Outsourcing av en ekonomifunktion : framgångsfaktorer och negativa konsekvenser

Full text

(1)

Örebro universitet

Institutionen för Ekonomi, Statistik och Informatik Företagsekonomi, avancerad nivå, 15 p.

Självständigt arbete Handledare: Pia Lindell Examinator: Olle Westin 2008-01-18

Outsourcing av en ekonomifunktion

– framgångsfaktorer och negativa konsekvenser

Emma Leivo 850315 Kristin Åhman 810902

(2)

Förord

Vi vill rikta ett varmt tack till vår handledare Pia Lindell för allt stöd under arbetets gång. Vidare riktas ett stort tack till våra respondenter Lars Berndtson, Joakim Jansson, Sven-Erik Jungander, Lennart Larsson och Anna Åhr som gjorde denna studie möjlig. Vi vill även tacka Victor Sundberg för hjälp med infallsvinklar och kontakten med respondenterna. Ett stort tack till Britt-Marie Käld, Martin Riesenfeld, Malin Sjögren, Anders Åhman och Johan Åhman för

hjälp och stöd. Slutligen vill vi tacka opponentgrupperna för mycket bra och konstruktiv kritik.

(3)

Abstract

Financial outsourcing has for quite some time been an efficient mode of corporate governance. In the last few decades, outsourcing has gone through a number of changes and the biggest news is the financial outsourcing.

The purpose of this thesis has been to increase the knowledge of financial outsourcing as follows: we would like to identify the factors making financial outsourcing successful and also identify the factors that can be critical in outsourcing the financial function. Finally, we would like to highlight what positive effects outsourcing the financial function can have. To meet the purpose of this thesis, scientific reports, papers and literature dealing with outsourcing were studied. Also, five interviews were made with people working closely with outsourcing of the business process function to gain a deeper understanding of the subject. We have come to the conclusion that the relation between the client and the supplier is of outmost importance if the outsourcing is to prove successful. Good communication between the supplier and the client will hopefully develop a mutual trust between the parties. It is also of great importance that the supplier is flexible towards the client and always puts the client’s needs in focus. Finally, it is important that the supplier is constantly trying to improve the quality of the service she provides.

The positive effects that outsourcing may carry is time saving, competitive advantages and increased profitability. The fact that the financial function is a central and very important part of a company can be highlighted as one of the critical factors of outsourcing. The client can experience loss of control and lack of information regarding the company’s financial function. Insufficient knowledge in the core business from the supplier’s side can lead to the supplier not being able to fulfil the needs of the client.

(4)

Sammanfattning

Outsourcing har länge varit en effektiv form av företagsstyrning. De senaste decennierna har outsourcing dock genomgått en rad förändringar och en av de största nyheterna inom branschen är outsourcing av ekonomifunktionen1.

Vårt syfte med denna uppsats har varit att öka kunskapen om outsourcing av ekonomifunktionen i följande avseenden: vi vill identifiera de faktorer som bidrar till att outsourcing av en ekonomifunktion blir framgångsrik samt urskilja de negativa faktorer som kan vara förknippade med outsourcing. Slutligen ämnar vi belysa vilka fördelar som kan anföras med outsourcing av ekonomifunktionen.

För att besvara studiens syfte studerades vetenskapliga artiklar och litteratur rörande ämnet. Dessutom gjordes fem intervjuer med personer insatta i problematiken kring outsourcing av ekonomifunktionen för att ge oss en djupare förståelse kring ämnet.

Genom undersökningen kan vi konstatera att de faktorer som är avgörande för att outsourcing av en ekonomifunktion ska bli framgångsrik är relationen mellan kund och leverantör. En bra relation och kommunikation leder till en annan viktig faktor vilken är att kunden känner tillit till leverantören. Vidare är det av stor vikt att leverantören är flexibel gentemot kunden och har denne i fokus. Slutligen är det betydelsefullt att leverantören ständigt arbetar för att förbättra sin verksamhet och kvaliteten på tjänsterna. De fördelar som outsourcingen kan medföra är tidsbesparing, ökad konkurrenskraft samt ökad lönsamhet. De negativa faktorer som finns är att företaget outsourcar ekonomifunktionen som är en central och kritisk funktion i företaget. Dessutom kan kunden uppleva kontrollförlust, att svarstiderna är för långa samt att informationen är bristfällig. Dessutom upplevs att leverantören inte är insatt i kundens verksamhet och därmed inte kan uppfylla kundens behov.

1

Med ekonomifunktion menar vi hela eller delar av en ekonomiavdelning. En ekonomiavdelning består i denna studie av löner, fakturering, leverantörsreskontra, skatterådgivning, redovisningskonsulter, ekonomichefstjänster och så vidare. Undantag görs dock för kontorsservice, personaladministration och inkasso.

(5)

Innehållsförteckning

1. INLEDNING...1 1.1PROBLEMBAKGRUND...1 1.1.2 Begreppsdefinition ...3 1.2PROBLEMPRECISERING...3 1.3PROBLEMFORMULERING...4 1.4SYFTE...4 1.5AVGRÄNSNINGAR...4 2. METOD ...5 2.1ÖVERGRIPANDE TILLVÄGAGÅNGSSÄTT...5 2.2ÖVERGRIPANDE ANGREPPSSÄTT...5 2.2.1 Urval...6 2.2.2 Intervjuer ...7 2.2.3 Val av teori ...7 2.2.4 Tidsperspektiv ...8

2.3KRITIK MOT KÄLLOR OCH METOD...8

2.3.1 Reliabilitet ...8

2.3.2 Validitet ...8

2.3.3 Källkritik...9

3. OUTSOURCING ...10

3.1OUTSOURCING OCH DESS UTVECKLING...10

3.2MÅLET MED OUTSOURCING...11

3.3KÄRNKOMPETENS...11

3.4DYNAMISKA FÖRMÅGOR...13

3.5VÄRDEKEDJAN OCH KONKURRENSKRAFT...14

3.6ATT OUTSOURCA ELLER INTE...15

3.6.1 Att tänka på vid outsourcing...16

3.7LEVERANTÖREN...17

3.7.1 Val av leverantör...17

3.7.2 Hantering av relationen mellan parterna ...18

3.8FÖRDELAR OCH NACKDELAR MED OUTSOURCING...19

3.8.1 Fördelar...19

3.8.2 Nackdelar ...20

4. EMPIRI...22

4.1ANNA ÅHR,ÖHRLINGS PRICEWATERHOUSECOOPERS TRANSAKTIONSCENTER AB, UPPSALA,07-12-07 ...22

4.2JOAKIM JANSSON,ÖHRLINGS PRICEWATERHOUSECOOPERS TRANSAKTIONSCENTER AB, ÖREBRO,07-12-11 ...27

4.3SVEN-ERIK JUNGANDER,HEDÉN &JUNGANDER AB,07-12-05 ...31

4.4LARS BERNDTSON,MARIEBERGS KAKELUGNSMAKERI AB,07-12-07...34

4.5LENNART LARSSON,OPPBOGA BRUK AB,07-12-10 ...38

5. ANALYS ...41

6. SLUTSATS ...45

(6)

REFERENSLISTA...49 BILAGA 1...52 BILAGA 2...54

(7)

1. Inledning

Hösten 2007 fick vi en förfrågan från Öhrlings PricewaterhouseCoopers Transaktionscenter AB (ÖPwC) om att skriva ett examensarbete om de för- respektive nackdelar som kan anföras vid ett outsourcingsamarbete. Att Öhrlings PricewaterhouseCoopers det senaste året förvärvat två ekonomiska outsourcingföretag, Ekonomifabriken AB och Svefak AB (och därefter bildat Öhrlings PricewaterhouseCoopers Transaktionscenter AB), tyder på att den ekonomiska outsourcingbranschen är en väldigt aktuellt bransch. Av den anledningen anser vi att detta är ett mycket intressant ämne och nappade naturligtvis på den förfrågan vi fick.

1.1 Problembakgrund

I dagens föränderliga samhälle är det viktigt för företag att vara konkurrenskraftiga.2 Grundläggande för detta är att företag identifierar nya möjligheter samt organiserar sin verksamhet effektivt. På senare år har det blivit allt vanligare att företag lägger större koncentration på sin kärnverksamhet och därigenom skapa denna konkurrensfördel.3 De specifika förmågor som bidrar till ett företags konkurrenskraft är dess dynamiska förmågor. Ju mer tid som kan ägnas åt att utveckla och skydda dessa dynamiska förmågor desto större konkurrenskraft har företaget möjlighet att nå.4 Det som möjliggör att företag kan lägga fokus på kärnverksamheten är bland annat att företag förlägger delar av verksamheten på externa leverantörer, så kallad outsourcing. De funktioner som inte hör till kärnverksamheten kan med fördel outsourcas. Det kommer bland annat bidra till att företaget frigör en hel del tid vilket i sin tur leder till att ännu mer fokus kan läggas på kärnan och således kan konkurrenskraften stärkas ytterligare.

Begreppet outsourcing har sitt ursprung i 1980-talet då benämningen uppkom för att beskriva den växande trenden av att stora företag överförde sina informationssystem på externa leverantörer.5 De senaste decennierna har outsourcing genomgått fundamentala förändringar.6 Idag är den kanske hetaste trenden inom outsourcing, outsourcing av ekonomifunktionen7.8 Om rätt åtgärder vidtas kan outsourcing av ekonomifunktionen generera realistiska och hållbara resultat.9 I en undersökning som Accenture genomförde 2004 hävdades att

2

Teece, D et al. (1997) Dynamic capabilities and strategic management. s. 509

3

Se kap. 3.3

4

Teece, D et al (1997) s. 510

5

Greaver II, M F (1999) Strategic outsourcing. A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. s. 10

6

White, T (2001) Finance & accounting outsourcing: The solution for the new economy. s. 50 7

Med ekonomifunktion menar vi hela eller delar av en ekonomiavdelning. En ekonomiavdelning består i denna studie av löner, fakturering, leverantörsreskontra, skatterådgivning, redovisningskonsulter, ekonomichefstjänster och så vidare. Undantag görs dock för kontorsservice, personaladministration och inkasso.

8

Lindroth, Affärsvärlden 9

(8)

outsourcingen av ekonomifunktioner skulle växa med 355 procent de närmaste tre åren, vilket ger en bild av hur aktuellt outsourcing av ekonomifunktionen är.10

Det finns ett flertal anledningar till att outsourca delar av en verksamhet.11 Ett av motiven är att minska företagets kostnader12 men även det faktum att genom att företag outsourcar flera delar av sin verksamhet kan dess verksamhet renodlas och därmed kan företaget nå en ökad

tillväxt samt en starkare konkurrenskraft, vilket kan förbättra företagets lönsamhet.13

En viktig fråga är dock om alla initiativ att outsourca är framgångsrika. Naturligtvis finns det misslyckade outsourcingar och i dagens föränderliga samhälle kan det medföra stora risker med detta beslut.14 Outsourcing innebär alltså inte enbart möjligheter utan även stora utmaningar15. Det kommer alltid att finnas outsourcingsituationer som inte leder till tillfredsställande resultat.16 Organisationens anseende och finansiella resurser står på spel vid ett outsourcinggenomförande17 och en av de risker som omnämns är att beroendet av leverantörer ökar och att företag därigenom kan tappa en stor del av kontrollen över verksamheten. Detta leder vidare till nästa kritiska punkt det vill säga att fler parter får tillgång till känslig information, vilket ökar risken för att den sprids.18 Outsourcing kan även reducera den egna organisationens innovationsförmåga och föra över kompetensen från det egna företaget till den externa leverantören, vilket kan hota företagets långsiktiga konkurrensfördelar.19

Det finns en enorm mängd teorier om outsourcing. Många av dem är dock inriktade på produktion och IT-verksamhet och vi har inte hittat några bra vetenskapliga källor som behandlar outsourcing av en ekonomifunktion. Som sagt är outsourcing av ekonomifunktionen ett väldigt aktuellt och starkt växande fenomen. Detta i kombination med att det finns så få teorier gör ämnet otroligt intressant och vi anser det även vara av stor vikt att belysa de problem och de möjligheter som är förknippade med outsourcing av ekonomifunktionen. För att öka vår förståelse om denna problematik vill vi med den teoretiska referensramen som grund lyfta fram vilka framgångsfaktorer och negativa faktorer våra respondenter upplever med outsourcingen av sin ekonomifunktion.

10 www.accenture.se 11 Burkholder, N C (2006) s. x 12

Bengtsson, L et al. (2005) Alternativ till outsourcing. s. 56

13

Adermalm et al. (1998) Faktorer som påverkar insourcing- och outsourcingbeslut. Illustrationer från Scania

och Hifab International. s. 7

14 Greaver II, M F (1999) s. 31 15 Burkholder, N C (2006) s. 10 16 Ibid. s. 13 17

Friedman, D & Giber, D (2007) Making or Breaking Outsourcing Success. s. 55

18

Adermalm et al. (1998) s. 7

19

Gilley, M K & Rasheed, A (2000) Making More by Doing Less: An Analysis of Outsourcing and its Effects on

(9)

1.1.2 Begreppsdefinition

Det finns ett flertal olika definitioner av ordet outsourcing men ingen etablerad definition enligt engelska ordlistor. Vi anser inte att någon definition är mer rätt eller fel än någon annan men vi ser det viktigt att fastställa vår definition av begreppet outsourcing för att underlätta läsningen av denna uppsats. Nedan följer tre definitioner av begreppet outsourcing som enligt vår åsikt är talande. Med utgångspunkt i dessa begreppsförklaringar har vi gjort en egen definition av begreppet outsourcing.

”Outsourcing is the act of transferring some of a company’s recurring internal activities and decision rights to outside providers, as set forth in a contract.”20

“outsourcing föreligger när ett företag anlitar en leverantör för att utföra en aktivitet som tidigare utförts i egen regi.” 21

”Utkontraktering av en aktivitet som tidigare utfördes internt, till en extern leverantör som sedan mot betalning förser organisationen med den aktuella aktiviteten under en avtalad tid.”22

Utifrån ovanstående begreppsförklaringar blir vår definition av outsourcing:

Outsourcing är ett avtal mellan två parter som består i att lägga ut en hel eller delar av en verksamhet, som tidigare hanterats inom företaget, på en extern leverantör.

1.2 Problemprecisering

Utifrån ovanstående bakgrund kan vi konstatera att outsourcing av en ekonomifunktion kan vara av stor betydelse för ett företags konkurrenskraft och fortsatta framgång. Det är av högsta vikt att verksamheters ekonomifunktion sköts på ett bra sätt. Det gäller att säkerställa den ekonomiska statusen för att kunna göra investeringar och på detta sätt leda företaget framåt. Genom att lägga ut ekonomifunktionen på en extern leverantör med spetskompetens på området kan företaget på ett enkelt sätt få bra kontroll över och tillförlitlig information om verksamheten. Företagets dynamiska förmågor är en del av kärnkompetensen och genom samarbete med företag vars kärnkompetens är ekonomifunktionen, alltså outsourcingföretagen, kan dessa dynamiska förmågor nås och således kan konkurrenskraften ökas. Dock kan outsourcingen innebära att företaget tappar kontrollen över den outsourcade verksamheten och därmed kan framtida konkurrensfördelar hotas. Både kunden och leverantören har ett stort ansvar vid ett samarbete och om det brister i de delade åtagandena kan samarbetet få en negativ utgång.

20 Greaver II, M F(1998) s. 3 21 Bengtsson L et al. (2005) s. 11 22

(10)

1.3 Problemformulering

• Vilka faktorer kan bidra till att outsourcing av en ekonomifunktion blir framgångsrik23 för kundföretagen?

– Vilka fördelar kan outsourcing av ekonomifunktionen föra med sig (ur ett kundperspektiv)?

• Vilka negativa faktorer kan det finnas vid outsourcing av en ekonomifunktion?

1.4 Syfte

Syftet med denna uppsats är att öka kunskapen om outsourcing av ekonomifunktionen i följande avseenden: vi vill identifiera de faktorer som bidrar till att outsourcing av en ekonomifunktion blir framgångsrik. Vidare vill vi beskriva de negativa aspekter respektive de fördelar som kan vara förknippade med outsourcing av ekonomifunktionen.

1.5 Avgränsningar

Företag kan outsourca flera olika delar av sin verksamhet. Denna uppsats är avgränsad till att studera outsourcing av ekonomifunktionen. En ytterligare avgränsning är att vi valt tre kundföretag och två representanter för ÖPwC. De två representanterna för ÖPwC valdes med hänsyn till att den ena kommer från det Uppsalabaserade Svefak AB och den andra från det Örebrobaserade Ekonomifabriken AB. Det var intressant att se om deras uppfattning av outsourcing av ekonomifunktionen skiljer sig åt. De tre kundföretagen valdes på basis av att respondenterna är insatta i och intresserade av problematiken kring outsourcing av ekonomifunktionen.

Vi har i huvudsak behandlat vetenskapliga artiklar som berör ämnet outsourcing. Utöver artiklarna har vi använt oss av vetenskapliga böcker som behandlar dels outsourcing men även metodproblematiken.

23

Definition av framgångsrik enligt Nationalencyklopedin: ”som uppnått goda resultat av viss verksamhet el. i allmänhet” alt. ”som lett till lyckat resultat ur den handlandes synpunkt (också om resultatet objektivt sett är negativt)”

(11)

2. Metod

2.1 Övergripande tillvägagångssätt

Studieprocessen började i en övergripande litteraturstudie för att ge en djupare förståelse för ämnet. Under tiden vi läst och bekantat oss med ämnet har det varit möjligt att begränsa studien till vad vi faktiskt vill komma fram till. Efter att vi skaffat en viss förkunskap i ämnet outsourcing kunde vi därmed utforma studiens problem och syfte.

Studiens tillvägagångssätt har sin utgångspunkt i hermeneutiken24 eftersom vi söker en djupare förståelse för vårt problemområde. Utgångspunkten för studien är den bakgrund och den förförståelse som vi har och varje situation präglas av dessa subjektiva referensramar. I undersökningen vävs de värderingar och de fakta vi besitter samman. Våra tolkningar ställs ständigt mot intervjuobjektets egna upplevelser, vilket utmynnar i en slutprodukt som är tolkad av oss.25 Att en av oss arbetar inom den ekonomiska outsourcingbranschen påverkar naturligtvis den bakgrund och den förförståelse vi har när det gäller problemet. Avsikten med hela undersökningsprocessen är att tolka och förstå det som undersöks. Genom intervjuer med representanter för företagen får vi ta del av deras erfarenheter och den situation de befinner sig i, vilket hermeneutiken förespråkar26.

2.2 Övergripande angreppssätt

Vi har valt att använda oss av en kvalitativ fallstudie27 för att få en djupare förståelse av respondenternas uppfattningar om outsourcingproblematiken. Då endast ett fåtal artiklar och böcker behandlar problematiken kring outsourcing av ekonomifunktionen vill vi öka förståelsen genom att respondenterna delar med sig av sina tankar. Att vi gjorde en fallstudie28 beror på att vi valt att undersöka en enskild situation samt att vi vill studera flera faktorer som kan påverka situationen. Det vanligaste sättet att genomföra en empirisk företagsekonomisk undersökning är genom en fallstudie29.

De kvalitativa undersökningarnas frågeställningar är, i motsats till de kvantitativa studiernas, föränderliga. Uppsatsens frågeställningar har vuxit, utvecklats och förändrats under arbetets gång. Studieobjektet är individer och den värld de lever i. Syftet är alltså att beskriva, analysera och förstå beteendet med utgångspunkt i dem som studeras. Med denna metod kan en mer detaljerad undersökning göras eftersom endast ett fåtal företag studeras.30 Därmed ger

24

Lundahl, U & Skärvad, P-H (1999) Utredningsmetodik för samhällsvetare och ekonomer. s. 44

25

Holme, I M & Solvang, B K (1997) Forskningsmetodik om kvalitativa och kvantitativa metoder. s. 95

26

Lundahl, U & Skärvad, P-H (1999), s. 44

27

Ibid. s. 44

28

Greve, J & Karlsson, B (1994) Att utöva inflytande med lokala ekonomisystem. s. 79.

29

Ibid.

30

(12)

undersökningen nyanserade data som går på djupet och ger en större och djupare förståelse för sammanhanget.31 Ett alternativ till den kvalitativa metoden är den kvantitativa.32 Den kvantitativa ansatsen är dock inte intressant för denna uppsats då den ger en bred bild av ett problem och därmed nås inte det djup i undersökningen eller den förståelse för sammanhanget som en kvalitativ undersökningsmetod ger33. Att vi valde att använda empiriska data i form av intervjuer berodde på att vi ville få inte bara vår uppfattning utan även outsourcing- och kundföretagens syn på problematiken.

2.2.1 Urval

Urvalet av respondenter har en avgörande inverkan på undersökningens resultat. Om fel respondenter väljs kan det leda till att det som var syftet med studien inte undersöks och resultatet kan då, i vissa fall bli värdelöst.34 För att säkerställa att den information som samlas in är relevant för studien har vi haft som ambition att respondenterna skulle vara insatta i problematiken kring outsourcing. Vi intervjuade ägaren till varje kundföretag då denna person varit med från outsourcingsamarbetets början. Med hjälp av ÖPwC valdes tre kundföretag med helt olika verksamheter ut. Det ena företaget har under året fört en dialog med ÖPwC på grund av missnöje med hur vissa delar av deras verksamhet har skötts. Ett annat företag har återtagit stora delar av sin ekonomifunktion som tidigare varit outsourcad och har numera en inhouse-lösning på dessa delar. Det tredje företaget har varit positiv till hela outsourcingen. Dessutom har vi valt att intervjua två representanter för ÖPwC som är mycket insatta i problematiken kring outsourcing av ekonomifunktionen och har arbetat länge i branschen. Dessutom är dessa personer ytterst engagerade i sina arbeten.

Icke-sannolikhetsurval, som denna typ av urval kallas, används vanligen vid kvalitativa undersökningar där syftet är att få snarare en djup, än en bred, förståelse för problemet.35 Detta urval användes eftersom intervjuobjekten måste bland annat ha erfarenhet av outsourcing av en ekonomifunktion för att uppsatsens syfte skulle kunna uppfyllas. När man använder icke-sannolikhetsurval i en kvalitativ undersökning kan resultatet inte generaliseras eftersom det är svårt att granska det resultat som andra har uppnått36. Men generaliseringar behövs inte på grund av att vi har för avsikt att nå en djup förståelse för problemet.

31

Saunders et al. (2003) s. 93

32

Wiederheim-Paul, F & Eriksson, T (2001) s. 120 f.

33

Jacobsen, D I (2002) Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra samhällsvetenskapliga

ämnen. s. 56 f.

34

Holme, I M & Solvang, B K (1997) Forskningsmetodik Om kvalitativa och kvantitativa metoder. s. 101.

35

Saunders et al. (2003) Research methods for business students, s. 175 f.

36

(13)

2.2.2 Intervjuer

Efter att litteraturstudien gjorts utformade vi även två intervjumallar med frågor (bilaga 1 och 2) som skickades ut till respondenterna innan intervjuerna. Dessa frågor användes sedan i semistrukturerade intervjuer med respondenterna. Det empiriska materialet ställdes sedan mot den insamlade teorin för att analysera och tolka de samband och skillnader som finns mellan empiri och teori med tanke på syftet. Vi ville därmed se hur respondenterna uppfattar problematiken kring outsourcingen av ekonomifunktionen gentemot de aspekter som tas upp i den teoretiska referensramen.

Då teorin berör aspekter gällande outsourcing av andra delar av ett företags verksamhet än ekonomifunktionen kunde vi endast använda teorin som stöd vid utformningen av frågorna till intervjuerna. Uppsatsens syfte och frågeställning låg även till grund vid frågeformuleringen. Den stora fördelen med att använda en semistrukturerad intervju37 är att den gör det möjligt för oss och respondenten att spinna vidare på intressanta spår, dessutom kan respondenten vid behov utveckla sina svar. Med denna intervjuteknik kan vi i högre grad än vid en strukturerad intervju38 fånga respondentens åsikter, attityder, föreställningar och värderingar av situationen. Svaren blir därmed mer uttömmande, nyanserade och kompletterar på så sätt vår studie eftersom vi eftersträvar en större förståelse för problematiken kring outsourcing av ekonomifunktionen39.

2.2.3 Val av teori

Den teori som använts är till stor del insamlad och sammanställd för andra ändamål än vår studie, det är med andra ord fråga om sekundärdata40, i form av litteratur. Studiens vetenskapliga artiklar har tagits fram genom olika databaser. Teorin berör främst ämnet outsourcing, men även metodproblematik, dynamisk förmåga samt värdekedjeteori. Källorna valdes utifrån vad vi ansåg vara relevant för studiens syfte för att bredda och fördjupa kunskapen om det aktuella ämnet. De användes därmed både som faktabas och som så kallad idékälla41.

37

Saunders et al. (2003) s. 245 ff.

38

Lundahl, U & Skärvad, P-H (1999) s. 117

39

Ibid. s. 116

40

Ibid. s. 131

41

(14)

2.2.4 Tidsperspektiv

Denna studie är en tvärsnittsstudie, vilket innebär att studien visar respondenternas uppfattning om situationen vid ett specifikt tillfälle. Denna typ av studie är särskilt bra vid akademiska uppsatser som ofta handlar om en begränsad tid42.

2.3 Kritik mot källor och metod

2.3.1 Reliabilitet

Reliabilitet är ett mått på hur tillförlitlig undersökningen är. Hög reliabilitet innebär att forskningsresultatet inte varierar från fall till fall och inte är beroende av vem som genomför studien.43 Forskaren ska även utföra undersökningen på rätt sätt och arbeta för att se till att slumpfaktorn elimineras.44 De studier som görs vid flera tillfällen och använder sig av samma angreppssätt skall nå likartade resultat. I och med att denna studie bygger på kvalitativa semistrukturerade intervjuer är det dock svårt, och kanske till och med omöjligt, att nå samma resultat. Om intervjuerna gjordes igen skulle det alltså vara nästintill omöjligt att få exakt samma svar från respondenterna eftersom intervjusituationen har förändrats och utfallet i hög grad är beroende av tolkningar.45 Detta innebär att reliabiliteten inte får samma betydelse vid undersökningar som tolkas.46 För att ändå uppnå en så hög grad av reliabilitet och trovärdighet som möjligt har vi försökt att redovisa samt dokumentera alla våra källor på ett tillförlitligt sätt. Dessutom har vi beskrivit våra tillvägagångssätt under detta metodkapitel. Eftersom studien genomförs på ÖPwCs förfrågan kan det upplevas som ett känsligt ämne för kundföretagens respondenter, vilket kan vara hämmande när de svarar på frågorna. Genom att klargöra studiens syfte för respondenterna samt ge dem möjligheten att vara anonyma hade vi förhoppningar om att respondenterna skulle känna att de kunde ge mer utförliga svar och därmed höja uppsatsens reliabilitet. Dessutom ombads respondenterna förtydliga sina svar om det ansågs nödvändigt. Genom följdfrågor kunde vi även undvika att de svar respondenterna gav var inövade. Vi kontrollerade även att frågorna var lättförståeliga genom att testa intervjumallen på en före detta medarbetare vid Ekonomifabriken AB innan den skickades ut.

2.3.2 Validitet

Validitet är det viktigaste kravet på en studie. Om det som ska mätas inte mäts har det ingen betydelse om själva mätningen är bra eller dålig.47 Syftet med en kvalitativ studie är att få

42

Saunders et al. (2007) Research methods for business students. s. 148.

43

Denscombe, M (2004) Forskningens grundregler. Samhällforskarens handbok i tio punkter. s. 125

44

Thuren, T (2007) s 26

45

Saunders et al. (2007) s. 149 f.

46

Eriksson, L T (2006) Att utreda, forska och rapportera. s. 61

47

(15)

bättre förståelse för vissa angivna faktorer48. För att säkra denna studies validitet har vi använt oss av semistrukturerade intervjuer och anlitat respondenter som har god kännedom om ämnesområdet. Innan vi utformade vår intervjumall satte vi oss in i aktuell litteratur, och säkrade därmed att frågorna var relevanta för undersökningen.

2.3.3 Källkritik

Att vara källkritisk innebär bland annat att ifrågasätta, värdera och välja bort litteratur som inte är tillräckligt relevant utifrån studiens syfte.49 Det är viktigt med ett kritiskt förhållningssätt vid bland annat utnyttjandet av sekundärdata. En stor del av uppsatsens teori består av sekundär- och tertiärdata i form av litteratur, vetenskapliga artiklar samt elektroniska källor och vi är medvetna om att källorna kan vara ofullständiga och vinklade50. Dessutom kan litteraturen återspegla de uppfattningar och den kunskap som fanns i ursprungssituationen51. Det finns en hel del skrivet om outsourcing och vi har använt ett flertal olika källor för att hitta det som är återkommande gällande problematiken kring detta ämne. Enligt vår mening har vi därmed reducerat risken för att teorin bland annat ska vara färgad av andra författares personliga åsikter.

Studiens respondenter har haft kopplingar till outsourcingbranschen en längre tid och har därmed hunnit bilda sig en uppfattning om problemet. Att vi skickade ut en intervjumall innan intervjuerna ägde rum har kunnat få både positiva och negativa konsekvenser. Eventuella negativa konsekvenser kan vara att våra respondenter, när de förberedde sig för intervjuerna hade kunnat tolka frågorna annorlunda än vi avsett. Vi har försökt förhindra det genom att välja respondenter som har god insikt i problemområdet outsourcing, vilket bör reducera risken för feltolkningar.

Det faktum att intervjun spelas in på band kan ibland ha en hämmande effekt på respondenten, men vi anser att risken är relativt liten eftersom vi inte diskuterat verkligt känsliga ämnen såsom stigman52. Vi är medvetna om att en respondents yrke kan vara ett känsligt område. Vi har dock vid intervjutillfällena inte upplevt att våra respondenter känt sig hämmade och samtliga verkade se det som en självklarhet att intervjun spelades in.

48

Merriam, S (1994) ) Fallstudien som forskningsmetod. s. 177

49

Wiederheim-Paul, F & Eriksson, T (2001) s. 150

50

Lundahl, U & Skärvad, P-H (1999) s. 134

51

Holme, I M & Solvang, B K (1997) s. 138

52

Enligt sociologen Erving Goffman är stigma en djupt misskrediterande egenskap som leder till att en individ känner sig annorlunda och utanför.

(16)

3. Outsourcing

3.1 Outsourcing och dess utveckling

Organisationer har länge använt outsourcing som ett sätt att få tillgång till (bland annat) nya teknologier, processer samt den bästa kompetensen.53 Idag är outsourcing ett starkt växande fenomen som i början främst gällde aktiviteter i verksamheters periferi, exempelvis städning och catering, men som numera utsträckt sig till kritiska aktiviteter som design och produktion.54

Outsourcing har ökat inom alla branscher. De risker som förknippas med outsourcing är stora eftersom kvalitet, anseende och stora finansiella resurser är involverade i genomförandet. Därför är den stora frågan; varför har outsourcing ökat? Ombytliga ekonomier, globalisering, ökad konkurrens, teknologiska framsteg, fusioner och förvärv är några av de faktorer som orsakat förändringar i organisationernas strategier, affärsprocesser, kultur och system. Efterfrågan på utbildning och på kvalificerade yrkesmän ökar. Deras roll är att hjälpa företag att reda ut dessa risker (som ofta kräver antingen stor erfarenhet eller djup expertis i en viss affärsprocess eller i ett specifikt område).55

Outsourcingens utveckling är nära förenad med utvecklingen på utbudsmarknaden. Detta leder till att företags konkurrensövertag blir allt mer beroende av externa leverantörers förmågor.56 Faktum är att det ofta är mindre kostsamt för en organisation att kontraktera en extern kompetens, när kompetensen behövs, än att ha en anställd permanent.57

53

McLoughlin, D (2007) Best Practices for Successful Outsourcing s. SR3

54

McIvor, R (2000) A practical framework for understanding the outsourcing process. s. 22

55

Friedman, D & Giber, D (2007) s. 55

56

Quinn, J B (1999) Strategic Outsourcing: Leveraging Knowledge Capabilities. s. 11

57

(17)

3.2 Målet med outsourcing

Organisationer tillgriper i allt större utsträckning outsourcing och det huvudsakliga syftet är att öka konkurrenskraften.58

Organisationers mål med outsourcing är att nå ett högre värde, större flexibilitet samt mer integrerad service än vad de interna resurserna kan ge kunderna och företaget. Företag vill förbättra sin förmåga att förnya sig samt vara uppdaterade och innovativa i dagens föränderliga samhälle. Detta kan ske genom integrering med externa leverantörer som kan tillhandahålla kunskaper som är ledande på marknaden.59 Att sköta outsourcingen på ett strategiskt riktigt sätt är förmodligen ett effektivt verktyg i företagsstyrning.60

Outsourcing kan vara en attraktiv metod för att förbättra företagets finansiella prestationer, i synnerhet på kort sikt.61 Allt fler beslutsfattare inser dock att outsourcing som en kortsiktig lösning, ur ett rent kostnadsperspektiv, inte genererar så mycket som om företaget istället har ett långsiktigt perspektiv med fokus på kunskap, strategiska fördelar, sökandet efter nya möjligheter, reliabilitet, kvalitet samt värdehöjande lösningar. Outsourcing ses alltså inte längre som ett rent kostnadsreducerande alternativ. 62

Anlitandet av externa leverantörer gör det möjligt för företag att koncentrera sina begränsade resurser på kärnkompetenser som de sedan kan utveckla till marknadsledande förmågor som ökar deras konkurrenskraft. Outsourcingen har ytterligare som mål att bredda företagets egen kunskap och investeringsmöjligheter genom att den utnyttjar de lösningar som den externa leverantören har tillgång till.63

Mindre organisationer har inte alltid de resurser som krävs för att utveckla och bibehålla de mest effektiva informationssystemen som reducerar kostnader och ökar konkurrenskraften. För att dessa organisationer ska kunna hålla sig konkurrenskraftiga är outsourcing ett bra verktyg.64

3.3 Kärnkompetens

Organisationer konkurrerar om kunder, inkomster och marknadsandelar med produkter och tjänster som tillgodoser kundernas behov. Kärnkompetens är kombinationen av kunskap, speciella förmågor, skyddade teknologier, information samt unika arbetsmetoder som tillför

58

Gilley, M & Rasheed, A (2000) s. 763

59

Quinn (1999) s. 9

60

Quinn (2000) Outsourcing Innovation: The New Engine of Growth. s. 13

61

Gilley, M & Rasheed, A (2000) s. 763 f.

62 Quinn (1999) s. 10 63 Ibid. s. 11 64 www.businessweek.com/print/smallbiz/content/jun1998/sb19980610_476.htm

(18)

produkter och tjänster ett större kundvärde och gör dem attraktiva på marknaden. Organisationer har många förmågor och kompetenser men endast ett fåtal är kombinerade och integrerade på ett sådant sätt att de kan betraktas som kärnkompetens. Om förmågorna inte ger upphov till produkter eller tjänster som kunden ser som exceptionella eller om dessa är lätta att imitera är det antagligen inte fråga om kärnkompetens. Många av de förmågor som finns i ett företag är, trots att de inte klassas som kärnkompetens, centrala delar i företagets värdekedja65. Dessa förmågor är viktiga för företagets överlevnad men inte för en optimal framgång. De är antingen väsentliga eller stödjande förmågor men inte kärnan i organisationen och kan således outsourcas.66 Ekonomifunktionen är en sådan väsentlig och stödjande förmåga som är avgörande för verksamhetens överlevnad. Det är centralt för företaget att ha kontroll över sin ekonomi för att kunna expandera och utveckla verksamheten på ett säkert sätt. Däremot kan ekonomifunktionen i de flesta verksamheter inte ses som kärnkompetens eftersom det inte är ekonomin som är det utmärkande i företaget och det är således inte det som marknaden efterfrågar eller som kunderna förknippar med företaget. Det huvudsakliga anförandet i outsourcingdiskussionen är att bara varor och tjänster som anses vara kärnkompetenser ska produceras internt. Kärnkompetens kombinerar tre element: 1. Ur konsumentens synvinkel är det karaktäristiska för företaget relevant, det vill säga skillnaden mellan företaget och dess konkurrenter. Trots att ekonomifunktionen är en viktig del av alla företags värdekedjor så är det inte ekonomifunktionen som kunderna förknippar med företaget således kan det inte räknas som en kärnverksamhet.

2. För att uppnå konkurrensövertag måste resurser och kunskap kring den aktuella produkten vara unika även på längre sikt. Det måste vara möjligt att skydda produkten mot konkurrenters kopior. Konkurrensövertag måste vara bestående.

3. Resurser som kan utnyttjas för flera syften är kärnkompetenser som bör stanna inom företaget och alltså inte outsourcas.67

Kärnkompetens är det som skiljer en organisations produkter och tjänster från liknande produkter hos en konkurrent. Ibland känner inte en organisation igen kärnan eftersom det inte finns någon förståelse för kundernas perception. (Organisationen kan alltså tro att x och y är deras kärnkompetens medan det som kunden uppskattar inte relateras till y överhuvudtaget utan relaterar till egenskaper som är dolda, z.)Kärnkompetenser varierar i värde beroende på om det tillkommer nya teknologier som gör den existerande teknologin föråldrad. Därmed måste en av organisationens strategier vara vilken kärnkompetens det är värt att investera i för att kvarhålla konkurrenskraften samt när nya annorlunda kärnkompetenser ska anskaffas och utvecklas för att skapa ett framtida konkurrensövertag.68

65 Se kap. 3.5 66 Greaver II, M F (1999) s. 87 67 Arnold, U (2000) s. 26 68 Greaver II, M F (1999) s. 91 f.

(19)

3.4 Dynamiska förmågor

Kärnkompetens består bland annat av dynamiska förmågor som är ett företags förmåga att skapa interna och externa kompetenser för att anpassa sig till en snabbt föränderlig omvärld.69 Det kan vara fysiska, mänskliga och organisatoriska kompetenser som kan användas för att implementera värdeskapande strategier.70 Dynamiska förmågor reflekterar alltså en organisations förmåga att uppnå nya och innovativa former av konkurrenskraft.71 Det blir således en källa för att upprätthålla konkurrensfördelar. Dynamiska förmågor kan även användas för att skapa långsiktiga konkurrensfördelar72 och för att förstärka företagets position.73 Dynamiska förmågor är en del av företagets kärnkompetens och således kan ekonomifunktionen inte förknippas med dynamiska förmågor i de flesta företag. Dock kan företag genom samarbete med företag vars kärnkompetens är ekonomifunktionen, alltså outsourcingföretagen, nå dessa dynamiska förmågor och således nå ökad konkurrenskraft. Termen dynamiskt syftar på situationer där snabba förändringar i teknologi och marknadskrafter påverkar företaget. Förmågan hos en organisation är dess bevisade och potentiella förmåga att uppnå vad organisationen ämnar uppnå oavsett motstånd i form av yttre omständigheter som konkurrens. Alla organisationer har potentiella styrkor och svagheter. Det är viktigt att försöka fastställa vilka de är och särskilja dem från varandra.74 Det hävdas att nyckeln till ett företags framgång och till och med till dess framtida utveckling ligger i dess förmåga att hitta eller skapa en kompetens som verkligen är karakteristisk för företaget. Detta innebär att företaget ska hitta kärnan i verksamheten och fokusera på den.75 Produkten eller tjänsten måste alltså vara unik och svår att kopiera för att den ska anses vara en strategisk förmåga som kan skapa konkurrenskraft.76

Dynamiska förmågor skapar ett nytt tankesätt inom företaget och ligger till grund för effektiva strategier och prestationer.De inkluderar även allianser och förvärv som förser företaget med nya resurser från externa källor.77

69

Teece, D J et al. (1997) s. 516

70

Eisenhardt, K M & Martin, J A (2000) Dynamic capabilities: what are they? s. 1107

71

Teece, D J et al. (1997) s. 516

72

Eisenhardt, K M & Martin, J A (2000), s. 1106

73 Ibid. s. 1118 74 Teece, D J et al. (1997) s. 512 f. 75 Ibid. s. 513 76 Ibid. s. 516 f. 77

(20)

3.5 Värdekedjan och konkurrenskraft

Konkurrensövertag kan inte förstås genom att man bara ser på ett företag som helhet. Det har sitt ursprung i många olika separerade aktiviteter, såsom produktion och marknadsföring av produkterna, samt stödjande aktiviteter.78

Det är nödvändigt att systematiskt undersöka alla de aktiviteter ett företag utför och hur de interagerar med varandra för att man ska kunna analysera källorna till konkurrenskraft. Ett företag får ett konkurrensmässigt övertag på marknaden genom att utföra dessa strategiskt viktiga aktiviteter billigare och/eller bättre än sina konkurrenter. Genom att använda en extern leverantör med spetskompetens på området kan kvaliteten ökas och kostnader sänkas i och med att företaget kan undvika kostnaderna för en anställd. Dessutom kan tid frigöras och mer fokus läggas på att stärka kärnverksamheten. De skillnader som finns mellan ett företags värdekedja och dess konkurrenters värdekedjor är nyckeln till konkurrenskraft.79 För att maximera konkurrenskraften bör företag således öka fokus på kärnkompetensen vilket möjliggörs genom att kritiska stödjande funktioner såsom ekonomifunktionen outsourcas. Värdekedjan består av värdeaktiviteter som är de fysiska och teknologiska aktiviteter ett företag utför. Värdeaktiviteter kan delas in i två undergrupper: primära aktiviteter och stödjande aktiviteter. Till stödjande aktiviteter hör bland annat ekonomifunktionen. Porter menar att ekonomifunktionen är en kritisk stödjande funktion eftersom den är en del av företagets infrastruktur och stödjer därmed hela värdekedjan. Ett företags infrastruktur, och således dess ekonomifunktion, kan vara en kraftfull källa till konkurrenskraft. 80

Även om värdeaktiviteter är byggstenar i konkurrenskraften så är värdekedjan inte en samling oberoende aktiviteter utan ett system av aktiviteter som är beroende av varandra. Värdeaktiviteter är relaterade till varandra genom länkar inom värdekedjan.81

Länkar existerar inte bara inom ett företag utan även mellan ett företags värdekedja och dess leverantörers värdekedjor. Dessa länkar, som kallas vertikala länkar, liknar dem som finns inne i värdekedjan. Leverantörens sätt att utföra sina aktiviteter påverkar kostnaden eller utförandet av det egna företagets aktiviteter. Leverantören producerar en produkt eller tjänst som företaget använder i sin värdekedja. Således påverkar leverantören företagets värdekedja. Karaktären hos en leverantörs produkter kan därmed påverka ett företags kostnader och differentiering. Dessa leverantörslänkar leder till en relation som bägge parter kan dra nytta av, det är en vinna-vinna situation.82

78

Porter, M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Persormance. s. 33

79 Ibid. s. 33 ff. 80 Ibid. s. 38 ff. 81 Ibid. s. 48 82 Ibid. s. 50

(21)

Ett företags konkurrensförmåga kan ha en betydande inverkan på konkurrenskraften. Det finns fyra dimensioner av förmågor som kan påverka värdekedjan. Den viktigaste när det gäller vår studie är vertikal förmåga som handlar om i vilken utsträckning aktiviteter utförs inhouse istället för hos en oberoende leverantör.83 Vertikal integration definierar uppdelningen mellan det som utförs inom företaget och vad som lämnas över till dess leverantörer. Ett företag kan föredra att köpa komponenter eller tjänster istället för att producera dem själva.84

Ett företag kan försöka stärka sina förmågor internt eller ingå i koalitioner med externa leverantörer för att uppnå fördelar. Koalitioner är långsiktiga avtal mellan företag som går bortom normala marknadstransaktioner men som inte är rena fusioner. För ett företag är koalitioner ett sätt att bredda sina förmågor utan att bredda företaget och innebär att externa leverantörer kontrakteras för att utföra vissa aktiviteter. Koalitioner tillåter fördelning av aktiviteter utan att företaget behöver inta nya segment eller demografier. Koalitioner är också ett sätt att erhålla kostnads- eller differentieringsfördelar av vertikala länkar utan faktisk integrering. 85 En sådan typ av koalition är outsourcingsamarbeten.

En kombination av kärnkompens, dynamiska förmågor och de värdeaktiviteter som värdekedjan består av skapar konkurrenskraft. Således är det viktigt att företaget kan lägga fokus på kärnkompetens och dess dynamiska förmågor. Denna fokus möjliggörs genom exempelvis outsourcing av delar av verksamheten som inte hör till kärnverksamheten. Vidare är det viktigt att resterande delar av värdekedjan håller hög kvalitet. Då ekonomifunktionen är en kritisk stödjande funktion är det synnerligen viktigt att den håller hög kvalitet. Denna kvalitet kan relativt enkelt nås genom att outsourca funktionen till en leverantör med spetskompetens på området. Dynamiska förmågor är alltså en del av företags kärnkompetens som i sin tur är en del av värdekedjan.

3.6 Att outsourca eller inte

Innan företag beslutar att outsourca en del av sin verksamhet bör de fråga sig om de själva borde sträva efter att hålla kvar aktiviteten inhouse eller istället vända sig till ett outsourcingföretag. Vidare måste företaget ta reda på om den interna designen och produktionskapaciteten släpar efter potentiella leverantörers. Om skillnaden mellan företaget och leverantörerna är väsentlig bör företaget dessutom undersöka hur mycket interna investeringar det behövs för att det ska matcha leverantörernas kapacitet.86

83

Porter, M E (1985) Competitive Advantage Creating and Sustaining Superior Persormance. s. 53

84 Ibid. s. 55 85 Ibid. s. 57 86 McIvor, R (2000) s. 25

(22)

Holcombe har utvecklat ett antal steg som kan hjälpa företag att besluta om de ska outsourca eller inte. Ett av dessa steg är att; 87

Identifiera möjligheterna till outsourcing

Beroende på hur ett företag använder sin tid och sina pengar kan dessa faktorer antingen minska möjligheterna till framgång eller öka lönsamheten och värdet på företaget.

Tid: om en process tar i princip all tid och inte tillåter framgångsrik personal- eller

företagsstyrning och dessutom förhindrar företaget att fokusera på sin kärnkompetens och sin framtid och utveckling, så är denna process en lämplig outsourcingkandidat. Om processen kräver mer än 20 procent av företagets dagliga rutiner anses den vara alltför tidskrävande.

Pengar: företaget bör se över om det finns outsourcingmöjligheter för någon av de

aktiviteter som genererar stora kostnader i verksamheten. 88

3.6.1 Att tänka på vid outsourcing

Det som är viktigt att ha i åtanke är att den organisation som outsourcar lämnar över en stor del av kontrollen över företaget, dessutom får utomstående tillgång till känslig affärsinformation. Det idealiska skulle vara att outsourcingföretaget hanterade affärerna lika försiktigt som organisationen själv skulle göra. I verkligheten är dock ett företag bara en av outsourcingföretagets många klienter. Outsourcingföretagets standardkontrakt erbjuder oftast inte samma sorts omsorgsfullhet och prioritet som ett företag skulle sätta på sina egna processer. Det är därmed viktigt att förhandla om de element som är av betydelse för företagets överlevnad. Förutom omtanke och prioritet är det viktigt med:

– Svarstid: exempelvis hur snabbt outsourcingföretaget kommer att besvara kundens begäran av tjänster. Svarstiden bör vara minst densamma som om begäran hade gjorts inom företaget.

– Konfidentialitet: det måste framgå tydligt av avtalet att affärsinformation aldrig ska delas med andra klienter eller vara tillgänglig för någon utifrån.89

För att kunna utvärdera beslutet om att outsourca är det även viktigt att företaget känner till vilka kostnader som finns eller som kommer att uppstå. Detta kräver undersökningar och analyser. 90

Varje ny produkt, ny tjänst eller nytt projekt innebär risker och detsamma gäller vid ett beslut om att outsourca.91 Det är en myt att risker helt kan överföras på en utomstående part, exempelvis på ett outsourcingföretag, många risker men långt ifrån alla kan överföras.92

87

Holcombe, R J (2007) Outsourcing Friend or Foe? s. 47

88 Ibid. s. 47 89 www.businessweek.com/print/smallbiz/content/jun1998/sb19980610_476.htm 90 Greaver II, M F (1999) s. 129 91 Ibid. s. 37

(23)

För att utvärdera outsourcingbeslutet är det viktigt att förstå vilka kostnader som finns eller som kommer att uppstå.93 Det är dock inte bara existerande och framtida kostnader som ska beräknas utan även existerande och framtida prestationer. 94

3.7 Leverantören

Innan ett outsourcingprogram inleds är det viktigt att företaget klart definierar vad det avser med framgång och uppmärksammar leverantören på vilka mål som eftersträvas.95 Om parterna kommer överens om vad som förväntas av samarbetet minskar risken för senare överraskningar.96 Det är således viktigt att företaget utarbetar en solid plan för implementering och hantering av programmet innan avtalet med den externa leverantören ingås97.

3.7.1 Val av leverantör

Om företaget har bestämt sig för att outsourca delar av sin verksamhet är nästa steg att välja en lämplig leverantör. För att välja den leverantör som bäst kan uppfylla företagets mål kan företaget ta hjälp av följande frågor:

• Vilka är de primära målen med outsourcingen?

• Varför har dessa mål valts?

• Vilka aktiviteter utförs på dessa målområden?

• Vill företaget outsourca hela eller delar av målområdet?

• Vilken typ av leverantör vill företaget arbeta med? 98 Outsourcingleverantörerna kan indelas i följande grupper:

• Strategiska partner som betraktar sig som delaktiga i företagets samtliga affärer. Detta innebär att leverantören deltar i den strategiska planeringen och tar del av strategiska beslut. Denna typ av leverantörer lämpar sig bäst för funktions- eller processoutsourcing och för områden som ligger relativt nära kärnkompetensen. Denna typ av leverantörer bör också vara det ultimata valet för företag som outsourcar hela sin ekonomifunktion. Det är viktigt att outsourcingföretaget är insatt i kundföretagets verksamhet för att kunden ska känna trygghet till leverantören, detta är i sin tur en viktig aspekt i det fortsatta samarbetet.

• Leverantörer som endast tillhandahåller den efterfrågade tjänsten på det sätt som specificerats i kontraktet. Denna leverantör har en operationell, taktisk eller 92 Greaver II, M F (1999) s. 37 93 Ibid. s. 129 94 Ibid. s. 143 95 McLoughlin, D (2007) s. SR3 96 Greaver II, M F (1999) s. 27 97 McLoughlin, D (2007) s. SR3 98 Greaver II, M F (1999) s. 63

(24)

transaktionsinriktad inställning. Den här typen av leverantörer passar bäst för områden som outsourcing av komponenter, individuella aktiviteter, mindre viktiga funktionella nivåer eller områden som ligger långt ifrån kärnkompetensen.99 Denna leverantörstyp är inte aktuell för företag som outsourcar hela sin ekonomifunktion, där måste leverantören vara insatt i och förstå kundens verksamhet (detta kan dock lämpa sig för företag som väljer att outsourca bara en liten del av sin ekonomifunktion, till exempel leverantörsreskontra)

Det finns ett antal kvalifikationer som bör efterfrågas vid valet av leverantör.Det kan vara bland annat att leverantören har en viss erfarenhet, har ett gott anseende, eftersträvar kontinuerlig utveckling och att företaget litar på leverantören. Slutligen är en bra personkemi mellan parterna avgörande i valet. Alla dessa kvalifikationer kommer inte att vara väsentliga i alla situationer utan det beror på omständigheterna vilka kvalifikationer som företaget prioriterar när det söker efter lämplig leverantör.100 Outsourcingrelationen representerar ett partnerskap som grundas på åtaganden från båda parter. 101

3.7.2 Hantering av relationen mellan parterna

När outsourcingsamarbetet inleds upphör en form av ledarskap (som hantering av produktionsfaktorerna) och andra former kommer i deras ställe (som hantering av relationen med leverantören). En framgångsrik relation kan vara beroende av i vilken utsträckning båda parterna kommer att övervaka processer, bedöma resultat och lösa problem. Periodvis rapportering, möten och revision kan finnas med i kontraktet och fastslås redan från början. För att relationen ska lyckas måste denna bygga på tillit och delade åtaganden. Relationer formas av människor, inte av kontrakt, och dessa relationer sätts på prov när oförutsedda problem uppkommer.102

I början av ett outsourcingsamarbete kan det naturligtvis förekomma en viss ovisshet om huruvida leverantörerna kommer att leverera det utlovade. Genom att ge en beskrivning av bakgrunden till beslutet samt metoden för genomförandet kan dessa känslor av ovisshet minimeras. Det kan även finnas en oro för att företaget mister en del av sin kärnkompetens eller minskar företagets konkurrenskraft i och med en outsourcing.103

När båda parter samarbetar effektivt, blir resultatet bättre än om parterna agerar individuellt. Varje part har unika förmågor men ingen av parterna har alla förmågor som krävs för att nå samma framgång individuellt som de kan uppnå tillsammans. Partnerskapet gör det alltså 99 Ibid. s. 116 100 Ibid. s. 174 ff. 101 McLoughlin, D (2007) s. SR3 102 Greaver II, M F (1998) s. 28 f. 103 Ibid. s. 29 f.

(25)

möjligt för parterna att nå ett bättre resultat. Dock kan det uppstå konflikter vid förändringar i relationen och därför måste det finnas en vilja och en förståelse för vikten av att konfrontera svårigheter.104 Alla affärsrelationer baseras på de traditionella premisserna om att köparen vill ha så mycket som möjligt för så lite som möjligt. Försäljaren i sin tur vill få maximal utdelning på minimal insats.105 Därmed måste de konflikter som kan uppstå ses som ett sätt att förstärka relationen för att därigenom kunna nå bättre resultat. 106

3.8 Fördelar och nackdelar med outsourcing

3.8.1 Fördelar

Många argument har anförts både för och emot outsourcing som ett sätt att nå ett konkurrensmässigt övertag. Det hävdas till exempel att företag genom att tillåta att utomstående specialiserade leverantörer koncentrerar sig på vissa uppgifter kan öka sina prestationer genom att fokusera på kärnkompetensen. Genom outsourcing av icke-kärnaktiviteter får företaget alltså möjlighet att lägga större fokus på kärnverksamheten och sätta sin tillit till att externa leverantörer tar sig an sådana områden där företaget har brister.107 Rätt skött kan outsourcing inte bara minska kostnaderna utan även minimera företagets risker. Det är naturligtvis den externa leverantören som åtar sig de investerings- och utvecklingsrisker som det outsourcande företaget undviker genom att lägga ut delarna på entreprenad. Genom att den externa leverantören slår ut kostnaderna och riskerna på flera minskar kostnaderna för samtliga kunder. Notera att riskförvaltning har blivit en ny fördel med outsourcing. 108

Att outsourca hela företagsprocesser eller utformningen av processer som inte hör till kärnverksamheten kan leda till innovationsvinster. Företag börjar i allt högre grad outsourca omfattande system som logistik och redovisning. Specialiserade leverantörer kan komma med lösningar som interna källor inte hade kunnat tänka sig. De kan dessutom implementera dessa lösningar snabbt utan att avbryta den interna verksamheten.109 Genom att använda utomstående leverantörer även för varor eller tjänster så kan företag få tillgång till fördelar med ny teknologi utan att investera mycket kapital.110 Dessutom kan företag få expansionen att accelerera genom att utnyttja leverantörens kapacitet, processer och system. En annan

104

Friedman, D & Giber, D (2007) s. 56

105

Hawkins, D (2007) Make outsourcing compatible. s. 15

106

Friedman och Giber, (2007) s. 56

107

Gilley, M K & Rasheed, A (2000) s. 763 ff.

108

Quinn, J B (1999) s. 14 ff.

109

Quinn, J B (2000) s. 16

110

(26)

viktig fördel är att företagen kan förbättra sin trovärdighet och framtoning genom att samarbeta med förstklassiga leverantörer. 111

En av de fördelar som oftast nämns i samband med outsourcing är förbättrade ekonomiska prestationer till följd av bland annat lägre produktionskostnader. Om kostnaderna för investeringar i produktionskapacitet (exempelvis dataprogram) sjunker minskar de fasta kostnaderna, vilket leder till en lägre break-evenpunkt. Den kortsiktiga kostnadsförbättringen ökar motivationen för ett outsourcingbeslut. Således kan outsourcing vara en attraktiv metod när det gäller att förbättra företagets finansiella prestationer, speciellt på kort sikt. Outsourcing kan vara att föredra om ett kvarhållande av funktionen internt har negativa följder. Dessutom kan outsourcing bereda väg för snabb respons på förändringar i omvärlden. Företag som outsourcar delar av sin verksamhet kan således nå långsiktiga fördelar i jämförelse med företag som enbart förlitar sig på intern produktion.112

Nästan alla personal- och värdekedjeaktiviteter är aktiviteter som en utomstående enhet genom sin fokus, sin kompetens och sina tekniska färdigheter på området, kan utföra bättre än ett företag där aktiviteten bara är en bland många andra.113 En värdekedjeaktivitet som kan utföras av en extern leverantör med spetskompetens på området är ekonomifunktionen, som är en komplex funktion, som ständigt påverkas av nya lagar och regler. De personer som arbetar med denna funktion måste hela tiden hålla sig uppdaterad och vidareutbilda sig.

3.8.2 Nackdelar

Det finns vissa nackdelar med outsourcing.114 McIvor menar att det finns bevis som tyder på att outsourcing inte ger företagen de eftersträvade fördelarna. Outsourcingbeslut tas sällan utifrån tillräckligt strategiska perspektiv och som orsak anges i första hand att kostnaderna sjunker på kort sikt.115 Dessutom kan beslutet fattas nonchalant utan några funderingar på den långsiktiga konkurrenskraften i organisationen.116 Outsourcing kan reducera den egna organisationens innovationsförmåga genom att kunskaper överförs från det egna företaget till den externa leverantören. Vidare finns det risk för att kontrollen över företagets aktiviteter minskar,117 organisationen riskerar därmed att bli beroende av leverantören.118 Till följd av detta kan outsourcing hota företagets långsiktiga konkurrensfördelar.119

111

Greaver II, M F (1999), s. 295 f.

112

Gilley, M K & Rasheed, A (2000) s. 765 f.

113

Ibid. s. 766

114

Gilley, M K & Rasheed, A (2000) s. 763 f.

115

McIvor, R (2000) s. 22

116

McIvor, R (2000) s. 22

117

Gilley, M K & Rasheed, A (2000) s. 763 f.

118

Greaver II, M F (1998) s. 297

119

(27)

Företag ser ofta outsourcing som en attraktiv metod att förbättra företagets finansiella prestationer speciellt på kort sikt.120 Dock är de kostnadsbesparingar som är associerade med outsourcing inte alltid så omfattande som de verkar.121 Outsourcing av komponenter som tidigare skötts internt kan resultera i oväntade kostnadsökningar. Detta beror på att företaget misslyckas med att integrera produktions- eller köpbesluten i den övergripande produktionsstrategin.122 120 Ibid. 763 f. 121 Ibid. s. 767 122 McIvor, R (2000) s. 25 f.

(28)

4. Empiri

4.1 Anna Åhr, Öhrlings PricewaterhouseCoopers

Transaktionscenter AB, Uppsala, 07-12-07

Anna Åhr arbetar operativt vilket innebär att hon leder och fördelar arbetet på kontoret i Uppsala.

ÖPwCs affärsidé är att leverera transaktionsbaserade ekonomitjänster till små och medelstora företag men även till kommuner och kedjeföretag samt större familjeföretag.

Ekonomifunktionens betydelse

Respondenten menar att ekonomifunktionen i de flesta fall är en stabsfunktion, men en mycket viktig sådan. Ur verksamhetsstyrningsperspektiv är ekonomifunktionen en av de viktigaste funktionerna. Oftast styrs verksamheten utifrån de underlag som denna tar fram. Betydelsen beror dock mycket på storleken på företaget. Ju större företag desto viktigare är ekonomifunktionen. För mindre företag så finns de lagkrav som styr ekonomifunktionen vilket gör att betydelsen är stor för denna även i mindre företag. Åhr menar att ekonomifunktionen även är en kritisk funktion då det är oerhört viktigt att ha en fungerande sådan.

Kundens motiv till outsourcing

Respondenten anser att det främsta motivet för kunderna att outsourca sin ekonomiavdelning är att de vill koncentrera sig på kärnverksamheten. Kunderna vill kunna effektivisera verksamheten och således få ner kostnaderna. Att vilja frigöra tid är också ett vanligt motiv, dessutom vill kunderna komma åt den spetskompetens som outsourcingföretaget besitter och som sällan finns inom det egna företaget.

Risker med outsourcing av en ekonomifunktion och kontrollförlust

På frågan om hur respondenten ser på risker svarar Åhr att risker alltid finns och att det är lättare att ha kontroll över det som finns inom företagets fyra väggar. Åhr tror att den största risken är just detta, att företaget känner att de förlorar kontrollen.

Respondenten ger som exempel att ÖPwC själva skulle kunna lägga ut packning av fakturor på en extern leverantör som gör det bättre än vad de själva gör. Nackdelen är dock att företaget förlorar ett kontrollmoment. Genom att packa fakturorna kan de granska dem och upptäcka felaktiga fakturor som inte kan skickas iväg. Det handlar således om att väga för- och nackdelar mot varandra.

(29)

En eventuell risk och något som kunderna kan uppleva som besvärligt är att outsourcingföretaget har flera olika avdelningar, det vill säga en för kundreskontra, leverantörsreskontra, löneadministration, redovisningskonsulttjänster och så vidare. På ÖPwC arbetar personalen i funktioner och på så vis får de kunder som har flera flöden outsourcade också flera kontaktpersoner, vilket kunden kan uppleva som besvärligt, i synnerhet i början. De allra flesta kunder vänjer sig dock vid att ha flera kontaktpersoner. För de kunder som däremot inte vänjer sig får ÖPwCs utse en huvudansvarig som kan föra frågorna vidare inom organisationen. Det gäller att vara flexibel till kundens fördel.

På frågan om hur ÖPwC arbetar för att förhindra risker svarar respondenten att det gäller att jobba med informationen gentemot kunden på olika sätt när det gäller kontrollen och eventuell förlust av kontrollen, exempelvis genom att arbeta i datasystem som kunden också kan ha tillgång till och på så sätt hjälpa kunden att ha kontroll. Kunderna kan exempelvis komma åt sin kundreskontra via nätet och de ska kunna följa leverantörsreskontran. Lönespecifikationerna ska inte finnas i en pärm hos ÖPwC utan tillgängliga så att kunden kommer åt dem, till exempel via Internet. Det är, enligt Åhr, det viktigaste.

Vidare säger respondenten att det är viktigt att hela tiden arbeta med kommunikationen med kunden. ÖPwC har precis börjat jobba med transaktionscenteransvariga, det vill säga personer som har det yttersta ansvaret för kunden i alla lägen, oberoende av vad kunden köper för tjänster. Respondenten tror att det är viktigt att satsa på dessa frågor så att kunden känner förtroende för sin leverantör.

Åhr upplever dock inte att kunden måste förlora kontrollen. Respondenten menar att så länge outsourcingföretaget kan tillgodose att all information finns tillgänglig för kunden ska denne inte behöva uppleva kontrollförlust. Det är dock viktigt att outsourcingföretaget tar sig tid att visa kunden hur denne kan få tag på den information som behövs för att inte uppleva kontrollförlust. Det kan till exempel vara fråga om att kunden har tillgång till kundreskontran på nätet och det viktiga är att kunden får lära sig hur dessa bitar fungerar. I vilken utsträckning kunder utnyttjar dessa möjligheter varierar men det är viktigt att outsourcingföretaget tar sitt ansvar och lär ut systemen och finns tillgängliga om kunden behöver hjälp. Viktigt att ha i åtanke är också att kunder är olika, vissa vill ha kontroll på varje öre medan andra förlitar sig på att outsourcingföretaget gör rätt. Det är otroligt viktigt att ha kunden i fokus och att vara så flexibel som möjligt till kundens fördel.

Fördelar med outsourcing

En oerhört positiv konsekvens är att kunden genom att outsourca sin ekonomifunktion får tillgång till spetskompetens inom detta område. Kunden frigör dessutom tid. Respondenten har sett många exempel bland ÖPwCs kunder som, före outsourcingbeslutet, var tvungna att

Figur

Updating...

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :
Outline : ANALYS SLUTSATS