• No results found

Att utveckla IS/IT-strategi för offentlig verksamhet

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Att utveckla IS/IT-strategi för offentlig verksamhet"

Copied!
112
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

(HS-IDA-EA-03-317)

Anna Holmgren (d00annho@student.his.se) Institutionen för datavetenskap

Högskolan i Skövde, Box 408 S-54128 Skövde, SWEDEN

Examensarbete på det systemvetenskapliga programmet under vårterminen 2003.

(2)

Examensrapport inlämnad av [Anna Holmgren] till Högskolan i Skövde, för Kandidatexamen (B.Sc.) vid Institutionen för Datavetenskap.

[2003-06-06]

Härmed intygas att allt material i denna rapport, vilket inte är mitt eget, har blivit tydligt identifierat och att inget material är inkluderat som tidigare använts för erhållande av annan examen.

(3)

Anna Holmgren (d00annho@student.his.se)

Sammanfattning

IS- och IT-strategier är ett koncept som idag är av stor betydelse för verksamheter, både inom den privata och offentliga sektorn. Problemställningen i detta arbete syftar till att undersöka vad som bör ingå i en IS/IT-strategi för att den ska vara ett bra styrdokument för en offentlig verksamhet. Informationen från studien syftar även till att finna ett tillvägagångssätt som är lämpligt vid utvecklandet av en IS/IT-strategi.

De slutsatser som drogs från studien påvisar att IS/IT-strategier bör vara heltäckande för verksamheter och att strategin har tydliga kopplingar till verksamhetens övriga mål. En IS/IT-strategi bör vara ett måldokument där detaljrikedomen är lång och verksamhetstiden är mellan 3 och 5 år.

Studien påvisar även att det kan fungera bra att utveckla en IS/IT-strategi internt inom kommuner, men att ett bra resultat även kan uppnås med extern hjälp. En viktig faktor för att skapa en framgångsrik strategi är att ha delaktighet vid utvecklandet. Det anses inte behövas några metoder vid utvecklingen utan diskussioner leder fram till ett bra resultat.

(4)

1. Introduktion ...1

1.1 Problem ... 1

1.2 Tillvägagångssätt... 2

1.3 Resultat och slutsatser ... 2

1.4 Rapportens struktur ... 3

2. Bakgrund ...4

2.1 Informationsteknik ... 4 2.2 Informationssystem ... 5 2.2.1 Informationssystemsarkitektur ... 6 2.2.2 Strategisk planering ... 6

2.3 IT och kommunal verksamhet... 7

2.4 Vad är en strategi?... 8

2.4.1 Verksamhetsstrategier ... 10

2.4.2 IT-strategier ... 12

2.4.3 IS-strategier ... 15

2.4.4 Problem med IS/IT-strategier ... 16

2.4.5 Varför bör IS/IT-strategier användas... 17

2.4.6 Vad är en bra IS/IT-strategi ... 18

3. Problem...20

3.1 Problemområde ... 20 3.2 Problemprecisering ... 22 3.3 Avgränsningar ... 23 3.4 Förväntat resultat... 23

4. Tillvägagångssätt ...24

4.1 Angreppssätt... 24 4.2 Möjliga metoder ... 24 4.1.1 Litteraturstudie ... 25

4.2.2 Intervju och enkät ... 26

4.2.3 Fallstudie och survey... 27

4.3 Val av metod ... 28

4.3.1 Litteraturstudie ... 28

(5)

4.4 Arbetsprocessen ... 29

4.4.1 Val av organisationer och respondenter ... 29

4.4.2 Utformning av intervjuunderlag ... 31

4.4.3 Genomförande av intervjuer... 32

4.4.4 Erfarenheter ... 32

4.5 Presentation av medverkande kommuner och respondenter ... 33

4.5.1 Lidköpings kommun... 33 4.5.2 Ludvika kommun... 34 4.5.3 Helsingborgs kommun... 34 4.5.4 Skövde kommun... 34 4.5.5 Mariestads kommun ... 35

5. Materialpresentation ...36

5.1 Inledande frågor ... 36 5.2 Frågor om tillvägagångssätt ... 39

5.3 Frågor om innehåll i strategin ... 43

5.4 Frågor om förankring och uppföljning... 53

6. Analys...57

6.1 Utvärdering och analys av insamlat material ... 57

6.2 Analys av resultat ... 58

6.2.1 Analys av tillvägagångssätt ... 58

6.2.2 Analys av innehåll ... 60

6.2.3 Analys av förankring och uppföljning... 61

7. Slutsatser ...62

8. Diskussion...65

8.1 Diskussion om resultat ... 65

8.2 Erfarenheter... 66

8.3 Uppslag till fortsatt arbete ... 66

Referenslista ...68

Bilaga 1 – Intervjufrågor för kommun med strategi ...71

Bilaga 2 – Intervjufrågor för kommun utan strategi...74

Bilaga 3 – Fullständiga svar från Lidköping ...77

Bilaga 4 – Fullständiga svar från Ludvika...82

(6)
(7)

1. Introduktion

Informationssystem (IS) bestående av integrerade datorsystem är idag vanligt förekommande inom näringslivet och Sverige är ett välutvecklat land med avseende på informationsteknik (IT). Denna omfattande datorisering kan vara en av flera bidragande faktorer till att det existerar många olika informationssystem i en organisation (Axelsson, 1994). Sådana system är sällan helt isolerade utan det finns ofta relationer mellan dem i form av data- och informationsutbyte. I takt med informationssystemens expansion, ökar samtidigt kraven på någon form av strategi för skapandet och användandet av ett informationssystem (Axelsson, 1994). En strategi benämns i detta arbete som en långsiktig inriktning med avseende på att nå en verksamhets mål. När det talas om strategier inom informationssystem skiljs det ofta på IT-strategi och IS-strategi. En IS-relaterad strategi behandlar frågor som är mer organisationsrelaterade i karaktär, som till exempel, hur information ska läggas in i den befintliga tekniken. En IT-strategi däremot är mer förknippad med den teknik som ska finnas i systemet. Dock kan det ofta vara svårt att skilja IS-strategier och IT-IS-strategier åt, då de ofta går hand i hand och verksamheter tenderar att använda IS/IT-strategi som ett samlingsnamn.

1.1 Problem

Om strategisk planering ska bli något annat än onödigt tidsfördriv måste strategin enligt Wexelblat & Srinivasan (1999) inte bara svara på frågorna vad och vart, utan också ta ställning till frågorna hur, när, varför och hur mycket det kommer att kosta.

Det stora problemet med IS/IT-strategier är att det inte alltid upplevs vara så enkelt att utveckla dem (Horton & Dewar, 2001). IS/IT-strategier är något som det inte talas om så mycket, men som ändå bör finnas i varje verksamhet. Allt för ofta blir en IS/IT-strategi ett dokument vars målsättningar inte uppfylls eftersom ingen använder den (Ward & Peppard, 2002). Vad ska egentligen finnas med i en IS/IT-strategi och hur ska den framställas för att den ska kunna användas på det sätt som det är tänkt?

Hur en IS/IT-strategi innehållsmässigt bör utformas för att vara lämplig för en offentlig verksamhet skiljer sig ofta från en strategi som är anpassad för ett företag inom näringslivet eftersom det primära målet i en offentlig verksamhet inte är styrd av produktion och god lönsamhet. Mycket litteratur kring IS/IT-strategier vänder sig till affärsverksamheter (Ward & Peppard, 2002), medan det inte är mycket arbete som har adresserat problemet med att utveckla IS/IT-strategier som är anpassade för offentliga verksamheter. Detta examensarbete har fått inriktningen mot offentliga verksamheter och det problem som arbetet ska ge svar på är följande:

(8)

Vad bör ingå i en IS/IT-strategi för att den ska vara ett bra styrdokument för en offentlig verksamhet och hur är det lämpligt att gå tillväga vid utvecklandet av den?

Att ha en bra och välfungerande IS/IT-strategi är viktigt i alla verksamheter, både inom näringslivet och inom den offentliga sektorn. Genom att i en IS/IT-strategi ha väldefinierade mål och förespråka teknik som är anpassad efter organisationen kan strategin på sikt bidra till resultat såsom till exempel ökad kompetensutveckling, bättre stöd vid beslutsfattande och bättre stöd för kommunikationen (Svensson, 2002).

1.2 Tillvägagångssätt

För att ta fram ett tillvägagångssätt för framtagandet av en IT-strategi anpassad för offentliga verksamheter kommer först en litteraturstudie att genomföras för att erhålla en god inblick i området. Denna studie kommer att ligga till grund för bakgrundskapitlet. För att besvara arbetets problemställning kommer en intervjuundersökning att tillämpas. Intervjuerna kommer att vända sig till respondenter som har goda kunskaper inom området och som är verksamma inom offentliga verksamheter.

1.3 Resultat och slutsatser

Resultatet av denna studie påvisar att IS/IT-strategier bör vara heltäckande och spänna över hela verksamheter. Utifrån en central IS/IT-strategi kan sedan mer verksamhetsspecifika strategier tas fram. Strategin bör också ha tydliga kopplingar till verksamhetens övergripande mål, gärna till en verksamhetsstrategi. En IS/IT-strategi bör också vara ett övergripande måldokument utan någon större detaljrikedom och bör ha en verksamhetstid på 3 till 5 år.

Komponenter som av kommuner anses av stor vikt i en IS/IT-strategi är säkerhet och organisation. Specifika projektområden, infrastruktur och handlingsplaner kan också ses som viktiga komponenter i många av de tillfrågade kommunerna. Tekniska aspekter och hög detaljrikedom är något som inte förespråkas i en IS/IT-strategi.

Denna studie påvisar att det kan fungera bra och problemfritt att utveckla IS/IT-strategier internt inom kommuner utan extern hjälp. Att ha delaktighet från nämnder och förvaltningar i utvecklandet av IS/IT-strategin upplevs som en viktig faktor för att skapa en framgångsrik strategi. Att använda metoder för att utveckla IS/IT-strategier är inte något som anses behövas utan det anses att ett bra resultat kan uppnås genom användandet av grundliga diskussioner och seminarier. Att redan i utvecklandet av strategin utgå ifrån kommunens verksamhetsmål är också något som kan ses som en viktig faktor för att skapa en bra strategi.

(9)

1.4 Rapportens struktur

För att skapa en tydligare bild av problemområdet ges i kapitel 2, Bakgrund, en beskrivning av de begrepp som är centrala i arbetet. I kapitel 3 som benämns Problem, förklaras rapportens problemområde som leder fram till den specifika problempreciseringen för arbetet. I kapitel 4, Tillvägagångssätt, beskrivs de angreppssätt som anses möjliga att använda samt de metoder som slutligen valts att användas i detta arbete. Det femte kapitlet, Materialpresentation, presenterar den information som samlats in vid intervjuerna. Resultatet av informationen analyseras därefter i kapitel 6, Analys. I kapitel 7 presenteras sedan de slutsatser som författaren gjort. Slutligen avslutas rapporten i den diskussion som finns i det åttonde kapitlet.

(10)

2. Bakgrund

I detta kapitel ges en närmare beskrivning av vad informationsteknik (IT) och ett informationssystem (IS) är samt vad som särskiljer dem åt, för att skapa en god inblick i ämnet. Därefter ges en presentation av vad som kännetecknar en strategi och varför strategier används i verksamheter. Därefter ges en mer detaljerad beskrivning av IT och IS-strategier och deras betydelse för verksamheter.

2.1 Informationsteknik

Informationssystem är något som gärna associeras till IT och i samband med strategier talas det ofta om IS/IT-strategier utan att det egentligen görs någon markant skillnad mellan informationssystem och informationsteknik (Ward & Peppard, 2002). Informationssystem har funnits inom verksamheter långt innan dess att informationstekniken fick sitt genombrott och idag finns det fortfarande många informationssystem som inte använder sig av informationsteknik över huvudtaget.

IT refererar specifikt till tekniken såsom hårdvara, mjukvara och telekommunikationsnätverk. IT underlättar förvärvandet, processandet, lagringen, levererandet och delandet av information och annat digitalt innehåll. Inom Europeiska Unionen (EU) används numera termen Information and Communication Technologies (ICT) istället för IT för att markera skillnaden mellan traditionell informationsteknik och telekommunikation, som förut sågs som två olika områden (Ward & Peppard, 2002). I detta arbete kommer termen IT att användas och anses omfatta all datorbaserad hantering av information.

Redan under 1980-talet argumenterades det om IT och teknologi som en konkurrensfaktor i samband med industriernas förändrande struktur (Earl, 1988). Många av dagens arbete kring IT bygger på Porter’s arbete om konkurrenskraftiga strategier för att fastställa den strategiska potential som IT besitter (Earl, 1988). Porter och Millar anser att IT påverkar konkurrens på tre olika sätt (Porter och Millar, 1985 i Earl, 1988):

1) IT förändrar industriföretags struktur och i samband med det således även regler för konkurrens.

2) IT skapar konkurrensfördelar då det ger företag nya sätt att prestera bättre än konkurrenterna.

3) IT bidrar till utvecklandet av helt nya verksamheter.

Nu, nästan 20 år senare, kan det bara konstateras att Porter och Millars teorier var av hög relevans och kom att stämma. Paralleller till den tredje punkten kan dras då dagens verksamheter inom IT-branschen består till en del av konsultföretag som under 1980-talet förmodligen inte var fullt så vanligt förekommande.

(11)

2.2 Informationssystem

Ett informationssystem är ett system som ordnar och hanterar data på ett systematiskt sätt genom att data samlas in, lagras, bearbetas, överförs och presenteras (Andersen, 1994). Andersen (1994) poängterar även att ett bra informationssystem ska förbättra kommunikationen mellan människor. Enligt Avison & Fitzgerald (1995) representerar systemet i ett informationssystem ett sätt att se den mängd ingående och samverkande komponenter, så som människor, objekt, producenter. Allt detta måste äga rum inom en gräns som separerar de komponenter som är relevanta för systemet och de som tillhör omgivningen runt systemet (Avison & Fitzgerald, 1995).

I dagens informationssystem kan den data som behandlas bestå av både bilder, ljud och text, det vill säga inte bara ren faktadata. Systemet kan också användas till att lagra eller konvertera data till användbar information genom att till exempel skapa olika rapporter. Ett informationssystem i en organisation bistår med fakta som är användbar för systemets användare som ska hjälpa systemet att agera effektivt. I dagens samhälle är många informationssystem datoriserade eftersom en dator kan bearbeta data snabbt, korrekt och dessutom bistå med information när än det behövs. Ett manuellt system är däremot långsamt och inte lika tillförlitligt som datorsystemen, vilket kan ligga till grund för att allt fler verksamheter valt att övergå till datoriserade informationssystem.

I samband med att IT har blivit mer kraftfull och kostnadseffektiv har dess användande genom organisationer ökat under det senaste årtiondet (Galliers, Leidner & Baker, 1999). Målet numera är inte bara att öka effektiviteten utan också att förbättra ledningen av organisationen på ett mer strategiskt sätt. Allt eftersom arbetsledningsuppgifter blir mer komplexa, så förändras även kraven på de nödvändiga informationssystemen, från strukturerat och rutinbaserat stöd till mer specialiserade, ostrukturerade och komplexa förfrågningar.

IT har inte bara förmågan att ändra sättet som en organisation arbetar på, utan IT kan även förändra själva kärnverksamheten då nya verksamhetsområden såsom till exempel e-handel uppstår. IT föråldras snabbt och de förändringar som förorsakas av IT gör att en redan instabil organisationsomgivning blir ännu mer oförutsägbar (Galliers, Leidner & Baker, 1999). Organisationers möjlighet att identifiera den information som är nödvändig för att ta viktiga beslut är ofta av stor vikt. Betydelsen beror till stor del på att tillträde till data som används för att generera information som underlag till beslutsfattande, inte längre är begränsad av de manuella system som i existerar i organisationen.

Informationssystem betraktas ofta som ett system med information men ett IS är mer än så och enligt Goldkuhl m fl. (1998) kan det mer ses som ett

(12)

2.2.1 Informationssystemsarkitektur

Begreppet informationssystemsarkitektur används för att beskriva hur en organisations samlade informationssystem är strukturerade och relaterade till varandra och till verksamheten. Ofta skiljs det på intern och extern struktur där den interna struktureringen avser applikationers strukturering i relation till databaser. Extern strukturering däremot avser samband mellan olika system samt mellan system och omgivande verksamheter. Pettersson, Röstlinger och Brolin (1994) ser en informationssystemsarkitektur som en fördelning av information och informationsbehandlande uppgifter mellan olika IS och mellan IS och manuellt utförda uppgifter. Dessutom inkluderas i begreppet den samverkan som sker mellan olika IS samt mellan system och övrig verksamhet.

Om en bra systemarkitektur inte används inom en organisation så kan det så kallade ”spaghettisyndromet” uppstå (Axelsson, 1994). Spaghettisyndromet innebär att informationssystem som är dåligt strukturerade blir svåra att överblicka, intrasslade med oklara gränser, överlappningar och svårföränderliga vilket kan ge oförutsedda följdeffekter vid drift och förvaltning. Detta fenomen kan bland annat förklaras genom att utvecklingsinsatser rörande enskilda informationssystem inte tar hänsyn till arkitekturfrågor i någon större utsträckning.

Eftersom många verksamheter idag har ett flertal informationssystem ökar således behovet av någon form av strukturering av systemen. Det är idag vanligt att inte skapa någon struktur utan i stället låta den uppenbara sig utan någon som helst baktanke (Axelsson, 1995). Alternativet till detta är att följa en plan eller en strategi som föreskriver hur informationssystem ska struktureras till varandra och till verksamheten i övrigt.

Att ha en strategi för en organisations informationsförsörjning innebär att utveckling, strukturering, anskaffning, införande och drift av alla informationssystem sker på ett välplanerat sätt. Beslut och handlingar som rör systemen är inte anpassade för ett visst specifikt ändamål, utan följer en på förhand uppgjord plan (Axelsson, 1994). Tillvägagångssättet bestäms i och med att strategin formuleras och riktlinjerna följs sedan i olika situationer. En strategi kan ses som ett rättesnöre eller en vägvisare då olika val måste göras. En strategi kan vara mer eller mindre detaljerad och ger då olika grad av stöd och styrning vid beslutsfattande eller handling.

2.2.2 Strategisk planering

Strategisk planering är i många avseenden komplext att genomföra, men planeringens fördelar gör att det är nästintill ofrånkomligt för en organisation. Strategisk planering innebär vägvisning som guidar en organisation och visar vägar för att spåra framskridande och för att mäta framgång (Wexelblat & Srinivasan, 1999). I aspekten där planering fungerar som ett verktyg för ledning

(13)

så kan planeringen även minska risken för oväntade överraskningar och göra organisationen motståndskraftig mot överraskningar när sådana väl uppstår. Planering av IT måste grundas utifrån en heltäckande affärsstrategisk plan och omfatta behoven att förstå ny teknik samt processer, metoder och produkter – för att sedan översätta dem till en användbar systemlösning (Wexelblat & Srinivasan, 1999).

2.3 IT och kommunal verksamhet

”Kommuner är organisationer som bedriver verksamheter och producerar resultat för olika intressenter; detta görs genom hantering av begränsade resurser.” (Goldkuhl m. fl., 1998)

Kommuner påminner med andra ord en hel del om andra, affärsdrivande organisationer. Det finns dock några avgörande skillnader mellan kommuner och företag som styrker att skilda organisatoriska utformningar och särskild kunskapsbildning kan vara nödvändiga. Dessutom kännetecknas kommuner av att vara politiskt styrda verksamheter. Kommuners verksamhet erbjuder tjänster som är önskvärda för dess medborgare och som således inte kan tillgodoses tillfredsställande av andra aktörer. Något som starkt påverkar hur kommunal verksamhet bedrivs är att väsentliga delar av den finns reglerad i lag och finansieringen sker till största delen genom skatter. Enligt Wallenberg (1994) består kommunen av olika delar såsom:

• Publika nyttigheter: infrastruktur såsom vägar och järnvägar. • Individuell service: barnomsorg och sjukvård.

• Myndighetsutövning: socialbidrag och miljökontroll.

Alla olika delar har sin speciella verksamhetslogik, det vill säga att till exempel regler, styrning och finansiering skiljer sig åt delarna emellan. Användning av IT i kommuner gör det alltså nödvändigt att anpassa IT till dess organisatoriska kontext, som innebär till exempel samspel mellan politisk och annan styrning samt tillämpning inom olika verksamheter med skilda verksamhetslogiker.

IT används i många olika typer av verksamheter och förvaltningar inom kommuner och under den senare delen av 1990-talet ägde en omfattande datorisering rum i många av landets kommuner (Goldkuhl m. fl., 1998). Ekonomiska krav på ökad kostnadseffektivitet i många kommunala verksamheter leder till att nya organisatoriska former provas, men det leder även till införande av nya IT-system. Ofta finns förhoppningar om att användning av IT ska både förbättra verksamheten och göra den billigare (Goldkuhl m. fl., 1998). Att utveckla och införa IT-system är dock förknippat med stora kostnader och inledningsvis är det inte alltid så att systemen motsvarar förväntningarna. Frågor kring organisation och utvecklandet av IT-system i kommuner är kritiska och kräver ökad uppmärksamhet.

(14)

Behovet av genomtänkta strategier har varit ett framträdande område en längre period och 1995 gjordes en studie kring svenska kommuners IT-strategier. Nästan hälften av Sveriges 288 kommuner hade 1995 en upprättad IT-strategi eller ett motsvarande dokument (Håkansson, 1996). I studien ansågs dock enbart 40 av strategierna vara så genomtänkta att de kan tjäna som föredömen för andra kommuner.

IT i kommuner är idag ett mycket angeläget område, bland annat därför att det har stora ekonomiska konsekvenser och att styrningen av IT-hanteringen förknippas med stora svårigheter. Det förekommer olika negativa överraskningar gällande kostnader, fördröjningar och systemens funktionalitet. Styrning och organisation av IT sker inte alltid på ett genomtänkt sätt i kommuner och det förekommer ofta oklarheter kring roller, relationer och ansvar för IT (Svensson, 2002).

Toppledarforum är ett organ som debatterar kring IT i offentliga verksamheter. Det är en samverkansgrupp mellan ett tiotal myndigheter samt kommun- och landstingsförbunden. De har från regeringen fått i uppdrag att:

” …undanröja hinder och skapa förutsättningar för en rationell och säker IT-användning i den offentliga förvaltningen. Ambitionen är att lägga en grund för omprövning och förnyelse genom att skapa en öppen elektronisk infrastruktur för informationsförsörjning i den offentliga förvaltningen.” (Regeringsproposition, 1995/1996 s 4-5).

Många svenska kommuner anser sig behöva hänga med i utvecklingen men samtidigt är de osäkra och har behov av råd och stöd och det är här som Toppledarforum med sina utredningar fyller en viktig funktion.

2.4 Vad är en strategi?

Strategisk planering har utvecklats under det senaste århundradet från att vara starkt förknippat med det militära till att även vara vanligt förekommande inom näringslivet (Wexelblat & Srinivasan, 1999). I båda de kategorierna är strategin starkt förknippad med överlevnad; i det militära i form av att vinna viktiga slag och i verksamheter i form av att skapa sig en stark marknadsposition. Vad en strategi egentligen är råder det delade meningar om. Det finns inget tydligt definierat svar på den frågan. Därav har det uppstått fyra olika inriktningar av strategier.

Det klassiska perspektivet uppfattar strategier som en rationell process som rymmer överlagd beräkning och analys som i sin tur syftar till att maximera fördelar på lång sikt (Whittington, 2002). Om en organisation samlar in tillräckligt med information och använder passande tekniker kan resultatet bli att både omvärlden och organisationen blir flexibla och förutsägbara, tack vare ledningens noggrant utformade planering. Utifrån det klassiska perspektivet är

(15)

en god planering det som krävs för att kunna styra inre och yttre miljö (Whittington, 2002).

Det evolutionistiska perspektivet anser att en strategi i det klassiska synsättet ofta saknar relevans. Omgivningen anses vanligtvis vara alltför obeveklig och oförutsägbar för att kunna planeras för på ett effektivt sätt. Marknadernas dynamiska och konkurrensinriktade natur betyder inte bara att det inte går att planera för överlevnad på lång sikt utan också att endast de företag som på något sätt lyckas utveckla en vinstmaximerande strategi kommer att överleva (Whittington, 2002). I det evolutionistiska synsättet är det alltså marknaden som fattar de avgörande besluten. Allt ledningen kan göra är att säkerställa att de dagligen anpassar sig så bra som möjligt till de krav som omgivningen ställer.

Det processinriktade perspektivet anser att både marknadens och organisationens processer sällan är tillräckligt perfekta, vare sig för den klassiska teorins strategiska tänkande eller för evolutionisternas överlevnadsstrategi. Enligt Cyert och March är människor alltför olika när det gäller intressen och de kan på grund av detta inte komma överens om och implementera en uträknad plan (Cyert & March i Whittington, 2002). I praktiken utformas en strategi mer på grundval av en pragmatisk process av misstag, lärande och kompromisser än utifrån en rationell serie av stora steg framåt.

Utifrån ett systemteoretiskt perspektiv spelar strategin en viss roll, men på ett sätt skiljt från det klassiska perspektivet. Systemteoretikernas uppfattning innebär att strategins mål och praxis är beroende av det specifika sociala system i vilket utformningen av strategin görs (Whittington, 2002). Enligt det systemteoretiska perspektivet speglar därför en strategi det speciella sociala system som strategerna verkar i; detta system definierar de intressen som styr strategierna och de regler som gör att systemen kan överleva (Whittington, 2002).

Konceptet strategi har en rad olika samband och strategisk planering kan innebära definitionen av mål och syften i en organisation (Anthony, 1965 i Galliers, Leidner & Baker, 1999). Ansoff ser däremot strategierna som en mekanism för samverkan med en komplex och förändrande omgivning (Ansoff, 1984 i Galliers, Leidner & Baker,1999). Generellt sett brukar konceptet relatera till verksamhetsstrategier, som i sin strategi guidar verksamheten som helhet. Från organisationer eller affärsverksamheter uppstår behovet av funktionella strategier så som tillverknings-, personal-, finansiell- och informationsstrategi.

I detta arbete kommer begreppet strategi att hänvisa till det klassiska perspektivet och handlar därför om noggrann planering för att kunna styra en verksamhet.

(16)

2.4.1 Verksamhetsstrategier

Begreppet strategi i samband med verksamheter kan sägas vara riktning och mål i en organisation över en lång tid. Målen bör koppla samman organisationens resurser till dess förändrande omgivning, speciellt till dess marknad och kunder men även till att möta eventuella förväntningar hos intressenter (Galliers m fl., 1999).

Galliers m. fl. (1999) använder en modell med tre ingående element för strategisk planering:

• Strategisk analys – omfattar förståelsen av organisationens strategiska position i termer av omgivningen, och effekterna på organisationen och dess aktiviteter.

• Strategiskt val – handlar om formuleringen av möjliga

handlingsalternativ, deras värdering och valmöjligheterna mellan dem. • Strategisk implementation – handlar om att omvandla strategin till

handling.

Galliers m. fl. (1999) menar att modellen är ett användbart redskap för att göra det möjligt för individer att se genom komplexa strategiska problem, det vill säga att kunna fokusera på målen. Vad som skiljer strategiska beslut från andra typer av beslut är dess grad av komplexitet. Enligt Johnson och Scholes (1998) finns det tre viktiga komplexa element att beakta i samband med strategiska val. Först så skapar strategiska beslut i grund och botten en hög risk eftersom besluten baseras på osäkerhet i resultat, det vill säga det är inte säkert att det rätta valet gjordes. För det andra så kräver strategiska beslut ett integrerat tillvägagångssätt eftersom de spänner över hela organisationen och dess externa omgivning. För det tredje så innebär resultatet av strategiska beslut sannolikt stora förändringar i en organisation. Allt detta är viktigt att ha i åtanke när strategiska val ska göras eftersom det kan påverka hur framgångsrikt valet blev.

Wexelblat & Srinivasan (1999) har en definition på vad en affärsstrategisk plan innebär: ”En affärsstrategisk plan startar med en uppgift, fortsätter med mål, synsätt samt strategier och talar sedan om hur framgång ska uppmärksammas.” Vidare anser de att en sådan plan bör sträcka sig över minst 5 år men det betonas dock att den ska bli mindre och mindre detaljerad ju längre fram i tiden som den sträcker sig. För att strategin ska vara användbar behöver den backas upp av mer detaljerade planer. Wexelblat & Srinivasan (1999) föreslår att en taktisk plan, en funktionell plan och en budgetplan bör upprättas, som tillsammans endast sträcker sig mellan 1 till 3 år.

Informationsstrategier började dra till sig intresse i början av 70-talet och många termer har använts sedan dess för att adressera grupperingen av informations- och affärsstrategi. I detta arbete har beslutet tagits att inte särskilja IS- och IT-strategi utan istället fastställa ett tillvägagångssätt för framtagandet av en gemensam IS/IT-strategi. Detta innebär att både aspekter för det som har benämnts IS-strategi och IT-strategi kommer att beaktas i en och samma modell. Detta val har gjorts eftersom att det för en offentlig verksamhet är mer

(17)

lämpligt och att det i många fall kan vara svårt att definiera vad som hör till vilken strategi.

Earl menar att det mest effektiva sättet att uppnå strategiska fördelar av IS/IT är att rikta koncentrationen på att tänka om inom verksamheten genom att analysera nuvarande problem och omvärldsförändringar och bara beakta IT som en del av lösningen (Earl, 1989 i Ward & Peppard, 2002). Earl efterlyste i och med detta en åtskillnad mellan begreppen IS-strategi och IT-strategi. Earl föreslog att en IS-strategi skulle innefatta organisationens behövda informationssystem eller applikationer utifrån ett vad-perspektiv och att IT-strategin skulle omfatta teknologin, infrastrukturen och tillhörande specialkunskaper, det vill säga ett hur-fokus. Hur detta förhåller sig visas i figur 1. Det som diagrammet visar är att först ska inflytelserika faktorer identifieras, sedan kan en utvärdering göras av vilken information och system som behövs för att möjliggöra strategin. Först därefter ska det fastställas huruvida informationssystemen ska uppnås med hjälp av tekniken.

Figur 1: Relationen mellan verksamhets, IS and IT-strategier, (efter Ward & Peppard, s 41)

(18)

2.4.2 IT-strategier

Den ursprungliga betydelsen av begreppet IT-strategi avser synsätt och metoder för att hantera affärsstrategiska satsningar på IT (Hällström, 1996).

”Tiden då stora förbättringar i produktivitet och kvalitet gick att uppnå genom att bara omorganisera en verksamhet är förbi och förutsättningarna har ändrats i och med den snabba tekniska utvecklingen. Dagens IT gör det möjligt att ifrågasätta gamla regler som legat till grund för etablerade arbetsmetoder och det är IT s möjligheter som avgör hur arbetet kan organiseras.” (Hällström, 1996 s. 8 )

Detta leder till att datorer och mjukvara i dag inte bara används för att effektivisera det administrativa arbetet. Det traditionella ADB-strategiska tänkandet, där IT ses som en administrativ stödfunktion för bättre beslutsfattande är förlegad (Hällström, 1996). Numera betraktas IT som ett instrument för verksamhetsutveckling som möjliggör nya arbetsprocesser, organisationsformer och affärsidéer (Hällström, 1996). IT spelar idag en viktig roll som kommunikationsplattform och är organisationens resurs för att kommunicera över tid och rum (Hällström, 1996). Earl definierar en IT-strategi som hur IS-strategier ska implementeras i en verksamhet (Curie, 1995). Lindström m. fl. (1999) ger följande definition av IT: ”Informationstekniken (IT) är ett samlingsbegrepp för olika tekniker som används för att skapa, lagra, bearbeta, överföra och presentera ljud, text och bild.” IT gör denna hantering möjlig oberoende av mängden information och geografiska avstånd. Sammansmältningen av tele-, data-, och medieområdena har lett till att begreppet IT omfattar all datorbaserad hantering av information.

Enligt Hällström (1996) var en av de första att peka ut IT:s affärsstrategiska roll Michael Porter som är författaren till artikeln ”How Information gives you competitive advantage”. Artikeln som presenterades i Harvard Business Review redan 1985 handlade om IT:s möjligheter att förbättra verksamhetens organisation. Datorer och program hade traditionellt betraktas som ett sätt att automatisera rutiner, vilket också gjorde att ansvaret för dem kunde delegeras.

En IT-strategi kan beskrivas som en aktivitetsbaserad, anskaffningsorienterad och teknikfokuserad plan (Currie, 1995). Det handlar med andra ord om levererandet av användbara lösningar till verksamhetsproblem. En IT-strategi är alltså inte bara en vision för hur IS-planeringen långsiktigt ska appliceras utan istället en praktisk applikation av IT i verksamheten. Det är därför viktigt att arbetet med IT-frågor inte sker isolerat utan i samarbete med övrig verksamhetsutveckling. En IT-strategi ska därför betraktas som en del av en större helhet, där bland annat strategiska frågor rörande ledning, forskning, kunskapsförsörjning, utbildning, information, kommunikation, och dokumenthantering är viktiga delar (Lindström m.fl., 1999).

(19)

En annan bild över vad som ska finnas med i en IT-strategi erhålls genom att dela upp arbetet i fyra olika faser, nämligen: ledning, kvalité, stöd och förnyelse.

• Som i all verksamhet ska alltid ledning och ansvar klaras upp innan det går att ställa krav på funktionalitet och kvalité. Under ledningsfasen bör även organisationens utseende fastställas – hur arbetar verksamheten? Hur är verksamheten organiserad? Dessutom bör all beredning och uppföljning klarläggas.

• I kvalitetsfasen bör systemets tillgänglighet, tillförlitlighet och säkerhet diskuteras. Vilka inom organisationen ska få tillträde till systemet? Hur ska accessrättigheter delas ut? Vilka skydd, så som brandväggar, bör finnas till systemet?

• I verksamhetens stödfas presenteras den hårdvara och mjukvara som är tänkt att användas. Ska PC eller Mac användas? Vilket operativsystem ska i huvudsak användas? Dessutom specificeras även hur kommunikationen ska ske, samt med vilken utrustning.

• Hur IT-stödet i organisationen ska se ut i framtiden specificeras i verksamhetens förnyelsefas. Här ska systemförvaltningen och den tänkta systemutveckling som i framtiden kommer att äga rum deklareras. Vilka system bör omstruktureras eller rent av bytas ut?

Lindström m. fl. (1999) ser en IT-strategi som en vägledning för utveckling och användning av IT-stöd inom verksamhetsområdet. Det gäller utbyggnad av infrastruktur, val av standards, anskaffning av hård- och mjukvara, utveckling av system och applikationer, kompetensutveckling och arbetsformer. IT-strategin anses därför innehålla komponenterna:

• Mål för IT-utvecklingen i verksamhetssammanhang • Inriktning av arbetet med IT-frågor

• Handlingsregler inklusive uppgifts- och ansvarsfördelning för IT-arbetet. Enligt Earl är formuleringen och implementationen av verksamhetsstrategier inte kristallklar vilket skapar problem för dem som ansvarar för informationssystemen. De har en viktig funktion och måste tolka verksamhetens strategi för att få den att överrensstämma med IT-strategin (Currie, 1995). I många organisationer är verksamhetsstrategier implicita istället för explicita. Ledningen för IS måste därför ge sig i kast med långa och tidskrävande processer av intervjuer och analyser av dokument och till sist uppskatta vart verksamheten är på väg för sedan att kunna formulera IT-förslag. Maktkamper kan uppstå i och med att IT-ledningen lägger fram förslag på IT-lösningar för

(20)

vara för låg. Earl påstår även att det ofta är så att användare inte vill vara delaktiga i en IT-strategi (Currie, 1995). Detta skapar problem i samband med processen att utveckla och implementera IT. Även om det är viktigt att ledningen skapar en IT-strategi för verksamheten, är varseblivningen hos användarna och andra intressenter minst lika viktig. IT-strategin måste vara väl förankrad och ska ses som ett hjälpmedel för de anställda.

Wexelblat & Srinivasan (1999) menar att en IT-strategisk plan är en organisations uppgifter, mål, synsätt och strategi för IT med avseende på IS och dessutom hur allt detta relaterar till och stödjer den heltäckande verksamhetsvisionen samt dess mål och strategi. Den IT-strategiska planen ska även innehålla grundläggande definitioner för organisationens data, nätverk och telekommunikation samt eventuella tillhörande policys, tillämpningar, metoder, införanden samt riktlinjer. Den kan ibland även innehålla förslag på, eller till och med fattade beslut om, nedläggning av äldre system som ska ersättas med nya. Den bör även innehålla riktlinjer för vad som ska göras internt, vad som kan behöva outsourcas och eventuellt vad som över huvudtaget inte behöver åtgärdas. Allt detta kan härledas från den affärsstrategiska planen och planeringen av IT måste begrundas utifrån den affärsstrategiska planen för att ha en möjlighet att lyckas. Figur 2 visar schematiskt hur dessa relationer mellan verksamhets- och IS/IT-strategisk planering förhåller sig.

Figur 2: Relationer mellan verksamhets- och IS/IT-strategi, (delvis efter Wexelblat & Srinivasan 1999, s 266)

Det går att kortfattat sammanfatta en IT-strategisk plan som ett kommunikationshjälpmedel som presenterar organisationens uppgifter och dess strategier för hur IT ska användas för att utföra uppgifterna (Wexelblat & Srinivasan, 1999). Målen och strategierna måste vara tillräckligt påtagliga för bland annat anställda, kunder, arbetsledare och intressenter, så att de kan förstå dem. De måste också vara mätbara nog för att kunna spåras. En annan viktig aspekt är att de är tydliga nog så att medlemmarna i organisationen kan identifiera sig med dem. En plan är först och främst ett hjälpmedel för ledningen och dess användare, men även de utan tekniska färdigheter måste ha möjlighet att se hur strategin kommer att kunna hjälpa dem att uppnå målen. En framgångsrik plan hjälper dess användare att greppa framtida möjligheter och

(21)

därefter bearbeta organisationens färdigheter och få fram bästa möjliga vinst från dem (Wexelblat & Srinivasan, 1999).

2.4.3 IS-strategier

Någon vedertagen definition på vad en IS-strategi är existerar inte. Nyckelfrågor brukar relatera till vad en verksamhet ska planera för att uppnå mål genom investeringar inom IT. IS-strategier ses vidare som verksamhetsinriktande och kravorienterade och innefattar antingen support av redan existerade verksamhetsstrategier eller utvecklandet av nya strategiska IT-val (Currie, 1995). Ansvaret för IS-strategier ska finnas hos den högsta ledningen trots att de kanske inte besitter någon högre grad av teknisk kompetens men eftersom de kan förstå de strategiska möjligheterna med IT inom deras organisation (Currie, 1995). Styrkan med IS-strategier är att de är kravorienterade, där ledningen för varje avdelning eller enhet kommunicerar deras IT-behov till hela organisationen. IS-strategier måste därav vara verksamhetsdrivna och kapabla till att leverera påtagliga fördelar som verksamheten kan dra nytta av. Dessutom innebär processen att utveckla en IS-strategi involverandet av en ingående utvärdering av hela IT-funktionen genom att se till den mängd aktiviteter och tjänster som den erbjuder verksamheten.

I detta arbete innebär IS-strategi ett regelverk av implicita eller explicita visioner, mål, riktlinjer och planer över hur tillförseln och kravet av formell information ska tillgodoses. Denna term kommer att vara en del av konceptet IS/IT-strategi som används i detta arbete. Förutom innebörden av en IS-strategi så ingår även det som vanligtvis benämns som IT-strategi, det vill säga hur teknik kan användas för att uppnå dessa mål. Denna definition koncentrerar sig på användandet av och vikten av information i en organisation. Risken med användandet av detta sammanslagna begrepp är att det kan vara svårt att jämföra resultaten i denna studie med resultat från andra studier kring strategier. Detta är författaren dock medveten om men anser inte att den påverkar arbetet i någon större utsträckning.

Anledningarna till att en verksamhet ska ge sig i kast med en IS-strategi är många. För det första ska vikten av att införliva IT in i verksamhetsstrategin inte underskattas. Om detta inte görs skapas ett gap mellan de olika strategierna och IS-strategin blir då svår att använda. Det vida gap som existerar mellan strategiska förväntningar och tekniska implementationer reflekteras dåligt av leverantörer och av själva verksamheten (Currie, 1995). Genom att utveckla en lämplig strategi kan verksamheter få det lättare att uppnå sina förväntade resultat från IT.

IS-strategier tenderar överlag att vara övergripande och ge direktiv men är inte så detaljerade i omfattning och innehåll. Earl (1989) påstår att för många detaljer gör att en strategi snart tappar sina strategiska avsikter och ofta kör fast

(22)

Earl (1989) anser att det finns 6 olika problem att beakta i samband med planering av informationssystem.

• För det första menar Earl att många verksamheter misslyckas med att utveckla lämpliga affärsplaner. Dessa leder till förvirring bland beslutsfattare om själva kärnan och omfattningen av informationssystemsplanen. Då en IS-strategi bör utvecklas utifrån en övergripande verksamhetsstrategi måste denna vara välfungerande för att fungera som en bra grundstomme för IS-strategin.

• För det andra misslyckas många företag med att vara överens om prioriteringar. Detta leder till att tävlingsvärderingar och mål måste hämmas istället för support av tekniska förändringar.

• För det tredje skapar den nya tekniken förvirring bland ledare eftersom den kräver ett nytt utförande av mätningskriterier. Detta innebär att tidigare planer inte är passande att guida dagens skapande av IS-strategier, detta främst för att termologin inte överensstämmer.

• För det fjärde tenderar den snabba teknologiska förändringstakten att överväldiga informationssystemsplanerare eftersom den erbjuder dem nya konceptuella utmaningar. Många erfarna personer med traditionella IT-kunskaper måste lära sig nya färdigheter och termer, då de tidigare inte räcker till.

• För det femte är traditionella organisationsstrukturer inte anpassningsbara till den nya processorienterade omgivningen eftersom den delar in en organisation i olika affärsfunktioner.

• Det sjätte och sista problemet enligt Earl är att IS-strategier kan hjälpa till att lokalisera hur och var konkurrensfördelar kan vinnas men detta är komplext och kan lätt bli fel.

2.4.4 Problem med IS/IT-strategier

Erfarenhet har visat att strategisk planering av informationssystem är extremt komplext. Metoder för att stödja utvecklingen har skapats och de ger råd om hur det önskade resultatet ska nås. Enligt Barnatt (1996) upplevs dessa tekniker vara användbara men dock finns det ingen garanti för framgång eftersom de i första hand koncentrerar sig på att uppnå ett konkret mål, nämligen själva planeringen.

Enligt Ward & Peppard (2002) är att ta lärdom av tidigare erfarenheter en av de allra viktigaste aspekterna för att få en bra strategisk ledning. Både tidigare framgångar och misslyckanden ska tas i beaktande när en strategi ska skapas. En minst lika viktig produkt av IT-planering är en organisation som har viljan att implementera strategin, med andra ord som erbjuder sitt organisatoriska stöd (Barnatt, 1996). De anställda inom organisationen måste tro på att strategin är genomförbar för att den ska kunna bli det.

Bacon (1991) lyfter i sin studie fram betydelsen av att ha tydligt definierade verksamhetsmål som en IS/IT-strategi kan utvecklas utifrån. Att arbeta fram och formulera bra verksamhetsmål upplevdes dock som problematiskt enligt studien. Vidare argumenterar Bacon i studien för ett antal problem och begränsningar i samband med utveckling av IS/IT-strategier:

(23)

• Brist på resurser för IT.

• Hur användares förväntningar på IT ska hanteras.

• En organisations möjligheter att kunna ta till sig förändringar, alltså mottagligheten.

Inom informationssystemsplanering kan det skiljas på tre olika ingående delar, nämligen strategi, arkitekturplan och projektplan. Informationsstrategin är en strategisk plan och ska ligga i linje med organisationens strategi och affärsidé.

Arkitekturplanen bör innehålla en generell design av informationssystemet och dess delsystem, ett utkast över den IT som ska användas samt en översiktlig, generell plan över organisationen av informationssystemet. Tanken med designen är att skapa ett informationssystem som är i linje med strategin.

Projektplanen beskriver de projekt som krävs för att överkomma de gap som finns mellan den nuvarande situationen och den önskade situationen. Dessa listas efter prioritet och implementation och inom den givna tidsramen.

Trots att vikten av att ha en informationssystemsstrategi är väl förankrad och att det finns många metoder för att bistå med hjälp till dem som är delaktiga i formuleringen av strategin menar Horton & Dewar (2001) att arbetet med att formulera strategier fortfarande är missförstått. Litteraturen kring informationssystemsstrategier tenderar idag att domineras av ett teknikekonomiskt fokus eftersom organisationer tenderar att fokusera på att maximera användbarheten (Horton & Dewar, 2001). Många publicerade arbeten kring formulering av IS/IT-strategier har tenderat att ha fokus på vilka föreskrifter som skall göras och uppnåendet av någon form av resultat – såsom ökad lönsamhet eller framställandet av en plan som sedan kan implementeras. Problemet som identifieras i samband med detta är att författarna spenderar för lite tid på att fundera över hur formulering av IS-strategi verkligen sker i verksamheter. Enligt Horton & Dewar (2001) tas det för givet att formulering av IS-strategi är detsamma som formell planering.

Den jämförelsevis begränsade mängden erfarenhetsgrundande forskning som har undersökt formulering av IS/IT-strategi i praktiken menar att arbetet inte är rättfram och enkelt utan istället är en komplex, socialt lokaliserad aktivitet (Horton & Dewar, 2001). I dessa arbeten spelar element av kreativitet en betydelsefull roll i sättet som formuleringen av en IS/IT-strategi uppstår.

2.4.5 Varför bör IS/IT-strategier användas

Utnyttjandet av IT kan bidra till flera fördelar för en organisation. Fördelar såsom högre effektivitet, snabbare tillgång till information, bättre informations-

(24)

bearbetas av en användare är det viktigt att användarperspektivet är i centrum i en IT-strategi. Detta innebär att de olika användargruppernas förutsättningar och behov ska påverka IT-utvecklingen. Lindström m.fl. (1999) poängterar även vikten av att IT-strategin ger uttryck för en samlad syn i verksamheten med avseende på IT-utvecklingen, detta för att skapa förståelse och motivation hos användarna för de åtgärder som ska vidtas. IT-strategin har i större eller mindre grad betydelse för all personal inom verksamheten men också för alla externa användare. En samlad målbild med tydlig inriktning är en viktig förutsättning för att utveckling och utnyttjande av informationstekniken ska nå framgång i verksamheten (Lindström, 1999).

I en studie utförd av Bacon (1991) undersöktes olika företag och offentliga verksamheter som hade en IS/IT-strategi eller som arbetade med att utveckla en. Anledningar till varför IS/IT-strategier utvecklas var enligt Bacon (1991) att det upplevdes att det fanns ett behov att använda informationssystem för att uppnå verksamhetens mål. Dessutom hade behovet av en strategi förordats av nyckelpersoner i verksamheten. Slutligen konstaterades det även att varseblivningen om att den dåvarande användningen av IT var otillfredsställande, var en bidragande faktor till strategins utvecklande.

Ward och Peppard (2002) har valt att presentera de konsekvenser som kan uppstå i och med att en IS/IT-strategi inte existerar:

• Det kan investeras i system som inte stöder verksamhetsmålen och således inte ger det stöd som verksamheten behöver.

• Om kontrollen av IT förloras kan det leda till en strävan efter att uppnå orimliga verksamhetsmål genom användandet av IS och IT.

• System blir inte integrerade, vilket kan leda till dubbellagring av data, som i sin tur leder till att informationen inte är exakt.

• Utan en strategi finns det inga hjälpmedel för att skapa prioriteringar för projekt och resurser och ständigt förändrande av planer leder i sin tur till lägre produktivitet.

• Informationen till ledningen blir undermålig eftersom informationen troligtvis inte är tillgänglig, inte konsistent och inte exakt.

• Missförstånd mellan användare och IT-specialister leder till konflikter och missnöje i verksamheten.

• Olämpliga investeringar i infrastruktur kan göras.

• Alla IS/IT-projekt baseras enbart utifrån finansiella aspekter utan att se de långsiktiga fördelar som uppnås.

• Problem som uppstår från IS/IT-investeringar kan komma att bli en källa till konflikter.

2.4.6 Vad är en bra IS/IT-strategi

En IS/IT-strategi är till för alla som behöver känna till framtida informationssystem och IT-baserade aktiviteter för att kunna utföra sina arbetsuppgifter (Wexelblat & Srinivasan, 1999). Det är därför väldigt viktigt att

(25)

en strategi är både användbar och använd. Huruvida den är användbar eller inte, beror enligt Wexelblat & Srinivasan (1999) till stor del på strategins klarhet, innehåll och organisering. Användandet kan ofta fastställas mer objektivt. Huruvida den används eller inte beror på om den är välgrundad hos användarna och att den upplevs som ett verktyg som kan bistå med hjälp när användarna utför sitt arbete. Att avsätta tillräckligt med tid för att tydliggöra och bearbeta värderingsfrågor är viktigt för att uppnå en IT-strategi som fungerar sammanhållande och styrande (Svensson, 2002). Enligt Bacon (1991) kan ett sätt för att skapa en använd strategi vara att verksamheten ”säljer” sin strategi till personalen vilket i Bacons studie upplevdes uppskattat och kan ge ytterligare positiva effekter.

En strategi behöver också ha påtagliga mål och syften med reella finansiella och teknologiska målsättningar att syfta till. Dessutom är det viktigt att en strategi har konkreta sätt att mäta prestanda och hur väl den uppfyller målen (Wexelblat & Srinivasan, 1999). Enligt Svensson (2002) är huvudmålen för en IT-strategi att säkerställa tillgänglighet, kvalité och säkerhet.

(26)

3. Problem

I detta kapitel kommer det valda problemområdet att presenteras. Därefter följer en precisering av det valda problem som arbetet omfattar, de avgränsningar som valts samt det förväntade resultatet.

3.1 Problemområde

Dagens samhälle kännetecknas av en snabb utveckling av teknik och IT vilket innebär att utrustning och rutiner blir omoderna innan de är avskrivna. Avsaknad av standarder innebär att utrustning och rutiner inte kan kopplas ihop utan problem. Det finns idag även ett stort utbud av information och produkter vilket innebär att det kan upplevas svårt att få en överblick och välja rätt bland de leverantörer och produkter som erbjuds. IT har med andra ord svårt att finna sina rätta organisatioriska former i verksamheter och det kan vara svårt att definiera ansvar och befogenheter. En annan svag punkt i samband med IT är uppföljning, vilket inte sker i den omfattning som kan anses vara nödvändig (Currie, 1995). Rollen som IT spelar i en verksamhet är med andra ord inte alltid riktigt klarlagd.

För att IT ska fungera på ett bra sätt i en verksamhet krävs det att frågor gällande ansvar och kostnader har tydligt formulerade svar. Detta gäller även vilka uppifter som ska utföras och av vem uppgifterna ska utföras. Om detta inte är specificerat innebär det att IT:s roll blir oklar och otydlig. Detta kan i sin tur leda till att utveckling av verksamheten och förnyelse kan fördröjas eller rent av utebli.

Organisationer anser det svårt att integrera användandet och hanteringen av IS och IT i verksamheten och ledare rankar problemet med att förbättra processen för strategisk planering av IS som ett nyckelämne för forskare att adressera (Burn, 1993). Problemen relaterar till hela planeringsprocessen och inkluderar därmed kopplingar mellan IS-strategiformulering och verksamhetsstrategi (Burn, 1993).

För att få IT att fungera på ett bra sätt i en organsiation krävs därför någon form av IT/IS-strategi. Det är därför viktigt att en IT-strategi ligger i linje med organisationens struktur. En IS-strategi kan anses ha tre olika huvudområden; affärsplan och mål, det nuvarande systemet och möjligheter. En IT-strategi har även den tre övergripande huvudområden, nämligen data, kommunikation och teknik. IT-strategin kan på ett generellt sätt anses realisera IS-strategin.

IS/IT-strategier innebär möjligheter för ledningen i en verksamhet att kunna styra informationssystemet men de kan också användas som stöd vid utveckling och förvaltning av informationssystemet.

(27)

IS/IT-strategier innehåller en rad olika funktioner som till exempel att hjälpa en verksamhet att anpassa tekniken till organisationen, stödja beslutsfattande och kommunikation, ge en verksamhet väldefinierade mål samt öka kompetensutvecklingen inom verksamheten. Här fastställs även det nuvarande systemet och vilka förändringar inom det som är aktuella i framtiden. Dessutom ska det finnas med strikta regler om den ansvarsfördelning som är aktuell. Kanske viktigast av allt är att strategin måste kunna överrensstämma med verkligheten, med andra ord inte innehålla några orimliga krav.

Huvudmål för en IS/IT-strategi kan vara att säkerställa tillgänglighet, kvalité och säkerhet (Svensson, 2002). Strategin ska också vara väl förankrad hos alla inom organisationen. Det är viktigt att alla känner till, förstår och accepterar strategin. Att få alla att acceptera en IS/IT-strategi är det svåraste momentet eftersom det handlar om de grundläggande värderingar som berörda personer styrs av i sitt arbete. Det är därför viktigt att verkligen avsätta tid till att tydliggöra och bearbeta värderingsfrågor om en IS/IT-strategi ska fungera som en sammanhållande och styrande faktor. I verksamheter där IT-utvecklingen inte motsvarat förväntningarna upptäcks det ofta att olika IT-företrädare inom organisationen tillåtits konkurrera med varandra om vems syn som ska råda istället för att utveckla en samsyn (Currie, 1995). Störningar och dragkrafter åt olika håll kan bli ett resultat, vilket inte gynnar en god IT-utveckling. Det är därför viktigt att ledningen lyfter fram och diskuterar igenom värderingsfrågor.

Vad innebörden av en bra IT-strategi är kan ses som en del av det problem som i detta arbete ska behandlas men generella och övergripande kriterier kan till exempel vara:

• IT-strategin ska innehålla mål och visioner med IT-användandet som ska vara tydligt sammankopplade med strategins syfte och avsikt.

• Det ska även finnas en klar koppling till verksamheten och dess strategier och mål samt till verksamhetens affärsidé och plan.

• Till strategin bör även en motivering till strategins innehåll upprättas. • Slutligen bör även ett övergripande tillvägagångssätt för hur strategin ska

uppnås finnas med. Tillvägagångssättet ska inkludera till exempel: o Resurser – Vilka resurser finns och hur ska de fördelas?

o Ansvar – Vem har ansvar för system, servrar? Vilket ansvar har varje enskild användare?

o Framtida behov – Vilka uppgraderingar kommer att ske inom ett år?

o Prioriteringar – Vilka förändringar bör prioriteras högst? o Förvaltning – Hur ska systemets förvaltas?

o Support – Ska support av datorer och nätverk skötas internt eller ska delar av den outsourcas?

(28)

3.2 Problemprecisering

Det stora problemet med IS/IT-strategier är att det inte alltid är så enkelt att utveckla dem. Strategisk planering av IS anses extremt komplext (Barnatt, 1996). Horton & Dewar (2001) menar att litteraturen kring utveckling av IS/IT-strategier fokuserar på att uppnå ett mätbart resultat. Exempel på detta skulle kunna vara en förbättrad konkurrensposition eller ökad lönsamhet för verksamheten. Litteraturen om IS/IT-strategier har också starka anknytningar till litteraturen kring verksamhetsstrategier. Enligt Horton & Dewar (2001) finns det ett stort problem i litteraturen eftersom lite tid ges till att fundera över hur formulering av IS/IT-strategier verkligen äger rum i organisationer. Det tas i stället för givet att formuleringen av IS/IT-strategier sker på samma sätt som den formella planeringen i en verksamhet. Vidare anser Horton & Dewar (2001) att det finns ett uppenbart antagande att det existerar en process för formulering av en strategi, men som inte ifrågasätter olika tankesätt som kan existera inom skilda organisatoriska miljöer. IS/IT-strategier är något som det inte talas om så mycket, men som ändå ska finnas i varje verksamhet. Alltför ofta blir en IS/IT-strategi ett dokument vars målsättningar inte uppfylls eftersom ingen använder den. Vad ska egentligen finnas med i en IS/IT-strategi och hur ska den framställas för att den ska kunna användas på det sätt som det är tänkt?

I juni 1999 fastställde kommunfullmäktige i Mariestads kommun en IT-strategi för kommunen. I denna presenterades de visioner och mål som låg till grund för de kommande åren med avseende på IT inom kommunen. För att uppnå dessa visioner och mål så skapades en strategi, en vägledning för hur arbetet skulle gå till. Denna strategi avspeglades sedan konkret i en IT-plan. När en avstämning genomfördes under år 2002 insåg kommunen att strategin inte blev det styrdokument som eftersträvats (P. Legendi, personlig kontakt, 19 november, 2002). Detta leder återigen tillbaka till problemet att skapa en bra och användbar IT-strategi. Hur en IT-strategi bör utformas för att vara lämplig för en offentlig verksamhet skiljer sig från hur den bör utformas för ett företag inom näringslivet eftersom det primära målet i en offentlig verksamhet inte är god lönsamhet. Detta arbete har därför fått inriktningen att vända sig mot just offentliga verksamheter och det problem som arbetet avser ge svar på är följande:

Vad bör ingå i en IS/IT-strategi för att den ska vara ett bra styrdokument för en offentlig verksamhet och hur är det lämpligt att gå tillväga vid utvecklandet av den?

Målsättningen med detta arbete är inte att utforma något ramverk för vad som ska ingå i en IS/IT-strategi utan att försöka hitta viktiga komponenter som ligger till grund för en välfungerande strategi. Dessutom avser studien finna ett tillvägagångssätt som kan vara lämpligt vid utformandet av en IS/IT-strategi för offentliga verksamheter.

Att ha en bra och fungerande IS/IT-strategi är viktigt i alla verksamheter, både inom näringslivet och inom den offentliga sektorn. Genom att ha väldefinierade mål och att anpassa tekniken till organisationen kan IS/IT-strategin leda till

(29)

ökad kompetensutveckling, bättre stöd vid beslutsfattande och ge bättre stöd för kommunikationen.

3.3 Avgränsningar

IS/IT-strategier bör finnas både inom den privata sektorn och i den offentliga. IS/IT-strategier anpassade för näringslivet skiljer sig ofta åt från strategier för offentlig verksamhet genom att de ofta har mer fokus på produktion och lönsamhet. I detta arbete har det därför valts att fokusera på IS/IT-strategier som ska passa organisationer av offentlig karaktär. Offentliga verksamheter i Sverige kan i stora drag delas upp i stat, landsting (eller region) och kommun. I detta arbete kommer offentliga verksamheter att avgränsas till att främst omfatta den kommunala verksamheten inom landet. I studien kommer ett antal utvalda respondenter från svenska kommuner att intervjuas ingående i ett försök att kartlägga vad som anses vara ett bra innehåll i en IS/IT-strategi. Trots att detta arbete enbart studerar kommuner är det dock troligt att resultatet kan användas som underlag för utvecklandet av strategier i övrig offentlig verksamhet.

3.4 Förväntat resultat

Det resultat som kommer att presenteras förväntas vara viktiga framgångsfaktorer och komponenter som bör ingå i en IS/IT-strategi. Det förväntas även att finna ett tillvägagångssätt för utvecklandet av en IS/IT-strategi som är användbart. Resultatet ska dessutom vara anpassat för en applicering i offentliga verksamheter. Genom att använda det som betonas i resultatet ska offentliga verksamheter kunna få stöd för att utveckla det välfungerande styrdokument som eftersträvas.

(30)

4. Tillvägagångssätt

I detta kapitel kommer möjliga metoder att diskuteras som sedan följer av de metodval som slutligen gjorts. Dessutom presenteras arbetsprocessen i slutet av kapitlet.

4.1 Angreppssätt

Detta arbete syftar till att undersöka vad som innehållsmässigt bör ingå i en IS/IT-strategi för att den ska vara ett bra styrdokument för en offentlig verksamhet. Innan utredningen ska genomföras bör det tas ställning till huruvida ett kvalitativt eller kvantitativt angreppssätt ska väljas. Angreppssätten har två olika synsätt på hur information som samlats in ska bearbetas och utvärderas (Patel och Davidsson, 1994).

Ett kvantitativt angreppssätt kan med fördel användas om en undersökning ska baseras på fakta (Bell, 1993). Kvantitativa metoder är formaliserade och strukturerade till skillnad mot det kvalitativa angreppssättet. Data samlas in, bearbetas, värderas och undersöks med hjälp av vetenskapliga tekniker. Utifrån denna bearbetning av data kan därefter kvantifierbara resultat nås.

Finns det önskningar om att lyfta fram subjektiva åsikter bör ett kvalitativt angreppssätt tillämpas. Kvalitativt inriktade undersökningar innebär forskning där verbala analysmetoder används (Patel och Davidsson, 1994). Syftet med kvalitativa undersökningar är att skaffa en annan och djupare kunskap än den fragmenterade kunskap som ofta erhålls i samband med användandet av kvantitativa metoder (Patel och Davidsson, 1994).

Eftersom detta arbete har som målsättning att analysera viktiga koncept för en IS/IT-strategi, anses användandet av ett kvalitativt angreppssätt nödvändigt för att uppnå ett bra resultat. Det kvalitativa angreppssättet möjliggör en mer detaljrik studie och ger ett mer uttömmande resultat vilket anses vara nödvändigt för att få svar på arbetets problemställning (se kapitel 3.2).

4.2 Möjliga metoder

Det är svårt att definiera vad som egentligen räknas som en metod eller inte, men en metod kan ses som en teknik för datainsamling (Berndtsson m.fl., 2002). Enligt Andersen (1994) är en metod en detaljerad beskrivning av att lösa ett visst problem. En metod har syftet att lösa ett specifikt problem och det är därför viktigt att välja rätt metod till ett problem. Patel och Davidsson (1994) har kartlagt de metoder som är vanligt förekommande inom forskningsmetodik. De metoder som för detta arbete är intressanta beskrivs nedan och sedan förklaras hur de kan användas för att besvara arbetets problemställning. De metoder som nedan beskrivs är:

• Litteraturstudie • Intervju och enkät • Fallstudie och survey

(31)

4.1.1 Litteraturstudie

En litteraturstudie är en systematisk granskning av ett problem med hjälp av att analysera publicerade källor, med ett specifikt syfte i åtanke (Berndtsson m. fl., 2002). De vanligaste källorna varifrån kunskap hämtas är böcker, artiklar publicerade i vetenskapliga tidskrifter samt rapporter (Patel & Davidsson, 1994). Denna typ av litteratur kan väl lämpa sig att använda för att få en god inblick i det valda problemområdet (se kapitel 3.2). Den kan även användas för att få en inblick i de tillvägagångssätt för att lösa problemet som finns och används. Det kan även finnas fakta att hämta i facktidningar, material från konferenser samt på Internet, som ofta behandlar lite nyare synsätt på problemområdet. Den stora fördelen med Internet är att det ofta finns en stor mängd information att tillgå men dock bör stor försiktighet vidtas med avseende på validiteten eftersom det kan vara svårt att bedöma informationens kvalitet. Internet är med andra ord ett relativt okontrollerat medium och det är svårt att beräkna dess trovärdighet, därför bör inte allt för mycket av tyngdpunkten i en studie grunda sig på icke-granskat material från Internet. I böcker finns ofta teorier och modeller som är utvecklade i sin helhet och ofta finns där även sammanställd information kring ett problemområde. Nackdelen med böcker är dock att det kan vara svårt att hitta aktuell information eftersom det ofta tar lång tid från det att boken börjar skrivas till dess att den är tryckt och tillgänglig i handeln.

Nackdelen med att göra en litteraturstudie är att litteraturgenomgången är en relativt tidskrävande process (Patel & Davidsson, 1994). Dessutom är det inte säkert att just den litteratur som behövs finns tillgänglig, speciellt om problemområdet är ganska nytt och inte så upptäckt. Den problemställning som examensarbetet ska svara på är relativt outforskad och det är således svårt att hitta litteratur som adresserar problemet. Dessutom anses den information som finns i litteraturen inte bra för att lösa arbetets problemställning eftersom studier påvisar att föreskrifter i litteraturen inte fungerar. En annan tidskrävande faktor är att gå igenom den litteratur som valts, vilket noga måste tas hänsyn till i tidsplaneringen. En annan viktig aspekt att beakta vid litteraturstudier är att vara medveten om de potentiella konsekvenser som kan uppstå i samband med det strategiska val som görs i sambandet med sökandet och insamlandet av materialet (Berndtsson m.fl., 2002). En av de stora riskerna med litteraturstudier är enligt Patel och Davidsson (1994) att läsaren själv väljer ut de källor som anses mest lämpade till att lösa arbetes problem och risken att litteraturen därmed blir selektiv ökar kraftigt. En noggrann förklaring och en systematisk analys av varje individuell källa är således viktigt.

Ett annat problem i samband med litteraturstudier är enligt (Berndtsson m.fl., 2002) att veta när tillräckligt med material har samlats in. Det är näst intill omöjligt att verkligen veta när tillräckligt mycket material har beaktats men det är viktigt att arbetet har en hög validitet, med andra ord huruvida en läsare finner innehållet i rapporten trovärdigt (Berndtsson m fl., 2002). Genom att använda en systematisk process, som kan förmedlas till läsaren, kommer validiteten hos resultatet i studien ökas.

(32)

4.2.2 Intervju och enkät

Både intervjuer och enkäter är en form av frågeformulär som används i syfte att samla information som bygger på just frågor (Patel & Davidsson, 1994). En intervju är oftast personlig där utredaren träffar den personen som intervjuas och sedan genomför intervjun. I en kvalitativ studie som denna kan detta vara ett bra tillvägagångssätt eftersom svaren vid en intervju ofta blir mer uttömmande än vid en enkät. En intervju behöver dock inte vara personlig utan kan även äga rum genom ett telefonsamtal, vilket kan vara bra när respondenter geografiskt befinner sig långt ifrån intervjuaren. En enkät är däremot mer förknippat med ett formulär och ges till en person all fylla i. Enkäter kan vara att föredra om studien syftar till att kunna dra slutsatser utifrån en större urvalsgrupp.

När information ska samlas in finns det enligt Patel och Davidsson (1994) två aspekter att ta hänsyn till; standardisering och strukturering. Dels måste det beaktas hur mycket ansvar som intervjuaren ska ha med avseende på frågornas utformning och inbördes ordning. Detta kallas grad av standardisering. Dels måste ställning tas till i vilken utsträckning frågorna ska vara fria för personen som intervjuas att tolka beroende på sin egen inställning eller tidigare erfarenheter. Detta kallas grad av strukturering. Graden av standardisering väljs utifrån vilket syfte undersökningen har. Om frågorna formuleras under intervjun tillämpas en låg grad av standardisering. Vid helt standardiserade intervjuer ställs likalydande frågor i exakta samma ordning. När det gäller graden av strukturering innebär det i vilken omfattning som intervjupersonerna ges svarsutrymme. Om den intervjuade ges maximalt utrymme att svara inom så har en ostrukturerad intervju tillämpats.

Då både intervjuer och enkäter bygger på frågor, innebär det att individernas villighet att besvara frågorna måste tas i beaktande. Personer som ska besvara frågor i en intervju har på något sätt blivit utvalda och kan enligt Patel och Davidsson (1994) inte alltid se nyttan med att besvara frågorna. Det är därför av hög grad viktigt att försöka motivera dessa personer på de olika sätt som är möjliga. Genom att tydligt förklara för respondenterna varför intervjun genomförs och varför just deras deltagande är viktigt för resultatet kan motivationen ökas avsevärt.

En öppen intervju är enligt (Berndtsson m.fl., 2002) en intervjuform som är vanligt använd i samband med kvalitativa undersökningar. I en öppen intervju har intervjuaren ingen eller väldigt liten kontroll över de ämnen som uppstår under intervjun och graden av strukturering är därför låg. Denna form av intervju kräver stor skicklighet hos intervjuaren och det bör enbart finnas frågor av den mer öppna karaktären. I öppna intervjuer är det viktigt att frågorna som ställs är formulerade på så sätt att de verkligen öppnar upp viktiga ämnen. En öppen intervju karaktäriseras av att intervjun mer eller mindre kontrolleras av personen som intervjuas. Den stora fördelen med att använda sig av öppna intervjuer är att ämnen som upplevs viktiga för den intervjuade belyses, vilket kan vara svårt att uppnå i stängda intervjuer. Den stora nackdelen med denna intervjuform är dock

Figure

Figur 1: Relationen mellan verksamhets, IS and IT-strategier, (efter Ward &  Peppard, s 41)
Figur 2: Relationer mellan verksamhets- och IS/IT-strategi, (delvis efter  Wexelblat & Srinivasan 1999, s 266)

References

Related documents

• Om en auktoritär individ med makt, status eller teknisk expertis inom ett socialt system eller en organisation beslutar sig för att antingen adoptera eller förkasta en innovation,

Den ökande individualiseringen, menar flera rapporter (Folkhälsorapporten, 2009; SOU, 2006), spelar en viktig roll i den stigande psykiska ohälsan hos ungdomar i Sverige.

Förekomsten av mycket hygroskopiska föreningar i aerosoler kan påskynda processen för bildandet molndroppar, medan närvaron av mindre hygroskopiska ämnen kan förlänga den tid som

I arbetsgruppen finns rep- resentanter för det lokala friluftslivet, Kiruna kommun, LKAB och Trafikverket.. Vad har hänt och

Rosario Ali Taikon, från tidningen É Romani Glinda, påpekade att språk kan vara ett problem, att romer lär sig romanes men inte majoritetsspråket.. – Vi kommer

Vita huset valde tystnad, till och med efter att Kuba öppnat sitt luftrum för att minska flygtiden för USA-planen med flera timmar.. Enligt doktor García försöker Haitis

Däremot påverkar det sociala/ politiska makten val och skapande av IS-strategi till exempel om politiken fattar beslut om externa vårdgivare Respondent 2 hävdar att

En leverans från projektet Strategi och grund för övervakning av anläggning är rapporten Big Data och kvalificerad analys/AI i tillgångsförvaltningen (1) där detta dokument är en