EMPOWERMENT
- En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas
medbestämmande i förändringprocesser i en
offentlig verksamhet
LARSEN, LENA
Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik
Magisteruppsats i Företagsekonomi FOA400
15 hp
Handledare: Inti Lammi Datum 2020-06-02
2
Abstract
Date: 2020-06-02
Level: Master thesis in Business Administration, 15 cr
Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University
Authors: Lena Larsen
64/02/24
Title: Empowerment - A qualitative case study of employees empowerment in change processes in a public organization
Tutor: Inti Lammi
Keywords: Employees empowerment, organizational change, public sector Research
questions: How is empowerment perceived by employees?
How is employees' empowerment affected in change processes?
Purpose: The purpose of this case study is to investigate and contribute to a better understanding of how employees perceive empowerment in change processes in a public organization.
Method: The thesis has an empirical study, based on qualitative data and inductive analysis.
Conclusion: The influence, participation and involvement of employees in the change process are of great importance for future changes in the public sector. It would generate better efficiency in the business and more committed and satisfied employees.
3
Sammanfattning
Datum: 2020-06-02
Nivå: Magisteruppsats i företagsekonomi, 15 hp
Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola
Författare: Lena Larsen
64/02/24
Titel: Empowerment - En kvalitativ fallstudie om medarbetarnas medbestämmande i förändringprocesser i en offentlig verksamhet
Handledare: Inti Lammi
Nyckelord: Medarbetares medbestämmande, förändring, offentlig sektor Frågeställning: Hur uppfattas medbestämmande av medarbetarna?
Hur påverkas medarbetarnas medbestämmande i förändringsprocesser?
Syfte: Syftet med denna fallstudie är att undersöka och bidra med ökad förståelse hur medarbetare uppfattar medbestämmande i förändringsprocesser i en offentlig verksamhet.
Metod: Uppsatsen har en empirisk studie, baserad på kvalitativa data och induktiv analys
Slutsats: Medarbetarnas påverkan, delaktighet och involvering i förändringsprocessen har en stor betydelse för framtida förändringar i den offentliga verksamheten. Det skulle generera till bättre effektivitet i verksamheten och till mer engagerade och nöjda medarbetare.
4
Förord
Nu har jag kommit till den delen där jag får reflektera över vårens oerhört intressanta resa med både tvivel och glädje. Resan har inneburit nya kontakter och ny kunskap vilket har stärkt uppsatsens framskridande. Och så var det här med Corona som ställde till men som i slutändan gav nya möjligheter. Tack Per-Erik Severin för att jag fick möjligheten att påbörja denna resa tillsammans med dig men på grund av omständigheterna kunde vi inte avsluta resan tillsammans.
Jag vill rikta ett stort tack till alla respondenter som har ställt upp i denna undersökning med ett stort engagemang! Utan er hade jag inte kunnat genomföra denna studie.
Stort och varmt tack till min handledare Inti Lammi för din ovärderliga feedback under arbetets gång.
Stort tack till alla opponenter för era kommentarer som har varit värdefulla under hela våren. Sist men inte minst tack till min älskade familj, vänner och kollegor som har hejat på under hela resan.
Lena Larsen
5 Innehåll Abstract ... 2 Sammanfattning ... 3 Förord ... 4 Kapitel 1. Inledning ... 7 1.1 Introduktion ... 7 1.2 Problemdiskussion ... 8 1.3 Syfte ... 10 1.4 Frågeställningar ... 10 Kapitel 2. Teori ... 11
2.1 Den offentliga verksamheten ... 11
2.2 Förändring ... 14 2.3 Medarbetares medbestämmande ... 17 2.4 Teoretisk sammanfattning ... 20 Kapitel 3. Metod ... 24 3.1 Val av undersökningsmetod ... 24 3.2 Litteraturgenomgång ... 24 3.3 Datainsamling ... 26 3.3.1 Semistrukturerade intervjuer ... 26 3.3.2 Urval ... 27 3.3.3 Operationalisering ... 28 3.3.4 Genomförande av intervjuer ... 29
3.3.5 Observationer och uppsatsförfattarens egna erfarenheter ... 30
3.3.6 Etiska överväganden ... 30
3.4 Analysmetod ... 31
3.5 Reliabilitet och validitet ... 33
Kapitel 4. Empiri ... 35
4.1 Eskilstuna Strängnäs Energi och miljö AB ... 35
4.2 Den offentliga verksamheten ... 35
4.3 Förändring ... 36
4.4 Medarbetares medbestämmande ... 39
4.5 Uppsatsförfattarens egna reflektioner ... 40
Kapitel 5. Analys och diskussion ... 42
6 5.2 Förändring ... 44 5.3 Medarbetares medbestämmande ... 46 Kapitel 6. Slutsats ... 48 6.1 Framtida forskning ... 49 Källförteckning ... 50 Tabellförteckning ... 55 Bilaga 1. Operationaliseringstabell ... 56 Bilaga 2 Presentationsbrev ... 58
7
Kapitel 1. Inledning
I första kapitlet beskrivs bakgrunden till området som leder vidare till problemformulering, syfte och frågeställning.
1.1 Introduktion
Den offentliga sektorn har haft betydande utmaningar i och med snabba förändringar och globalisering i världen (Turkyilmaz, Akman, Ozkan & Pastuszak, 2011). Samma författare menar att de flesta koncept som används i den privata sektorn som exempelvis, prestationshantering och projektledningar har bidragit till förändringar i den offentliga sektorn. Som ett resultat skapar dessa förändringar ett tryck på offentliga verksamheter att leverera högkvalitativa och kundorienterade tjänster (Turkyilmaz et al., 2011).
I början av 1990-talet lanserades begreppet NPM (New Public Management) och är en typ av anpassning som har blivit en allmänt känd reform av den offentliga sektorn, exempelvis införande av uttryckliga mått av prestanda, decentralisering och privatisering (Green-Pedersen, 2002). NPM består av en mängd idéer som kommer från den privata sektorn till den offentliga sektorn som exempelvis kvalitetshantering, mätning av kundtillfredsställelse, decentralisering och kostnadskontroll (Skålén, 2004). Den grundläggande idén med NPM är att göra offentliga organisationer och de människor som arbetar i dem mer affärsliknande, det vill säga prestations- och kostnadseffektivitet (Diefenbach, 2009; Skålén, 2004). Skälen för en sådan förändring är att öka effektiviteten (Skålén, 2004).
Organisatoriska förändringar i den offentliga sektorn kan komma i olika former, som exempelvis framväxande och planerade förändringar. Framväxande förändring är ett exempel på kommunala verksamheters sammanslagningar (Karlsen, Farid & Torvatn, 2020). Denna studie kommer att studera planerade förändringar i en offentlig verksamhet som fungerar utifrån principer och värderingar som härrör från en byråkratisk organiseringsmodell (Petrakaki, 2018).
Organisatoriska förändringar påverkar människor i organisationen som är av betydelse (Kiefer, 2005). De positiva ser förändring som möjligheter för tillväxt och utveckling (Kiefer, 2005) eller ser det som en chans att dra nytta och förbättra sin status (Vakola, 2014) medan de negativa ser exempelvis stora kostnader, nya relationer, färdigheter och aktivitetsmönster som ett hinder (Kiefer, 2005). Samma författare menar att individer som ser negativt på förändringar kan ha en rädsla att bli av med sitt jobb som i sin tur genererar minskat
8
engagemang och motivation (Kiefer, 2005). Ett sätt att öka engagemang och motivation är medarbetarnas empowerment.
Begreppet empowerment översätts i denna studie till medbestämmande. Begreppet är svårt att definiera men medbestämmande handlar om att ge anställda mer auktoritet som ger den personen frihet att ta ansvar för sina idéer, beslut och handlingar (Melhem, 2003) och som används i en form av medarbetarinitiativ med fokus på arbetsbaserat engagemang och attitydförändring (Wilkinson, 1998). Medbestämmande förknippas i regel till ledarskapet, men det finns ett positivt samband mellan anställdas medbestämmande och arbetsinställning samt prestanda (Men & Stacks, 2012). Anställdas medbestämmande ger fördelar till individen samt organisationen, som exempelvis ökat engagemang som bidrar till arbetsplatsens effektivitet och produktivitet (Shuck, Rocco & Albonoz, 2012). Det tyder även på att anställda med medbestämmande har en bättre relation med organisationen (Men & Stacks, 2012) och ger arbetstagare möjligheter att påverka beslut, främjar arbetstagarnas motivation och minskar motstånd till organisatoriska förändringar. (Kappelman & Richards, 1996). 1.2 Problemdiskussion
Organisationer förändras av olika skäl som kris, prestationsförmåga, ny teknologi, interna och externa tryck och sammanslagningar enligt Karlsen, Farid & Torvatn (2020). Tidigare forskning inom den offentliga förvaltningen har fokuserat på förändringens innehåll och även om det finns väsentliga bevis för att implementeringen av organisatoriska förändringar ofta misslyckas, finns det relativt lite bevis för hur organisationsförändringar kan hanteras effektivt i den offentliga sektorn (Karlsen et al, 2020).
Planerad förändring innebär en styrning av förändringsprocessen uppifrån och ner vilket betyder att ledningen definierar normerna, planeringen och de nödvändiga mänskliga resurserna där medarbetare förväntas uppnå de mål som satt i förändringsprocessen. Denna förändringsstrategi är vanlig i den offentliga sektorn och ses ofta utifrån ett ledarskapsperspektiv snarare än utifrån medarbetarnas (Gravesteijn & Wilderom, 2018). Pågående organisatoriska förändringar är ofta förknippade med negativa känslor för en del anställda som känner de inte kan arbeta effektivt och professionellt, de upplever ett personligt hot för sin personliga situation och sin framtid i organisationen, de känner brist på rättvisa, stöd och uppskattning från ledningen samt att förtroendet minskar för ledningen (Kiefer, 2005). Förändringsinsatser har ofta misslyckats med att redovisa det mänskliga inslaget i förändringsprojekt. En lösning är att involvera medarbetare i tidigt skede. Men för att
9
medarbetarnas delaktighet ska betala sig måste de ges meningsfull information och inflytande, medarbetares medbestämmande (Kappelman & Richards, 1996).
Begreppet ”medarbetares medbestämmande” har varit i fokus för forskning och praktik i många år (Greasley, Bryman, Dainty, Price, Soetanto & King, 2005). Ett centralt problem i begreppet medbestämmande är hur det används eftersom det är förknippat med omfördelning av makt. Men i praktiken ses medbestämmande vanligtvis som en form av medarbetares medverkan som är utformad av ledningen och avsedd att generera engagemang och förbättra medarbetarnas bidrag till organisationen (Wilkinson, 1998). Detta står i kontrast till traditionella hanteringstekniker som har betonad kontroll, hierarki och stelhet enligt Greasley et al (2005).
Utmaningarna med medarbetares medbestämmande är att chefer och medarbetare själva motsätter sig förändring (Greasley et al, 2005). Chefer kan uppfatta medarbetares medbestämande genom att de anställda aktivt tar initiativ i sina arbetsroller och medarbetare kan hämmas av chefer som står emot dessa initiativ (Janssen, 2004). Detta beroende på att chefer känner sig hotade för att förlora sina jobb eller status (Greasley et al, 2005). Tidigare forskning har kommit fram till att det kan uppstå konflikter med överordnade som är en framstående stressfaktor och kan skada en medarbetares inställning till organisationen (Janssen, 2004). Men även medarbetare kan motstå medbestämmande på grund av fruktan för ökade nivåer av ansvar (Greasley et al, 2005).
Den offentliga sektorn har en hierarkisk struktur där beslut för förändringar fattas uppifrån-och-ner. Till stor del har tidigare forskning studerats ur ett ledarskapsperspektiv därför är det intressant att undersöka förändringsproceser ur ett medarbetareperspektiv i den offentliga verksamheten. Uppsatsförfattaren är själv anställd i den undersökta offentliga verksamheten och har egna erfarenheter och upplevelser i samband med förändringsprocesser, därför är intresset för ämnet medbestämmande relevant och intressant att undersöka. Det finns en hel del tidigare forskning kring ämnena var för sig, offentlig sektor, förändring och medbestämmande. Dock finns det lite kunskap kring ämnet hur medarbetares medbestämmande i offentliga verksamheter är i relation till förändringsarbete. Med tanke på detta gap i tidigare forskning kommer denna analys att bidra med mer förståelse i hur anställdas medbestämmande kan påverka till en framgångsrik förändring i en offentlig verksamhet ur ett medarbetarperspektiv. Denna studie är genomförd i ett offentligt bolag, Eskilstuna Strängnäs Energi och Miljö AB, förkortas ESEM i studien.
10
1.3 Syfte
Syftet med denna fallstudie är att undersöka och bidra med ökad förståelse hur medarbetare uppfattar medbestämmande i förändringsprocesser i en offentlig verksamhet.
1.4 Frågeställningar
Hur uppfattas medbestämmande av medarbetarna?
11
Kapitel 2. Teori
I teorikapitlet presenteras de begrepp som resulterade utifrån intervjuerna i huvudteman, den offentliga organisationen, förändring och medarbetaren.
2.1 Den offentliga verksamheten
Den offentliga sektorn har haft stora utmaningar i och med snabba förändringar och globalisering i världen under de senaste decennierna som har resulterat i hårdare krav på den offentliga sektorn, att leverera högkvalitativa och kundorienterade tjänster (Turkyilmaz, Akman, Ozkan & Pastuszak, 2011). Den offentliga sektorn fungerar utifrån principer och värderingar som härrör från en byråkratisk organisationsmodell (Petrakaki, 2017). Byråkrati används mestadels som ett negativt slagord för all offentlig förvaltning eller någon storskalig formell organisation och kan förklaras i korta drag som; (Olsen, 2005)
* En distinkt organisatorisk miljö eller byrå som är formaliserad, hierarkisk, specialiserad med en tydlig funktionell arbetsdelning och avgränsning av jurisdiktion, standardiserad, regelbaserad och opersonlig.
* Byråkrati avser en professionell, heltid administrativ personal med livslångt arbete, organiserade karriärer, löner och pensioner, som utses till kontoret och belönas på grundval av formell utbildning, meriter och tjänstgöring.
* Byråkrati innebär en större organisatorisk och normativ struktur där regeringen grundar sig på myndighet, det vill säga tron på en legitim, rationell-juridisk politisk ordning och statens rätt att definiera (Olsen, 2005).
Begreppet NPM (New Public Management) lanserades under början av 1990-talet och är en typ av anpassning som har blivit en allmänt känd reform av den offentliga sektorn, exempelvis införande av uttryckliga mått på prestanda, decentralisering och privatisering (Green-Pedersen, 2002). Den grundläggande idén med NPM är att göra offentliga organisationer och de människor som arbetar i dem, mer affärsliknande, det vill säga prestations- och kostnadseffektivt (Diefenbach, 2009; Skålén, 2004). Skälen för en sådan omvandling är att öka effektiviteten (Skålén, 2004). Tidigare forskning har enligt Luoma-Aho (2008) visat vikten av att mäta organisatorisk framgång och effektivitet, men mätning av immateriella produkter som tjänster som den offentliga sektorn erbjuder, är en utmaning att mäta. Immateriella produkter som tjänster, kan endast mätas via slutanvändaren, vars behov och förväntningar kan variera. Samma författare menar vidare att, organisationer i den
12
offentliga sektorn är bunden till lagar och regler, därför finns det inget val för intressenter att acceptera dem. Den offentliga sektorns anseende finns inte i lagar, men intressenterna kan ha egna åsikter om den offentliga sektorns kompetens och pålitlighet (Luoma-Aho, 2008). Företagskulturen, anser Schraeder, Tears & Jordan (2005) är avgörande för organisationens effektivitet.
En organisations kultur är vanligtvis svårt att definiera eftersom många aspekter av kulturen är immateriella som inte kan ses och har en djup inverkan på individernas beteende inom organisationen (Schraeder et al., 2005). Riivari, Lämsä, Kujala och Heiskanen (2012) beskriver att organisationens kultur har en effekt på hur medlemmarna i organisationen interagerar och arbetar med varandra samt med sina externa intressentgrupper. Företagskulturen påverkar medlemmarnas processer och förfarande som kan ses om en mer kraftfull faktor än officiella regler för att styra organisationens drift (Riivari et al., 2012). Kulturen kan anses ha en historisk grund och som är socialt konstruerad (Schaeder et al, 2005). Samma författare menar att organisationens kultur fungerar som en kraft som drar organisationens medlemmar tillsammans och skapar en känsla av sammanhållning och kan fungera som en informell kontrollmekanism som hjälper till att definiera acceptabelt beteende inom en organisation (Schraeder et al, 2005). Lok och Crawford (2004) hävdar att beteende och förväntningar har ett stort inflytande på grund av att individer tar med sig sina värderingar, attityder och övertygelser till arbetsplatsen och därför kan deras nivåer av engagemang variera för organisationen.
Eftersom organisationskultur inkluderar delade antaganden och uppfattningar (Riivari et al., 2012) kan en organisations kultur variera en hel del från den kultur som idealiseras av ledare för organisationen eller den kultur som är nödvändig för att den ska förbli ordentligt anpassad till den yttre miljön som exempelvis branschkrav (Schraeder et al., 2005). Därför är det viktigt att chefer i den offentliga sektorns organisationer måste hjälpa sina anställda att förstå dessa miljöförändringar och det akuta behovet av deras organisatoriska anpassning (Schraeder et al., 2005). Därför anser Riivari et al. (2012) att organisationskultur kan vara ett kraftfullt verktyg för att förbättra prestanda och är nyckeln till organisationsutveckling och effektivt ledarskap. Ledare i den offentliga sektorn verkar i allmänhetens intresse med syfte att förbättra samhället (Page, 2016) och kan kännetecknas som att vara mindre anpassningsbar än i den privata sektorn (Lustig, Reynolds, Ringland & Walsh, 2010). Samma författare beskriver ledare i den offentliga sektorn; ledare som inte agerar med snabba åtgärder och är därför inte i stånd att
13
ändra riktning och är mer benägna att kontrollera genom att följa regler och att dessa följs (Lustig et al., 2010). Ledarens roll kan även ses från den positiva sidan som anses främja samarbete mellan olika intressentgrupper för att underlätta övergång och leda förändringar och på så vis kan identifiera viktiga milstolpar i det offentliga beslutsfattandet och genomförandet som stöder den allmänna politiska agendan (Page, 2016).
Tizard (2012) menar att ledare i den offentliga sektorn måste se till att deras organisation har de nödvändiga färdigheterna, kapaciteten, kompetenserna, att dess människor lever upp till sina värderingar och antar rätt beteende för att uppnå sina mål. Ledare kräver utmärkta strategiska rådgivare för individer och de måste själva vara inriktade på personalens behov, beteenden, motivation och prestanda. Organisationen kommer att behöva vårda talanger, rekrytera vid behov och se till att all personal är utrustad för att göra vad som förväntas av dem. Bra ledare kommer att inse att det är absurt att inte investera i och utveckla deras organisations människor. Ett misslyckande med detta är: slöseri med resurser; riskerar högsta talang och kunskap som lämnar så snart de kan hitta en bättre möjlighet; kan minska personalens motivation och produktivitet; och innebär att organisationen missar enorma möjligheter (Tizard, 2012).
Page (2016) hävdar att ledarna i den offentliga sektorn har unika möjligheter att delegera ansvar bredare och inte bara övervaka resultaten. Utmaningarna för ledarna i den offentliga sektorn i ständigt föränderliga miljö är att förändra den traditionella ledarskapsstilen (Page, 2016). Den offentliga sektorns ledare kännetecknas av samverkan mellan två typer av ledare – politiskt och administrativt – som försöker leverera resultat genom andra och spelar nyckelroller i att leda organisationen mot uppsatta mål och dessa egenskaper speglar både kultur, klimat och delad vision (Ugaddan & Park, 2017).
Enligt Kotter (1995) är en vision något som klargör i vilken riktning en organisation behöver röra sig och som vanligtvis finns i en femårsplan. Utan en förnuftig vision kan det uppstå förvirring och oförenliga projekt kan ta organisationen i fel riktning (Kotter, 1995). En delad vision är avsedd att skapa ett tydligt organisatoriskt syfte och främja nödvändiga förändringar i organisationen så den kan uppnå önskade resultatmöjligheter (Hoe, 2007). Samma författare menar att det finns en stark koppling mellan delad vision och organisationsprestanda då delad vision har en positiv effekt på en organisations innovativitet vilket i sin tur påverkar organisatoriska resultat. Dessutom hjälper en delad vision till att skapa en känsla av
14
gemensamhet i organisationen (Hoe, 2007). Ledare i den offentliga sektorn måste leda sin organisation och se till att det finns en tydlig vision och strategiska mål (Tizard, 2012).
Organisatoriskt engagemang avser en individs känslor för organisationen som helhet och som är kopplat till organisationens mål (Joo & Park, 2010; Petrosyan, 2019). Både organisationen och individerna måste gå i samma riktning för att deras bidrag ska passa ihop som en helhet (Petrosyan, 2019). Organisatoriskt engagemang kännetecknas genom en stark tro och acceptans av organisationens mål och värderingar och en vilja att uppnå målen (Joo & Park, 2010) och som genererar sätt att motivera och stimulera individernas arbete (Petrosyan, 2019).
Delade värden hänvisar till övertygelser, värderingar och förväntningar som medlemmar i organisationen har (Amah & Ahiauzu, 2014; Riivari et al., 2012). Dessa delade värden utgör grunden för en stark kultur och är källan till integration, samordning och kontroll (Amah & Ahiauzu, 2014; Riivari et al, 2012). Detta innebär att organisationer som har delade värderingar utvecklar ett tankesätt som är baserat på samförstånd, vilket tenderar att ha mycket engagerade anställda (Amah & Ahiauzu, 2014). För att ledare inom den offentliga sektorn skall lyckas engagera anställda, behöver de fokusera på individuella och delade värden, särskilt de värden som håller människor i utmanande situationer (Page, 2016) som exempelvis förändring i organisationen.
2.2 Förändring
Organisatoriska förändringar har blivit allt vanligare för nutidens arbete. Kiefer (2005) menar att fler företag engagerar sig i flera pågående förändringar av olika orsaker. Dessa förändringar påverkar människor i organisationerna som är av betydelse. De positiva ser förändring som möjligheter för tillväxt och utveckling (Kiefer, 2005) eller ser det som en chans att dra nytta och förbättra sin status (Vakola, 2014). Kiefer (2005) påstår att de negativa ser exempelvis stora kostnader, nya relationer, färdigheter och aktivitetsmönster som ett hinder. Det negativa kan även innebära en rädsla att bli av med sitt arbete som i sin tur genererar minskat engagemang och motivation (Kiefer, 2005) eller är besvärade av förändringen och tenderar att fortsätta sina arbetsmetoder som tidigare eller uppfattar det som ett hot och formulerar negativa attityder till förändringen (Vakola, 2014). Det är därför viktigt att förstå dynamiken i pågående förändringar (Kiefer, 2005). Vakola (2014) menar att det underlättar att förbereda anställda till organisatoriska förändringar genom att lära sig hantera förändringar och genomföra förändringsprogram. Dessutom är förberedelse en av de
15
viktigaste faktorerna som är involverade i anställdas initiala stöd för förändringsinitiativet (Vakola, 2014).
Petrakaki (2017) beskriver att den offentliga sektorn fungerar utifrån principer och värderingar som härrör från en byråkratisk organisationsmodell. Omstrukturering av det offentliga arbetet medför förändringar i organisationen (Petrakaki, 2017). Orsakerna till strategisk förändring i den offentliga sektorn är främst förändring av politik eller lagstiftning, teknisk förändring, omorganisationer som exempelvis sammanslagning eller uppdelning av offentliga myndigheter (Sminia & van Nistelrooij, 2006) med målet att få dem att driva bättre (Holten Hancock & Bøllingtoft, 2019). Denna typ av utveckling kräver avgörande och storskalig strategisk förändring för att återta överensstämmelse mellan organisationens mål, miljön och organisationen. I dessa fall har den offentliga sektorns organisationer en tendens att anta en strategisk ledningsinspirerad strategi för att skapa förändring uppifrån-och-ner (Sminia & van Nistelrooij, 2006) som uppnås genom en i förväg utformad implementeringsprocess efter att innehållet i den nya strategin har formulerats (Holten, et al, 2019). Smith (2005) menar att, hantera organisatoriska förändringar handlar i grunden om att hantera människor. Att ignorera anställdas perspektiv och svar på förändring, är inte bra förändringsledning (Smith, 2005). Chefer som ansvarar för förändringsinitiativet och som klandrar andra för misslyckandet med initiativet, kan anställda komma att göra samma sak och tilldela sina chefer skulden för misslyckade förändringsförsök (Piderit, 2000).
Även om det finns begränsade empiriska bevis för hur förändringsledning i den offentliga sektorn tillämpas, har organisationsstrukturer som kännetecknas av byråkrati och hierarki hävdats för att potentiellt motverka ett framgångsrikt genomförande av förändringar i offentliga organisationer på grund av att offentliga miljöer ofta är långsammare att ändra (Holten et al, 2019). Den offentliga sektorn kan betraktas som en uppifrån-och-ner instans, där det finns litet eller inget deltagande av medarbetare, är vana vid centraliserad kontroll med byråkratiska och politiska arbetsvillkor (Sminia & van Nistelrooij, 2006). Det resulterar i en högre grad av anställdas förändringsmotstånd och en mer långsiktig förändringspåverkan (Holten et al, 2019). Tidigare studier enligt Sminia och van Nistelrooij (2006) har visat att ett framgångsrikt genomförande av förändring inom den offentliga sektorn kräver en nerifrån-och-upp strategi med fullt deltagande och aktivt engagemang från alla anställda för att säkerställa att den strategiska förändringen realiseras (Sminia & van Nistelrooij, 2006). För att realisera organisationsförändringar krävs det att, stärka och motivera medarbetare under genomförandet av förändringen (Kappelman & Richards, 1996). De menar att det kan
16
resultera till en viss grad av medarbetarnas kontroll över förändringsprocessen och därmed minska medarbetarnas motstånd vilket kan vara ett första steg till medarbetarnas medbestämmande (Kappelman & Richards, 1996).
Medarbetarnas reaktioner på förändring spelar en viktig roll i varje organisatorisk förändring (Holten et al, 2019; Vakola, 2014). Mottagarens reaktioner har förknippats med exempelvis arbetssättet, den upplevda nyttan, kultur, miljö och demografi. Tidigare forskning har även antytt att anställdas reaktioner på förändring är hur förändringarna sker som exempelvis, ledarnas roll i implementering av förändring (Holten et al, 2019). Ledarens beteende är avgörande under organisatoriska förändringar eftersom ledare ger en vision om förändringen, ger stöd till anställda och modellerar lämpligt beteende. Dessa åtgärder hjälper till att bygga stabilitet under förändring och öka anställdas engagemang. Viktiga frågor för anställda inför förändring är osäkerhet om karriär och roll, rädsla eller ångest, kommunikation och nya roller, relationer och färdigheter (Jones, Watson, Hobman, Bordia, Gallois & Callan, 2008).
Information som kommuniceras i samband med en organisatorisk förändring bör ske i flera steg, nämligen före, under och efter förändringen (Elving, 2005) eftersom effektiv kommunikation är avgörande för den slutgiltiga framgången för alla försök att uppnå organisatoriska förändringar (Smith, 2006). Det kommer att minska eller till och med övervinna motståndet mot förändring i organisationen och viljan att förändras kommer att utvecklas (Johansson & Heide, 2008). Ett huvudsyfte med förändringskommunikation bör vara att informera organisatoriska medlemmar om förändringen och hur deras arbete ändras på grund av förändringen. Denna informativa funktion av kommunikation kommer att påverka beredskapen för förändring (Elving, 2005). Ett annat mål med förändringskommunikation enligt Elving (2005) är att kommunikation kommer att minska känslor av osäkerhet om framtida jobb och arbetssituationen för de anställda. Johansson & Heide (2008) betonar också sambandet med kommunikation och osäkerhet. De menar att framgångsrika program för förändringskommunikation beror på en noggrann hantering av osäkerhet i samband med förändringar, eftersom dålig eller otillräcklig information kommer att inleda rykten och skvaller (Johansson & Heide, 2008) och i värsta fall motstånd till förändring.
Motstånd till förändring i en organisation är lika vanligt som behovet av förändring (Harrington & Williams, 2004; Smith, 2005). För att förstå varför och hur motstånd till förändring inträffar, är det viktigt att reagera effektivt till motståndet för att lyckas med
17
framgången av en organisatorisk förändring (Smith, 2005). Även om förändring avser att förbättra arbetssätt och för organisationens överlevnad, motstår anställda till förändringen (Kiefer, 2005). Det beror till stor del på att anställda upplever ett personligt hot för sin personliga situation och sin framtid i organisationen, samt att de känner brist på rättvisa, stöd och uppskattning från ledningen och förtroendet för ledningen minskar (Kiefer, 2005). Piderit (2000) påpekar att, chefer uppfattar ofta motstånd negativt, eftersom de ser anställda som motstår som olydiga och att medarbetare har negativ attityd (Smith, 2005). Chefer kan undvika att skapa motstånd hos anställda genom att inte anta att anställda alltid kommer att motsätta sig förändringar (Piderit, 2000). Genom att lyssna och engagera sig i dem som motstår förändring, har chefer möjlighet att aktivt involvera och engagera medarbetare i förändringsprocessen för att motståndet kan vändas till fördel med potential att uppnå långsiktiga resultat (Smith, 2005).
Inte bara medarbetare motstår organisatoriska förändringar, utan även chefer. Harrington & Williams (2004) förklarar att chefers motstånd beror i regel på fruktan att, i en förändringsprocess kan deras makt eller auktoritet minska och därför motsätter alla program som utmanar deras position inom organisationen. Vidare påstår Harrington och Williams (2004) att mellanchefer har med tiden sett deras ledarskap krympa och att detta har orsakat förbittring mot ledande befattningshavare, vilket ytterligare har fyllt på deras motstånd till förändringen. Young (2000) förklarar i samma linje att, organisatoriska förändringar har påverkat ledningsrollerna på flera sätt och förändrat upplevda maktrelationer, särskilt för mellan- och högre chefer under verkställande nivå. Till exempel har omstrukturering, antingen genom sammanslagningar och nedskärningar, lett till osäkerhet och minskad personlighet och avståndet till beslut på ledningsnivå har ökat. Young (2000) beskriver att tidigare forskning bland offentliga chefer, är byråkratiskt motstånd ett vanligt och varierat sätt att organisera beteende och mestadels antas att stödja snarare än att undergräva organisationens mål.
2.3 Medarbetares medbestämmande
Begreppet anställdas medbestämmande är svårt att definiera och dessutom använder författare olika ord för liknande tillvägagångssätt (Honold, 1997). Trots detta är de flesta definitioner eniga om att medbestämmande handlar om att ge anställda mer auktoritet som ger den personen frihet att ta ansvar för sina idéer, beslut och handlingar (Melhem, 2004). Begreppet medbestämmande har studerats i många år av forskare och utövare (Conger & Kanungo, 1988) och som används för en form av medarbetarinitiativ som var utbredd på 1980-talet med
18
fokus på arbetsbaserat engagemang och attitydförändring (Wilkinson, 1998). Tidigare studier antyder att intresset beror på flera skäl, dels att stärka underordnade för att effektivisera ledning och organisation och dels för att de totala produktiva formerna för organisatorisk makt och effektivitet växer med ledningens delning av makt och kontroll med underordnade (Conger & Kanungo, 1998). Wilkinson (1998) menar att medbestämmande betraktas som en lösning på det åldriga problemet med Tayloriserade och byråkratiska arbetsplatser där kreativitet kvävs och medarbetare visar missnöje. Begreppet medbestämmande varierar i vilken omfattning medarbetarna faktiskt utövar medbestämmande, så är de flesta målmedvetet utformat för att inte ge medarbetarna en väsentlig roll i beslutsfattandet utan snarare för att säkra en förstärkt anställds bidrag till organisationen (Wilkinson, 1998).
Betydelsen av medbestämmande har tenderat att vara förknippad med maktbegreppet, vilket innebär att makten omfördelas av de i en högre position till de i mer underordnade positioner (Greasley et al., 2005; Moye & Henkin, 2006). De flesta definitioner beskriver medbestämmande om att ge anställda mer auktoritet och diskretion i fråga om uppgifter och sammanhang. Till exempel att ge anställda utrymme för bedömning eller befrielse över vissa arbetsrelaterade aktiviteter (Melhem, 2004) eller att arbetskraften ges en större grad av flexibilitet och mer frihet att fatta beslut rörande arbete (Greasley et al., 2005). En mer uttrycklig definition av Jan Carlzon, tidigare VD för SAS, som ser på befogenhet att, befria någon från rigorös kontroll genom instruktioner, policyer och order och ge den personen frihet att ta ansvar för sina idéer, beslut och handlingar (Melhem, 2004). Genom att dela kunskap, förbättra intellektuell förmåga och autonomi under beslutsfattande (Hanaysha, 2016) bidrar det till att släppa dolda resurser som annars skulle förbli otillgängliga för både individen och organisationen (Melhem, 2004).
Enligt Fernandez och Moldogaziev (2010) finns det två teoretiska perspektiv vad medbestämmande innebär, nämligen ur ett ledarskapsperspektiv och ur ett psykologiskt perspektiv. Ur ett psykologiskt perspektiv betraktas anställdas medbestämmande som en motivationskonstruktion och kännetecknas av ökad motivation och förbättrade känslor av effektivitet. Ur ett ledarskapsperspektiv är medarbetarnas medbestämmande en relations konstruktion som beskriver hur de med makt i organisationer, det vill säga chefer, delar makt och bemyndigande med dem som saknar det, det vill säga anställda (Fernandez och Moldogaziev, 2010).
19
Ur ett psykologiskt perspektiv är medarbetarnas medbestämande en motivationsfaktor som också är en möjliggörande faktor (Moye & Henkin, 2006). De menar att medbestämmande ökar motivationen för arbetsuppgifter som skapar prestation genom utveckling och en stark känsla av personlig effektivitet. Greasley et al. (2004) går på samma linje och menar att medbestämmande ger en ökad motivation för arbetsuppgifter och ger arbetstagare en känsla av påverkan, kompetens, meningsfullhet och val. Dessa fyra dimensioner kan beskrivas att, meningsfullhet har en betydelse för ett uppdragsmål eller syfte i förhållande till individens egna ideal. Kompetens är en individs tro på sin egen förmåga att utföra arbetsuppgifter på ett skickligt sätt. Val eller självbestämmande innebär autonomi vid initiering och fortsättning av arbetsbeteenden och processer. Påverkan kan uppfattas i vilken grad en individ kan påverka vissa resultat på jobbet (Greasley et al., 2004).
Ur ett ledarskapsperspektiv är förtroende ett kritiskt element i konstruktiva mänskliga relationer (Moye & Henkin, 2006). De menar att förtroende bidrar till en positiv arbetsmiljö som kännetecknas av ärliga stödjande relationer. Det möjliggör ett öppet idéutbyte och påverkar kvaliteten och mängden information som utbyts. Förtroende förstärker effektiviteten i beslutsprocesserna och är en viktig faktor när det gäller anställdas vilja att samarbeta och stärker anställdas kapacitet att hantera kriser (Moye & Henkin, 2006). För att uppnå medarbetarnas medbestämmande krävs förtroende mellan två parter. Melham (2004) menar att förtroende är baserad på en annan parts kompetens, ärlighet och pålitlighet. Utan förtroende antas en självskyddande och defensiv ställning som hämmar utvecklingen. Ledare i en organisation måste lita på anställda genom att dela ut makt, visa förtroende, tillhandahålla nödvändiga resurser och ta emot nya idéer (Melham, 2004).
Tidigare forskning hävdar att viktiga egenskaper hos anställda i den offentliga sektorn är känslan av välvilja och självuppoffrande (Turkyilmaz, Akman, Ozkan & Pastuszak, 2011). Det kan beskrivas som en process, där en individs tro på dennes egen effektivitet kan förbättras och kan betraktas möjliggöra maktförhållanden genom en process som främjar medarbetarnas känsla av kontroll och kompetens (Moye & Henkin, 2005). Även arbetstillfredsställelse och anställningssäkerheten är avgörande faktorer i den offentliga sektorn. Studier har påvisat att ur den anställdes synvikel bör känslor av medbestämmande ha positiv inverkan på attityder och arbetstillfredsställelse. Dessutom finns en positiv och stark relation mellan delaktighet och medbestämmande för anställdas trivsel (Turkyilmaz et al, 2011).
20
Det finns fördelar och hinder med anställdas medbestämmande. Fördelarna med att ge anställda medbestämmande är att anställda kommer att utveckla motivation som hjälper dem att få auktoritet och kontrollera, tillämpa avgörande kunskap och färdigheter för att hantera kunders behov (Hanaysha, 2016) samt förbättrar kvaliteteten på offentliga tjänster (Fernandez & Moldogaziev, 2013; 2015). Även lagarbete eller teamwork, är ett resultat av framgångsrikt medbestämmande inom organisationen eftersom människors färdigheter och kompetens utnyttjas effektivt, genom utbildning och deltagande i utvecklingen av företagets uppdrag/vision/planer (Harrington & Williams, 2004). Genom att ge anställda medbestämmande visar tidigare forskning att, anställda utvecklar positivt tänkande, förbättrar trivsel och lojalitet (Hanaysha, 2016), stärker förtroende och att fatta egna beslut i förhållande till sitt eget arbete (Greasley et al, 2005) och bör inte betraktas som en kostnad (Harrington & Williams, 2004). Dessutom bidrar medarbetares medbestämmande till att förbättra effektiviteten och produktiviteten, främjar innovation, ökar anställdas tillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och delaktighet, samt att arbetstillfredsställelse är positivt relaterad till olika former av organisatoriskt engagemang (Fernandez & Moldogaziev, 2013; 2015). Medarbetarnas medbestämmande utvecklar även förtroende, motivation och tar bort eventuella gränser mellan anställd och högsta ledning (Hanaysha, 2016).
Chefer kan vara ett hinder för anställdas medbestämmande eftersom det kan uppfattas som att chefer avstår från makt och ser begränsad makt som ett hot (Greasley et al., 2005). Rädslan är en förlust av jobb eller status när organisationsstrukturen ändras. Medarbetare kan motstå själva medbestämmande, eftersom de fruktar för ökade nivåer av ansvar (Greasley et al., 2005). En anställd som saknar medbestämmande saknar förtroende och har en dålig självkänsla. Det är en ledningsfråga att tillhandahålla anställda motivation i att bygga självkänsla och förtroende (Harrington & Williams, 2004). Organisationer har försökt engagera sig i anställdas medbestämmande men har inte lyckats förstå de teoretiska fördelarna eller upprätthålla dem utöver kort sikt vilket kan förklaras med att de ännu inte har klart för sig hur organisationer kan uppnå medarbetarnas medbestämmande utan att kompromissa med deras förmåga att upprätta samordning och kontroll (Lewis, Brown & Sutton, 2019), vilket kan vara ett hinder för att ge medarbetare medbestämmande.
2.4 Teoretisk sammanfattning
Den offentliga sektorn har haft stora utmaningar i och med snabba förändringar i världen som har resulterat i hårdare krav på den offentliga sektorn att leverera högkvalitativa och kundorienterade tjänster (Turkyilmaz et al., 2011). Den offentliga sektorn fungerar utifrån
21
principer och värderingar som härrör från en byråkratisk organisationsmodell (Petrakaki, 2017) och har ett behov av att öka effektiviteten (Skålén, 2004).
Företagskulturen, anser Schraeder et al. (2005) är avgörande för organisationens effektivitet och kan anses ha en historisk grund och är socialt konstruerad. Ur en socialt konstruerad synvinkel kan företagskulturen skapa en känsla av sammanhållning (Schraeder et al., 2005) som inkluderar delade antaganden och uppfattningar. Dessutom kan företagskulturen kan ha en effekt på hur medlemmarna i organisationen integrerar och arbetar med varandra (Riivari et al., 2012). Organisationskultur kan även vara ett kraftfullt verktyg för att förbättra prestanda och är nyckeln till organisationsutveckling och effektivt ledarskap (Riivari et al., 2012).
Enligt Lustig et al. (2010) kan ledare i den offentliga sektorn kännetecknas som att vara mindre anpassningsbar än i den privata sektorn. Ledare in den offentliga sektorn agerar inte med snabba åtgärder och är därför inte i stånd att ändra riktning och är mer benägna att kontrollera genom att följa regler och att dessa följs (Lustig et al., 2010). Ledare i den offentliga sektorn måste se till att organisationen uppnår sina mål (Tizard, 2012).
En delad vision är avsedd att skapa ett tydligt organisatoriskt syfte och främja nödvändiga förändringar i organisationen så att den kan uppnå önskade resultatmöjligheter (Hoe, 2007). Ledare i den offentliga sektorn måste leda sin organisation och se till att det finns en tydlig vision och strategiska mål (Tizard, 2012). Delade värden hänvisar till övertygelser, värderingar och förväntningar som medlemmar i organisationen har (Amah & Ahiauzu, 2014; Riivari et al., 2012). Dessa delade värden utgör grunden för en stark kultur och är källan till integration, samordning och kontroll (Amah & Ahiauzu, 2014; Riivari et al., 2012). För att ledare inom den offentliga sektorn skall lyckas engagera anställda, behöver de fokusera på individuella och delade värden, särskilt de värden som håller människor i utmanande situationer (Page, 2016) som exempelvis förändring i organisationen.
Orsakerna till strategisk förändring i den offentliga sektorn är främst förändring av politik eller lagstiftning, teknisk förändring, omorganisationer som exempelvis sammanslagning eller uppdelning av offentliga myndigheter (Sminia & van Nistelrooij, 2006). Den offentliga sektorns har en tendens att anta en strategisk ledningsinspirerad strategi för att skapa förändring uppifrån-och-ner (Sminia & van Nistelrooij, 2006) som uppnås genom en i förväg utformad implementeringsprocess efter att innehållet i den nya strategin har formulerats (Holten, et al, 2019). I den offentliga sektor som är vana vid centraliserad kontroll med
22
byråkratiska och politiska arbetsvillkor, finns det litet eller inget deltagande av medarbetare i förändringsprocesser (Sminina & van Nistelrooij, 2006). Huvudsyftet med förändringskommunikation är att påverka beredskapen för förändring (Elving, 2005). Ett annat mål med förändringskommunikation är att minska känslor för osäkerhet om framtida jobb och arbetssituationen för de anställda samt minska motståndet till förändring (Elving, 2005).
Motstånd till förändring i en organisation är lika vanligt som behovet av förändring (Harrington & Williams, 2004; Smith, 2005). Det beror till stor del på att anställda upplever ett personligt hot för sin personliga situation och sin framtid i organisationen, samt att de känner brist på rättvisa, stöd och uppskattning från ledningen och förtroendet för ledningen minskar (Kiefer, 2005). Genom att lyssna och engagera sig i dem som motstår förändring, har chefer möjlighet att aktivt involvera och engagera medarbetare i förändringsprocessen för att motståndet kan vändas till fördel med potential att uppnå långsiktiga resultat (Smith, 2005). Inte bara medarbetare motstår organisatoriska förändringar, utan även chefer. Harrington & Williams (2004) förklarar att chefers motstånd beror i regel på fruktan att i en förändringsprocess kan deras makt eller auktoritet minska och därför motsätter alla program som utmanar deras position inom organisationen.
Betydelsen av medbestämmande har tenderat att vara förknippad med maktbegreppet, vilket innebär att makten omfördelas av de i en högre position till de i mer underordnade positioner (Greasley et al., 2005; Moye & Henkin, 2006). Till exempel att ge anställda utrymme för bedömning eller befrielse över vissa arbetsrelaterade aktiviteter (Melhem, 2004) eller att arbetskraften ges en större grad av flexibilitet och mer frihet att fatta beslut rörande arbete (Greasley et al., 2005). Det är att släppa dolda resurser som annars skulle förbli otillgängliga för både individen och organisationen (Melhem, 2004).
Fördelarna med att ge anställda medbestämmande, är att anställda kommer att utveckla motivation som hjälper dem att få auktoritet och kontrollera, tillämpa avgörande kunskap och färdigheter för att hantera kunders behov (Hanaysha, 2016) samt förbättrar kvaliteteten på offentliga tjänster (Fernandez & Moldogaziev, 2013; 2015). Anställda utvecklar positivt tänkande, förbättrar deras trivsel och lojalitet (Hanaysha, 2016), stärker förtroende och att fatta egna beslut i förhållande till sitt eget arbete (Greasley et al, 2005). Medarbetares medbestämmande bidrar till att förbättra effektiviteten och produktiviteten, främjar innovation, ökar anställdas tillfredsställelse, organisatoriskt engagemang och delaktighet,
23
samt att arbetstillfredsställelse är positivt relaterad till olika former av organisatoriskt engagemang (Fernandez & Moldogaziev, 2013; 2015). Dessutom utvecklar medbestämmande förtroende, motivation och tar bort eventuella gränser mellan anställd och högsta ledning (Hanaysha, 2016).
Chefer kan vara ett hinder för anställdas medbestämmande eftersom det kan uppfattas som chefer avstår från makt och de ser begränsad makt som ett hot (Greasley et al., 2005). Rädslan är en förlust av jobb eller status när organisationsstrukturen ändras. Medarbetare kan motstå själva medbestämmande, eftersom de fruktar för ökade nivåer av ansvar (Greasley et al., 2005). Organisationer har försökt engagera sig i anställdas medbestämmande men har inte lyckats förstå de teoretiska fördelarna eller upprätthålla dem utöver kort sikt vilket kan förklaras med att de ännu inte har klart för sig hur organisationer kan uppnå medarbetarnas medbestämmande utan att kompromissa med deras förmåga att upprätta samordning och kontroll (Lewis et al., 2019), vilket kan vara ett hinder för att ge medarbetare medbestämmande.
24
Kapitel 3. Metod
Kapitlet behandlar tillvägagångssättet för uppsatsens uppkomst. Kapitlet beskriver och motiverar de metoder som använts i studien samt de olika val som gjorts i avsikt att besvara studiens syfte.
3.1 Val av undersökningsmetod
Vid skapandet av uppsatsen har en empirisk studie, baserad på kvalitativ data och induktiv analys genomförts för att undersöka och förklara hur den offentliga verksamheten Eskilstuna Strängnäs Energi och Miljö AB arbetar med medarbetares medbestämmande i förändringsprocesser.
Studien är en fallstudie som vanligtvis betecknas som en kvalitativ metod (Gummesson, 2008) då en empirisk studie undersöker ett samtida fenomen i dess verkliga sammanhang och när gränserna mellan fenomen och kontext inte är tydliga (Yin, 1981). Fenomenet i studien är att undersöka medarbetares medbestämmande. Den otydliga kontexten är huruvida medarbetares medbestämmande fungerar i förändringsprocesser i en offentlig verksamhet som kan ses som den verkliga världen. I fallstudieundersökningar finns empiriska data som används för beskrivning, analys och slutsatser (Gummesson, 2008). I denna studie har en empirisk undersökning genomförts i form av semistrukturerade intervjuer med medarbetare på ESEM som betraktas som kvalitativ data eftersom respondenternas egna ord ligger till grund för en djupare förståelse av fenomenet (Yilmaz, 2013). Studiens analys är induktiv, vilket innebär att utgångspunkten är utifrån empirin (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008) med andra ord utifrån de semistrukturerade intervjuerna där begrepp och termer fångades upp för att finna relevant teori.
3.2 Litteraturgenomgång
I enlighet med Bryman & Bells, (2013) rekommendation genomfördes en litteraturundersökning inom områdena förändring i offentliga sektorn, motstånd till förändring och medarbetares medbestämmande i den offentliga sektorn för inläsning och vad som studerats tidigare. Sökningar genomfördes via olika databaser för att hitta relevanta vetenskapliga artiklar och böcker. En bred sökning genomfördes via Google och Google Scholar, men för att få tillgång till hela artiklar krävs i många fall medlemskap. Varav sökning på specifik artikel genomfördes via Mälardalens högskolas söktjänst Primo. Databaser som sökts igenom utöver det är ABI/INFORM, Emerald Insight och SAGE Journals.
25
Då studien är empirisk har sökorden som använts kommit utifrån genomförda intervjuer. För en mer överskådlig blick sammanställs sökorden med lästa artikelförfattare:
Offentliga sektorn Turkyilmaz et al. (2011), Petrakaki (2017), Luoma-Aho (2008) och Schraeder et al. (2005)
Byråkrati Olsen (2005)
NPM (New Public Management) Green-Pedersen (2002), Diefenbach (2009) och Skålén (2004)
Företagskultur Schraeder et al. (2005) och Riivari et al. (2012)
Ledarskap Page (2016), Lustig et al. (2010), Tizard (2012) och Ugaddan & Park (2017)
Vision Kotter (1995) och Hoe (2017)
Mål och delade värderingar Amah & Ahiauzu (2014) och Riivari et al. (2012)
Förändringar Kiefer (2005) och Vakola (2014)
Förändringsledning Sminia & van Nistelrooij (2006), Smith (2005) och Piderit (2000)
Förändringskommunikation Elving (2005) samt Johansson & Heide (2008)
Motstånd Kappelman et al (1996), Harrington et al. (2004) och Smith (2005)
Medarbetarens empowerment Honold (1997), Melhem (2004), Conger & Kanungo (1988), Wilkinson (1998), Greasley et al. (2005), Moye & Henkin (2006), Hanaysha (2016), Fernandez & Moldogaziev (2010), Turkyilmaz et al. (2010, 2013, 2015) och Harrington & Williams (2004)
Tabell 1. Litteraturgenomgång (Egen bearbetad 2020)
NPM nämndes inte i intervjueran men däremot delar av begreppets innebörd som är av vikt för studien. De flesta begreppen har sökorden eftersökts i kombination med den Offentliga
26
3.3 Datainsamling
Studien genomfördes mellan 16 till 24 april 2020. Detta tillvägagångssätt ger fördjupade åsikter, erfarenheter och insikter från individer som arbetar i organisationen (Åkesson & Edvardsson, 2008) varav några är involverade i förändringsprocesser på ESEM. Fallstudier är särskilt lämpade för nya forskningsområden eller för vilka befintlig teori verkar otillräcklig (Rowley, 2002). Fallstudie ansågs lämplig, då uppsatsens syfte var att undersöka och förklara hur medarbetarnas medbestämmande fungerar i förändringsprocesser i den offentliga verksamheten ESEM. Studien hade även kunnat genomföras ur en kvantitativ metod med enkätanalys, men den kvantitativa metoden ansågs vara mer begränsad för syftet med studien eftersom individernas fördjupade åsikter, erfarenheter och insikter skulle ge den information som behövdes för att svara på forskningsfrågan. Rowley (2002) menar att fallstudier vanligtvis använder en mängd bevis från olika källor, såsom dokument, intervjuer och observationer. Sammanfattningsvis är fallstudieundersökningar användbara när frågorna ”hur” eller ”varför” kan besvaras (Rowley, 2002).
De sekundära data har hämtats från ESEM:s hemsida samt intranät för att få information om förändringsprocesser.
3.3.1 Semistrukturerade intervjuer
Denna studie bygger på observationer och semistrukturerade intervjuer av ett antal medarbetare på ESEM, för att skapa en djupare förståelse hur medarbetarnas medbestämmande fungerar i förändringsprocesser. Avsikten med semistrukturerade intervjuer var att få olika åsikter av individer på flera nivåer i organisationen, nämligen styrgruppen, verksamhetsledare och användare. Med användare menas i denna studie en medarbetare som inte tillhör styrgruppen eller är verksamhetsledare. De kvalitativa data bestod av enskilda semistrukturerade intervjuer. Valet av semistrukturerade intervjuer var, delvis för utrymmet av eventuella följdfrågor som strukturerade intervjuer inte erbjuder, som i huvudsak är muntligt administrerade frågeformulär med förutbestämda frågor med liten eller ingen variation för följdfrågor (Gill, Stewart, Treasure & Chadwick, 2008). Med semistrukturerade intervjuer är möjligheterna större att få den information som avses med studien. Flexibiliteten i detta tillvägagångssätt jämfört med strukturerade intervjuer, möjliggör även att upptäcka eller utarbeta information som anses viktig för studien (Gill, et al., 2008). Även deltagarnas erfarenhet, åsikter och insikt var värdefull information för studien. Nackdelar med enskilda semistrukturerade intervjuer är att de är tidskrävande och genererade stor mängd data som inte
27
var relevant för studien (King, 2004). Nackdelarna har funnits i åtanke under intervjun och för att undvika att skapa oväsentlig data, var att försöka disciplinerat hålla samtalen till ämnet. De semistrukturerade intervjuerna var till grund för datainsamlingen som gav mer fördjupade åsikter, erfarenheter och insikter från individer som arbetar i organisationen. Med semistrukturerade intervjuer ansågs att informanternas upplevelser skulle förtydligas bättre än med strukturerade frågor. En intervjuguide bidrog med en struktur som försäkrade om att alla teman som avsåg att undersöka, togs upp i samtliga intervjuer. Samtliga teman var samma till alla informanter men intervjufrågorna skiljde sig beroende på vem som intervjuades. Frågorna till intervjuerna var öppna för tillägg och åsikter och möjlighet till följdfrågor. Med öppna frågor ansågs möjlighet till olika åsikter och upplevelser då individer tolkar olika och uttrycker sig olika. Semistrukturerade intervjuer gav en inblick i hur individerna upplevt medbestämmande i förändringsprocesser som var syftet med denna studie.
3.3.2 Urval
I tabellen nedan presenteras respondenterna, intervjuform, datum för genomförandet av intervju och tid för intervjuer. Respondenterna valdes ut för att täcka samtliga affärsenheter på ESEM för att få variation på åsikter och erfarenheter och med olika befattningar. Antalet respondenter ansågs vara rimligt då samtliga affärsenheter på ESEM var representerade. Urvalet av respondenterna gjordes genom kedjeurval som Bryman och Bell (2013) beskriver är i viss bemärkelse ett slags bekvämlighetsurval genom att kontakta ett mindre antal människor som är relevanta för undersökningen som i sin tur rekommenderar flera kontakter som ytterligare respondenter. Det ställdes inga kriterier för urvalet eftersom uppsatsförfattaren hade kunskap om att samtliga respondenter hade någon form av erfarenhet av förändringsprocesser.
Respondenter Intervjuform och tid Avdelning Datum
A. 42 minuter via Skype Stab 2020-04-21
B. 40 minuter via Skype Stab 2020-04-20
C. 52 minuter via Skype Stab 2020-04-21
D. 30 minuter via Skype Energi 2020-04-17
E. 25 minuter via Skype Stab 2020-04-21
28
G. 45 minuter Fysiskt Stab 2020-04-17
H. 46 minuter Fysiskt Stab 2020-04-22
I. 31 minuter via Skype Service 2020-04-23
J. 40 minuter via Skype Elnät 2020-04-20
K. 31 minuter via Skype VA 2020-04-23
L. 48 minuter Fysiskt Elnät 2020-04-24
M. 40 minuter via Skype Återvinning 2020-04-24
N. 25 minuter Fysiskt Stab 2020-04-16
Tabell 2. Beskrivning av respondenter (Egen bearbetad 2020)
3.3.3 Operationalisering
För att finna svar på forskningsfrågorna har intervjufrågor utformats utefter dels tidigare forskning och dels egna tankar. Enligt Bjereld, Demker och Hinnfors (2018) måste problemställningen preciseras både i ord samt tanke, för att forskningsuppgiften ska bli genomförbar.
Operationalisering anger vilka operationer som ska utföras eller vilka preciserade kriterier som ska vara uppfyllda. Till en början togs huvudteman fram efter en litteraturgenomgång i ämnet med syfte att lyfta fram ämnesområden som kändes relevanta (Lynham, 2002) för att sedan att skapa en tydlig koppling mellan teori och praktik. Syftet med operationaliseringen var att konstruera intervjufrågor baserat på tidigare forskning inom de valda ämnesområdena och av den anledningen kunde en helhetsbild av ämnet fås fram och jämföras med teorin i verkligheten i de områdena som undersökningen avser. I linje med Barriball och White (1994) bör intervjufrågorna även ha ett syfte för att besvara på undersökningens frågeställningar. Syftet i intervjufrågorna kan möjliggöra en förtydligande av intressanta och relevanta frågor och ger möjligheter att utforska känsliga frågor som kan ge värdefull och fullständig information för undersökningen (Barriball & White, 1994). Efter att hälften av intervjuerna var genomförda blev insikten att syftet och problemställningen inte var relevanta utan ett nytt problemområde uppdagades, varav två av huvudteman föll bort. Därför ansågs att Gioia metoden vara mer relevant för fortsättningen av undersökningen. Operationaliseringstabellen finns som Bilaga 1.
29
3.3.4 Genomförande av intervjuer
Totalt genomfördes fjorton intervjuer som tog mellan 25 – 52 minuter, totalt 545 minuter. Kvalitativ forskning kan definieras som en framväxande och tolkande studie av människor i sociala situationer i sin naturliga miljö med syfte att avtäcka betydelser som människor fäster vid sina upplevelser av världen (Yilmaz, 2013). Studien genomfördes på individernas arbetsplats eftersom den verkliga miljön som respondenterna arbetar i känns tryggare och bekant för intervjudeltagarna. Till en början kontaktades chefen för avdelningen Verksamhetsutveckling för att beskriva syftet med studien och om det var genomförbart med tanke på rådande omständigheter med pandemi. Därefter kunde tid bokas för intervjuerna med tre nyckelpersoner för förändringsarbete samt medarbetare via Skype, den interna video-möteskanalen eller fysiska möten. Organisationen förespråkar Skype-möten istället för fysiska möten med tanke på omständigheterna. Tio intervjuer bokades för Skype-möten och fyra fysiska möten.
Ett informationsbrev (bilaga 2) skickades till samtliga tilltänkta respondenter så de skulle kunna förbereda sig inför intervjuerna och även då ta ställning till ifall de ville delta i intervjuerna eller inte. Informationsbrevet innehöll syfte med studien, vilka teman intervjun skulle handla om, dock inte de exakta intervjufrågorna. Syftet med att inte skicka de exakta intervjufrågorna var att motverka förkonstruerade svar, men att respondenter ändå skulle känna till samtalsämnet och därigenom känna en trygghet och vilja att diskutera frågorna. Intervjun inleddes genom att tacka respondenterna för sin medverkan. Även en kort information gavs om att deltagarna skulle vara anonyma i uppsatsen, frivilligt deltagande och kan välja att avbryta, samt be om tillåtelse att spela in intervjuerna.
Alla intervjuer spelades in efter samtycke för att efteråt kunna lyssna ifall något hade missats under intervjun. Fördelen med inspelning var att då kunna koncentrera på intervjuerna och även iaktta respondenternas kroppsspråk och ansiktsuttryck. Vid transkribering säkerställdes informationen genom att inom tre dagar som intervjun genomfördes, lyssna på intervjuerna. Det för att minimera misstolkningar och medan informationen var färsk i minnet. Begrepp och termer antecknades sedan över till ett dokument för att få en bättre visuell blick ifall begrepp och termer upprepades. Respondenterna fick även möjlighet efter transkribering att korrekturläsa intervjuerna för att säkerställa att allt var rätt uppfattat.
Innan intervjuerna har intervjufrågorna testats av medarbetare som inte deltog i undersökningen för att kontrollera tillförlitligheten, vilket ansågs vara värdefullt inför studien.
30
3.3.5 Observationer och uppsatsförfattarens egna erfarenheter
Observationer är ett sätt att beskriva människors beteende utan att använda exempelvis enkäter för att få fram information (Bryman & Bell, 2013). Syftet med att beskriva och förstå fenomenet som studerats är genom att fånga och kommunicera deltagarnas upplevelser med egna ord via observation och intervju (Yilmaz, 2013). Uppsatsförfattaren som är anställd på ESEM har kunnat observera samt iaktta kollegors och chefers beteende och åsikter i samband med förändringar i organisationen och har själv deltagit i förändringsarbete på den egna avdelningen. Det fanns en medvetenhet att de observationer och erfarenheter kan vara ur en personlig vinkling. Det som betonas är undersökningen av dess sammanhang som påverkar människors handlingar eller interaktioner och den betydelse som människor tillskriver sina upplevelser (Yilmaz, 2013) vilket har varit en fördel till studien i och med uppsatsförfattarens egna upplevelser i bolaget. Med tanke på uppsatsförfattarens egen erfarenhet och delaktighet i förändringsprocesser kan det ses som autoetnografi som använder personlig erfarenhet för att beskriva och tolka fenomenet (Adams, Ellis & Jones, 2015). Adams och Manning (2015) förklarar att autoetnografi hjälper forskare att uppnå en förståelse kring andras liv och deras omständigheter, och inte bara genom att studera andra utan också genom en djup reflektion av jaget som person. På så sätt betonar autoetnografi specialitet och personlig upplevelse (Adams & Manning, 2015). Uppsatsförfattaren egna upplevelser och erfarenheter kan då få en mening med att komplettera respondenternas upplevelser och erfarenheter som värdefull information till studien. Dessutom har en djupare reflektion av egna tolkningar fått nya vinklar i form av mer förståelse för egna och andras upplevelser.
3.3.6 Etiska överväganden
Vid genomförande av intervjuer behövs etiska överväganden och beslut fattas innan genomförande av intervju. Detta för att tydligt visa att hänsyn tas till respondenterna och skydda den information som de väljer att dela. I huvudsak är det fyra principer att ta hänsyn till (Tivenius, 2015) nämligen, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Innan intervjuerna kontaktades samtliga respondenter för att fråga om det fanns intresse för ett deltagande till undersökningen. Löfte gavs även att undersökningen var endast till studien. Inför intervjuerna fick respondenterna information om samtliga etiska överväganden åter för att säkra om att intervjun var frivillig och kunde när som helst avbryta sin medverkan, samt att respondenterna lovades anonymitet. Att ange respondentens namn hade inget syfte till studien. De fick själva välja ifall deras titel och avdelning fick vara med I studien eller om den informationen skulle förbli anonym. För att behålla anonymitetskravet,
31
användes inte titeln i studien för att försäkra om att innehållet i empirin inte kunde kopplas till en viss person. Bryman och Bell (2013) nämner en femte princip, falska förespeglingar, vilket innebär att forskaren till studien inte skulle ge falsk eller vilseledande information om undersökningen. Inför varje intervju beskrevs syftet med undersökningen och alla respondenter fick redan vid bokning av intervjun information vad undersökningen skulle mynna ut i.
Personkemi som utvecklas mellan intervjuare och respondent har en stor betydelse för vilka svar som ges (Bjereld, Demker & Hinnfors, 2018). Detta har tagits i beaktning genom att agera på ett professionellt och representativt sätt trots att respondenterna och uppsatsförfattaren är kollegor.
3.4 Analysmetod
Enligt Thomas (2006) hänvisar den induktiva analysen till metoder som främst använder detaljerade avläsningar av rådata för att härleda begrepp, teman eller en modell genom tolkningar gjorda av en forskare. Vilket innebär att utgångspunkten är utifrån empirin (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2008). Genom Gioia metoden i analysen kunde begrepp och teman tas fram för att jämföra med relevant teori som genererade syftet och frågeställningar i studien. Intervjufrågorna till undersökningen var från början uppdelade i fyra grupper varav tre av grupperna blev relevanta till studien för att bearbetas. Undersökningen hade ett explorativt syfte som kan förklaras som en intensiv helhetsinriktad beskrivning och analys av en enhet eller företeelse (Merriam, 1994) att få så mycket kunskap som möjligt inom ett bestämt område som blev medarbetares medbestämmande i förändringsprocesser. Valet av den offentliga verksamheten ESEM valdes på grund av pågående förändringar. Studien bidrar till ökad förståelse för hur medarbetarnas medbestämmande uppfattas i relation till förändringsprocessen och som gagnar ledningen i organisationen inför kommande förändringar.
Efter att intervjuerna genomförts och transkriberats har i enlighet med Gioias, Corleys och Hamiltons (2013) forskning, en systematisk analys genomförts för att möjliggöra teoretiska tolkningar. Förfarandet har bestått av sex steg: (1) insamling av data genom semistrukturerade intervjuer, (2) identifiera första och andra ordningens analys av termer och koder, (3) kategorisering av termer, koder och dimensioner, (4) bygga en datastruktur, (5) upptäcka eventuella nya koncept som jämfördes med relevant litteratur, (6) förening av olika tolkningar.
