Examensarbete
15 högskolepoäng, grundnivåAtt arbeta utifrån mål
- en kvalitativ studie om studie- och yrkesvägledares arbete mot mål gällande
den vida vägledningen.
To work based on goals
- a qualitative study of career counselors' work towards guiding goals.
Emma Björk
Katarina Petersson
Studie- och yrkesvägledarexamen 180hp Examinator: Mikael Ottosson Datum för uppsatsseminarium: 2018-05-31 Handledare: Magnus Persson SAMHÄLLE-KULTUR-IDENTITET
Sammanfattning
Studie- och yrkesvägledares arbete mot mål gällande den vida vägledningen skiljer sig åt kommuner och skolor emellan. Tidigare forskning visar på lyckade och mindre lyckade exempel på kvalité gällande den vida vägledningen. Syftet med denna uppsats är därför att få kunskap om hur studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen. Vi vill besvara följande frågeställning:
•
Hur erfar studie- och yrkesvägledarna arbetet med mål gällande den vida vägledningen?Metoden som valdes för att besvara frågeställningen var kvalitativ och empirin insamlades genom gruppintervjuer med studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor. För att analysera den insamlade empirin används begreppet mål: officiella mål, operationella mål och informella mål. Resultatet visar att de tre skolorna arbetar olika utifrån mål. På Skola 1 och Skola 2 finns nästintill obefintlig kunskap om de officiella målen och det finns heller inga operationella mål som initierats av chef på skolan. Detta har resulterat i att studie- och yrkesvägledare på Skola 1 på eget initiativ arbetar mot informella mål och sammanställer en plan för den vida studie- och yrkesvägledningen. På Skola 2 har de ideer om en eventuell plan för nästa termin. På Skola 3 har studie- och yrkesvägledarna kännedom om de officiella målen. De arbetar utifrån dessa tillsammans med sin närmaste chef samt med operationella mål gällande den vida vägledningen.
Förord
Vi vill tacka Magnus Persson för god vägledning i utförande samt sammanställande av denna uppsats, hans hjälp var oerhört värdefull för oss.
Vi vill också tacka de intervjupersoner som med både tid och engagemang ställde upp på gruppintervjuer och bidrog till att denna uppsats kunde genomföras.
Arbetsfördelning
Arbetet med studien har huvudsakligen skett i samarbete. Problemställning och syfte har arbetats fram gemensamt och de tre gruppintervjuerna har även de utförts tillsammans. Transkriberingen har gjorts av en av författarna. Forskning och teori har lästs på varsitt håll men författats tillsammans med hjälp av ett gemensamt dokument som båda kunnat ta del av över internet men också genom återkommande möten. Resterande kapitel har sammanställts gemensamt då vi bor i samma stad och därför träffats regelbundet.
Innehållsförteckning
Sammanfattning
______________________________________________
3
Förord
______________________________________________________
4
Arbetsfördelning _________________________________________________________4Innehållsförteckning
__________________________________________
5
1. Inledning
__________________________________________________
7
1.1 Mål ________________________________________________________________7 1.2 Vid vägledning _______________________________________________________8 1.3 Syfte och frågeställning ________________________________________________82. Tidigare forskning
__________________________________________
9
2.1 Gemensamma framgångsfaktorer _________________________________________9 2.2 För höga mål? ________________________________________________________10 2.3 Styrning och ansvar ___________________________________________________11 2.4 Studie- och yrkesvägledarnas uppfattning __________________________________12 2.5 Sammanfattning ______________________________________________________13
3. Teoretiska utgångspunkter
___________________________________
14
3.1 Syftet med mål _______________________________________________________14 3.2 Olika typer av mål ____________________________________________________15 3.3 Sammanfattning ______________________________________________________164. Metod
_____________________________________________________
18
4.1 Metodval ____________________________________________________________18 4.2 Urval av undersökningsenheter __________________________________________19 4.3 Datainsamling ________________________________________________________194.4 Analysform __________________________________________________________20 4.5 Etiska ställningstaganden _______________________________________________20
5. Resultat
___________________________________________________
22
5.1 Mål ________________________________________________________________22 5.2 Ledare eller ”go gubbe” ________________________________________________26 5.3 Sammanfattning ______________________________________________________29
6. Analys
____________________________________________________
30
6.1 Officiella mål ________________________________________________________30 6.2 Operationella mål _____________________________________________________31 6.3 Informella mål _______________________________________________________32 6.4 Ledarskap- en påverkansfaktor ___________________________________________33 6.5 Sammanfattning ______________________________________________________337. Diskussion
_________________________________________________
35
7.1 Resultatdiskussion ____________________________________________________35 7.2 Metoddiskussion ______________________________________________________37 7.3 Teoridiskussion _______________________________________________________37 7.4 Förslag på vidare forskning _____________________________________________38Referenslista
_________________________________________________
39
Bilaga 1.
_____________________________________________________
41
Intervjuguide halvstrukturerad ______________________________________________41
1. Inledning
På de gymnasieskolor vi fått insyn i under utbildningen till studie- och yrkesvägledare har vi uppmärksammat att studie- och yrkesvägledares arbete med den vida vägledningen skiljer sig åt skolor emellan, så visar även de rapporter vi tagit del av. I vissa organisationer är målen för den vida vägledningen otydliga, i andra existerar de knappt. Om det saknas mål kan inte arbetet följas upp. Utan mål och uppföljning blir studie- och yrkesvägledningens kvalité i arbetet med att ge eleverna vägledning inför framtida studie- och yrkesval, svår att mäta. Styrdokument, lagar och förordningar, det vill säga de officiella målen, visar att politiker har goda intentioner med studie- och yrkesvägledningen i gymnasieskolan. Att arbetet med studie- och yrkesvägledning genomförs är huvudmannens ansvar och ska ske i linje med de officiella målen. Huvudman har enligt Sveriges kommuner och landsting (SKL 2013) stor frihet att välja hur verksamheten utformas. Detta leder till att mål och riktlinjer gällande studie- och yrkesvägledningen kan se olika ut i kommuner och på skolor.
Rektorn har enligt läroplanen och på huvudmannens uppdrag ansvar för att ”studie- och yrkesvägledningen organiseras så att eleverna får information om och vägledning inför de olika val som skolan erbjuder och inför val av framtida utbildning och yrke” (Skolverket 2011,16). I läroplanen finns riktlinjer för lärarnas samt rektorns ansvar, men när det gäller studie- och yrkesvägledare finns inga riktlinjer. (Skolverket 2011, 14). Vi vill därför i denna studie ta reda på hur studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen.
1.1 Mål
Det finns enligt Christensen et. al (2012, 113) tre dimensioner på mål i offentlig sektor
Officiella mål, Operationella mål och Informella mål. Officiella mål är de generella målen för verksamheten som kan uppfattas som svävande och otydliga. Operationella mål är konkreta mål som skapas för att utforma och styra verksamheten i riktning mot de officiella målen. Vidare är de informella målen mål som ofta är outtalade, kommer från kultur och tradition
och har skapats under lång tid av antingen ledningen själva eller de anställda. Informella mål kan, om de får för stor plats, underminera de operativa- eller officiella målen (ibid).
1.2 Vid vägledning
När studie- och yrkesvägledning beskrivs används vanligen två begrepp: vid vägledning samt snäv vägledning. Snäv vägledning är den vägledning studie- och yrkesvägledaren ger, i huvudsak vid ett personligt möte. Syftet med vid vägledning är att utveckla elevers självkännedom men också att utöka elevers kunskaper för att kunna ta välgrundade beslut gällande framtida studie- och yrkesval. Exempel på aktiviteter i vid vägledning är
gruppvägledning, studiebesök samt undervisning gällande arbetsliv och yrken (Skolverket 2013, 11). Vid vägledning ska integreras under hela skoltiden, där studie- och
yrkesvägledaren arbetar som stöd för övriga i organisationen (Skolverket 2013, 29-30). Fokus i studien är den vida vägledningen och är det som syftas på när studie- och yrkesvägledning nämns.
1.3 Syfte och frågeställning
Syftet med studien är att få kunskap om hur studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen. Vi vill besvara följande frågeställning:
2. Tidigare forskning
I detta kapitel berörs forskning som rör mål och styrning angående studie- och
yrkesvägledares arbete med den vida vägledningen i gymnasieskolan, vilket är i linje med syftet för studien.
Forskningen presenteras utefter följande rubriker: Gemensamma framgångsfaktorer, För höga mål?, Styrning och ansvar, Studie- och yrkesvägledarnas uppfattning samt
avslutningsvis Sammanfattning.
2.1 Gemensamma framgångsfaktorer
Sveriges kommuner och landsting (SKL 2013, 6) har i rapporten Framtidsval och arbetsliv, som prioriterar frågan som berör unga till arbete, besökt 10 kommuner som arbetar med studie- och yrkesvägledning systematiskt i skolan, där den gemensamma nämnaren är att de har höga ambitioner med arbetet kring vägledning. Även om kommunerna valt att organisera arbetet med studie- och yrkesvägledning på olika sätt kan SKL se likheter hur de arbetar. En av de mest avgörande framgångsfaktorer är att skolorna utgår från elevernas behov och intresse och SKL ser också att ledarskapet i de olika organisationerna avgör vad resultatet blir (ibid).
Gemensamma styrkor som observerats hos skolorna är till exempel att de har politiska mål med verksamheten och att det finns tydliga arbetsplaner där det också finns ett krav på återrapportering. Det finns gemensamma metoder och arbetsmaterial som studie- och
vägledarna arbetar tillsammans med. Organisationen utvecklas genom att hitta nya arbetssätt där både studie- och yrkesvägledare och rektor har tid avsatt för att genomföra utvecklingen (ibid).
Forskningen är relevant för studien och ger möjlighet att jämföra i vilken utsträckning skolorna som undersökts arbetar utifrån officiella mål vilket de i forskningen ovan beskriver som en av de gemensamma styrkorna med den vida studie- och yrkesvägledningen.
Att arbetet med studie- och yrkesvägledningen genomförs är huvudmannens ansvar och detta sker i linje med de officiella målen det vill säga skollag, läroplan etc. Men huvudman har också enligt SKL stor frihet att välja hur verksamheten utformas för att nå de officiella målen. Många kommuner tar upp behovet av ”tydliga, uppföljningsbara mål och riktlinjer som konkretiserar och anpassar de nationella målen till den egna verksamheten” (SKL 2013, 23).
Faktorer för mål som tas upp som viktiga. Utdrag ur rapporten:
•
Målen är politiskt beslutade.•
Det finns rutiner för hur målen följs upp.•
Mål och riktlinjer drar åt samma håll och skapar möjlighet för samverkan mellan skolformerna.•
Ansvarsfördelningen mellan verksamheter och personalgrupper är tydlig.•
Tid avsätts för att förankra och implementera mål och riktlinjer i hela organisationen (SKL 2013, 24).Ett exempel ur rapporten är Kungsbacka, där rektor, lärare och studie- och yrkesvägledare arbetar tillsammans för att göra arbetsplaner för varje skola där studie- och yrkesvägledarens roll är att vara ett stöd i processen (SKL 2013, 25).
Det är relevant att jämföra SKL:s rapport, för att ställa det i relation till hur de skolor som undersökts i studien arbetar utifrån de framgångsfaktorer som SKL:s undersökning visar, där bland annat politiskt förankrade mål är en gemensam styrka.
2.2 För höga mål?
Lovén (2015, 31) tar i Karriärvägledning- en forskningsöversikt upp målstyrning.
“Här konstateras bland annat med utgångspunkt i forskning och Skolinspektionens senaste granskning av studie- och yrkesvägledningen i Sverige att svensk skolvägledning inte kunnat förverkliga de högt ställda målen” (Lovén 2015, 19).
Lovén menar att målen anger en riktning för verksamheten och att de som arbetar operativt är de som bäst vet hur man kan ta sig till målet. Han tar även upp att en förutsättning för att arbetet ska fungera är att alla tar sitt ansvar och att handlingar utvärderas i förhållande till målen (Lovén 2015, 31).
”Det som sker beträffande vägledning inom grund- och gymnasieskolan, främst i vid
bemärkelse, är att verksamheten inte prioriteras vare sig av huvudman, oftast kommunen, eller ansvarig person på nästa nivå, oftast rektor.” (Lovén 2015, 31).
Lovén skriver också att det i flera utvärderingar uttrycks att man litar på att studie- och yrkesvägledaren ”gör det som ska göras” (ibid). Det finns ingen klar bild av vad som sker på lokal nivå och inte heller på nationell nivå. Detta för att det inte görs någon uppföljning, kunskap saknas, vilket lett till att rollen som studie- och yrkesvägledare riskerar att bli ensam. Lovén (2015, 32) menar att de officiella målen för studie- och yrkesvägledning är för höga när stöd för att nå dem saknas och han anser därför att det finns två vägar att gå. Målen bör sänkas eller så behöver det ges bättre förutsättningar för att kunna uppnå målen. Han tar också upp att det finns exempel på de kommuner som tar sitt ansvar men att dessa är få (ibid). Alvesson & Svenningson (2012, 20) tar upp att det i offentliga organisationer ofta saknas påtryckning att vara effektiva. I dessa organisationer antas att de officiella målen för organisationen är centrala och att verksamheten agerar och gör aktiviteter för att nå målen. Offentliga organisationer försöker med otaliga reformer och strategier förbättra verksamheten men får sällan önskat resultat. De uppsatta målen värdesätts inte av organisationen och
uppfattas ofta som otydliga och vaga.
Även denna forskning är relevant då en förutsättning för att arbetet ska fungera är att alla tar sitt ansvar samt att handlingar utvärderas i förhållande till målen, vilket är intressant att utvärdera utifrån syftet med studien.
2.3 Styrning och ansvar
”Enligt skollagen skall i den kommunala skolplanen särskilt framgå de åtgärder som
dessutom vid varje skolenhet finnas en arbetsplan. Innebörden av detta är att syoverksamheten skall styras i skolplan och arbetsplan, och att läroplanerna tillsammans med dessa lokala styrdokument skall ge en totalbild av hur studie- och yrkesvägledningsverksamheten i en kommun är organiserad och hur den skall bedrivas” (Nilsson 2010, 188-189).
Enligt Nilsson är styrningen av skolans studie- och yrkesvägledning på kommunal nivå, men ansvaret lämnas ofta över till skolornas rektorer. Detta resulterar i skillnader kommuner emellan, men också skolor emellan (Nilsson 2010 ,196). Studie- och yrkesvägledningen värderas olika, och även innehållet tycks variera, vilket ofta är beroende av intresse hos ledningen på skolan (Nilsson 2010,185). Kritik mot skolans studie- och yrkesvägledning ledde till att Regeringen 2005 gav Skolverket i uppdrag att utvärdera hur skolans studie- och yrkesvägledning genomförs samt organiseras. Denna undersökning gjordes med hjälp av enkäter till alla kommuner i landet och redovisades i rapporten: Utvärdering av vägledning inom det offentliga skolväsendet (ibid). I rapporten framkommer det exempelvis att:
“Kommunernas styrning av vägledningen är oftast svag och utvärderingar av verksamheten är sällsynta. Vägledarnas villkor är mycket olika i kommunerna och det finns skiftande åsikter om vilka uppgifter vägledarna skall ha” (Skolverket 2005, 2).
I ovanstående undersökning framkommer det att vem som ansvarar för studie- och yrkesvägledningen resulterar i skillnader kommuner emellan och därigenom sättet skolor arbetar på, vilket är relevant för att svara på syftet med uppsatsen.
2.4 Studie- och yrkesvägledarnas uppfattning
SYV- barometern (2013) är en undersökning som genomförs vartannat år och samlar då in nationell och regional kunskap kring arbetssituationen för studie- och yrkesvägledare.
Undersökningen har också som syfte att att undersöka huvudmäns och skolors måluppfyllelse och utvecklingsbehov kring studie- och yrkesvägledning (Skolsamverkan u.å). Deliér et al. (2017, 19) tar upp undersökningen som den mest heltäckande som genomförts och som riktar sig till studie- och yrkesvägledare och deras syn på situationen kring studie- och
yrkesvägledning. Vid undersökningen 2013 skickades en online-enkät ut till 1385 studie- och yrkesvägledare i Sverige där 57 procent svarade på frågorna. Vid frågor kring styrningen av studie- och yrkesvägledningen på både huvudmanna- och skolenhetsnivå uppgav över 60 procent att de inte kände till eller var medvetna om det existerade några formulerade mål för verksamheten (Deliér et al. 2017, 19). De upplevde inte heller, enligt svaren, att andra i organisationen var medvetna om vilka mål som fanns för verksamheten kring studie- och yrkesvägledning. När det gällde uppföljning och utvärdering fanns, enligt majoriteten av studie- och yrkesvägledarna, inget hållbart system som genomsyrade organisationen. Vid frågor om samarbete kring studie- och yrkesvägledningen tyckte endast 5 procent av studie- och yrkesvägledarna att rektorerna i kommunen arbetade aktivt med studie- och
yrkesvägledning (ibid).
Denna kvantitativa undersökning kan användas för att jämföra hur studie- och
yrkesvägledare nationellt upplever arbetssituationen kring mål, med studiens kvalitativa empiri.
2.5 Sammanfattning
Den tidigare forskning som presenterats i detta kapitel tar upp exempel på kommuner som arbetar på ett fungerande och systematiskt sätt med mål för den vida vägledningen. I kapitlet finns också exempel på vilka utmaningar som finns på området där mål och styrning skiljer sig åt. I den tidigare forskningen tas också en enkätundersökning upp om hur studie- och yrkesvägledare nationellt uppfattar situationen kring vägledning. Den visar att det inte finns en medvetenhet om mål gällande verksamheten varken från studie- och yrkesvägledarna själva eller övriga i organisationen.
Då det förekommer kunskapsluckor när det gäller studie- och yrkesvägledares uppfattning gällande mål och styrning på gymnasiet är förhoppningen att den insamlade empirin ska bidra med kunskap i frågan.
3. Teoretiska utgångspunkter
Organisationsteori är en samlingsbenämning för teorier som berör organisationer. Syftet med dessa teorier är att förklara, analysera samt förstå organisationer (Bruzelius & Skärvad 2017, 23). Inom organisationsteori är Mål ett begrepp vi avser använda som stöd vid analys av det empiriska materialet då syftet med studien är att få kunskap om hur studie- och
yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen.
Detta kapitel presenteras utefter följande rubriker: Syftet med mål, Olika typer av mål samt Sammanfattning.
3.1 Syftet med mål
Mål uttrycker vad som är viktigt för verksamheten och talar om för omvärlden vart organisationen strävar. Fasth (2011, 17) menar att ledningens viktigaste uppgift är att fastställa de långsiktiga målen. Mål påverkar hur de anställda agerar.
Enligt Fasth är det även viktigt att regelbundet prata om verksamhetens mål. Är målen kända vet personalen vart de är på väg, målen blir en referenspunkt att förhålla sig till. Det blir då lättare att agera då oförutsedda händelser sker. Är målen outtalade finns risk att det skapas egna tolkningar, vilket kan leda till att beslut fattas på felaktiga grunder (Fasth 2011, 18). ”Om ni inte vet vart ni vill, är risken stor att ni spenderar mycket energi på att springa fortare, men utan att gå i mål” (Fasth 2011, 17). Studier inom målsättning visar att höga, specifika mål leder till ett bättre resultat än lätta, otydliga mål med förmaningen i
organisationen att människor ska ”göra sitt bästa” (Locke 2006, 265-268). De mål som sätts påverkar enligt Locke de anställdas motivation och prestation. Känslor av framgång på arbetsplatser sker i den utsträckning som människor ser att de kan växa och möta
arbetsutmaningar genom att uppnå mål där målen uppfattas som viktiga och meningsfulla (ibid). En del hävdar att mål är det enda sättet att få saker gjorda (Forslund 2013, 36).
Fördelar med att ha mål är; Riktning: Syftet med mål är att i valsituationer veta i vilken riktning man ska gå, vilket Roos et. al (2004, 75) uttrycker som en av de viktigaste
anledningar med att ha mål. Begränsningar: Abrahamsson & Andersen (2014 ,174) tar också upp att fördelen med mål är att de begränsar verksamheten så att man inte utövar handlingar som inte är av värde. Legitimering: Bra formulerade mål ger också en legitimitet vilket ger större möjlighet att skaffa resurser och stöd från omvärlden. Ett legitimt mål accepteras av omgivningen (Forslund 2013, 36). Effektivitet: Graden av måluppfyllelse är ett sätt för en organisation att mäta om sättet de arbetar på är effektivt (Forslund 2013, 36). Motiverar människor: Likt som Fasth (2011, 17) tar Abrahamsson & Andersen (2014, 174) upp mål som motivationsfrämjande. Organisationsprincip: Tydliga, bestämda mål bör i de flesta fall leda till att verksamheten struktureras för att uppfylla målen vilket leder till att
”organisationsstrukturen blir en rationell, logisk konsekvens av målen” (Abrahamsson & Andersen 2014, 175).
Forslund (2013, 36) tar upp vissa delar som kan vara negativt när det gäller mål. Att bli för fixerad vid mål kan begränsa på fel sätt och göra organisationen stelbent där konsekvensen blir att man blir blind för nya sätt att arbeta. En annan nackdel är en fixering vid mål kan resultera i att de som ska leva upp till målen blir stressade vilket kan ge prestationsångest som kan leda till att människor istället blir hämmade.
3.2 Olika typer av mål
Christensen et. al (2012) har författat en lärobok i organisationsteori med fokus på offentlig sektor där det nämns tre olika sätt att definiera mål: officiella mål, operationella mål och informella mål (Christensen et. al 2012, 103).
Officiella mål betraktas som generella som pekar ut riktlinjer för verksamheten och ger en bred ram för de aktiviteter som ska verkställas. Regeringens mål och beskrivning av att ”Gymnasieskolan ska ge eleverna en god grund för yrkesverksamhet eller för vidare studier” (Regeringskansliet 2016) kan betraktas som ett officiellt mål. Officiella mål kan i vissa fall uppfattas som utopier, formulerade för det goda samhället (Christensen et. al 2012, 103).
”Officiella mål kan vara inriktade mot att få bred legitimitet och uppslutning för en offentlig sektor, från både interna och externa aktörer, men kan också vara typiska för organisationer som befinner sig i en tidig fas och inte har ”satt sig” ännu, som reorienterar sig eller som har
problem med kunskapsgrunden för sin verksamhet” (Christensen et. al 2012, 103).
Operationella mål beskrivs som mer konkreta, detaljerade och tydliga och upprättas för att utforma verksamheter i riktning mot de officiella målen och som kan användas för att skapa organisationen och dess medlemmar (Christensen et. al 2012, 103). Målen tydliggör vilka uppgifter som behöver göras men också vilken grupp eller personal som ska prioriteras för att uppnå målet (ibid). Ofta måste offentliga organisationer välja vilka operationella mål de ska fokusera på eftersom resurser tenderar att vara begränsade. Officiella mål och operationella mål kan därför vara olika. En orsak till att de kan se olika ut kan vara att de officiella målen blir orealistiska i förhållande till de resurser som finns i verksamheten (Abrahamssom & Andersen 2014, 175).
Informella mål existerar ofta i verksamheter och uppstår av olika anledningar. De kan både uppkomma nedifrån i organisationen men också från ledningen (Christensen et. al 2012, 113). Informella mål kommer ofta från kultur och tradition som skapats under lång tid. Det kan komma ifrån ”arbetarkollektivet” och gruppers sociala normer och värderingar.
”Det kan till exempel finnas informella signaler om att prioritera särskilda offentliga uppgifter eller klientgrupper starkare, eller informella krav på att utöva mer godtycklighet vid
behandlingen av särskilda frågor utifrån ett regelverk” (Christensen et. al 2012, 103).
Informella mål kan undergräva de officiella och operationella målen (Christensen et. al 2012, 113).
3.3 Sammanfattning
I kapitlet har de teoretiska begrepp som är relevanta för att förklara den insamlade empirin presenterats. Begreppet mål ska användas för att förstå hur studie- och yrkesvägledarna på
skolor som har tydliga mål uppfattar sitt arbete, men också för att kunna förstå vad det innebär för de som inte arbetar mot tydliga mål. Det finns olika nivåer gällande mål: officiella-, operationella- och informella mål, vilka har olika betydelse i organisationer. Officiella mål är ofta generella och kan upplevas okonkreta men ger en känsla för vart ledningen vill medan operationella mål är tydligare och utgår ifrån de officiella målen. Informella mål kan skapas av arbetskollektivet själva och underminera de formella målen. För att förstå hur skolorna arbetar med mål på olika nivåer och hur det påverkar används mål som huvudbegrepp.
4. Metod
I detta kapitel följer en redogörelse för de metoder som använts för att besvara uppsatsens frågeställningar. Metodvalet för att besvara frågeställningen var kvalitativ med
gruppintervjuer då det ansågs kunna ge goda möjligheter till att uppnå önskad kunskap. Metoden valdes med avsikt att få kunskap om hur studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen.
Kapitlet inleds med Metodval, sedan följer Urval av undersökningsenheter, Datainsamling, Analysform samt Etiska ställningstaganden.
4.1 Metodval
För att besvara frågeställningen valdes kvalitativ metod då avsikten var att få tät information samt att hitta variationer. Datainsamlingen gjordes genom gruppintervjuer för att få fram de kollektiva åsikterna kring arbetet mot mål med den vida vägledningen (Larsen 2009, 85). Ambitionen var att få dem att beskriva sin vardag och då få fördomsfria beskrivningar om arbetet mot mål, deras så kallade livsvärld (Kvale & Brinkmann 2009, 44).
Enligt Larsen är det lättare att säkerställa god validitet i kvalitativa undersökningar då intervjupersonen kan tala fritt samt upprepa alternativt förklara sig vid eventuella missförstånd (Larsen 2009, 27). Det fanns en medvetenhet att risken med en kvalitativ undersökning är att intervjupersonerna kan bli påverkade av intervjuaren, att
intervjupersonerna svarar vad de tror att intervjuaren vill höra, den så kallade intervjueffekten (Larsen 2009, 27). Övertygelsen var dock att beslutet att utföra gruppintervjuer minimerade denna risk, då det förmodades att de skulle känna sig tryggare med kollegor i samma situation. Förhoppningen var att deltagarna genom gruppintervjuer skulle komplettera varandra samt vara varandras stöd i att minnas, vilket inte hade varit möjligt vid enskilda intervjuer (Larsen 2009, 85).
Det fanns också en medvetenhet om att efterarbetet vid en kvalitativ undersökning, där det saknas färdiga svarskategorier, kan vara tidskrävande (Larsen 2009, 84).
4.2 Urval av undersökningsenheter
Då avsikten var att utföra gruppintervjuer valdes studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor i Hallands län som samtliga har 3 eller fler studie- och
yrkesvägledare. Urvalet var godtyckligt då vissa kriterier skulle uppfyllas (Larsen 2009, 77). En av dessa kriterier var att det skulle vara en gymnasieskola då det var det som avsågs undersökas. Ett annat kriterie var att enheterna skulle vara geografiskt nära för att underlätta undersökningen.
4.3 Datainsamling
Studie- och yrkesvägledarna på gymnasieskolorna hade cirka en vecka före gruppintervjuerna fått information om det ämnesområde som skulle undersökas för att kunna förbereda sig. Gruppintervjuerna inleddes med en presentation av de etiska principer som följdes, varpå deltagarna fick frågan om de godkände att intervjun spelades in. Deltagarna på en av gruppintervjuerna fick även frågan om de godkände att intervjun filmades. Detta för att lättare kunna särskilja vilken enhet som sa vad, där vi båda deltog som intervjuare. Samtliga deltagare godkände inspelning samt filmning.
Gruppintervjun var halvstrukturerad med en så kallad intervjuguide, vilket innebar att det som stöd under intervjun, fanns en lista med frågor (se bilaga 1).Vid en halvstrukturerad intervju får alla informanter samma huvudfrågor men följdfrågor ställs utifrån vad informanten svarar (Kvale & Brinkmann 2009, 43). Med hjälp av intervjuguiden kunde deltagarna styras in på rätt ämne för att få de frågor som krävdes för undersökningen besvarade (Larsen 2009, 84). Intervjuguiden i detta fallet, bestod av tre huvudfrågor som utgick från frågeställningarna, där samtliga också hade ett antal följdfrågor. Risken vid en intervjuguide är att informanterna på de olika skolorna inte svarar på exakt samma frågor då de talar fritt, vilket kan göra det svårare att jämföra svaren (Larsen 2009, 84).
Båda författarna deltog vid samtliga intervjuer, en fick sedan ansvar för att gruppintervjuerna transkriberades.
Intervjupersonerna var till stor hjälp och bidrog till tillräckligt med material för att kunna sammanställa ett resultat.
4.4 Analysform
För att bearbeta det empiriska materialet användes en innehållsanalys med avsikt att
identifiera likheter, olikheter eller mönster. (Larsen (2009, 101). Som stöd gjordes en matris för att få en översiktsbild av informationen men också för att kunna reducera materialet till det som krävdes för att besvara frågeställningen (se bilaga 2). Den matris som gjordes innebar att alla enheter placerades på vänster sida av ett ark och de teman som var i fokus placerades längs arkets översta linje. Svaren fylldes sedan i där emellan. Enligt Larsen (2009, 97) får man på detta sätt en överblick vilket gör det lättare att jämföra intervjupersonernas svar.
4.5 Etiska ställningstaganden
Det togs vid samtliga intervjutillfällen hänsyn till de etiska principer som råder inom humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning. Syftet med dessa principer är att de ska fungera som en typ av förhållningsregler mellan forskare och intervjudeltagare.
Genom att informera intervjudeltagarna om uppsatsens syfte samt deltagarnas roll i processen togs det hänsyn till informationskravet. Deltagarna fick information om att deras deltagande var frivilligt samt att de hade rätt att avbryta sin medverkan om så önskades, närhelst de ville. De fick även information om att den insamlade empirin endast skulle användas i syfte att sammanställa uppsatsen (Vetenskapsrådet 2002, 7-8).
Hänsyn togs till samtyckeskravet genom att intervjudeltagarna informerades om att de själva har rätt att bestämma över sitt deltagande. De informerades om att de närsomhelst har rätt att avbryta sin medverkan utan att det på något sätt kan påverka dem negativt
Konfidentialitetskravet handlar om att alla deltagare i en undersökning ska ges största möjliga anonymitet samt att uppgifter om dem ska förvaras på en sådan plats att obehöriga inte kan få tillgång till dessa. Vid intervjutillfällena, men även i det mail de fick innan deltagandet, fick de information om att deras svar kommer tilldelas fiktiva namn. Deltagarna informerades om att det som sägs under gruppintervjun inte ska användas utanför gruppen, på ett sådant sätt att det blir kränkande för den deltagaren som sa det. Då dessa gruppintervjuer inte innehöll etiskt känsligt material, utan snarare material som med fördel kan användas studie- och
yrkesvägledare emellan, togs bedömningen att ingen förbindelse om tystnadsplikt var nödvändig (Vetenskapsrådet 2002, 12).
Deltagarna informerades om att de uppgifter om deltagare som eventuellt framkommer under intervjun, endast kommer användas i syfte att sammanställa uppsatsen. Uppgifterna kommer inte att användas på något annat sätt. Genom att informera om detta togs det hänsyn till nyttjandekravet (Vetenskapsrådet 2002, 14).
5. Resultat
Avsikten med intervjuerna var att besvara frågeställningen: Hur erfar studie- och yrkesvägledarna arbetet med mål gällande den vida vägledningen?
Följande resultat indelades tematiskt utefter följande rubriker: Mål- Kännedom om politiska mål, Struktur- mål och strategi, Aktiviteter på eget initiativ, Ledare eller ”go gubbe” och avslutningsvis Sammanfattning.
5.1 Mål
5.1.1 Kännedom om politiska mål
Vid frågan om hur väl studie- och yrkesvägledarna känner till de politiska, övergripande målen för gymnasiets arbete gällande den vida vägledningen, uppfattas svaren från Skola 1 som otydliga och svävande. De vet att det finns mål, men de kan inte ge några exempel. Det framkommer också att de politiska målen bara varit uppe på agendan vid något enstaka tillfälle men inte på ett kontinuerlig plan.
”Vi har ju den där verksamhetsplanen, den är ju gemensam för hela Utbildnings- och arbetsmarknadsförvalningen. Verksamhetsmålen är ju liksom målen för hela UAF, alltså de politiska målen. Den gäller för Barn- och ungdomsförvaltningen med kanske?” (Skola 1).
På Skola 2 finns ingen kännedom om de politiska målen gällande vid vägledning mer än att de vet att det finns.
”Det kom en ny rapport kring studie- och yrkesvägledningen för tre- fyra år sedan där vi skulle ha synpunkter och så, men de är ett antal år sedan” (Skola 2).
De övergripande målen diskuteras inte på Skola 2 i dagsläget med någon chef eller vid något möte, enligt vad studie- och yrkesvägledarna kommer ihåg. De två studie- och yrkesvägledare
som är relativt nya i organisationen fick inte någon information om de officiella målen då de anställdes.
Skola 3 har varje höst en förmiddag där de får samlad information om vad politikerna i kommunen har för mål med verksamheten gällande hela skolan. De får också reda på vad förvaltningen kommer jobba vidare med och vad utbildning i kommunen ska mynna ut i. Detta arbetas vidare med på skolan som helhet men också på avdelningsnivå samt följs upp, vilket gör målen mer levande än på Skola 1 och Skola 2.
”Ja det är klart att vår chef sen undrar hur vi arbetar vidare med detta. Han redovisar ju för politikerna hur det ser ut och vad vi har gjort och så. De undrar ju hur det gick med den här syvstrategin, så det följs ju upp” (Skola 3).
5.1.2 Struktur- mål och strategi
På Skola 1 och Skola 2 finns inga operationella mål gällande den vida vägledningen. En av de nyanställda studie- och yrkesvägledarna på Skola 2 säger:
”I kommunen jag jobbade innan, där hade de en ny skolchef som skulle dra igång något nytt och då gjordes en tydlig syvstrategi för kommunen där det var tydliga mål för varje verksamhet. Här är jag inte så insatt i vad det finns skrivet, eller om det finns några mål vi ska jobba
emot”(Skola 2).
Eftersom det inte finns några operationella mål på Skola 1 och Skola 2 finns det heller ingen långsiktig strategi för att leva upp till de officiella målen.
På Skola 3 finns ett strategidokument med operationella mål som är framtaget av politiker på förvaltningen, för god studie och yrkesvägledning. Detta dokument gäller samtliga skolor i kommunen såväl grundskola, gymnasiet och vuxenutbildningen. Det startade med att
kommunen 2016 gjorde en workshop gällande den vida vägledningen med politiker, rektorer, studie- och yrkesvägledare, där det framkom att vägledningen inte fungerade som
”Efter denna utredningen så fick huvudmännen och rektorerna lite på fingrarna för de var inte så insatta i den här vida vägledningen, alla förlitar sig på att syv gör ett bra jobb, men det är ju inte det som är grejen” (Skola 3).
Efter workshopen fick en arbetsgrupp på förvaltningen uppdraget att ta fram mål för den vida vägledningen och en strategi. De studie- och yrkesvägledare på Skola 3 som deltar på
gruppintervjun är under diskussionen överens om att strategin är viktig.
”Jag tror att den har en tyngd, eftersom den kommer uppifrån. Och varje rektor har ju gjort planer, det hade nog inte gjorts om det inte fanns en tyngd i det” (Skola 3).
”Det är en tyngd i att politikerna har gett i uppdrag, politikerna vill alltid veta vad som händer. Därför har folk fått lite fart. Studie- och yrkesvägledningen kommer numera finnas på det systematiska kvalitetsarbetet från förvaltningen” (Skola 3).
Studie- och yrkesvägledarna anser dock att de själva kunde varit en större del i att sätta upp målen samt att ta fram strategin, detta med tanke på att studie- och yrkesvägledarna är delaktiga i att uppfylla målen samt att de har kunskapen i ämnet.
Varje rektorsenhet har uppdraget att utifrån strategin göra en plan utifrån det program de ansvarar för. Detta ska enligt studie- och yrkesvägledarna sedan följas upp kontinuerligt på alla nivåer. De upplever att det är lite olika från rektor till rektor hur långt de har kommit med att arbeta med strategin. Vissa studie- och yrkesvägledare upplever att planen följs och
arbetas med kontinuerligt i ett samarbete mellan rektor, lärare och studie- och yrkesvägledare. Andra kommenterar att den inte syns på deras program. Men det är ändock tydligt vart de strävar och vad de har för mål, samt att de är på väg framåt.
5.1.3 Aktiviteter på eget initiativ
Då det på Skola 1 saknas riktlinjer från chefen gällande den vida studie- och
yrkesvägledningen har studie- och yrkesvägledarna själva tagit fram ett årshjul. Detta årshjul följer de för att inte missa viktiga aktiviteter som ska göras med eleverna. De upplever själva att årshjulet är otydligt i dagsläget men också osynligt för övriga på skolan.
”I det här årshjulet är det lite vad man gör varje månad. Det kanske är att i december går vi ut och informerar om de individuella valen för trean till exempel, i november åker vi till Lunds Universitet. Så där finns ju med vad vi gör i vissa årskurser vissa månader men det är inte riktigt den tydligheten” (Skola 1).
Studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 har nu själva satt igång med en revidering av sitt årshjul där de skapar tre nya paket för att tydligt kunna visa elever och föräldrar vad de kan förvänta sig för vägledning på skolan, men också till kollegor/lärare för att tydliggöra sin roll. De upplever själva en brist och otydlighet i sitt nuvarande sätt att arbeta och vill ha tydligare mål. När de får frågan varför de gör den förändringen svarar en av dem:
”Dels för att vi vill stärka studie- och yrkesvägledningen. Det kan vara på föräldramöten eller när vi är ute med elever, att vi kan visa på att det här är studie- och yrkesvägledningen på vår skola. Vi vill kunna säga- ja men går du på skolan så får du detta år ett, år två får du detta. Så det ska vara paket som vi kallar det för” (Skola 1).
Ett tredje argument till deras nya plan är:
”Vårt tredje paket handlar ju om utåt arbetslaget, lärarna. Vad vi ser är att vi till exempel skulle kunna involvera studie- och yrkesvägledning i matten eller svenskan men alla kanske inte gör det och det kanske vi skulle kunna säga att alla borde göra. För att involvera dem i den vida vägledningen” (Skola 1).
De tar också upp att de vill göra detta för att kunna frigöra tid och för att kunna jobba tillsammans som ett team där alla jobbar lika.
”Jobbar vi mer likt kan vi ju hjälpas åt på ett annat sätt” (Skola 1).
På Skola 2 talar de också om att de har ett årshjul med vilka aktiviteter de ska göra i den vida vägledningen. Det är från början framtaget av en av de studie- och yrkesvägledarna som jobbat längst, som tillsammans med en dåvarande kollega och sin dåvarande chef arbetat fram årshjulet. Inte heller detta dokument är något som andra tar del av utan är precis som på Skola 1 deras egna checklista.
”Vi har rutiner som är beprövade och vi har det här årshjulet och vi har bra aktiviteter och grejer som händer under hela året. Så länge vi följer detta och utvärderar aktiviteterna så tycker jag det är ett sätt att mäta att man gör ett bra jobb” (Skola 2).
Skola 2 har också en del nya tankar att börja jobba mer med gruppvägledning och de har också ambitionen att sitta ner med chefen och lyfta fram önskemål om nya sätt att arbeta. Dock finns ingen tydlig strategi gällande den vida vägledningen eller någon sådan på gång i dagsläget, varken på eget initiativ eller från chefen.
På Skola 3 jobbar de dels tillsammans med sin närmsta chef utifrån målen med den vida vägledningen som bygger på den övergripande strategin. Det kan till exempel handla om hur de ska utveckla sitt arbete med eleverna i årskurs 2 eller liknande. De jobbar även
tillsammans med rektorer och arbetslag på de olika programmen där alla enheter ska göra en egen handlingsplan för sin verksamhet som bygger på den övergripande strategin. Även här kan vissa av studie- och yrkesvägledarna känna att de inte alltid blir inblandade utan bara får en uppgift som arbetslaget tagit beslut om men som de inte varit med och bestämt.
Skola 3 har också, precis som Skola 1 och Skola 2, ett årshjul som beskriver vad som ska göras i varje årskurs under året. Men till skillnad från Skola 1 och Skola 2 är deras chef involverad i planen och den utgår från strategin för verksamheten.
5.2 Ledare eller ”go gubbe”
På samtliga skolor blir det tydligt att ledarskapet är en faktor studie- och yrkesvägledarna själva tar upp som påverkar deras arbete mot mål.
Studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 har gymnasiechefen som sin närmaste chef. Han står långt ifrån den operationella verksamheten och har enligt studie- och yrkesvägledarna själva, föga kunskap om målen för studie- och yrkesvägledning. Enligt studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 är chefen en frånvarande ledare vilket gör att han inte kan följa upp deras insatser. De ses på arbetsplatsträffar en gång per månad, vilket verkar vara mer sällan än de uttrycker att de skulle önska.
”Problemet här är att det är så stort, gymnasiechefen har oerhört många under sig. Chefen sa på ett APT- jag kommer inte kunna vara så närvarande. Vi kanske kan pratas vid cirka en gång i månaden. Vad tycker ni om det? Då kände jag direkt att jag är tveksam, för jag har aldrig haft en chef som jag träffat så lite, och jag är helt ny i min roll” (Skola 1).
“Ingen ger feedback. Visst, man kan ju få tack från elever eller föräldrar. Men det finns ingen som ger mig feedback- det här gjorde du bra, eller det här är inget du ska syssla med. Det behöver man, i synnerhet som ny” (Skola 1).
Då vi frågar studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 om chefen tar ansvar för att fördela arbetsuppgifterna så att eleverna får den vida studie- och yrkesvägledningen, blir svaret följande:
”Nej, sen jag började här har jag aldrig hört talas om det. Jag känner mig lost! Det finns inga ramar, på gott och ont. Det är flexibelt, men jag vet inte om jag gör rätt” (Skola 1).
Studie- och yrkesvägledarna på Skola 2 har en av skolans fem rektorer som sin närmaste chef. De uppfattar honom som en god kommunikatör som de kan diskutera såväl problem som vardagliga ärenden med. Men enligt studie- och yrkesvägledarna fattar chefen sällan beslut när det gäller arbetet gällande den vida vägledningen.
“En tydlig känsla när man kommer hit är att det är väldigt kollegialt, det är inte en rektor som styr över alla andra, som hierarki, utan här är man kollegor med varandra” (Skola 2).
Enligt studie- och yrkesvägledarna på Skola 2 har de en chef som är intresserad av studie- och yrkesvägledning. Han ansvarar för vissa gymnasieprogram men också för studie- och
yrkesvägledningen på skolan. Men vid frågor som: tar rektorn ansvar att fördela arbetsuppgifterna så att eleverna får studie- och yrkesvägledning? blir svaret följande:
”Det som är gött med vår chef är att han har förtroende för vår kompetens. Han är intresserad av vägledning men han litar på att vi är de som är experter” (Skola 2).
”Jag vill vara chef för mig själv” (Skola 2).
Här menar studie- och yrkesvägledarna att chefen möjligtvis inte behöver delegera uppgifter, utan litar på att de gör sitt jobb.
”Vi har mycket att säga till om. Och jag gillar det, man måste gilla det för att jobba här. Det är samma med lärarna, rektorerna behöver inte gå in och prata med lärarna om att de ska delta i studie- och yrkesvägledning i vid bemärkelse för, för det första så vet dom det, och undrar dom nånting om det så säger dom ju till. Då tar vi ju tag i det då” (Skola 2).
Skola 3 berättar att alla studie- och yrkesvägledare i kommunen har samma chef. Han arbetar som rektor på gymnasiet och arbetar direkt under förvaltningschefen i kommunen gällande frågor kring vägledning. Enligt studie- och yrkesvägledarna på Skola 3 har de ett nära samarbete med sin chef i arbetet kring mål. De uttrycker att han är engagerad och insatt i såväl gymnasieprogrammen som eleverna. Att han dessutom har sitt kontor på samma plats, underlättar samarbetet ytterligare. Att ha en chef som är närvarande är viktigt menar studie- och yrkesvägledarna.
”Han sätter sig in i saker och visar ett intresse. Man får ett förtroende när han verkligen tar sig tid. Han är väldigt tydlig med vad som förväntas av oss och skulle jag inte göra ett bra jobb har jag förtroende för att han skulle säga det” (Skola 3).
Enligt studie-och yrkesvägledarna på Skola 3 tar deras chef ansvar för den vida studie- och yrkesvägledningen på skolan. Eftersom chefen och övriga rektorer tillsammans med förvaltningen har sammanställt en syvstrategi tar de numera ett större ansvar för studie- och yrkesvägledningen genom att utforma handlingsplaner gällande den vida vägledningen på varje gymnasieprogram.
”Studie- och yrkesvägledningen finns ju numera med i det systematiska kvalitetsarbetet från Förvaltningen. Och det klart, efterfrågade inte politikerna på Förvaltningen rektorerna- hur jobbar du på din enhet med detta? ja då var det en fråga som kunde prioriteras bort. Men nu är det något som politikerna efterfrågar” (Skola 3).
5.3 Sammanfattning
Resultatet visar att de tre skolorna arbetar olika utifrån mål. På Skola 1 och Skola 2 finns nästintill obefintlig kännedom om målen för verksamheten. På Skola 3 har studie- och yrkesvägledarna kännedom om de politiska målen. De arbetar utifrån dessa tillsammans med sin närmaste chef, med operationella mål och har en tydlig strategi för hur skolan ska arbeta med den vida vägledningen.
På alla tre skolor finns ett årshjul som tagits fram på eget initiativ, med aktiviteter som ska genomföras under året.
Skola 1 uttrycker själva ett behov av en tydligare strategi som kan användas både internt och externt för att förklara vad som kan förväntas av studie- och yrkesvägledarna och deras roll på skolan. De har därför själva börjat utforma en handlingsplan. Skola 2 har även de diskuterat nya aktiviteter de vill göra men har ännu inte agerat.
Studie- och yrkesvägledarnas närmaste chef arbetar på olika sätt i skolorna, där det på Skola 3 finns en närvarande chef som arbetar aktivt mot mål och som följer upp deras arbete. På Skola 1 är chefen frånvarande och arbetar inte mot mål när det gäller den vida vägledningen och har föga kontroll på hur studie- och yrkesvägledarna arbetar. På Skola 2 finns en
tillgänglig chef. Han har dock få krav på studie- och yrkesvägledarna och förväntar sig att de “gör jobbet”.
6. Analys
I detta kapitel analyseras den insamlade empirin med stöd av begrepp som Mål: officiella mål, operationella mål och informella mål med avsikt att förstå hur studie- och
yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen. Resultat presenteras utefter följande rubriker: Officiella mål, Operationella mål, Informella mål, Ledarskap- en påverkansfaktor samt Sammanfattning.
6.1 Officiella mål
Studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 och Skola 2 är medvetna om att det finns officiella mål för verksamheten. Dock är syftet med målen inte något som diskuteras, tas upp på möten eller dylikt. Enligt Christensen et. al (2012, 103) är officiella mål generella riktlinjer som ger en bred ram för de aktiviteter som ska verkställas. Eftersom studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 och 2 saknar kunskap om de officiella målen har de ingen uppfattning av vad som förväntas av dem. Detta kan innebära att studie- och yrkesvägledarna känner sig osäkra på vilka aktiviteter som ska verkställas. På Skola 3 har de kännedom om de officiella målen då kommunens politiker informerar om vad de har för vision och övergripande mål gällande verksamheten. Att politikerna har anammat de officiella målen gällande den vida
vägledningen och sedan konkretiserat dem i verksamheten ger en tydlighet i organisationen. Studie- och yrkesvägledarna kan då på ett tydligt sätt redogöra för sitt uppdrag mot övriga omgivning vilket styrker deras position och legitimitet (Forslund 2013, 36). Eftersom Skola 1 och 2 inte har kännedom själva om de officiella målen kan man anta att omgivningen, det vill säga övriga kollegor i organisationen samt elever och föräldrar, saknar uppfattning om vart den vida vägledningen strävar, vilket i sin tur gör att studie- och yrkesvägledarnas legitimitet blir svag och så även rollen som studie- och yrkesvägledare på skolan. Forslund (ibid) tar upp att legitima mål är mål som accepteras av omgivningen vilket ger större möjlighet att få stöd från omvärlden.
6.2 Operationella mål
På Skola 3 har förvaltningen utifrån de officiella målen tagit fram operationella mål samt ett strategidokument för den vida vägledningen. Operationella mål beskrivs av Christensen et.al (2012 ,103) som konkreta och tydliga mål som tas fram för att utforma verksamheten. I mötet med studie- och yrkesvägledarna på Skola 3 uppfattas det som att strategidokumentet har stor betydelse och ger en tyngd och tydlighet för organisationen. Detta gör att studie- och
yrkesvägledarna i sin tur vet sitt uppdrag, gällande den vida vägledningen. Precis som Fasth (2011, 18) beskriver blir målen en referenspunkt att förhålla sig till vilket speglar sättet Skola 3 arbetar med den vida vägledningen där prestationer följs upp utifrån uppsatta mål.
Det som kan vara en möjlig risk med deras arbete mot mål är att de blir för styrda av målen och att detta då kan hämma deras förmåga att se nya möjligheter som kunnat gynna
verksamheten (Forslund 2013, 36). Alla studie- och yrkesvägledare på Skola 3 arbetar på samma sätt mot mål vilket kan innebära att de inte får ny inspiration eller andra infallsvinklar (ibid).
Ett syfte med mål är att det kan motivera personalen (Fasth 201, 17). Motivation och samhörighet kan skapas när människor i organisationen får vara delaktiga under processen att sätta mål. Studie- och yrkesvägledarna på Skola 3 uttrycker att de velat vara en större del i processen och att de borde fått vara med och påverka då de i detta fall kände sig exkluderade. Hade de fått vara en större del är det möjligt att de operationella målen hade blivit bättre och motivationen hos vägledarna högre.
På Skola 1 eller Skola 2 finns inga operationella mål för den vida vägledningen. Då målen talar om i vilken riktning man ska gå och även begränsar så rätt saker prioriteras kan man anta att det finns en risk att skolorna inte gör rätt saker eller aktiviteter (Roos et. al 2004, 75; Fasth 2011, 18). På Skola 1 uttrycker de själva att de är osäkra om de gör rätt saker. På Skola 2 upplever de själva att de gör rätt saker, men kan inte redogöra för några mål och har heller ingen uppföljning. Risken finns att de inte prioriterar rätt saker eller begränsar sitt arbete (ibid). Mål gör det också möjligt att dokumentera insatser och prestationer och mäta
effektivitet (Abrahamsson & Andersen 2014, 174; Forslund 2013, 36). Eftersom det saknas mål på Skola 1 och Skola 2 kan arbetet heller inte följas upp, vilket gör att det finns en risk att studie- och yrkesvägledarna gör sämre enskilda prestationer utan att ledningen kan
kontrollera det, till skillnad från Skola 3 där man mäter resultat och genom det kan få reda på om något i organisationen brister och då åtgärda det. Motivationen kan också påverkas om organisationen inte jobbar mot operationella mål (Fasth 2011, 17; Abrahamsson & Andersen 2014, 174). På Skola 1 framgår det att en av studie- och yrkesvägledarna är frustrerad och har börjat tappa motivationen då hon inte vet om det arbete hon utför är rätt vilket skulle kunna leda till att hon så småningom byter arbetsplats. Då finns risk att organisationen tappar en kompetent medarbetare som kunde bidragit till att utveckla verksamheten.
6.3 Informella mål
All tre skolor jobbar med ett årshjul där de vet vilka aktiviteter de ska göra på skolan under året och i vilken årskurs. På Skola 1 och 2 är årshjulet till stor del framtaget utifrån egna uppfattningar om vad som behöver göras under året vilket gör de till informella mål. Informella mål kommer ofta från en lång tradition av det organisationen “alltid” har gjort (Christensen et. al 2012, 103). Det som blir risken är att dessa mål inte är effektiva och saknar betydelse för organisationen och dess syfte med den vida vägledningen (Forslund 2013, 36). Skillnaden på skolorna är att årshjulet på Skola 3 inte kan uppfattas som ett informellt mål då det utgår ifrån de operativa målen som i sin tur utgår ifrån de officiella målen det vill säga att det finns en röd tråd i organisationen där årshjulet är förankrat. Skola 3:s chef är engagerad i vad som ska ingå i årshjulet vilket gör att även detta följs upp. På Skola 1 uttrycker studie- och yrkesvägledarna en önskan om att övriga i organisationen skulle haft större kännedom om målen för den vida studie- och yrkesvägledningen. Bra formulerade mål ger enligt Forslund (2013, 36) en legitimitet vilket ger större möjlighet att skaffa resurser och stöd från omvärlden. Att inte övriga medarbetare vet vad studie- och yrkesvägledarna arbetar med när det gäller den vida vägledningen, kan exempelvis göra att de inte får möjlighet att hålla studie- och yrkesvägledning med eleverna eftersom deras arbete inte är legitimt då mål saknas. Studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 har därför själva börjat upprätta en ny handlingsplan som de sedan ska presentera för ledningen. Eftersom de inte har kunskap om de officiella målen finns risk att deras nya plan för vid vägledning blir fel. Är målen outtalade finns en risk att det görs egna tolkningar och att fel beslut tas (Fasth 2011, 18).
Studie- och yrkesvägledarna på Skola 2 har tankar på att förtydliga sin plan men säger samtidigt att de känner att de arbetar efter bra rutiner och att dessa aktiviteter utvärderas av dem själva. Då de inte finns kunskap om de officiella målen eller operationella mål i
verksamheten och i och med det ingen uppföljning blir funderingen om de verkligen kan veta att de gör rätt. Officiella mål visar en generell riktning och operationella tydliggör vilka uppgifter som behöver göras (Christensen et al 2012, 103). Det finns dock en möjlighet att de informella målen på Skola 1 och 2 ändå är bra sätt att arbeta, då det trots fördelarna med mål finns en risk att de begränsar medarbetarna och att man kan bli för fixerad vid mål (Forslund 2013, 36).
6.4 Ledarskap- en påverkansfaktor
Enligt Fasth (2011,17) är ledningens viktigaste uppgift att fastställa de långsiktiga målen, vilket påverkar hur de anställda agerar. På Skola 3 är kommunförvaltningen tydlig med de officiella målen och tar kontinuerligt upp dessa, följer upp dem och ställer krav på de ansvariga i organisationen, vilket anammas av studie- och yrkesvägledarnas närmaste chef. Den vida vägledningen blir genom detta ett ansvar som tas på alla nivåer i organisationen och vilket skapar en tydlig, trygg organisation. Känslan av framgång finns i de organisationer där mål uppfattas som viktiga och meningsfulla (Locke 2006).
När det gäller Skola 1 och 2 uttrycker studie- och yrkesvägledarna att det inte talas om de officiella målen varken från deras närmsta ledare eller från politiker i kommunen.
Uppfattningen är att ledningen på Skola 1 och 2 inte har tydliga riktlinjer och genom detta blir studie- och yrkesvägledarna antingen frustrerade och osäkra i sin roll eller endast arbetar utifrån informella mål som inte går att följa upp eller mäta.
6.5 Sammanfattning
Slutsatsen är att de på Skola 3 arbetar utifrån mål gällande vid vägledning, vilket de inte gör på Skola 1 och Skola 2. Tydliga officiella mål som initierats från politikerna som kräver
återkoppling gör det lättare att skapa operationella mål som får en legitimitet i organisationen, vilket vi kan se på Skola 3 men inte på Skola 1 och 2. Tydliga mål gällande den vida
vägledningen gör att arbetet som studie- och yrkesvägledare upplevs betydelsefullt och skapar större motivation i arbetet. Mål gör att medarbetare arbetar likt och leder till att arbetet kan följas upp och utvärderas. När organisationen arbetar efter gemensamma mål blir de informella målen av mindre betydelse och risken att de gör fel arbetsuppgifter minskar. Mål kan dock skapa begränsningar eller göra att organisationen blir “blind” för nya sätt att arbeta vilket kan vara risken på Skola 3.
Vid analys av det empiriska materialet blir det tydligt att ledarskapet är en påverkansfaktor för studie- och yrkesvägledarnas arbete mot mål.
7. Diskussion
Detta kapitel presenteras utefter följande rubriker: Resultatdiskussion, Metoddiskussion, Teoridiskussion samt Förslag på vidare forskning.
7.1 Resultatdiskussion
Syftet med studien är att få kunskap om hur studie- och yrkesvägledare på tre kommunala gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen. Resultatet av analysen visar att de tre skolorna arbetar olika utifrån mål. Resultatet visar också att deras upplevelse av betydelsen av att arbeta mot mål varierar.
På Skola 1 och Skola 2 finns nästintill obefintlig kunskap om de officiella målen. Det finns heller inga operationella mål vilket innebär att studie- och yrkesvägledarna på Skola 1 och 2 arbetar efter informella mål som de till stor del själva har skapat. Vi kan se ett samband med SYV-barometern:s kvantitativa undersökning där över sextio procent av studie- och
yrkesvägledarna uppgav att de inte kände till om det existerade några formulerade mål för verksamheten och att det inte fanns något hållbart system för studie- och yrkesvägledning som genomsyrade organisationen (Deliér et. al 2017,19). Vår insamlade empiri och tidigare forskning bekräftar att det finns bristande fokus på arbetet med mål gällande den vida vägledningen (Lovén 2015, 31, Nilsson 2010, 196). Analysen visar att människor som inte arbetar mot operationella mål har svårt att veta om de gör rätt och att mål behövs för att arbetet ska upplevas betydelsefullt.
SKL (2013, 6) har i rapporten “Framtidsval och arbetsliv” granskat tio kommuner där de arbetar på ett systematiskt sätt med studie- och yrkesvägledning. Det finns flera gemensamma nämnare med hur man arbetar på Skola 3 och resultatet av rapporten. Bland annat är en gemensam faktor kring arbetet med operationella mål att de grundar sig i politiska beslut, vilket ger en legitimitet precis som studie- och yrkesvägledarna på Skola 3 uttrycker och som de på Skola 1 menar att de saknar. Skola 2 säger att de inte saknar något och att det fungerar bra men kan inte redogöra för vad målen är.
En annan faktor som är gemensam med lyckad studie- och yrkesvägledning som tas upp i tidigare forskning och som Skola 3 bekräftar är att de arbetar med operationella mål som följs upp (SKL 2013, 6, Lovén 2015, 31). Detta är inte möjligt på Skola 1 och 2 då operationella mål inte existerar.
På alla tre skolor tas ledning och styrning upp som påverkansfaktorer när det gäller arbetet mot mål, dock på olika sätt. På Skola 1 uttrycks en frustration på grund av ett frånvarande ledarskap och en känsla att de inte vet om de gör rätt eller fel. På Skola 2 är man nöjd med ledningen men ledaren beskrivs mer som en “go gubbe” som lyssnar på dem men som inte styr mot något mål. På Skola 3 finns ett samarbete med den politiska ledningen genom deras närmaste chef kring arbetet mot mål och det finns en återkommande uppföljning. Huvudman har enligt SKL stor frihet att välja hur arbetet med studie- och yrkesvägledning utformas för att nå de officiella målen men delegerar ofta ansvaret till rektor (SKL, 2013, 23).
Alvesson & Svenningson (2012, 20) tar upp att det i offentliga organisationer ofta saknas påtryckning att vara effektiva. I dessa organisationer antas att de officiella målen för organisationen är centrala och att verksamheten agerar och gör aktiviteter för att nå målen. Här finns en likhet mellan Skola 1 och Skola 2 där uppfattningen är att ledningen tar för givet att studie- och yrkesvägledarna känner till de officiella målen och agerar i linje med dessa, trots att chefen inte tagit ansvar för att förmedla dem. Lovén (2015, 32) menar att det finns exempel på de kommuner som tar sitt ansvar men att dessa är få. Det finns ingen klar bild av vad som sker på lokal nivå och inte heller på nationell nivå. Han (Lovén 2015, 31) skriver att det i flera utvärderingar uttrycks att man litar på att studie- och yrkesvägledaren ”gör det som ska göras”. Det är just detta som avspeglar sig på på Skola 2 där studie- och yrkesvägledarna menar att chefen har förtroende för deras kompetens och litar på att det är de som är experter. Slutsatsen blir att arbetet mot mål, för att ge elever vid vägledning inför framtida studie- och yrkesval, inte kan säkerställas på två av de skolor vi undersökt då det inte finns operationella mål att följa upp. På Skola 1 och 2 skapas egna informella mål utan någon egentlig grund i officiella mål. På Skola 3 finns till skillnad från de andra skolorna en röd tråd där officiella mål är grunden för den vida vägledningen som sedan resulterat i operationella mål.
7.2 Metoddiskussion
Metoden valdes då ambitionen var att få tät information om hur studie- och yrkesvägledare på tre gymnasieskolor arbetar mot mål gällande den vida vägledningen. Då gruppintervjuer genomfördes med studie- och yrkesvägledare på samma skola, var intrycket att de
kompletterade varandra genom att vara varandras stöd i att minnas, men också eftersom de hade olika lång yrkeserfarenhet. Dock finns en möjlighet att materialet blivit tätare om det istället gjorts enskilda intervjuer eftersom alla då fått samma frågor och kunnat ge enskilda svar.
En fördel med metoden var att följdfrågor kunde ställas och genom det få utförligare svar och därför säkerställa god validitet (Larsen 2009, 27). Ett exempel är att det under
gruppintervjuerna framkom att ledarskapet var en betydande påverkansfaktor för studie- och yrkesvägledarnas arbete mot mål, vilket inte hade kommit fram vid en kvantitativ metod. Det fanns en risk att informanterna blev påverkade av såväl övriga gruppen som av
intervjuaren och genom detta svarade vad de “trodde” att andra ville höra. Ett annat exempel som påverkade var att vissa informanter tog mer plats under intervjun än andra vilket
riskerade hämma andra i gruppen och att de då inte fick möjlighet eller vågade uttrycka det de ville. Intervjueffekten blev därför en risk vid valet av metod (Larsen 2009, 27).
Båda författarna av denna studie deltog under intervjuerna, vilket bidrog till en mer fördjupad tolkning av svaren då den ena kunde ställa frågor och den andra observera (ibid). Om endast en av författarna utfört intervjuerna fanns risk att gå miste om betydelsefull information.
7.3 Teoridiskussion
Vid uppstart av studien studerades organisationsteori i sin helhet med begrepp som strategi, ledarskap, mål och administration. Efter insamlandet av det empiriska materialet valdes huvudbegreppet mål som utgångspunkt med definitionerna officiella mål, operationella mål och informella mål. Då syftet var att undersöka hur studie- och yrkesvägledare på tre
huvudbegreppet användbart som stöd i analys av det empiriska materialet. Utifrån begreppet har vi kunnat analysera och förstå vilka fördelar och till viss del nackdelar arbetet mot mål har och vad det innebär att ha kännedom om målen respektive sakna kännedom om målen. Och genom detta jämföra hur studie- och yrkesvägledarna arbetar mot mål gällande den vida vägledningen, på de olika skolorna.
7.4 Förslag på vidare forskning
Under uppsatsens gång reflekterades det över hur lite forskning det finns gällande studie- och yrkesvägledare i gymnasieskolan då forskningen främst berör studie- och yrkesvägledare på grundskolan. När det gällde studie- och yrkesvägledares egen uppfattning om arbetet kring mål på gymnasiet kunde endast en kvalitativ rapport hittas. Detta gör frågan än mer viktig att forska vidare i, då studie- och yrkesvägledning på gymnasieskolan såväl som på grundskolan är del i ungdomars studier och framtida yrkesliv.
Då det under intervjuerna visade sig att informanterna upplevde ledarskapet som en bidragande faktor i arbetet mot mål hade det varit intressant att vidare studera ledarskapets påverkan.
Referenslista
Abrahamsson, Bengt & Andersen, Aarum Jon. 2005. Organisation- Att beskriva och förstå organisationer. Malmö: Liber AB.
Alvesson, Mats & Sveningsson, Bengt (red). 2012. Organisationer, Ledning och Processer. Lund: Studentlitteratur AB.
Bruzelius, Lars H & Skärvad, Per-Hugo. 2017. Integrerad organisationslära. Lund: Studentlitteratur AB.
Christensen, Tom, Laegreid, Per, Roness. G, Paul & Rovik, Kjell Arne. 2012. Organisationsteori för offentlig sektor. Malmö: Liber AB.
Deliér , Lovén & Johansson. 2017. Styrning och organisation av den breda studie- och yrkesvägledningen. Stockholm: Skolverket.
Fasth, Jonas. 2011. Strategiarbetets grunder. Malmö: Liber AB.
Forslund, Magnus. 2013. Organisering och Ledning. Stockholm: Liber AB.
Kvale, Steinar & Brinkmann, Svend. 2009. Den kvalitativa forskningsintervjun. Upplaga 2:5. Lund: Studentlitteratur AB.
Larsen, Ann Kristin. 2009. Metod helt enkelt. En introduktion till samhällsvetenskaplig metod. Gleerups Utbildning AB.
Locke, E.A. och Latham, G.P. 2006. New Directions in Goal-Setting Theory, Current Directions in Psychological Science, Vol. 15, Nr. 5, s. 265-268.
Lovén Anders (red). 2015. Karriärvägledning. En forskningsöversikt. Lund: Studentlitteratur AB.
Lundahl, Lisbeth (red). 2010. Att bana vägen mot framtiden. Karriärval och vägledning i individuellt och politiskt perspektiv. Lund: Studentlitteratur AB.
Regeringskansliet. 2016. Mål för barn- och ungdomsutbildning. Tillgänglig på internet: http://www.regeringen.se/regeringens-politik/barn--och-ungdomsutbildning/mal-for-barn--och-ungdomsutbildning/ (Hämtad 20180418).
Roos, Göran, Krogh Von, Georg & Roos Johan. 2004. Strategi- en introduktion. Lund: Studentlitteratur AB.
Skolsamverkan. (uå). Skolsamverkan. Tillgänglig på internet: http://skolsamverkan.se/ (hämtad 20180501).
