• No results found

Vision och Verklighet : I globala organisationer med fokus på operativa enheter

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Vision och Verklighet : I globala organisationer med fokus på operativa enheter"

Copied!
52
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Vision och Verklighet

I globala organisationer med fokus på operativa enheter

Författare:

Conny Carlsson

Filip Holm

Handledare:

Olle Duhlin

Program:

Organisation

Ämne:

Självständigt arbete

Nivå och termin: C-nivå, HT 09

Handelshögskolan BBS

(2)

”I have a dream.”

- Martin Luther King Jr, Independance day Aug 28 1963, at the Lincoln Memorial, Washington D.C.

(3)

Förord

Denna uppsats har tillkommit under perioden november 2009 till början av januari 2010 vid Handelshögskolan BBS i Kalmar. Arbetet har varit mycket intressant och lärorikt där vi kombinerat organisationsteorin som vi läst under första halvan av terminen med hur man tillämpar visionsarbetet i några välrenommerade företag i vår närhet. Vi framför ett förtjänstfullt tack till våra respondenter som trots att de har mycket ansvarsfulla jobb har delat med sig av sin tid till oss för intervju och lämnat kompletterande information. Dessa är Göran Bengtsson vid Arla Foods i Kalmar, Johnny Jarhall vid Motoman Robotics Europe AB samt Anders Broberg och Arvid Norberg vid Trelleborg Rubore AB. Sist men inte minst tackar vi vår handledare Olle Duhlin, som med sitt neutrala förhållningssätt bidragit med goda råd och konstruktiv kritik under arbetet.

Stort tack till Er alla!

Vi önskar Er en trevlig och intressant läsning! Kalmar, januari 2010

Conny Carlsson Filip Holm

(4)

Sammanfattning

Syftet med denna studie är att öka förståelsen för visioners tillämpning i filialer till stora och ofta globala organisationer. Med den ökade globaliseringen blir det svårare att arbeta i enlighet med samma standards och mot ett gemensamt och enande intresse. Studien har ett kvalitativt och deduktivt angreppssätt och är baserad på intervjuer med tre globala företag med ett hundratal anställda var i de aktuella filialerna.

De undersökta företagen är Arla i Kalmar som ingår i Arla Foods, Motoman Robotics som ingår i det japanska Yaskawa Group och det tredje företaget är Trelleborg Rubore som ingår i Trelleborg AB. Under empirin så har vi utformat frågorna till intervjusubjekten på så sätt att deras egna tolkningar ges stort utrymme, då vi anser att subjektiva värderingar inte reducerar arbetets giltighet. Dessutom handlar arbetet om hur man kan göra. Vi här därefter jämfört svaren med empirin och analyserat desamma.

Slutsatserna är att filialerna från sina moderorganisationer behöver kärnvärderingar och syfte att utgå ifrån för att kunna skapa sig en stabil vision som sedan bryts ner i kortare tidsperspektiv bestående av mission och strategi med mål och krav på uppföljning. Hållbara strategier kan inte skapas utan en vision som talar om var man vill vara i framtiden. Annars kommer de inte särskilt långt utan att starta om med nya strategier som följd. Och de kommer på detta vis aldrig att bli marknadsledande. Vi har också funnit att kontinuerlig kommunikation av visionen är nödvändig för att upprätthålla en aktuell bild av nuläget och visionen. Ett målmedvetet ledarskap där man relaterar pågående aktiviteter till visionen är också av stort värde. Det görs bland annat genom uppföljningen av de mål som normalt finns på alla nivåer i organisationen.

Abstract

The purpose of this study is to contribute to a better understanding of how visions could be applied in subsidiaries and similar sub organisations of global enterprises. With increasing globalisation it becomes more difficult to work in accordance to same standards and towards a common and unifying interest. The study has a qualitative and deductive approach and is based on interviews with three global subsidiaries with some hundred people employed each. Conclusions are that the subsidiaries visions have to be based on a guiding philosophy issued by their mother entities and it is the responsibility of the sub organisation to develop a

tangible image with a local vision, mission and strategy with targets requiring feedback.

Sustainable strategies cannot be issued without a vision describing where the organisation want be in the future. Otherwise they will not come very far until they have to make a restart with a new strategy and they will never be a market leader.

Keywords: Core values, purpose, vision, mission, strategy, leadership, communication,

(5)

Innehållsförteckning

1 INLEDNING ... 6 1.1 BAKGRUND ... 6 1.2 PROBLEMDISKUSSION ... 7 1.3 PROBLEMFORMULERING ... 7 1.4 SYFTE ... 7 1.5 AVGRÄNSNINGAR ... 8 2 METOD ... 9

2.1 DEDUKTIV OCH KVALITATIV ... 9

2.2 UPPLÄGG ... 9

2.3 URVAL ... 9

2.4 LITTERATUR- OCH INFORMATIONSKÄLLOR... 10

2.5 INTERVJUMETODER ... 10

2.6 KAUSALITET ... 11

3 TEORI - VISIONER ... 12

3.1 BAKGRUND ... 12

3.2 HISTORIA OCH NULÄGE ... 16

3.3 FRAMTID ... 17 3.4 REALISERING ... 19 4 EMPIRI ... 22 4.1 ARLA FOODS ... 22 4.1.1 Bakgrund ... 22 4.1.2 Nuläge ... 22 4.1.3 Framtid ... 23 4.1.4 Realisering ... 24 4.2 MOTOMAN ... 27 4.2.1 Bakgrund ... 27 4.2.2 Nuläge ... 28 4.2.3 Framtid ... 29 4.2.4 Realisering ... 30 4.3 TRELLEBORG RUBORE ... 31 4.3.1 Bakgrund ... 31 4.3.2 Nuläge ... 31 4.3.3 Framtid ... 32 4.3.4 Realisering ... 34 5 ANALYS... 36 5.1 ARLA I KALMAR ... 36 5.2 MOTOMAN ... 37 5.3 TRELLEBEORG RUBORE ... 38 5.4 GEMENSAMT ... 39 6 SLUTSATS ... 43 7 REFERENSER ... 44 7.1 LITTERÄRA REFERENSER ... 44 7.2 ELEKTRONISKA REFERENSER ... 45

7.3 INTERVJUREFERENSER OCH PRIMÄRDATA ... 45

8 BILAGOR ... 46

8.1 BILAGA 1 ... 46

8.2 BILAGA 2 ... 47

8.3 BILAGA 3 ... 48

(6)
(7)

1 Inledning

En solig sommardag, närmare bestämt den 28:e augusti 1963, marscherade upp emot 250 000 demonstranter mot Lincolnmonumentet i Washington DC. Vissa skulle säga att de marscherade för frihet, andra skulle påstå att de marscherade för arbete. Men de flesta marscherade för en dröm.

Martin Luther King, Jr höll denna dag sitt mest omtalade och kända tal ”I have a dream”. Frihet, respekt och jämlikhet var blott en dröm för många afroamerikaner på denna tid. Bara ett år tidigare inträffade en historisk händelse när en svart kvinna vid namn Rosa Parks vägrade ge upp sin sittplats på bussen till förmån för en vit man. Det var således en tid av uppvaknande, både vita och svarta började ifrågasätta den djupt inrotade synen på jämlikhet. På ett strukturerat, kärnfullt och kraftfullt sätt talade King om dåtid, nutid och framtid. 100 år tidigare hade Abraham Lincoln tillkännagivit ”The Emancipation Proclamation” om slavarnas frigörelse och vid denna symboliska plats förtäljde King följande.

”But 100 years later, the Negro still is not free. One hundred years later, the life of the Negro is still sadly crippled by the manacles of segregation and the chains of discrimination.”

(King, 1963)

Men King förstod att en bra bild av dagens samhälle inte räcker för förändring, vi måste blicka mot framtiden. Han använde sig av en vision för att åstadkomma förändring i avsikt att undanröjda klyftorna i samhället – inte öka dem.

“I have a dream that my four little children will one day live in a nation where they will not be judged by the color of their skin but by the content of their character.” (King, 1963)

Historien har många exempel på hur visioner kan göra det omöjliga möjligt genom att man siktar högre och längre. Men visionerna måste realiseras – och det är genom handling som de blir verklighet!

1.1 Bakgrund

Martin Luther King Jr. visar genom talet vikten av visioner och dess stora potential. Det är framför allt ett tydligt exempel på hur man kan koppla samman vision och verklighet. Han ger en klarsynt beskrivning av nuläget och målar upp en alternativ målbild. Mellan dessa två lägen uppstår en spänning som beskrivits av Senge (1990/2007) och som han kallar för

creative tension.

Låt oss ta ett färskt exempel från president Obama och lyfta fram några gemensamma nämnare med King. Båda talar om att rätt tid för handling är nu, att makten och styrkan att handla finns hos var och en, och att man tillsammans kan nå sina mål. King och Obama har använt och använder visioner som en enande kraft för att realisera mål. De har också förstått att visioner kan användas i motiverande syfte, det vill säga att skapa vilja till förändring. Vi menar att globaliseringen leder till ett ökat behov av visioner. Allt fler organisationer drivs som separata enheter förlagda runt om i världen. Med ökade avstånd minskar de personliga mötena vilket medför ett ökat behov av att kommunicera via olika typer av medier. Vi har idag mycket goda möjligheter att kommunicera över stora avstånd och begränsningarna ligger

(8)

därför snarare i att organisationerna kan bli splittrade. Olika delar av samma organisation kan leva i väldigt skilda betingelser, de har olika förutsättningar, kulter, tidszoner, värderingar och mål. I denna mångfacetterade värld är det viktigt att organisationen kan hållas samman genom att man delar en värdegrund och en framtida inriktning. ”The visionary approach is a more

flexible way to deal with an uncertain world.” (Minzberg, 1994)

1.2 Problemdiskussion

Det finns en förväntan på större företag – både internt och externt, på att det ska finnas en vision. De flesta företag tycks också ha en vision, men har den en praktisk betydelse? Används den i praktiken?

En vision ska skapa riktning och ge energi (Collins & Porras, 1991). Om man vet var man vill vara i framtiden påverkar det de vägval man gör idag. Är visionen energigivande får den individen att vilja förändras, till skillnad från att tvingas förändras. Lyckas man med detta borde också behovet av styrning i verksamheten reduceras på ett avgörande sätt. ”Without vision, organizations have no chance of creating their future, they can only react to it.” (Ibid., s. 51).

Kraften från visioner kommer från en strävan att förändra nuvarande tillstånd mot ett önskat tillstånd. Kombinationen av dessa lägen skapar spänningen som är en förutsättning för förändring (Senge 1990/2007). Att jobba med vanlig problemlösning är ett reaktivt arbetssätt som inte genererar denna spänning (ibid.). Det senare fallet kan man likna vid sjukvård där man endast botar symptom. Genom att glömma bort helheten och det långsiktiga perspektivet tar man helt enkelt inte vara på alla möjligheter som ges. Vi tror att det finns en stor potential i väl genomtänkta visioner, och att tillämpningen i viss mån är outforskad eller diffus.

Till följd av visioners stora potential och dess många användningsområden har ämnet länge varit populärt. När visioner används som vägledning uppstår ett problem som vi har valt att undersöka närmare. Bennis och Nanus (1985) skrev tidigt att det ytterst är den högsta ledningens uppgift att skapa en vision för organisationen. Detta axiom lever kvar än idag men aspekter har tillkommit, som exempelvis Collins och Porras (1991) som hävdar att visionsskapande kan, och till och med bör ske på alla nivåer i organisationen. Speciellt i stora organisationer kan det hierarkiska avståndet mellan ledningen och den operativa nivån vara långt. I många fall arbetar lokala enheter och filialer mer eller mindre självständigt utan några starka band med ägare och högre ledning. Att anpassa, skapa nya och realisera visioner kan således te sig problematiskt och tillvägagångssätten är många. Vi ska därför undersöka hur tre filialer i Kalmarregionen arbetar mot denna problematiska realisering.

1.3 Problemformulering

Vi kommer att öka förståelsen för hur visionära organisationer kan gå från ord till handling. Hur kan visioner realiseras på lokal nivå i filialer till större organisationer?

1.4 Syfte

Den växande globaliseringen leder ofta till mindre sammanhållna organisationer. Till följd av detta tror vi att visionsarbetet i underliggande organisationer i ökad utsträckning handlar om anpassade tillämpningar. Vårt syfte är att bidra till en ökad förståelse för visioners tillämpning i filialer till större organisationer.

(9)

1.5 Avgränsningar

Ämnesområdet är organisation och ledarskap vilket markerar att vi exempelvis inte ska beröra aspekter av visioner som snarare hamnar i det psykologiska området. Visionsarbete handlar mycket om att motivera människor vilket innebär att man lätt hamnar där. Vi kommer inte att undersöka varför visioner är viktiga utan vi riktar in oss på tillämpningar av dem. Därför kommer exempelvis dess identitetsskapande, legitimerande samt isomorfa betydelser inte heller att utvecklas.

(10)

2 Metod

2.1 Deduktiv och kvalitativ

Vi har valt deduktivt tillvägagångssätt, alltså har vi först sökt relevanta teorier om visioner och hur de realiseras, därefter har vi prövat dessa teorier empiriskt. Till följd av begreppen vi undersöker är arbetet av konstruktionistisk karaktär (Bryman & Bell, 2005). Denna ontologiska ståndpunkt (om hur man tolkar världen) innebär att vi tolkar socialt konstruerade begrepp. I problemformuleringen framgår också att fokus ligger på att tolka begreppen.

Alvesson och Sköldberg (1994) skriver att konstruktionsprocessen fordrar tre komponenter. För det första ska det finnas något att konstruera, i vårt fall kan det röra sig om visionen och därtill närliggande begrepp. För det andra så är vi som forskare konstruerande subjekt, vi måste följaktligen tänka på att vi inte kan vara helt objektiva. För det tredje så måste vi beakta att vi lever i en social kontext som färgar våra värderingar och världsbild. (Ibid.)

Detta leder även till att vi har valt ett kvalitativt förfarandesätt. Syftet var som sagt inte att mäta visioners praktiska betydelse utan snarare att undersöka och skapa förståelse för fenomenet. Följden av detta är bland annat att vi har valt att undersöka en relativt homogen grupp av företag, och dessa företag har vi försökt analysera mer djupgående med hjälp av personliga intervjuer.

2.2 Upplägg

Vi har valt att behandla empiri och analys skiljt från varandra för att läsaren ska kunna sätta sig in i de tre empiriska fallen som vi har undersökt och förstå sammanhang och kontexter som ligger till grund för varför de gör som de gör. Hade vi lagt ihop empiri och analys så hade förståelsen för de bakomliggande faktorerna blivit svårare att hålla isär. I empirikapitlet kommer en relativt positiv bild av de undersökta filialernas arbeten framställas, därefter kommer analysdelen ställa sig något mer kritisk till filialerna när våra egna värderingar och tankar kommer fram. Denna positiva framställning i empirikapitlet märks bland annat av att vi i viss utsträckning har använt oss av deras egna material för att betydelserna inte ska gå förlorade. Vi anser att detta är viktigt eftersom man inte kan plocka delar av koncept utan att helhetsförståelsen riskerar att förvanskas. Visionsarbete är inte bara enkla budskap eller slogans utan bygger på värderingar och helhetstänkande – det vill säga hela koncept.

Vi har prioriterat förståelsen av deras arbetssätt på bekostnad av ett mera kritiskt förhållningssätt under intervjuerna.

2.3 Urval

Vi har använt oss av tre fallstudier (Bryman & Bell, 2005). Vi vill betona att arbetet inte i grunden handlar om en jämförelse mellan dessa organisationer trots att vi kan urskilja skillnader och liknelser dem emellan. Eftersom det är en kvalitativ undersökning begränsad till tre organisationer kan inte underlaget ges någon allmän giltighet. Men vårt syfte är att öka förståelsen och inte att avgöra vad som är rätt eller fel.

Eftersom detta arbete behandlar visioner anser vi att organisationer med en till synes starkare visionär profil bidrar bäst till arbetet. Med stark visionär profil menar vi organisationer som tydligt kommunicerar ut sin vision internt såväl som externt. Vi har valt organisationer som

(11)

på något sätt kan fungera som en förebild för andra som inte har lika stark visionär profil. Till följd av detta val finns det även ett starkare samband mellan empirin och den relevanta teorin inom fältet. Hade vi valt organisationer som inte har lika visionär framtoning hade resultatet blivit mer negativt ställt angående visioner i sig, men vi hade inte belyst hur filialer kan realisera visioner vilket är det primära syftet med uppsatsen. Utgångspunkten var i första hand att finna lämpliga objekt i Kalmar Län som ingår i större organisationer. Anledningen var främst att kunna studera visioners inflytande i de operativa enheterna. Kalmar Län utgjorde i praktiken inte en avgränsning utan snarare början på urvalsprocessen. Sökprocessen fortsatte med att studera ett antal framgångsrika organisationers hemsidor på Internet. De valda organisationerna gav intrycket att ha genomarbetade visionära profiler. Inledningsvis uteslöt vi inte ideella organisationer, men de förkastades senare med motivet att ideella och vinstdrivande organisationer är för olika. Beslutet grundades också på antagandet att dessa inte behöver ett strukturerat arbetssätt på samma vis som icke ideella dito. För att på bästa sätt svara på frågeställningen ville vi undersöka företag med djupare hierarki och med enheter som är relativt fristående inom sina respektive koncerner. Det slutgiltiga valet blev tre industriföretag baserade på en lokal profil belägna i Kalmar regionen som således är filialer till större internationella organisationer. De tre företagen är Arla Foods med den lokala ostproduktionen, Motoman som är en del av Yaskawa Electric Corporation, samt Trelleborg Rubore från Trelleborgkoncernen. Intervjuerna genomfördes 4 december (Arla i Kalmar och Trelleborg Rubore) respektive 14 december 2009 (Motoman).

2.4 Litteratur- och informationskällor

Vi har utgått från diverse litteratur som handlar om visioner och i synnerhet om hur man realiserar dessa. De för arbetet viktigaste källorna har skrivits av Senge, Hamel och Prahalad, Bennis och Nanus samt Collins och Porras. I empiridelen har sekundärdata använts för att belysa moderföretagets visionsarbete. Under intervjuerna har främst realiseringen av dessa diskuterats med utgångspunkt från filialens dito. Vi har även erhållit primärdata under och efter intervjuerna genom fortsatt korrespondens i avsikt att kunna göra jämförelser mellan fallföretagen och för att alla ska få en likvärdig bedömning.

2.5 Intervjumetoder

Vi har använt oss av vad Bryman och Bell (2005) beskriver som semi-strukturerade intervjuer. Detta innebär att vi har frågat om ett par teman, alltså främst angående visioner och hur de har tillämpats. Vi har sedan försökt ge de intervjuade relativt stort utrymme för att prata om det de själva anser vara viktigt att ta upp inom området, vår uppgift har således snarare handlat om att styra in dem på relevanta områden. Det har dock varit viktigt att vi på något sätt kan urskilja skillnader, likheter eller tendenser i de olika företagen, vilket innebär att vi behövde någon form av grundläggande struktur.

Vi valde att skicka frågorna till kontaktpersonerna i förväg så att de skulle få en chans att bilda sig en uppfattning om innehållet. Det visade sig när vi kom till mötena att de hade förberett sig och de ville presentera företagen och dess arbeten med visioner. Vi fick till stor del svar på våra frågor genom presentationerna och frågorna utgjorde snarare en checklista för oss. Tack vare deras förberedelser fick vi en större förståelse för företagens arbetssätt och hur olika dessa kan vara. Nackdelen med det här förfarandet är att de gav en mera positiv och vinklad syn på visionsarbetet än om de hade varit oförberedda.

(12)

2.6 Kausalitet

Ett problem vi har tacklats med är huruvida det går att se tydliga orsakssamband mellan visioner och dess effekter. Kan vi tydligt se konsekvenser av visioner när så pass många andra faktorer spelar in? Det finns undersökningar som har betonat kausalitet av visionsarbete vilket vi senare berör i syfte att skapa en validitet i arbetet. Under empirin så har vi utformat frågorna till intervjusubjekten på så sätt att deras egna tolkningar ges stort utrymme, då vi anser att subjektiva värderingar inte reducerar arbetets giltighet. Dessutom handlar arbetet om hur man kan göra.

(13)

3 Teori - Visioner

Senge (1990/2007) skrev om creative tension som en grundsten i lärande organisationer. Med begreppet menade han att det måste finnas en spänning mellan var en organisation är idag och var den vill vara i framtiden. Senge gör en liknelse med att hålla ett gummiband mellan händerna, ju mer man drar isär dem och ökar avståndet, desto mer spänning. Det vill säga att om man skapar en vision som är svår att uppnå eller tar lång tid att uppnå uppstår en större spänning. Dessutom visar teorin tydligt att en vision inte kan finnas utan en klar och rättvisande bild av nuläget. För att det ska finnas ett mål och en slutdestination (i den mån man kan kalla det slutet – en vision måste förnyas innan man uppnår den) måste en start eller begynnelse också existera. Detta är grundläggande inom visionsarbete, se exempelvis inledningen om Martin Luther King Jr. Vi har i arbetet använt detta tidsperspektiv som ramverk och som en följd av detta kommer vi att strukturera texten i både teorin och empirin med rubrikerna bakgrund, nuläge, framtid och realisering.

3.1 Bakgrund

Det finns ingen given definition av begreppet vision. Vi har funnit att grundläggande värden, syfte, mission och strategi är väsentliga delar för att omvandla vision till handling. Detta är begrepp som vi kommer att utveckla senare. Vi ska nu gå igenom diverse grundläggande teorier om visioner.

Zaccaro och Banks (2001, s. 184) anger 10 vetenskapliga tolkningar av visions-begreppet. Vi tar upp de tre som vi anser är mest användbara:

 Collins and Porras (1991/2001, s. 184) ”At the broadest level, visions consists of two major components: A Guiding Philosophy that, in the context of expected future environments, leads to Tangible Image”

 Nanus (1986/2001, s. 185) “A vision is a mental model of a future state of a process, a group, or an organization. … A vision portrays a fictitious world that cannot be observed or verified in advance and that, in fact, may never become reality. It is a world whose very existence requires an act of faith”.

 Yukl (1994/2001, s. 185) “The vision should convey an intuitive, appealing picture of what the organization can be in the future. … It should be expressed in ideological terms, not just in economic terms to help people develop a sense of purpose about their membership in the organization”.

Fortsättningsvis återkommer vi med jämna mellanrum till Bennis och Nanus (1985) teorier om visioner. Trots att källan är från 1980-talet anser vi att den utgör en bred och fundamental beskrivning av ämnesområdet och sätter visioner i ett sammanhang. Deras teorier bildar en stomme som vi har byggt vidare på med mer aktuell forskning, där vi också har funnit stöd för stora delar i denna rapport.

Bennis och Nanus (1985) anger tre grundläggande förutsättningar som de anser att en framgångsrik vision behöver. Den ska ge organisationen en ny position, skapa engagemang och den måste förankras.

Larwood et al. (Zaccaro & Banks, 2001, s. 189) har empiriskt undersökt innehållet av visioner. De lät 331 toppchefer analysera sina visioner utifrån ett antal deskriptorer såsom

(14)

action-oriented, responsive to competition, long term, changing, direct, effort, formalized, risky. Därefter rangordnade Laewood et al. dessa efter vilka som var viktigast alternativt mest

förekommande. De tre tydligaste var (egen översättning):

1. Vision formulation – om den speglade ett långsiktigt, strategiskt perspektiv.

2. Implementation – speglade i vilken grad visionen hade en bred förståelse och var kommunicerad ut genom hela organisationen.

3. Innovative realism – refererade till innovationsgraden av visionen och dess flexibla anpassningsbarhet till förändringar i omvärlden.

De övriga faktorerna hade färre komponenter knutna till sig och kallades generella (eller ”svåra att beskriva”), detaljerade, risktagande och vinstorienterade. Dessa deskriptorer var med andra ord inte lika viktiga, en vision behöver inte vara detaljerad, risktagande och så vidare.

Bennis och Nanus (1985) skriver att visioner måste vara anpassade till organisationens

sociala arkitektur om de ska gå att genomföra. Den bästa visionen blir värdelös om den inte

kan implementeras. Visioner kräver förståelse och ska tillföra mening. Det är viktigt att visioner förstås av alla i organisationen om de ska ha något inflytande, annars blir bara visionen fina ord på ett papper. Det är heller inte möjligt att tvinga fram en anpassning till ett framtida läge utan målet är att få den anställde att själv vilja skapa förändring. Visionen skänker medarbetaren mening genom att visa ett större sammanhang och berätta vad både individen och organisationen arbetar för. Det är då som medlemmarnas kreativitet och vilja till att göra sitt allra bästa och samtidigt prestera extra vid behov kommer fram.

Nyttan och värdet av visioner har visats av Baum, Locke och Kirkpatrick (1998) som genom en empirisk studie lyckats mäta visionens inverkan på tillväxt, så som försäljningstillväxt, personalökning och vinsttillväxt. Denna studie är kanske den enda som ger empiriska bevis för betydelsen av visioner för organisationers effektivitet. De menar att grundläggande kriterier för en fungerande vision är att den ska vara: kortfattad (brevity), tydlig (clarity), abstrakt (abstractness), utmanande (challenge), framtidsinriktad (future orientation), stabil (stability) och önskvärd eller ha förmågan att inspirera (desireability or ability to inspire). De bevisade att det fanns en koppling mellan att dessa kriterier var uppfyllda, samt att om visionen kommunicerades ut effektivt innebar den högre tillväxt.

Mintzberg (1994) menar att strategisk planering förutsätter både visionärt tänkande och ett lärande angreppssätt. Visionärt tänkande ska föregå strategiskt tänkande, det vill säga att man skapar strategier efter visionen. Med lärande angreppssätt menar han att det är nödvändigt att kunna experimentera och anpassa sig efter resans gång. Det finns många olika sätt att nå visioner och därför menar Minzberg att strategier inte kan planeras fram utan de måste kunna anpassas eller växa fram efterhand. Strategiskt angreppssätt utan visionärt tänkande och ett lärande angreppssätt innebär att när det oväntade i omgivningen händer känns det som att ”himlen ramlar ner” (ibid., s. 210) och man tvingas till en omstart i arbetet.

För samarbete mellan oberoende organisationer kan visionen fylla funktionen att få delarna att effektivt samarbeta mot samma mål. Ett exempel på så kallade löst kopplade organisationer är Bob Geldof’s Band Aid, Live Aid med flera. Nyckeln här är en tydlig vision som skapar mening och där visionen är det enda som håller ihop arbetet, vilket därmed står och faller med att man lyckas (Limerick, 1990).

(15)

I samtliga fall så uppstår bildligt talat en spänning mellan nuläge och önskat läge. Det är bilden av det önskvärda som attraherar insatser och genererar energi i organisationer. ”Indeed, the gap is the source of creative energy. We call that gap creative tension”. (Senge, 2006, s. 140). Genom att upprätthålla denna spänning hålls visionen levande, den blir inte föråldrad och den känns relevant i det dagliga arbetet. Att upprätthålla en levande vision kräver också ledarskap. Det är ledarnas roll att ständigt jobba i detta ”kraftfält” och tillföra mening. Detta kräver i sin tur att visionen verkligen är tydlig och att man från ledningens sida kontinuerligt bekräftar visionen genom att leva som man lär – det vill säga att föregå med gott exempel. Då stärks också ledarens ställning i form av förtroende från de övriga anställda. Ledarskap har ett moraliskt innehåll, är upplyftande, stöder centrala värderingar och social arkitektur (Bennis & Nanus, 1985).

Karisma är ett omdebatterat värde i ledarskapslitteraturen. Bennis och Nanus (1985) menar att karisma är något som man förtjänar genom ett effektivt ledarskap – det vill säga tvärtemot myten om att det skulle vara ett karaktärsdrag. Detta menar också Kanter (1995). Vidare tillägger båda källorna att ledarskap främst handlar om att ge makt åt andra. Visionen är ett grundläggande element för att ledarna ska kunna uppnå detta.

Hamel och Prahalad (1995) menar att organisationer som inte är visionsdrivna aldrig kan ta ledningen. I bästa fall kan de ligga steget efter sina konkurrenter. De har i en undersökning kommit fram till att högsta ledningen ägnar mindre än tre procent av sin tid åt att bilda ett företagsperspektiv av framtiden. I vissa företag är siffran under en procent. ”Those companies were run by managers, not leaders, by maintenance engineers, not architects” (Hamel & Prahalad 1994/1994, s. 123).

Brown, Gallagher & Brown (2008) framhåller att vision är nödvändigt för att omvandla en organisations inriktning, vilket ibland är nödvändigt för att inte bli utslagen.

Vad som händer när organisationer försummar framtiden och underskattar sina konkurrenter har beskrivits av Hamel & Prahalad (1989/2005, s. 158) i ”The Process of Surrender” (se figur 1). Fokus blir då på att komma ikapp vilket blir början till slutet för organisationen, se nedan:

(16)

Figur 1, ”The Process of Surrender”.

Processen startas med ouppmärksamhet gentemot konkurrenter. Man tolkar eller tror inte på deras intentioner, saknar egna långsiktiga mål och de man har är inte konkurrensrelaterade. Konkurrenters betydligt mindre storlek bedöms som mindre hot och kraften i denna rörelse lämnas outforskad. Mindre konkurrenter jobbar ofta smart genom att bilda allianser, nätverk och kundkontakter. Det mindre formatet betyder oftast att man också jobbar snabbare, mer fokuserat och med högre motivation än marknadsledaren. Många europeiska och amerikanska företag har ”tagits på sängen” på grund av ouppmärksamhet och underskattning av rivalernas strategiska intentioner och osubstantiella resurser. Uppstickare provar ofta först sina lösningar på perifera marknadssegment och betraktas därför ofta som en nischad aktör, innan man går till attack mot marknadsledaren. Därefter vidareutvecklar man sitt produktprogram och kan så småningom bli en fullfjädrad konkurrent på huvudmarknaderna. Företag i väst har i stor utsträckning felbedömt japanska och koreanska industrier. De har antagits konkurrera enbart med kostnader och kvalitet, men har istället börjat med imitationer av mer uppgraderade produkter för att sedan gå förbi. Övertaget som uppstickaren då får blir svårt att ta igen eftersom de producerar till lägre kostnad, högre kvalitet och högre tekniknivå. (Hamel & Prahalad 1989/2005.)

Att visioner kan vara avgörande för en organisations långsiktiga överlevnad anser vi härmed vara tillräckligt beskrivet. Avslutningsvis vill vi med nedanstående exempel visa på värdet av visioner som leder till tillväxt. Zaccaro och Banks (2001/2001) har utifrån 27 visioner bett löjtnanter, majorer och överstar i armén att rangordna de 10 för dem mest betydelsefulla visionerna. Dessa bestod av tre kategorier; tillväxt-, status quo- respektive negativa/värdelöst orienterade. De fick sedan besvara flera problemlösande övningar. Ingen överste hade valt ”värdelösa” visioner och endast 4 % var status quo dito. Analyser av de problemlösande övningsuppgifterna visade att de med mer tillväxtorienterade visioner utvecklade lösningar med högre kvalitet än officerare med status quo relaterade visioner. Dessa resultat indikerar betydelsen av tillväxtorienterade värderingar som en komponent i effektiva visioner.

Unseen

Strategic Intent Resourcefulness Underestimated Unconventional Entry Tactics

Competitive Surprise Partial Response Catch-Up Trap Lost Battles Sense of Inevitability Retreat And Exit

(17)

3.2 Historia och nuläge

”Vill du veta något om vägen du har framför dig, fråga den du möter.” (Kinesiskt ordspråk)

I visionsarbetet måste vi börja med att analysera och se både till organisationens läge idag och dess historia. Det innefattar både organisationen internt och externt, alltså samhället i stort. Bennis och Nanus (1985) fokuserade på det sistnämnda. De menar att man ska kolla efter tendenser för förändringar i samhället för att försöka skapa sig en bild av hur framtiden kommer se ut. Exempel på ledtrådar från företagets omvärld är bland annat (ibid.):

 Kunder  Konkurrenter

 Politiska tendenser, vad vill nuvarande regering eller styrande åstadkomma?  Långsiktiga tendenser (t.ex. befolkningsutveckling och resursanvändning)  Opinion och fackpress inom det fält man är verksam i

 Fastställd planering på internationell, nationell och regional nivå  Avsikter och visioner hos andra beslutsfattare

 Allmänna opinionsmätningar

 Fenomen som kan förväntas få stor tillväxt i framtiden  Prognoser

 Intellektuella tankegångar (så som filosofiska arbeten, science fiction romaner, politiska manifest, böcker av sociologer, statsvetare och futurologer) samt en närhet till den akademiska världen.

Bennis & Nanus (1985) tar även upp ett par ledtrådar man kan finna inom organisationen:  Tidigare utveckling i organisationen – var kommer framgång och misslyckande ifrån?  Vad har fungerat för den egna organisationen och likande organisationer?

 Nuvarande medarbetare och dess potential  Produkter och dess utvecklingsmöjligheter  Organisationens tillgångar

 SWOT- analys, det vill säga styrkor, svagheter, möjligheter och hot (alltså både inom och utanför organisationen)

Som ni ser så är det inte bristen på ledtrådar utan snarare den stora mängden som är problemet. Svårigheten ligger i att tolka all data, vad är relevant för just den här organisationen och hur kan man använda denna kunskap?

Collin och Porras (1991) resonemang om visioner skiljer sig inte så mycket men de fokuserar snarare på visionens delar och attribut. De delar in visionen i två delar, guiding philosophy samt tangible image. Man skulle kunna säga att guiding philosophy handlar om organisationens historia och nuläge, medans tangible image handlar om framtiden. Därför tar vi upp den första delen i detta kapitel och den andra delen i nästa. Fortsättningsvis har vi valt att inte översätta begreppen guiding philosophy samt tangible image eftersom det är begrepp som författarna själva har konstruerat och således inte är allmängiltiga.

Guiding philosophy består av två viktiga aspekter, core values (kärnvärderingar) och purpose (syfte). Så här beskriver de med egna ord kärnan av core values;

”Core values and beliefs are the organization’s basic precepts about what is important in both business and life, how business should be conducted, its view of humanity, its role in

(18)

society, the way the world works, and what is to be held inviolate.” (Collins & Porras, 1991, s. 35)

Organisationen måste beskriva sina värderingar ärligt efter hur identiteten är idag och det handlar inte om att beskriva hur organisationen vill vara. Skulle denna beskrivning inte vara kongruent med hur folk verkligen ser organisationen möts värderingarna istället av cynism och misstro. Värderingar är något som ofta skapas av ledare i början av organisationens levnad och de förväntas finnas kvar i organisationen trots att chefer kan komma och gå. Således är det något som är mer bestående, och fungerar som en grund för de visioner man sedan väljer. (Ibid.).

Organisationen måste även formulera ett purpose (ibid.), det vill säga syftet med dess existens, vad är verksamhetens kärna? Man beskriver vilket behov företaget fyller utan att gå för specifikt in på produkten man fyller behovet med eller kunderna man vänder sig till. Eftersom företaget troligtvis kommer syssla med liknande affärsverksamhet i framtiden som de gör i dagsläget blir detta en form av brygga mellan dåtid, nutid och framtid. Kärnverksamheten kommer finnas kvar men det är inte säkert att specifika produkter eller kunder blir långvariga.

”A good purpose statement is broad, fundamental, inspirational, and enduring; it should serve to guide a organization for at least 100 years.” (Collins & Porras, 1991, s. 38)

Inom ramen för syftet med organisationen och dess värderingar kan man börja fundera på vart detta kan leda organisationen. Låt oss ta ett exempel från Martin Luther King Jr för att belysa bredden i denna teori. Genom att förtydliga vilka värderingar han har, exempelvis jämställdhet, frihet och en tilltro till individen kan han klart och tydligt förmedla sin önskan om att människor ska bli dömda efter sina karaktärer och inte efter hudfärger.

3.3 Framtid

”What they never grasp is that the natural energy for changing reality comes from holding a picture of what might be that is more important to people than what is.” (Senge, 1990/2007, s.

490)

Framtiden är den andra delen av creative tension (ibid.). Collins och Porras (1991) resonemang fortsätter med tangible image, som de kallar den framtidsorienterade delen i sin teori. Tangible image består av två delar; mission (mission) samt vivid description (även detta är ett begrepp som vi har valt att inte översätta av samma anledning som beskrevs på föregående sida). Vivid description är en målande och energigivande bild av hur det kommer se ut när organisationen har uppnått sin mission (Collins och Porras, 1991). Bilden ska spela på känslor och vara energigivande. Även Bennis och Nanus (1985) förkunnar att man bör kommunicera ut visioner genom bilder, liknelser och modeller. De är lättare att ta till sig, och de bidrar även på ett bättre sätt till positiva känslor vilket inte statistik och ren fakta gör. Mission är ett tydligt och utmanande mål som enar organisationens krafter. Den ska vara formulerad på ett tydligt och koncist sätt så att man förstår den direkt, det ska inte krävas någon förklaring. Detsamma gäller tidpunkten, den ska vara specificerad.

Vision är ett bredare begrepp än mission. Bennis och Nanus (1985) menar att tidpunkten för visionen ska vara så pass långt fram i tiden att det hinner ske stora förändringar men samtidigt inte så pass långt bort i tiden att den förlorar betydelse för de nuvarande medlemmarna i

(19)

organisationen. Majoriteten av de som arbetar i organisationen måste känna att det är något som de själva kan vara med och uppnå, något som är inom ramarna för deras egna karriäraspirationer. Innan man har nått fram till denna tidpunkt eller vision är det viktigt att man formulerar om en ny vision för att behålla spänningen mellan nuläge och vision. Om detta inte görs i tid uppstår vad Collins och Porras (1991) kallar för ”we’ve arrived syndrome” vilket är farligt på grund av att energin som kommer från spänningen successivt försvinner ju närmare målet man kommer. För att behålla den magiska och energigivande känslan måste målet nästan ligga i gråzonen av vad organisationsmedlemmarna tror är möjligt att uppnå (ibid.).

“Finally, mission should not be limited by the constraints of strategic analysis. Mission setting should be proactive, not reactive. Strategy is subservient to mission and strategic

analysis should be done after – not during – the mission-setting process.” (Collins & Porras, 1991, s. 46).

När visionen och missionen är utformade kan man utarbeta strategier för den närmaste tiden. Det finns en fundamental skillnad i tidshorisont mellan vision, mission och strategi. Kotter har föreslagit att visioner kan vara på 3-20 års sikt medan strategier normalt arbetar i spannet 1-5 år (Zaccaro & Klimoski, 2001). För att få en överblick av de olika begreppen och hur de tidsmässigt förhåller sig till varandra, har vi gjort en schematisk bild, se figur 2. Bilden visar även den inbördes ordningen i ett vertikalt perspektiv hur de ovanstående begreppen stöder de undre. Enkelt uttryckt så visar den hur core values and beliefs bryts ner till en välgrundad strategi. Strategin bygger närmast på att tillgodose missionen vars innebörd visar var man vill vara bortom den strategiska tidshorisonten.

Som man kan se så gäller vision och mission framtiden, från minst tre år och framåt. Dessa begrepp finns självfallet även i organisationen i dagsläget, men de avser framtida lägen.

Purpose och strategy är något som gäller från nuläge och framåt, och core values and beliefs

ska bevaras under en lång tid och har normalt en historisk anknytning.

Figur 2, Tidshorisonter.

Core values and beliefs

År 0 År 100 Purpose Vision Mission Strategy 3 5 10 20

(20)

3.4 Realisering

”Vision without action is a dream. Action without vision is simply passing the time. Action with Vision is making a positive difference.” (Joel Barker)

Det räcker inte med att företag har visioner. Dessa måste få fäste i organisationen för att kunna genomföras. För detta krävs en strategi som är anpassad för nytänkande och förändring. Det kräver också ett ledarskap och anställda med samsyn (en gemensam hjärna) och vilja till att skapa nytt, att tänja på gränserna och sina resurser. Hamel och Prahalad (1994) menar att det krävs en strategisyn som skiljer sig från det vanliga, nämligen en framsynt strategi som inte bygger på befintliga förutsättningar varken internt eller externt. De kallar detta för en ”strategisk arkitektur syftande till att bygga upp de kompetenser som krävs för att nå en dominerande position på framtidens marknader” (ibid., s.36). Med denna utgångspunkt formuleras mål utan hänsyn till de tillgängliga resurserna. Istället ska man tänja på resurserna för att inspirera till att nå till synes omöjliga mål. Resursbegränsningarna kan övervinnas genom att kreativt arbeta mot ett bättre resursutnyttjande. (Ibid.).

Ledare eller snarare chefer, för tidigare marknadsledande företag, som somnat vid ratten tvingas till att rekonstruera (skära bort, skala av och göra mindre) och göra om (genom effektivare processer öka produktiviteten) sina företag för att komma ikapp sina konkurrenter. Man blir därmed inte marknadsledande igen, utan man har bara köpt sig tid för att inte förlora ännu mera. Tillväxt kräver framsynthet och resurser. Resurser som med stor sannolikhet har ”skurits bort som överflödigt fett” i omstruktureringen. För att ligga steget före branschens förändringskurva, för att kunna genomföra en oblodig revolution, måste företagsledningen inse att företaget kanske inte bara är korpulent och lättjefullt, utan även blint. Strategiförnyelsen och branschförändringen måste samordnas med eller, ännu hellre, föregripa omstrukturering och reengineeringen. (Hamel & Prahalad, 2006). ”Oavsett hur slank och vältrimmad en organisation är, så måste den ha en hjärna det vill säga en syntes mellan chefernas och de anställdas intelligens och fantasi; alla i företaget måste ha en bred förståelse för vad det innebär att vara strategisk”. (Hamel & Prahalad, 1995, s. 36). En vision behöver accepteras och kan alltså inte tvingas fram i en organisation. (Bennis & Nanus, 1985).

För att visionen ska kunna implementeras i organisationen krävs det en social arkitektur som är kongruent med visionen (ibid.). Begreppet social arkitektur kommer från Bennis och Nanus (1985) och kan närmast liknas vid företags kultur, de har dock valt ordet arkitektur för att understryka dess påtaglighet och det faktum att ledaren har stort inflytande på den. För att påverka den sociala arkitekturen krävs att tre villkor är uppfyllda;

1. Skapa en ny och övertygande vision som kan föra arbetsstyrkan till nya positioner. 2. Skapa engagemang för denna vision.

3. Förankra den nya visionen i företaget. (ibid., s. 133)

I grunden handlar den sociala arkitekturen om att skapa mening, vilket kan uppnås på en rad olika sätt. För att skapa engagemang för visionen kan man göra mycket mer än att bara kommunicera ut visionen i organisationen. Exempelvis kan man ha en dialog och diskussion om visionen, det är inte ovanligt att många parter är med och utarbetar och formulerar den nya visionen, trots att det i grunden är ledarens uppgift att fastställa den. Man kan även ändra företagets policy i olika frågor så att de utgår från visionen, exempelvis hur man går till väga när man anställer, så att de nya medarbetarna passar in i den sociala arkitekturen och de mål man har. Ett annat exempel är att företaget kan använda sig av internutbildningar som på

(21)

något sätt kan utveckla arbetarnas färdigheter i enlighet med och i syfte att nå visionen. Sist men inte minst kan man anpassa symboler i företaget så att de stämmer överens med visionen, till exempel så att de framhäver gemensamma ideal eller en kollektiv ”vi-känsla”.

För att förankra visionen räcker det inte med att kommunicera ut visionen på olika sätt, det krävs ett förtroende – både för visionen men även för den egna organisationen. Organisationsmedlemmarna vet att de kan översätta avsikt till verklighet. Bennis och Nanus (1985) menar att förtroende skapas genom ställningstagande. Ledarens position i förhållande till organisationen måste vara klar, och likaså organisationens position i förhållande till sin omgivning. Anhängarnas förtroende för ledaren är det som ger legitimitet åt ledarskapet. Bennis och Nanus (1985) grundar sitt resonemang på att förtroendet kommer från

förutsägbarhet. Genom att veta var man har ledaren kan man också lita på denne. Det krävs

framförallt att två villkor är uppfyllda för att uppnå detta;

1. Ledarens vision för organisationen måste vara tydlig, attraktiv och uppnåelig. Vi litar

på ledare som skapar sådana visioner, eftersom en vision är ramen kring delad tilltro till ett gemensamt företagssyfte.

2. Ledarens ställning måste vara klar. Vi litar på ledare när vi vet var de står i

förhållande till organisationen och hur de placerar organisationen i förhållande till sin omgivning. (ibid., s. 144)

Både i förankring och realisering av visioner är tillit en av grundförutsättningarna. Vi har tidigare skrivit om hur visioner bör skapas så att organisationsmedlemmarna verkligen brinner för dem och tror på visionerna, men även under det dagliga arbetet finns aspekter att beakta. Handy (1995/2007, s. 88 – 91) har ställt upp ett antal regler för tillit, vilka belyser det ömsesidiga beroendet mellan visioner och tillit (egen översättning). Tillit är inte blint: man kan inte lita på folk man inte känner bra, vars handlingar man har observerat över tid, och som är dedikerade till samma mål. Tillit behöver gränser: obegränsad tillit är i praktiken omöjligt. Med tillit menar man i organisationer i själva verket tilltro – till individens och gruppens kompetenser och deras dedicering till målet. Man ska ge dem frihet inom dessa gränser och följa upp resultaten efteråt. Tillit behöver lärande: precis som att ställningstagande och positionering skapar tillit krävs även en förmåga att förändras i takt med omgivningen och omständigheterna. Ifall en individ eller grupp inte kan förändras måste den helt enkelt bytas ut. För att skapa en lärande kultur måste stor vikt läggas vid rekrytering, både vad gäller ledare och ledda. Tillit är hårdfört: om tilliten till en individ sviker, exempelvis om denne inte når upp till rådande förväntningar kan inte individen vara kvar i organisationen. En organisation fungerar inte utan tillit vilket medför att tilliten måste vara hänsynslös. Tillit behöver bindning: organisationens mål måste integreras på alla nivåer i företaget. Vision, mission och värderingar är ett sätt att sammanföra organisationen. I sig är de inte tillräckliga utan de måste backas upp, exempelvis genom att ledaren föregår med gott exempel. Tillit behöver kontakt: visionära ledare, oavsett hur artikulerade, är inte tillräckligt. En delad dedicering kräver personlig kontakt för att göra den verklig. Detta sker exempelvis genom formella och informella möten eller ”team-building”. Tillit kräver ledare: i tillitsbaserade organisationer behöver medlemmarna inte bli styrda eller kontrollerade, men de behöver bli ledda. Detta genomsyrar allt visions- och tillitsarbete.

Precis som vid skapandet av visioner går det inte att komma ifrån ledarens roll i realiserandet av visionen. För att återkoppla till arbetet med att skapa den sociala arkitekturen bör ledaren tänka på tre saker (Bennis & Nanus, 1985, s. 171).

(22)

1. Ledaren måste övervinna motståndet mot förändringar genom att skapa frivilligt engagemang för gemensamma värderingar.

2. För att ledaren ska kunna medla mellan olika intressenter krävs en klar uppfattning av organisationens ställning/position.

3. Ledaren är ansvarig för etik och normer som styr medlemmarnas agerande. Dessa styrs bland annat genom att formulera dem för inre och yttre intressenter, genom att omsorgsfullt välja vem man omger sig med (de ska stå för samma etik, normer och värderingar), genom att förmedla känslan av organisationens syften, och sist men inte minst att föregå med gott exempel. Förtroende, integritet och ställningstagande krävs för att sammanföra medlemmarna så att organisationen agerar som en enda organism i harmoni med sig själv och sin nisch i omgivningen.

Vem ska sätta visionen? Detta är en uppgift för den högsta företagsledningen (Bennis och Nanus, 1985). Men enligt Collins och Porras (1991) ska visioner sättas på alla nivåer och i varje grupp. Denna måste naturligtvis stämma överens med hela organisationens vision. Skulle det inte finnas en övergripande vision, är det inget skäl att avstå på lägre nivåer. Man kan och bör själv ta initiativ till att utforma en vision för enheten. Det startar en process som inspirerar och kan sprida sig både uppåt och neråt i företagets hierarki. (Ibid.)

(23)

4 Empiri

Vi har genom teorin funnit att en effektiv vision inte kan existera utan det sammanhang ur vilken den har skapats. Empirikapitlet är därför upplagt på samma sätt som teorikapitlet med en bakgrundsdel och en nulägesdel som sätter förutsättningarna och ramarna för framtiden. I bakgrunden ges en beskrivning av företaget, både filialen i Kalmar och den större organisationen de är verksamma i. Vidare beskrivs i nulägesdelen vad organisationen arbetar med idag, med fokus på filialen. Vilka svårigheter de ställs inför, deras världsbild samt deras grundläggande värderingar kommer att belysas. Utifrån detta beskrivs deras framtidsplaner i framtidsdelen och slutligen läggs vikten på hur de arbetar för att realisera sina framtidsplaner.

4.1 Arla Foods

4.1.1 Bakgrund

Arla Foods är en kooperativ förening som ägs av de svenska och danska bönder som producerar mjölken. Således är mjölken kärnan i deras produktutbud. Företaget startade upp sin verksamhet under sista delen av 1800-talet i Södermanland. Efter diverse sammanslagningar och uppköp antog företaget först år 1974 – 1975 namnet Arla. Detta namn har även hängt med efter den senaste sammanslagningen med det danska mejeriföretaget MD Foods år 2000. (www.arlafoods.se).

År 2008 omsatte Arla Foods 63,7 miljarder SEK och hade ca 16 000 medarbetare, främst i Danmark, Sverige, Storbritannien och Finland. De har produktion i 12 länder, försäljningskontor i ytterligare 20 länder och de är även världens största producent av ekologiska mejerivaror. Idag är de marknadsledande i Sverige, Danmark samt Storbritannien, och de är på andraplats i Finland och Holland. Dessa fem marknader definierar de som sina kärnmarknader. De vill utöka sina kärnmarknader till Tyskland och Polen där de idag är det tredje största mejeriföretaget.

Den lokala produktionsdelen i Kalmar ägnar sig uteslutande åt att tillverka runda 12 kilos ostar som sedan delas in i 18 mindre bitar på vardera 667 gram. Ostarna är av sorten Herrgård, Svecia, Grevé samt Präst. Enheten på 120 man tillverkade under år 2009 ca 17 000 ton ost. Detta betyder att ca 50 ton ost produceras per dygn, och det går åt 10 gånger så mycket mjölk vilket innebär ungefär en halv miljon liter mjölk per dygn. För denna stora produktionsmängd krävs närmast minutiös planering, anläggningen står bara stilla 3 dagar om året. Under dessa dagar sätts planeringen på prov, maskiner ska underhållas, uppgraderas och kontrolleras. Och precis på klockslaget efter 3 dygn sätts produktionen igång igen, vilket inte sällan medför bekymmer och driftstörningar.

4.1.2 Nuläge

Anläggningen i Kalmar är ett av fyra ysterier som Arla Foods har i Sverige. Det är den enda anläggningen som gör denna typ av svenska klassiker, och anläggningen är störst i Sverige – både inom och utanför koncernen. Inom Arla Foods så är Falkenbergs anläggning den näst största ostproducenten, precis som i Götene så tillverkar de fyrkantig ost. Även Kvibille har en stor anläggning som främst tillverkar Cheddar. De svenska klassikerna som tillverkas i Kalmar måste vara gjorda på svensk mjölk, därför menar Göran Bengtsson, produktionschef på Kalmaranläggningen, att de kan vara relativt säkra på att få behålla sin anläggning här i Kalmar. Den skulle kunna flyttas inom Sverige men inte till Danmark.

Arla Foods drivs som en kooperativ förening där svenska och danska bönder sitter i styrelsen. Vinsten som genereras i företaget går tillbaks till ägarna, tillika bönderna i form av så kallad

(24)

mjölkavräkning. Det är många faktorer som styr hur mycket betalt bonden får för sin mjölk, exempelvis premieras god kvalitet på mjölken och inte enbart mängden mjölk som produceras och säljs. Bonden får ett tillägg beroende på fetthalten och proteinhalten i mjölken, ett annat tillägg om mjölken är ekologisk till skillnad från konventionell. Även tillägg som underlättar för logistiken ges, om mjölkbilarna kan hämta mjölken när som helst under dygnet samt om det är en större mängd mjölk (över 500 ton per år) innebär det en större avräkning. Eftersom valutaskillnader kan vara betydande sätts mjölkavräkningen i euro, vilket sedan räknas om till danska eller svenska kronor. Hur stor mjölkavräkningen blir bestäms årligen av styrelsen och kan komma att ändras exempelvis om det går sämre eller bättre än väntat för Arla Foods som helhet. Som vi ska se senare ligger detta systemet till grund för Arla Foods vision.

Arla Foods kärnvärderingar mynnas ut från deras slogan Closer to Nature eller på svenska

Närmare Naturen. De har ambitionen att differentiera sig från konkurrenterna genom fokus

på naturliga råvaror, naturlig utveckling, naturlig smak samt på miljöarbete.

Förutom denna slogan har Arla Foods formulerat sin Character vilken består av tre grundläggande värderingar. Den första är Lead, ”Inom Arla Foods tar vi ledningen och sitter i

förarsätet i allt vad vi gör!”. Den andra kärnvärderingen är Sense, ”Inom Arla Foods står vi i

kontakt med medarbetare, konsumenter och världen omkring oss!”. Och den sista kärnvärderingen är Create, ”Inom Arla Foods är vi nyskapande och kreativa för att utveckla

kvalifikationer, produkter och marknadsrelationer!”. (Bengtsson, 2009-12-30).

4.1.3 Framtid Arla Foods Vision:

"Vi ska vara det ledande mejeriföretaget i Europa genom att skapa mervärden och ett aktivt ledarskap på marknaden för att uppnå högsta möjliga mjölkpris." (http://www.arlafoods.se)

Med att skapa ett aktivt ledarskap menar de helt enkelt att de ska utnyttja sin position och tyngd de redan har skapat i sina kärnmarknader för att bli större på nya marknader i Europa. Exempelvis innebär denna tyngd en starkare förhandlingsposition. Förutom de fem kärnmarknader de har idag vill de även utöka dessa till Tyskland och Polen och komma upp i topp 3 där. Produktionsenheten i Kalmar har sedan brutit ner visionen i en mindre lokal version. Denna beskrev Göran Bengtsson kort och gott såhär:

”Arla Foods i Kalmar ska vara den mest konkurrenskraftiga producenten av stor rund ost.” Detta har de enligt Bengtsson alla förutsättningar att bli, redan idag är de den största producenten av stor rund ost mätt i hur mycket som tillverkas. De tillverkar som nämnts årligen 17 000 ton ost, och den näst största anläggningen i Sverige tillverkar ca 12 000 ton ost. Men ordet konkurrenskraftiga rymmer mer innebörd än en hög produktionsvolym. Det handlar också om att vara effektiva och utnyttja resurser så bra som möjligt och mycket arbete handlar om att ständigt förbättra dessa områden för att nå lägsta möjliga kostnad.

Den övergripande visionen i Arla Foods är nerbruten i en mission vilken lyder såhär:

"Vår mission är att erbjuda moderna konsumenter naturliga mjölkbaserade livsmedel som skapar inspiration, trygghet och välbefinnande." (http://www.arlafoods.se)

I missionen återfinner man många av nyckelorden och kärnvärderingarna från företaget. Ett annat bra exempel på hur de kommunicerar ut dessa värderingar kommer från deras Business

(25)

”Hela vårt företag påverkas av det vi arbetar mot: en naturlig utveckling. Inom produktion, transport och all annan verksamhet kommer naturen i första hand.”

(http://www.arlafoods.se)

Koncernen har formulerat ett antal strategier som sträcker sig över en period på fem år. De senaste sträcker sig från 2010 till 2015. Såhär lyder exempelvis deras strategimål för marknader:

"Vi ska skapa det bästa mejeriföretaget för 250 miljoner konsumenter i Nordeuropa, och vi vill utöka våra kärnmarknader till att även omfatta Tyskland och Polen."

(http://www.arlafoods.se)

I linje med deras slogan Närmare Naturen har de utformat en klimatstrategi som sträcker sig till år 2020. Trots att den sträcker sig över en längre tid än missionen och övriga strategier har de ändå valt att kalla det för en strategi.

“Vi ska minska utsläppen av växthusgaser med 25 % inom de områden som vi själva ansvarar för, transport, produktion och förpackningar.”

(http://www.arlafoods.se)

Bengtsson själv betonar att dessa långsiktiga planer framför allt inger ett lugn i det dagliga arbetet, både för honom själv och hans medarbetare. När medarbetarna ser att företaget står fast vid riktningen skapas en trygghet. Denna trygghet medför också att fler medarbetare kan bidra till att uppnå visionen, exempelvis kan tankar och idéer från olika delar av organisationen komma fram och man kan tydligare se vad företaget har nytta av. Bengtsson berättade ett exempel på detta, en medarbetare hade kommit till Bengtsson och frågat om han fick gå en kurs och vidareutbilda sig. Bengtsson var dock tveksam till om detta var i linje med företagets vision visade därför upp visionen. Han bad sedan medarbetaren att fundera ett par dagar och komma tillbaka och berätta på vilket sätt denna utbildning bidrog till företagets mål. När medarbetaren kom tillbaka ett par dagar senare sa han ”du jag sticker inte på den här kursen”. Han hade ångrat sig och tänkte nu i samma banor som Bengtsson – det var dit Bengtsson ville att han skulle komma själv.

Det blir mycket lättare att vara ledare om man vet vart man ska, det är rent av en förutsättning för effektivt ledarskap. Anekdoten visar också hur visioner kan skapa riktning i det dagliga arbetet. Bengtsson menar vidare att det finns en väldig tillfredställelse med att ta ett steg tillbaka från det dagliga arbetet och kolla var man ska vara om ett par år, vad det innebär för anläggningen och hur man ska ta sig dit.

4.1.4 Realisering

Från Arla Foods ledning kom ett beting att alla svenska delar av företaget skulle minska sina kostnader med 1 krona per kilo. Det innebar 18 miljoner kronor per år för enheten i Kalmar eftersom man räknar på anläggningens maxkapacitet (och inte den faktiska produktionen), vilket är 18 000 ton ost. Projektet med enkronan påbörjades 2006, vid det laget var redan Kalmar anläggningen i full fart med förbättringsarbetet, de låg uppskattningsvis ett halvår före de andra enheterna menar Bengtsson. Att det tog de andra enheterna ytterligare ett halvår att få igång arbetet betyder att Kalmar låg upp emot ett år före de andra i utvecklingen. Trots att målet var så pass tydligt så krävdes en hel del tid och energi för att få alla att förstå, och det var ändå bara svenskar och således ingen språkbarriär. Enkronasprojektet hade även en tidsgräns som var satt till årsskiftet mellan 2009 och 2010 och förbättringen skulle ske från budgeten för år 2006 som bas. Målet i sig var inget som skapades med inputs från hela

(26)

företaget, men implementeringen skedde på alla plan. Anläggningscheferna hade ansvaret för att skapa en struktur på förbättringsaktiviteterna och dessa innehöll både investeringar och förbättringar. Det kvittade vilken rad i resultaträkningen det gällde vilket innebar att de fick ”spela med hela orkestern” som Bengtsson uttryckte det.

Samma år som enkronasprojektet lanserades spenderade ledningsgruppen i Kalmar-enheten en dag åt att analysera omvärldsfaktorer som påverkade anläggningen. Omvärldsfaktorerna och påbudet om att sänka kostnaden med 1 krona per kilo fungerade som input när de funderade på vart de ville komma i framtiden. De identifierade då ett antal fokusområden de skulle satsa på för att nå de övergripande målen. Dessa mål låg i linje med Kalmar enhetens egen vision som handlade om att bli en konkurrenskraftig producent.

När fokusområdena var identifierade behövde de fundera ut och bestämma sig för hur de mer konkret kunde lösas, dessutom gärna så fort som möjligt. Därför samlades representanter från olika delar av anläggningen, ungefär 25 stycken, i Stufvenäs Gästgiveri under två dagar. De delade in sig i mindre grupper på 4 – 5 personer som ansvarade för något fokusområde, och inom grupperna valdes en gruppledare som skulle svara för utförandet och rapportera till projektledaren. Denne utsågs från ledningsgruppen för de olika områdena och de hade det yttersta ansvaret för att varje delprojekt skulle gå framåt.

Efter att ha arbetat fram en riktning för enheten var det viktigt att kommunicera ut denna till alla anställda och arbetsledarna. Bland annat så användes en hel vägg i matsalen där fokusområden, syftet med dem, vad de skulle uppnå samt vilka som ingick i grupperna klistrades upp. Alla kunde därför se allt, och det fanns ett annat syfte med detta. Om någon i en annan avdelning hade en idé om hur något kunde förbättras kunde de enkelt se vem som var projektledare eller vilka som ingick i gruppen som ansvarade för just det området. Detta betydde att man tog till vara på idéer och alla i enheten kunde vara med och dra. Kalmar anläggningen har även en egen hemsida för detta arbete där man kan se vad som pågår i grupperna och vilka möten som är inplanerade. Den gjordes av en kille på ostlagret som tyckte det var kul att skapa hemsidor och nu använder hela anläggningen den. Vi frågade om de även hade monitorer som de kunde kommunicera ut informationen genom men Bengtsson menade att det har varit för litet ekonomiskt utrymme för det. Mycket arbete har handlat om att minska kostnader och det hade inte funkat att skära ner på andra grejer som möts av skepsis av personalen och samtidigt spendera pengar på monitorer, däremot kan de komma inom snar framtid när det ekonomiska läget förbättras.

När gruppen av representanter från Kalmar anläggningen träffades första gången i Stufvenäs kom de fram till 100 förslag på förbättringar, varav 41 förslag var på investeringar och 50 förslag var på hur de kunde jobba med samt förbättra ”mjuka frågor” – det vill säga frågor som rör arbetsmiljö eller personal och så vidare. De hade även en tvådagars konferens år 2007 på Skansen med 25 medarbetare. Den andra gången kom de inte fram till lika många förslag på förbättringar som första gången, många förslag hade redan betats av, framför allt när det gäller dessa mjuka frågor. Under den andra konferensen resulterade det främst i idéer till förbättringar och de mjuka frågorna. Förslag till investeringar var således lägre.

Efter dessa konferenser ledde platschefen själv de veckovisa kvalitetsuppföljningsmötena i ett års tid. Där gjordes handlingsplaner på vad som skulle göras som sedan avrapporterades på kommande möten. Bengtsson anser att det finns ett stort symbolvärde med, och ger bevis på, att högste chefen visar att det här är viktigt. Arbetet organiserades så att alla hierarkiska

(27)

nivåer deltog i arbetet och möjliggjorde full delaktighet från alla anställda, vilket leder till ökat engagemang och bättre resultat enligt Bengtsson.

Enkronasprojektet var ett exempel på vad Kalmar anläggningen har arbetat mot men det finns fler områden. Ett annat projekt som pågår är så kallade MIS som betyder minska sjukfrånvaron. De har ett helt program med olika aktiviteter som i många fall tar hand om de mjuka frågorna. I detta projekt är det viktigt att varje medarbetare ska bli sedd, och ett exempel på detta är att man ska ringa in och sjukanmäla sig eller meddela att man är borta. Många i Kalmar enheten jobbar med produktionen av ost och här finns olycksfallsrisker. Man måste klara av produktionen men det får inte medföra olycksfall och sjukskrivningar, och det är därför ett område som man arbetar mycket med. Förutom MIS så har de även haft ett samarbete med Högskolan i Kalmar för att förbättra kommunikationen i företaget, samt för att genomgå diverse ledarskapsutbildningar.

Bengtsson visade ett exempel på ett praktiskt fall där visionen om att vara den mest konkurrenskraftiga producenten av stor rund ost gjordes konkret genom ett specifikt mål;

Plan 99 % andel perfekt vara (APV). 1995 så sattes ett mål i Kalmar anläggningen som gick

ut på att uppnå 99 % APV. På den tiden sa alla att det var omöjligt att uppnå, man låg vid tidpunkten på 85 %. Det var exempelvis mycket fler driftsstörningar i produktionen på den tiden. Men trots tvivlet så satte platschefen detta mål. Målet utgjorde början på processen som visas i nedanstående figur.

Figur 3. 99 % APV, Process (Bengtsson, 2009-12-03)

I den första måldelen är Bengtsson noggrann med att understryka att en budget ska uppnås, man ska hålla vad man har lovat (i detta fall lovat ledningen). Därför budgeterades att klara 97 % APV år 2006, vilket var relativt lågt trots den stora förbättringen sen år 1995. Men målet var att klara högre än vad man budgeterat, närmare bestämt 98 % under 2006. Utfallet det året blev 97,4 vilket precis enligt kriterierna uppnådde budgeten, men spänningen till målet fanns fortfarande kvar. Året därpå höjde man både budgeten och målet med 0,5 procentenheter, och dessa följdes av utfallet som också höjdes med 0,5 procentenheter. År 2008 närmade man sig det övergripande målet på 99 % med stormsteg, man budgeterade på 97,8 % och målet sattes till 98,8 % och utfallet detta år översteg målet, nämligen 98,9 % - 0,1

 Mål  Nuläge o Rapportering o SWOT  Fokusområden  Analys  Handlingsplan  Organisation  Uppföljning

Figure

Figur 3. 99 % APV, Process  (Bengtsson, 2009-12-03)
Figur 4. Trelleborgs affärskoncept  (www.trelleborg.com)

References

Related documents

Det finns inga statistiskt säkerställda skillnader mellan svaren till män respektive kvinnor vad gäller andelen förfrågningar som fått svar inom en vecka från när frågan

Det finns inga färdiga metoder eller modeller för att analysera just grönstruktur på det sätt som åsyftas i detta arbete - istället kommer Boverkets tankemodell

I den tredje figuren ser man vad det är som skiljer sig i innehållet. Antingen är det vinklingen, skribenterna eller intervjupersonerna. År 2003 var det 54 procent av

En maxhastighet på 30 km/h för motorfordon vid cykelpassager eller andra åtgärder som medför hastighetssänkning

Motsatsen till Mellan vision och verklighet lever kreativiteten... kreativitet

 9 § Om en eller båda av elevens vårdnadshavare har ett annat språk än svenska som modersmål och språket utgör dagligt umgängesspråk för eleven, ska eleven få undervisning

En grupp bestående av rektor, elevhälsoteamet, skolenhetens antimobbingteam och 

lönegrundande frånvaro (för vård av barn, vissa studier med mera) under intjänandeåret får, inom vissa gränser, tillgodoräkna sig semesterlön med samma procenttal också av