_____________________________________________________
Psykologi 61-90hp
_____________________________________________________
“What goes around comes around”
– En studie av chefers uppfattning av konflikter och
konflikthantering på arbetsplatsen.
Karin Mårtensson
C-Uppsats Handledare: Lena Swalander Högskolan i Kalmar Examinator: Yvonne Terjestam Höstterminen 2007 Humanvetenskapliga institutionen
Tack!
Först och främst vill jag rikta ett stort tack till alla mina intervjudeltagare för era värdefulla åsikter och ert engagemang. Ni har gjort uppsatsen till vad den är!
Stort tack till min handledare Lena Swalander, lektor och lärare vid Högskolan i Kalmar Humanvetenskapliga Institutionen, för din breda kunskap, tålamod och lyhördhet. Tack även till Gunilla Ekstam, personalchef på Företaget för din tid och ditt intresse. Det ökade
motivationen ytterligare! &
Inte minst tack till min sambo Christoffer för att du alltid hjälper och stöttar mig och framförallt står ut med mitt humör när jag sover för lite och pluggar för mycket.
Karin Mårtensson Kalmar, mars 2008
Abstract
Syftet med uppsatsen var att genom kvalitativa intervjuer undersöka chefers syn på konflikter och konflikthantering på arbetsplatsen, utifrån tre frågeställningar: 1) vad anser chefer att en konflikt betyder och innefattar, 2) vilken syn har chefer på ledarskap vid konflikter och 3) hur upplever chefer kommunikationens betydelse för konflikter. Halvstrukturerade intervjuer utformades och frågorna konstruerades utifrån frågeställningarnas inriktningar och åtta mellanchefer med personalansvar intervjuades. De transkriberade intervjuerna analyserades med Burnards (1991) metod för innehållsanalys som går ut på att finna de meningsbärande enheterna ur det latenta innehållet, vilket uppnås genom forskarens tolkning. Resultatet sammanställdes i kategorier och visade vikten av ett situationsanpassat ledarskap vid konflikter som innebär att chefen ser individerna och kan anpassa ledarskapet därefter. Upplevelsen av en konflikt är subjektiv och har, precis som hanteringen och reaktionen stor grund i individens personlighet. Det finns ett stort antal definitioner och den mest genomträngande bygger på ett beroende mellan två parter. Konflikter har både positiva och negativa aspekter men vid rätt hantering i rätt tid kan de oftast bidra till en positiv utveckling för både företaget och individerna.
INTRODUKTION...6
Inledning ...6
Mellanmänskliga konflikter...6
Uppgiftskonflikt och personkonflikt...8
Personliga konfliktstilar...9
Orsaker till konflikter...10
Personlighet...10
Gruppdynamik ...11
Kommunikation...12
Ledarskapets roll vid konflikter...13
Positiva och negativa aspekter av konflikter...14
Konstruktiv konfliktlösning ...16
SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR...17
METOD...17 Deltagare...17 Instrument ...18 Procedur...19 Etiska aspekter...20 RESULTAT...20 Tabell I ...21 Synen på konflikter ...22
Det finns flera definitioner och orsaker ...22
Konflikter är nödvändiga ...22
Vikten av konfliktlösning ...23
Konflikträdsla ...24
Ledarskapets betydelse för konflikter ...25
Situationsanpassat ledarskap ...25
Coachande ledarskap...26
Kommunikationens påverkan ...26
Kommunikation är A och O...26
DISKUSSION...27
Definition...27
Positivt och negativt...29
Ledarens roll, medlare och bollplank...30
Kommunikation...31 Slutsats ...32 Metoddiskussion ...33 Framtida forskning ...34 REFERENSER...35 BILAGOR
Introduktion
Inledning
Ahltorp (2003) kom i sin doktorsavhandling fram till ett resultat som påvisade de vanligaste förbättringsområdena som fordras i ledarutvecklingssammanhang. Att hantera konflikter visade sig vara en av de viktigaste arbetsuppgifterna som chefer har och författaren ansåg konflikträdsla ligga bakom många av de situationer där cheferna inte vågar vara så raka och ärliga som krävs. Sammanlänkat med konflikthantering fanns enligt Ahltorp (2003) faktorerna att ge kritik och att föra känsliga samtal, vilka även de visade sig brista bland många ledare. Därför är det viktigt att undersöka hur chefer egentligen ser på konflikter och om de själva anser att de gör tillräckligt. Utifrån detta går det även att undersöka vad som kräver förbättring och därmed utveckla en handlingsplan för ett gynnsammare företagsklimat.
Syftet med uppsatsen var att undersöka chefers syn på ledarskap, konflikter och konflikthantering och att dessutom jämföra deras reflektioner med befintliga teorier om ämnet. Vidare var syftet att undersöka uppfattningar om mellanmänskliga konflikter på arbetsplatsen och orsakerna till varför de uppstår och hur de löses.
Ämnet är ytterst aktuellt vilket inte minst påvisades i Ahltorps avhandling (2003) och konflikter har sedan länge varit hett debatterat. En stor person bakom konfliktforskning som vidhöll detta är Pondy (1967) som själv har gjort flera studier inom ämnet och framförallt har han omnämnts i flertalet senare forskningar inom ämnet (Friedman, Tidd, Currall & Tsai, 2000; Wall & Callister, 1995; Thomas, 1992; Thomas & Kilmann, 1978). Han menade att konflikter är ett vanligt socialt fenomen, vilket har föranlett en mängd empiriska undersökningar av fenomenet inom företag. Nyare resultat av forskning inom ämnet har dessutom visat att personligheten kan vara av betydelse för både upplevelsen av en konflikt och hur individer hanterar den (Friedman m.fl. 2000).
Mellanmänskliga konflikter
Folger, Poole och Stutman (2001) beskriver konflikter som en interaktion mellan personer som är beroende av varandra och som upplever sig ha oförenliga syften och motsättningar i strävan att uppnå sina mål. Denna definition menar Folger m.fl. (2001) har fördelen av att ge en tydligare bild av konflikter eftersom den behandlar mer än standarddefinitioner som endast fokuserar på meningsskiljaktigheter, konkurrens eller oförenliga intressen. Det viktigaste draget i konflikter är den interaktion mellan individer som uppstår och består genom de inblandade parternas beteende och reaktioner på varandras handlingar (Folger m.fl. 2001).
Ytterligare definitioner av konflikter finns det i överflöd menade Wall och Callister (1995) och överlag innehar de flesta av dessa definitioner ett huvudbudskap som är att ”en konflikt är en process inom vilken en part upplever sina intressen bli motsatta och
negativt bemötta av en annan part” (Wall & Callister, 1995, s.517, min översättning). Denna
definition överensstämmer delvis Folgers m.fl. (2001) definition och huvuddraget är att konflikten involverar två eller fler personer och att någon av dessa upplever en motsättning i förhållande till den andra.
En av huvudpersonerna bakom flera teorier kring konflikthantering är Thomas som publicerade sin första studie om ämnet 1976. I sin uppdatering till den första upplagan skrev han att antalet definitioner av en konflikt är oräkneliga och att någon enhetlig konsensus om en gemensam definition aldrig uppnåtts. Thomas (1992) egen definition är även den mångsidig men han poängterade att huvuddraget består av tre teman. Det första innefattar ett mellanberoende mellan två parter. Med mellanberoende menas två personer som har förmågan att inskränka på varandra, vilket finns mellan exempelvis två kollegor på en arbetsplats, eftersom den enes handlande kan påverka den andres. Det andra är uppfattningen om en oförenlighet mellan två eller flera parter och den sista är någon form av växelverkan mellan två individer. Forskaren poängterade vidare att dessa tre teman hör ihop, men att de går att undersöka var för sig (Thomas, 1992).
När personer är i involverade i en konflikt har de oftast svårt att se situationen med objektiva och ofärgade ögon. Istället värderar de andra genom att titulera dem som bra respektive dåliga personer som bidrar till den obehagskänsla som konflikten kan medföra (Wall & Callister, 1995). På grund av den känslosamma situation som skapas kan det vara svårt för de inblandade parterna att identifiera orsaken till, förstå effekten av och framför allt att finna en lösning till konflikten. Wall och Callister (1995) menade således att varje konflikt och all interaktion mellan människor har en bakomliggande orsak, ett centrum eller en kärna där händelseförloppet sker, och slutligen en efterkommande effekt eller ett resultat av händelsen. Effekten återverkar sedan på orsaken vilket gör att fenomenet antingen spinner vidare eller löses och förebyggs. Denna treenighet återfinnes enligt ovanstående duo i varje social process.
Pondy (1967) menade att en konflikt inte tvunget behöver skapa negativa känslor och leda till fientlighet. En potentiell konflikt behöver i sin inledningsfas inte nödvändigtvis uppfattas som en konflikt av de inblandade parterna utan kan ses som en oviktig dispyt. Konflikten kan även bli löst innan den upprör och skapar fientliga känslor. Men eftersom det är en inledningsfas till något som kan utvecklas till en av parterna upplevd
konflikt ansåg Pondy (1967) att denna meningsskiljaktighet ska kallas för konflikt, trots sin till synes minimala omfattning. Vidare hävdade Pondy (1967) att en situation kan upplevas som en konflikt trots att den inte innehar några utmärkande konfliktdrag. Vice versa kan en egentlig konfliktsituation upplevas neutral av de inblandade parterna. Således är konflikten en subjektiv upplevelse inom vilken det inte går att bedöma vad som är eller inte är en konflikt utifrån ett externt perspektiv.
Uppgiftskonflikt och personkonflikt
Syftet med den här studien var att undersöka synen på personliga konflikter och orsakerna till varför och hur de uppstår. Friedman, Tidd, Currall och Tsai (2000) diskuterade fenomenet som sker på arbetsplatser när uppgiftskonflikten blir en personkonflikt. Med uppgiftskonflikt menade författarna en arbetsrelaterad konflikt som rör en arbetsuppgift och dess utförande, medan personkonflikt däremot istället övergår till att bli personlig. Ena parten kan anse att kritiken mot dennes arbete är ett personangrepp eller att denne känner att arbetsprestationen är personlig. Denna typ av konflikt menade författarna oftast är ineffektiv och kan vara förstörande och bidragande till ett negativt arbetsklimat, då den tar fokus ifrån den egentliga arbetsuppgiften när energin läggs på personliga förhållanden. ”När konflikter blir personliga,
ökar tendensen till att de eskalerar” (Friedman m.fl. 2000, s.9, min översättning). En måttlig
uppgiftskonflikt kan däremot i vissa fall vara stimulerande och bidra till ökad effektivitet, eftersom flera synsätt och lösningar belyses (Friedman m.fl. 2000).
Friedman m.fl. (2000) menade att så länge konflikten endast berör en viss arbetsuppgift och dess utförande, kan negativa känslor såsom stress och motsättningar undvikas. Detta förklarade författarna med att även om två parter har olika åsikter om hur en arbetsuppgift bäst bör utföras, kan de negativa känslorna utelämnas eftersom åsiktsskiljaktigheterna endast berör arbetet. Men problematiken startar när den ena parten tar motsättningen personligt, vilket kan ske när den ena parten inte kan ta avstånd ifrån vad som är arbete och vad som är personligt. Forskarna ansåg vidare att denna övergång från uppgiftskonflikt till personkonflikt oftast sker när det handlar om större och viktigare frågor med potential för antingen stor vinning eller förlust. Anledningen till att personkonflikten blir svårare att lösa beror på att de inblandade parterna intar en försvarsposition för att skydda sig själva. Detta menade författarna är en naturlig följd när de upplever att någon inkräktar på deras integritet genom att kritisera deras arbete vilket de kan uppleva som en direkt kritik mot dem själva och deras kompetens (Friedman m.fl. 2000). Även flera andra forskare som Lira, Ripoll, Peiró och González (2007), Alper, Tjosvold och Law (2000) samt Hope Pelled,
Eisenhardt och Xin (1999) stödde teorierna kring benämningen av uppgiftskonflikt och personkonflikt och dess påverkan på effektivitet.
Personliga konfliktstilar
Friedman m.fl. (2000) diskuterade olika konfliktstilar som individer kan ha och vilka följder respektive stil får för arbetet. En konfliktstil ses normalt endast som en respons till en speciell situation men författarna menade att varje individ har en speciell konfliktstil som kan forma deras sociala miljö på arbetsplatsen, påverka deras konflikter samt deras upplevelse av stress. De fyra stilarna är tjänstvillig, dominerande, undvikande och integrerande. Den tjänstvilliga stilen karaktäriseras av lågt intresse för sig själv och högt intresse för andra och innebär att individen gör vad andra vill utan att lämna en egen åsikt. Friedman m.fl. (2000) nämnde att den här stilen är väldigt ineffektiv för en kreativ problemlösning. Den dominerande stilen karaktäriseras av högt intresse för sig själv och lågt intresse för andra och innebär att individen fokuserar på att tillfredsställa sina intressen utan att överväga andras. Den undvikande stilen karaktäriseras av lågt intresse både för sig själv och för andra och dessa personer menade forskarna, är dåligt utrustade för dispyter. Genom att de har ett lågt intresse för sig själva, kan de inte presentera sina egna åsikter och genom sitt låga intresse för andra, minskar deras förmåga att förstå andras åsikter och sätta sig in i deras problem. Den integrerande stilen karaktäriseras av högt intresse både för sig själv och för andra och innebär att individen anpassar sitt beteende till andras beteende och till situationer, samtidigt som man försöker hjälpa andra parter att lösa konflikter (Friedman m.fl. 2000).
Likaså Thomas (1992) beskrev den integrerande stilen men kallade den istället för kompromissande. Även andra författare såsom Folger, Poole och Stutman (2001) diskuterade personliga konfliktstilar. De definierade en individs personliga stil som det sätt på vilket individen vanligtvis reagerar på en konflikt. De drog dessutom slutsatsen att den personliga stilen är ”en relativt stabil aspekt av individens personlighet” (Folger, Poole och Stutman, 2001, s.222, min översättning). Sammanlagt resonerade Folger m.fl. (2001) kring fem olika stilar; konkurrerande, undvikande, tillmötesgående (tjänstvillig), kompromissande och problemlösande. Dessa karaktärsdrag återfinns alla även i Friedmans m.fl. (2000) studie.
Friedman m.fl. (2000) fann i sin undersökning att den personliga konfliktstilen kan vara en avgörande orsak till antalet konflikter som en individ upplever. De individer som har en integrerande stil skapar färre och upplever mindre allvarliga konflikter och lägre nivåer av stress, medan de som har en dominerande eller undvikande stil upplever värre konflikter och därmed även mer stress. Författarna sammanfattade sin undersökning med slutsatsen att
anställdas arbetsmiljö är en del av vad de själva skapar. Detta därför att effekten av stilarna på konflikter kan vara långverkande och genomträngande (Friedman m.fl. 2000), en teori som stöds av flera forskare (Folger m.fl. 2001; Thomas, 1992). Den personliga konfliktstilen håller oftast i sig över tid och blir snarare ett personlighetsdrag än ett flyktigt beteende. Att detta sedan påverkar individens närmiljö, bekräftas i flera studier. Exempelvis undersökte Furr och Funder (1998) personlig negativitet hos gymnasieelever och fann att de personer med hög negativitet levde i ett ständigt negativt klimat då dessa individers närmiljö också påverkades och därmed blev negativ. Författarna drog då slutsatsen att personer med personlig negativitet lättare hamnar i värre konflikter till följd av sin negativa inställning.
Friedman m.fl. (2000) hänvisade vidare till tidigare forskning som visat att anställda kan skapa sin sociala miljö på arbetet och att en viss persons arbetssituation är påverkad av såväl yttre som inre faktorer. En individ har alltså möjlighet att påverka sin egen situation genom sin syn på andra människor och problem. Detta, menade Friedman m.fl. (2000), även kan appliceras på konflikter, genom att individens personliga stil påverkar deras konflikter. Sålunda kan upplevelsen av en konflikt inte förklaras genom enbart yttre faktorer, utan har sin grund i individens personliga konfliktstil.
Orsaker till konflikter Personlighet
Eftersom definitionen av en konflikt belyser ett motsatsförhållande mellan två parter, går det att anta att några av orsakerna härstammar från varje individs karaktärsdrag. Det menade Wall och Callister (1995) som tog upp personlighetsdrag som en del i förklaringen bakom uppstådda konflikter. De fann i sin forskning en del personlighetsdrag som exempelvis typ-A beteende, som visade sig vara speciellt utmärkande vid konflikter. Enligt Pervin (1989) är typ-A människor högpresterande och tävlingsinriktade personer som har en stressad livsstil. De präglas av ett stort kontrollbehov och dominans och vill gärna styra över sin omgivning. Framförallt strävar de efter att behålla kontrollen över stressiga situationer (Pervin, 1989).
Wall och Callister (1995) betonade dock även i andra undersökningar att personlighet kan ha en liten betydelse för förhandlingar om konflikter och att den därför inte bör tillskrivas alltför stor betydelse. I motsats till detta ansåg Friedman m.fl. (2000) att personligheten kan vara av stor betydelse för hur en individ upplever en konflikt. En del upplever ett provocerande bemötande från en kollega som en konflikt, medan andra som upplever samma situation inte anser det vara en konflikt. Det beror på vilken personlighet och
därmed inställning till konflikter som olika personer har. Detta innebär att antalet konflikter på en arbetsplats inte är en extern omständighet som går att fastställa objektivt, utan ett resultat av varje individs personliga inställning till problem (Friedman m.fl. 2000). Här går det att jämföra med Pondys (1967) åsikt då han menade att konflikter kan utgöra starka hot och därför blir uppmärksammade när de ”skildrar centrala värderingar till individens
personlighet” (s.301). Men konflikter som endast anses som svagt hotfulla, trycks vanligen
bort från medvetandet (Pondy, 1967).
Wall och Callister (1995) kom fram till ytterligare orsaker till konflikter i sina undersökningar. De menade att en individs personliga mål kan generera konflikter med andra om personen har lyckats nå sina mål i stor omfattning tidigare och därmed har högre krav och ambitioner än övriga. Om en persons hängivelse för sitt högt uppsatta mål är stor, ökar också risken för en konflikt. Detta innebär att personen då är mer angelägen att fortsätta att lyckas med sina mål och prestera lika bra eller bättre än tidigare. I takt med att de personliga kraven ökar, minskar också utrymmet för negativ påverkan från andra, exempelvis kollegor som skulle kunna bidra till misslyckande. En orsak kan vara, menade Wall och Callister (1995), om det finns ett mellanberoende emellan två parter och den ena partens måluppfyllelse kommer på bekostnad av den andra. Även Folger m.fl. (2001) tog upp betydelsen av mellanberoende och ansåg att ju större mellanberoendet mellan två individer är, desto mer betydelsefulla blir konsekvenserna av deras beteende mot varandra.
Gruppdynamik
Likaså gruppdynamik och sammansättningen av personligheter i en grupp visade sig vara en orsak till konflikter. Lira, Ripoll, Peiró och González (2007) poängterade att beroende på den inbördes relationen mellan gruppmedlemmarna, kan de hantera uppgiftskonflikter bättre eller sämre, vilket följaktligen ökar eller minskar risken för att de eskalerar till personkonflikter. Gruppens struktur och sammansättning visade sig alltså vara en föregångare till gruppeffektivitet, vilket i sin tur visade sig vara en följd av uppgiftskonflikter. Med gruppeffektivitet menade författarna hur väl en grupp uppfyller sina ändamål. Lira m.fl. (2007) framhöll även andra studier som visade på ett positivt samband mellan uppgiftskonflikt och gruppframgångar när konflikter hanterades aktivt och ett negativt samband när konflikter hanterades passivt. Vidare visade denna studie att uppgiftskonflikt endast leder till stor personkonflikt när förtroendet mellan gruppmedlemmarna är lågt. Enda sättet som en grupp kan dra fördel av uppgiftskonflikter är när deras normer främjar ett öppet
klimat. Alltså bör en lyckad gruppeffektivitet föregås av höga nivåer av öppenhet och förtroende för att gruppen ska kunna dra nytta av uppgiftskonflikter (Lira m.fl. 2007).
Liknande teorier omnämndes av Alper, Tjosvold och Law (2000) då de visade på forskning som framställde hur arbetsgrupper kan förbereda sig på att använda sitt självstyre för att hantera problem och konflikter för att kunna vara produktiva. Idén med arbetsgrupper är att öka kvaliteten på produktionen, minska kostnader, utveckla nya produkter och hjälpa företaget att anpassa sig till konkurrensen. Men eftersom grupperna ställs inför många frågeställningar och oenigheter, krävs det att de kan hantera konflikter för att kunna nå framgång. För att klara det fordras ett gediget samarbete mellan alla gruppmedlemmar, vilket hjälper till att utveckla en effektivitet att hantera konflikter och detta resulterar då i framgång (Alper m.fl. 2000).
Kommunikation
Folger m.fl. (2001) menade att kommunikation är viktigt eftersom det är nyckeln till att skapa och bibehålla uppfattningarna som styr konfliktbeteendet. Kommunikationsproblem kan därför vara en bidragande faktor till konflikter och konflikter kan uppstå genom missförstånd beroende på olika sätt att uttrycka sig. Denna teori har stöd hos Pondy (1967) som menade att bristande kommunikation kan leda till konflikter eftersom all information inte går fram, men han menade samtidigt att alltför omfattande kommunikation kan leda till detsamma. Denna motsättning medför på grund av detta en svårighet i att finna balans mellan de två riktningarna. En mindre konflikt som baseras på ett missförstånd, där exempelvis två parter menar samma sak men uttrycker sig olika, kan lösas genom förbättrad kommunikation. Men om parterna verkligen har olika åsikter, kan en mer öppen kommunikation istället förvärra konflikten. Pondy (1967) förklarade vidare att konflikter kan bero på den icke-verbala kommunikationens påverkan, det vill säga att ansiktsuttryck och kroppsspråk uttrycker någonting annat och leder till en annan tillskrivning av uppsåtet. Detta kan i sin tur leda till konflikt. Folgers m.fl. (2001) beskrivning av kommunikation påminner om Pondys (1967), i sin förklaring av både verbal och icke-verbal kommunikation. Folger m.fl. (2001) diskuterade att den icke-verbala kommunikationen ofta säger mer än den verbala i svåra konfliktsituationer då inblandade parter väljer att utesluta delar av sanningen och sina egentliga åsikter. Den icke-verbala kan då ge ett mer sanningsenligt uttryck eftersom den är svårare att ljuga med. Men det är för enkelt att enbart utgå ifrån den äldre tesen att ”de flesta konflikter är kommunikationsproblem”, och det ligger oftast en starkare grund och meningsskiljaktighet bakom menade Folger m.fl. (2001).
Ledarskapets roll vid konflikter
Ahltorp (2003) nämnde att förhandling och konfliktlösning är några av huvuduppgifterna inom ledarskap. Dessutom har de båda en central betydelse för strategiskt beslutsfattande och sammansättning av arbetsgrupper. Friedman m.fl. (2000) förklarade att chefer varje dag brottas med att lösa meningsskiljaktigheter om prioriteringar och tilldelning av exempelvis arbetsuppgifter. När det uppstår en konflikt, krävs det att chefen vänder eller löser den på ett sätt som är till förmån för organisationen. Nyckelfrågan här var enligt författarna hur personer reagerar på konflikter. Hur de reagerar beror inte bara på innehållet i konflikten, utan har sin grund i individuella skillnader och sätt att ta sig an en konflikt. Dessa olika angreppssätt som nämndes tidigare i form av personliga konfliktstilar, berör inte bara medarbetare utan gäller även för chefer. Skillnaden är att chefen har större möjlighet att hantera konflikten utifrån sina egna förutsättningar, och därmed anpassa den efter sin personliga konfliktstil. Friedman m.fl. (2000) beskrev vidare att flera studier har visat att chefer som använder den integrerande stilen, åstadkommer mer tillmötesgående och samtycke från medarbetarna och kan därmed i större utsträckning genomföra sina föresatser. Detta i sin tur skulle kunna reducera antalet konflikter för chefen eftersom den integrerande konfliktstilen enligt författarna för med sig färre konflikter. Men här uppstår ett paradoxalt förhållande eftersom chefen parallellt bör skapa ett arbetsklimat som genererar produktiva uppgiftskonflikter, utan att samtidigt bidra till en improduktiv relationskonflikt (Friedman m.fl. 2000).
Även Wall och Callister (1995) menade att konflikthantering är en huvudsaklig prioritet för chefer, och konsekvensen av detta är att chefer oftast antar en viss ledarstil som avtjänar detta ändamål. Dessutom menade författarna att chefer helst strukturerar organisationen för att försöka minimera antalet konflikter. Ett sätt att minska konflikter var enligt Lira m.fl. (2007) att sammansätta grupper på ett sätt som gynnar samarbete och överenskommande. Även Wall & Callister (1995) uttalade sig om detta och hävdade att ibland kan det förekomma konflikter där chefen inte ens behöver involveras, därför att medarbetarna löser det på egen hand. Alternativt blir chefen inbjuden som en tredje part för att fungera som medlare och hjälpa till med en lösning. Detta sker oftast när de inblandade medarbetarna inte kan eller inte vill hantera konflikten själva. Teorier om chefen som en tredje part har även stöd i Folger m.fl. (2001) och framställs närmare nedan.
Vid diskussioner om optimalt ledarskap talas det mycket om situationsanpassat ledarskap. Det innebär att ledaren anpassar sin ledarstil efter gruppens sammansättning (Hesslefors Persson & Håkanson, 2003). De flesta av dessa nyare teorier angående detta förkastar de äldre teorierna om att ett konsekvent och homogent ledarskap är det optimala.
Men tankar om situationsperspektivet startade redan 1982 då Blanchard och Johnson (se Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985) gav ut sin första bok som handlade om enminutschefen och enminutsledarskap. Det innebär chefen aldrig kan behandla alla medarbetare lika utan istället fordras ett skräddarsytt ledarskap, där förståelse för varje medarbetare som en egen individ förkunnas. Chefen ska tänka ur ett enminutsperspektiv som innebär att allt sker här och nu och därmed få varje medarbetare att prestera optimalt utifrån sina egna förutsättningar (Blanchard, Zigarmi & Zigarmi, 1985). Heifetz och Laurie (1997) höll med om att detta är av stor vikt eftersom varje organisation fungerar i en ständig anpassning till omvärlden. De beskrev att varje företag ständigt möts av anpassningsutmaningar. Förändringar i marknader, kunder, konkurrens, samhällen och teknik tvingar företagen att utveckla nya strategier och operationalisera verksamheten för att följa utvecklingen. Det svåraste i det här är oftast att få personalen att anpassa sig till företagets förändringar. Anpassningsproblemen som uppstår ställer då högre krav på cheferna att motivera sina medarbetare och det är kanske det mest kritiska som en ledare ställs inför. Eftersom företag ständigt möts av utmaningar från omvärlden och inifrån i form av konflikter, krävs att det anpassade ledarskapet sker varje dag.
”Ledare måste inte ha alla svar. De måste ställa de rätta frågorna” (Heifetz & Laurie, 1997,
s.1, min översättning).
Positiva och negativa aspekter av konflikter
En konflikt kan ha en negativ och destruktiv påverkan på både arbetsklimatet och individerna. Men konflikter hör till livet, både på och utanför arbetsplatsen och det bästa sättet att kunna vända det negativa till något positivt är att lära sig att hantera konflikterna. En oupplöst konflikt kan skapa olust och kräver mycket energi vilket försämrar både arbetsklimat och prestationer. Det menade Hesslefors Persson och Håkanson (2003), och de rapporterade att konflikter är nödvändiga för utveckling och att få saker kan vara så hindrande för utveckling som uteblivna konflikter. Med detta menade ovanstående duo att uteblivna konflikter egentligen är samma sak som ouppklarade konflikter och ”om två personer alltid är överens i
en verksamhet, är en av dem överflödig” (s.118). Det innebär att organisationen behöver
personer som tar upp problem, kritiserar och vågar ställa obekväma frågor. Hesslefors Persson och Håkanson (2003) ansåg ytterligare att det kan finnas konflikter på arbetsplatsen som inte tvunget behöver vara ett tecken på något dåligt, utan som snarare kan vara en sund reaktion på att något kräver förbättring eller förändring. Med det vidhöll författarna att en förändring av en gammal vana kan utveckla förnyelse och framsteg. Alltså behöver en befintlig situation som bidrar till en konflikt inte tvunget vara dålig, men den kan ändå förbättras. En konflikt
behöver därmed inte vara negativ för att två personer tycker olika och har olika åsikter och värderingar, utan det är snarare en självklarhet att människor tycker olika. Istället menade författarna att denna åsiktsskiljaktighet bör ses som ett positivt fenomen som kan skapa nytänkande (Hesslefors Persson & Håkanson, 2003).
Inte heller Friedman m.fl (2000) ansåg att konflikter ska försöka undvikas eller undantryckas, eftersom de kan vara produktiva och effektiva för företaget. Om chefer och medarbetare följer den integrerande stilen kan konflikter lösas. Detta samtidigt som en icke integrerande stil kan bidra till att parterna fortfarande upplever att de är i en konflikt som utåt sett verkar löst. Pondy (1967) menade att en konflikt varken kan kategoriseras som konsekvent bra eller dålig utan att den måste bli analyserad utifrån sina individuella och organisatoriska faktorer. Därtill åsyftas att ingen konflikt är den andra lik och de kan bara utvärderas i sitt sammanhang. Lira m.fl. (2007) ansåg att personkonflikt högst sannolikt medför negativa följder medan uppgiftskonflikter kan ha positiva följder, vilket dock inte är att ta för givet. De redovisade flera studier som påvisade att uppgiftskonflikter kan ha både positiva och negativa följder.
Wall och Callister (1995) opponerade sig mot ovan nämnda teorier. De höll med om att måttliga konflikter kan ha positiva följder såsom att förbättra gruppeffektivitet, produktivitet, stimulera kreativitet och effektivisera beslutsfattande. De kan bidra till personlig utveckling, bättre självkännedom och kunskap och dessutom kan de vara nödvändiga för en organisation för att kunna anpassa sig till omvärlden och fortleva. Wall och Callister (1995) menade att dessa faktorer har bidragit till att flera andra forskare felaktigt dragit slutsatsen om att för få konflikter är lika dysfunktionellt som för många konflikter. De hävdade dock vidare att litteratur och forskning inom ämnet inte stödjer dessa antaganden och att positiva effekter kan uppnås genom bättre medel än konflikter såsom exempelvis utbildning. Detta eftersom konflikter parallellt har många negativa yttringar och framförallt medför tendensen att eskalera och skada parter för livet. Negativa påföljder som kan uppstå är ilska, fientlighet, frustration, spänningar, stress och skuldkänslor vilket leder till minskad arbetstillfredsställelse, motivation och produktivitet. Som slutsats drog forskarna att frånvaron av en konflikt är bättre än en hanterad konflikt, eftersom en eskalerad konflikt kan resultera i värre förluster än de förmåner som skulle kunna komma till följd av en konstruktiv lösning (Wall & Callister, 1995).
Konstruktiv konfliktlösning
Konflikter associeras ofta med negativa följder, och sällan hörs arbetsgrupper som enbart ser konflikter som en positiv utmaning. von Bahr (2006) poängterade vidare att en grundläggande förutsättning för att konflikter ska kunna lösas är att föra en konstruktiv dialog och känna en ömsesidig respekt. Men innan man möter motparten bör man konfrontera sig själv och veta vad man vill och var man står. Att konfrontera sig själv innebär att vara ärlig inför sig själv och sina känslor och på så sätt lära känna sig själv. Det är oftast bättre att konfrontera än att undvika och chefer som tar itu med problem möter större respekt från sina medarbetare än en undvikande chef (von Bahr, 2006). Men att som chef komma in som en tredje part och vara medlare i en konflikt kräver varsamhet och insikt. När en tredje part ingriper i en konflikt, blir denne automatiskt en aktiv deltagare i interaktionen (Folger m.fl. 2001). Detta ger den tredje parten inflytande över konflikten och därmed möjlighet att påverka dess fortgång. Folger m.fl. (2001) menade vidare att det inte alltid går att förutbestämma en enhetlig strategi för konflikthantering, utan att det handlar om flexibilitet och anpassning. Själva hanteringens utförande beror alltså på vilka individer som är inblandade och vad konflikten handlar om. Vilken roll chefen tar som medlare avgörs alltså av själva konfliktsituationen.
Att vara medlare i en konflikt är inte helt riskfritt, vilket Folger m.fl. (2001) påpekade och menade att den tredje parten har en hjälpande funktion men kan aldrig räkna med full kontroll över konflikten. Detta därför att det är lätt för den tredje parten att kanske omedvetet ta ett parti, vilket kan vara förödande för konfliktlösningen eftersom det då kan skapas fientlighet och missnöjeskänslor. Alternativt löper medlaren risken att överföra sin egen version av konflikten på de inblandade parterna. För att undvika detta ansåg forskarna att chefen ska behålla en neutral position och genom lyssnande och lyhörda frågor, leda medarbetarna att själva lösa konflikten. Folger m.fl. (2001) framhöll därtill att konflikter oftast associeras med negativa följder men poängterade vikten av att hellre ta konflikten än att trycka undan den, trots obehaget det medför. Detta eftersom en undantryckt konflikt löper större risk att eskalera och skapa mer olust och problem än vad som ursprungligen skulle ha skett. Istället bör konflikten vändas till något positivt som går ut på att interaktionen mellan inblandade parter leder till en tillfredsställande lösning som genererar en känsla av att alla har tjänat något. Detta är dock inte alltid det lättaste att genomföra och det kräver framförallt en genomträngande konflikthantering.
Syfte och Frågeställningar
Syftet med undersökningen var att frambringa chefers syn på konflikter och konflikthantering utifrån en subjektiv förutsättning. Med hänvisning till ovanstående resonemang byggdes frågeställningar för att besvara uppsatsens syfte. Syftet delades in i tre frågeställningar som alla klassificerades under uppsatsen huvudsakliga ämne; ”Chefers uppfattning av konflikter och konflikthantering på arbetsplatsen”. De tre frågeställningarna var:
- Vad anser chefer att en konflikt betyder och innefattar? - Vilken syn har chefer på ledarskap vid konflikter?
- Hur upplever chefer kommunikationens betydelse för konflikter?
Metod
Deltagare
Deltagarna i studien bestod av åtta mellanchefer och första linjens chefer (Ahltorp, 2003) med personaladministrativt ansvar. Mellanchefer är enligt Ahltorp (2003) chefer som har påtryckningar från två håll och medarbetare eller arbetsledare under sig och högre chefer över sig. Första linjens chefer är de som har medarbetare under sig och chefer och övriga företagets krav över sig. Deltagarna hade olika arbetsuppgifter, på skilda avdelningar inom samma företag, på samma arbetsplats och med personalansvar för mellan 6 till 24 medarbetare. Deltagarna var 37 – 59 år, de hade jobbat på samma företag i 9 – 30 år och varit chefer i mellan 4 – 28 år. Urvalet baserades på ett systematiskt urval med syfte att få en så stor variationsbredd som möjligt bland de chefer som valdes ut. Att endast en arbetsplats undersöktes var för att det på denna fanns en så pass stor bredd mellan intervjudeltagarnas arbetsuppgifter att det därmed förelåg betydliga skillnader mellan de olika ledarna. Samtidigt tillhörde de alla en stor koncern inom skogsindustrin och var alla delaktiga i företagets gemensamma mål. Cheferna valdes ut efter tillgänglighet och rekommendation från en kontakt på företaget och de antogs vara representativa för såväl andra mellanchefer inom koncernen som inom andra företag. Deltagarna bestod av sju män och en kvinna. Anledningen till den ojämna fördelningen var att kvinnliga mellanchefer inom koncernen utgjorde en kraftig minoritet. Inget bortfall förekom då samtliga tillfrågade personer ställde upp och deltog till fullo i studien.
Instrument
Djupintervjuer karaktäriseras av en inifrånförståelse av intervjupersonen (Kvale, 2001) och går att jämföras med Rogers (1951) känsliga, klientcentrerade tillvägagångssätt som främst användes under terapisessioner. Genom det arbetssättet går det att tränga in under den ytliga denotationen och därmed frambringa den dolda och symboliska innebörden (Kvale, 2001). Instrumentet konstruerades av intervjuledaren utifrån fakta inom området, samt med åtanke på frågor som skulle besvara frågeställningen. Intervjufrågorna byggdes upp utifrån ett kvalitativt perspektiv och baserades på vetenskapliga artiklar och litteratur inom ämnet, vilket stärkte validiteten. De områden som valdes var en allmän syn på konflikter och konflikthantering, ledarskap vid konflikter och kommunikationens betydelse för konflikter. Dessa områden, som överlag kändes mest betydelsefulla utifrån litteraturen, grupperades och frågor byggdes upp utifrån hur stor plats vardera grupp ansågs behöva för att uppfylla studiens syfte och bidra till reliabilitet. Frågorna konstruerades utifrån kvalitativa teorier som bygger på att komma åt den intervjuades livsvärld (Kvale, 2001). Frågorna kring ledarskap valdes att behandlas inledningsvis under intervjun, eftersom dessa sågs som en inledningsfas till frågorna kring konflikter (bilaga II).
Den första och vikigaste frågeställningen var relativt övergripande för att kunna ge en bred bild av chefernas uppfattning av konflikter. Häri fanns de flesta frågorna och således de flesta svaren eftersom uppsatsens huvudsakliga fokus baserades på denna frågeställning. Exempel på frågor var ”Hur skulle du definiera en konflikt?” och ”Hur skulle du beskriva en effektiv konfliktlösning?”. I den andra frågeställningen fokuserades på vad cheferna ansåg om ledarskap vid konflikter och på vilket sätt chefen kunde påverka, och hur viktig dennes roll var. I den här frågeställningen lades inte lika stort fokus som på den första, men den var likväl viktig för resultatet. En fråga löd ”Hur ser du på chefens roll vid konflikter?”. I den tredje och sista frågeställningen fokuserades på kommunikationens inverkan, och en fråga var ”Hur ser du på kommunikationens betydelse för konflikter?”.
För att undvika att undersökningsdeltagarna svarade enligt den sociala önskvärdhetstendensen (Passer och Smith, 2003) konstruerades frågorna öppna trots sin ämnesorientering. Detta för att deltagarna skulle svara fritt utan att det fanns några korrekta eller felaktiga svar. Det gav således undersökningsdeltagarna en chans att utveckla sina svar till den grad att deras synpunkter speglade deras egna uppfattningar. Raka frågor skulle istället kunna leda till standardiserade svar som inlärts vid exempelvis ledarutbildningar, medan öppna och icke ledande frågor istället tvingar den intervjuade att tänka efter och relatera till verkligheten. Därmed användes inte alla frågor enligt instrumentet i exakt den
utsträckning eller ordning som instrumentet var utfärdat i, utan anpassades efter intervjusituationen och deltagarens svar. Instrumentet testades vid en pilotstudie på en person som var representativ för undersökningsdeltagarna genom att denne innehar en likartad chefsposition på samma företag. Pilotstudien gjordes för att kontrollera instrumentets användbarhet för undersökningsområdet och för att därmed förstärka undersökningens validitet. Mindre modifieringar gjordes av instrumentet efter pilotundersökningen och resultaten från pilotstudien användes inte i det slutgiltiga resultatet.
Procedur
Insamlingen av information skedde genom halvstrukturerade djupintervjuer (Kvale, 2001), som var tog omkring en timme. Kontakten med intervjudeltagarna togs först genom en kontakt på företaget och därefter genom e-mail inför intervjutillfället (bilaga I). Intervjudeltagarna var det centrala i intervjun (Rogers, 1951) och även om frågorna inriktades på utvalt område och på förutbestämda kategorier, var syftet att undersökningsdeltagarna skulle känna en frihet att prata och en stämning som mer liknar ett vardagligt samtal (Kvale, 2001). Under intervjuernas gång ställdes följdfrågor baserade på intervjudeltagarnas svar och reflekterande kommentarer i syfte att få intervjudeltagarna att utöka sina svar (Berg, 2007). Intervjuerna spelades in på en Mp3-spelare för att sedan kunna avlyssnas via dator. De utfördes på intervjudeltagarnas arbetsplats, under arbetstid vid en i förväg inbokad tidpunkt. Intervjuerna hölls utspritt under två veckors tid, beroende på när deltagarna hade tid och möjlighet att genomföra intervjun. Den insamlade data som intervjuerna genererade, analyserades kvalitativt. Först bearbetades materialet genom att intervjuerna transkriberades och sammanställdes. Därefter påbörjades en innehållsanalys av det latenta innehållet vilket innefattade en tolkning av materialet. Därefter kunde de viktigaste delarna tas fram och kategorierna som kom fram ur dessa, återspeglade det centrala budskapet i intervjun. Detta gjordes med hjälp av Burnards (1991) metod för textanalys, som går ut på att kategorisera och dela in materialet i ytterligare subgrupper och att sedan knyta an dessa till studiens frågeställning. Denna metod hade en fördel för bearbetningsprocessen eftersom den underlättade för tolkning genom att den frambringade de meningsbärande enheterna ur innehållet.
Analysen genomfördes utifrån ett subjektivt perspektiv som baserades på ett hermeneutiskt synsätt (Berg, 2007). Det hermeneutiska synsättet bygger på en förståelse av helheten och att alla fenomen som studeras finns i ett sammanhang. Forskaren söker därmed
studera fenomenets innebörd i sin rätta kontext och hur detta tolkas är subjektivt och forskaren ges stora rättigheter till att tolka utifrån sin livsvärld (Lantz, 1993).
Etiska aspekter
Deltagarna i studien informerades före intervjutillfället skriftligen om konfidentialitet och anonymitet samt åter igen muntligen vid mötet. Vid intervjutillfället informerades även deltagarna muntligen om att deras deltagande var frivilligt och att de efteråt skulle få ta del av studien om så önskades. Deltagarna fick ingen information om vilka kollegor som också deltog i studien och de ombads likväl att inte tala med varandra om ämnet. Före intervjutillfället informerades deltagarna endast om att intervjun skulle handla om ledarskap, av anledningen att ämnet konflikter ofta medför negativa associationer. Det insamlade materialet förvarades i författarens dator med tillgång endast för denne och inga namn på intervjudeltagarna kunde härledas till några svar eller resultat. Namnen på intervjudeltagarna fanns inte tillgängliga för någon annan än författaren och kontakten på företaget.
Resultat
Studiens syfte var att undersöka chefers syn på konflikter och konflikthantering genom halvstrukturerade djupintervjuer. Därefter kunde deras svar jämföras med befintliga teorier inom ämnet, vilket diskuterades i diskussionen och slutligen ledde till en slutsats. Resultatet sammanställdes först i en tabell (tabell I) bestående av frågeställningar, kategorier och subkategorier. Frågeställningarna förkortades för att underlätta läsandet och blev således; Synen på konflikter, Ledarskapets betydelse för konflikter och Kommunikationens påverkan. Ur frågeställningarna frambringades kategorier på de mest övergripande områdena och ur kategorierna utkristalliserades totalt 19 subkategorier. Varje subkategori skildrades närmare med hjälp av citat ifrån intervjuerna och med beskrivande text som återspeglade de intervjuades svar. Tabellen redovisas före framställningen av kategorierna med beskrivning och citat. Kategorierna återspeglade intervjudeltagarnas subjektiva upplevelse av verkligheten och formuleringarna baserades på undersökningsdeltagarnas uttryck och återgavs därmed i syfte att i största möjliga mån ge en korrekt urskiljning av deras åsikter.
Tabell I:
Kategorier och subkategorier genererade från intervjuerna, utifrån frågeställningarna.
Frågeställning Huvudkategori Subkategori Synen på konflikter ” ” ” ” ” ” ” ” ” ” ” Ledarskapets betydelse för konflikter ” ” ” Kommunikationens påverkan ”
Det finns flera definitioner och orsaker ” ” Konflikter är nödvändiga ” ” Vikten av konfliktlösning ” ” ” ” Konflikträdsla ” Situationsanpassat ledarskap ” Coachande ledarskap ” Kommunikation är A och O ” ”
Olika personlighet och bakgrund kan ligga bakom.
Olika uppfattningar. Personangrepp.
Konflikter kan hjälpa att finna brister.
Det går inte att undvika konflikter.
Konflikter har både positiva och negativa aspekter.
Situationsanpassad konflikthantering. Återkoppling och feedback i
jagform.
Försök att lösa så fort som möjligt.
Utvecklade grupper kan lösa måttliga konflikter själva.
Chefen har ansvaret i slutändan.
Försiktighet inför konflikter. Orädd och rakt på. Förstå varje individs
synvinkel. Chefen behöver vara en medlare och ett bollplank. Få medarbetarna att prestera
självmant.
Chefen har inte alltid rätt. Låt var och en ge sin bild. Förstå olika tolkningar. Lyhördhet och tydlighet.
Synen på konflikter
Utifrån intervjusvaren gick det att urskilja fyra kategorier ur den första frågeställningen: 1) Det finns flera definitioner och orsaker, 2) Konflikter är nödvändiga, 3) Vikten av konfliktlösning, 4) Konflikträdsla.
Det finns flera definitioner och orsaker
Under den första kategorin framgick tre subkategorier. 1) Olika personlighet och bakgrund kan ligga bakom: ”…beror på hur man är som person hur man reagerar och hanterar
konflikter”. Samtliga intervjudeltagare påpekade att olika personligheter som bidrar till olika
synsätt, är en viktig faktor för uppkomna konflikter. Samtidigt menade deltagarna att det inte går att undvika en blandning av olikheter eftersom det behövs flera personligheter i grupperna och i organisationen för att verksamheten ska kunna lyftas framåt. ”Samtidigt kan vissa som
är olika, jobba väldigt bra ihop just för att de är olika, för de kompletterar varandra. Men då får man också acceptera varandra”. Kombinationen av människor gör produktiviteten. ”…ska du få ut optimalt av en grupp så ska du också ha lite olika personligheter i gruppen”.
2) Olika uppfattningar: Ett synsätt är oerhört individuellt, även om flera kan dela en åsikt är det inte självklart att alla tänker likadant. Skillnaderna i uppfattning kan lätt leda till konflikter, eftersom det kan finnas lika många uppfattningar som det finns människor.
”…misstolkningar från båda sidor och det tror jag att de flesta konflikter är”. Men ofta kan
grunden ligga i att man menar samma sak men beskriver det på olika sätt och att man därför misstolkar varandra. ”En konflikt kan vara olika bilder av samma sak”.
3) Personangrepp: Det som skiljer en lättare meningsskiljaktighet ifrån en allvarlig konflikt, menade intervjudeltagarna, har sin grund i när bråket övergår i personangrepp och personliga påhopp. ”…när man säger jag kan inte jobba ihop med dig
som person för jag tål inte dig, då är det ett angrepp mot den som person”. En annan
intervjudeltagare uttryckte samma fenomen med att: ”En konflikt är både arbets- och
personrelaterat”.
Konflikter är nödvändiga
I den här kategorin framkom tre subkategorier. 1) Konflikter kan hjälpa att finna brister: Det kan krävas en konflikt för att hitta problem och se var det fordras en förändring för att utvecklas vidare. ”...det leder utvecklingen framåt så att konflikter måste ju finnas. Det är
nog, eller det är nödvändigt för lite nytänk. Så det är absolut viktigt”. Det är att föredra en
grupp som har konflikter framför en grupp som inte har det, eftersom det skapar ett bättre arbete. Men det ställer samtidigt högre krav på både medarbetare och chef. ”För att utveckla
grupper behöver man ha lite konflikter ibland”.
2) Det går inte att undvika konflikter: ”Men konflikter är det ju. Det är det väl i
alla chef- medarbetare”. Flera påpekade att det inte går att undvika konflikter och att ett
arbetsförhållande utan konflikter inte fungerar i längden. Om konflikterna inte finns på ytan och kommer fram, finns de dolda vilket kan göra mer skada eftersom de inte löses.
3) Konflikter har både positiva och negativa aspekter: ”…man växer och
respekterar varandra och… blir mera lyhörd istället”. Positiva synvinklar av konflikter är
många, och vanligtvis framkommer de när konflikten är löst. ”Det positiva är att man lär sig
hela tiden någonting, dels om personen [inblandad part] och hur vi ska hantera vissa saker då”. Samtidigt nämndes flera negativa infallsvinklar, vilket oftast är relaterat till om
konflikten inte blir löst och medan den pågår. ”…att man tappar förtroende för varandra”. Och ”…det blir låsta förhandlingar… Då har det ju liksom en väldigt negativ effekt och då
fungerar ju inte gruppen alls. Så att det där är en balansgång”. Det negativa ansågs som
betydande. ”Om det skulle vara en, det jag kallar negativ konflikt, så kan det ju bli en
fruktansvärd osämja i gruppen som /…/ då kommer det till att drabba /…/ hela gruppen på ett väldigt negativt sätt”. Konflikter kan när de löses ge en förklaring till varför människor beter
sig olika och därmed öka förståelsen för varandra. Dessutom kan de bidra till en bättre självinsikt hos de inblandade individerna. ”Med rätt person så är en konflikt eller en
meningsskiljaktighet /…/, olika tyckande och tänkande, så tror jag att bägge kan växa och gå, så att säga segrande ur striden och kanske ta med sig en lärdom också, det tror jag. Och det är ju positivt”.
Vikten av konfliktlösning
I denna kategori visades fem subkategorier. 1) Situationsanpassad konflikthantering:
Beroende på inblandade personer måste chefen anpassa lösningen och hanteringssättet. ”Det
handlar ju om anpassat ledarskap, och det gör det ju varenda dag men jag tror i högsta grad vid konflikter”. Det innebär att chefen måste respektera varje individs syn och reaktion på
konflikter och ha förståelse för att medarbetarna reagerar olika. Det som är en konflikt för en person är inte säkert en konflikt för en annan. ”…man lär sig efter varje konflikt någonting,
2) Återkoppling och feedback i jagform: Vid samtal kring lösning handlar det om att utgå ifrån sig själv och hur man känner och upplever situationen. ”Det viktigaste tycker
jag med en konflikt, det är att man vågar berätta själv hur man känner”. Intervjudeltagarna
menade med det att det är viktigt att alltid prata utifrån sig själv och inte övergeneralisera genom att säga att alla tycker en viss sak. ”Och sen inte prata om det här alla säger eller man
har hört, utan verkligen gå på konkreta saker”. Att istället kunna visa sårbarhet är en styrka
som lättare löser konflikten än ilska och undvikande. ”det gäller nog att blotta sig själv lite
ibland, eller våga”.
3) Försök att lösa så fort som möjligt: Pågående, olösta konflikter tar energi och fokus från arbetet och försämrar kapaciteten. Idé- och tankeverksamheten står stilla under en pågående konflikt och därmed hämmas utvecklingen. ”Det är fruktansvärt kostsamt för ett
företag eller en avdelning om det finns en massa konflikter som ligger och pyr och gror”.
Men de intervjuade poängterade även att själva lösningen också måste få ta tid.
4) Utvecklade grupper kan lösa måttliga konflikter själva: ”…antingen löser
man det själv i gruppen, vilket oftast är så…” Det beror på vilket stadium som gruppen
kommit till i utvecklingen, vilket bland annat avgörs av hur länge de har arbetat tillsammans.
”Jag skulle kunna tänka mig det kanske i en ny grupp, så tror jag att det skulle kunna bli lite mer konfrontationer än det är i en ganska homogen grupp, för där har man lärt att ha lite förståelse för varandras styrkor och svagheter /…/ det är betydligt mindre [konflikter] i den gruppen än i en ny grupp innan man har hittat sin roll och vet vad du ska säga och så vidare”.
5) Chefen har ansvaret i slutändan: Chefens ansvar vidhölls som viktigt och avgörande för en olöst konflikt. ”Jag tycker att jag har den fulla skyldigheten att se till att det
löser sig”. Men samtidigt påpekades att chefen inte kan lösa allting som inte medarbetarna
och individerna kan, eftersom de också har ett ansvar att komma överens. Cheferna menade att mycket krav ställs på medarbetarna och att de i första hand bör försöka att lösa konflikterna själva, men om det inte går måste chefen göra det. ”Om jag som chef inte
personligen kan lösa konflikten så är det i alla fall min uppgift att ta hjälp för att lösa den”.
Konflikträdsla
I denna kategori framträdde två subkategorier. 1) Försiktighet inför konflikter: Vissa upplevde sig själva som aningen konflikträdda eller i varje fall försiktiga inför konflikter. ”Kanske var
jag tidigare rätt så konflikträdd när jag inte visste hur man skulle hantera [konflikter] kanske har jag lärt mig lite grann, vilket har gjort att jag vet att det är inte så farligt med konflikter,
det brukar oftast bli nåt bra utav det”. Konflikträdsla påverkar förmågan att lösa konflikter,
då den kan bidra till tveksamheter och undvikande. Därför är erfarenheten viktig eftersom den leder till en trygghet i konfliktsituationer. ”Medarbetarna är generellt mer rädda för
konflikter, därför far de mer illa”.
2) Orädd och rakt på: De flesta kände att konflikter inte var något problem utan snarare upplevde de att en konflikt inte är någon fara utan en uppgift att ta tag i direkt. ”Nej
undvika konflikter det gör jag inte, snarare tvärtom. Jag är ibland lite för rakt på och är inte rädd för att gå in i diskussioner”. Cheferna poängterade att erfarenhet och tid som chef har
stor betydelse för synen på konflikter, och att man blir bättre på att lösa genom den ökade förståelsen som kommer med tiden. ”Det finns ingen som kan säga att jag är konflikträdd för
jag är, jag tycker om konflikter och jag tror konflikter kan lyfta oss framåt och längre och komma vidare”.
Ledarskapets betydelse för konflikter
Ur frågorna kring den andra frågeställningen framkom det två kategorier: 1) Situationsanpassat ledarskap, 2) Coachande ledarskap.
Situationsanpassat ledarskap
Häri uppkom två subkategorier. 1) Förstå varje individs synvinkel: ”Alla tolkar från sitt sätt
att se och sitt arbetssätt…” Det är oerhört viktigt att anpassa ledarskapet efter personalen och
en enhetlig stil fungerar inte på alla. ”Jag försöker väl att anpassa mitt ledarskap lite grann
beroende på hurdan underställd personal är”. Detta ansågs vara svårt men viktigt. Vissa
medarbetare behöver mer stöd och tydlighet, medan andra är mer självständiga, kan tänka själva och fatta egna beslut.
2) Chefen behöver vara en medlare och ett bollplank: ”Och det är ju det, en
konflikt kan /…/ det kan ju behövas medlare. Som gör att det liksom löser upp knutarna” De
flesta poängterade chefens betydande roll. ”Men chefen är viktig. Ett bollplank om inte
annat”. Chefen ansågs behövas ibland bara som ett stöd som finns där för medarbetarna om
de behöver prata eller ventilera problem, även om förhoppningen är att de löser konflikterna själva. ”Sen om vi inte löser, om inte personen i fråga löser det själv finns det ofta ett par
man kan diskutera med i tregrupper, så finns det så att de kan bolla det med mig… ett bollplank helt enkelt så att vi försöker lösa det ihop”. Flera framhöll att rollen som medlare
måste man vara med som lite medlare och kanske dämpa ner det så att ingen blir arg eller höjer rösten och att man får prata till punkt och lite sådär, det har ju hänt några gånger”.
Coachande ledarskap
I den här kategorin utkristalliserade sig två subkategorier. 1) Få medarbetarna att prestera självmant: Det coachande ledarskapet går ut på att locka fram idéerna så att det går att komma framåt med hjälp av medarbetarnas idéer. ”…att få medarbetarna att lyfta sig”. Som chef vill man få gruppen att lösa konflikter själva och få dem att tro att lösningen var deras idé. Det gör man med hjälp av frågor och inlindning på ett sätt som får dem att tänka i rätt bana. ”I vår roll
så ingår det egentligen att utveckla människorna. Att utveckla både människor och verksamhet…” För att lyckas med det krävs det att chefen kan kommunicera på
medarbetarnas nivå, kan visa förståelse, har kunskap och ställer rätt frågor.
2) Chefen har inte alltid rätt: ”Bara för att jag är chef så har jag ju inte alltid
rätt”. Deltagarna visade på ödmjukhet i sin roll som ledare. ”Men sen har man inte två ess i rockärmen bara för att man är chef /…/ och man har gått någon ledarutbildning”. Chefen är
inte experten på arbetsuppgiften utan det är medarbetarna, och för att få dem att prestera optimalt krävs att man som ledare lyssnar och har förståelse för medarbetarnas åsikter och berömmer deras prestationer. ”Lyssna mer då istället för att tro att bara för att man är ledare,
att man ska lösa det”.
Kommunikationens påverkan
Här framträdde endast en kategori, men det visade sig att kommunikationen är en viktig faktor både vad gäller uppkomsten av konflikter och lösningen: 1) Kommunikation är A och O.
Kommunikation är A och O
I kategorin åskådliggjordes tre subkategorier. 1) Låt var och en ge sin bild: ”…viktigt att
förklara hur man känner”. Alla ser situationen utifrån sitt eget perspektiv och ofta har det
visat sig att en meningsskiljaktighet egentligen bara är olika syn på samma sak och så fort det togs fram i ljuset och diskuterades var det inte längre en konflikt. ”Lyssna rätt mycket
[chefen], låt var och en föra fram sitt”.
2) Förstå olika tolkningar: ”Man tror ju att man sitter och pratar på ett visst sätt
förstått vad man har menat”. Kommunikationen uppfattades generellt som svår och
framförallt är det svårt med alla olika uttrycksformer och kroppsspråk som finns. Eftersom det är individuellt hur man uttrycker sig, blir det svårt att förstå alla.
3) Lyhördhet och tydlighet: ”Konflikter är mycket kommunikationsproblem
egentligen…” Flera menade att konflikter skapas genom att personer inte kommunicerar
tillräckligt och att kommunikationen är det absolut viktigaste för att kunna bedriva en arbetsplats. ”…jag kan undvika en hel del konflikter genom att informera”. Återigen nämndes svårigheten med att även om man är tydlig så bildar alla sig sin egen bild. ”Man
måste kunna kommunicera för att kunna lösa konflikter”.
Diskussion
Kvalitativa studier av detta slag syftar till att förmedla känslor och spegla mänskliga upplevelser och forskaren ges rättighet att tolka resultaten (Smith, 2003). Genom kvalitativa studier nås en djupare grad av förståelse men de tar längre tid att genomföra och kan inte analyseras med hjälp av datorer på samma sätt som kvantitativa studier. Istället ställer analysfasen höga krav på forskaren (Berg, 2007). Med föreliggande studie var syftet att undersöka chefers uppfattning av konflikter, vilket utfördes genom tre frågeställningar: 1) Vad anser chefer att en konflikt betyder och innefattar? 2) Vilken syn har chefer på ledarskap vid konflikter? 3) Hur upplever chefer kommunikationens betydelse för konflikter?
Definition
Det visade sig vara väldigt svårt för intervjudeltagarna att definiera en konflikt och detta berodde troligtvis på dess komplexa innehåll. Även flera forskare (Wall & Callister, 1995; Thomas, 1992; Pondy, 1967) påtalade att det finns ett oändligt antal definitioner men att det råder en brist på samstämmighet eller konsensus i vad en definition egentligen ska innefatta. Definitionen av en konflikt som Wall och Callister (1995, s.517, min översättning) framställde var ”en konflikt är en process inom vilken en part upplever sina intressen bli
motsatta och negativt bemötta av en annan part”. Denna definition har flera likheter med
Folgers m.fl. (2001) beskrivning av en konflikt som en interaktion mellan personer som har ett mellanberoende och kan uppleva sig ha olikartade tillvägagångssätt för att uppnå sina mål. Båda definitionerna innebär att den ena parten upplever en motsättning från en annan part. Flera av intervjudeltagarna berättade att det alltid finns lite motsättningar mellan personalen. Huruvida upplevelsen av konkurrens är verklig eller imaginär diskuterades av Wall och
Callister (1995) då de resonerade kring att mycket har sin grund i en individs perception. De spann vidare på detta resonemang genom att beskriva att en individ med höga mål ofta felaktigt tror att andra kollegor har samma mål, vilket således realiserar en konkurrerande situation. Dock har det av andra forskare (Kaplowitz, 1984) påtalats att denna perception ofta har en korrekt grund och att den endast ibland är felaktig. Alltså går det att dra slutsatsen att en persons tolkning av andras intentioner påverkar dennes tendens att medvetet eller omedvetet, skapa en konflikt oavsett om tolkningen är korrekt eller inte. Intervjudeltagarna menade att personers olika bakgrund och värderingar kan vara en viktig orsak till konflikter och således kollisionen av uppfattningar.
Vid frågor kring vad som är en konflikt, framkom från samtliga undersökningsdeltagare det som kanske är den allvarligaste delen av konflikter, nämligen när konflikten övergår i personangrepp och personliga påhopp. Hela undersökningen baserades på konflikter på arbetsplatsen och vanligtvis handlar sådan osämja om uppgiftskonflikter, alltså sådana som är direkt relaterade till arbetet och dess utförande. Men när personerna bakom identifierar sig med arbetsuppgiften, vilket är normalt att göra eftersom arbetet är en viktig del av livet (Hope Pelled m.fl. 1999), och därmed tar kritiken personligt, har konflikten uppnått en annan nivå. Återigen bör den subjektiva aspekten poängteras och det faktum att om en individ upplever ett personligt och känslomässigt påhopp, borde detta inte negligeras eftersom det faktiskt för denna individ är en konflikt av betydelse.
What goes around comes around
En individs upplevelse av sin närmiljö brukar beskrivas som en skapelse av dennes inställning. Precis som Furr och Funder (1998) kom fram till i sin undersökning kan den personliga inställningen, som över tid nästan blir ett personlighetsdrag (Folger m.fl. 2001), vara bidragande till upplevelsen av omvärlden. Intervjudeltagarna påpekade just betydelsen av personligheter och att rätt kombination leder till ett bättre arbetsklimat. Här kan intressanta paralleller dras till titeln till Friedmans m.fl. (2000) artikel ”What goes around comes around” som har en ganska djup innebörd vilket på flera sätt reflekteras i deras artikel. Forskarna belyste betydelsen av individens påverkan på sin egen arbetssituation och tog upp effekter av en viss attityd. Med det menade Friedman m.fl. (2000) att alla individer skapar sitt eget klimat och bidrar till sin egen ”situation”. En persons situation beror alltså inte bara på yttre faktorer, utan istället skapas den genom sättet att bemöta kollegor och hantera problem. Några av cheferna i studien påpekade att konflikträdsla i ledarskapet ofta skapar fler och mer komplexa konflikter bland medarbetarna och att chefens inställning till konflikter därför är av stor
betydelse även för medarbetarnas syn på konflikter. Det går alltså att undvika och bättre hantera konflikter i de arbetsgrupper där chefen har en mer orädd inställning till konflikter. Den personliga upplevelsen av konflikter är inte bara beroende av yttre faktorer utan snarare av den personliga konfliktstil som varje individ tar med sig till arbetet och som kommer fram vid problem. Således går det att dra slutsatsen att det är möjligt att påverka sin omvärld genom att börja med sig själv och sin inställning. What goes around comes around uttrycker precis detta; att det som ges utåt, även kommer tillbaka till en själv. Titeln valdes som rubrik även till föreliggande uppsats, eftersom flera resultat pekade på individens påverkan, både vad gäller chefer och medarbetare och en viktig åtanke kan då vara hur mycket det faktiskt går att bidra med själv.
En integrerande stil (Friedman m.fl. 2000) gynnar ett positivt arbetsklimat och ett gott samarbete då den karaktäriseras av lyhördhet, hänsynsfullhet och öppenhet. Sålunda går det att argumentera för att personer som har svårigheter med att anpassa sig till andra och kanske därmed oftare startar eller hamnar i konflikter, upplever arbetsplatsen som mer konfliktfylld. Friedman m.fl. (2000) visade i sina studier att personer som skapar sig en mer konfliktfylld tillvaro, trivs sämre på arbetet och troligtvis mår sämre än en person som inte skapar konflikter. Det går följaktligen att anta att personligheten är av stor betydelse för konflikter, vilket flera av intervjupersonerna påpekade. Självklart spelar även yttre faktorer såsom andras beteende in, men med skillnaden att dessa ofta inte går att styra över eller påverka.
Positivt och negativt
Konflikter kan ses som ett paradoxalt fenomen eftersom det ofrånkomligt sammankopplas med negativa känslor och tankar, samtidigt som de sägs vara oumbärliga för företag och arbetsplatser i utveckling (Hesslefors Persson & Håkanson, 2003). Men flera av undersökningsdeltagarna höll med om att det inte går att undvika konflikter, eftersom ett arbete som är beroende av människor och därmed en blandning av individer och personligheter alltid kommer att innefattas av meningsskiljaktigheter och dispyter. De flesta vidhöll dessutom att måttligt med konflikter anses som positivt, men konflikter som negligeras eller nonchaleras kommer att komma tillbaka och eventuellt då i förvärrad eller förstorad form från ursprunget. En person som mår dåligt av en konflikt har dock troligtvis svårt att på förhand se den positiva effekt som kan komma ur konflikten och det nytänkande som gynnar företaget.
Går det då att fastställa att konflikter är negativa eller positiva? Det ter sig svårt att dra en enhetlig slutsats. Istället kommer situationsperspektivet in och frågan om en konflikt är negativ eller positiv måste få tillskrivas individen (Pondy, 1967). Alltså kan en konflikt vara både positiv eller negativ beroende på hur man uppfattar den. Emellertid kvarstår de vetenskapliga undersökningar som pekar på att en icke hanterad konflikt är negativ och att en löst konflikt har mycket större chans att bidra till positiva följder (Wall & Callister, 1995). Dock är det inte säkert att så alltid är fallet då inblandade personer fortfarande kan känna sig förolämpade eller sårade.
Friedman m.fl. (2000) redovisade en studie vars resultat demonstrerade att affektiva och personliga påhopp minskar gruppeffektiviteten eftersom gruppmedlemmarna därmed känner sig upprörda och fientliga mot varandra samt upplever en känslomässig konflikt. Detta får till följd en negativ påverkan på prestation och produktivitet eftersom de inblandade personerna tenderar att lägga sin fokus och ansträngning på att lösa eller ignorera konflikten, istället för på arbetsuppgiften. Dock är det inte att förglömma alla de studier som visat att konflikter kan höja gruppeffektiviteten (Lira m.fl. 2007). Likaså intervjudeltagarna påpekade att de trodde att konflikter är ett måste för att kunna bibehålla en positiv utveckling både i grupperna och på företaget i stort. Skillnaden verkar alltså ligga i de eventuella personliga påhoppen. Frågan om det är negativt eller positivt med konflikter kan genom undersökningen besvaras med att det kan vara endera, men att uppgiftskonflikt oftast är positivt. Återigen verkar detta paradoxalt eftersom de flesta studier visade på att uppgiftskonflikten ofta blir en personkonflikt och alltså antingen uppfattas personlig, eller är menad som personlig kritik vilket i slutändan gör den negativ. Detta alltså samtidigt som en uppgiftskonflikt i de flesta fall ses som positiv (Friedman m.fl. 2000).
Ledarens roll, medlare och bollplank
I princip samtliga deltagare pratade om situationsanpassat ledarskap och att detsamma fordras vid konflikter och konfliktlösning. Det innebär således att anpassa hanteringen efter personerna som är inblandade i konflikten eller efter dem som ska utföra arbetsuppgiften. De påtalade att en bra chef är lyhörd för detta och kan anpassa sig till olika situationer. Flera av de intervjuade cheferna påtalade att chefskapet inte innebär ofelbarhet. Man har inte alltid rätt och man vet inte alltid bäst, men ansvaret landar trots allt på chefen i slutändan och det ställer givetvis höga krav på kunskap och ett gott ledarskap. Det kan ligga en poäng i citatet ”Ledare
måste inte ha alla svar. De måste ställa de rätta frågorna” (Heifetz & Laurie, 1997, s.1, min
