Ledarens och medarbetares syn på ledarskap i hotellbranschen

Restaurang- och hotellhögskolan Örebro universitet

Ledares och medarbetares syn på ledarskap

i hotellbranschen

Datum: 2013-10-22 Godkänd den:

Kurs: Måltidskunskap och värdskap C, Examensarbete Betyg:

Författare: Micael Friberg

Restaurang- och hotellhögskolan

Örebro universitet Examensarbete

2013-10-22 Kurs: Måltidskunskap och värdskap C, Examensarbete

Titel: Ledares och medarbetares syn på ledarskap i hotellbranschen Författare: Micael Friberg

Handledare: Mats Carlbäck Examinator: Åsa Öström  

Sammanfattning

Det finns flera sätt för en ledare att leda sin personal genom olika ledarstilar; bl.a. karismatisk, situationsanpassad och demokratisk. Det är viktigt att verksamheter har en stark ledare som har en god kunskap om dessa ledarstilar, samt olika sätt att leda sina medarbetare utifrån hur situationen ser ut.

Syftet med studien var att undersöka hotellchefers och medarbetares syn på ledarskap på hotell i Stockholm.

Frågeställning: Hur anser sig en ledare i hotellbranschen leda verksamheten? Hur anser en medarbetare att ledarrollen bör vara?

En kvalitativ studie genomfördes genom att telefon-intervjua fyra hotellchefer och fyra medarbetare från olika hotell runt om i Stockholm om deras syn på ledarskap. Personerna var relativt eniga om att kommunikation, feedback, ledarens tydlighet, och även medarbetarnas delaktighet upplevdes som viktigt om verksamheten ska uppnå ett framgångsrikt hotell. Det framkom att majoriteten av ledarna hade både demokratisk och karismatisk ledarstil, och det tyckte även majoriteten av medarbetarna att deras ledare hade. Även situationsanpassad ledarstil användes efter behov. Enligt medarbetarna och ledarna ledde detta till att

verksamheten fick gladare, effektivare och även mer noggranna anställda. I slutändan kan det leda till att fler gäster kommer till hotellen, eftersom de får ett bättre bemötande och service. Nyckelord: ledarstilar, karismatisk, situationsanpassad, demokratisk, kommunikation.

Innehåll

1 Introduktion ... 1

1.1 Ämnesrelevans för måltidskunskap och värdskap teori och metod ... 1

1.2  Syfte ... 3 1.3 Teoretisk Bakgrund ... 3 1.3.1 Ledarskap ... 3 1.3.2 Ledarstilar ... 4 1.3.2.1 Karismatisk ledarstil ... 4 1.3.2.2 Situationsanpassad ledarstil ... 5 1.3.2.3 Demokratisk ledarstil ... 6 1.3.3 Kommunikation………...6

1.4 Metod och Material. ... 7

1.4.1  Kvalitativ forskning och intervjumetod ... 7

1.4.2 Urval ... 8 1.4.3 Metodval ... 8 1.4.4  Genomförande ... 8 1.4.5 Analys av bearbetning ... 8 1.5  Forskningsetisk planering ... 9 2  Resultat ... 10 2.1 Ledarskap………10   2.2 Ledarstilar……….………..…11 2.2.1 Karismatisk ledarstil……….………...11 2.2.2 Situationsanpassad ledarstil……….11 2.2.3 Demokratisk ledarstil………...12   2.2.3 Kommunikation………...13   3 Diskussion ... 14

3.1  Material- och Metoddiskussion ... 14

3.1.1 Urval……….15 3.1.2 Metodval………... 15 3.1.3 Genomförande……….16 3.1.4 Analys av bearbetning………..16 3.2 Resultatsdiskussion ... 16 3.2.1 Ledarskap………...………...16

3.2.2 Ledarstilar………..…………..………17 3.2.2.1 Karismatisk ledarstil………..………...17 3.2.2.2 Situationsanpassad ledarstil……...………...17 3.2.2.3 Demokratisk ledarstil………18 3.2.3 Kommunikation………...19 3.3 Forskningsetisk uppföljning………19 3.4 Slutsats ... 20

3.5  Förslag till vidare studier ... 20

Referenslista ... 21 Bilaga 1: Sökmatris

Bilaga 2: Informationsblad

1. Introduktion

Chefers olika sätt att leda sina medarbetare har en stor betydelse på arbetsplatsen. Ett sätt att få arbetsplatsen mer lockande för medarbetarna är att det finns tillgång till en ledare som har en god kännedom om olika ledarstilar, och att de behövs vid olika situationer (Chen Chen & Silverthorne, 2004). Med ett gott ledarskap på arbetsplatsen kan hotellet locka till sig fler gäster genom ”word of mouth”, då hotellet får ett förbättrat rykte vilket på lång sikt kan leda till förbättrade ekonomiska resultat. En chef beskrivs enligt Ledarna (2013), vilket är en svensk chefsorganisation, som en person som blivit utsedd av styrelsen att företräda verksamheten och ta verksamheten ett steg längre. Det är viktigt att en ledare har ett gott ledarskap och Andersen (2005) beskriver ledarskap som hur ledaren väljer att utöva sitt chefskap. Många personer kan bli utsedda till chefer, men alla kanske inte är lämpliga att vara ledare.

1.1 Ämnesrelevans för Måltidskunskapets och Värdskapets teori

och metod

Enligt Andersen (2005) innebär ett gott ledarskap att personen är duktig på att hantera krav och förväntningar från både sin chef, men också från medarbetarna. Vidare bör chefen vara duktig när det kommer till att lösa problem och eventuella konflikter mellan medarbetarna. Personen bör även kunna anpassa sitt ledarskap utifrån hur situationen ser ut (Papworth, Milne, Boak, 2007). Det som utmärker en skicklig ledare är att personen på ett klart, tydligt och enkelt sätt kan förmedla sitt budskap så att alla förstår. Det leder till att medarbetarna blir mer effektiva eftersom de vet vad som ska göras samt att medarbetarna upplever även en större trygghet då de alltid kan fråga sin ledare om råd (Papworth et al, 2007).

FAMM modellen (Five Aspects Meal Model) kommer från Michelin guiden och är riktat mot hotell och restauranger (Gustafsson, Öström, Johansson & Mossberg, 2006). Vid ett

restaurangbesök finns det fem viktiga aspekter att ta hänsyn till som ligger som bas för

modellen (Gustafsson et al, 2006). Gästernas första intryck av restaurangen är rummet och det är den första aspekten. Den andra är gästens och personalens möte. Det är viktigt att ha i åtanke att det inte bara är mötet mellan gäst och personal som utgör upplevelsen men även mellan gäst och gäst och personalen emellan. Den tredje är produkten det vill säga måltiden och drycken i kombination. Den fjärde aspekten är styrsystemet i detta sammanhang handlar det om de ekonomiska aspekter, lagar men även logistik vid anordning av måltider. De fyra

aspekterna utgör själva stämningen som är den femte och sista aspekten i FAMM modellen (Gustafsson et al, 2006).

För att styrsystemet på t.ex. ett hotell ska fungera bra behövs det en kompetent ledare som har en god kännedom om olika typer av ledarstilar, men även mötet mellan ledaren och de han eller hon leder. Det är genom kommunikation en ledare styr sina medarbetare (Gustafsson et al, 2006). Ett sätt för ledaren att påverka och utveckla sina medarbetare är genom ledarstilar, och i och med det har det även en indirekt betydelse för Rummet, Produkten och Stämningen på arbetsplatsen (ibid). Ledarens val av ledarstilar kan få en stor betydelse i längden eftersom medarbetarnas effektivitet och glädje påverkas på ett positivt eller negativt sätt. Detta kan få en direkt avgörande roll om företaget blir lönsamt eller inte (Gustafsson et al, 2006). Det viktigaste när det kommer till Mötet mellan individer, exempelvis ledare och personal, är kommunikationen. I de restauranger eller hotell som har en god kommunikation kommer produkten, det vill säga hotellrummen eller måltiden, att upplevas som positiv enligt gästen (ibid).

Heide (2011), beskriver kommunikationens roll som en grundförutsättning om företag ska bli framgångsrika eller inte. Heide (2011) tar upp att i de verksamheter där kommunikationen brister blir effektiviteten och lönsamheten sämre och det kan innebära att fler gäster väljer att inte komma tillbaka då de blivit missnöjda.

Gustafsson et al, (2006) lyfter fram Styrsystemet i FAMM som det viktigaste när det kommer till en välfungerande arbetsplats. Hotellchefen eller VD i verksamheten utgör den mest betydelsefulla personen. Kunskapen om olika sätt att leda sina medarbetare är viktigt att känna till för att veta i vilka situationer de olika ledarstilarna är mest passande.

Ett sätt att påverka medarbetarna är enligt Askeberg (2008) regelbunden positiv feedback. Det kan göras på flera olika sätt exempelvis genom kroppsspråk, gester, miner och muntlig

kommunikation, det vill säga ”öga mot öga”. Askeberg (2008) lyfter fram den muntliga kommunikationen som den mest effektiva och bästa sättet eftersom ledaren och medarbetarna kan föra en dialog dem emellan på ett tydligare sätt, t.ex. genom att intervjuaren kan på så sätt läsa av kroppsspråket på respondenten. Det ger ledaren även möjligheten att få fram det han eller hon har synpunkter på eller de saker som ledaren vill lyfta fram som positiva.

Ämnet ledarskap valdes då det är intressant och lärorikt att förstå kunskapen om hur hotell-chefer och medarbetare tänker om ledarskap, och hur olika ledare agerar utifrån olika

situationer. En annan anledning till ämnesvalet är att lära sig vad man bör tänka på för att själv bli en framgångsrik och respekterad ledare av sina medarbetare, på till exempel ett hotell.

1.2 Syfte och frågeställning

Syftet med studien är att undersöka hotellchefers och medarbetarens syn på ledarskap på hotell i Stockholm.

Hur anser sig en ledare i hotellbranschen leda verksamheten? Hur anser en medarbetare att ledarrollen bör vara?

1.3 Teoretisk bakgrund

1.3.1. Ledarskap

Eriksson (2010) beskriver att ledarskap handlar om att ”få alla medarbetare att med

beslutsamhet och entusiasm sträva mot samma mål. Ledare blir du genom ditt sätt att vara och hur du påverkar andra. Ditt ledarskap formas i dina relationer till framförallt dina

medarbetare”. Eriksson (2010) lyfter fram att de fåtal undersökningar som genomförts riktar sig främst mot ledare och chefer; om hur de använder sina ledarstilar mot sina medarbetare och hur medarbetarna uppfattar dem. Eriksson (2010) fortsätter att beskriva att det är viktigt att ha i åtanke att det inte bara är ledaren som påverkar sina medarbetare utan även att medarbetarna påverkar ledaren eftersom krav ställs på båda parter. Enligt Eriksson (2010) finns det flera faktorer som spelar in för att bli en framgångsrik ledare och forskning har kunnat konstatera att de mest framgångsrika är de som är bra på att ge regelbunden positiv feedback och förmågan att kommunicera och motivera sin medarbetare.

Askeberg (2008) beskriver tre olika sätt för att förbättra feedbacken. Den första kallas för

feedbackbron och den innebär att ledaren frågar sina medarbetare hur det går för dem? Istället

för att påstå någonting, om ledaren inte är helt hundra procent säker. Fördelen med denna metod enligt Askeberg (2008) är att personen som blir frågad får möjligheten att berätta öppet istället för att behöva förklara eller gå i försvar.

Den andra metoden kallas för hamburgermetoden och går ut på att ledaren ger positiv feedback till medarbetarna när de uppfyller förväntningarna eller överträffar dem. Det

kommer i sin tur leda till att de trivs, presterar bättre och blir gladare genom att medarbetarna får ny energi (Askeberg, 2008). Därefter bör ledaren ta upp det som inte fungerar till hundra procent eller om han eller hon vill förändra någonting och avslutningsvis gå tillbaka och lyfta fram det som fungerade bra (Askeberg, 2008). Den avslutande metoden är tre jag–budskap som innebär att ledaren är ärlig och rak om vad han eller hon tycker och tänker. Det kan handla om beteenden konsekvenser eller känsla (Askeberg, 2008). Beteende: Det jag ser eller hör. Känsla: Hur jag uppfattar det jag ser och hör. Konsekvens: Orsaken till varför jag

reagerar som jag gör och vad skulle jag kunnat göra annorlunda (mittledarskap, 2013).

1.3.2 Ledarstilar

Enligt Företagande (2013) innebär ledarstil ”en ledares stil att ge ledning, genomföra planer och motivera människor”. För att ge läsaren en större inblick i ämnet beskrivs nedan tre ledarstilar samt kommunikationens roll för att skapa bättre ledarskap och därmed en bättre och effektivare organisation.

1.3.2.1 Karismatisk ledarstil

I artikeln av House och Howell (1999) definieras den karismatiska ledarstilen som ”en chef som kan spegla bilden av sin vision och sina värderingar som människor strävar efter att arbeta med”. Enligt House och Howell (1999) finns det fyra mål som en ledare måste behärska för att bli framgångsrik. De lyfter fram kunskapen om att: kunna inspirera andra människor med deras visioner; kommunicera denna vision med tydlighet, få ut det bästa från varje medarbetare, sätta höga krav på sina medarbetare.

Den karismatiska ledarstilen uppvisas regelbundet, genom att ledaren utstrålar både värme och energi. När ledaren kommer in i rummet har personen alltid ett leende på läpparna och frågar sina medarbetare hur de mår (House & Howell, 1999). Fördelen med detta är att

ledaren på så sätt strävar efter att få medarbetarna att både trivas och må bra på jobbet (House & Howell, 1999). Ledaren ser människor inte som de är men som de skulle kunna vara. Det House och Howell (1999) menar med det är att ledaren investerar i personen för en lång tid framöver för att se till att de uppnår den potential som krävs. Ledaren är duktig på att ge positiv feedback och visar tydligt sin uppskattning om medarbetarens prestationer (Conger, Kanungo & Menon, 1999). Det kommer i sin tur leda till att medarbetarna mår bättre, blir gladare samt att de jobbar mer effektivt och blir mer noggranna i vad de gör (Conger et al,

1999). Ledaren är inte egoistisk och tar inte all beröm, utan han eller hon delar med sig och talar om att resultatet inte skulle ha uppnåtts om han eller hon inte hade så bra medarbetare (Conger et al, 1999). Conger et al (1999) identifierar tre viktiga egenskaper som en

karismatisk ledare bör ha 1) Personen måste visa för sin omgivning en stark passion för arbetet samt en tro på det han eller hon gör. 2) Visa en stor kunskap i sitt specifika område och att personer i sin omgivning respekterar personen som ledare 3) Personen bör även ha ett sinne för humor som gör att det blir roligare att komma till jobbet.

1.3.2.2 Situationsanpassad ledarstil

Situationsanpassad ledarstil kan beskrivas genom att det är en blandning mellan de olika ledarstilarna exempelvis karismatisk, demokratisk beroende på hur ledaren uppfattar situationen (Papworth, Milne & Boak, 2007). Enligt artikeln av Papworth et al (2007) angående Blanchard och Herseys (1969) modell om situationsanpassat ledarskap finns det olika typer av ledarstilar. Telling - Ledaren ger enkel och tydlig information om vad som ska göras och hur man går till väga för att lösa uppgiften. Coaching- ledaren fortsätter att ge information och riktlinjer men går mer in på kommunikationen med medarbetarna genom stöd och uppmuntran. Syftet med detta är att ledaren på så sätt ska förmedla sitt budskap för att få medarbetarna mer delaktiga. Delegering- ledaren ger sina medarbetare fullt förtroende över de beslut som de fattar medan ledaren sitter bredvid och övervakar dem.

Farmer (2005) beskriver olika sätt att avgöra mognaden bland personer i större verksamheter. Nivå 1: Personer i denna nivå är längst ned, de behöver oftast hjälp med det flesta saker, de vill helst inte jobba självständigt och kunskapsnivån är låg. Nivå 2: De personer som finns inom denna nivå brukar oftast vilja jobba självständigt, men är dock inte tillräckligt duktiga för att klara uppgiften (Farmer, 2005). Nivå 3: Personerna brukar klara uppgiften. De upplevs mer självständiga än nivå 2 men har inte ett tillräckligt starkt förtroende för att lycka. Nivå 4: Personerna är tillräckligt duktiga att jobba självständigt och har tillräcklig talang för att lyckas. Deras självförtroende är även på topp (Farmer, 2005).

Genom att ledaren förstår och kan använda denna typ av modell gör det att personen får mer tid över att planera och fördelar mindre vikt på en specifik uppgift. Ledaren lägger även mindre vikt vid relationen med medarbetarna. I sin tur kommer det att leda till att

medarbetarna får mer tid över att kunna koncentrera sig på sin specifika uppgift (Papworth et al, 2007). Enligt Papworth et al (2007) kan denna modell vara ibland till nackdel, då det lätt

kan uppstå förvirring mellan ledaren och medarbetarna. Orsaken till detta kan bero på att ledaren enbart använder en ledarstil, men ändrar ledarstil efter situationen enbart använder sig av denna ledarstil utifrån hur situationen urartar sig. Papworth et al (2007) fortsätter att det kan leda till att medarbetarna inte riktigt vet var ledaren står från dag till dag då nya

situationer uppstår dagligen.

1.3.2.3 Demokratisk ledarstil

I artikeln av Sarbapriya och Ishita Aditya (2012) definieras ledarstilen genom att ledaren försöker se till att medarbetarna blir mer delaktiga när beslutsfattande frågor fattas. Fördelen enligt Sarbapriya och Ishita Aditya (2012) är att personerna som ingår i gruppen uppmanas att säga vad de tycker och tänker. Till slut leder detta till att verksamheten får mer glada,

engagerade medarbetare som kommer att bry sig mer. Sarbapriya och Ishita Aditya (2012) tar även upp att man i forskningen kommit fram till att produktiviteten, harmonin och

effektiviteten förbättras genom att flera personer blir mer delaktiga i besluten om

verksamhetens framtid (Sarbapriya & Ishita Aditya 2012). I slutändan leder det till en större produkteffektivitet som kommer att göra att lönsamheten blir bättre, hotellet får fler kunder genom gott renommé samt att varumärket stärks genom ”word of mouth” (Cherry, 2012). Det finns även nackdelar med demokratisk ledarstil enligt Cherry (2012), då det är krisande tider och ledaren måste ta snabba och bra beslut, då kan inte ledaren fråga medarbetarna vad de tycker och tänker.

1.3.3 Kommunikation

Ordet meddelande härstammar från latinska ordet ”communicare” som betyder ”att dela” eller ”att göra tillsammans” (Communicationtoolbox, 2013).

Svenska Akademin (2012) definierar ordet kommunikation som ”överföring av information”. Shannon och Weavers beskriver så tidigt som 1949 att kommunikationens roll är en mycket viktigdel för att förmedla information mellan två individer. Denna gamla modell verkar aktuell fortfarande. Fördelen med denna modell enligt Linell (1982) är att viktig information kan förmedlas på ett snabbt och smidigt sätt. Heide (2011) lyfter fram att det är viktigt att ledaren tar reda på att informationen kommit fram till rätt person, så att inga problem uppstår. I artikeln av Steyn, Steyn, & van Rooyen (2011) beskrivs den interna kommunikationen som en grundförutsättning för att kunna locka till sig gäster och samtidigt bli mer lönsamma. Steyn

et al (2011) fortsätter att beskriva att i de företag där kommunikationen mellan ledaren och medarbetarna fungerar bra kommer det att leda till att medarbetarna får en förbättrad trivsel på arbetsplatsen och i samma stund jobba mer effektivt. Eftersom de känner sig mer delaktiga kommer produktiviteten att förbättras. Enligt Steyn et al (2011) baseras den optimala interna kommunikationen på flera faktorer: regelbunden positiv feedback, ärlighet, öppenhet, jobbrelaterat och tvåvägs kommunikation mellan ledaren och medarbetarna.

Många personer är rädda för att misslyckas och ta nästa steg och det är viktigt att ledaren uppmärksammar detta (Steyn et al, 2011). Om det lyckas blir medarbetarna stärkta eftersom de överträffar sig själva, och får därmed ett ökat självförtroende. Även ledaren blir stärkt då han/hon hjälpt till att utveckla sina medarbetare och sett till att de fått en större kunskap inom ett specifikt område (Steyn et al, 2011). Eftersom kommunikationen upplevs bra får företaget en starkare ställning på marknaden och det kommer att leda till en förbättrad lönsamhet samt att hotellet kan locka till sig fler gäster (Steyn et al, 2011).

1.4 Metod och Material

1.4.1 Kvalitativ forskning och intervjumetod

Det som kännetecknar en kvalitativ studie är att den bygger på en forskningsstrategi där tonvikten oftast ligger på ord, jämfört med kvantitativa studier där tonvikten ligger på siffror, vid insamling av data och analyser (Bryman, 2011).

Det finns olika kriterier som en intervjuare måste uppnå för att skapa förutsättningar för en bra intervju (Bryman, 2011). Författaren till denna undersökning valde att använda sig av följande; tydlighet, använda så tydliga, klara och korta frågor som möjligt för att minska missuppfattningar, struktur, författaren beskrev syftet och frågeställningen med arbetet för att de intervjuade skulle få en klarare bild, visade hänsyn, intervjuaren lät respondenterna tala till punkt, tolkning, intervjuaren valde att upprepa det som sagts för att inte missa eventuell viktig information.

1.4.2 Urval

Valet var att intervjua fyra hotellchefer och fyra medarbetare från olika hotell runt om i Stockholm. Anledningen till att Stockholmshotell valdes ut var att jag hade kontakter med medarbetare som arbetade där. Kvaliten på hotellen är hög eftersom hotellen ingår i större kedjor, vilka är både ledande i Sverige och internationellt. Ingen av hotellen ingår i samma kedja. Hotellcheferna som intervjuades

var på ungefär samma hierarkiska nivå. Likaså var medarbetarna, vilka heller inte utförde någon typ av chefskap.

1.4.3 Metodval

Kvalitativ forskning användes. Valet av metod var att intervjua hotellchefer och medarbetare angående ledarens uppfattning om sitt sätt att leda samt medarbetarnas uppfattning. Till hjälp användes ett strukturerat frågeformulär, se bilaga 3. Frågorna utformades för att belysa ledarskap (frågor 1, 2), tre ledarstilar: karismatisk (3), situationsanpassad (5, 6), demokratisk (7), samt kommunikation (4, 8).

1.4.4 Genomförande

Litteratursökningen avgränsades och specificerades genom att kombinera sökord, där de viktigaste orden var: Leadership, leadership style som Charismatic, Situational leadership, Democratic, samt Communication, Bilaga 1.

För att få svar på de åtta frågorna valde att skicka e-post till sina kontakter, vilka var medarbetare på hotell i Stockholm, om de var villiga att ställa upp på telefonintervjuer om ledarskap med inriktning ledarstilar. Därefter skickades ett e-postmeddelande till deras hotellchefer, med ett informationsblad angående tillvägagångssätt för examensarbetet, se bilaga 2. Under telefonintervjuerna skrevs stödord ner på ett A4 papper och därefter spelade författaren in intervjuerna. Inspelningarna transkriberades sedan, och personerna kodades ledare 1-4 och medarbetare 1-4.

1.4.5 Analys av bearbetning

I resultatdelen presenterades ledarnas svar först, därefter medarbetarnas. Åsikterna redovisades på gruppnivå, så att antal personer som tyckte detsamma presenterades som andel, t.ex. hälften av ledarna, en av fyra o.s.v. Avsnitten delades in enligt följande: ledarskap, tre ledarstilar och kommunikation, då frågorna var utformade för att besvara dessa aspekter på ledarskap och ledarstilar.

1.5 Forskningsetisk planering

Det finns flertalet viktiga frågor intervjuaren måste ha i åtanke före själva intervjun. Författarna Patel och Davidsson (2011) beskriver att en intervjuare inte får utsätta respondenten för psykisk eller fysisk skada, förödmjukelse eller ställa frågor som

respondenten kan känna som direkt kränkande. Patel och Davidson (2011) lyfter även fram fyra viktiga huvudkrav angående aspekter rörande humanistisk och samhällsvetenskaplig forskning som vetenskapsrådet kommit fram till. De fyra huvudkraven är: Informationskravet: Intervjuaren berättar detaljerat och tydligt vad syftet med undersökningen är men även vad deras medverkan kommer att innebära vid sammanställningen av resultatet. Samtyckeskrav: Respondenten har rättigheten att hoppa av studien när som helst utan att behöva förklara anledningen. Vid eventuell osäkerhet angående respondenten övervägning av att hoppa av studien är det viktigt att intervjuaren motiverar respondenten. Konfidentialitetskravet: De uppgifter som respondenten ger ut inför intervjun är sekretess belagt det vill säga att

intervjuaren inte får ge ut informationen till någon annan. Det är även viktigt att intervjuaren tar reda på vilka eventuella konsekvenser som kan uppstå om en person känner sig utpekad vid skrivandet av resultatet. Nyttjandekravet: De uppgifter som respondenten ger ut till intervjuaren får endast användas i undersökningssyfte och inte till något annat ändamål. Vid förberedning av intervjuer är det viktigt att ta kontakt med de personer som ska intervjuas i god tid för att de ska kunna planera samt att intervjuaren får beviljat tillstånd vid eventuell intervju av högt uppsatta chefer inom verksamheter i något slag. Innan intervjun måste intervjuaren även berätta för respondenten hur han eller hon kan ta del av resultatet samt var artikeln eller avhandlingen kommer att publiceras eller var uppsatsen kommer att läggas ut någonstans. Patel och Davidson (2011) rekommenderar dessutom att intervjuaren att föra anteckningar regelbundet under intervjun i syfte att anteckna eventuella misstag: Kunde intervjuaren förbättra något till nästa gång? Genomförs intervjun inom tidsplanen? Inträffar något speciellt? Dyker nya intressanta frågor upp rörande ämnet?

De etiska aspekterna angående denna uppsats var att telefonintervjuerna bandades efter varje intervju och efter att svaren skrevs ner raderades inspelningarna. Svaren på frågorna kommer därmed inte att bevaras för all framtid och kan inte heller användas emot cheferna

personligen. Syftet med denna inspelning var att författaren skulle komma ihåg vad varje respondent svarade. En annan etisk aspekt som användes var en avidentifiering av

respondenterna och cheferna fick ett nummer mellan 1-4. Koderna fanns i pappersform, vilka inte var tillgängliga för andra.

Vid utformningen av frågorna var det viktigt att de frågor som ställdes inte kunde upplevas kränkande och därför valde författaren att inte ställa frågor rörande respondenternas bakgrund eller liknande. Före intervjuns start återberättade intervjuaren syftet och frågeställningen för

ledaren och medarbetaren, då de kan ha glömt bort vad arbetet går ut på och vad författaren vill få ut från intervjuerna. Författaren berättade även att uppgifterna som respondenterna uppgav är sekretessbelagt det vill säga att intervjuaren inte får ge ut informationen till någon annan. Valet att inte skriva ut namn, ålder och kön på deltagarna valdes eftersom detta kan upplevas kränkande bland vissa individer. I de fall där ledarna valde att inte ställde upp försökte författaren motivera och tala om för respondenten hur viktigt det är med att personen medverkar för att kunna utgöra ett rättvisande resultat.

2. Resultat

Fyra hotellchefer och fyra medarbetare besvarade frågorna. Av två medarbetare intervjuades även deras ledare. Två hotellchefer tackade nej till intervjun, därför tillfrågades chefer från andra hotell, vilka accepterade.

2.1 Ledarskap

Tre av fyra ledare beskrev att möjligheten att utveckla medarbetarna är bland det viktigaste när det kommer till ledarskap, men även få dem att trivas och må bra på arbetsplatsen. Tre av fyra ledare beskrev att ett sätt att få medarbetarna att trivas bättre är genom att ge regelbunden positiv feedback. Enbart en ledare berättade att ledarskap även handlar om att ledaren ger tydliga riktlinjer var verksamheten är på väg, samt vilka mål och visioner ledaren satt upp och hur varje medarbetare ska gå till väga för att uppfylla dem.

En av fyra medarbetare beskrev ledarskap genom att ledaren ska uppfattas som en förebild och ledarens uppgift är även att få alla på arbetsplatsen att sträva mot samma mål. Hälften av medarbetarna berättade att ledarskap även handlar om att ledaren leder, motiverar och

inspirerar sina medarbetare i syfte att få ut maximalt från varje person, men även få de att prestera bättre. Tre av de fyra medarbetarna anser även att ledarskap handlar om att ledaren upplevs bra på att ge klara, tydliga och enkla instruktioner om vad som ska göras, så att alla förstår.

2.2 Ledarstilar

2.2.1 Karismatisk ledarstil

Tre av ledarna anser att de är bra på att ge positiv feedback till medarbetarna. En ledare anser sig vara bra på att peppa personalen, dock borde han/hon vara betydligt bättre på att ge feedback. Ledarna beskrev fördelen med att ge positiv återkoppling, eftersom medarbetarna på så sätt får ett förbättrat självförtroende, både trivs och presterar bättre på arbetsplatsen. Tre medarbetare anser att ledaren upplevs bra på att ge positiv feedback när medarbetarna

verkligen har gjort någonting bra, en anställd upplever att ledaren är sämre på att ge positiv feedback. Två av de fyra medarbetarna beskrev ledaren som en person som är omtänksam och bryr sig mycket om sina medarbetare och är alltid på gott humör och frågar hur de mår.

2.2.2 Situationsanpassad ledarstil

En av de fyra ledarna berättade att det är viktigt att ledaren är ärlig med vad personen tycker och tänker eftersom det i längden leder till att ledaren skapar sig en större tillit bland

medarbetarna.

En av ledarna anser att det upplevs viktigt att varje medarbetare sätter upp sin egen målbild i syfte att utmana sig själva. Ett exempel på en målbild är att få möjlighet att arbeta i sitt eget tempo. Det kan leda till att medarbetaren upplevs gladare.

En av de fyra ledarna berättade att det är viktigt att om ledaren inte är helt säker på att medarbetaren har gjort någonting fel lyssna på medarbetarens åsikt innan ledaren påstår någonting. I de situationer där medarbetarna inte förstår vad och hur de ska göra sätter sig samtliga ledarna ned med sina medarbetare och går igenom i detalj vad uppgiften går ut på, i syfte att ledaren ska få en klarare insyn i uppgiften. Nästa steg är att förklara hur han eller hon skulle ha gjort istället och vad medarbetaren bör tänka på till nästa gång vid eventuellt

misstag. I längden leder det till mindre missuppfattningar och medarbetaren kan jobba mer effektivt.

Samtliga fyra ledare som intervjuades anser att det är viktigt att den nya medarbetaren får ett bra första intryck av ledaren och verksamheten vid personens första arbetsdag. Genom att ledaren sätter sig ned med medarbetaren och går igenom verksamhetens mål och visioner får medarbetaren en bättre insyn vad verksamheten vill uppnå och hur de ska gå till väga. Alla

ledarna anser även att det är viktigt att medarbetaren går runt på arbetsplatsens olika

avdelningar och blir introducerad för de andra. Vidare bör ledaren berätta för medarbetaren vad som förväntas av personen, medarbetarens arbetsuppgifter men även hur ledaren vill att arbetet ska utföras. Syftet med det är att få medarbetaren att komma in så snabbt som möjligt i gruppen och att han/hon ska kunna leverera snabbt. En hotellchef berättade att det upplevs viktigt att den nya medarbetaren träffar hotellets VD, marknadsföringschef och andra chefer på huvudkontoret. Syftet med det är att medarbetaren vet vilka som är chefer och personen vet till vem han/hon ska vända sig till om personen har frågor. En av de fyra ledarna berättade att efter sex månader har ledaren en uppföljning med den nya medarbetaren och frågar hur det gå för han eller henne, i syfte att förbättra trivseln om personen inte trivs. Tre av fyra ledare beskrev sig själva som en person som har en stark tilltro till sina medarbetare och personerna anser att det är viktigt att visa denna tilltro i syfte att utveckla dem.

Hälften av medarbetarna berättade att han eller hon i första hand går till sina kollegor och frågar om hjälp om personen inte förstår. Om kollegorna inte kan eller kan förklara tillräckligt tydligt frågar personen sin chef som nästan alltid har svar på frågan och kan förklara på ett mer tydligt sätt. Hälften av medarbetarna frågar i regel sin chef först om personen inte förstår för att få en klarare syn på uppgiften. I de situationer där ledaren inte förklarar på ett

tillräckligt tydligt sätt frågar hälften av medarbetarna sina kollegor om en bättre förklaring. En av de fyra medarbetarna beskrev ledaren som en person som gör allt för att gästen ska trivas. Exempelvis om gästen klagar på alltför hög musik från nattklubben lyssnar ledaren noga och löser problemet, så att båda parter blir nöjda.

2.2.3 Demokratisk ledarstil

Samtliga fyra ledare beskrev sig som en person som är bra på att lyssna på vad sina medarbetare tycker och tänker. De anser att det är viktigt att få sina medarbetare delaktiga innan viktiga beslut ska fattas, eftersom det kommer att leda till att hotellet få både gladare och mer effektiva medarbetare samt att de känner att de är lika viktiga som alla andra och inte bara en person som gör ett jobb och sedan går hem. Alla ledare försöker även alltid vara tillgängliga om medarbetarna undrar någonting eller vill ha tips.

Hälften av ledarna väljer att fråga medarbetarna som jobbar i de avdelningar där eventuella ändringar ska ske istället för de medarbetare som jobbar på andra avdelningar de andra, eftersom de har kunskapen. När det kommer till stora och viktiga beslut exempelvis rörande

verksamhetens ekonomi frågar två av fyra hotellchefer i regel inte medarbetarna vad de tycker och tänker. I mindre frågor lyssnar hälften av ledarna noga på vad sina medarbetare tycker och tänker och därefter fattar de ett beslut.

Hälften av medarbetarna upplever att de oftast får berätta vad de tycker och tänker, dock beror det på vilken typ av beslut som ska fattas och inom vilket område. Två medarbetare lyfter fram att det verkar vara den högsta hotelledningen som ledaren frågar innan viktiga beslut tas. En av de fyra ledarna berättade i intervjun att han/hon och medarbetarna har möten en gång i månaden, där medarbetarna får berätta vad de tycker och tänker, och där medarbetarna får höra på ledarens synpunkter.

2.3 Kommunikation

Två av de fyra ledarna som intervjuades beskrev kommunikationens roll som en

grundförutsättning för att bli en framgångsrik och respekterad ledare bland medarbetarna, genom att vara bra på att lyssna och ta till sig vad medarbetarna tycker och tänker i olika situationer. De är överens om att det leder till att verksamheten får gladare, mer effektiva medarbetare eftersom de får vara delaktiga angående frågor rörande verksamhetens framtid. En av de fyra ledarna berättade att kommunikationen via ”face to face” är viktigt eftersom det upplevs mer personligt, jämfört med att ta det exempelvis via telefon medan en hotellchef beskriver kommunikationens roll som ”a och o”, och ”nyckeln till framgång”.

Samtliga medarbetare upplever ledaren vara bra på att ge klara, tydliga och enkla

instruktioner om vad som ska göras så att alla förstår, men även upplevs ha en god känsla för vad han/hon vill att saker och ting ska se ut. En av de fyra medarbetarna berättade att klara instruktioner är bland det viktigaste för att bli en framgångsrik ledare, men även för

verksamheten, eftersom medarbetarnas trivsel förbättras, men även deras effektivitet. En av de fyra medarbetarna upplever att inte alltid enkla instruktioner ges ut utan ibland blir det mer komplicerat än vad det egentligen behöver vara. Samtliga medarbetare anser att

kommunikationen mellan ledaren och medarbetaren upplevs som öppen, enkel, snabb och ärlig. En av medarbetarna beskrev att ledaren upplevs bra på att ge klara och tydliga riktlinjer om hur han/hon vill att företaget ska se ut i framtiden och hur alla medarbetarna ska gå till väga för att uppnå de uppsatta målen. Medarbetaren beskrev ledaren även genom att personen upplevs rättvis och bra på att lyssna på vad medarbetarna har att säga. Hotellchefen upplevs

även bra på att uppmuntra sina medarbetare, när de har gjort någonting bra och frågar dagligen hur de mår. En av medarbetarna beskrev kommunikationen mellan ledaren och medarbetaren som en bollplank, där medarbetaren alltid kan fråga ledaren om personen undrar någonting och få tips på vad han/hon bör tänka på. Kommunikationen ges både skriftligt som muntligt.

3. Diskussion

3.1 Metod och materialdiskussion

En kvalitativ studie genomfördes då resultaten var svar från intervjuer, vilka bedömdes mest lämpade att presenteras i textform (Bryman, 2011). Andelar av totalantalet redovisades, t.ex. hälften eller en fjärdedel av de intervjuade. Därmed kunde författaren på ett enklare sätt redovisa vad som framkom vid intervjuerna.

Det finns flera för- och nackdelar med att intervjua per telefon. En nackdel med denna metod kan vara att olika störningar kan inträffa på telefon-linjen. Dessutom kan det upplevas

opersonligt, eftersom intervjuaren och respondenten inte träffar varandra ”face to face”. Fördelen är att intervjuaren får snabb kontakt med respondenten och att författaren kan direkt efter intervjun transkribera svaren (Bryman, 2011).

Databaserna som valdes för de vetenskapliga artiklarna kom från Örebro universitet, exempelvis Summon och Google, där de var lättillgängliga. Sökningarna ledde till ett stort antal träffar, vilket kan ses som både positivt och negativt. Det finns mycket information att tillgå om det valda ämnet ledarskap och eftersom det uppstod flertalet träffar kom det sällan ned i det antal som vore önskvärt. Svårigheten uppstod eftersom flertalet vetenskapliga artiklar angående ledarskap fanns, dock inte många som handlade om ledarstilar.

Vid val av vetenskapliga artiklar lästes först sammanfattningarna i syfte att skapa en större förståelse om innehållet i artiklarna, men även hur artiklarna kunde kopplas ihop med uppsatsens syfte och frågeställning samt måltidskunskap och värdskap. Det var angeläget att använda relativt nypublicerade artiklar, men även vissa äldre användes då de fortfarande bedömdes aktuella. Genom att de artiklar som valdes kompletterade varandra bra kunde relevant information tas från varje artikel och sättas ihop till bakgrunden.

Valet av att använda åtta frågor till intervjuerna ansågs lagom många och hanterliga för att kunna besvara syftet och frågeställningen om ledarens och medarbetarens syn på ledarskap och de olika ledarstilarna samt kommunikation. Svagheten med dessa frågor kan vara att ingen berörde ämnet krishantering. Dessutom berördes inte auktoritära eller andra ledarstilar.

3.1.1 Urval

Författaren hade kontakter med medarbetare på de hotell i Stockholm som valdes ut, och det kändes naturligt att kontakta dem i första hand. Därefter gjordes försök att intervjua deras chefer. Därför intervjuades först medarbetarna och därefter hotellcheferna. Urvalet att

intervjua fyra hotellchefer och fyra medarbetare från olika hotell var att det bedömdes vara ett lämpligt antal för att få representativa svar. Vissa hotellchefer ställde inte upp på intervjuerna eftersom de upplevde sig ha tidsbrist. Det upplevdes viktigare att få tid till ett starkt resultat, istället för att leta efter ytterligare personer att intervjua. Avsikten var att intervjua ledarna till medarbetare, men det gick bara att utföra i två fall. De övriga medarbetare arbetade inte tillsammans med de ledare som intervjuades.

3.1.2 Metodval

Intervjuaren valde denna telefon-intervju istället för att skicka ut enkäter, då författaren bedömde att risken fanns att ett fåtal personer skulle skicka tillbaka enkäterna, eller att svaren kom in för sent. Det fanns en viss tidsbrist att ta hänsyn till, och därför blev valet

telefonintervju. Därmed fick författaren också en bättre kontakt med personerna på hotellen, vilket också var till en fördel. Den andra orsaken till att författaren valde intervjuer framför enkäter var att det kändes tryggare att transkribera och sammanställa svaren direkt efter intervjun, och redovisa kvalitativt. Detta jämfört med att sammanställa tabeller i en kvantitativ analys, vilket är vanligt förekommande vid enkäter.

Användningen av ett strukturerat frågeformulär med åtta frågor valdes eftersom författaren kunde på ett enkelt och smidigt sätt koppla ihop svaren med frågeställningen och syftet med uppsatsen.

3.1.3 Genomförande

Stödord skrevs ner av författaren under själva intervjun som underlag, för att direkt efteråt spela in hela svaren på Iphonen från varje respondent. Inspelningarna var kodade efter nummer på personerna och de är nu raderade. Direkt efter varje inspelning transkriberades

svaren. När transkriberingen gjorts valde författaren att sammanställa det som sagts och sätta in de svar som upplevdes mest passande in under rubrikerna som fanns i resultatet, d.v.s.

ledarskap, karismatisk ledarstil, situationsanpassad, demokratisk och kommunikation.

3.1.4 Analys av bearbetning

Att presentera intervju-svaren från åtta olika personer med en kvalitativ metod var inte helt lätt. Det var många svar som var snarlika och då fick författaren kategorisera dem i olika svarsgrupper efter bästa förmåga. Det hade varit bättre om författaren hade haft djupare kunskap om denna metod. En fördel med att inte ha en kvantitativ metod var att inga tabeller eller statistik behövdes.

3.2 Resultatdiskussion

3.2.1 Ledarskap

Majoriteten ledare och medarbetare upplevdes överens om vad ledarskap innebär. De ansåg att det handlar främst om att ledaren utvecklar medarbetarna och får dem att ta nästa steg, genom att inspirera, motivera men även uppmuntra dem. Det framkommer i resultatet att tre av fyra medarbetare anser att deras ledare använder sig av positiv feedback för att få

medarbetarna att trivas bättre, exempelvis genom ett förbättrat självförtroende, men även få de mer effektiva i det de gör. Detta stämmer överens med artikeln av Eriksson (2010) som beskriver att de mest framgångsrika ledarna är de som är duktiga på att kommunicera, motivera och inspirera sina medarbetare men även ge positiv feedback.

Det framkom även att ledarskap handlar om att ledaren lyssnar på vad medarbetarna har att säga. I resultatet framgår det att majoriteten medarbetare och ledare ansåg att ledarskap handlar även om att ledaren ska uppfattas som en förebild, med medarbetare som ser upp till ledaren. Detta stämmer överrens med artikeln av House & Howell (1999) som beskriver den karismatiska ledaren som en person som inte upplevs självisk och tar all beröm, men istället delar med sig och anser att resultatet inte skulle blivit om det blev om personen inte hade så duktiga medarbetare.

I resultatet framgick det att endast hälften av ledarna berättade att kommunikationen via ” ansikte mot ansikte” upplevs viktigt eftersom det blir mer personligt, jämfört med att ta det exempelvis via telefon. Den andra hotellchefen beskrev kommunikationens roll som ”a och o”, och ”nyckeln till framgång”. I artikeln av Steyn et al (2011) framkom det att

kommunikationen på arbetsplatsen är bland det viktigaste för att en verksamhet ska bli lönsamt genom att fler gäster kommer till hotellet eller restaurangen. Orsaken är att de upplever bemötandet men även servicen som god.

3.2.2 Ledarstilar

3.2.2.1 Karismatisk ledarstil

I resultatet framgår det att majoriteten av ledarna upplever sig vara bra på att ge positiv feedback, men även medarbetarna upplever att ledarna är bra på det. Det leder till att

verksamheten får gladare och nöjdare medarbetare som kommer att upplevas mer noggranna. Detta stämmer överens med artikeln av House och Howell (1999) som beskriver den

karismatiska ledarstilen. House och Howell (1999) fortsätter och beskriver ledarstilen enligt följande: ”en chef som kan spegla bilden av sin vision och sina värderingar som människor strävar efter att arbeta med”. Enligt House och Howell (1999) beskrivs ledaren även genom att personen upplevs bra på att ge positiv feedback. Ledaren uppmärksammar medarbetarens prestationer på ett tydligt sätt och berättar vad personen tyckte var bra och varför det var bra. Det kommer i sin tur leda till att medarbetarna mår bättre, blir gladare, jobbar mer effektivt och blir mer noggranna i vad de gör (House & Howell, 1999). Det framgår även i resultatet att två av fyra medarbetarna beskrev ledaren som omtänksam person som alltid är på ett bra humör och frågar sina medarbetare hur de mår. Detta stämmer även överrens med House och Howell (1999) som även de beskriver att den karismatiska ledarstilen kännetecknas av att ledaren alltid upplevs vara på ett bra humör och frågar oftast hur medarbetarna mår.

3.2.2.2 Situationsanpassad ledarstil

Majoriteten av medarbetarna och ledarna beskriver ledarens tydlighet, coaching men även att ledaren ger medarbetarna ett stort eget ansvar som även det är grundförutsättningar för att bli en framgångsrik ledare, genom att ledaren få ut maximalt av sina medarbetare som i sin tur förbättrar effektivitet på arbetsplatsen. I resultatet framgår det att majoriteten medarbetare upplever ledaren som bra när det kommer till att ge klara tydliga och enkla instruktioner om vad som ska göras så att alla förstår, men även ledarna anser att de är bra på det. I längden

leder det till att företaget får ett förbättrat rykte men även lönsamheten stärks. Orsaken kan vara att flertalet gäster kommer tillbaka, då de upplever servicen som god men även bemötandet. Detta stämmer överens med artikeln av Papworth et al (2007) angående Blanchard och Herseys (1969) modell om situations-anpassat ledarskap (telling, coaching, deltagande, delegering).

Det framkommer i resultatet att enbart en hotellchef lyssnar på vad sin anställd har att säga innan ledaren påstår att medarbetaren har gjort någonting fel. Detta stämmer överens med artikeln av Askeberg (2008) som beskriver tre olika sätt att förbättra feedbacken. Den första kallas för feedbackbron där ledaren ställer frågor till medarbetarna angående hur det går för dem istället för att påstå någonting, om ledaren inte är helt hundra procent säker. Askeberg (2008) anser att den stora fördelen med detta sätt är att personen som blir frågad får

möjligheten att berätta öppet istället för att behöva förklara eller gå i försvar.

I resultatet framgår det att enbart en av fyra ledare berättade att det upplevs viktigt att hotellchefen är ärlig med vad han/hon tycker och tänker, eftersom det leder i längden till att ledaren skapar sig en större tillit bland medarbetarna. Detta stämmer överens med artikeln av Askeberg (2008) där författaren beskriver tre viktiga tillvägagångssätt för att förbättra

feedbacken. I den avslutande metoden som kallas för tre jag–budskap beskrivs det att det upplevs viktigt att en ledare är ärlig och rak med vad han eller hon tycker och tänker. Det kan handla om beteenden konsekvenser eller känsla (Askeberg, 2008).

3.2.2.3 Demokratisk ledarstil

Samtliga medarbetare och ledare anser att det är viktigt att medarbetarna får berätta vad de tycker och tänker, eftersom det leder till gladare, nöjdare och mer engagerade medarbetare som kommer att bry sig mer. Detta är i enlighet med artikeln av Cherry (2012) som även lyfter fram att produktiviteten, harmonin och effektiviteten förbättras, eftersom fler personer blir delaktiga i besluten rörande verksamhetens framtid. Under lång sikt kommer

verksamhetens effektivitet förbättras som i sin tur kommer att leda till att lönsamheten förbättras, då hotellet lockar till sig fler gäster, genom att renommé stärks men även varumärket genom ”word of mouth”.

3.2.3 Kommunikation

Det framgår i resultatet att det är viktigt att medarbetarna upplever ledaren som öppen och ärlig med vad personen tycker och tänker och majoriteten medarbetare upplever ledaren som det. Detta stämmer överens med artikeln av Steyn et al (2011) som tar upp sex stycken optimala faktorer som spelar in för att skapa den bästa möjliga interna kommunikationen och öppenhet och ärlighet är två av dessa. De andra är regelbunden positiv feedback, jobbrelaterad tvåvägs kommunikation, d.v.s. öga mot öga. När det kommer till kommunikationen ansåg samtliga ledare och medarbetare att det är bland det viktigaste, för att både ledaren och verksamheten ska bli framgångsrikt och de ansåg att kommunikationen fungerar bra. I de verksamheter där kommunikationen brister förlorar verksamheten kunder eller gäster och det leder till mindre intäkter som i sin tur leder till en försämrad lönsamhet. Detta

överensstämmer med artikeln av Steyn et al (2011) som även de anser att kommunikationen är en grundförutsättning för att företag ska upplevas bra av gästerna eller kunderna, som i sin tur leder till att företaget tjänar mer pengar och lönsamheten förbättras.

Vid intervjutillfällena upplevdes det som att respondenterna enbart ”skrapade på ytan” när de ofta kortfattat besvarade frågorna. Orsaken kan vara många, dels att några av de respondenter upplevdes stressade, eftersom de frågade hur lång tid det tog. Det hände att intervjuaren bara fick svaret ja eller nej, och ingen tydlig motivering varför personen tyckte som han eller hon tyckte.

3.3 Forskningsetisk uppföljning

Några hotellchefer tackade tyvärr nej till intervjun, det kan dels bero på tidsbrist, dels bero på att de känner sig osäkra på sitt ledarskap och att de inte vill att det ska bli synligt. Att

intervjua på telefon har sina svagheter, den personliga kontakten blir svag, vilket kan förklara att en del svar blev korta. Det var dock mest praktiskt och tidseffektivt att intervjua på telefon då det dels var svårt att få ihop mötestider med upptagna chefer och dels långa avstånd för intervjuaren att resa till intervjuerna.

Under de två första intervjuerna glömde intervjuaren att upprepa uppsatsens syfte och

frågeställning. Dock hade ett informationsbrev skickats ut innan till respondenterna i syfte att de fick en klarare bild över uppsatsens syfte och metodval. Detta misstag uppmärksammades vid intervju tre och rättades till.

3.4 Slutsats

Vid telefon-intervjuerna framkom det att god kommunikation mellan ledaren och

medarbetarna om vad som ska göras och hur upplevdes som viktigt på arbetsplatsen. Positiv feedback genom peppning, inspiration, och motivation av medarbetarna är en

grundförutsättning för att lyckas som ledare. Majoriteten av ledarna upplevde sig själva vara bra på att ge positiv feedback och majoriteten av medarbetare upplevde att ledaren var bra på detta. Medarbetarnas delaktighet innan viktiga beslut ska fattas upplevdes också viktigt. Bra ledarskap, kommunikation och god ledarstil kan leda till välfungerande glada medarbetare, vilka borde ge ett bättre bemötande av hotellgäster.

3.5 Förslag till vidare studier

Ett sätt att föra denna uppsats ett steg längre är att personligen intervjua fler hotellchefer och medarbetare från ledande hotell runt om i Stockholm, Göteborg och Malmö, men även från privatägda små hotell och jämföra skillnader mellan olika storlekar på hotell, om de skiljer sig åt. T.ex. upplever medarbetarna en bättre trivsel på små privatägda hotell jämfört med stora hotellkedjor? Får medarbetarna större tillgång till hjälp på kedjor jämfört med små hotell? Får hotellcheferna ut mer av sina medarbetare på små hotell eller på stora kedjor?

Referenslista

Andersen, Jon Aarum (2005). Leadership, personality and effectiveness. The Journal of Socio-Economics Vol 35, Issue 6, pages 1078-1091

Askeberg, Ingrid (2008). Tre vägar till bättre feedback. Hämtad 2013-04-09 från http://www.dn.se/ekonomi/tre-vagar-till-battre-feedback

Bryman, Alan (2011). Kvalitativ forskning. Ingår i: Åsa Sterner och Mia Ljunggren (red.),

Samhällsvetenskapliga metoder, s.340 och 420. Alan Bryman och Liber AB Malmö.

Chen Chen, Jui & Silverthorne, Colin (2004). Leadership effectiveness, leadership style and

employee readiness. Leadership & Organization Development Journal. Vol 26, Issue 4, pages

280-288.

Cherry, Kendra (2012). Vad är demokratiskt ledarskap? Hämtad 2012-12-28 från http://psychology.about.com/od/leadership/f/democratic-leadership.htm

Communicationtoolbox (2013). Kommunikation definition Hämtad 2013-04-04 från http://www.communicationtoolbox.com/communication-definition.html

Conger, Jay A; Kanungo, Rabindra N; Menon; Sanjay T. (1999). Charismatic Leadership and

Follower Effects. Journal of organizational Behavior. Vol 21, Issue 7, Pages 747-767.

Eriksson, Rolf (2010). Vad är ledarskap? Hämtad 2013-04-10 från http://www.suntliv.nu/Amnen/Ledarskap-och-organisation/

Farmer Leigh, Ann (2005). Situational leadership: a model for leading telecommuters. Journal of Nursing Management, Vol 13, Issue 6, Pages 483-489.

Företagande.se (2013). Ledarstilar. Hämtad 2013-06-20 från

Gustafsson, Inga-Britt; Öström, Åsa; Johansson, Jesper; Mossberg, Lena.  (2006). The Five

Aspects Meal Model: a tool for developing meal services in.  Journal of Foodservice, Vol 17,

Issue 2, Pages 84–93.

Heide, Mats (2011). Kommunikation, organisation och organisationskommunikation. Ingår i: Karin Hagelin Feldt (red.), Kommunikation & Organisation, s. 34. Liber AB Malmö

House, Robert J & Howell, Jane M (1999). Personality and charismatic leadership. The Leadership Quarterly. Vol 3, Issue 2, Pages 81–108.

Ledarna (2013). Ledarskap. Hämtad 2013-04-24 från http://www.ledarna.se/sv/Chefsguider/Ledarskap/

Linell, Per (1982). Kommunikation, organisation och organisationskommunikation. Ingår i: Karin Hagelin Feldt(red.), Kommunikation & Organisation, s. 33. Liber AB Malmö. Mittledarskap (2013). Effektiv feedback. Hämtad 2013-04-09 från

http://www.mittledarskap.se/feedback.php

Papworth, Mark A; Milne, Derek; Boak, George (2007). An exploratory content analysis of

situational leadership.Journal of Management Development. Vol 28, Issue 7, Pages 593-606.

Patel, Runa & Davidson, Bo (2011). Forskningsprocessen ingår i: Patel & Davidson,

Forskningsmetodikens grunder Att planera, genomföra och rapportera en undersökning, s. 62-65 Lund: Studentlitteratur AB Lund.

Sarbapriya, Ray & Ishita Aditya, Ray (2012). Understanding Democratic Leadership: Some

key issues and perception with reference to India´s freedom movement. Afro Asian Journal of

Social Sciences, Vol 3, Issue 1, Pages 2229 – 5313.

Shannon, Claude & Weavers, Warren (1949). Kommunikation, organisation och organisationskommunikation Ingår i: Karin Hagelin Feldt (red.), Kommunikation &

Steyn, Elanie; Steyn, TFJ; van Rooyen, Derik & Mariéke (2011). Internal Communication at

DaimlerChrysler South Africa: A Qualitative Perspective on Two-Way Symmetrical Communication and Internal Marketing. Journal of Marketing Development and

Competitiveness, Vol 5, Issue 4, Pages 131-144.

Svenska Akademin (2012). Kommunikation, organisation och organisationskommunikation. Ingår i: Karin Hagelin Feldt (red.), Kommunikation & Organisation, s. 31. Liber AB Malmö.

Bilaga 1

Sökmatris

Datum Databas Sökord Antal ref. Komb Antal ref. i kom Antal lästa abstract Antal lästa artiklar Antal använda artiklar 12-01-18 Google 1. Leadership style 508000000 0 0 4 2 0 - - 2. Ledarstilar 96700 0 0 1 0 0 - - 3. Auktoritär ledarstil 86700 0 0 3 0 0 12-01-19 - - - - - - - - - - - - - - - 4. Karismatisk ledarstil 5. Demokratisk ledarstil 6. Situationsanpassat ledarskap 7. Stödjande ledarstil 8. Coachande ledarstil 9. Ledarskap 10. Typer av ledarstilar 11. Authoritrian 15300 10200 22000 6560 38400 4670000 107000 3050000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 3 2 0 0 2 0 6 0 0 0 0 0 2 0 4 0 0 0 0 0 2 0 0

2012-01-07 2013-04-03 2013- 04-03 2013-04-03 2013-04-04 - - 2013-04-05 - - 2013-- - - - - - - - - - - leadership style 12. Charismatic leadership style 13. Democratic leadership style 14. Supportive leadership 15. Positive 16. Negative 17. Five aspects meal model famm

18. Leadership style 19. Kommunikation Leadership definition Vad är ledarskap? Ledarskap 4200000 43600000 37200000 1410000000 579000000 17100000 555000000 125000000 74200000 13600000 4790000 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 4 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0

04-09 - 2013-04-10 2013-05-29 - - 2013-05-19 2013-04-08 2013-04-12 2013-04-13 - - - - - Summon - - - Leadership style articles PDF Ledarstilar hotell Feedback Värdebaserat ledarskap Understanding Democratic Leadership Leadership style in hospitality industry Situational leadership model Personality and charismatic leadership Leadership effectiveness, leadership style 21300000 71900 3390000000 17500 93400000 400 531 1536 5684 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0 3 1 5 4 2 1 0 2 0 0 1 2 2 1 1 0 0 0 0 1 2 2 1 1

2013-04-15 2013-04-23 - - 2013-05-31 2013-06-01 - - - - - - - - Charismatic Leadership and Follower Effects Internal communication Leadership, personality and effectiveness External communication Situational leadership model Leadership styles Leadership 935 766 3537 584 2651 1337 1539 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 2 1 3 2 2 2 1 1 1 0 2 1 0 1 1 1 0 2 1 0

Bilaga 2

Informationsblad om uppsatsprojektet

Hej jag heter Micael Friberg och jag går på hotell- och restauranghögskolan i Grythyttan och det är mitt tredje och sista år. Nu skriver jag en C uppsats som avhandlar hotellchefer och ledarskap med inriktning på ledarstilar.

Syftet med studien är att undersöka hotellchefers och medarbetarens syn på ledarskap på hotell i Sverige.

Hur anser sig en ledare i hotellbranschen leda verksamheten? Hur anser en medarbetare att ledarrollen bör vara?

Ämnet valdes då det är intressant och lärorikt att förstå hur kunskapen är om olika ledarstilar, hur hotellchefer uppfattar sig själv i olika situationer. En annan anledning till ämnesvalet är att jag är intresserad av att lära mig hur man bör agera för att själv bli en framgångsrik och respekterad ledare på ett hotell.

Avsikten är att intervjua hotellchefer och medarbetare runt om i Stockholm. Intervjuerna tar ungefär 15-20 minuter. Därefter görs en dataanalys som sedan används som underlag för uppsatsen. Givetvis får du ta del av resultaten.

Kontaktuppgifter

Micael Friberg, micael.friberg@gmail.com, MOBILNUMMER 0709383818 Handledare: Mats Carlbäck, mats.carlback@fivepointfive.se

Kurs: Måltidskunskap och värdskap, Examensarbete 15 hp Kursansvarig: Åsa Öström, asa.ostrom@oru.se, 019-302011 Restaurang- och hotellhögskolan, Grythyttan, Örebro Universitet  

Bilaga 3

Frågeformulär till ledaren

1. Vad innebär ledare för dig? 2. Beskriv dig som ledare?

3. Upplever du dig själv som ledare att vara duktig på att ge feedback i så fall hur? 4. Hur upplever du som ledare kommunikationen mellan dig och dina medarbetare? 5. Upplever du dig som ledare vara bra på att ge tydliga, klara och enkla instruktioner om

vad som ska göras?

6. Hur agerar du som ledare om en person inte klarar uppgiften?

7. Är det viktigt för dig som ledare att dina medarbetare är delaktiga när större beslut skall fattas?

Frågeformulär till medarbetaren

2. Hur beskriver du din ledare?

3. Upplever du att din ledare är duktig på att ge feedback i så fall hur? 4. Hur upplever du kommunikationen mellan dig och din ledare?

5. Upplever du att din ledare är bra på att ge tydliga, klara och enkla instruktioner om vad som ska göras?

6. Får du hjälp av ledaren om du inte kan eller förstår?

7. Får du som medarbetare säga vad du tycker och tänker när beslut ska fattas? 8. Tar det lång tid som ny medarbetare att komma in i gruppen?