• No results found

Det lutar mot Lean : En jämförelse av arbetet med- och effekterna av arbetet med Lean på ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet.

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Det lutar mot Lean : En jämförelse av arbetet med- och effekterna av arbetet med Lean på ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet."

Copied!
52
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Det lutar mot Lean

- en jämförelse av arbetet med- och effekterna av Lean Production på

ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet

2011-01-14

Mälardalens högskola Eskilstuna Handledare: Lennart Bogg Examinator: Cecilia Lindh Grupp: 2629 Författare:

Wilhelm Moby & Pia Robson

Kurs:

FÖA 300

Kandidatuppsats Företagsekonomi Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling

(2)
(3)

Förord

Denna uppsats är ett resultat av en studie på 15hp inom företagsekonomi vid Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling på Mälardalens Högskola i Eskilstuna och Västerås.

Vi vill uttrycka vår tacksamhet till flera personer som möjliggjort denna studie. Först och främst vill vi tacka vår handledare, Lennart Bogg, för hans bidrag med goda tips och idéer. Sedan vill vi tacka Rune Thenander som tog emot vår intervjuförfrågan. Ett extra stort tack vill vi rikta till respondenterna Lillemor Blom och Karin Hollman på ASSA AB för de intervjuer de ställt upp på samt rundvandringen vi fick. Vi vill även rikta ett tack till övriga personer som under studiens gång delgivit oss sina synpunkter, såsom familj, vänner och opponenter.

Eskilstuna den 14 januari 2011

__________________ __________________

(4)

Sammanfattning

Datum: 2011-01-14

Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi

Lärosäte: Mälardalens högskola

Akademi: Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling

Handledare: Lennart Bogg

Examinator: Cecilia Lindh

Författare: Wilhelm Moby och Pia Robson

Nyckelord: Lean Production, implementering, effekter.

Titel: Det lutar mot Lean – en jämförelse av arbetet med- och effekterna av Lean Production på ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet.

Problemfrågor: Hur har ASSA AB gått tillväga för att införa Lean Production och vilka faktorer har varit avgörande?

Vilka effekter har införandet av Lean Production givit verksamheten?

Syfte: Den här studien ämnar undersöka och sedan jämföra arbetet med- och effekterna av Lean Production hos ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet.

Metod: Metoden är av kvalitativ karaktär och med hjälp av djupare litteraturstudier och en semi-strukturerad intervju ska studiens syfte uppfyllas.

Slutsatser: Resultatet av den här studien kan sammanfattas med att det som framkommit i den empiriska undersökningen mycket väl överrensstämmer med det som sägs i den teoretiska referensramen. ASSA AB har först infört verktygen 5S och standardiserat arbetssätt, vilket möjliggjort införandet av andra verktyg såsom kanban. Inget av detta hade dock varit möjligt med ett lyckat resultat om inte personalen först blivit utbildade och en leankultur skapats. De effekter som införandet frambringat är bland annat mindre lager, kortare ledtider, högre produktivitet och flexiblare tillverkningsprocess.

(5)

Abstract

Date: 2011-01-14

Course: Bachelor thesis in Business Administration, 15 credits

University: Mälardalen University

Institution/Academy School of Sustainable Development of Society and Technology

Advisor: Lennart Bogg

Examiner: Cecilia Lindh

Authors: Wilhelm Moby and Pia Robson

Keywords: Lean Production, implementation, effects.

Title: It is leaning towards Lean – a comparison of the work with and the effects of Lean Production at ASSA AB with theoretical knowledge within the area.

Problems: How has ASSA AB approached implementing Lean Production and what factors have been decisive?

What effects have implementing Lean Production had on the operation?

Purpose: The aim of this study is to, with theoretical knowledge within the area, investigate and then compare the work with and the effects of Lean Production at ASSA AB.

Method: The method is of a qualitative nature. The purpose of this study will be achieved with the help of deep literature studies and a semi-structured interview.

Conclusions: The result of this study can, in conclusion, be said to be that what was observed at ASSA AB is very much in agreement with what was observed in the literature study. The company has first introduced the tools 5S and standardized work, something which enabled the introduction of other tools such as kanban. Nothing of this would have been possible with a successful result, however, if the staff had not been educated and a lean culture created. The implementation has generated effects such as smaller stock, shorter lead times, higher productivity and a more flexible production process.

(6)

Innehåll

1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemdiskussion ... 1 1.3 Problemfrågor ... 2 1.4 Syfte ... 2 1.5 Avgränsning ... 2 2. Metod ... 3 2.1 Undersökningsmetod ... 3 2.2 Tillvägagångssätt ... 3 2.3 Val av verksamhet ... 3 2.4 Datainsamling ... 3 2.4.1 Primärdata ... 3 2.4.2 Sekundärdata ... 4 2.5 Analysmetod ... 4 3. Teoretisk Referensram ... 5

3.1 Kort om Lean Production ... 5

3.2 De fem principerna ... 6 3.3 Slöseri ... 7 3.4 Värdeflödesanalys ... 8 3.5 Just-in-Time ... 9 3.6 Verktygen ... 11 3.6.1 Standardiserat arbetssätt ... 11 3.6.2 5S ... 12 3.6.3 SMED ... 13 3.6.4 Kaizen ... 14

(7)

3.6.5 Jidoka ... 15

3.6.6 Poka-yoke ... 15

3.6.7 Heijunka ... 16

3.6.8 Kanban ... 16

3.7 Viktig vid implementering ... 19

4. Empiri ... 20

4.1 Bakgrund ... 20

4.1.1 ASSA AB ... 20

4.1.2 Lean på ASSA AB i Eskilstuna ... 20

4.2 Implementering ... 21

4.2.1 Ett tidigt misslyckande ... 21

4.2.2 Ett bättre tillvägagångsätt ... 21

4.2.3 Utbildning ... 22

4.2.4 Events ... 22

4.2.5 Värdeflödesanalys ... 23

4.2.6 Arbetsgången efter handlingsplanen ... 24

4.2.7 Produktionslinor ... 24 4.2.8 5S ... 25 4.2.9 Standardiserat arbetssätt ... 26 4.2.10 Kanban ... 26 4.2.11 SMED ... 27 4.2.12 Jidoka / poka-yoke ... 28 4.2.13 Förbättringsgrupper ... 28 4.2.14 Heijunka ... 28 4.3 Effekter ... 28

(8)

4.3.2 Mätbara effekter ... 30

4.4 Nyckeln till framgång med Lean på cylinderenheten ... 31

5. Analys ... 32

5.1 Sammanfattande teori ... 32

5.2 En jämförelse med ASSA AB ... 33

6. Slutsats ... 37

6.1 Förslag till ytterligare studier ... 38

6.2 Avrundning ... 38 Källförteckning ... 39 Artiklar ... 39 Litteratur ... 40 Personliga referenser ... 41 Övrigt ... 41 Bilaga 1: Intervjumall ... 42

(9)

1

1. Inledning

I det här avsnittet framförs den bakgrund och problemdiskussion som leder fram till studiens syfte och problemfrågor.

1.1 Bakgrund

Under de senaste årtiondena har marknadspriser för produkter sjunkit samtidigt som det funnits ett krav på ökade lönenivåer. För att hantera detta måste företag öka sin produktivitet och sänka sina kostnader. Ett tillvägagångssätt som fått genomslagskraft inom en del sektorer är ett system känt som Lean Production. (Blücher & Öjmertz 2004)

Vid tillämpning av Lean Production övergår tillverkningen från traditionell massproduktion, som ofta innebär stora lager, till en tillverkning med ett jämnt flöde som motsvarar kundernas verkliga behov. En tumregel säger att efter övergången kan produktiviteten hos företaget fördubblas samtidigt som lagernivå och genomloppstid kan minskas med upp till 90 procent. (Blücher & Öjmertz 2004)

Målet med produktionssystemet är att skapa en starkare lönsamhet genom bland annat en resurssnålare tillverkning och rätt tillverkning i tiden. Genom att använda sig av en resurssnål tillverkning och endast producera det som kunden verkligen efterfrågar kan oftast det som kallas för slöseri och icke värdeskapande processer minskas eller helt tas bort. (Blücher & Öjmertz 2004)

Trots att Lean Production har funnits i över 20 års tid är det fortfarande företag som misslyckas med implementeringen. Förmodligen behövs en annan förståelse för Lean Production. Kanske har ett felaktigt tankesätt legat till grund för dessa misslyckanden där Lean setts som en uppsättning isolerade tekniker snarare än ett komplett system. (Ballé 2005)

1.2 Problemdiskussion

Vi har i ett tidigare arbete på 1,5 högskolepoäng berört Lean Production. Vi upptäckte då att det fanns mycket skrivet om Lean Production, framförallt om dess verktyg och effekter. Det är däremot mer ansträngande att finna det skrivna om tillvägagångssättet för att införa systemet i en verksamhet. Av det som skrivits upplever vi ofta att slutsatsen är ”det beror på”. Det här har väckt ett intresse hos oss att göra en studie, där vi vill undersöka hur ett verkligt företag har gått tillväga för att införa Lean Production. För att bättre förstå motiv och

(10)

2

bakgrund till införandet upplever vi att det också är viktigt att undersöka vilka effekter systemet kan ge.

1.3 Problemfrågor

För att uppnå syftet har två frågeställningar tagits fram:

 Hur har ASSA AB gått tillväga för att införa Lean Production och vilka faktorer har varit avgörande?

 Vilka effekter har införandet av Lean Production givit verksamheten?

1.4 Syfte

Den här studien ämnar undersöka och sedan jämföra arbetet med- och effekterna av Lean Production hos ASSA AB med teoretiska kunskaper inom ämnesområdet.

1.5 Avgränsning

Den teoretiska referensramen kommer främst att beröra de delar inom Lean Production som handlar om tillverkande företag. Anledningen till det valet är att den verksamhet som har undersökts i den empiriska studien, ASSA AB, var av sådan karaktär. Vidare kommer den empiriska studien främst att beröra den avdelning inom ASSA AB, produktenheten Cylinder, där arbetet med Lean Production kommit längst. Vidare kan inga allmängiltiga slutsatser dras angående arbetet med- och effekterna av Lean Production, då den empiriska studien behandlar ett specifikt företag.

(11)

3

2. Metod

I det här avsnittet framförs den metod som ligger till grund för studiens utförande.

2.1 Undersökningsmetod

För att kunna svara på problemfrågorna valdes en kvalitativ metod (Björklund & Paulsson 2008), då studien ämnar skapa en djupare förståelse inom det specifika ämnesområdet.

2.2 Tillvägagångssätt

Den här studien inleddes genom att göra en övergripande studie av teori inom ämnesområdet, där vetenskapliga artiklar och litteratur lästes. Studien utgick därmed från teori för att därefter övergå till den empiriska undersökningen, som grundar sig på en personlig intervju med leanledare på ASSA AB. Efter insamlingen av det empiriska materialet utfördes en djupare teoristudie, där ytterliga vetenskapliga artiklar och litteratur studerades. Med detta i åtanke går det att säga att sambandet mellan studiens teori och empiri vilar på en deduktiv ansats (Björklund & Paulsson 2008).

2.3 Val av verksamhet

Valet av verksamhet att undersöka föll på ASSA AB, vilken även var förstahandsvalet. Anledningen till detta var bland annat att de efter informationssökningar på internet framstod som en verksamhet vilken låg i framkant i Sverige inom Lean Production.

Kontakten med ASSA AB togs först genom att en intervjuförfrågan skickades via e-post till Rune Thenander, som innehar titeln Lean Implementation Manager. Han ansåg sig dock inte kunna ställa upp på en intervju inom en rimlig tid, varvid han vidarebefordrade förfrågningen till två av sina medarbetare, leanledarna Lillemor Blom och Karin Hollman. Dessa två medarbetare var också de som slutligen ställde upp på en intervju.

2.4 Datainsamling

Den här studien består av två olika kategorier av data, primärdata och sekundärdata (Björklund & Paulsson 2008), vilka presenteras nedan.

2.4.1 Primärdata

Studiens primärdata består av material insamlat från en utförd personlig intervju, som sedan kompletterades med frågor via e-post. Se bilaga 1 och 2 för frågemodellerna.

(12)

4

Den personliga intervjun varade i drygt en timme och tog plats i ett mötesrum på ASSA AB i Eskilstuna. Närvarande var respondenterna Lillemor Blom och Karin Hollman, vilka arbetar som leanledare på olika enheter inom företaget. En intervjumall skickades till respondenterna några dagar innan besöket för att underlätta deras förberedelse inför intervjun. De frågor som till en början ställdes till respondenterna var av strukturerad karaktär (Björklund & Paulsson 2008). Intervjun gick dock snabbt över till att bli mer semi-strukturerad (Björklund & Paulsson 2008), då en friare diskussion fördes utifrån frågorna. Vid intervjutillfället erbjöds även en rundtur i verksamhetens tillverkningsavsnitt, för att vidga förståelsen kring verksamhetens arbetssätt och för att få se en del av effekterna av Lean Production. Rundturen varade också den i drygt en timme. Den personliga intervjun spelades in på band. Samtidigt som inspelningen avlyssnades avtecknades den noggrant.

Efter den personliga intervjun uppstod det kompletterande frågor. Dessa kompletterande frågor, som också var av strukturerad karaktär, besvarades av respondenterna via e-post.

Efter att empirin var bearbetad skickades den med e-post till respondenterna för granskning och eventuell korrigering. De missförstånd som hade smugit sig in rättades till. Detta gjordes för att säkerställa att insamlandet av studiens primärdata utfördes så korrekt som möjligt.

2.4.2 Sekundärdata

Studiens sekundärdata består av material insamlat från vetenskapliga artiklar och litteratur inom ämnesområdet. Litteraturen som använts syns ofta som referenser i vetenskapliga artiklar eller fungerar som utbildningsmaterial för högskolestudenter.

För att hitta relevanta artiklar och litteratur gjordes sökningar i databaserna Google Scholar, ELIN (Electronic Library Information Navigator), ABI/INFORM Global (ProQuest) och EMERALD samt i Mälardalens Högskolebiblioteks katalog. Sökord var ”Lean Production”, ”Lean Manufacturing”, ”Implement Lean” och ”Lean Tools”.

2.5 Analysmetod

I analysen kommer de likheter och olikheter som framkommit i den empiriska undersökningen att jämföras med det som sägs i det teoretiska avsnittet. För att enklare kunna genomföra jämförelsen kommer först den insamlade teorin att sammanfattas.

(13)

5

3. Teoretisk Referensram

I det här avsnittet framförs den teori som ligger till grund för uppsatsen. De principer, filosofier och verktyg som beskrivs här används sedan i analysen.

3.1 Kort om Lean Production

Våren 1950 reste en ung japansk ingenjör vid namn Eiji Toyoda till USA för att besöka Fords fabrik i Detroit. Vid den här tiden var Toyota Motor Company (Toyota), grundat av Eijis familj 1937, i djup kris. Under de 13 år som Toyota tillverkat bilar (1937-1950) hade endast 2685 bilar lämnat fabriken i jämförelse med Fords fabrik som kunde tillverka 7000 bilar per dag. (Womack, Jones & Roos 2007)

Eiji studerade varje vrå i fabriken i Detroit, som just då ansågs vara den största och effektivaste massproducerande fabriken i världen. När han sedan återvände till Japan kom Eiji och en produktionstekniker, Taiichi Ohno, fram till att massproducering aldrig skulle fungera på den japanska marknaden, men att det fanns vissa möjligheter att förbättra produktionssystemet. (Womack et al 2007)

Anledningen till att de fann massproduktion olämplig var bland annat att den inhemska marknaden var liten samtidigt som den efterfrågade en varierande vidd med fordonsmodeller. Vidare försvårade Japans krigshärjade ekonomi de större investeringarna som krävdes i tillverkningen för att tillämpa massproduktion. Istället var Toyota tvungen att komma på ett annat system. (Dennis 2002)

Från den här trevande början växte det sedan fram vad som kom att kallas för ”the Toyota Production System” (TPS), vilket starkt bidrog till att forma Toyota till en av världens ledande aktörer inom fordonsindustrin. (Womack et al 2007)

Lean Production (Lean) härstammar från TPS, där kärnan är att minimera allt slöseri sett från kundens perspektiv (Liker 2009). Termen började användas först av James Womack, författare och huvudansvarig för The Lean Enterprise Institute, för att beskriva TPS för omvärlden utan landsspecifika inslag (Hoyte & Greenwood 2007).

Enligt Bicheno (2006) handlar Lean, liksom TPS, om att sätta kunden i fokus genom att undvika slöseri, men också genom att samtidigt skapa ett balanserat flöde.

(14)

6

Inom Lean finns det verktyg som kan hjälpa till att utforma en resurssnål produktion utan slöseri. Bicheno (2006) poängterar dock vikten av att inte se Lean som en ”verktygslåda”. Lean är snarare ett system och ett processtänkande där det är viktigt att se på helheten. Hela organisationen ska präglas av ifrågasättande, innovation, flexibilitet och en konstant vilja till förbättringar. Att arbeta enligt Lean är enligt honom att titta på ett värdeflöde från början till slut (Ibid.).

3.2 De fem principerna

Systemet Lean baseras enligt Womack och Jones (2003) på fem grundläggande principer. Principerna bör inte införas en åt gången. Inte heller bör de införas endast en gång för alla, utan Bicheno (2006) beskriver arbetet enligt principerna som en fortlöpande förbättringsresa.

1. Den första principen går ut på att specificera ett värde. Värdet skapas av producenten, men kan endast definieras av kunden (Womack & Jones 2003). För att förstå vad värdet är för kunden tar Bicheno (2006, s. 11) upp ett exempel: ”kunder köper resultat, inte produkter – vad de köper är en ren skjorta, inte en tvättmaskin”. Enligt honom erbjuds kunder alltför ofta det som är bekvämast för producenterna. Istället bör produkter utformas efter kunders önskemål (Ibid). En metod för att definiera värdet är enligt Womack och Jones (2003) att föra en aktiv dialog med kunder.

2. Princip nummer två går ut på att identifiera värdeflödet. Inom värdeflödet ryms alla handlingar som krävs för att en specifik produkt ska kunna gå från start till mål. Värdeflödet ska kartläggas i en så kallad värdeflödesanalys, där sedan icke värdeskapande handlingar (slöseri) tas bort. (Womack & Jones 2003)

3. Den tredje principen innebär att de återstående (värdeskapande) handlingarna i processen ska få ett optimalt flöde. Enligt Womack och Jones (2003, s. 21) är den här principen kanske den svåraste att ta till sig då den kräver en ”fullständig mental ommöblering”. Med detta menas att de flesta av oss är programmerade att tänka på en funktionsorganiserad tillverkningsprocess med stora batcher, för en så effektiv produktion som möjligt (Ibid). Womack och Jones (2003) menar dock att tankesättet ovan leder till långa väntetider då produkten måste ligga länge och vänta på att få genomgå nästa steg i förädlingsprocessen. Istället anser de att en process oftast blir

(15)

7

effektivare och mer korrekt när arbetet med en produkt görs kontinuerligt från råmaterial till färdigvara (Ibid.).

4. Princip nummer fyra går ut på att kunderna ska kunna dra fram produkterna i tillverkningsprocessen. Detta innebär att när ramarna för flödet har skapats bör produkter tillverkas efter ett verkligt behov istället för ett prognostiserat behov, där produkterna trycks fram genom tillverkningen. Resultatet av den här dragande processen blir att fokus kan flyttas från försäljningsprognoser till det som kunderna faktiskt efterfrågar. (Womack & Jones 2003)

5. Den sista principen handlar om perfektion. När de övriga principerna är väl inarbetade menar Womack och Jones (2003) att de arbetare som är involverade i processen blir medvetna om att det inte finns något slut. Arbetet kring förbättringar är oändligt, det går inte att bli färdig. Istället blir perfektion det övergripande målet, där arbetarna hela tiden ska sträva efter att komma på förbättringar för att ytterligare minimera slöseri (Ibid.).

3.3 Slöseri

Slöseri är motsatsen till värde. Det är endast värdet kunderna vill betala för (Karlsson & Åhlström 1996). Singh, Garg, Sharma och Grewal (2010) tar upp att slöseri inte kan skapa något värde, men att det förbrukar resurser. Vidare nämns det att slöseri kan anta många former och finnas vid vilken tid som helst på vilken plats som helst (Ibid.). Att först lära sig se och upptäcka slöseri är ett viktigt steg i Lean-processen (Dennis 2002).

Bland annat Wu och Wee (2009) listar åtta olika former av slöseri, vilka definieras av Krajewski, Ritzman och Malhortha (2010) samt Segerstedt (2009) enligt nedan:

Överproduktion – Tillverkandet av fler produkter än vad behovet visar eller innan de behövs försvårar upptäckandet av fel och bidrar till högre lagernivåer och längre ledtider.

Onödig bearbetning – Användandet av mer avancerade redskap där mindre avancerade redskap är fullt tillräckliga är inte värdeskapande för kunden. Detta leder endast till att dyra kapitaltillgångar överutnyttjas.

(16)

8

Väntan – Väntetid är den tid som går förlorad om en produkt inte förflyttas eller bearbetas. På grund av bland annat dåligt materialflöde kan en stor del av en produkts ledtid bestå av väntan.

Onödiga transporter – När en produkt i onödan förflyttas mellan olika tillverkningsprocesser riskerar den att skadas eller få försämrad kvalitet, vilket försämrar dess värde.

Rörelse – Arbeten med ergonomiska ansträngningar, som tunga lyft, och omotiverade rörelser, som långa gångavstånd, bör förändras.

Onödiga lager – Stora lager och buffertar kan dölja problem. De kan skapa en falsk trygghetskänsla och kräver bland annat personal samt yta.

Defekter – Med undermålig kvalitet finns det en överhängande risk för att produkter måste omarbetas eller skrotas. Detta kan leda till förlorad kapacitet. Vidare orsakar dålig kvalitet ett försämrat anseende hos allmänheten.

Underutnyttjande av humankapital – En verksamhet som inte tar tillvara på medarbetarnas kompetens och idérikedom går miste om framtida möjligheter att minska slöseriet.

Av de åtta slöserierna anser Segerstedt (2009) samt Wu och Wee (2009) att det största slöseriet är överproduktion. Bicheno (2006) håller med om det här resonemanget och förklarar att anledningen till detta är att slöseriet ligger som grund för många av de andra formerna av slöseri. Han förklarar att överproduktion motverkar ett av de viktigaste målen med Lean, nämligen att tillverka exakt det som krävs vid rätt tillfälle, samtidigt som det hindrar ett bra flöde (Ibid.).

3.4 Värdeflödesanalys

Värdeflödesanalys är ett tillvägagångssätt för att upptäcka och minimera slöseri. Analysen ska täcka in alla aktiviteter som görs med en produktgrupp, från det att råmaterialet anländer till det att den färdiga produkten skickas iväg till kunden. Det här skapar en översiktsbild med vilken en verksamhet lättare kan skåda icke värdeskapande aktiviteter och källorna till dem. (Krajewsi et al 2010)

(17)

9

Kartorna består av tre delar, vilket bild 1 demonstrerar. Dessa delar är ett nuvarande tillstånd, ett framtida tillstånd och en handlingsplan. (Krajewski et al 2010)

Bild 1: Värdeflödesanalys. (Egen bearbetning från Krajewski et al 2010)

Det första steget i en värdeflödesanalys går ut på att välja en produktgrupp att analysera. Sedan görs mätningar av bland annat antal arbetare per aktivitet, processtider, ställtider och väntetider. Mätningarna visualiseras sedan för hand genom att en karta ritas. Kartan ska beskriva det nuvarande tillståndet. (Krajewski et al 2010)

Efter att en karta över det nuvarande tillståndet har ritats görs en karta över det framtida tillståndet med hjälp av verktyg och filosofier inom Lean. Kartan över det framtida tillståndet visar källor till slöseri och hur de kan tas bort. Efter att det framtida tillståndet visualiserats arbetas det med att ta fram en handlingsplan, så att tillståndet också kan realiseras. (Krajewski et al 2010)

3.5 Just-in-Time

Just-in-Time (JIT) är en produktionsfilosofi som betyder precis i tid. Med den kan verksamheter sträva efter att motverka bland annat överproduktion (Dear 1988). Filosofin är en central del inom Lean (Cooney 2002). Segerstedt (2009) skriver att principen för JIT är att precis rätt komponent i precis rätt kvantitet ska vid precis rätt tillfälle ankomma till produktionen.

Lean-förespråkare anser att andra produktionsfilosofier döljer problem och därmed skapar slöseri och reducerar potentiella värden (Cooney 2002). Anledningen till detta anses vara att andra produktionsfilosofier, exempelvis massproduktion, bland annat använder sig av olika

(18)

10

typer av buffertar (Ibid.). Dennis (2002) skriver att konventionella masstillverkare trycker fram produkter genom tillverkningen utan att se till den verkliga efterfrågan. Produktionen baseras istället på prognoser, vilket kan leda till att volymen av det som tillverkas överskrider den verkliga efterfrågan (Ibid.). Lean handlar snarare om att tillfredsställa ett verkligt behov genom att produkterna dras fram genom tillverkningen (Womack & Jones 2003).

Krajewski et al (2010) illustrerar effekterna av JIT med en bild (se bild 2). I bilden representerar vattenytan lagernivån medan klipporna representerar olika problem som kan uppstå i en produktion. Då vattenytan är hög är det möjligt för båten att åka förbi utan större problem. Sjunker vattenytan bringas dock klipporna upp till ytan, vilket innebär att förr eller senare kommer båten att kollidera med dem. Med JIT erhålls ett tillstånd där problemen inte döljs av höga lagernivåer, vilka innebär en falsk säkerhet (Ibid.).

Bild 2: JIT. (Krajewski et al 2010)

Dennis (2002) tar upp en del regler och principer som JIT bygger på. Dessa går ut på att:

 Aldrig producera något som inte en kund har beställt.

 Länka alla processer i tillverkningen till kundernas efterfrågan genom enkla visuella verktyg (kanban).

(19)

11

 Jämna ut produktionsnivån (heijunka).

Dennis (2002) menar sedan att kanban (se 3.6.8) och heijunka (se 3.6.7) i sin tur bygger starkt på andra förutsättningar, som exempelvis:

 Kortare ställtider, vilket bland annat kan åstadkommas med hjälp av SMED (se 3.6.3).

 Visuell styrning, vilket bland annat kan åstadkommas med hjälp av 5S (se 3.6.2).

 Kapabla processer, vilket bland annat kan åstadkommas med hjälp av standardiserat arbetssätt (se 3.6.1), kaizen (se 3.6.4), jidoka (se 3.6.5) och poka-yoke (se 3.6.6).

3.6 Verktygen

Det som Dennis (2002) beskriver ovan är de filosofier, metoder och arbetssätt vilka ofta refereras till som Lean-verktygen.

3.6.1 Standardiserat arbetssätt

Standardiserat arbetssätt handlar om att utföra ett arbete på det enklaste, mest effektiva och säkraste sättet som känns till just nu. Observera dock att även det bästa sättet just nu säkerligen innehåller slöseri. Standardiserat arbetssätt måste därför hela tiden utvärderas i strävan efter att bli ännu bättre. (Dennis 2002)

Genom standardiserat arbetssätt bestäms och dokumenteras relationerna mellan arbetarna, maskinerna och materialet. Det här förenklar schemaläggning samt fördelning av olika resurser. (Cudney & Fargher 2001)

Enligt Cudney och Fargher (2001) och Dennis (2002) består standardiserat arbetssätt av tre stycken element, nämligen:

TAKT tid – talar om hur frekvent en produkt måste bli färdig för att kunna möta kundernas efterfrågan. TAKT-tiden bestämmer arbetets rytm och beräknas genom att den totala operationstiden per dag divideras med den dagliga efterfrågan.

Arbetssekvens – talar om i vilken ordning en arbetare ska utföra momenten i en produkts tillverkningsprocess.

Produkter i arbete – talar om det minimala antal delar i arbete som krävs för att erhålla ett effektivt flöde utan väntan.

(20)

12

Standardiserat arbetssätt ger många fördelar (Dennis 2002). Bland de som omnämns återfinns bland annat:

Stabilitet – Standarder erbjuder stabilitet vilket ger upprepbarhet, vilket i sin tur innebär att det är möjligt att nå sina mål varje gång.

Lärande för organisationen – Standarder innebär att kunskapen stannar inom organisationen även om en väldigt kunnig medarbetare slutar.

Problemlösning – Standarder möjliggör uppföljning och gör det lättare att finna problem och avvikelser.

Felsäkringar – I arbetet kring att utforma standarder upptäcks ofta sätt att felsäkra arbetet.

Träning – Standardiserat arbetssätt utgör en bas för träning av anställda.

För att i högre grad kunna utnyttja sig av standardiserat arbetssätt anser Dennis (2002) att det är mycket viktigt att det är arbetarna som utformar standarderna. Vidare anser han att det är viktigt att förstå att det inte finns ett bästa sätt, utan standarderna är enbart en grund för ytterligare förbättringar (Ibid.).

3.6.2 5S

Bicheno (2006) beskriver 5S som ett tillvägagångssätt för att upprätthålla en produktiv arbetsmiljö. 5S omfattar fem stycken steg som var och ett börjar med ett S (Ibid.). De fem stegen är:

1. Sortera – Det första steget omfattar bland annat att ta bort skräp och röra. Hit räknas bland annat utrustning, redskap och material som inte har används på ett bra tag och som troligtvis inte kommer att användas igen. Ett tillvägagångssätt kan vara att märka ut sådana objekt med ett datum. Efter en tid uppmärksammas om objekten har används eller inte. Har de inte används ska de tas bort. (Dennis 2002)

2. Systematisera – Steg nummer två handlar bland annat om att säkerställa att de objekt som återstår efter sorteringen återfinns på lämpliga platser. Vanligtvis placeras verktyg och dylikt på ett bekvämt avstånd från arbetarna, så att de slipper onödiga rörelsemoment. (Dennis 2002)

(21)

13

3. Städa – Det tredje steget går ut på att arbetarna kommer fram till rutiner där de dagligen under en kort period själva ombesörjer en enklare städning av arbetsplatsen. (Dennis 2002)

4. Standardisera – Steg nummer fyra går ut på att bestämma standarder för steg 1 till 3.

(Dennis 2002)

5. Se till – Det sista steget går ut på att det genomförs revisioner för att säkerställa att de

nya standarderna vidhålls. (Dennis 2002)

De olika stegen och dess samverkan med varandra kan illustreras enligt bild 3:

Bild 3: 5S (Online: http://www.axxos.com)

Enligt Bicheno (2006) är 5S ett viktigt verktyg för att introducera standardisering samt ordning och reda på en arbetsplats. 5S skapar vidare en stabil grund för ytterligare förbättringar. Tyvärr har dock verktyget en tendens att underskattas (Ibid.).

Krajewski et al (2010) samt Gapp, Fisher och Kobayashi (2008) tar upp att 5S kan leda till en säkrare arbetsmiljö, sänkta kostnader, förbättrad produktivitet, bättre fördelning av arbetsyta samt högre kvalitet.

3.6.3 SMED

SMED (Single digit-minute Exchange of Die) är ett tillvägagångssätt för att minska ställtider (Segerstedt 2009). Ställtider är den tid som det tar att utföra de aktiviteter som krävs för att ställa om produktionen från en produktgrupp till en annan (Krajewski et al 2010). Segerstedt (2009) berättar att långa ställtider innebär många problem, där det största problemet är att de

(22)

14

motiverar stora orderstorlekar. Stora orderstorlekar leder i sin tur till att anläggningar inte kan producera alternativa produkter, ger låg flexibilitet om efterfrågan förändras snabbt, många produkter i arbete som binder mycket kapital samt långa ledtider. Kortare ställtider däremot möjliggör en effektivare och flexiblare tillverkningsprocess med kortare ledtider samt minskat antal produkter i arbete (Ibid.).

Shingo (1994) anger två olika typer av ställtider, nämligen:

IED (Inside Exchange of Die) – Aktiviteter som endast kan utföras när en maskin inte körs.

OED (Outside Exchange of Die) – Aktiviteter som kan utföras även när en maskin körs.

Att arbeta enligt SMED är att arbeta enligt åtta olika steg, där de två första stegen anses vara mest grundläggande (Shingo 1994). De två första stegen förklaras av Segerstedt (2009) enligt nedan:

1. Separera IED och OED. Den här kartläggningen möjliggör att finna aktiviteter som kan utföras medan maskinen körs men som av tradition utförs när maskinen stått stilla. Huvudregeln är att de aktiviteter som är möjliga att utföra när maskinen körs ska utföras då och inte vid någon annan tidpunkt.

2. Transformera IED till OED. De aktiviteter som utförs när en maskin står stilla ska här försökas omvandlas till aktiviteter som kan utföras när maskinen körs.

Stegen som följer handlar bland annat om mekanisering och standardisering. (Shingo 1994)

3.6.4 Kaizen

Kaizen syftar till ständiga förbättringar. Det här är en filosofi där status quo aldrig accepteras. Med det menas att en verksamhet hela tiden måste sträva efter att bli ännu bättre. (Cudney & Fargher 2001)

Filosofin har sin utgångspunkt i kunden, där deras syn på kvalitet är avgörande. Med tiden förändras kundernas tycke och smak, vilket även förändrar kravbilden. Därför är det viktigt att verksamheter ständigt arbetar med att förbättra sig. Ingen inom företaget får heller agera passivt, utan alla ska delta från styrelserummet till verkstadsgolvet. (Bicheno 2006)

(23)

15

van Aken, Farris, Glover och Letens (2010) anger så kallade ”events” som en form att arbeta kring vid förbättringsarbete. Vid ett event samlas många arbetar från olika delar av en verksamhet för att diskutera hur vissa specifika utvalda områden kan förbättras. Det som är bra med den här formen är att många arbetare engageras för att tillsammans lösa problemen. Events kan hjälpa till att skapa en företagskultur där alla vill vara med och hjälpa till, vilket är viktigt för ett fortsatt förbättringsarbete (Ibid.).

En fördel med kaizen som Nilsson (1999) nämner är att de små förbättringsförslag som medarbetare bringar fram oftast inte kräver några stora resurser. Detta kan vara till fördel vid en eventuell konkurrenssituation (Ibid.).

3.6.5 Jidoka

Ett tillvägagångssätt för att möta kundernas krav på kvalitet kallas för jidoka, vilket är en princip som går ut påatt en felaktig komponent aldrig ska vidareförädlas. (Segerstedt 2009)

Arbetet med jidoka är att arbeta med kvalitet vid källan. Fel ska upptäckas och åtgärdas där de skapas och målet är att arbetarna själva ska agera som sina egna kvalitetsinspektörer. Vid fel ska processen stoppas direkt och åter startas först när felet är åtgärdat. (Krajewski et al 2010)

Ett annat mål med jidoka är att kunna separera på arbets- och maskinaktiviteter, vilket åstadkoms genom att arbetare frigörs från att hela tiden passa maskinerna. Detta gör att flera aktiviteter kan köras samtidigt. (Krajewski et al 2010)

Orsaken till varför jidoka används skriver Dennis (2002) är att ett högre antal defekter leder till frekventa stopp i produktionen, vilket omöjliggör ett effektivt flöde och ett dragande system. Han nämner bland annat att ett system som bygger på kanban kollapsar vid en situation enligt ovan (Ibid.).

3.6.6 Poka-yoke

Poka betyder oavsiktligt fel medan yoke betyder förhindra (Dennis 2002). Tillsammans bilder

de poka-yoke, som är ett tillvägagångssätt för att säkerställa kvalitet vid källan genom skapandet av ett felsäkert system. (Krajewski et al 2010).

Dennis (2002) skriver att en av de vanligaste orsakerna till fel är den mänskliga faktorn. Poka-yoka handlar därför om att förbättra den mänskliga pålitligheten. För att förbättra den mänskliga pålitligheten och minimera fel implementeras felsäkra system i

(24)

16

tillverkningsprocessen (Ibid.). För att exemplifiera ett sådant system tar Krajewski et al (2010) upp ett exempel där en verksamhet som tillverkar produkter använder sig av delar som är designade för att enbart kunna sättas ihop på ett sätt, nämligen det rätta. Vidare tas ett mer vardagligt exempel upp, nämligen tanklock på nyare bilar. De nya tanklocken är exempelvis designade för att endast kunna passa till rätt sorts munstycke på bensinstationerna (Ibid.).

Dennis (2002) skriver att en av de största fördelarna med poka-yoka är, förutom att det kan minska antalet fel i en tillverkningsprocess, att arbetarnas psykiska och mentala börda minskas. Detta eftersom arbetarna behöver oroa sig mindre för att göra fel (Ibid.).

Sammanfattningsvis skriver Dennis (2002) att poka-yoke är ett robust, okomplicerat och icke resurskrävande verktyg samt att källan till de flesta bra idéerna kring poka-yoke oftast kommer från de berörda arbetarna på verkstadsgolven.

3.6.7 Heijunka

Med heijunka åsyftas bland annat det som kallas för utjämning av produktionsvolym (Krajewski et al 2010). Enligt Hüttmeir, de Treville, van Ackere, Monnier och Prenninger (2009)är målet med heijunka att undvika toppar och dalar i produktionen.

Om kunder en vecka exempelvis efterfrågar 500 stycken enheter av en produkt medan efterfrågan per dag varierar är ett tillvägagångssätt för att svara på efterfrågan att tillverka just så många enheter som efterfrågas på den specifika dagen. Ett smartare tillvägagångssätt kan istället vara att varje dag producera den utjämnade efterfrågan (500/5 = 100 stycken i exemplet).

Med en utjämnad produktionsvolym jämnas produktiviteten ut och arbetskraften samt maskinerna över- eller underutnyttjas inte (Dennis 2002). Hüttmeir et al (2009) nämner dock att heijunka kan vara svårt att införa hos de verksamheter vars efterfrågan kraftigt varierar.

3.6.8 Kanban

Kanban-systemet är ett av de mest kända verktygen inom Lean och är en viktig komponent för att kunna uppnå en dragande tillverkningsprocess (Krajewski et al 2010). Dennis (2002) beskriver kanban som ett visuellt verktyg för att uppnå JIT.

(25)

17

I detta system dras produkterna fram genom tillverkning enligt ett verkligt behov, istället för att tryckas fram genom tillverkningen efter ett prognostiserat behov. Det senare är oftast fallet vid massproduktion. (Segerstedt 2009)

Dennis (2002) förklarar drag och tryck enligt nedan:

Drag – Innebär att producera en produkt endast när kunden verkligen efterfrågar den.

Tryck – Innebär att producera en vara oavsett om kunden verkligen efterfrågar den eller inte, vilket skapar slöseri i form av överproduktion.

Krajewski et al (2010) vidareutvecklar resonemanget med tryck och drag genom två exempel, en cafeteria och en restaurang. Cafeterians mat måste tillagas innan kunderna anländer för att undvika långa köer. Detta kräver dock att de lyckas med att prognostisera efterfrågan varje gång, vilket kan vara svårt. För lite mat leder till arga kunder, för mycket mat leder till kassationer. Genom att göra på detta sätt använder sig cafeterian av tryck. Restaurangens mat tillagas istället först när en kund beställt den, vilket innebär att de använder sig av drag. Detta kräver dock att restaurangen kan möta kundernas efterfrågan inom en rimlig tid. Tar det för lång tid blir kunderna missnöjda (Ibid.).

Med kanban avses de kort som kan användas för att kontrollera materialflödet i en tillverkning. Vid användning av ett kanban-system fästs ett kort på en behållare som innehåller material. Behållaren skickas sedan till ett förrådsutrymme, där den hämtas av användaren av materialet. När användaren förbrukat allt material tas kortet bort från behållaren och placeras på en tavla eller liknande samtidigt som den nu tomma behållaren förs tillbaka till förrådsutrymmet. Kortet visar att det behövs plockas ihop en ny behållare med material. När behållaren återigen blivit fylld fästs kortet på den igen och returneras till förrådsutrymmet. Denna cykel pågår så länge det finns ett behov, aldrig annars. Bild 4 beskriver hur arbetet med kanban kan se ut i en fabrik med två produktionslinor. (Krajewski et al 2010)

(26)

18

Bild 4: Ett enkelt kanban-system. (Krajewski et al 2010)

För att ett kanban-system ska fungera så effektivt som möjligt listar Krajewski et al (2010) sex stycken regler som måste följas, nämligen:

1. Varje behållare ska ha ett tillhörande kort.

2. Ett tidigare led i tillverkningen får aldrig trycka material vidare till ett senare led i tillverkningen, då detta innebär att det senare ledet i tillverkningen förr eller senare får material som de inte är i behov av än.

3. Tomma behållare får aldrig flyttas från ett förrådsutrymme utan att det först finns ett kort som signalerar ett behov.

4. En behållare ska alltid innehålla samma material och samma kvantitet av materialet, eftersom användandet av icke standardiserade behållare stör flödet.

5. Bara felfritt material får föras vidare, då arbetarnas tid annars går åt till att tillverka något som inte går att sälja.

6. Den totala produktionen får aldrig överstiga det auktoriserade antalet som korten visar.

Förutom kort, som dock är vanligast, berättar Dennis (2002) att det även finns andra signaler som kan visa ett behov, bland annat:

(27)

19

 En tom yta på ett golv som indikerar att något har hämtats därifrån och nu behöver fyllas igen.

 En tom behållare med enbart plats för ett specifikt antal av ett visst material.

 Lampor kan också användas.

Den största fördelen med ett kanban-system är enligt Segerstedt (2009) och Krajewski et al (2010) att det minimerar antalet produkter i arbete och endast fokuserar på det material som behövs i tillverkningsprocessen, vilket minimerar slöseriet. Systemet är ett enkelt sätt för en verksamhet att reglera mängden material i tillverkningen samt att metoden erbjuder en effektiv anpassning efter ett verkligt behov (Ibid.).

3.7 Viktig vid implementering

Det finns en grundläggande idé vilken flera författare delar, om hur en verksamhet bör gå tillväga vid utformningen av Lean. Hoyte och Greenwood (2007), Bhasin och Burcher (2006) samt Dahlgaard och Dahlgaard-Park (2006) berättar att Lean först måste förankras i verksamheten genom skapandet av en leankultur. Medarbetarna måste inte bara veta vad Lean går ut på, utan även tro på det (Bhasin & Burcher 2006). För att lyckas med att uppnå en leankultur måste det finnas ett bra ledarskap (Dahlgaard & Dahlgaard-Park 2006 samt Hoyte & Greenwood 2007). Sedan är det viktigt att förmedla att även om målet med Lean kan vara besparingar, ska dessa besparingar inte ske på bekostnad av personalens anställningar (Bhasin & Burcher 2006). Vidare är det viktigt att få hela verksamheten att se Lean som en riktning snarare än ett tillstånd att nå efter en viss tid (Ibid.). Lean måste ses som en resa, inte en destination (Bhasin & Burcher 2006 samt Hoyte & Greenwood 2007).

Bhasin och Burcher (2006) tar upp att för att en verksamhet vidare ska lyckas med implementeringen går det inte att endast välja ut något av verktygen, utan det är viktigt att så många som möjligt används. Oftast bygger verktygen på ett annat verktyg, att blanda dem hur som helst skapar enbart förvirring hos medarbetarna. De som oftast misslyckas med Lean är de som endast väljer ett isolerat verktyg och tvingar det på verksamheten. Vill en verksamhet arbeta enligt Lean krävs det istället ett totalt angreppssätt och tålamod (Ibid.).

Bhasin och Burcher (2006) tar också upp att det inte finns någon receptbok som kan förklara hur Lean generellt kan införas i en verksamhet. Det nämns även att en lyckad implementering av Lean tar många år att genomföra (Ibid.).

(28)

20

4. Empiri

I det här avsnittet sammanställs de intervjuer som gjorts med Lillemor Blom och Karin Hollman på företaget ASSA AB i Eskilstuna. Efter bakgrunden tas implementeringen upp och därefter effekterna av den. Avsnittet avslutas med vad intervjupersonerna själva anser vara ASSA AB´s recept till framgång inom Lean.

4.1 Bakgrund

4.1.1 ASSA AB

ASSA AB ingår i ASSA ABLOY-koncernen och verkar inom lås- och dörrlösningsbranschen. Koncernen har 29 000 anställda och en omsättning på cirka 35 miljarder SEK samt har försäljningsbolag och distributörer över hela världen. (ASSA AB online)

ASSA AB, i Sverige, omsatte år 2009 omkring 1000 MSEK med hjälp av cirka 400 medarbetare. Produktionen är förlagd till Eskilstuna och säljkontor finns i Stockholm, Eskilstuna, Göteborg och Malmö. (ASSA AB online)

4.1.2 Lean på ASSA AB i Eskilstuna

Intervjun skedde på ASSA AB i Eskilstuna med de två leanledarna Lillemor Blom och Karin Hollman. De båda har arbetat på företaget i cirka sex år. Lillemor är leanledare på produktenheten Cylinder, som monterar cylinderlås. Karin är leanledare på de resterande enheterna MDL och ellås, vilka köper in bland annat handtag och packar vidare för leverans till kund. Hon jobbar även med lager, godsmottagning, ankomstkontroll samt administrativa delar såsom orderläggning, kundsupport et cetera.

Som leanledare är deras huvuduppgift att vara ett verktyg för produktionsledarna och montörerna, så att de i sin tur kan göra förbättringar och nå uppsatta mål. Lillemor och Karin jobbar mest med events.

Cylinderenheten är den enhet som har kommit längst i arbetet med Lean. Detta tack vare att de andra enheterna har outsourcat mycket av sin tillverkning, vilket Karin påpekar är ”stick i stäv” med Lean. Däremot arbetar dessa enheter enligt Lean där det är möjligt. Exempelvis packar de delvis mot kundorder så sent som möjligt i kedjan.

Innan arbetet med Lean i cylinderenheten hade varje arbetare sitt eget arbetsbord och skötte sin egen order, vare sig det handlade om 100- eller 700 stycken cylinderlås. Under själva

(29)

21

processen, från små delar till färdigt cylinderlås, behövde arbetsbordet ställas om ett flertal gånger, vilket tog tid. Därför blev en naturlig arbetsgång att först slutföra den första delen på alla artiklar i hela ordern för att därefter ställa om arbetsbordet och fortsätta med nästa del på artiklarna i ordern och så vidare.

Motivet till att koncernen valde att påbörja arbetet med Lean är för Lillemor och Karin okänt, men beslutet togs av koncernbolagets verkställande direktör. Karin berättar dock att ledningen förmodligen såg besparingar som en drivkraft. Ett annat motiv kan också ha varit att styrelsen ville pröva på förbättringsarbetet på grund av dess spridda popularitet.

4.2 Implementering

4.2.1 Ett tidigt misslyckande

År 2005 hyrde cylinderenheten in konsulter för att påbörja ett projekt kallat SMART, vilket skulle vara starten på arbetet med Lean. Då var det 5S och kanban som skulle införas. Implementeringen misslyckades dock, mycket på grund av att konsulterna hade ett färdigt koncept som de försökte trycka in hos medarbetarna. Exempelvis gick 5S ut på att städa och markera allt på konsulternas vis istället för att låta medarbetarna vara delaktiga i besluten. Misslyckandet med kanban berodde på att produktionen inte hade ett jämnt flöde. Enligt Lillemor och Karin måste produktionen vara en hyfsad jämn och stabil process innan det går att införa kanban. ”En jämn och stabil process kan bland annat erhållas efter det att 5S och standardiserat arbetssätt framgångsrikt införts”, säger Karin, vilket dock konsulterna inte lyckades med. Summa summarum misslyckades konsulterna med sitt uppdrag.

4.2.2 Ett bättre tillvägagångsätt

År 2006 anställdes en erfaren leanarbetare, Rune Thenander, på ASSA AB som leankoordinator. Han fick i uppdrag att styra arbetet med Lean på ASSA AB samt att hjälpa till med införandet av Lean i hela Skandinavien. Tidigare hade han framgångsrikt arbetat med Lean på företaget Bahco Verktyg. Hans idéer därifrån har därför legat som grund för hur han valt att arbeta med Lean på ASSA AB i såkallade events. Till hans hjälp anställdes även andra chefer från bland annat Scania och Volvo, vilka var väl förtrogna med Lean. ”Den samlade kompetensen av erfarna chefer var till stor hjälp vid implementeringen av Lean”, berättar Lillemor.

(30)

22

4.2.3 Utbildning

För att förmedla vad Lean går ut på till chefer och medarbetare fick alla anställda köra ett så kallat leanspel. Med hjälp av lego byggdes en fiktiv fabrik upp där legobitarna symboliserade en orderstock som gick kors och tvärs i fabriken (vanlig funktionsindelad fabrik). Olika påhittade kundorders anlände och spelarna fick med legot försöka slutföra orderna i tid. Vid start började spelarna med stora batcher. När kunden plötsligt ångrade ordern och beställde en ny uppstod förseningar. Två förbättringar fick göras vid varje steg. ”Medarbetarna började med att förbättra layouten i fabriken, så att de satt bättre till i processen. Efter ett tag satt alla på produktionslinor och skickade små batcher istället för stora. Slutligen satt bara halva styrkan i produktionslinan, eftersom det inte längre fanns ett behov av den andra halvan”, säger Karin.

Karin och Lillemor betonar här vikten av att få med sig både chefer och medarbetare i processen och att leanspelet på ett enkelt och roligt sätt tydliggjorde vad Lean går ut på, det vill säga få bort slöserier såsom onödiga transporter.

Förutom att själva delta i leanspelet har Lillemor och Karin även fortbildat sig samt besökt företag som också arbetar enligt Lean. Detta för att få ytterligare insikt i hur systemet fungerar.

4.2.4 Events

Efter leanspelet och övriga utbildningar påbörjades arbetet med events. Ett annat ord för att förklara events kan vara förbättringsmöten ute i produktionen. Chefer och andra medarbetare träffas här för att lösa specifika problem. Karin berättar att ASSA AB’s events är det samma som kaizen.

Inför varje event sker det vid behov internutbildningar av medarbetarna. Exempelvis fick medarbetarna utbildning inom SMED innan det skulle införas. Ett event körs när det finns ett större problem som måste lösas. Beroende på problemets omfattning kan ett event pågå i flera dagar. Under den tid ett event pågår står berörda delar av produktionen still. Här påpekar Lillemor och Karin hur viktigt det är att cheferna har is i magen. Släpen kanske ökar under den första veckan efter ett event, men därefter kan de försvinna på grund av effektiviseringar av arbetet. Här upplever de att chefer många gånger kan tycka att det här är jobbigt. ”Det krävs mod och långsiktiga mål av chefer och ledare. Här kan det dock bli svårt med

(31)

23

kvartalsrapporter som är alldeles för kortsiktiga. Tänket måste ligga ett år framåt i tiden”, säger Karin.

Uppföljning sker sedan alltid tre veckor efter ett event. ”Då har alla förändringar hunnit smälta in och det går att justera och trimma dem vid behov”, berättar Lillemor.

4.2.5 Värdeflödesanalys

I samband med det första eventet gjordes en värdeflödesanalys med en tillhörande handlingsplan för tolv månader. Frågor som ställdes var: hur lång är själva processtiden för en specifik produkt och hur lång tid tar det innan produkten lämnar fabriken samt hur kan de icke värdeskapande aktiviteterna minimeras? Bild 5 visar hur en typisk värdeflödesanalys för en artikel ser ut på ASSA AB, där artikeln passerar olika moment i tillverkningen från vänster till höger.

Bild 5: Värdeflödesanalys. (Bild från Lillemor Blom)

Varje år upprättas nya värdeflödesanalyser med tillhörande handlingsplan för att uppnå uppsatta mål. Ett mål kan exempelvis vara att minska lagret med tio procent. Här berättar

(32)

24

Lillemor att de många gånger är lite försiktiga med sina målsättningar för att inte i onödan sätta press på arbetare. Är målen ouppnåeliga kan det resultera i att arbetarna får en negativ bild av Lean.

4.2.6 Arbetsgången efter handlingsplanen

Efter det att handlingsplanen för en artikel upprättats för de tolv månaderna påbörjades arbetet med att följa planen. Arbetet med vissa av förbättringarna kunde påbörjas direkt, såsom flytt av bord eller liknande. Andra förbättringar, såsom köp av bättre verktyg och flytt av maskiner, krävde att en produktionstekniker var delaktig samt att ett budgetförslag gjordes. Här berättar Lillemor och Karin att ett prioriteringsschema kunde följas (se bild 6). De förbättringar som exempelvis både var enkla och hade stor genomslagskraft prioriterades först (se nummer 1 i prioriteringsschemat). De förbättringar som var mycket resurskrävande men gav liten genomslagskraft prioriterades inte alls (se rutan med ett kryss i prioriteringsschemat).

Bild 6: Prioriteringsschema. (Bild från Lillemor Blom).

4.2.7 Produktionslinor

En av de första förbättringarna blev att bygga produktionslinor (linor). Tanken med att bygga dessa linor var att få en flexiblare tillverkning i tiden samt ett jämnare flöde.

Alla medarbetare var inte lika positivt inställda till förändringarna. Lillemor berättar att de därför av taktiska skäl valde att bygga linor i fabriken där medarbetarna var mest positivt inställda till förändringarna. ”De som ville fortsätta att arbeta på det gamla sättet med eget arbetsbord och egen order fick det”, säger Lillemor.

(33)

25

En av grundidéerna från Rune var att hela tiden smyga in Lean hos medarbetarna. ”I sinom tid märkte även de mest negativt inställda medarbetarna det positiva med Lean”, säger Karin.

Vid varje lina finns det en bemanningstavla som demonstrerar med pilar och cirklar vid vilka stationer varje arbetare ska stå samt hur många personer det krävs för att utföra operationerna (se bild 7). Bemanningstavlan ändras beroende på hur stor personalstyrkan är och beroende på vilken produkt som körs. Vid varje lina finns det dessutom en takttavla som visar produktionstakten (den takt linan måste hålla för att uppnå kundbehovet). Takttavlan finns för att visa huruvida linan ligger i fas med kundbehovet.

Bild 7. Bemanningstavla (Bild från Lillemor Blom)

4.2.8 5S

För att kunna påbörja arbetet med linor infördes först 5S och standardiserat arbetssätt. En första utbildning av medarbetarna i 5S var given, därefter fick de själva anta en aktiv roll, till skillnad mot SMART-projektet.

Arbetet med 5S gick ut på att låta medarbetarna själva gemensamt komma överrens om en rimlig nivå för ordning och reda i produktionen. Här var uppmärkning av bland annat verktyg

(34)

26

en avgörande faktor för att kunna skapa en produktivare arbetsmiljö. Bild 8 demonstrerar den nya nivån av ordning och reda på cylinderenheten efter det att 5S infördes.

Bild 8: En bild över 5S. (Bild från Lillemor Blom)

4.2.9 Standardiserat arbetssätt

För att införa standardiserat arbetssätt fick arbetarna titta på varandras arbetssätt och tillsammans hitta det bästa sättet ur både en ergonomisk- och tidsmässig synvinkel. Klocka användes för att mäta tider, så att en lämplig TAKT-tid kunde finnas och ett jämnare flöde erhållas. Här poängterar både Lillemor och Karin att det först och främst handlar om att hitta det mest ergonomiska sättet och inte det absolut snabbaste sättet. ”Det viktigaste är att processen ska kunna upprepas otaligt många gånger av en vanlig människa utan att trötthet och kroppsskador uppstår”, säger Karin.

”Efter införandet av 5S och standardiserat arbetssätt och skapandet av ett jämnare flöde kunde vi lättare uppmärksamma avvikelser och åtgärda dessa”, berättar Lillemor.

4.2.10 Kanban

Efter att linorna införts påbörjades arbetet med en effektivare materialförsörjning. Kanban sågs som ett lämpligt alternativ för att få bort överflödigt material i tillverkningen.

(35)

27

På cylinderenheten finns det en arbetsgrupp kallad dukningsgruppen. Den här gruppen har som uppgift att försörja linorna med det dagliga materialet som behövs i tillverkningen. Dukningsgruppen befinner sig i ett litet mellanlager nära linorna. I mellanlagret återfinns det material som behövs inom den närmsta tiden i specifika behållare. I varje behållare finns det ett kort (se bild 9) som talar om vid vilken materialmängd behållaren ska fyllas på samt påfyllnadsmängden. När materialmängden når nivån för påfyllnad läggs kortet i en beställningslåda (se bild 10). Arbetarna på huvudlagret stämmer kontinuerligt av materialbehovet i produktionen genom att hämta korten i beställningslådan och fylla på det material som korten symboliserar. Huvudlagret befinner sig i samma byggnad som fabriken. ”Kanban gick betydligt bättre att införa när tydligare standarder satts på arbetsplatsen samt ett jämnare flöde skapats”, berättar Karin.

Bild 9 och 10: En behållare i mellanlagret med ett kanban (t.v.) och en beställningslåda (t.h.). (Bilder från Lillemor Blom)

4.2.11 SMED

Lillemor och Karin berättar att samtidigt som de började införa kanban använde de sig även av SMED för att effektivt korta ner de ställtider som fanns på maskinerna i deras maskinpark. Detta för att tillsammans med kanban kunna få en flexiblare tillverkningsprocess efter ett verkligt behov. Dock berättar Lillemor och Karin att de berörda maskinerna, som tillverkade en del av de komponenter som behövdes i tillverkningen, har flyttats till Tjeckien. Detta betyder att SMED inte längre är av stor betydelse i cylinderenheten, men att de i Tjeckien fortsatt med detta arbete.

(36)

28

4.2.12 Jidoka / poka-yoke

För att uppnå kvalitet vid källan används olika typer av felsäkringar (poka-yoke) och processen stoppas vid eventuella fel. När cylinderenheten exempelvis får in felaktigt material från någon leverantör skickas materialet tillbaka. Kostnaderna får nu leverantörerna stå för. Förr bearbetade de materialet själva. När det gäller felsäkringar nämner Lillemor ett exempel. När de slutfört en order på ett cliq-system (elektromekaniskt lås) måste de exportera en datafil tillhörande systemet till kunden innan de packar och skickar ordern. Vid exportering används två speciella nycklar som sätts i en dosa intill en dator. Om exporteringen glöms bort, måste de begära in de två speciella exporteringsnycklarna från kunden igen, vilket har hänt flertalet gånger. Med införandet av poka-yoke blev lösningen att de vid varje start av ett cliq-system nu tar ur de två speciella nycklarna och sätter dem i ett block samt skriver systemnummer på blocket. När hela cliq-systemet anländer till packning ser personalen direkt om nycklarna saknas och blir på så vis påminda om att de måste exportera datafilen innan de packar och skickar till kund. Råkar ordern sändas till kund ändå innan exportering skett finns fortfarande nycklarna kvar. På så vis kan datafilen exporteras i efterhand, liksom nycklarna själva.

4.2.13 Förbättringsgrupper

Varje vecka träffas medarbetarna i fabriken i så kallade förbättringsgrupper där de går igenom en idélista. På idélistan står det saker som medarbetarna kommit på under veckans gång som de önskar förändra. Många förändringar kan de göra själva utan bemyndigande från chefen. Vid större förändringar, som även påverkar andra grupper på företaget, måste de prata gränsöverskridande, berättar Karin och Lillemor. Förbättringsgrupperna finns till för att säkerställa att ständiga förbättringar sker.

4.2.14 Heijunka

Heijunka, som åsyftar bland annat en utjämnad produktionvolym, är något de på ASSA AB inte använder sig av, enligt Lillemor. Istället tillverkar de dag för dag det exakta behovet. Anledningen till detta är att de skapar kundspecifika låscylindrar, vilket omöjliggör användandet av de extra lager som bildas vid användandet av heijunka.

4.3 Effekter

4.3.1 Icke mätbara effekter

Lillemor och Karin berättar att det är tacksamt att arbeta med Lean. Det första de berättar är hur mycket roligare arbetet blivit för medarbetarna. Dels för att arbetet blivit mer varierande i

(37)

29

och med införandet av linor, dels för att medarbetarna nu har mer att säga till om och en större inblick i verksamheten.

Lillemor tar upp ett exempel på medarbetarnas inflytande i verksamheten. Förr kom det flera gradiga kärnor (ojämna kanter) på komponenterna till deras arbetsbänkar. När de tog upp detta med sina chefer fick de inget gehör. Källan till problemet var det ingen som ville ta tag i. Istället fick medarbetarna rätta till de felaktiga komponenterna vid sina arbetsbänkar, vilket blev ett onödigt och tidskrävande moment. I och med införandet av Lean försvann dock detta. Med jidoka arbetas det nu med att hitta alla felkällor och åtgärda felen där de uppkommer. Medarbetarna har nu större mandat att kunna påverka sin egen arbetsplats, vilket är mycket positivt. Vidare har större inflytande lett till en trevligare arbetsmiljö.

Något som ytterligare påverkat arbetsmiljön positivt är att medarbetarna har fått större insikt i verksamheten. I och med införandet av Lean infördes det ett flertal tavlor i fabriken. Dessa tavlor visar på ett överskådligt sätt bland annat hur produktionen ligger till rent tidsmässigt och vilken personal som är frånvarande. Om exempelvis en lina ligger efter synliggörs detta. Är det sedan samtidigt en annan lina som ligger mycket bra till kan eventuellt personal lånas ut till den första linan. Detsamma gäller om någon medarbetare är sjuk. Alla kan nu enkelt se hur det dagliga arbetet ligger till i fabriken genom en snabb titt på dessa tavlor. Varje morgon gås dessutom tavlorna igenom vid ett morgonmöte på cirka tio minuter där minst en medarbetare från varje lina deltar.

I och med att medarbetarna fått vara med och bestämma själva i stor utsträckning vid utformningen av standardiserat arbetssätt och införandet av 5S har arbetsmiljön stärkts ännu mer. Eftersom det är medarbetarna på verkstadsgolvet som utför arbetsmomenten i tillverkningen vet de själva bäst hur det ska gå tillväga med hänsyn till både tid och ergonomi. Det är även samma personer som sitter vid arbetsbänkarna varför även verktygen och materialet organiserats på dessa efter deras tycken. Ett lyckat införande av 5S har lett till att det är mer ordning och reda i fabriken, där rätt verktyg numera är lättare att hitta.

Lillemor och Karin upplever också att stämningen efter ett event, där medarbetarna aktivt deltar, är mycket positiv och taggande. Karin beskriver det som att alla får en ”injektion att köra på”.

(38)

30

Lillemor berättar att de innan Lean ”sprang omkring som yra höns och att flödet var helt galet”. Nu är det raka motsatsen i fabriken.

4.3.2 Mätbara effekter

Med värdeflödesanalyser har många icke värdeskapande aktiviteter kunnat tas bort och ledtider kunnat reduceras. Lillemor och Karin ger ett exempel på hur de kunnat minska tiden för en order på ett låssystem. En sådan order tog tidigare 16 timmar att färdigställa. Efter en första analys gick tiden ner till 9,5 timmar. Efter ytterligare analyser är tiden för samma order idag nere i tre timmar.

5S och införandet av linor har lett till en produktivare arbetsmiljö och stora besparingar av arbetsytor, som nu kan användas till annat.

Standardiserat arbetssätt har lett till att fler medarbetare numera kan utföra samma arbetsmoment. Detta betyder att vid exempelvis frånvaro behöver inte tillverkningen stå stilla utan kan nu fortsätta och förseningar undvikas. Med standarder har också avvikelser lättare kunnat upptäckas.

Genom Kanban har överflödigt material försvunnit från produktionen. Istället finns där bara det material som motsvarar den verkliga efterfrågan. Med dukningsgruppen som servar linorna med material har det även blivit ett noterbart mindre spring i produktionen, vilket har effektiviserat den.

Med SMED har de framgångsrikt kunnat reducera ställtiderna på flera maskiner. Lillemor tar bland annat upp ett exempel på en maskin vars ställtid de lyckats reducera med ungefär 67 procent. Detta har bidragit till att produktionen numera kan ställa om mycket snabbare vid exempelvis orderförändringar.

Efter att jidoka infördes har antalet fel i produktionen reducerats, då felkällorna uppmärksammats. Med poka-joke har även fel som beror på den mänskliga faktorn reducerats. Sammantaget har produktionen på cylinderenheten numer en bättre kvalitet.

 Efter införandet av Lean har leveransservicegraden till kund ökat från 70 procent till 98 procent. Vidare har antalet produkter i arbete kunnat reduceras med 30 procent tack vare de fördelar som en produktion enligt JIT frambringat. Överlag har även

(39)

31

produktiviteten ökat. De producerar samma volymer nu som innan Lean trots att personalstyrkan i produktionen har minskat med cirka 20-25 procent.

4.4 Nyckeln till framgång med Lean på cylinderenheten

Något som återkom flera gånger under samtalet med Lillemor och Karin var vikten av att få hela företaget att bli involverat i Lean. De påpekade flera gånger att ledning, chefer och medarbetare måste bli medvetna om Lean för att det ska fungera. Det gäller därför att lyckas med förmedlingen av Lean. Vidare trycker Karin och Lillemor på vikten av att cheferna och ledarna är med hela tiden och stöttar samt pushar medarbetarna.

”Efter anställningen av Rune trodde ledningen att det endast gick att luta sig tillbaka vad gäller arbetet med Lean och låta honom tuta och köra. Det många inte förstod då var vilket arbete som ligger bakom och vilken tid det tar. Vetskapen om att Lean är en arbetskultur blev ledning och medarbetare först varse om genom Rune. Han nötte tänket i flera år för att få alla involverade”, berättar Karin.

Ännu efter fyra år finns det en del kvar att bearbeta vad gäller införandet av Lean på hela ASSA AB i Eskilstuna. De olika enheterna har kommit olika långt. På produktenheten Cylinder har dock arbetet med Lean nått såpass långt att de säger sig ha uppnått en leankultur. Många, både externa och interna intressenter, besöker enheten för att titta på deras arbete med Lean.

Vad gäller själva implementeringsbiten tror Lillemor och Karin att det generellt sett går att säga att 5S och standardiserat arbetssätt är grunden för Lean. Därutöver tror de att kanban kan vara svårt att införa om produktionen inte är en jämn och stabil process. En svårighet de nämner är att få medarbetarna att förstå att det inte är ackordsjobb som förväntas av dem vid införandet av standardiserat arbetssätt och linor. Här hänger det på att ledarna kan förmedla Lean på rätt sätt.

Det finns fortfarande delar Lillemor och Karin ser sig kunna arbeta bättre med, såsom revision av 5S. De känner att de prioriterat andra viktiga saker före uppföljningen av 5S och här skulle införandet av revision vara en förbättring. Vidare känner de att det skulle vara bra att få gå fler kurser inom Lean.

På frågan om de anser sig färdiga med införandet av Lean blev svaret: ”Man blir aldrig klar! Det är en ständig process som varar i all oändlighet, annars arbetas det inte enligt Lean.”

References

Related documents

Studiens frågeställning besvaras genom att konstatera att de utmaningar som företag ställs inför i arbetet med lean utifrån tidigare forskning och empiri är

Att Lean är en företagsstrategi för att öka effektiviteten och lönsamheten med minskade resursåtgången är idag ganska självklart för de som arbetar och forskar

2.4.2 Tillvägagångssätt för problemformulering 2 - Vilka slöserier, relaterade till icke-värdeadderande aktiviteter, kan identifieras inom Företagets inleverans-

En strategi som Ovako i Hällefors har valt för att uppnå sitt mål är Total quality (TQ)- strategin. Det innebär att totalkvalité ska vara det självklara för att nå upp till

Flera sjukhus har infört standardisering då arbetet ska vara likadant varje gång, andra har infört flödesarbete där patienten ska flöda mellan de olika momenten

Detta innebär att ledaren måste vara både lagledare och coach (Tidskriften verkstäderna nr 11, 2008). Scanias ledarskap för Lean-produktion). Framgångsfaktorn är att

Lean Production kan vara ett bra arbetssätt att använda inom hälso- och sjukvården för att skapa en effektiv och säker vård.. Lean har fått större och större inverkan på

Mer än hälften sätter i dagsläget upp kostnadsmål i stor eller i mycket stor utsträckning, vilket de flesta för fem år sedan endast gjorde i liten eller i ganska stor