• No results found

Högre chefsprogrammet 2017/2018 och 2019 : En sammanfattning av följeforskning

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Högre chefsprogrammet 2017/2018 och 2019 : En sammanfattning av följeforskning"

Copied!
28
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

2017/2018 OCH 2019

- EN SAMMANFATTNING AV FÖLJEFORSKNING

(2)

Bakgrund 3

Syfte, forskningsansats och tillvägagångssätt

4

Resultat 5

Resultat från enkäter

5

Resultat från uppföljande enkäter till deltagande chefer (2017/2018) 5 Resultat från uppföljande enkät till deltagande chefer (2019) 6 Uppföljande enkäter: Jämförelser mellan programomgång 1 och programomgång 2 6

Resultat från intervjuer med deltagande chefer och HR-representanter

8

Resultat från intervjuer med deltagande chefer (2017/2018) 8

Resultat från intervjuer med HR-representanter 9

Reflekterande texter

11

Resultat:Reflekterande texter - programomgång 1 och 2 11

Slutsatser och rekommendationer

19

1) Planering, genomförande, effekter och uppföljning av ett chefsprogram

för ledarskapsutveckling

19

2) Lärdomar från följeforskning

20

Medverkande forskare

21

Lästips 21

Referenser 22

Bilaga 1: Beskrivning av Högre chefsprogrammet och dess innehåll

23

(3)

Denna rapport beskriver och sammanfattar följeforskning om ett chefsprogram som syftar till att säkra chefsförsörjningen på högre nivåer i kommuner och regioner. Följeforskningen är en av flera satsningar inom Samhällskontraktet som är ett regionalt samverkansavtal mellan Eskilstuna kommun, Västerås stad, Region Sörmland, Region Västmanland och Mälardalens högskola (MDH). Projektet har haft sin hemvist i samverkans-området Framtidens arbetsliv och de medverkande forskarna är anknutna till forskargruppen Hållbart arbets-liv vid akademin för hälsa, vård och välfärd vid MDH.

BAKGRUND

Det Högre chefsprogrammet är ett samarbete mellan Eskilstuna kommun, Västerås stad, Region Sörmland och Region Västmanland. För följeforskning och utvärdering av programmet har forskare från MDH medverkat. Ett programråd skapades för att samarbeta kring planeringen av programmets innehåll och det praktiska arbetet med genomförandet. Programrådsgruppen bestod av HR-strateger och utbildningsansvariga från de fyra orga-nisationerna. Inom ramen för Samhällskontraktet hade de fyra organisationernas HR-direktörer regelbundna träffar i en styrgrupp där chefsprogrammet och andra samverkansprojekt diskuterades.

Det övergripande målet med Högre chefsprogrammet är att ”säkra chefsförsörjning på direktörs-, förvaltnings- eller verksamhetsnivå”. Avsikten med programmet är också att förbereda deltagarna inför arbetet att hålla ihop större sammanhang, vara chef över chefer, samspela med den politiska nivån, och samspela på tvären inom och mellan organisationer. Dessa avsikter återspeglas i programmålen som inkluderar att:

• Ge djupa insikter i kommande utmaningar för kommuner, landsting och region och utpeka vad dessa utmaningar kommer att kräva av framtidens ledare i form av nya grepp kring ledarskap och organisation.

• Stärka förmågan att se den egna enhetens uppgift utifrån ett helhetsperspektiv, och vilka möjliga vägar det finns kring samarbete och samverkan för att skapa bästa möjliga helhetsresultat. • Tydliggöra vad uppgiften innebär att bedriva indirekt ledarskap – dvs. hitta ett arbetssätt som får

första linjens chefer att växa med uppgiften.

• Etablera ett nätverk över organisationsgränser som en grund för framtida samverkan.

Målgruppen för programmet är chefer som redan finns i organisationerna och som bedöms ha potential att hantera den komplexitet som kommer med ett chefsuppdrag motsvarade direktörs-, förvaltnings- eller verk-samhetschef i de medverkande organisationerna. För innehåll och utformning av programmet anlitades en erfaren organisationskonsult som kom med förslag som diskuterades med programrådet. Där beslutade man att programmet skulle pågå under tio månader och omfatta följande moduler (se mer detaljerad beskrivning i Bilaga 1):

• Modul 1: Dåtid, nutid och framtid (Introduktion, landet annorlunda, utmaningar framåt, ”Earth walk”, framtidsscenarion)

• Modul 2: Ledarskap i vardagen (Skuggning av programkollega, ledarskapets vardag, min ledarresa) • Modul 3: Utmaningar, ledning & tillit (New Public Management, utmaningar och lösningar i Malmö

(4)

• Modul 4: Ledarskap på tvären (Elaka, vilda och tama problem, innovation i gränslandet, förändrings-ledarskap, att leda över professionskulturer, att leda chefer och ledningsgrupper)

• Modul 5: Att orka och nå fram (Uthållighet, belastning och återhämtning, robotisering och framti-dens arbetsplats, att nå in och nå fram, integrering av programmet på personlig nivå)

Vidare beslutades att programmet skulle genomföras med tvådagarspass i internat och totalt omfatta 13 arbets-dagar. I programmet inkluderades metoder som föreläsningar, skuggning, intervjuer, workshops, studiebesök och arbete i utvecklingsgrupper. Programmet har hittills genomförts i två omgångar (2017/2018 och med min-dre justeringar 2019) och ett 20-tal chefer har rekryterats till varje programomgång (dvs. fem chefer per organi-sation). I programomgång 1 deltog chefer som hade positioner på tre olika nivåer (enhets-, verksamhets-, och förvaltningschefer). Detta justerades inför programomgång 2 och där enhets- och verksamhetschefer deltog i programmet. Ansvarig för genomförandet av programmet var en programledare (dvs. organisationskonsulten). Båda programomgångarna har följts av tre forskare från MDH.

SYFTE, FORSKNINGSANSATS OCH TILLVÄGAGÅNGSSÄTT

Syftet med följeforskningen om högre chefsprogrammet har skiljt sig något åt mellan programomgång 1 (2017/2018) och programomgång 2 (2019). Inför den första omgången av programmet var syftet:

att undersöka programdeltagarnas lärande och utveckling under programmets gång, samt att bedöma i vilken utsträckning programmet bidrar till förståelse och förberedelse för ett chefsuppdrag på direk-törs-, förvaltnings- eller verksamhetsnivå.

Mot bakgrund av programmets genomförande och framkomna resultat under programomgång 1 formulerades ett annat syfte inför programmets andra omgång. I omgång 2 utgick vi från ett forskningstema om hållbart ledarskap med följande syfte:

att undersöka samspelet mellan individuella och organisatoriska faktorer för hållbart ledarskap och utvecklingsarbete i offentliga organisationer.

I ovanstående syfte tog vi fasta på såväl organisatoriska förutsättningar som villkor för ledarskap och utveck-lingsarbete, liksom chefernas individuella förhållningssätt till sitt chefskap/ledarskap.

Tillvägagångssättet för följeforskningen bygger på fallstudiedesign som syftar till att på ett nyansrikt, illustra-tivt och nära sätt studera och beskriva det Högre chefsprogrammet och sammanhanget som omger program-met (Jensen & Sandström, 2016). Följeforskning, som således är den forskningsansats som använts i projektet, handlar om att lärandeprocesser som ofta är en följd av forskning och utvärdering, snarare ska betraktas som del av det utvecklingsarbete som studeras (Svensson, Brulin, Jansson & Sjöberg, 2009). Följeforskning syftar där-för till att bidra till lärande och vara ett stöd till utvecklingsinitiativ under tiden som arbetet pågår. I vårt fall har det inneburit att vi kontinuerligt följt chefsprogrammet över tid med avsikt att lyfta fram både styrkor och utmaningar under tiden som programmet genomförts. För att samla in information om programmets genom-förande har vi använt oss av olika metoder såsom skriftliga reflektioner, kvalitativa intervjuer med deltagande chefer och HR-representanter, samt enkäter till deltagande chefer. En bärande idé som präglat följeforskningen har således varit att redan under programmets gång kontinuerligt återföra analyser och resultat till de invol-verade aktörerna (dvs. deltagande chefer, programledare, programråd och styrgrupp). Detta har bland annat

(5)

gjorts genom att vi sammanställt och återfört resultat från de skriftliga reflektionerna efter varje modul i pro-grammet, därtill har vi gjort mer traditionella återföringar i samband med programråds- och styrgruppsmöten. Mer detaljerad information om de metoder vi använt för att samla in information om chefsprogrammet i båda programomgångarna återfinns i slutet av denna rapport (se Bilaga 2).

RESULTAT

Nedan presenteras resultat som framkommit genom enkäter, intervjuer och skriftliga reflektioner.

RESULTAT FRÅN ENKÄTER

Resultat från uppföljande enkäter till deltagande chefer (2017/2018)

Den första uppföljande enkäten skickades till deltagarna ett knappt halvår efter att chefsprogrammet avslutats. Enkäten innehöll frågor relaterade till programmålen och innehållet i programmet. Enkäten besvarades av 20 av 21 chefer. Resultaten visar att en klar majoritet av cheferna (19 av 20) var nöjda eller mycket nöjda med pro-grammet som helhet. Deltagarna upplever också att de specifika programmålen uppfyllts gällande (1) insikter i kommande utmaningar för framtida chefer i offentlig sektor, (2) stärkt förmåga att se den egna verksamheten utifrån ett helhets- och samverkansperspektiv, (3) förståelse för vad det innebär att bedriva indirekt ledarskap, samt (4) etablering av nätverk över organisationsgränser som grund för framtida samverkan. En klar majoritet av cheferna (18 av 20) uppger också att programmet i hög eller mycket hög utsträckning har stärkt tilltron till förmågan (self-efficacy, Bandura, 1997) att bedriva ett ledarskap på hög nivå. Dessutom framkommer att en klar majoritet av cheferna (19 av 20) har regelbunden kontakt med någon annan deltagare från programmet. Resultaten från enkäten visar på mer varierade svar när det gäller i vilken utsträckning som programmet har bidragit till förberedelse inför arbetet att samspela med politiker och om organisationerna tar tillvara på kunskaper och färdigheter som cheferna utvecklat genom programmet. Exempelvis uppger ungefär hälften av cheferna (11 av 20) att organisationerna inte alls, väldigt lite eller delvis tar tillvara på chefernas kunskaper från programmet. Resultaten visar vidare att en fjärdedel av cheferna (5 av 20) uppger att organisationerna inte har gjort någon uppföljning av deras deltagande i programmet och att det är sällsynt att det finns individuell karriärplanering för cheferna i deras respektive organisation. Avslutningsvis visar resultaten att knappt hälften av cheferna (8 av 20), ett halvår senare, har en annan chefsposition jämfört med när de antogs till programmet. Samtliga tjugo chefer som besvarat enkäten anser att deltagandet i programmet var en väl värd investering för deras egen del.

Ytterligare en uppföljande enkät skickades till deltagarna ett drygt år efter att programmet avslutats. Denna enkät innehöll frågor relaterade till högre chefskap och besvarades av 20 av 21 chefer. Resultaten visar att en tredjedel (7 av 20) har bytt till en högre chefsposition jämfört med den position som cheferna hade när de antogs till programmet. Tvåtredjedelar (13 av 20) av cheferna har, vid tidpunkten för enkäten, en chefsposition på verksamhets-/områdeschefsnivå. En majoritet av cheferna (14 av 20) uppger en fortsatt hög eller mycket hög tilltro till förmågan att leda på hög nivå. Vidare uppger cheferna att de har fortsatt användning av innehållet i programmet och beskriver bland annat helhetsperspektiv och ett reflekterade arbetssätt. Några chefer lyfter även fram att de fått ökad förståelse för och trygghet i att hantera mer komplexa verksamhetsfrågor som krä-ver ledarskap ökrä-ver organisatoriska gränser och samkrä-verkan mellan olika parter. Vidare uppger drygt hälften av cheferna (10 av 19) att organisationerna inte gjort någon vidare uppföljning av deltagandet under år 2019. De öppna svaren gällande hur cheferna upplever att organisationen har tillvaratagit deras kunskaper och

(6)

erfaren-heter från programmet visar att de fyra organisationerna tycks ha gjort på olika sätt. Några chefer beskriver att de upplever att kunskaperna och erfarenheterna inte alls tillvaratas, medan andra chefer är mer positiva och beskriver att cheferna har anlitats som mentorer, i referensgrupper för chefskap och liknade uppdrag i or-ganisationen. Avslutningsvis anger samtliga tjugo chefer som besvarat enkäten att de har kontakt med någon annan deltagare från programmet och att denna kontakt används för erfarenhetsutbyte, stöd alternativt att man samarbetar som en del av chefsarbetet. Enkäten visade även att i stort sett samtliga chefer (19 av 20) har valt att stanna kvar som chef i respektive kommun eller region.

Resultat från uppföljande enkät till deltagande chefer (2019)

En uppföljande enkät skickades till deltagarna ett knappt halvår efter att chefsprogrammet avslutats. Enkäten innehöll tjugofyra frågor relaterade till programmålen och innehållet i programmet. Enkäten besvarades av 14 av 20 chefer (svarsfrekvens 70%) . Resultaten visar att en klar majoritet av cheferna (13 av 14) som besvarat enkäten var nöjda eller mycket nöjda med programmet som helhet. Programmet upplevs också i hög grad ha nått de specifika programmålen om (1) insikter i kommande utmaningar för framtida chefer i offentlig sektor, (2) stärkt förmåga att se den egna verksamheten utifrån ett helhets- och samverkansperspektiv, (3) förståelse för vad det innebär att bedriva indirekt ledarskap, samt (4) etablering av nätverk över organisationsgränser som grund för framtida samverkan. Dock är måluppfyllnaden tydligare för programmål 1 och 2 jämfört med programmålen 3 och 4. Samtliga chefer (13 av 13) uppger också att programmet i hög eller mycket hög utsträckning har stärkt tilltron till förmågan att bedriva ett ledarskap på hög nivå. Likaså är cheferna säkra på sin förmåga att bedriva ett ledarskap på högre nivå som de är nöjda med (medeltal 84 av maximala 100 poäng). Vidare framkommer att en klar majoritet av cheferna (12 av 14) har regelbunden kontakt med någon annan deltagare från programmet. Vidare visar resultaten att majoriteten av cheferna anser att programmet har förberett dem väl inför arbetet att samspela på tvären både inom organisationen och mellan organisationer (se Huxham & Vangen, 2005). Likaså framkommer att majoriteten av cheferna (11 av 14) anser att programmet förberett dem väl inför arbetet att samspela med politiker. Vad gäller forskningstemat om hållbart ledarskap anser majoriteten av cheferna (12 av 14) att det var väldigt användbart för dem i programmet. Resultaten från enkäten visar på mer varierade svar när det gäller om cheferna anser att organisationerna tar tillvara på kunskaper och färdigheter som cheferna utvecklat genom programmet. Exempelvis uppger mer än hälften av cheferna (9 av 14) att de anser att organisationerna inte alls, väldigt lite eller delvis tar tillvara på deras kunskaper från programmet. Likaså uppger majoriteten av cheferna (11 av 14) att det inte finns en individuell karriärplanering för dem i deras respektive organisation. Avslutningsvis uppger en majoritet av cheferna (10 av 13) att respektive organisation har gjort en uppföljning av deras deltagande i programmet. Vidare uppger majoriteterna av cheferna (10 av 14) att de har kvar samma chefsposition som när de antogs till programmet i början av 2019. Samtliga fjorton chefer, som besvarat enkäten, anser att deltagandet i programmet var en väl värd investering för deras egen del.

Uppföljande enkäter: Jämförelser mellan programomgång 1 och programomgång 2

Resultaten från de uppföljande enkäterna visar att cheferna generellt sett är positiva till programmets innehåll och genomförande. En jämförelse av enkätresultaten mellan programomgångarna visar att cheferna som del-tog i programomgång 1 är något mer positivt inställda till programmets innehåll och genomförande jämfört med cheferna som deltog i programomgång 2 (se Diagram 1–3).

Programmets mål anses av flertalet chefer ha uppnåtts i hög grad eller helt och hållet. Detta är särskilt tydligt för målen om programmet gett insikter om kommande utmaningar för kommuner och regioner och vad som

(7)

krävs av framtidens ledare liksom för om programmet stärkt förmågan att se den egna verksamheten utifrån ett helhetsperspektiv. När det gäller målen om programmet tydliggjort vad ett indirekt ledarskap innebär och etablerande av nätverk över organisationsgränser är måluppfyllelsen, eller andelarna som instämmer i hög grad alternativt helt och hållet, något lägre än för övriga två programmål. Avseende frågorna om helhetsper-spektiv och indirekt ledarskap finns större skillnader mellan programomgång 1 och 2 (se Diagram 1).

Diagram 1. Andel (%) av cheferna som ”instämmer i hög grad” och ”instämmer helt” avseende hur program-met har bidragit till att uppfylla programprogram-mets mål.

Enkätresultaten gällande stärkt tilltro till förmågan (self-efficacy) att bedriva ett ledarskap på hög nivå visar att en klar majoritet av cheferna anser att programmet stärkt denna förmåga i hög eller mycket hög utsträckning vid båda omgångarna. När det gäller enkätfrågorna om programmet förberett för att samspela på tvären inom och mellan organisationer visar resultaten på relativt hög grad av instämmande. Beträffande om programmet har förberett för att samspela med politiker är graden av instämmande lägre, och till skillnad från flertalet av de andra enkätfrågorna är cheferna i programomgång 2 mer positiva till hur väl programmet förberett för samspel med politiker (se Diagram 2).

Diagram 2. Andel (%) av cheferna som ”instämmer i hög grad/utsträckning” och ”Instämmer helt/instämmer i mycket hög utsträckning” i frågor relaterade till självtillit och hur väl programmet förberett för samspel på tvären inom och mellan organisationer samt med politiker.

(8)

Enkätresultaten som handlar om hur väl förväntningarna på programmet har motsvarats, hur nöjda cheferna är med programmet som helhet samt om programmet har setts som en väl värd investering visar på hög grad av instämmande. Det finns inte heller några betydande skillnader mellan cheferna i programomgång 1 och 2, utan samtliga chefer som besvarat enkäterna är positivt inställda. Resultaten visar samtidigt att cheferna inte instämmer i lika hög grad avseende hur väl respektive organisation har tagit till vara på chefernas kunskaper efter programmets genomförande (se Diagram 3).

Diagram 3. Andel (%) av cheferna som ”instämmer i hög grad/nöjd” och ”instämmer helt/mycket nöjd” i frågor relaterade till förväntningar på programmet, hur nöjd man är med programmet, om programmet var en väl värd investering och organisationens tillvaratagande av kunskap efter programmets genomförande.

RESULTAT FRÅN INTERVJUER MED DELTAGANDE CHEFER OCH HR-REPRESENTANTER

Resultat från intervjuer med deltagande chefer (2017/2018)

Syftet med intervjuerna var att beskriva i vilken utsträckning som programmet bidrar till förståelse och för-beredelse för ett högre chefsuppdrag i offentlig sektor. Intervjuerna gjordes i två omgångar, där cheferna dels intervjuades i början av programmet, dels i slutet av programmet. Intervjufrågorna handlade bland annat om personliga mål, styrkor och utvecklingsområden i ledarskapet, programmets innehåll, organisatoriska förut-sättningar och strategier för chefs-/ledarskapsutveckling i respektive organisation.

I intervjuerna framkommer att deltagarna generellt sett är mycket nöjda med programmets innehåll och genomförande. Det övergripande målet med programmet är att säkra chefsförsörjningen på högre nivåer och i intervjuerna beskriver cheferna att de känner sig utvalda och speciella i och med att de givits möjlighet att del-ta i programmet. Detdel-ta bidrar till att förstärka upplevelsen av personliga resurser som exempelvis tilltron till den egna förmågan (self-efficacy). Samtidigt som cheferna ger uttryck för en positiv känsla kring möjligheterna att delta i programmet finns, hos vissa chefer, fundering kring varför just de blivit utvalda att delta i program-met. I den andra intervjun återkommer cheferna till betydelsen av återkoppling och uppföljning, exempelvis i form av en individuell karriärplan, för att bibehålla en positiv inställning till att vilja stanna kvar i organisatio-nen och ta på sig ett högre chefsuppdrag.

(9)

I intervjuerna beskriver cheferna att de har fått en ökad förståelse för att högre chefskap inte enbart innebär arbete med strategiska frågor utan att operativa frågor också är högst påtagliga i chefsarbetet även på högre positioner. Cheferna återkommer ofta till den komplexitet som ett högre chefskap i offentlig sektor innebär och hur denna komplexitet bäst kan hanteras. Komplexa strukturella frågor som exempelvis en åldrande be-folkning och migration/integration ställer krav på samverkan både inom och utanför de egna organisatoriska gränserna. Cheferna ger också uttryck för att det behövs nytänkande och att gamla organisatoriska strukturer behöver förändras för att kunna möta och hantera framtida behov i välfärden. Ett viktigt resultat som chefer-na ger uttryck för under den andra intervjun är att de genom programmet har utvecklat ett förhållningssätt (”mindset”) som innebär mer av ett lugn och en trygghet. Cheferna använder olika ord för att beskriva detta, men innebörden är en ökad förståelse för vilka processer och förändringar som man som enskild chef kan ha kontroll över och att man stundtals har begränsade möjligheter att påverka mer omfattade och komplexa förändringsprocesser i verksamheten (jmf. ”elaka problem”, Rittel & Webber, 1973). Det kan exempelvis hand-la om processer som egentligen har mer med genomgripande samhällsförändringar att göra som är svåra att hantera för enskilda chefer, men också för organisationen i stort. Under intervjuerna framkommer också att cheferna har anammat ett symbolspråk för att kunna beskriva komplexa företeelser relaterade till chefskapet som de tidigare inte riktigt har kunnat sätta ord på. Exempelvis använder cheferna begrepp som ”organisa-toriska mellanrum” (Tyrstrup, 2014) och ”elaka, vilda och tama problem” för att beskriva företeelser som de möter i sin chefsvardag, men som de tidigare haft svårt att beskriva för andra.

Under intervjuerna beskriver cheferna också aspekter som är relaterade till förutsättningarna att verka som chef i respektive organisation. Cheferna beskriver att det överlag finns ett gediget utbud av olika ledarskaps- och chefsutbildningar i organisationerna. Vidare lyfter cheferna fram vikten av välfungerande stödfunktio-ner. Här ger intervjuerna en mer varierad bild, men flertalet chefer vittnar om omfattande administration och rapporteringsskyldigheter, liksom bristande samordning mellan olika stödfunktioner i organisationerna. Den omfattande administrationen liksom ett mindre välordnat stöd är något som har betydelse för chefernas arbetsbelastning. Bättre samordning lyfts fram som ett förbättringsområde och att stödet bör uppfattas som ”stödjande snarare än störande”. En särskilt betydelsefull relation och förutsättning i chefsarbetet som lyfts fram av cheferna är stödet från den egna chefen. Cheferna beskriver här att bristande stöd från den egna chefen oftast tar sig uttryck som bristande återkoppling på ledarskap och prestationer. Betydelsen av välfung-erande stödfunktioner och chefsstöd betonas också som viktiga förutsättningar för att kunna nå ett hållbart chefskap. I intervjuerna beskrivs, föga förvånande, att den politiska styrningen och inflytandet från nämnder och styrelser ständigt finns närvarande som förutsättningar i en politiskt styrd organisation. Dock så beskrivs det politiska inflytandet som mer eller mindre direkt beroende på vilken nivå som cheferna befinner sig på. Chefer som, vid tidpunkten för intervjun, befinner sig på en lägre chefsnivå (exempelvis enhetschef) efterlyser tydligare programinnehåll som handlar om samspelet med politiker. Chefer som har en högre chefsposition upplever inte samma behov eftersom de redan tycker sig ha en god förståelse och beskriver en vardag som redan innefattar ett tydligt samspel med politiker. Mer ”internpolitiska” förhållanden beskrivs i mindre ut-sträckning i intervjuerna, även om de sannolikt också utgör betydelsefulla organisatoriska förutsättningar för chefer med tanke på de resursbehov som finns inom kommuner och regioner sett i ljuset av den demografiska och ekonomiska utvecklingen i Sverige. Sammantaget indikerar intervjuerna att programmet har bidragit till förståelse och förberedelse för högre chefskap, men att det politiska inflytandet i kommuner och regioner kan ges större utrymme i programmet. Detsamma gäller organisationernas strategier för hur chefernas nyvunna kunskaper och kompetens bäst kan tas tillvara.

Resultat från intervjuer med HR-representanter

(10)

utform-ning och rekrytering av deltagare i de fyra organisationer som samarbetar om programmet.

Syftet var att beskriva de organisatoriska förutsättningarna för chefsprogrammet och beskriva arbetssätt i de fyra organisationerna som kunde underlätta lärande både för individerna och organisationen. Den teoretiska grunden för detta var senare tids interventionsforskning där betydelsen av att undersöka de organisatoriska förutsättningarna betonas (Friedrich, Jenny & Bauer, 2015; Nielsen & Abildgaard, 2013). Genom att fyra orga-nisationer samarbetade fanns även förutsättningar att lära av varandra och att vidareutveckla samarbeten och nätverk.

Två representanter från varje organisation intervjuades: HR-direktör och den HR-strateg som representerade organisationen i programrådet. Intervjufrågorna gällde mål med programmet, urval av deltagare, uppföljning under och efter programmet samt lärdomar för organisationen. Tanken var att intervjua dessa representanter i början och slutet av programmet för att följa processen. Det visade sig svårt att genomföra på det sätt som var tänkt på grund av stor personalomsättning. Några av de tilltänkta intervjupersonerna bytte arbete och tre personer gick i pension. Det innebär att HR-funktionen representerades av olika personer i flera av organisatio-nerna vid de båda intervjutillfällena och att de i flera fall hade begränsad kunskap om programmet.

I intervjuerna framkommer att målet med programmet om att säkra chefsförsörjningen på högsta chefsnivå var tydligt i alla fyra organisationerna. Andra mål som nämndes av de flesta var att kunna hitta och behålla talanger i organisationen, samt att stimulera och utmana var delmål som nämndes. Organisationerna använde något olika tillvägagångssätt för att rekrytera deltagare till programmet. Flertalet deltagare blev nominerade av överordnade chefer och utvalda av rekryteringsgrupper, men i några fall fick intresserade chefer själv ansöka till programmet. Olika rekryteringsmetoder påverkade deltagarnas förväntningar. Nominering av högre chefer kan ha lett till förväntningar på uppföljning och karriärplanering. Detta nämndes informellt av många deltaga-re som var mer eller minddeltaga-re besvikna när det inte födeltaga-rekom någon uppföljning.

I den första programomgången (2017/2018) ingick chefer som hade positioner på tre olika nivåer (enhets-, verk-samhets-, och förvaltningschefer). I intervjuerna framkommer att spridningen över tre chefsnivåer och konse-kvenser av detta diskuterades i programrådet, likväl som i deltagargruppen. Programmets innehåll upplevdes inte som lika relevant av alla deltagare. Inför programomgång 2 ledde det till att organisationerna strävade efter mer homogenitet i urvalet som kom att fokusera på enhets- och verksamhetschefer.

I intervjuerna framkommer vidare att organisationerna inte hade några tydliga planer för uppföljning eller för deltagarnas karriärutveckling, vilket merparten av deltagarna hade förväntat sig, särskilt i de fall som deltagar-na hade valts ut av organisationen. Kontakter med deltagardeltagar-na under programmets gång varierade mellan or-ganisationerna. Endast en organisation hade planerat aktiviteter för att ta vara på deltagarnas nya kompetens, exempelvis genom att involvera cheferna i utvecklingsgrupper, referensgrupper eller som mentorer. Fördelar med ett större engagemang från organisationen blev tydligt genom deltagarna. Det ledde till att alla organi-sationer kom att sträva efter förbättrat internt arbete och förbättrad kommunikation med deltagarna inför programomgång 2. Den informella uppföljning som fanns visade att några av de deltagande cheferna snabbt tagit steg mot högre chefstjänster och att enstaka personer lämnade organisationen för högre tjänst i en annan kommun eller region. Avslutningsvis visade intervjuerna att HR-representanterna överlag hade positiva omdö-men om programinnehållet och programledaren, vilket enbart resulterade i mindre förändringar av upplägget inför programomgång 2.

(11)

REFLEKTERANDE TEXTER

Resultat:Reflekterande texter - programomgång 1 och 2

Syftet med att låta cheferna skriva under chefsprogrammets gång var att ge utrymme för reflektioner kring kursens innehåll och tankar och känslor som hade med ledarskap att göra. Skrivandet skulle ge förutsättning-ar att se sig själv i ett större sammanhang och växa och bli stärkt som ledförutsättning-are bland annat genom att stärka tilltron till sin ledarskapsförmåga. Ett reflekterande skrivande kan bidra till personlig utveckling, självinsikt och lärande i relation till vad det kan innebära att vara chef på högre nivå. Cheferna fick reflektera kring ett antal frågor där fokus låg på vad cheferna hade lärt sig vid modulerna och vad de kunde ha användning för i sitt ledarskap. I omgång 2 efterfrågades förutom lärdomar även reflektioner om olika perspektiv på ”hållbar-het” i relation till ett framtida ledarskap.

Modul 1: Dåtid, nutid och framtid (Introduktion, landet annorlunda, utmaningar framåt, ”Earth walk”, framtidsscenarion)

Programomgång 1

Lärdomar om ”dåtid, nutid och framtid” handlade om betydelsen av: historia, tillit, omställning för framtiden, reflektion, samt samverkan. (1) En majoritet av cheferna (17 av 20) beskrev betydelsen av att känna till Sveri-ges historia bakåt för att kunna förstå var vi befinner oss idag och för att kunna blicka framåt och kunna ta oss ann utmaningar som vi har framför oss. (2) Ett flertal av cheferna (13 av 20) beskriver Sveriges tillitsresa. Cheferna kommenterade att tillit i många sammanhang har varit en stor del av vad som gör Sverige till det land det är idag (här kopplas tillit och historia ihop). Tillit till en chef skapar förtroende och respekt vilket ger goda förutsättningar för beslutsfattande och genomförande av förändringar. Tillit ses också som avgörande för framgång. Cheferna beskrev betydelsen av att stärka tilliten både externt och internt, för att uppdragen ska bli framgångsrika. Tillit varierar mellan länder och cheferna betonade betydelsen av en medvetenhet om vad konsekvenserna kan vara för verksamheterna. (3) Nästan hälften av cheferna (9 av 20) skrev om utmaningar och möjligheter av det som kan benämnas “omställning inför framtiden” vilket kan kopplas till individnivå (personligt lärande och utveckling) såväl som organisationsnivå (kompetensförsörjning). (4) Ett flertal av che-ferna (8 av 20) skrev om betydelsen av att reflektera både enskilt och i grupp och att det behövs tid för detta. Reflektion kopplades till stor del till lärande och utveckling. (5) Flera deltagare beskrev betydelsen av samver-kan horisontellt och vertikalt, både inom och utanför olika typer av gränser.

Programomgång 2

Lärdomar om ”dåtid, nutid och framtid” från omgång 2 mynnade ut i teman som påminner starkt om de från omgång 1, där faktorer som är betydelsefulla för att förstå var vi befinner oss idag handlade om betydelsen av både den svenska historien och jordens historia. Cheferna reflekterade också om vikten av olika ledarskapsper-spektiv med nyckelord som ”helikopterperledarskapsper-spektiv”, ”förstå sammanhangen” och att ”reflektera”. Cheferna för-de även resonemang om att framtida utmaningar handlar om samhällsutveckling, ekonomi och för-demografisk utveckling. För att möta dessa nämns nytänkande och innovation som centralt till exempel för hur resurser kan användas och fördelas på kreativa och annorlunda sätt. En fråga ställdes om vad hållbart ledarskap är och det beskrevs som långsiktigt, hälsofrämjande, motiverande och inspirerande, förändringsinriktat och kom-munikativt. Frågan om vad som krävs av chefen själv för att kunna bedriva ett hållbart ledarskap resulterade i de fyra temaområdena kompetens (kognitiv förmåga att prioritera och reflektera), stöd (organisatoriskt stöd, kollegialt nätverk och omtanke om medarbetarna), hälsa och utveckling (personlig hälsa, mod och nutids- och framtidsorientering) samt kommunikation (dialog och tydlighet). Det som krävs av organisationen för att

(12)

chefernas ledarskap ska kunna vara hållbart handlade om relationsbyggande (relation till överordnade och nät-verkande), kommunikation (samsyn och tydlighet), förutsättningar (rimliga krav, långsiktighet, organisations-kultur och systematiskt arbetsmiljöarbete) samt stödjande fokus (organisatoriskt stöd och kompetenshöjning).

Modul 2: Ledarskap i vardagen (Skuggning av programkollega, ledarskapets vardag, min ledarresa) Programomgång 1

Lärdomar om ”ledarskap i vardagen” handlade om: (1) Strategiskt och operativt ledarskap, (2) att få syn på sig själv och andra genom skuggning, (3) att vara flexibel och hantera osäkerhet, (4) styrningen i organisationen och (5) Indirekt ledarskap. Det första temat handlade om uppdelning och samspel mellan strategiska och operativa ledarskapsfrågor. Cheferna beskrev bland annat svårigheten att dela in chefsarbetet i strategiska och operativa frågor och att gränsdragningen mellan olika typer av frågor inte alltid är så enkel och meningsfull att göra. Det andra temat var att skuggning bidrog till fördjupad reflektion kring ledarskapet. Cheferna var po-sitiva till skuggningen som de gjort av en programkollega och framhöll att den bidrog med flera popo-sitiva saker som exempelvis återkoppling på ledarskapet, reflektion och självinsikt. Ett tredje tema handlade om flexibi-litet och förmågan att hantera osäkerheter i ledarskapet. I temat framkom att osäkerheter i organisationer ställer krav på chefers improvisations- och hanteringsförmåga. Cheferna framhöll också att det måste vara okej att hamna i tillfälliga lösningar som kan förbättras på sikt. Ett fjärde tema handlade om hur organisationerna styrs. Cheferna lyfte fram att styrningen behöver diskuteras avseende vad styrkort ska innehålla och hur de ska användas i verksamheten. Cheferna betonade också att det behöver finnas en diskussion om vad i verksam-heten som behöver mätas och följas upp. Det femte temat handlade om indirekt ledarskap och arbetet med att leda andra chefer. Cheferna lyfte här fram reflektioner som bland annat handlade om att ha ett helhetsper-spektiv och att våga delegera.

Programomgång 2

Svaren på frågan om lärdomar kring ”ledarskap i vardagen” i omgång 2 resulterade i tre teman. (1) Ledarska-pets utveckling över tid. Cheferna lyfte fram att synen på ledarskap utvecklats över tid till att man idag ser ledarskapet som en process och i relation till sammanhanget. Cheferna beskrev också ledarskapet som en process som utövas tillsammans med andra och utifrån vad situationen kräver. (2) Perspektiv på utmaningar i ledarskapsvardagen. Cheferna synliggjorde bland annat utmaningar med att balansera strategiskt och operativt arbete men också perspektiv på olika typer av problem som man kan möta som chef. I detta tema jämförde och problematiserade även cheferna hur idealbilden och verkligheten ser ut kring chefskap i offentlig sektor. (3) Reflektion och återkoppling. Att reflektera över sig själv och att få insikter och återkoppling sågs som värde-fullt.

En fråga ställdes också om vad ett effektivt ledarskap innebar, vilket gav tre teman: (1) Uppgifts- och resultat fokuserat ledarskap, (2) Medarbetarfokus och situationsanpassning och (3) Coachande och konsultativt förhåll-ningssätt. Cheferna beskrev ett effektivt ledarskap där det är viktigt att våga prioritera och göra rätt saker vid rätt tillfälle och man beskrev också betydelsen av att skapa resultat som är rätt såväl för organisationen som för medarbetare och kund. Det handlade mycket om hur man använder resurser på bästa sätt och har en för-måga att sätta upp långsiktiga mål som följs upp. För att ledarskapet ska kunna vara effektivt beskrev cheferna bland annat en förmåga att använda olika strategier vid olika situationer. Då blir det viktigt att bygga goda relationer och skapa tillit och förtroende genom att exempelvis låta medarbetare ta ansvar och att som ledare ha tilltro till att medarbetarna klarar av uppgifterna. Genom att medarbetarna blir engagerade och känner sig som en del av ett större sammanhang skapas enligt cheferna förutsättningar för effektivitet. För att ledarska-pet ska kunna vara effektivt behöver man som chef vara en inspirationskälla och visa på framtidstro och hopp.

(13)

Reflektionerna handlade också om att skapa goda förutsättningar genom att rama in uppdraget och visa på verktyg för medarbetare.

En fråga ställdes också om ifall cheferna såg någon skillnad mellan ett effektivt ledarskap och ett hållbart led-arskap där reflektionerna visade en stor spridning i både uppfattningar och tolkningar. En del chefer tyckte att det i princip verkade vara samma sak, andra tyckte det fanns stora överlapp och somliga lyfte fram att det är stora skillnader. Därigenom blir det tydligt att frågan visar på en mångtydighet och att också de båda begrep-pen ”effektivt” och ”hållbart” kan vara motsägelsefulla. En tolkning är att cheferna kanske inte har jämfört de båda typerna av ledarskap tidigare. I det som beskrevs var ”resultatfokus” ett nyckelord för effektivt ledarskap med prioriteringar för kunna uppnå resultat och fokus på uppgiften och vad som ska göras. Relationsdelen nämndes inte tydligt. För hållbart ledarskap var nyckelorden ”balanserat ledarskap” och ”självledarskap med egenansvar”.

En sista fråga om strategier för ett hållbart ledarskap i vardagen gav tre teman. (1) Hållbara hanteringsstrate-gier handlade om beskrivningar av hur viktigt det är att sänka kraven och hitta en rimlig prestationsnivå och här var konkreta strategier att skapa prioriteringslistor och att hitta tid för att reflektera. Något som cheferna också nämnde var betydelsen av stöd exempelvis från kollegor men också att kunna tillfälligt skärma av sig genom att exempelvis stänga av aviseringar för att kunna fokusera på en sak i taget. (2) Temat om självreflekte-rade förhållningssätt centresjälvreflekte-rade kring att vara trogen mot sig själv och att prioritera sin egen hälsa. Cheferna beskrev vikten av ett autentiskt ledarskap där man har tagit reda på sina egna värderingar och har en inre kompass som vägleder ens agerande så att det stödjer den egna identiteten. När det gäller hälsan så skrev flera av cheferna om vikten av god sömn och att röra på sig regelbundet för att kunna uppnå ett hållbart ledarskap. (3) Kollektiva arbetssätt lyftes fram och att arbeta målinriktat och långsiktigt. Det handlade också om att främ-ja arbetssätt som skapar delaktighet och meningsfulla möten vilket gagnar en god arbetsmiljö. För att uppnå detta behövs enligt cheferna frågor lyftas som har betydelse på lång sikt och det gäller också att bygga relatio-ner till medarbetare och vara tydlig med vilka förutsättningarna är.

Modul 3: Utmaningar, ledning & tillit (New Public Management NPM, utmaningar och lösningar i Malmö stad & Region Skåne, studiebesök i Köpenhamn)

Programomgång 1

Lärdomar om ”utmaningar, ledning och tillit” i omgång 1 gav fyra teman: (1) samverkan, (2) mod och att våga (3) tillit och förtroende, (4) problem och utmaningar. (1) Samtliga 17 som reflekterade kom in på samverkan både horisontellt och vertikalt och både inom och utanför olika typer av gränser. Detta tema fanns tydligt med vid Modul 1 också. Många av cheferna tog intryck av berättelserna från poliser i Malmö och de andra studie-besöken under Modul 3. Det näst tydligaste temat som återfanns i texterna handlade om mod. En majoritet av cheferna (12 av 17,) beskrev olika aspekter om betydelsen av att våga befinna sig en situation eller våga gör något utan, eller kanske trots, att känna oro eller rädsla. Många gav uttryck för att det finns en spänning i att å ena sidan försöka vara uthålliga och stanna kvar i problemen och inte rusa fram till en lösning så snabbt, å andra sidan en önskan att våga fatta snabbare beslut och våga testa och misslyckas. Tillit som var ett starkt tema efter Modul 1 fanns tydligt med även i reflektionerna från Modul 3 för mer än hälften av cheferna (10 av 17). Denna gång lades ytterligare perspektiv till då cheferna beskrev den starka samhörighet och tillit som vuxit fram i chefsprogramsgruppen. De vågade öppna sig och både ge och ta emot uppriktig och ärlig re-spons till varandra vilket upplevdes som väldigt utvecklande. Utöver det så togs diskussioner om NPM och ett tänkbart paradigmskifte mot styrning utifrån tillit och förtroende istället för kontroll. (4) De flesta av cheferna

(14)

skrev även om problem nu och inför framtiden. Flera kom tillbaka till det som de skrev om efter Modul 1 om utmaningar och möjligheter med omställning inför framtiden. Detta kan både kopplas till komplexiteten i verksamheterna såväl på individnivå (personligt lärande och utveckling) såväl som på organisationsnivå (kom-petensförsörjning).

Programomgång 2

I omgång 2 handlade lärdomar från Modul 3 dels om att leda i dialog med medarbetare och medborgare och dels om att utveckla genom att reflektera inåt och i förhållande till andra. Cheferna tog upp tankar om till-litsbaserad styrning och beskrev bland annat balansen mellan kontroll och tillit i organisationsstyrningen och betydelsen av att som ledare lyssna in och våga lita på medarbetarnas förmåga att fatta självständiga beslut och utöva sin professionalitet. I några reflektioner lyftes medborgarinvolvering fram och betydelsen av att styra med verksamhetens syfte och medborgarnas behov i fokus. Betydelsen av samverkan belystes också. Likaså var komplexiteten att anamma en mer tillitsbaserad styrning också något som lyftes fram (t.ex. motsägelsefulla styrmekanismer). Cheferna beskrev insikter som sig själva som individer, men också betydelsen av att reflekte-ra över sig själv som ledare. Därtill beskrevs värdet av att reflektereflekte-ra och läreflekte-ra av andreflekte-ra, där jämförelser mellan olika verksamheter och länder kunde bidra med lärdomar.

Vid modul 3 ställdes i omgång 2 en fråga om vad som är de största samhällsutmaningarna för offentlig verk-samhet. Cheferna lyfte fram att styra och leda välfärdsuppdraget med begränsade resurser. Demografiska förändringar med en åldrande befolkning och samhällsutmaningar relaterade till flyktingmottagande och in-tegration beskrevs medföra allt större krav på ekonomi och ledarskap i kommuner och regioner. Ovanstående ansåg cheferna ställer krav på en effektiv användning av resurser för att klara av välfärdsuppdraget samtidigt som det också handlar om att säkra kompetensförsörjningen i välfärdssektorn. Att attrahera, rekrytera och behålla personal i kommuner och regioner beskrevs därför vara en viktig prioritering i välfärdens organisa-tioner. Likaså ansåg cheferna att den demografiska utvecklingen ställer krav på samverkan mellan exempel-vis kommuner och hälso- och sjukvården i regionerna. Både kompetensförsörjning och samverkan beskrevs komma att bli betydelsefulla inslag i arbetet som chef i kommuner och regioner. För att klara av att hantera de samhällsutmaningar som har identifierats så tyckte cheferna att det behövs nytänkande kring digitala lösning-ar, men också delvis nya sätt att styra verksamheten.

Svaren på frågan om hur samhällsutmaningarna påverkar chefernas sätta att leda handlade om att leda mer eller mindre komplexa förändringsprocesser i verksamheten. Detta kan relateras till ledarskapsförmågor som finns exempelvis i ett transformativt ledarskap (t.ex. att inspirera, motivera och vara förebild, se Bass & Riggio, 2006). Cheferna ansåg att samhällsutmaningarna också medför ökade krav på att tänka nytt som chef för att hitta och våga pröva nya lösningar i verksamheten. I materialet beskrevs även olika dimensioner av tillit såsom att som ledare ha tillit till medarbetares förmågor att utöva sitt yrke, men också att ha förtroende för och känna tillit från högre chefer och politiker. Tillit ses således som betydelsefullt för ett välfungerade internt samarbete, men är också en betydelsefull komponent i extern samverkan. Ett ökat samverkansbehov är även något som lyfts fram i ljuset av de samhällsutmaningar som cheferna identifierat.

I svaren på frågan om samhällsutmaningar och förutsättningar för ett hållbart ledarskap uttrycks en rad behov som samhällsutmaningarna kan medföra för ledarskapet vilka grupperades i tre fokusområden; relationer, per-sonlig utveckling, och uppdraget. Gällande perper-sonlig utveckling så utrycktes behov att som ledare arbeta med sig själv och dessa behov kan handla om att tänka nytt och reflektera över sitt ledarskap. Vidare beskrevs även behov av att arbeta tillsammans med andra och utveckla goda relationer för att bättre kunna möta samhälls-utmaningarna. Samhällsutmaningarna ställer även krav på chefsuppdraget och i svaren utrycktes farhågor om försämrade förutsättningar för ett hållbart ledarskap. Här kunde det vara intressant med en fortsatt dialog mellan deltagare, programledare och föreläsare om och hur ett hållbart ledarskap kan vara möjligt.

(15)

Modul 4: Ledarskap på tvären (Elaka, vilda och tama problem, innovation i gränslandet, föränd-ringsledarskap, att leda över professionskulturer, att leda chefer och ledningsgrupper)

Programomgång 1

För ”ledarskap på tvären” handlade lärdomarna i omgång 1 om: (1) problemhantering, (2) att leda andra i fram-tiden (3) teknikutveckling och digitalisering och (4) symbolanvändning. Nästan samtliga 18 som reflekterat kom in på problemhantering vilket går som en röd tråd för hela programmet. Många skrev redan vid Modul 1 om utmaningar och möjligheter inför en omställning inför framtiden och vid Modul 3 följdes detta upp med utmaningar och möjligheter utifrån komplexiteten i verksamheterna såväl på individnivå (personligt lärande och utveckling) såväl som på organisationsnivå (kompetensförsörjning). I modul 4 beskrevs ofta problemhan-teringen med hjälp av benämningarna ”vilda” och ”tama” problem. Cheferna skrev om att komplexiteten i systemen kräver ett framtida ledarskap där man behöver vara mer i problemställningarna, utforska de vil-da problemen, ställa många frågor – för att kunna skapa mening. Flera av cheferna kopplade det framtivil-da ledarskapet till utmaningar med ett komplext förändringsarbete och komplexa frågeställningar – vilka krav kommer ställas på ledare i offentlig sektor när komplexiteten blir mer och mer en vardag? Då blir det angelä-get att tala om att leda på tvären och att ta sig an frågeställningar i de organisatoriska mellanrummen, mellan verksamheterna, förvaltningarna, och lagstiftningarna. Hur kommer en optimal organisation se ut i framtiden och finns ens en sådan? En del chefer kände sig vilsna i hur man skulle utforma sina ledningsgrupper. Många deltagare skrev ändå att de tyckte att de fått mycket konkret kunskap om att leda chefer och ledningsgrupper, vad som krävs av en ledare på högre chefsnivåer och vad som inte är lämpligt ledarskap. Flera chefer skrev om framtida utmaningar med digitalisering, kompetensförsörjning, samverkan och ett ökat fokus på vem man är till för. Frågan är vilka framtida problem en digitalisering och robotisering kan lösa – är det de enklare proble-men eller även de alltmer komplexa probleproble-men som i flera fall ökar. Många av cheferna skrev om att det är bra att tänka mer kring digitalisering, robotisering och förändringar – och att det är inspirerande och spän-nande. Men några skrev också om att det kan finnas en ovilja bland personalen att lära sig ny teknik och nya system. Ett studiebesök på ett äldreboende var för flera en ögonöppnare som visade hur teknik kan användas både trygghetsskapande och individanpassat. I texterna från modul 4 använde cheferna sig slående ofta av symboler för att beskriva vad de har tagit med sig och vad de kan ha användning för i sitt nuvarande och fram-tida ledarskap. Det är tydligt att en majoritet av cheferna har fortsatt med reflektioner från tidigare, och har tagit dem till en ny nivå. Språket är mycket målande och beskrivningarna är fylliga och går mer på djupet än vid tidigare moduler. Detta kan vara ett uttryck för att cheferna fått en ökad kompetens att tänka utifrån ett meningsskapande ledarskap där de har förutsättningar att kunna ge en så tydlig bild som möjligt av det som kanske ännu inte är synbart – vilket kan vara en nyckelkomponent för det framtida ledarskapet. Exempel på symboler som kännetecknade temat: ”stuprör och hängrännor”, ”kroka arm”, ”livlina”, ”mellanrum och skav”, ”måla bilden”, ”spelregler” och ”vara ett gångjärn”.

Programomgång 2

Svaren på frågan om vad cheferna i omgång 2 tar med sig från Modul 4 kan handlade om ledarskapet i en politiskt styrd organisation. Insikter som beskrevs handlar om hur en välfungerande ledningsgrupp kan skapas och vilka förutsättningar som krävs i form av ledningsstrukturer. Andra insikter kretsade kring digitalisering samt tillitsbaserad styrning och ledning, två aktuella och högt prioriterade frågor i flertalet kommuner och regioner. Avslutningsvis beskrev cheferna att de fått större förståelse för den politiska logiken och den kom-plexitet som kommer med det politiska uppdraget.

En fråga ställdes i omgång 2 om konkreta situationer i den egna verksamheten som var exempel på möjlig-heter med digitaliseringsarbete. Svaren handlade om hur arbetsprocesserna på olika sätt har förbättrats och

(16)

effektiviserats tack vare ny teknik exempelvis vid interna processer där olika typer av administration har kun-nat göras på bättre sätt. Inte minst utifrån hur dokumentation och arkivering kan göras smidigare tack vare digitala lösningar. Internt har också ny teknik gjort samarbete och kompetensutveckling lättare. Digitalise-ringsarbete har också skapat smarta och innovativa produkter/tjänsteprodukter som bidragit till både effektivi-sering och förbättringar för patienter/klienter/kunder. Exemplen belyste också nya tekniska produkter som har underlättat och effektiviserat kontakten.

Frågan om konkreta exempel på hinder med digitaliseringsarbete gav tre tema. (1) Uppbyggnad av systemen handlade om beskrivningar av begränsningar i systemen, dels att systemen kan vara uppbyggda i olika organi-sationer och/eller att olika system inte klarar att interagera med varandra. Cheferna belyste att om bara olika system kunde integreras och samspela sinsemellan så skulle många behov kunna tillfredsställas och det skulle leda till en stor effektivisering som skulle kunna frigöra resurser där de behövs bättre. (2) Juridiska faktorer utgjorde konkreta exempel på att flera digitala lösningar inte har kunnat genomföras. Det som kunde hindra digitalisering rörde också ansvarsfrågor och svårigheter att avgöra vem som är huvudman. (3) Exempel på mänskliga faktorer som kan hindra en smidig digitaliseringsprocess handlade om attityder som försvårar infö-randet av ny teknik, man kanske inte har motivation eller kanske inte ser vad en liten digitaliseringen skulle kunna leda till för vinster i det stora hela. Hinder kan också uppstå utifrån att många personer måste vara inblandade och det kan leda till att processen blir tillkrånglad.

Konkreta situationer som cheferna kunde föra tillbaka som exempel på ett ledarskap på tvären handlade om intern och extern samverkan. För intern samverkan beskrevs olika typer av utvecklings- och förbättringsar-beten som involverar fler organisatoriska enheter än enbart den egna. Andra exempel är vid mer omfattande organisationsförändringar, men också i situationer där man som chef tvingas agera på kriser eller oförutsed-da händelser. Exempel på extern samverkan över olika organisationsgränser var situationer kring elever där skolan kunde behöva samverka med socialtjänsten och barn- och ungdomspsykiatrin. Andra exempel berörde samverkan kring hemsjukvård där kommuner och hälso- och sjukvården i regel behöver samverka (t.ex. vård-planering m.m.). I beskrivningarna framkom också att ett ledarskap på tvären kan vara värdefullt för att visa på gemensamma mål och behov av helhetsperspektiv.

Avslutningsvis beskrev cheferna hur ett ledarskap på tvären kan bli hållbart utifrån; (1) fokus på chefsrollen och uppdraget, (2) fokus på ledarskap och relationsskapande samt (3) ett öppet för-hållningssätt. Hållbarheten påverkas av hur man som chef fokuserar på uppdraget, styr, organiserar och prioriterar. Viktiga aspekter rör också att se och kommunicera delarnas betydelse för helheten och ha förmåga till ett helhetsperspektiv med målet i tydligt sikte. Inom ramen för uppdraget behöver chefen också ha mod att hålla i över tid och att våga ta tag i obekväma situationer. Det var tydligt att goda relationer, samverkan, samarbete och bygga nätverk både internt och externt värdesattes. Ett öppet förhållningssätt framhölls som gynnsamt för att ledarskapet på tvären ska kunna bli hållbart där nyckelkomponenter som att vara kreativ och nyfiken och ödmjuk var centrala.

Chefer på högre nivåer har en stor betydelse och ansvar för att ledarskap på lägre nivåer ska bli hållbart enligt en samstämmig bild från cheferna i omgång 2. Högre chefer har stort ansvar i att vara och agera som förebil-der för chefer på lägre nivåer vilket innebar att vara ett gott exempel, ”leva som man lär” och att det finns en överenstämmelse mellan kommunicerade värderingar och på det sätt som ledarskapet praktiseras. Andra viktiga aspekter var att arbeta stödjande och dialogbaserat, det vill säga att ha förmågan att föra dialog och att vara tillgängliga samt kan och vill agera bollplank för chefer på längre nivåer. Högre chefer bör medvetet och aktivt fokusera på hållbarhet för att ledarskapet på lägre nivåer ska bli hållbart. Detta innebar enligt cheferna att kontinuerligt reflektera över sin egen och andras hållbarhet utifrån krav, arbetsbelastning och möjligheter till återhämtning. Ytterligare en betydelsefull aspekt var att högre chefer visar tillit till chefer på lägre nivå. Detta beskrevs som att högre chefer avstår från detaljstyrning och istället ger handlingsutrymme som kan

(17)

ska-pa trygghet hos chefer på lägre nivåer att utöva sitt ledarskap. Betydelsen av att högre chefer prioriterar och kommunicerar verksamhetsuppdragen på ett tydligt sätt framkom också. Likaså betydelsen av att högre chefer kommunicerar tydligt kring mål, visioner och vilka förväntningar som finns på chefer och verksamheterna. Därtill beskrevs betydelsen av att högre chefer har ett helhetsperspektiv och att de kan agera ”grindvakt” gentemot chefer på lägre nivåer och därmed hjälpa till att begränsa chefsuppdragen i termer av nya arbetsupp-gifter och administration.

Modul 5: Att orka och nå fram (Uthållighet, belastning och återhämtning, robotisering och framti-dens arbetsplats, att nå in och nå fram, integrering av programmet på personlig nivå)

Programomgång 1

Vad cheferna i omgång 1 skrev att de tog med sig från ”att orka och nå fram” skiljer sig åt från de tidigare modulerna. De reflekterande texterna från den sista modulen rymde en större enhetlighet i skrivandet. Det fanns tre teman som samtliga sexton skrev om: (1) Stressnivå, (2) Självinsikt och (3) Uthålligt ledarskap. Dessa tre teman hade flera beröringspunkter och den övergripande gemensamma nämnaren var olika perspektiv av ”hållbarhet”. Ett fjärde tema återfanns också som många skrev om: (4) Framtidens goda arbetsplats där text-materialet handlade mycket om chefernas stressnivå. Texterna från modul 5 i omgång 1 var de fylligaste. Samtliga 16 deltagare skrev om en 72-timmarsmätning, en mätning med kurvor för stressnivå som gjorde ett djupt intryck och för flera deltagare var en väckarklocka. Det var många som drog slutsatsen att de behövde göra förändringar för att minska sin stressnivå och skapa utrymme för återhämtning. Det fanns en medveten-het kring att detta är förändringar som är absolut nödvändiga för att kunna orka och nå fram. Många verkade ha förstått att förändringarna kan bestå av små steg som ändå kan få stor inverkan. Värt att notera är att det också fanns deltagare som beskrev att de genom 72-timmarsmätningen fått bekräftelse på att de är på rätt väg. Det andra tydliga temat handlade om självinsikt. Alla deltagare skrev på olika sätt om hur momenten under Modul 5 tillsammans med övriga aktiviteter och innehåll under hela programmets gång bidragit till att de lärt känna sig själva mer på djupet. Många av cheferna gav uttryck för att en hög grad av självkännedom är nödvändig för att kunna vara ledare på högre nivå. Flera beskrev också att de upplevt att de fått olika typer av verktyg under programmets gång som bidragit till en ökad självinsikt. En majoritet av cheferna skrev också om hur viktigt det är att stanna upp och reflektera kring var man befinner sig och var man är på väg för att stämma av sin ”inre kompass”. Ett tredje tema var uthålligt ledarskap. Uthålligt i bemärkelsen att ha tålamod och vara enträgen exempelvis för att kunna lyckas med utvecklingsprojekt och nå upp till mål. Uthållighet även i bemärkelsen att skapa en hållbar och hälsofrämjande arbetsplats både för sig själv och för andra runt omkring i organisationen. Uthålligheten handlar också mycket om att skapa en balans till exempel mellan arbetsliv och fritid men även en balans mellan egna och andras intressen för att i förlängningen skapa en gemensam vision av vart man vill nå. Ett fjärde tema var Framtidens goda arbetsplats. Flera av cheferna skrev om vikten att jobba med utvecklingsarbete och/eller digitalisering och också om betydelsen av att arbeta med faktorer som får människor att trivas på sina arbetsplatser. Konkreta verktyg som togs upp från Modul 5 är Vinkelminimeringen som är en metod för att öka motivationen inför tex en förändring där man kan skapa en vilja hos alla att sträva åt samma håll.

Programomgång 2

Från omgång 2 kan chefernas texter från sista modulen sammanfattas utifrån temat reflektion om ledarskap och hållbarhet. I texterna beskrevs betydelsen av att ge sig själv tid att reflektera kring sitt ledarskap. Reflek-tion beskrevs som en viktig, men ibland bortprioriterad uppgift, som kan ge upphov till nya insikter. Vikten av att byta miljö och att gå ut i naturen för att reflektera beskrevs också. Ett undertema handlade precis som i

(18)

omgång 1 om de reflektioner som 72-timmarsanalysen gav upphov till och huruvida cheferna upplever sitt led-arskap som hållbart och om de får tillräckligt med återhämtning och kan balansera arbete och fritid. Vissa del-tagare ansåg att de fått svar på att de arbetar på ett hållbart sätt i sitt ledarskap, medan andra fått indikationer på att de behöver göra förändringar för att exempelvis få in mer återhämning på helger. Ett andra tema som återfanns handlade om att hitta och tillämpa nya arbetssätt och styrformer. I texterna beskrevs att föreläsning-en om tjänstedesign gjorde avtryck kring hur välfärdstjänster kan utformas utifrån ett användarperspektiv. På samma sätt beskrevs hur samverkan är betydelsefullt för att förändra och utveckla nya arbetssätt. Därutöver beskrevs även hur en mer dialog- och tillitsbaserad styrning behöver ges större utrymme i styrningen av orga-nisationerna.

I omgång 2 efterfrågades reflektioner kring ett ”uthålligt ledarskap” på enhets- och verksamhetsnivå och det beskrevs utifrån ett förhållningssätt som kräver ett långsiktigt perspektiv. Många skrev om hur väsentligt det är med målsättningar som håller över tid och som för att vara hållbara kräver uppföljning. I ett långsiktigt förhållningssätt blir det också viktigt att vara envis och att ha tålamod, vilket kan ses som olika uttryck för ett behov att vara uthållig. I det långsiktiga perspektivet är det avgörande att på olika sätt förhålla sig till tidsas-pekten, genom att titta långt fram, skaffa sig en helhetsbild och överblick där man som chef behöver ha en förståelse för det naturliga i att framtidsplaner kan förändras. För det andra så beskrevs centrala yttre förutsätt-ningar och där ingick tydliga stödfunktioner och även kollegialt stöd. För de inre förutsättförutsätt-ningarna beskrevs betydelsen av att bygga upp en balans mellan arbete och fritid med aspekter som reglering av arbetstiden och att ha ett rikt liv utanför arbetet. För de inre förutsättningarna ingick också att bygga upp en god kompetens med en stabil tilltro till den egna förmågan.

En fråga ställdes också om konkreta situationer man varit med om som är exempel på att ledarskapet varit ut-hålligt. Resultatet visar ett processperspektiv som i sin tur återspeglades i dels att processerna ofta är komplexa och dels att sättet att kommunicera ofta blir avgörande. Ett uthålligt ledarskap handlar enligt cheferna om komplexa processer. Dessa karaktäriseras ofta enligt cheferna av förmågan att kunna tänka om och tänka nytt. I det ingår att hitta egna och oprövade strategier och för det personliga ledarskapet kan det handla om allt från att sluta ta med datorn hem till att hitta ett sätt att återhämta sig mitt på dagen. För yttre faktorer beskrevs också många situationer som kännetecknades av ett behov av att inse att hållbarheten kan uppnås om man har en djupare förståelse för att processerna tar tid. Dialog var också en central komponent och betydelsen av att sätta sig ner och samtala och att skapa ett inbjudande och positivt klimat som uppmuntrar samarbete be-skrevs. Samarbete tycker cheferna också är en nyckelfaktor för att processerna ska bli hållbara. Detta beskrevs till exempel med att samarbete med olika aktörer ökar möjligheterna för att få bra och hållbart resultat. För att detta ska kunna fungera krävs att relationerna baseras på tillit.

Avslutningsvis beskrevs uthålligt och hållbart ledarskap i snarlika termer och något som särskilt betonades var att både uthållighet och hållbarhet handlar om att ha ett långsiktigt ledarskapsperspektiv. Långsiktigheten betonades både i relation till den enskilda chefen, medarbetare och till verksamheten. Skillnaderna mellan uthålligt ledarskap och hållbart ledarskap var svårare att utskilja. I någon mån beskrevs uthålligt ledarskap mer i relation till processer och resultat i verksamheten, medan hållbart ledarskap beskrevs mer i relation till att den enskilda chefen fortsatt ska ha förutsättningar och ork att vara chef. Några deltagare beskrev här att ett uthålligt ledarskap ibland kan innebära ett mer kortsiktigt ledarskap i praktiken, om chefen ifråga inte har den uthålligt och ork som krävs för att leda långsiktiga och ”långsamma” verksamhetsprocesser framåt.

(19)

SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER

Syftet med följeforskningen var att undersöka programdeltagarnas lärande och utveckling under programmets gång, samt att bedöma i vilken utsträckning programmet bidrog till förståelse och förberedelse för ett chefs-uppdrag på direktörs-, förvaltnings- eller verksamhetsnivå. Vi undersökte även samspelet mellan individuella och organisatoriska faktorer för hållbart ledarskap i offentliga organisationer. Nedan följer en kort samman-ställning av slutsatser och rekommendationer kring: 1) Planering, genomförande, effekter och uppföljning av ett chefsprogram för ledarskapsutveckling där flera organisationer är inblandade och chefer har olika roller och är på olika nivåer, och 2) generella lärdomar om praktisk och teoretisk nytta vid följeforskning som del av samverkansprojekt mellan högskola/universitet och en eller flera organisationer.

1) PLANERING, GENOMFÖRANDE, EFFEKTER OCH UPPFÖLJNING AV ETT CHEFSPROGRAM FÖR

LEDARSKAPSUTVECKLING

• Planering: Fördelar med att chefer som deltar i programmet kommer från olika organisationer och befinner sig på olika chefsnivåer är att det möjliggör givande erfarenhetsutbyte, perspektivskifte och att knyta nätverk för framtida samarbeten. Utmaningar handlar om att både chefer och organisatio-ner kan se olika på vilka som borde delta i programmet och vad innehållet i programmet ska vara. En lärdom är att möten mellan representanter från samtliga samverkansparter (organisationer och högskola) och att bilda ett programråd kan vara fördelaktigt i planeringsfasen. En annan fördel skul-le vara att även involvera tänkbara deltagande chefer i planeringen. Resultaten från intervjuer visade också att involvering av en extern programledare med lång erfarenhet av utbildningar på avancerad chefsnivå var en fördel. En viktig del i planeringen kan anses vara att varje organisation på ett trans-parent sätt beslutar hur deltagarna ska rekryteras och att förutsättningarna för deltagande klargörs, till exempel om någon form av karriärplanering kommer göras. En övergripande rekommendation i planeringsfasen är därmed att skapa en öppen och transparant kommunikation som synliggör olikheter och på det sättet skapar bra förutsättningar att alla olika parter gemensamt kan förhålla sig till dem. Det är även gynnsamt att försöka skapa en samsyn kring de mest väsentliga delarna i programmet, vilket i förlängningen bidrar till att skapa likvärdiga förutsättningar för de deltagande chefernas genomförande av programmet.

• Genomförande - innehåll och form: En slutsats från genomförandet av programmet är att nivå och generalitet på frågeställningar som behandlas under programmet kan ha stor betydelse för vilken typ av lärande och utveckling som är möjlig att uppnå. Breda frågor på en övergripande nivå om exempelvis ”tillit” och ”samverkan” kan fungera väl i ett program med chefer från olika verkhetsområden, eftersom den typen av frågor är allmängiltiga och överförbara till många olika sam-manhang och situationer. Detta blir extra viktigt när en del av syftet med en utbildning är att skapa lärande och utveckling genom erfarenhetsutbyte och att ett organisatoriskt lärande ska komma till stånd. Detta upplägg kan också bidra till att deltagande chefer bygger nätverk över organisatoriska gränser. En lärdom när det gäller formen för programmet är att både tid och plats är faktorer som noga behöver övervägas. En avvägning behöver göras mellan att lång tid mellan utbildningstillfällen kan leda till att deltagarna tappar fokus och kort tid kan göra att deltagarna inte hinner reflektera och till exempel praktisera det de lärt sig. Att få åka iväg och byta miljö kan för många vara ett skönt avbrott men för andra praktiskt besvärligt. En rekommendation kan vara att om möjligt invol-vera de som ska gå i utbildningen i beslutsfattande kring formen på utbildningen.

(20)

• Effekter och uppföljning: Deltagande chefers beskrivningar visar att styrkan i ett program av det här slaget är ett förändrat förhållningssätt (”mindset”) gentemot den egna personen, andra och situatio-nen. Detta förhållningssätt går att generalisera och applicera både i små och stora sammanhang, vil-ket är en viktig slutsats. Det framkommer att cheferna utvecklats på ett identitetsstärkande sätt som skapat en stabil känsla av trygghet och ökat självförtroende. Trots utmaningar som knappa resurser, bemanningsproblem, teknikutveckling, behov av nya och annorlunda samarbeten både inom och utanför en komplex verksamhet kan cheferna känna en acceptans och ett lugn inför situationen. Cheferna beskriver att de fått en ökad organisatorisk förståelse som möjliggör att de på ett tydligt sätt kan förmedla en holistisk bild för medarbetare och andra personer. På individnivå ligger en av utmaningarna i att skapa förutsättningar att hålla kunskapen vid liv efter att programmet avslutats. Detta innebär bland annat att få möjlighet att praktisera och pröva kunskapen på ”hemmaplan”. På organisationsnivå ligger en stor del av utmaningen i att fånga upp och hitta goda sätt att ta tillvara på den nya kompetensen så att den kan leda till ett organisatoriskt lärande. I ett vidare perspektiv handlar det om att kunna erbjuda ett hållbart arbetsliv där man som organisation har förmågan att attrahera och försörja sin organisation med rätt kompetens. Detta kan vara avgörande för att chefer ska vilja stanna kvar i organisationen. Något som kan försvåra möjligheterna att förvalta kunskaper-na och även omvandla dem till organisatoriskt lärande är konkurrerande projekt och hög persokunskaper-na- persona-lomsättning inom till exempel HR-avdelningar.

Avslutningsvis är det viktigt att tänka på ett programs hållbarhet över tid. En aspekt som kan uppmärksam-mas är betydelsen av att ett program kan och bör förändras mellan olika programomgångar och hur man drar nytta av lärdomar från tidigare program. Det är också viktigt att hålla uppe engagemanget inom och mellan programomgångar bland alla involverade parter. En fråga är dessutom vad som händer om nyckelpersoner försvinner. Organisationerna bör visa tydligt intresse och engagemang för deltagande chefer både under tiden och efter programmet. Signalerna organisationerna sänder ut är avgörande för programmets måluppfyllelse och om deltagande chefer ska vilja stanna kvar i den egna organisationen.

2) LÄRDOMAR FRÅN FÖLJEFORSKNING

Följeforskning skiljer sig från traditionell forskning i ett antal hänseenden och nedan följer tre korta samman-fattande reflektioner om följeforskning med lärdomar som kan kopplas till forsknings-processen olika delar; planering, genomförande och rapportering.

• Planering: Ett samverkansprojekt bygger på ömsesidighet såväl när det gäller förtroende och tillit som när det gäller ansvarsfrågor och att projektet ska mynna ut i nytta för alla inblandade parter. Traditionellt sett skriver forskaren fram en forskningsfråga som sedan beforskas i exempelvis en organisation. I följeforskning ska forskningsfrågan formuleras gemensamt. Detta kräver tid och tålamod för både forskare och praktiker och ett annat förhållningssätt. Ett antal möten behöver ofta genomföras innan man förhoppningsvis kommer i mål med något som alla parter kan finna både intressant, praktiskt relevant och möjligt att forska om.

• Genomförande: I ett samverkansprojekt blir det naturligt att forskaren har mycket kontakt med samverkansorganisationen, många gånger mer än i ett traditionellt forskningsprojekt. Detta då samverkan bygger på att projektet skapas tillsammans. Optimalt lyckas forskaren balansera sökand-et efter både teorsökand-etisk och praktisk nytta, men dsökand-et kan finnas en risk att som forskare förlora sig i

(21)

den praktiska relevansen i den här typen av projekt. Det gäller att inte tappa bort forskningsfrågan. Andra utmaningar under genomförandet handlar om att hantera olika typer av etiska aspekter. Det finns en ambition att på ett tydligt sätt göra avrapportering gentemot samverkansparten: Här gäller det att beakta de etiska riktlinjerna kring konfidentialitet. Ofta finns en förväntan från den samverkande parten att resultaten ska ge så mycket praktisk nytta som möjligt, men det får inte ske på bekostnad av att avslöja deltagarnas identitet. En viktig lärdom är att ett samverkansprojekt kan vara tidskrävande på ett annat sätt än ett traditionellt forskningsprojekt.

• Rapportering: Det som traditionella forskningsprojekt ibland kan kritiseras för är en bristande för-måga att kommunicera ut resultaten på ett sätt som blir användbart utanför akademin och forskar-samhället. Resultaten kan många gånger presenteras på ett sätt och i ett fora som är otillgängligt för praktiker. Ambitionen i ett samverkansprojekt är att råda bot på detta. Genom att stöta och blöta den praktiska nyttan tillsammans med samverkansparten kan optimalt den här typen av projekt leda till att resultaten får en tydligare användbarhet. Utmaningen är just att kommunicera ut an-vändbarheten. Frågor som är viktiga att noga diskutera redan i planeringsfasen är: Vad händer efter-åt? Hur kommer resultaten kunna användas? Hur och var ska resultaten presenteras och publiceras?

MEDVERKANDE FORSKARE

• Robert Larsson, universitetslektor i folkhälsovetenskap och arbetslivsforskare inom akademin för hälsa, vård och välfärd vid Mälardalens högskola.

• Carina Loeb, universitetslektor i psykologi och arbetslivsforskare inom akademin hälsa, vård och välfärd vid Mälardalens högskola.

• Kerstin Isaksson, professor emerita i psykologi och arbetslivsforskare inom akademin för hälsa, vård och välfärd vid Mälardalens högskola.

LÄSTIPS

Corin, L., & Björk, L. (2017). Chefers organisatoriska förutsättningar i kommunerna. Stockholm: SNS förlag.

Cregård, A., Berntson, E., & Tengblad, S. (Red.) (2018). Att leda i en komplex organisation: Utmaningar och nya perspek-tiv för chefer i offentlig verksamhet. Stockholm: Natur & Kultur.

Isaksson, K. (2019). Relationsinriktat ledarskap och psykologiska kontrakt. Stockholm: Liber. Thylefors, I. (2016). Chef- och ledarskap inom välfärdssektorn. Stockholm: Natur & Kultur.

Figure

Diagram 2. Andel (%) av cheferna som ”instämmer i hög grad/utsträckning” och ”Instämmer helt/instämmer  i mycket hög utsträckning” i frågor relaterade till självtillit och hur väl programmet förberett för samspel på  tvären inom och mellan organisationer s
Diagram 3. Andel (%) av cheferna som ”instämmer i hög grad/nöjd” och ”instämmer helt/mycket nöjd” i  frågor relaterade till förväntningar på programmet, hur nöjd man är med programmet, om programmet var en  väl värd investering och organisationens tillvara
Figur 1. Programöversikt

References

Related documents

Eftersom elcertifikat inte kommer att tilldelas efter 2021 innebär detta dock inte att ytterligare via elcertifikatsystemet subventionerad elproduktion tillförs kraftsystemet

I dagsläget är priset på elcertifikat väldigt låga och om priserna på elcertifikat blir varaktigt låga och närmar sig administrationskostnaderna anser branschföreningen Svensk

Dock anser Chalmers att det inte bara är uppfyllandet av målet för elcertifikatsystemet som ska beaktas vid ett stopp utan även balansen mellan tillgång och efterfrågan av

Energiföretagen Sverige och Energigas Sverige har gemensamt i en hemställan (bifogas) till regeringen den 8 februari 2019 begärt att 2 § förordningen (2011:1480) om

Förståelse för politikers prioriteringar eller beslutsprocessen skulle i detta sammanhang kunna vara den kausala mekanismen som förklarar varför deltagande i medborgardialoger

frågeformulär, vilket utgavs till alla (299) registrerade sjuksköterskestudenter på Akdeniz University i Antalya. Frågeformuläret besvarades av 227

För att ge en mer nyanserad bild av vad ett Reggio Emilia-inspirerat förhållningssätt innebär så kunde det dock vara intressant att göra en studie där man intervjuar

När det gäller de olika avdelningarna på samma förskola menar Olsson (2006:91) att man bör lämna uppgifter om man har gemensamma arbetsuppgifter så som tvärgrupper, öppning