En studie av kritiska framgångsfaktorer
vid införande av affärssystem
A Study of Critical Success Factors during the Implementation
Phase of ERP-systems
Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp
2011-06-23
Examinator: Skribenter:
Mårtensson, Kjell Myrup, Gustaf, 860227
Peterson Christian, 830903 Handledare:
ABSTRACT
Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits.
Title: A Study of Critical Success Factors during the Implementation Phase
of ERP-systems.
Release: 2011.
Authors: Gustaf Myrup and Christian Peterson.
Supervisor: Leif Holmberg.
Examiner: Kjell Mårtensson.
Problem: Many ERP-implementation projects require more time and money
than expected. Previous research has developed a framework consisting of several critical success factors that need to be considered during implementation projects. How well does the earlier developed theoretical picture of critical success factors align with the picture of several Swedish ERP-consultants today?
Purpose: To clarify if a previously developed framework of critical success
factors are applicable to current ERP-implementation projects.
Method: A literature study was performed and followed by five qualitative
semi structured interviews at five established Swedish ERP-consulting firms.
Conclusion: The study noted several similarities between the theoretical
framework and the opinions of the Swedish ERP-consultants. Areas such as project planning proved to be of vast importance. A few differences were also revealed, such as the great significance of having the time necessary as well as proper communication.
ABSTRAKT
Nivå: Kandidatexamen i Företagsekonomi, 15 hp.
Titel: En studie av kritiska framgångsfaktorer vid införande av
affärssystem.
Utgivningsår: 2011.
Författare: Gustaf Myrup och Christian Peterson.
Handledare: Leif Holmberg.
Examinator: Kjell Mårtensson.
Problem: Många ERP-implementeringsprojekt går över planerad budget och
planerade tidsramar. Tidigare forskning har resulterat i ett ramverk av kritiska framgångsfaktorer som bör beaktas under ett implementeringsprojekt. Hur väl stämmer denna tidigare utvecklade teoretiska bild av kritiska framgångsfaktorer överens med svenska ERP-konsulters bild av implementeringsarbetet idag?
Syfte: Att klargöra om ett tidigare utvecklat ramverk av kritiska
framgångsfaktorer är aktuellt för dagens ERP-implementeringar.
Metod: En litteraturstudie utfördes och följdes av fem kvalitativa
semistrukturerade intervjuer på fem etablerade svenska ERP-konsultfirmor.
Slutsats: Studien noterade flera likheter mellan det teoretiska ramverket samt
uppfattningarna hos de svenska affärssystemskonsulterna. Områden som projektplanering ansågs vara av yttersta vikt. Ett antal skillnader upptäcktes också. Det ansågs kritiskt att personal har möjlighet att lägga ner den tid som behövs. Vidare ansågs god kommunikation vara en grundläggande komponent.
FÖRORD
Vi vill ta tillfället i akt att tacka alla de respondenter som assisterat oss under arbetets gång. Det var otroligt roligt att ni ställde upp. Vi hoppas att ni finner resultatet lika givande som vi gör, och önskar er alla lycka till framöver.
Vidare så vill vi tacka vår handledare Leif Holmberg. Tack för dina synpunkter. Med vänliga hälsningar,
Innehållsförteckning
1 INLEDNING ... 1 2 PROBLEMDISKUSSION ... 2 2.1 Problemformulering ... 3 2.2 Frågeställning ... 4 2.3 Syfte ... 4 3 DISPOSITION... 4 4 METOD ... 5 4.1 Val av ämne ... 5 4.2 Insamlingsmetod ... 5 4.2.1 Litteraturstudie ... 5 4.2.2 Empirisk studie ... 64.3 Tillvägagångssätt vid analys ... 8
4.4 Reliabilitet och validitet ... 9
4.5 Reflektion kring metodval ... 10
5 TEORI ... 11
5.1 Affärssystem ... 11
5.2 Kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem ... 11
5.3 Företagsledningens funktion... 12
5.3.1 Engagemang och stöd ... 12
5.3.2 Förståelse för strategiska mål ... 12
5.3.3 Ledning av organisatorisk förändring ... 12
5.4 Projektgruppen och dess funktion ... 13
5.4.1 Projektgruppen ... 13
5.4.2 Projektledning ... 13
5.4.3 Projektets hjälte ... 14
5.5 Förändring av affärsprocesser ... 14
5.6 Utbildning och träning ... 14
5.7 Korrekt data ... 14 5.8 Prestandamätningar ... 15 6 EMPIRISK ANALYS ... 16 6.1 Företagsledningens funktion... 16 6.1.1 Engagemang och stöd ... 16 6.1.2 Förståelse för strategiska mål ... 18
6.1.3 Ledning av organisatorisk förändring ... 19
6.2 Projektgruppen och dess funktion ... 21
6.2.1 Projektledning ... 21
6.2.2 Projektgruppen ... 23
6.2.3 Projektets hjälte ... 25
6.3 Förändring av affärsprocesser ... 25
6.4 Utbildning och träning ... 27
6.5 Korrekt data ... 29
6.6 Prestandamätningar ... 30
6.7 Kritiska faktorer som ej berörs i teoriavsnittet ... 31
6.7.1 Tid ... 31
6.7.2 Kommunikation ... 32
6.8 Tecken på att branschen förändrats ... 33
7 DISKUSSION ... 34
8 SLUTSATS ... 37
9 FÖRSLAG TILL VIDARE FORSKNING ... 38
10 KÄLLHÄNVISNING ... 39
1
1 INLEDNING
De flesta företag använder sig idag av någon form av datasystem för att hantera vardagliga sysslor såsom bokföring, kundregistrering eller lagerhantering. Det är en naturlig följd av ökad konkurrens, större tillgänglighet till IT och ett behov av att effektivisera verksamheten.
Att dessa system ofta uppfattas som stora och komplicerade är också allmänt vedertaget och det finns hela yrkeskårer av datakonsulter, informationssystemskonsulter och affärssystemskonsulter som arbetar med att hjälpa företag att hantera dessa behov.
Något som kanske inte är lika känt är att en stor andel av alla IT-projekt anses vara misslyckade med hänsyn till tid och budget (Aloimi, Dulmin & Mininno, 2007). Det genomförs en ansenlig mängd forskning kring vad detta kan bero på och det vi funnit när vi studerat denna forskning är att en stor del av problematiken härleds till själva implementeringsprocessen av systemen. Det vill säga att systemen inte installeras och förankras i företagen på ett tillfredställande sätt, vilket skapar förseningar och ökade omkostnader.
När vi talar om implementeringsprocessen så kopplar denna mer specifikt an till vad som brukar benämnas affärssystem, på engelska kallat Enterprise Resource Planning (ERP1). Ett affärssystem definieras som ett standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd och fyller minst två av ett företags informationsmässiga behov (Magnusson & Olsson, 2008), exempelvis lager- och personalhantering.
Som nämnts tidigare relateras en stor del av problematiken till själva implementeringsprocessen av systemen. Tidigare studier pekar återkommande på ett antal kritiska framgångsfaktorer som företag behöver ta hänsyn till för att hantera denna problematik. När implementeringen sker är det dock ofta konsultorganisationer specialiserade på affärssystem som genomför den, även om företagen i fråga spelar en stor roll vid implementeringen.
Det kan således vara intressant att undersöka hur väl det teoretiska ramverk som tidigare forskning beskriver stämmer överens med hur affärssystemskonsulter arbetar rent praktiskt. Denna studie genomfördes därmed i syfte att förtydliga implementeringsprocessen samt undersöka vikten av de framgångsfaktorer tidigare forskning beskriver.
1
Termerna affärssystem och ERP-system används i denna uppsats som synonymer, då även ERP-system är ett vedertaget begrepp i Sverige.
2
2 PROBLEMDISKUSSION
Affärssystem började växa fram under 1970-talet och då först i form av informationssystem som behandlade materialhantering (Magnusson & Olsson, 2008). Dessa har sedan vidareutvecklats och kan idag hantera de flesta av ett företags informationsmässiga behov. Till exempel hanterar dagens affärssystem allt från försäljning, tillverkning och inköp till orderhantering, redovisning, kundhantering och personalhantering. (Ngai, Law & Wat, 2008)
Affärssystem har vuxit i popularitet sedan mitten av 1990-talet och anses idag vara den ledande typen av informationssystem bland industriella företag (Soffer, Golany & Dori, 2005). Redan i början av 2000-talet använde de flesta av företagen på Fortune 500-listan2 ERP-system (Lea, Gupta & Yu, 2003) och även en stor mängd medelstora företag hade infört eller planerade att införa ett affärssystem (Everdingen, Hillegersberg & Waarts, 2000; Mabert, Soni & Venkataramanan, 2001).
Det finns många skäl till varför ett företag väljer att investera i ett affärssystem. Magnusson & Olsson (2008) nämner kostnadseffektivitet som ett exempel, där införandet av ett stort informationssystem istället för flera små leder till minskade driftskostnader. Andra motiv kan vara strävan efter standardisering av arbetsprocesser, viljan att genomföra en organisatorisk förändring, tillgången till best-practice eller tillgången till en djupare kunskapsbas (Light & Papazafeiropolou, 2004). Ett lyckat införande av ett affärssystem kan därmed leda till positiva effekter hos företag och kan i längden innebära minskade kostnader. Men införandet av ett affärssystem kan också få den motsatta effekten. Det är inte ovanligt att företag spenderar mycket stora summor för att genomföra de tekniska och organisatoriska förändringar som införandet medför (Marcus & Tanis, 2000). Aloimi et al. (2007) menar att dolda kostnader dramatiskt ökar den totala implementeringskostnaden och det är inte ovanligt att den genomsnittliga tiden för ett införande sträcker sig mellan sex månader och två år, detta på grund av ERP-systemens komplexitet. Trots dessa stora investeringar upptäcker många företag att den väntade effekten av systemen uteblir (Robinson & Wilson, 2001).
Buckhout, Frey & Nemec (1999) menar att problemen med kostsamma affärssystemsprojekt som inte ger de effekter företaget väntat sig kan härledas från två olika områden. Det första är att företaget inte gjort de organisatoriskt strategiska val som behövs för att konfigurera systemen på rätt sätt, till exempel hur företag ska anpassas efter affärssystemet eller vice versa. Det andra området rör hur företaget tappar kontrollen över själva implementeringsprocessen när det gäller exempelvis planering, kostnader och vem som gör vad.
2
3 Implementeringen av ett affärssystem avser själva införandet av systemet in i verksamheten. Den tar sin början efter att upphandlingen av systemet är genomförd och innefattar bland annat processer som konfigurering av systemet, migrering av data (ny data eller från ett arvsystem), testning och utbildning et cetera. (Magnusson & Olsson, 2008)
Implementeringsfasen är således en komplicerad procedur och många företag stöter på problem vid införandet (Markus & Tanis, 2000; Xue, Liang & Boulton, 2005). Dessa problem resulterar i att implementeringen tar längre tid än beräknat och kostar mer pengar än planerat (Buckhout et al., 1999; Kumar, Maheshwari & Kumar, 2002; Scott & Vessey, 2000). En studie av 7400 IT-projekt visar till exempel att endast 24 procent genomfördes inom ramen för tid och budget (Aloimi et al., 2007), och mer än 70 procent av alla ERP implementeringar misslyckas med att nå upp till de uppsatta målen för affärssystemet (Buckhout et al., 1999).
2.1 Problemformulering
Det finns således både fördelar och risker med att införa ett affärssystem, där en stor andel av de riskfaktorer som finns är kopplade till implementeringsprocessen. Tidigare forskning kring implementeringsfasen av affärssystem har bland annat fokuserat på att bygga upp ett vetenskapligt ramverk för vad företag bör ta hänsyn till vid införandet av affärssystem. Bland annat Bueno & Salmeron (2008), Ngai et al. (2007) och Umble, Haft & Umble (2003) nämner till exempel följande sju kritiska framgångsfaktorer: Engagemang från ledningen, projektledning, ledning av organisatoriska förändringar, ett starkt implementeringslag, korrekt data, utbildning och träning samt mätning av prestanda.
Utöver ovan nämnd forskning har det gjorts flera studier, bland annat av Nah & Lou (2001), Sommers & Nelson (2001), Woo (2007) samt Zhang, Lee & Banerjee (2003), för att avgöra vad som kan anses vara kritiska framgångsfaktorer vid en implementering. Samtliga menar att det är viktigt att företag som ska implementera ett nytt affärssystem tar hänsyn till de kritiska framgångsfaktorerna då de är avgörande för projektets framgång.
På grund av affärssystemens komplexitet krävs en djup kunskap kring hur systemen fungerar. De företag som väljer att implementera ett affärssystem besitter oftast inte denna kunskap själva utan tar vanligen hjälp av affärssystemskonsulter för att införa systemen. Konsulterna fokuserar sig många gånger på enskilda affärssystem och konsultfirmorna arbetar oftast utifrån en satt metodik för att säkerställa att implementeringen blir lyckad. (Wang & Chen, 2006)
De vetenskapliga studierna på området är omfattande och bilden av vad som anses vara viktigt ur en forskningssynpunkt är tämligen entydig. Forskarna är även eniga om att det är viktigt att ta de kritiska framgångsfaktorerna i beaktning vid en implementeringsprocess. Frågan är om de kritiska
4 framgångsfaktorerna är något affärssystemskonsulterna tar hänsyn till och om det är något som stämmer överens med den praktiska vardagen.
De studier som visar att en stor del av affärssystemsimplementeringarna inte implementeras inom ramen för tid och budget är över tio år gamla. Och även om en del av de teorier som presenteras i uppsatsen är så nya som från 2007 är detta en lång tid inom IT-utveckling. Det är därmed intressant att se hur den teoretiska bilden stämmer överens med det praktiska arbete som affärssystemskonsulterna utför idag.
2.2 Frågeställning
Kan det anses finnas skillnader mellan den teoretiska samt den praktiska bilden av kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem? Hur ser dessa skillnader i så fall ut?
2.3 Syfte
Avsikten med studien är att granska bilden av vad som anses kritiskt under implementeringsfasen av ett affärssystem. Detta i syfte att klargöra om ett tidigare utvecklat ramverk av kritiska framgångsfaktorer är aktuellt för dagens affärssystemsimplementeringar.
3 DISPOSITION
Arbetet inleds med ett metodavsnitt. Det är placerat först för att visa de val vi har gjort samt varför arbetet är utformat på det sätt som det är. Därefter presenteras den teoretiska referensram som arbetet baserar sig på. Detta är en sammanställning av erkända teorier om kritiska framgångsfaktorer vid implementeringen av affärssystem.
Analysavsnittet är sammanskrivet med det empiriska materialet och struktureras utifrån teoriavsnittets upplägg. Detta för att göra arbetet enhetligt och analysen strukturerad.
Då det empiriska materialet och analysen är sammanskrivna är den empiriska analysen följd av ett diskussionskapitel. Detta avsnitt består av en sammanfattande diskussion som syftar till att ge en helhetsbild över analysen.
Slutligen, i uppsatsens sista del, presenteras den slutsats som dras utifrån analysen av det empiriska materialet. Här ges även förslag till vidare forskning.
5
4 METOD
Nedan beskrivs det tillvägagångssätt som använts, både vid insamlingen av material och vid analysen, samt de avgränsningar som gjorts.
4.1 Val av ämne
Tidigt i uppsatsarbetet bestämde vi oss att på något vis granska ämnet affärssystem. Den forskning vi fann beskrev att dessa system mer eller mindre har blivit en del av företags vardag samt att de blivit ytterst komplicerade, vilket lockade vårt intresse. Vidare beskrevs att implementeringsarbetet kan innebära stora utmaningar. Det kändes uppenbart att komplikationer kan uppstå, men vi drevs av en önskan att förstå hur dessa komplikationer kan hanteras.
Ytterligare informationssökning visade att det genomförts en gedigen samling studier inom ämnet, varav vissa presenterade ramverk för vad som kan anses vara kritiska framgångsfaktorer vid ett implementeringsprojekt. Då de kritiska framgångsfaktorerna kan anses vara generella faktorer som bör beaktas, kändes det aktuellt att undersöka vad dagens affärssystemskonsulter anser om de kritiska framgångsfaktorerna samt om dessa stämmer överens med konsulternas dagliga verksamhet. Vi valde därför att fokusera arbetet på huruvida det kan anses finnas skillnader mellan den teoretiska bilden av kritiska framgångsfaktorer samt affärssystemskonsulters uppfattningar om hur affärssystemsimplementeringar går till.
Valet av ämne innebar att vi behövde dela upp studien i två delar. Den ena för att samla in och sammanställa tidigare forskning och den andra för att samla in material kring hur affärssystemskonsulter rent praktiskt arbetar med implementeringsprocessen, samt vad de anser vara viktigt i samband med denna.
4.2 Insamlingsmetod
Arbetet började med en litteraturstudie av tidigare forskning. Dessa är så kallade sekundärdata, det vill säga resultat av andra individers forskning (Bryman & Bell, 2005), och informationen sammanställdes för att belysa ofta förekommande problemområden.
När tidigare forskning var sammanställd i form av ett teoretiskt ramverk utarbetades ett antal teman samt öppna frågor baserat på detta material. Dessa låg sedan till grunden för insamlingen av primärdata.
4.2.1 Litteraturstudie
En litteraturstudie utfördes genom en omfattande informationssökning. Genom att använda sökorden Critical Success Factors, Enterprise Resource Planning, ERP, ERP implementation och ERP flexibility i diverse söksystem (Malmö Högskolas bibliotek, Google Scholar, Science direct,
6 JSTOR), byggdes en bas av böcker och vetenskapliga artiklar. Vidare användes referenslistor för att hitta ytterligare material. Data strukturerades efter återkommande teman för att möjliggöra en överblick av kritiska framgångsfaktorer.
4.2.2 Empirisk studie
Vi valde att följa en kvalitativ forskningsstrategi. Detta innebär att fokuset vid insamling och analys av data ligger på ordens betydelse (Bryman & Bell, 2005). Utgångspunkten för den kvalitativa metodologin är att fokusera på hur personer uppfattar och tolkar sin sociala verklighet (ibid.), något som stämmer väl överens med vår studies inriktning. Det vill säga om det kan anses finnas skillnader mellan en teoretisk bild samt affärssystemskonsulters uppfattning av kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem.
Den empiriska datainsamlingen utfördes med hjälp av semistrukturerade intervjuer med öppna frågor. Intervjuformen innebär att forskaren ställer frågor utefter någorlunda specifika teman, vilka normalt struktureras i en intervjuguide (Bryman & Bell, 2005). Respondenten ges på så sätt möjligheten att utforma svaren på sitt eget sätt, vilket öppnar upp för nya insikter hos forskaren (ibid.). Forskaren kan sedan ställa ytterligare frågor som intervjuguiden inte innehåller för att komplettera intervjun (ibid.). Vi formade teman utefter de kritiska framgångsfaktorer som påträffats under vår litteraturstudie. Under intervjuerna så kryssades intervjuguidens teman av allt eftersom de diskuterats, men detta följde inte en specifik ordning utan anpassades efter respondentens uttalanden. De teman som användes finns tillgängliga i Bilaga 1: Intervjuguide. Vi försökte under intervjuernas gång vara medvetna om vår egen påverkan på respondenterna. För att hantera detta spred vi ut oss runt det bord där vi satt, för att undvika att hamna i en ”vi och dem”-situation. Vidare hölls samtliga intervjuer på respondenternas kontor av anledningen att de skulle känna sig så bekväma som möjligt.
Under insamlingsarbetet dokumenterades empirisk data via inspelning med diktafon samt nedskrivna anteckningar. Därefter transkriberades materialet till textform i syfte att enklare kunna analysera det.
4.2.2.1 Urval
Valet av respondenter skedde med utgångspunkt i Malmö. Via en sökmotor (google.com) fann vi företag som arbetade med att implementera olika typer av affärssystem och hade kontor i Malmöregionen. Urvalet sträcker sig från företag med ett mindre antal konsulter till större organisationer med ett tiotal aktiva konsulter i Malmö. Det har inte begränsats till en särskild bransch. Det vill säga affärssystem som riktas specifikt mot exempelvis producerande företag, tjänsteföretag eller handelsföretag. Anledningen är att de vetenskapliga artiklar vi baserar studien
7 på inte gör någon sådan distinktion, utan framställer de kritiska framgångsfaktorerna som något som gäller mer generellt.
Totalt genomfördes fem intervjuer och med hänsyn till att respondenterna får anses vara experter inom området gav detta material ett tillräckligt underlag för att besvara uppsatsens frågeställning. Vid en första kontakt söktes personer med ansvar för affärssystemskonsulterna i fråga. I vissa fall resulterade detta i en intervju med konsult och i andra fall med konsulternas överordnade. Vi ser inte detta som problematiskt då vi säkerställt att samtliga respondenter har varit aktiva vid en implementering och har god kännedom om den metodik de följer.
4.2.2.2 Respondenter
Vi valde, med hänsyn till respondenterna och deras företag, att hålla dem anonyma i vår undersökning. Anledningen var att det kan finnas viss konkurrens mellan företagen och att samtliga får ta del av det arbete som publiceras. På grund av respondenternas anonymitet har de tilldelats nya namn och kallas under arbetets gång Adam, Anders, Kalle, Susanne och Sven. Samtliga respondenter representerar erkända och etablerade aktörer på marknaden för affärssystem och har lång erfarenhet av arbetet kring implementeringen av systemen. Trots att samtliga företag har kontor i Malmöregionen, agerar vissa av dem även på annan ort, exempelvis inom övriga delar av Europa.
Alla respondenter har befunnit sig inom branschen i många år, från åtta till och med trettiofem år. Två av respondenterna arbetar som seniora affärssystemskonsulter och övriga tre har ledande befattning. Fyra av de fem har arbetat inom flera olika företag, medan en befunnit sig inom en och samma organisation i hela sitt arbetsliv. En av respondenterna har undervisat i affärssystem på flera universitet i Sverige samt utvecklat en metodik för hur implementeringsarbetet kan gå till. Respondenterna presenterar således både en yngre och en äldre generation av affärssystemskonsulter, med god insyn i både implementeringsarbete samt affärssystemens utveckling.
4.2.2.3 Intervjuguide
Intervjuguiden arbetades fram med utgångspunkt från det teoretiska ramverk som sammanställts i uppsatsen.
8 4.2.2.4 Intervjugenomförande
Samtliga intervjuer skedde på respondenternas respektive företag och tog drygt en timme vardera. Respektive intervju påbörjades med en kort presentation av oss samt ett förtydligande av studiens inriktning. Vi bad sedan respondenten om tillåtelse att få spela in intervjun samt informerade om att de och deras företag är anonyma i vår undersökning. Vi informerade även respondenten om att de som tack för medverkandet får en kopia av det senare färdigställda arbetet.
Varje intervju inleddes med ett antal generella frågor för att bland annat bekräfta personens befattning på företaget. Vidare ställdes frågor för att fastställa att respondenten arbetat aktivt med implementering av affärssystem, alternativt har god kännedom kring företagets tillvägagångssätt. Därefter fortsatte intervjun med att respondenten fick berätta lite om sitt arbete. Tanken var att skapa en god stämning samt att få respondenten att känna sig avslappnad. Vidare ombads respondenten beskriva hur en implementering går till när de arbetar ute hos företag samt om de utgår från någon särskild modell. Om så var fallet fick respondenten gärna utgå från denna modell i sin beskrivning. Utefter vad respondenten beskrev ställdes följdfrågor för att förtydliga eller bekräfta de svar som gavs samt föra intervjun vidare om så behövdes.
I slutet av intervjun frågade vi respondenten om vilka faktorer denne ansåg var viktigast vid implementeringen av affärssystem. Anledningen var att se om det var något de missat, alternativt ville lägga extra tyngd på. Vi ville undvika att respondenten rent rutinmässigt berättade hur denne arbetade utan att reflektera kring vad de ansåg var mest väsenligt. Avslutningsvis ställde vi ett antal följdfrågor utifrån intervjuguiden baserat på vilka områden respondenten talat om. Anledningen var att se om det fanns områden, utifrån de vetenskapliga teorierna, som respondenten inte berört och vad detta berodde på.
När samtliga kände sig nöjda avslutades intervjun.
4.3 Tillvägagångssätt vid analys
Analysen utgick från den transkribering som har utförts på det inspelade materialet. Först sammanställdes den information som kunde kopplas till de vetenskapliga teorierna. Detta gjordes i separata dokument och följde samma struktur som teoriavsnittet. Extra hänsyn togs således till tendenser, uppfattningar och uttalanden som berörde något av våra teoretiska teman. Dessa kunde vara både styrkande, det vill säga att respondenten ansåg det viktigt, nekande eller så kunde det finnas en avsaknad av dem.
Efter att data analyserats utefter den teoretiska referensramen påbörjades en andra sökning. Ändamålet var att finna yttranden där respondenten lagt tyngd på ett område som vi tidigare inte
9 stött på, eventuellt någonting som beskrivits alldeles för kortfattat eller obetydligt i relation till vad respondenten berättat.
Efter att den initiala analysen genomförts sammanställdes materialet i ett gemensamt dokument, där det analyserades mer flytande utifrån teoriavsnittet. De faktorer som saknats i teoriavsnittet eller vars innehåll inte beskrivits som någonting av vikt, men som respondenter lagt extra tyngd vid, fick ett eget avsnitt: Kritiska faktorer som ej berörs i teoriavsnittet.
4.4 Reliabilitet och validitet
Ett antal steg har tagits för att säkerställa att uppsatsens resultat är sanningsenligt. Bryman & Bell (2005) beskriver uttrycket intern validitet som att det måste finnas ett tydligt samband mellan forskarens observationer och de teoretiska förslag som utvecklats. Analysen utgår från etablerade teorier och kompletteras tydligt med citat från respondenterna, vilka ligger till grund för den dragna slutsatsen. Vidare säkerställdes även initialt respondentens insyn i implementeringsprocessen och samtliga respondenter har arbetat aktivt inom området under lång tid.
Bryman & Bell (2005) menar att studiers generaliserbarhet brukar framställas utifrån extern validitet. Vår studies resultat är inte tänkt att vara generaliserbart, utan behandlar endast det enskilda fallet. Tanken är att visa på tendenser kring hur aktuella de kritiska framgångsfaktorerna kan anses vara, vilket möjligtvis kan uppfattas olika beroende på respondent. Ett generaliserbart resultat hade krävt fler intervjuer, vilket vore bortom denna uppsats omfång.
Vid analyseringsarbetet beskriver Bryman & Bell (2005) vikten av intern reliabilitet, det vill säga att forskarna är samspelta gällande hur empirisk data ska tolkas. Grunden för analysen var under hela arbetets gång den teoretiska referensramen. Arbetet med att transkribera materialet delades upp, men själva analyseringsarbetet genomfördes tillsammans. Även möten har hållits kontinuerligt för att säkerställa att vi haft en enad syn på respondenternas uttalanden i relation till det teoretiska ramverket.
Bryman & Bell (2005) diskuterar även extern reliabilitet, det vill säga huruvida studien kan upprepas för att få ett liknande resultat. Dock menar de att detta är ytterst problematiskt gällande kvalitativ forskning. Denna uppsats bygger på uttalanden av slumpmässigt utvalda respondenter. Huruvida dessa uttalanden linjerar en generell bild av kritiska framgångsfaktorer är omöjligt att fastslå utifrån denna studie. Bryman & Bell (2005) beskriver att den sociala miljön förändras vilket försvårar replikering av en tidigare utförd kvalitativ studie. Dock så är det fullt möjligt att en studie som följer vårt upplägg skulle kunna resultera i ett liknande resultat. Forskaren bör i sådana fall försöka ”gå in i en liknande social roll som den föregående forskaren” (Bryman & Bell 2005, s. 306).
10
4.5 Reflektion kring metodval
När vi bestämt oss för vilket område studien skulle behandla hölls diskussioner kring metodval. Då vi var ute efter personers uppfattningar kändes intervjuformen som ett naturligt val och i efterhand känner vi själva att det fungerade väl. Det som däremot kunde ha utvecklats ytterligare var den intervjuguide som användes vid intervjutillfällena. Intervjuguiden består av övergripande teman, med ett fåtal öppna frågor. Detta i syfte att försöka få personen att komma igång och prata öppet om sitt arbete. I vissa av de intervjuer som genomfördes fungerade det dock inte som förväntat. Vissa individer hade svårare för att öppna upp sig, vilket resulterade i att vi behövde ställa ytterligare frågor, vilka till viss del kan ha styrt respondenten i en oönskad riktning. Detta kan ha berott på flera olika anledningar, men det bör nämnas att respondenterna vid intervjutillfällen hade mycket att göra i sitt ordinarie arbete, vilket kan ha påverkat intervjun. I de flesta fall fungerade dock intervjuguiden som planerat.
11
5 TEORI
I stort sett samtliga företag använder någon typ av ERP-system. Då mängder av IT-projekt går över planerad budget och tidigare bestämda tidsramar (Aloimi et al., 2007), är det aktuellt att försöka förtydliga implementeringsprocessen. Den forskning som sker inom området beskriver ofta kritiska framgångsfaktorer utifrån exempelvis företagsledningens engagemang, krav på utbildning samt vikten av ledarskap.
Nedan förtydligas innebörden av affärssystem samt kritiska framgångsfaktorer vid affärssystemsimplementering. Därefter förklaras ett antal kritiska framgångsfaktorer som kontinuerligt förekommer inom forskning av området, vilka ligger till grund för den kommande empiriska analysen.
5.1 Affärssystem
Magnusson & Olsson (2008) beskriver affärssystem som ett ”standardiserat verksamhetsövergripande systemstöd” (Magnusson & Olsson, 2008, s. 9). Vidare beskrivs verksamhet som ett komplext system innehållandes organisation, processer samt individer, vilka måste samspela för att nå bästa resultat. Affärssystem fungerar i syfte att sammankoppla dessa parter med hjälp av programvara. De underlättar spridning av information till systemets användare för att stödja det vardagliga arbetet.
Magnusson & Olsson (2008) beskriver att affärssystem agerar i syfte att öka beslutskvalité samt effektivisera processer. Genom att användarna snabbare och lättare får tillgång till den information de söker kan både tid och energi sparas, eventuellt läggas på annat. Exempelvis kan en ekonom genom affärssystemet snabbt få en övergripande bild av verksamhetens utgifter och intäkter, en anställd inom inköpsfunktionen får insyn i verksamhetens lagerhantering och så vidare.
Att installera ett affärssystem i en verksamhet kan således grundas i en önskan om att vilja hantera de enorma mängder information som befinner sig i rörelse inom verksamheten, samt att genom denna hantering effektivisera organisationens processer. Detta arbete kan dock vara problematiskt, då ett affärssystem inte behöver vara helt kompatibelt med den existerande verksamheten. Justeringar kan behöva göras, antingen av systemet eller på organisationssnivå, vilket kan försvåra implementeringsarbetet. (Umble et al., 2003)
5.2 Kritiska framgångsfaktorer vid implementering av affärssystem
Kritiska framgångsfaktorer i relation till affärssystemsimplementering består av olika övergripande områden vilka har påträffats genom forskning inom området. Dessa områden beskrivs som något som bör beaktas inför och under en implementeringsfas, för att underlätta arbetet. Forskning menar att arbetet försenas eller rent utav stannar upp i de fall då dessa faktorer inte tas i åtanke.
12 Kontinuerligt återkommande kritiska framgångsfaktorerna presenteras och vidareutvecklas nedan.
5.3 Företagsledningens funktion
Företagsledningens funktion är ett återkommande tema. Företagsledningen är insatt i företagets strategi och verksamhetens olika processer, de har möjlighet att delegera resurser och kan även initiera större förändringsprojekt. Dess inflytande i organisationen är en tillgång som kan bidra till ett lyckat implementeringsprojekt. Nedan beskrivs innebörden med företagsledningens engagemang och stöd, förståelse för strategiska mål samt ledning av organisatorisk förändring.
5.3.1 Engagemang och stöd
Ett nytt affärssystem innebär i de flesta fall förändringar av organisationens olika affärsprocesser. Det är viktigt att företagsledningen är väl insatt i de förändringar som ska genomföras. Ledningen bör aktivt delta i implementeringsprojektet då de kan bidra med värdefull information och feedback kring de möjligheter och problem som kan uppstå (Umble et al., 2003). För att underlätta detta arbete kan en styrgrupp bestående av högt uppsatta personer skapas (ibid.).
Företagsledningen har möjlighet att besluta om var, när och hur projektet ska genomföras. Det är av vikt att de stödjer projektet genom att leverera de resurser som krävs (exempelvis personal), samt att låta projektet ta den tid som krävs (Holland & Light, 1999; Nah & Lau, 2001; Ngai et al., 2008; Zhang et al., 2003).
Under implementeringsfasen uppstår ofta frustration hos anställda, exempelvis då gamla rutiner och roller påverkas. Det är därför grundläggande att företagsledningen erbjuder det ledarskap och engagemang som organisationen behöver (Umble et al., 2003).
5.3.2 Förståelse för strategiska mål
I en situation där beslut skall tas om huruvida ett nytt affärssystem ska implementeras eller ej måste beslutsfattarna ha en god bild över vilka förändringar det nya systemet kan innebära (Jarrar, Al-Mudimigh & Zairi, 2000; Nah & Lau, 2001). Ett nytt affärssystem kan medföra att gamla affärsprocesser måste förändras och kan därmed inte endast anses vara en teknisk lösning, utan snarare något som påverkar organisationen som helhet (Somers & Nelson, 2001).
Företagsledningen bör ha en klar bild över hur företaget planerar att gå tillväga för att fortsätta vara en konkurrenskraftig aktör. Därför bör de även se införandet av ett nytt affärssystem som en del av deras övergripande strategi. Mål och förväntningar på ett nytt affärssystem måste undersökas för att sedan tydligt definieras (Umble et al., 2003).
5.3.3 Ledning av organisatorisk förändring
Ett nytt affärssystem tvingar i många fall in en ny logik i företag, vilket kan kräva förändring av strategi, organisatorisk struktur, policies, processer och kultur (Umble et al., 2003). Det är därför
13 kritiskt att undersöka huruvida existerande processer går i linje med vad affärssystem erbjuder, då ett affärssystem självt inte kan öka verksamhetens prestanda (Holland & Light, 1999; Somers & Nelson, 2001). Det är av vikt att företagsledningen i god tid kommunicerar ut en bild om att ett nytt affärssystem kan innebära förändring. Anställda måste förberedas, annars riskerar det att uppstå internt motstånd (Umble et al., 2003). Nya mål, det nya systemets roll, förändring av arbetsuppgifter och ansvarsfördelning måste godkännas och inrättas (Nah & Lau, 2001). I de fall där konflikter uppstår måste även företagsledningen fungera som en medlingsfunktion, för att hantera olika parters intressen (Nah & Lau 2001; Ngai et al., 2008; Zhang et al., 2003).
5.4 Projektgruppen och dess funktion
Att införa ett affärssystem i en verksamhet är en utmaning, där projektgruppen är den samling individer som kontinuerligt kämpar med de dilemman som uppstår. Nedan tydliggörs innebörden av projektgruppen, projektledning samt projektets hjälte.
5.4.1 Projektgruppen
Projektgruppen spelar en central roll under projektets genomförande och det är av stor vikt att den består av mycket kompetent personal. Gruppens deltagare bör utses med hänsyn till tidigare erfarenheter och goda resultat (Umble et al., 2003) samt komma från olika funktioner inom företaget (Nah & Lau, 2001). Genom att gruppen är insatt i företagets olika områden får den tillgång till en helhetsbild över de processer som är viktiga att stödja (ibid.). För att underlätta kommunikation bör deltagarna befinna sig på en och samma plats, och schemalagda möten är ett måste (ibid.).
Det är även viktigt att att projektgruppen kan arbeta effektivt under den osäkra och komplicerade implementeringen. För att säkerställa detta är det användbart att införa formella dokument kring riskdelning, och för att ytterligare motivera gruppen bör belöning ges efter att diverse mål uppnås (Nah & Lau, 2001).
5.4.2 Projektledning
Projektledningens huvudsakliga uppgift är att utveckla arbets- och resursplaner samt att överblicka projektets genomförande (Umble et al., 2003). Planeringen gör det möjligt att styra projektet i en önskad riktning och bör innehålla faktorer som strategiska fördelar, resursbehov, budget, riskanalys samt kritisk linje (Nah & Lau, 2001). Projektet bör vara så pass väldefinierat att det tydligt framgår vilka system och moduler som ska implementeras samt vilka funktioner och affärsprocesser som påverkas (Nah & Lau, 2001; Umble et al., 2003). Vidare bör planen innehålla krävande men genomförbara mål, deadlines och milstolpar i syfte att undvika förseningar (Umble et al., 2003). Det är kritiskt att projektledningen följer upp uppsatta mål, exempelvis genom att studera planer, scheman och budget (Nah & Lau, 2001).
14 5.4.3 Projektets hjälte
Flera påpekar betydelsen av att ha en så kallad projekthjälte, ”a project champion” (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). Denna person utses med hänsyn till sin nuvarande position, auktoritet, tidigare erfarenheter samt förståelse av organisationens både tekniska och affärsmässiga processer. Hjältens roll är att med hjälp av sitt goda rykte driva igenom de förändringar som det nya affärssystemet kan innebära (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001).
5.5 Förändring av affärsprocesser
I de fall då företagets affärsprocesser påverkas av affärssystemet krävs att projektledningen funderar över så kallad Business Process Reengineering (BPR) (Nah & Lau, 2001; Earl, Sampler & Short, 1995). Affärsprocesser definieras som ”logically related tasks performed to achieve a defined business outcome” och arbetet med BPR handlar således om att styra förändringsarbetet i önskad riktning (Earl et al., 1995). Styrningsarbetet kan innehålla olika faktorer, exempelvis förändring av organisationsstruktur, anställdas arbetsuppgifter samt Human Resource policies (ibid.) för att säkerställa att målen uppfylls.
5.6 Utbildning och träning
Utbildning och träning är en kritisk faktor under implementeringen av ett nytt affärssystem (Nah & Lau, 2001; Somers & Nelson, 2001; Umble et al., 2003). Samtliga som ska använda systemet måste tidigt i implementeringsfasen tränas i hur de ska gå tillväga, vilket vanligtvis sker med hjälp av konsulter (Somers & Nelson, 2001). Personal måste förstå det nya affärssystemet så pass bra att de senare kan lösa de eventuella problem som kan uppstå i den dagliga verksamheten. Om användarna inte är tillräckligt säkra med det nya systemet kommer de senare försöka skapa egna lösningar (Umble et al., 2003), något som exempelvis kan leda till minskad effektivitet eller onödigt arbete.
Det är kritiskt att kunskapen överförs från konsult till användare, och företag bör erbjuda flertalet tillfällen till detta under implementeringens gång (Somers & Nelson, 2001). Genom utbildningstillfällen ges även personalen chans att komma med input, angående exempelvis design och implementering. Detta är speciellt viktigt för organisationens IT-avdelning (Nah & Lau, 2001), då det är IT-avdelningen som senare ska klara av att hantera affärssystemet inom organisationen.
5.7 Korrekt data
Affärssystem har två övergripande syften, dels att öka beslutskvaliteten samt dels att effektivisera processer i företaget (Magnusson & Olsson, 2008). Detta sker genom att ge rätt information till
15 rätt part, i form av data. Det är därav av yttersta vikt att dessa data stämmer för att affärssystemet i sin tur ska fungera korrekt (Umble et al., 2003).
Vid implementering av ett nytt affärssystem måste data implementeras. Detta arbete kan vara ytterst tidskrävande, då det kan vara problematiskt att hitta rätt data att implementera samt att bedöma vilken data som bör utelämnas. I de fall då företaget haft ett tidigare affärssystem, så kallade arvsystem, blir arbetet än mer komplicerat. Data måste då konverteras till ett gemensamt format, vilket kan vara en enorm process, speciellt i de fall då det saknas kunskap och erfarenheter kring arbetet. I de fall då data implementerats inkorrekt kan stora förseningar uppstå. (Somers & Nelson, 2001)
5.8 Prestandamätningar
Under projektets gång är det viktigt att mäta hur väl affärssystemet fungerar i praktiken. Mätningar kan exempelvis ske genom att studera hur många beställningar som levereras i tid, hur lång tid det tar mellan mottagning av en beställning till att den slutförs, marginaler för bruttovinst samt hur väl milstolpar och deadlines möts (Nah & Lau, 2001; Umble et al., 2003).
På grund av att affärssystem är ytterst komplexa, måste företag planera för en viss period av ineffektivitet efter implementeringen (Umble et al., 2003). Förväntningarna kan gärna överträffa de förmågor som systemet erbjuder, exempelvis på grund av att leverantörer överdriver dess styrkor (Somers & Nelson, 2001). När användarna vänjer sig vid systemet ökar ofta effektiviteten (Umble et al., 2003).
16
6 EMPIRISK ANALYS
Analysavsnittet är sammanskrivet med det empiriska materialet för att undvika upprepningar samt låta läsaren ta del av den analyseringsprocess som genomförts. Citat används aktivt för att förmedla respondenternas uppfattningar och känslor. I vissa fall beskrivs en åsikt klart och tydligt, i andra fall kan det tolkas utifrån respondentens ordval.
Kapitlet följer teoriavsnittets upplägg och kompletteras i slutändan med områden som respondenter lagt stor vikt vid, utöver det teoretiska ramverket. Därefter beskrivs analysen i ett sammanfattande diskussionsavsnitt.
6.1 Företagsledningens funktion
Samtliga områden under företagsledningens funktion, Engagemang och stöd, Förståelse för strategiska mål samt Ledning av organisatorisk förändring, har framställts som viktiga faktorer under intervjuernas gång. De beskrivna framgångsfaktorerna samt respondenternas uttalanden samstämmer överlag, men respondenterna lyfter fram flera, enligt dem, vanligt förekommande problemområden som inte tidigare har stötts på. Områdena analyseras nedan var för sig.
6.1.1 Engagemang och stöd
Respondenterna framhävde under intervjuernas gång en hel del intressanta åsikter gällande just ledningens engagemang och stöd. Området betonas totalt sett som någonting av stor vikt, men att det kan innebära större svårigheter.
Umble et al. (2003) menar att ledningen kan bidra med kunskap och feedback under projektets gång, något som respondenter inte helt håller med om. Exempelvis Anders beskriver att företagsledningen ofta saknar kompetens gällande affärssystem och affärssystemsimplementering, vilket resulterar i att företagsledningen snarare stör än stödjer projekten. Vidare framhäver han att dessa problem kan uppstå då konsulter, för att få affären, vinklar fördelarna med det nya affärssystemet i rent ekonomiska termer.
Det här är så komplext så det är tyvärr en brist i kunskap hos ledningarna. Det felet man gör för att få ledningens engagemang är att man sätter konkreta mål i projektet med ekonomiska kvalitetsmässiga mål, för då blir ledningarna intresserade. Problemet med konkreta mål som ska uppnås är att de styr, stör projektet.
Anders 2011-05-06
Anders menar att det som fastställer om ett projekt är framgångsrikt eller ej är huruvida kunden känner att den fått det som efterfrågats, något som inte direkt kan mätas i kronor och ören. Det verkar finnas en problematik gällande vad olika parter anser att ett implementeringsprojekt ska
17 resultera i, där företagsledningar i många fall inte verkar vara införstådda med vad det är de efterfrågar.
Umble et al. (2003) beskriver att ledningen bör fungera som en stödfunktion under ett implementeringsprojekt genom att erbjuda ledarskap till de anställda, exempelvis om roller och rutiner berörs. Detta stöds av respondenterna, men de beskriver att det många gånger finns en avsaknad av detta. Anders menar att ledningsnivån är ansvarig för att ta hand om de konsekvenser som ett implementeringsprojekt kan innebära, men antyder att det i många fall inte tas på allvar.
Vissa människor försvinner till produktion eller försvinner helt. Detta innebär mindre arbetstimmar, vem tar den konsekvensen? […] Det är ledningen. Då är min fråga, vart finns den listan någonstans i projektet, vilka människor som berörs? Hur berörs de, hur ska vi ta hand om dem? Är inte detta med så är inte ledningen engagerad.
Anders 2011-05-06
Anders svar tyder på att företagsledningar har viktiga uppgifter under projektens gång, men att dessa ofta inte hanteras korrekt. Detta kan eventuellt hänvisas tillbaka till ledningsfunktionernas tidigare nämnda otillräckliga nivå av kunskap inom ämnet.
Utöver att ledningsnivåer ofta verkar sakna insikt i vad implementeringsprojekten innebär beskriver även respondenterna andra problemområden. De framhäver exempelvis att företagsledningar idag har alldeles för bråttom, något som går emot vad bland annat Nah & Lau (2001) beskriver, det vill säga att ledningsnivån måste låta implementeringsprojekten ta den tid som de tar. Susanne anser utifrån hennes erfarenheter att företagens ledningsgrupper är alldeles för optimistiska med deadlines och att de inte tar hänsyn till alla de viktiga aktiviteter som måste genomföras vid en implementering. Detta sätter konsulterna i en besvärlig situation, där de måste komma med krav och önskemål för att se till att projekten implementeras på ett ordentligt sätt.
Det finns ingen tid för eftertanke, det är väldigt snäva deadlines. Och som vi brukar säga, väldigt optimistiska deadlines. Och då är det, ja men det här vill vi köra igång med nästa vecka. Ja, fast vi ska hinna göra det också, vi ska göra anpassningar… Det går inte.
Susanne 2011-05-04
Holland & Light (1999) menar att företagsledningen måste leverera de resurser som krävs för att implementeringen skall gå smidigt, något som inte alltid verkar vara fallet utefter våra respondenters uttalanden. Kalle beskriver att den konsultfirma som han arbetar för gärna kan bemanna ett projekt för att snabbt införa ett nytt system, men att kunderna ofta missar att de själva ska lägga ner en ofantlig massa tid. Han menar att företagen inte bara ska få nya affärssystem implementerade, utan de anställda måste utbildas samt klara av att hantera de vardagliga
18 arbetsuppgifterna under tiden, något som tyder på att implementeringar kan, eventuellt bör, ta lång tid att genomföra.
Om vi tänker att vi ska lägga ner hundra timmar på ett projekt så hos kunden kanske det handlar om tre till fyra hundra de ska lägga ner på motsvarande, och då ska man ju klara av att placera ut de här på sin personal under den här perioden.
Kalle 2011-04-29
Vidare, i linje med Holland & Lights (1999) påstående om resursdelegering, skildrar respondenter att de många gånger får tillgång till personal som saknar erfarenhet, vilket verkar anses ha en stor påverkan på projekten. Sven menar att de nyckelpersoner som en konsult vill ha från dess kunds sida ofta är upptagna med annat. Konsulten får således nöja sig med individer som eventuellt saknar det engagemang och driv som behövs. Även Kalle beskriver denna problematik, där nyckelpersoner gång på gång verkar arbeta med för många uppgifter på en och samma gång.
Ska de då göra några andra stora projekt, jag vet inte ISO certifieringar som också tar en väldig massa tid från nyckelpersoner på ett företag, så kanske inte det är det man ska göra samtidigt.
Kalle 2011-04-29
Totalt sett framhäver respondenterna att företagsledningens engagemang och stöd är av stor vikt för dessa projekts framgång, men att den i många fall, idag, försvårar implementeringsprocessen. Företagsledningarna verkar överlag ha en dålig insikt i vad implementeringsprojekten innebär, vilket visar sig i alldeles för snäva deadlines där viktiga aktiviteter gärna undviks för att spara in pengar och där okunnig personal involveras då nyckelpersoner är upptagna på annat håll.
6.1.2 Förståelse för strategiska mål
De vetenskapliga artiklar som studerats beskriver ett antal faktorer kring just förståelse för strategiska mål. Jarrar et al. (2000) samt Nah & Lau (2001) menar att de som beslutar om huruvida ett affärssystem ska implementeras eller ej måste vara införstådda i vad ett sådant projekt kan innebära. Detta är något som våra respondenter framhäver som mycket viktigt. Susanne beskriver att ledningsgrupper, redan innan ett avtal skrivs, måste vara införstådda med vad det är de vill åt med det nya affärssystemet. Det tyder på vad Umble et al. (2003) beskriver, det vill säga att företagsledningen måste ha en tydlig bild över hur de ska gå tillväga för att fortsätta konkurrera på marknaden, där affärssystemet bör vara en del av en mer övergripande strategi. Adam beskriver dock att ledningsgrupper titt som tätt inte är insatta i varken vad de har eller vad de vill. Konsulter tvingas många gånger att ge företag uppgiften att ta reda på och komma överens om vad det är de vill åt.
19
Ofta får man ge dem en hemläxa, att nu får ni bestämma, vara överens om vad ni vill. Det behöver inte alltid vara detalj men det ska vara den inriktningen. En spretar dit och annan dit, då blir det inte bra. Förvånansvärt ofta det är så.
Adam 2011-05-03
Umble et al. (2003) beskriver att mål och förväntningar på ett nytt affärssystem måste undersökas och definieras. Susanne antyder att kunder ofta gör antaganden under implementeringsprojektet, vilka senare kan skapa problem. På grund av att företagens ledningsgrupper ofta inte förstår sig på affärssystem eller implementeringsprocessen blir det därav extra viktigt att tidigt gå igenom vad, när och hur någonting ska genomföras, för att skydda både konsult och kund från framtida oskiljaktigheter.
Ni sa att ni ville ha de här. Jaha! Nä, men det trodde vi. Och det här är den farligaste frasen i hela världen, ”det trodde vi”. ”vi förutsatte att”. Så det som är det allra viktigaste vid ett första möte är att har kunden tagit reda på vad de har och vad de vill ha, finns det en specifikation någonstans på vad det är de är ute efter? Många har inte det idag.
Susanne 2011-05-04
Somers & Nelson (2001) menar att en implementering av affärssystem idag, till skillnad från tidigare, kan påverka en organisation i dess helhet. Anders framhäver att dessa projekt idag, utefter affärssystemens utveckling, har utvecklats till att bli ytterst komplexa. Nu handlar det inte bara om att installera en programvara utan snarare att installera verksamhet. Han menar att dessa projekt både kan hjälpa eller stjälpa ett företag och måste därav genomföras ordentligt.
Det är inga fakturor längre, det är verksamhet vi installerar, det är dramatik i detta […]Det blir mer och mer grejer, det blir mer och mer snabba flöden, mer och mer krav på flexibilitet [...] Alltså mer och mer risker.
Anders 2011-05-06
Förståelse för strategiska mål beskrivs sammanfattningsvis som någonting ytterst viktigt. I och med att affärssystemen blir allt mer komplexa, för att bland annat kunna erbjuda en högre grad av flexibilitet tillsammans med fler funktioner, menar respondenter att riskerna med ett byte ökar. Det blir därav än mer grundläggande att företagsledningen kan motivera sitt val av affärssystem, då valet av affärssystem inte ska bygga på antaganden om vad ett sådant kan innebära.
6.1.3 Ledning av organisatorisk förändring
Umble et al. (2003) beskriver att det är viktigt att organisationer förmedlar en tydlig bild av de förändringar som håller på att ske, i syfte att undvika internt motstånd. Susanne påpekar att anställda kan känna sig överkörda om de inte är insatta i varför ett systembyte sker. Hon beskriver att det inte alltid finns ett självklart motiv, då exempelvis ett äldre affärssystem kan erbjuda allt
20 som en organisation behöver, men möjligtvis är för dyrt för att behålla i drift. I sådana fall tvingas snarare en organisation till att byta, oavsett om den vill det eller ej. Adam fastställer att syftet med systembytet måste klargöras för samtliga.
Oftast så handlar det egentligen bara om att ge förståelse till varför man… alltså vad det finns för syfte. Det är inte bara för att vara elak som man ändrar det här utan det kanske blir bättre, eller det blir oftast bättre.
Adam 2011-05-03
I linje med Adams påstående menar Nah & Lau (2001) att ett nytt affärssystems roll måste etableras bland organisationens personal. Susanne menar att denna uppgift främst sköts av företagsledningarna själva, men att det tyvärr inte är en självklarhet för alla. Det verkar ofta uppkomma önskemål från anställda senare i projekten, bland annat under utbildningsfasen, vilket tyder på att samtliga inte har fått säga sitt i god tid.
Ja, man kan väl säga så här att alla de här besluten kring systembytet tas ju ganska högt upp. Förhoppningen är den att de har gjort en inventering hos sin personal, vad man efterfrågar och hur man jobbar, så är inte alltid fallet.
Susanne 2011-05-04
Umble et al. (2003) menar att anställda måste varskos i god tid och Nah & Lau (2001) menar att förändring av arbetsuppgifter samt ansvarsfördelning måste uttalas. Respondenterna beskriver att företag kan undvika en högre nivå av motstånd genom att blanda in så många som möjligt tidigt i processen. Susanne menar att detta är av extra stor vikt om anställda har jobbat på ett visst vis under en lång tid. Hon menar att i fall av att de vardagliga sysslorna effektiviseras kan ett starkt internt motstånd uppstå, då personal kan känna sig överflödig och därav hotad.
En person som jobbat länge på ett visst sätt är trygg i sin arbetsroll och vet att det här är mina rutiner, det här kan jag jättebra. Så kommer jag och säger du ska inte göra så längre, du ska bara trycka där. Jaha, men jag lägger ju fyra timmar på det här varje dag. Nu tar det en halvtimme, vad ska jag göra resten av dagen? Och då blir man orolig, jaha nu blir vi överflödiga också och då känner man sig hotad.
Susanne 2011-05-04
Respondenterna framhäver således en stor vikt vid ledning av organisatorisk förändring. Deras uttalanden tyder dock på brister hos ledningsnivåerna, då detta arbete inte alltid tas på allvar. De beskriver att anställda måste få reda på det bakomliggande skälet till systembytet och vad detta kommer att innebära, då anställda i annat fall kan bli negativt inställda till implementeringsprojekten.
21
6.2 Projektgruppen och dess funktion
Det område där de starkaste kopplingarna mellan teori och praktik finns är inom områdena projektgrupp och projektledning. Samtliga respondenter framhöll vikten av god projektledning, planering och en organiserad grupp som genomför implementeringen. Det sista området som presenteras i teoriavsnittet, projektets hjälte, framkom inte på samma sätt i de intervjuer som genomfördes. Nedan analyseras de tre områdena var för sig.
6.2.1 Projektledning
Alla respondenter påpekade vikten av god projektledning. Fokuset på god projektplanering stämmer överens med Umble et al. (2003) som betonar vikten av att arbeta fram arbetsplaner, resursplaner samt en överblick av projektets genomförande. Respondenter framhäver att projektplaneringen ofta baseras på en förstudie. Adam beskriver att denna är av stor vikt för projektets framgång, då den fastställer om konsulterna kan klara av att genomföra projektet samt hur mycket det kommer att kosta. Kalle bekräftar detta och påpekar att det är förstudiens utarbetade uppdragsbeskrivning som ligger till grund för det fortsatta arbetet. Vidare beskriver han dock att det finns en tendens hos företag att inte prioritera förstudien då det är en kostnad de kanske inte riktigt ser vikten av, något som han menar gravt kan påverka projektets framgång. Trots att både Adam och Kalle lägger en hel del vikt vid förstudien, antyder Sven att planeringsarbetet snarare är något vardagligt och självklart.
Givetvis planerar man varje milstolpe med exakt vad som ska göras, när det ska göras och vem som ska vara med, vilka workshoppar man har och vad det är för någonting man jobbar med… Research, man jobbar med risker och jobbar med tasks och alltså sådana här saker, men det är ju normal projekthantering.
Sven 2011-05-03
Gemensamt bland respondenterna var att graden av planering beror på projektets omfång och att den genomförs i samråd med kunden. I mindre projekt kan planeringen med kunden bestå av ett kortare möte där man går igenom vad kunden behöver och hur arbetet ska läggas upp. I större projekt genomförs istället mer rigorösa studier vars resultat sammanställs i form av mer utförliga projektplaner. Dessa projektplaner verkar ofta utgå från dokumentmallar som används för att säkerställa att arbetet utförs på ett korrekt sätt.
Vikten av att tydligt definiera vad som ingår i projektet är något som både Nah & Lau (2001) och Umble et al. (2003) tar upp. De menar att projekten bör vara så pass väldefinierade att det tydligt framgår vilka system och moduler som ska implementeras samt hur detta påverkar de olika affärsprocesserna. Flera av respondenterna menar att projektplanering handlar om att undersöka vad som avviker från standardutförandet av systemen. Detta för att se vilka förändringar som kan behövas och vilken tidsåtgång de kan komma att innebära. Det betonas även att det är viktigt att
22 poängtera för kunden vad som inte ingår, för att minimera missförstånd. Susanne förtydligar att om detta inte genomförs, det vill säga att man inte beskriver vad som ingår i standardlösningen och vad som inte gör det, kan leda till situationer då man sent i implementeringsprocessen upptäcker att kunden har en annan bild av vad systemet innebär och är kapabelt till. Denna bild anses kunna skilja sig väsentligt från de funktioner man från konsultens sida trodde sig vara överens om.
Man är inte så noga och det är ofta nystartade bolag som inte har några rutiner eller erfarenheter av att göra hemläxa, som är mer så här… Nä men det verkar bra, det tar vi. Och sen så när man då går igenom, tyvärr ofta under utbildning av systemet, då man går igenom exakt vad de här fälten innebär så… Jaha, jaha, oj, ja, nä det trodde kanske inte vi.
Susanne 2011-05-04
Detta kan bland annat bero på att kunden inte tar projektet seriöst och är ett problem som ofta uppstår hos yngre och mer oerfarna företag. Det är då viktigt att konsulten som implementerar affärssystemet tidigt går in och stämmer av så att kunden verkligen är med på vad systemet innebär, vad som är standard och vad som går utöver standarden.
Enligt Umble et al. (2003) bör projektplanen innehålla krävande men genomförbara mål, deadlines och milstolpar. Nah & Lau (2001) menar även att det är kritiskt att projektledningen följer upp dessa mål. Detta är något som samtliga respondenter instämmer med. Samtliga arbetar på något sätt med uppsatta mål som de dokumenterar i projektplaneringen och därefter följer upp, både under projektets gång och när projektet är avslutat. Adam menar att detta är viktigare ju större ett projekt är, då det i de fallen är mycket som pågår samtidigt. Kalle påpekar även vikten av att det bör finnas ansvariga för de olika mätbara målen för att på så sätt säkerställa att de blir klara i tid.
[Man bör vara red. anm.] noga med att dela ut uppgifterna och sätta ansvariga på dem, både från vår sida och från kundens sida för att det ska gå att vara mätbart i alla led. […] För det är ju en stor risk om de inte gör vad som ska göras mellan besöken så lär vi inte vara klara i tid.
Kalle 2011-04-29
Adam talar även om vikten av att det inte sker några större förändringar i den ursprungliga projektplaneringen, utan att ändringar istället helst hanteras i form av nya delprojekt, detta för att kunna jämföra utfallet med de uppsatta målen och därav få en bild av hur framgångsrikt projektet var.
Även om alla respondenter är eniga om att projektplanering är en viktig komponent för ett lyckat projekt är alla inte överens om vikten av specifikationer från kundens sida. Kravspecifikationerna är till för att se vad det är kunden behöver, alltså vad konsulten ska leverera för lösning.
23
Så A och O är noggranna specifikationer. Inventera, vad har du… vad vill du ha, för det har vi som leverantör jättestor nytta av.
Susanne 2011-05-04
Susanne påpekar vikten av noggranna specifikationer. På så sätt kan de se om de kan erbjuda en bra lösning till kunden eller inte, samt prata igenom hur kunden egentligen arbetar för att säkerställa att det blir rätt från början. Anders är dock mer kritiskt inställd till de kravspecifikationer som normalt används vid implementeringen. Han menar att kravspecifikationerna ofta fokuserar på fel saker och att de bör gå på ett djupare plan för att adressera de mer mjuka delarna som företaget vill uppnå. Susanne påpekar att kundens kravspecifikation används för att de ska veta vad som behövs för att implementeringen av systemet ska kunna ske på rätt sätt. Anders däremot menar att kravspecifikationerna bör utformas av konsulten då kunden kanske inte riktigt förstår vad den innebär.
Trots att vissa av respondenterna verkar se på projektplanering som någonting självklart beskrivs det klart och tydligt att projektplanering är en betydelsefull komponent vid dessa implementeringsprojekt. En förstudie samt kontinuerlig uppföljning av tidigare uppsatta mål verkar anses vara av stor vikt för att leda projekten i rätt riktning. Det beskrivs även som betydelsefullt att göra olika personer ansvariga för diverse uppgifter både hos konsult och kund.
6.2.2 Projektgruppen
En väl fungerande projektgrupp var en annan punkt som respondenterna lyfte fram, om än inte lika starkt som projektledningen i sig. Projektgruppen får även stort fokus i vetenskapliga artiklar kopplat till kritiska framgångsfaktorer. Både Umble et al. (2003) samt Nah & Lau (2001) framhäver vikten av en kompetent grupp individer för att styra projektet i rätt riktning, vilket bekräftas av respondenterna. Kalle beskriver att projektgruppen i regel består av tre delar. Det är dels konsulter från företagets sida, dels utvalda personer från kundens sida samt en styrgrupp som ställs samman vid större projekt och verkar ovanför projektgruppen. Projektgruppen hanterar de vardagliga problemen medan styrgruppen hanterar beslut av mer betydande art, likt beslut om större ändringar i ordern, samt har det yttersta ansvaret för att projektet genomförs enligt planeringen.
Umble et al. (2003) menar att gruppens deltagare ska väljas med hänsyn till tidigare erfarenhet och goda resultat samt komma från olika funktioner i företaget. Att gruppen bör bestå av personer från olika delar från företaget bekräftas av Sven. Han beskriver att det från både konsultens och kundens sida finns personer med ansvar för projektens inblandade områden, samt projektledare med ett mer övergripande ansvar. Däremot beskriver flera respondenter att personal inte väljs utifrån tidigare erfarenhet och resultat, utan främst beroende på tillgänglighet, både hos kund och konsult. Susanne beskriver att de gör en bedömning beroende på hur fullt belagda deras
