L
EDARSKAP INOM
ÄLDREOMSORGEN
–En kvantitativ studie om sambandet
mellan upplevelsen av ledarskap och
chefens kommunikation, motivation,
konflikthantering och närvaro
A-K2019:37 Kandidatuppsats Offentlig förvaltning Jenny Eriksson Sara Klaesson
Program: Administratörprogrammet 180 hp Svensk titel: Ledarskap inom äldreomsorgen Engelsk titel: Leadership in the elderly care Utgivningsår: 2020
Författare: Jenny Eriksson & Sara Klaesson Handledare: Osvaldo Salas
Examinator: Leif Sandsjö
Nyckelord: Ledarskap, äldreomsorg, undersköterskor, vårdbiträden, chef, kommunikation,
motivation, konflikthantering, närvaro
____________________________________________________
Sammanfattning
Ledarskap är en viktig faktor för att en verksamhet ska fungera bra, och det är chefens uppgift att se till att det fungerar. Syftet med studien är att undersöka om chefens kommunikation, motivation, konflikthantering och närvaro påverkar upplevelsen av ledarskapet inom äldreomsorgen. Metoden som har använts i studien är kvantitativ där datamaterialet samlades in via enkäter i en grupp på sociala medier. För att ta reda på om det fanns något samband mellan upplevelsen av ledarskapet och de fyra teman så genomfördes hypotesprövningar i form av chi-två test. Teorin beskriver de fyra teman, kommunikation, motivation, konflikthantering samt närvaro och varför det kan vara viktiga delar i ett ledarskap, det är detta som sedan kommer förhållas till i analysen. Denna studie påvisar att många av respondenterna är missnöjda med ledarskapet inom äldreomsorgen. Studien visar även att det finns ett samband mellan hur nöjda respondenterna är med ledarskapet och chefens kommunikation, motivation, konflikthanteringen samt närvaro. Studien visar att alla fyra teman har starkt samband med upplevelsen av ledarskapet. Det tema som visar starkast samband är motivation och upplevelse av ledarskap.
Abstract
Leadership is an important factor for a business to function well, and it is the job of the manager to ensure that it works. The purpose of the study is to investigate whether the manager's communication, motivation, conflict management and presence affect the experience of leadership in the elderly care. The method used in the study is quantitative where the data was collected via surveys in a group on social media. To find out if there was any connection between the experience of leadership and the four themes, hypothesis tests were conducted in the form of chi-two tests. The theory describes the four themes,
communication, motivation, conflict management and attendance and why it can be
important parts of a leadership, this is what will then be related to in the analysis. This study shows that many of the respondents who are dissatisfied with the leadership in elder care. The study also shows that there is a connection between how satisfied the respondents are with the leadership and the manager's communication, motivation, conflict management and attendance. The study shows that all four themes are strongly associated with the experience of leadership. The theme that shows the strongest connection is motivation and experience of leadership.
Innehåll
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 2
1.1.1 Äldreomsorgens utveckling ... 2
1.1.2 Ledarskapet inom äldreomsorgen ... 3
1.2 Syfte & frågeställningar ... 4
1.3 Avgränsningar ... 4 2. Tidigare forskning ... 5 2.1 Kunskapsglapp ... 7 2.2 Definitioner ... 7 3. Teori ... 8 3.1 Ledarskap ... 8 3.1.1 Kommunikation ... 9 3.1.2 Motivation ... 9 3.1.3 Konflikthantering ... 10 3.1.4 Närvaro ... 11 4. Metod ... 12 4.1 Forskningsmetod ... 12 4.2 Urval ... 12 4.3 Material ... 13 4.4 Tillvägagångssätt ... 13 4.5 Bearbetning av material ... 14 4.6 Etiska överväganden ... 15 5. Resultat ... 16 5.1 Nöjdhet av ledarskap ... 17 5.2 Kommunikation ... 17 5.3 Motivation ... 20 5.4 Konflikthantering ... 22 5.5 Närvaro ... 25 6. Diskussion ... 28 6.1 Kommunikation ... 28 6.2 Motivation ... 29 6.3 Konflikthantering ... 30 6.4 Närvaro ... 31 7. Metoddiskussion ... 32
7.1 Bidrag och rekommendationer till framtida forskning ... 34
8. Slutsats ... 35
9. Källförteckning ... 36
1
1. Inledning
Detta avsnitt kommer inledas med att ta upp studiens huvudämne ledarskap. Därefter kommer en redogörelse för äldreomsorgens framväxt och ledarskapet inom äldreomsorgen. Avslutningsvis framförs studiens syfte, frågeställningar och avgränsningar.
Idag går det att läsa i media om att situationen inom äldreomsorg är ohållbar på många sätt. Det är en stressig arbetsmiljö, sjukskrivningar och uppsägningar som leder till personalbrist. Detta leder till att vissa verksamheter inte kan fungera på ett önskvärt sätt. En faktor för att en verksamhet ska kunna fungera på ett bra sätt är att ledarskapet är bra (TT 2018a).
Det krävs ett ledarskap som har förmågan att motivera, inspirera, kommunicera och vara närvarande för sina medarbetare för att kunna skapa en fungerande verksamhet med
välmående personal och boende (Lundin & Sandström 2010 s. 17). Samtidigt som chefen ska besitta dessa egenskaper har denne krav på sig från sina chefer, budgetkrav och
effektivisering (Hjalmarsson, Norman & Trydegård 2004).
Kommunikation är en viktig del i ett ledarskap eftersom utan kommunikation så fungerar inte ledarskapet. Kommunikation handlar inte enbart om att prata utan även att kunna ha en konversation där medarbetaren uppfattar vad man säger samt att chefen lyssnar på vad medarbetaren har att säga. (Lundin & Sandström 2015, ss, 125-126). En annan viktig del i ett ledarskap är förmågan att motivera sina medarbetare. En förutsättning för att kunna motivera sina medarbetare på rätt sätt är att chefen känner sina medarbetare och vet hur de fungerar. (Blomquist & Röding 2010, s. 79). Ytterligare en viktig del i ett ledarskap utifrån litteraturen är att kunna hantera konflikter. Det är upp till chefen att se till att det är en bra stämning i arbetsgruppen och att eventuella konflikter blir lösta (Lundin & Sandström 2015, s. 106). Chefens närvaro är också viktigt i ett ledarskap. Genom att vara närvarande visar chefen intresse för arbetet och medarbetarna. Det finns dock en problematik när det gäller närvaro som innebär att cheferna anser sig inte ha tid till att vara närvarande i verksamheten, vilket skapar en misstro till chefen (Thylefors 2016, s. 174). Utifrån ovan har vi valt att utgå från kommunikation, motivation, konflikthantering samt närvaro i studien då dessa teman återkommer i litteratur som behandlar ett fungerande ledarskap.
År 2015 hade en enhetschef i snitt 60 medarbetare. Vid stora personalgrupper blir det konsekvenser som att chefen inte hinner vara närvarande på arbetsplatsen. Är inte chefen närvarande kan knappast denne engagera sig i sina medarbetare. Detta i sin tur resulterar i att medarbetarna inte känner sig bekräftade och uppskattade, vilket ytterligare bidrar till en sämre arbetsmiljö. 2017 kom ett förslag från regeringens utredare att en enhetschef inte bör överstiga mer än 30 stycken anställda medarbetare inom vård och omsorg. Förslaget är att detta ska vara implementerat till 2028. Dock är det redan flera kommuner som arbetar med att få ner antalet medarbetare per chef för att främja verksamheten (Lindstedt 2017).
Framöver kommer antalet äldre stiga drastiskt då 40-talisterna närmar sig 80 år. Fram till 2026 kommer 136 000 undersköterskor och vårdbiträden behöva rekryteras (TT 2018b). Samtidigt visar en studie från Stockholms universitet som gjordes 2015, att hälften av undersköterskorna inom äldreomsorgen överväger att sluta. Anledningarna till att de
2
överväger att säga upp sig är bland annat bristen på stöd, arbetsbelastningen och bristen på kompetensutveckling (Erlandsson 2017).
Utifrån ovan nämnda har chefer inom äldreomsorgen en minst sagt komplex roll och kan naturligtvis inte påverka hela verksamheten då det är politiska beslut som styr. Men de kan däremot med rätt kunskap skapa en fungerande arbetsmiljö för sina medarbetare.
1.1 Bakgrund
1.1.1 Äldreomsorgens utveckling
Äldreboendets föregångare kallades fattighus, vilket innebar att de äldre bodde tillsammans i trånga och smutsiga hus där de äldre fick ta hand om varandra. År 1918 infördes lagstiftning på att kommuner skulle tillhandahålla ålderdomshem, men i praktiken blev det i princip bara namnändring från fattighus till ålderdomshem. Ålderdomshemmen bedrevs visserligen i pampiga byggnader men insidan var sparsamt inredd och rummen delades med många andra utan någon rätt till avskildhet. Eftersom åldringsvården tillhörde fattigvården var samhällets syn på de äldre nedvärderande (Hörngren 2011, s. 8).
Efter en lagändring 1956 separerades åldringsvården från fattigvården, och principen om att kunna bo kvar i sitt eget hem har sedan dess styrt äldreomsorgen. 1950 startades den första hemtjänsten i Uppsala och detta blev uppstarten för ett nytt yrke som då kallades hemsamarit. Hemmafruarna såg det som ett steg in i arbetslivet och att skaffa sig en egen inkomst. Deras erfarenhet av att vara hemmafru ansågs tillräckliga för att kunna hjälpa de äldre i hemmet (Hörngren 2011, ss. 9, 10). Lönen var låg för hemsamariterna för att inte yrket skulle kunna konkurrera med annan arbetskraft. Hemsamariterna skulle se arbetet som att de gjorde samhället en tjänst. Detta blev grunden för dagens hemtjänst (Wiechel 2008, s. 24). År 1992 skedde det en förändring som innebar att ädelreformen implementerades.
Förändringen innebar att det var kommunerna som fick ansvar för äldreomsorgen, istället för landstinget som hade haft ansvar för hela sjukvården. Men det som innebar problem var att kommunerna varken hade tillräckligt med kapital eller kunskap som krävdes. Det som reformen syftade till var att kommunerna skulle ha bättre förutsättningar att uppnå mål när det gäller trygghet för de äldre. Patienter ersattes med benämningen brukare, som många var missnöjda över. Läkare var inte längre något som var självklart inom arbetsgruppen, utan istället fick de komma när det behövdes. Även fast ädelreformen ledde till många negativa faktorer så medförde det även många positiva effekter. Vården för de äldre blev mer inriktad på de olika individernas behov och anpassas för olika sorters behov. En annan positiv effekt var att kompetensen för de olika vårdyrkena ökade (Lundin & Sandström 2010 ss. 46 - 47). Inom vård och omsorg finns det framförallt två lagar som styr verksamheterna. Dessa två är socialtjänstlagen samt hälso-och sjukvårdslagen. Det är viktigt att som chef ha kolla på vilka lagar som gäller för verksamheten och vad de innehåller. Inom äldreomsorgen är det viktigt att en chef hela tiden har lagarna i bakhuvudet. Chefen behöver tillämpa lagarna när det gäller planering och utveckling av verksamheten samt budget (Lundin & Sandström 2010, ss. 47 - 48).
3
1.1.2 Ledarskapet inom äldreomsorgen
Chefen eller arbetsledaren under 60-talet kunde vara sjuksköterskor, socionomer, hemvårdarinnor eller kontorister, men det var hemsamariten som självständigt gjorde bedömningen om vilka behovsinsatser som den äldre var i behov av. Detta gjorde att hemsamariterna kunde planera sitt arbete själv men dock saknades kontakt med kolleger då en hemsamarit oftast hade ungefär två brukare i veckan och utgick från brukarens hem (Wiechel 2008, ss. 27, 28). Jämfört med idag kan en hemtjänstmedarbetare i Göteborg träffa upp emot 20 brukare per dag i deras hem (Adersjö 2019), och det är istället en
biståndshandläggare som beslutar vilka vård- och behovsinsatser den äldre har rätt till (Seniorval).
Under 90-talet valde också kommunerna att ta bort ett led med mellanchefer inom vård och omsorg för att minska antalet led i beslutsfattandet. Flera av uppgifterna de tidigare
mellancheferna utförde landade nu istället på enhetscheferna. Enhetscheferna behövde lägga allt mer tid på administrativa uppgifter och att hantera verksamhetens budget och ekonomi. Även personalansvaret förflyttades från specifika personalansvarsavdelningar till att bli enhetschefernas ansvar. Detta resulterade i ytterligare arbetsuppgifter för enhetschefen där bemanning, lönesamtal och personalutveckling nu tillkom (Törnquist 2011).
Idag är det vanligt att enhetschefer inom äldreomsorgen är socionomer (Johansson 2010, s. 4), vilket har påpekats som kritik av de vårdanställda inom äldreomsorgen enligt Grönlind & Stenbock-Hult (2014). Kritiken riktar sig mot att en socionom inte har någon erfarenhet av arbetet på golvet och kan på så sätt inte föra sina medarbetares röster och skapa en
fungerande verksamhet. Flera anställda inom äldreomsorgen önskar istället sjuksköterskor som enhetschefer eftersom de har en annan förståelse och kunskap för arbetet som utförs inom äldrevården (Grönlind & Stenbock-Hult 2014, s. 38). Detta kan jämföras med enhetscheferna på sjukhus, där de oftast är utbildade sjuksköterskor eller andra sjukvårdsprofessioner som innehar den tjänsten (Johansson, 2010, s. 4).
Under 2010 fick socialstyrelsen i uppdrag av regeringen att ta fram ett underlag till en ny ledarskapsutbildning till enhetschefer inom äldreomsorgen. Detta på grund av att regeringen ansåg att det saknades både kunskap och rätt ledarskap för att tillgodose de mål som finns på både statlig och lokal nivå. Vidare ansåg regeringen att stödet från enhetscheferna till
medarbetarna inte fungerade på ett tillfredsställande sätt. Regeringen anser att i en fungerande verksamhet finns en närvarande chef som kan handleda och stödja sina
medarbetare (Socialstyrelsen 2011, ss. 11, 23). Mycket av utvecklingsbehoven pekade på att enhetschefen behöver mer kompetens inom ledarskapet gentemot medarbetarna. De behövde bli bättre på handledning, coachning och skapa en bättre kommunikation. Detta sammantaget för att tillsammans med medarbetarna kunna ge de äldre en så bra vård som möjligt
4
1.2 Syfte & frågeställningar
Det finns mycket litteratur och studier om hur ett bra ledarskap ska vara. Däremot finns det ingen omfattande forskning om ledarskap i dagens äldreomsorg, och den forskning som finns riktar mestadels in sig på chefernas syn på ledarskapet. Därför har vi med denna studie valt att titta på ledarskapet utifrån undersköterskorna och vårdbiträdenas perspektiv i
äldreomsorgen.
Syftet med studien är att undersöka om chefens kommunikation, motivation,
konflikthantering och närvaro påverkar undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av ledarskapet inom äldreomsorgen.
Vi har valt att utgå från följande frågeställningar:
- Vilken upplevelse har undersköterskorna och vårdbiträdena när det gäller ledarskapet inom äldreomsorgen?
- Vilkenpåverkan har chefens kommunikation, motivation, konflikthantering och närvaro när det gäller undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelse av chefens ledarskap?
- Hur blir rangordningen av de fyra teman, kommunikation, motivation,
konflikthantering och närvaro, när det gäller styrkan på sambandet till upplevelsen av ledarskapet?
Nedan följer de hypoteser som studien utgår från:
H0 = Det finns inget samband mellan chefens kommunikation, motivation, konflikthantering samt närvaro och undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
H1 = Det finns ett samband mellan chefens kommunikation, motivation, konflikthantering
samt närvaro och undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
1.3 Avgränsningar
Inom många verksamheter går undersköterskor på knäna där arbetsmiljön och ledarskapet upplevs som mindre bra. Denna studie är en enkätstudie som är distribuerad på sociala medier. Valet av att använda oss utav sociala medier grundar sig utifrån de resurser vi hade till förfogande i studien. Vi har även valt att avgränsa studien till den kommunala
verksamheten inom äldreomsorgen istället för att inrikta studien på både offentliga och privata verksamheter.
5
2. Tidigare forskning
Detta avsnitt kommer beskriva den tidigare forskning som finns inom studiens område. Fokus kommer ligga på vad tidigare forskning har att säga om vad som är viktigt för ett bra
ledarskap och hur ledarskapet uppkom.
Med de sökningar vi har gjort går det att konstatera att det inte finns så mycket studier om ledarskapet inom äldreomsorgen. Även Trydegård (2005) påpekar att det inte finns någon omfattande forskning om äldreomsorgens ledarskap inom dagens samhälle, därav kommer detta avsnitt till största del ta upp forskning om ledarskap i allmänhet (Trydegård 2005, s. 182).
Genom tidigare forskning om ledarskap går det att konstatera att det vuxit fram fem olika sorters ledarskap från början av 1900-talet, som kortfattat kommer att beskrivas i detta avsnitt. Den första som uppkom var egenskapsorientering som karaktäriserades av att en ledare var något som människor föddes till. Det som utgjorde en lämplig ledare var den som hade rätt egenskaper och som var begåvad. Typiska egenskaper för en ledare ansågs vara en person som var ordningsam, smart och förmåga att övertala människor. Däremot påpekar Stogdill (1948)utifrån sina studier att det inte går att peka ut vilka egenskaper en person ska ha för att kunna utöva ett effektivt ledarskap, utan att det vid olika tillfällen lämpade sig med olika egenskaper. Senare under 1950-talet gick forskningen från att endast peka ut
egenskaper hos en ledare till att kolla på hur deras beteende såg ut och även att skapa ledare genom undervisning. Denna stil kallades stilorientering. På 1960-talet utvecklades
forskningen ytterligare och därmed skapades situationsorienteringen, som innebar att ett bra och effektivt ledarskap såg olika ut beroende på vilken situation det handlade om. Här var det också mer fokus på hur relationen var mellan chefen och personalen under, som Herseys & Blanchards (1982)framhävde var viktigt. Den nästkommande stilen av ledarskap är den halvnya ledarskapsorienteringen som innebär att en chef eller ledare ska jobba med generella frågor samt jobba med mål och tillvägagångssätt för att uppnå målen. Den sista,
postheroismorienteringen, fokuserar på att chefen ska agera som en förebild för sin personal och att försöka få dem att förstå vad som är viktigt för verksamheten (Stogdill 1948 och Herseys & Blanchards 1982 se Sveningsson & Alvesson 2010, ss. 17 - 37).
Under 1990-talet började det komma mer och mer forskning och studier om hur ledarskapet tidigare har sett ut inom äldreomsorgen. Från dessa studier framkom det att cheferna med sitt ledarskap hade uppgifter som var aningen spridda, där de fick vara ansvariga för många olika saker. Deras ansvarsområden kunde rymma bland annat arbetsmiljö, ekonomi samt ansvar för hur vården gentemot de äldre sköttes. Chefernas position var ofta komplex eftersom de hamnade i en position som innebar att de hade krav på sig både underifrån och ovanifrån. Med detta menas att de hade vissa krav från politikerna, krav från högre chefer samt krav från personalen som är under. Forskningen pekar på att detta innebär en komplicerad och i vissa fall aningen svårhanterlig position (Hjalmarsson, Norman & Trydegård 2004). Detta medför att cheferna har olika roller i sitt ledarskap och dessa roller hamnar i konflikt med varandra eftersom att alla inblandade aktörer har olika krav (Henriksson & Wennberg 2009, s. 11). Utifrån ovan innebär det att den mesta forskningen som finns om ledarskap inom
äldreomsorgen handlar om hur chefernas roller såg ut innan förändringen som skedde på 1990-talet, som tidigare nämnt innebar spridda arbetsuppgifter. Förändringen innebar att cheferna fick mer specifika arbetsuppgifter istället för att ha många ansvarsområden. Det
6
skapades en ny roll i form av biståndsbedömare som tog över ansvar från chefen. Beställar-utförar-organisationen blev benämningen för det system som istället infördes. Forskarna intresserade sig mer för att göra studier om biståndsbedömare till skillnad från den nya chefsrollen. Därmed påpekar Trydegård (2005) att forskningen om chefers ledarskap inom äldreomsorgen efter förändringen inte är så omfattande (Trydegård 2005, s. 182).
Strannegård & Jönsson (2009) framhäver att ett bra ledarskap är en viktig faktor för att en organisation ska lyckas (Strannegård & Jönsson 2009, s. 11). Däremot finns det många skilda förklaringar och definitioner av vad ett ledarskap är och vad det innebär, vilket leder till att det inte är helt lätt att försöka förstå vad ett ledarskap är (Strannegård & Jönsson 2009, s. 14). Forskare är oense om hur ledarskap ska definieras, men vanligast förekommande är att forskarna fokuserar på att det är en process där det handlar om att påverka (Alvesson 2015, s. 120). Yulk (2006) menar på att ledarskap innebär en utvecklingsgång där målet är att försöka få andra att få förståelse för vad som ska göras och komma fram till hur det ska genomföras (Yulk 2006 se Strannegård & Jönsson 2009, s. 15). Till skillnad från Yulk (2006), som har en tydlig bild av vad ledarskap är, så påpekar Alvesson (2015) att ledarskap inte endast har en definition utan begreppet ledarskap har olika innebörd för olika människor och grupper i samhället (Alvesson 2015, s. 121).
Men vad är då ett bra ledarskap som Strannegård & Jönsson (2009) framhäver är så viktigt för att en organisation ska lyckas? Dellve & Eriksson (2016) menar på att ett bra ledarskap bygger på ett bra förtroende för den som har rollen som chef. För att skapa detta förtroende hos personalen så kan det bland annat vara viktigt att personalen får känna sig delaktiga och motiverade i sitt arbete (Dellve & Eriksson 2016). En annan faktor som Grönlind &
Stenbock-Hult (2014) påpekar, som leder till ett bra ledarskap specifikt inom äldrevården, är att chefen är närvarande på arbetsplatsen och är ute i verksamheten för att träffa personalen och för att lättare kunna kommunicera med sin personal, vilket också framkommer i
Henriksson & Wennbergs (2009) studie (Henriksson & Wennberg, 2009, s. 36, Grönlind & Stenbock-Hult 2014, s. 38). Med en närvarande chef som är intresserad av hur arbetet
fungerar och hur personalen mår, känner personalen sig sedd vilket också bidrar till att skapa förtroende mellan personal och chef (Grönlind & Stenbock-Hult 2014, s. 38).
Något som återkommer är undersköterskor och vårdbiträdens åsikter om att chefer inom äldreomsorgen själva bör ha arbetat inom vården tidigare för att inneha en förståelse för verksamheten och dess personal (Grönlind & Stenbock-Hult 2014, s. 38). Detta framkommer även i Henriksson & Wennbergs (2009) rapport där de intervjuade fyra enhetschefer inom äldreomsorgen, som hade lyckats med uppgiften att driva välmående verksamheter. Tre av dessa chefer hade många års erfarenhet av att själva ha arbetat inom vården tidigare (Henriksson & Wennberg, 2009, ss. 1, 11, 17).
För att kunna ge en bra vård med kvalité, måste personalen som ger vården må bra på sin arbetsplats vilket är ledarens ansvar, påpekar Grönlind & Stenbock-Hult (2014). Studier visar att ledaren har stor påverkan hos sina medarbetare när det kommer till samarbetsförmåga, medarbetarnas hälsa, stämningen i gruppen och medarbetarnas engagemang (Grönlind & Stenbock-Hult 2014, s. 36).
7
2.1 Kunskapsglapp
Det finns en mängd studier och litteratur som uttrycker sig om ledarskap och hur ett bra ledarskap fungerar, men dock krävs olika ledarskap för olika verksamheter. Ledarskap som exempelvis fungerar bra inom skolan kanske inte fungerar lika bra inom vård- och omsorg. Mycket av litteraturen talar allmänt om ledarskap, men det som vi vill bidra med är vad som är viktigt för ett bra ledarskap i specifikt äldreomsorgen.
Som tidigare nämnt så skedde det en stor förändring 90-talet som påverkade ledarskapet och dess roll. Det finns många studier om ledarskapet innan förändringen men inga omfattande studier om ledarskapet efter förändringen (Trydegård 2005, s. 182). Därmed vill vi bidra med en studie om hur ledarskapet är idag.
2.2 Definitioner
Chef
Begreppen ledare och chef kan vara svåra att särskilja. Strannegård & Jönsson (2009) menar på att en chef är en person som har blivit tillsatt positionen som har makt att påverka andra, medans en ledare istället är en person som människor väljer att rätta sig efter (Strannegård & Jönsson 2009, s. 23). I vår studie kommer det vara chef som är i centrum, men vi kommer att använda oss av begreppet ledarskap som i detta fall utövas av chefen. Ledarskap går vi djupare in på under avsnittet teori.
De cheferna och deras ledarskap som undersköterskorna och vårdbiträdena ska få yttra sina upplevelser om är chefer som är första linjens chef. Chefernas titel är egentligen enhetschef som innebär att de är chefer över ett specifikt äldreboende eller hemtjänst. Det tyder även på att de har högre chefer över sig att rätta sig efter.
Medarbetare
Med medarbetare syftar vi till undersköterskor och vårdbiträden som är underställda enhetschefer inom äldreomsorgen.
Teman
Nedan följer de definitioner som vi har utgått ifrån när de gäller de olika teman och som även respondenterna har fått tagit del av.
- Kommunikation: Med kommunikation menar vi hur bra och tydlig chefen är på att kommunicera med sina medarbetare.
- Motivation: Med motivation menar vi hur upplevelsen av chefen är gällande att motivera och inspirera i arbetet för undersköterskorna och vårdbiträdena.
- Konflikthantering: Med konflikthantering menar vi hur bra chefen hanterar konflikter i personalgruppen.
- Närvaro: Med närvaro och engagemang menar vi om chefen är närvarande på arbetsplatsen och engagerad i arbetet.
8
3. Teori
Detta avsnitt kommer beskriva de teorier som studien kommer utgå ifrån och som senare kommer användas i analysavsnittet. Detta avsnitt börjar med att ta upp olika sätt att bedriva ledarskap och sedan följer en beskrivning av de teman som vi har valt att utgå ifrån i studien; kommunikation, motivation, konflikthantering och närvaro.
3.1 Ledarskap
Angelöw (2013) anser att en chef behöver ha en hård och en mjuk sida för att skapa ett bra ledarskap. Den hårda sidan ska symbolisera klara mål, kunna sätta krav och gränser, vara tydlig i kommunikationen och våga utmana. Den mjuka sidan symboliserar ett
relationsorienterat ledarskap. Det innebär att chefen ska kunna engagera medarbetarna och visa uppskattning, skapa samtal och lyssna på vad medarbetarna har att säga samt finnas närvarande för dem (Angelöw 2013, s. 28).
Lundin & Sandström (2010) tar upp att det finns två olika dimensioner när det gäller
ledarskap. Dessa två dimensioner, den strategiska och den operativa, skapar det fullständiga ledarskapet. Det som kan vara svårt vid ett ledarskap är att kombinera det strategiska och det operativa för att kunna utöva ett bra ledarskap. De två olika dimensionerna lämpar sig i olika situationer i arbetet som chef. Den strategiska dimensionen handlar om att visa vägen för personalen när det gäller framåt i tiden. Det kan exempelvis handla om att chefen ska vara tydlig med vad verksamheten ska åstadkomma. Den operativa dimensionen ringar istället in den del av ledarskapet som handlar om att stötta personalen i deras arbete som ständigt sker. Genom att göra detta så ökar chanserna att nå målsättningar. Det krävs en kombination av de två olika dimensionerna i ett ledarskap för att verksamheten ska kunna bedrivas och fungera på ett bra sätt. För att kunna hantera förändringar i omgivningen som ständigt sker så krävs den strategiska dimensionen, och för att kunna handskas med det dagliga arbetet så krävs den operativa dimensionen (Lundin & Sandström 2010, ss. 19 - 20).
Utöver dimensionerna så tar även Lundin & Sandström (2010) upp en modell som består av tre olika stilar av ledarskap. Dessa olika stilar utgörs av låt-gå ledarskap, utvecklande
ledarskap och konventionellt ledarskap. Den förstnämnda, låt-gå ledarskap, handlar om att en chef i vissa situationer inte bör blanda sig i. Det innebär att chefen inte är åtkomlig i vissa situationer för personalen trots att det kanske krävs. Den andra ledarstilen som utgörs av utvecklande ledarskap syftar på att chefen ska kunna vara en förebild för de anställda, men även kunna inspirera och ge stöd. Den tredje ledarstilen, konventionellt ledarskap handlar om att chefen ska sätta upp mål för personalen, och utifrån det ge belöning eller tillrättavisning beroende på hur personalen strävar efter målen. Lundin & Sandström (2010) påpekar att det utvecklande ledarskapet ska vara i fokus, men att det behöver kombineras tillsammans med det konventionella ledarskapet. Till skillnad från dessa två ledarskap som bör eftersträvas så ska endast låt-gå ledarskapet användas i sällsynta fall (Lundin & Sandström 2010, ss. 23 - 25).
Utifrån ovan litteratur om ledarskap, som är på en mer övergripande nivå, kommer vi vidare i teoriavsnittet gå djupare in på studiens teman; kommunikation, motivation, konflikthantering samt närvaro som alla är viktiga delar i ett ledarskap.
9
3.1.1 Kommunikation
Enligt Lundin & Sandström (2015) är kommunikation en viktig del när det gäller ledarskap. Om kommunikation skulle falla bort så går det inte att bevara ett hållbart ledarskap. Därmed är det viktigt att fokusera på att uppnå en bra kommunikation genom att ständigt försöka stärka den kommunikativa egenskapen. Kommunikation kan innebära att chefen ska föra vidare information till människorna som är under. Dock så är det inte bara chefen som ska förmedla något när det gäller kommunikation utan det är även viktigt att chefen lyssnar och tar emot information. Vissa chefer menar på att det viktigaste är att förmedla och att
ledarskapet därmed är fulländat. Men i ledarskapet ingår det även att se till att medarbetaren har uppfattat det som förmedlas på rätt sätt. Ett bra ledarskap baseras helt enkelt på en konversation mellan chef och medarbetare för att kunna utbyta synpunkter. Det är också viktigt att de olika personerna förstår vad den andra personen försöker säga och tolkar det på rätt sätt. Samtidigt kan det vara svårt att förstå de olika personernas situationer vilket kan leda till att det är svårt att få förståelse. Chefen och medarbetarna ser saker från olika synvinklar vilket kan leda till att de kan bli oense om vissa saker när det gäller verklighetsuppfattning. Detta leder till att konflikter kan uppstå, som vi senare i teoriavsnittet kommer gå djupare in på (Lundin & Sandström 2015, ss. 125 - 126).
Kommunikation kan ske på många olika sätt, bland annat genom att förmedla information verbalt eller i skrift. När det gäller all slags kommunikation så framhävs två olika processer, där den ena bygger på information och den andra bygger på relationen mellan chefen och medarbetaren. De båda verkställs genom att informera verbalt, men informationsprocessen kan även ske skriftligt samt stärkas genom till exempel kroppsliga uttryck. Denna process fokuserar på vad informationen vill förmedla. Den andra processen som handlar mer om relationen fokuserat på att skapa en tillit och ett förtroende hos medarbetarna. För att kommunikation ska ske på ett bra sätt är det av vikt att de två olika faktorerna stärks av den andra, för att informationsprocessen ska fungera bra så krävs det att relationsprocessen fungerar bra (Lundin & Sandström 2015, ss. 126 - 127).
Kommunikationen kan sammanfattningsvis beskrivas som otroligt viktig för att
verksamheten ska fungera på ett tillfredsställande sätt. Kommunikationen kan sägas vara chefens viktigaste verktyg eftersom kommunikation krävs konstant i arbetet. Enhetschefer behöver bland annat kommunicera med medarbetare, chefer, boende och anhöriga (Berglund & Sewerin 2019, s. 141).
3.1.2 Motivation
Olika chefer använder sig av olika tillvägagångssätt för att uppnå motivation hos
medarbetarna. De olika sätten kan vara antingen negativt, likt en piska, eller positivt inriktat som till exempel belöningar, men det som framkommit fungerar bäst är positiva faktorer (Lundin & Sandström 2015, ss. 99 - 100).
Motivation kan särskiljas i yttre och inre motivation. Den inre motivationen innefattar att medarbetaren finner sina arbetsuppgifter intressanta och upplever en känsla av att denne åstadkommer något och att självkänslan stärks. Den yttre motivationen handlar om det negativa och positiva sättet för att uppnå motivation som Lundin & Sandström (2015)
10
påpekar, där det handlar om att medarbetarna får uppskattning för vad de utför men också att undvika att bli straffad (Blomquist & Röding 2010, s. 79).
För att en chef ska kunna förmedla motivation till sina medarbetare så är det av betydelse att chefen själv är motiverad i sitt arbete. När chefen vet vad som motiverar en själv så kan det vara lättare att motivera andra. Ett sätt som är framgångsrikt när det gäller att motivera är att medarbetarna själva får framföra arbetsuppgifter som personen tycker bäst om. Genom detta kan chefen få reda på vad som inspirerar just den personen. På så sätt får chefen vetskap om vad de olika medarbetarna tycker är roligast och kan ha större chans till att bidra till
motivation (Blomquist & Röding 2010, ss. 75 - 76).
Ett annat verktyg för att öka motivationen hos medarbetarna är att delegera olika arbetsuppgifter. När medarbetarna får mer ansvar så visar chefen en tillit till sina
medarbetares kompetens och vinner därigenom ett förtroende. Ansvar bidrar även till att medarbetarna har chans till utveckling inom sin yrkesroll vilket är viktigt för att känna sig motiverad. Genom att delegera arbetsuppgifter så leder det även till att arbetet blir mer produktivt (Blomquist & Röding 2010, ss. 76 - 77).
Det är viktigt att den motivationstyp som enhetschefen använder sig av ger långvariga
effekter. Lön kan anses som ett faktor som bidrar till ökad motivation, men löneökning ger en bara kortvarig motivation. Snart är medarbetaren van vid den nya lönen och behöver
motiveras på annat sätt. Ett motivationssätt som ger långvarig effekt är när enhetschefen investerar i kompetensutveckling för sina medarbetare. Enhetschefen kan också motivera medarbetare genom belöningar som kan innefatta uppskattning eller att en medarbetare får mer ansvar (Lundin & Sandström 2010, ss. 96 - 97).
För att kunna motivera sina medarbetare på rätt sätt som ger dessa långvariga effekter som Lundin & Sandström (2010) tar upp, är en viktig faktor att enhetschefen har kunskap om sina medarbetare och motiverar dem individuellt utifrån deras behov (Blomquist & Röding 2010, s. 79).
3.1.3 Konflikthantering
Människor som kommunicerar med varandra kan ibland hamna i konflikt. Konflikter uppstår när en individ känner sig hotad eller när intressen och värderingar inte stämmer överens med andras (Berglund & Sewerin 2019, s. 164).
Konflikt är ett ord som kan uttryckas i många andra ord som till exempel bråk och meningsskiljaktigheter. Konflikter behöver nödvändigtvis inte vara något negativt utan istället bidra till problemlösning och nya innovativa ideér på arbetsplatsen. Dock finns det en gräns där konflikten går från att vara en mindre konflikt som kan anses positiv för
arbetsplatsen, till att den ökar och skapar personliga konflikter mellan medarbetarna istället (Thylefors 2016, ss. 207, 209).
Det finns olika stilar att hantera konflikter. Chefen kan antingen ha en dominerande stil i konflikter och driver då sina intressen i egenskap av chef. När chefen sätter medarbetares intressen före sina egna är det en anpassad stil. Om chefen inte vågar driva vare sig sina egna eller andras intressen är det den undvikande stilen. Det finns även den kompromissade stilen
11
som innebär att chefen först och främst tar till vara på medarbetarnas intressen men även sina egna, och om chefen ser till allas intressen lika mycket blir det en samarbetande stil. Chefer tycks tro att de har en kompromissande och samarbetande stil men i själva verket använder cheferna alla olika stilar i olika situationer. De använder en dominanta stilen nedåt i hierarkin mot sina medarbetare, men mot kolleger använder de istället en kompromissande stil och mot sina chefer uppåt i hierarkin använder de en samarbetande stil. Anledningen till att cheferna använder de olika stilarna olika i hierarkin beror på beroende- och maktförhållandena (Thylefors 2016, s. 211).
Det är chefen som har ansvaret för att det är en god och hälsosam stämning i arbetsgruppen. Uppstår det konflikter är det chefens ansvar att stämningen i gruppen blir bra igen. Ett verktyg kan vara genom medling. Det är chefen som får agera medlare och denne ska då agera opartiskt mot parterna (Lundin & Sandström 2015, s. 106). Det kan dock diskuteras om det är en bra lösning då medarbetarna kanske inte vill hamna i dålig dager i chefens ögon och chefen som i sin tur behöver ha bra relationer med sina medarbetare. Lösningen kan i så fall vara att ta in en extern person som jobbar med konflikthantering (Thylefors 2016, ss. 216 - 217).
Det är inte helt ovanligt att det förekommer konflikter inom arbetsgrupper. Chefen kan ha svårt att förstå vad konflikten grundar sig i när det i vissa fall inte handlar om ett påtagligt problem. Orsaken till en sådan konflikt är oftast att medarbetarna inte förstår verksamhetens mål och att det finns en hel del oklarheter på arbetsplatsen. Chefen behöver då vara tydligare med vad verksamhetens mål faktiskt är, vilka arbetsuppgifter som ska utföras och de olika ansvarsområden som finns (Jordan 2015, s. 130).
3.1.4 Närvaro
Att som chef vara närvarande i arbetsgruppen skapar tillit bland medarbetarna. De upplever att chefen visar intresse för dem och är intresserad av deras arbete. Detta är särskilt viktigt om en ny chef tillsätts. Om denne redan från start visar sig ute i verksamheten och pratar med sina medarbetare skapar denne en positiv grund att arbeta ifrån (Thylefors 2016, s. 174). Dock upplever chefer att de har annat att ta tag i, så att det inte finns tid att gå en runda på avdelningen. Vissa chefer tycker inte att de inte ska blanda sig i det vardagliga arbetet, utan att istället ha tilltro till medarbetarna. Men dessvärre tolkas detta som att chefen är
ointresserad av sina medarbetare och verksamheten (Thylefors 2016, s. 174).
Barnevik (2013) tar upp 200 råd för att lyckas med ett bra ledarskap och ett av dessa råd är att en chef ska vara tillgänglig för sina medarbetare. Även fast chefen inte är på arbetsplatsen så kan det vara viktigt att kunna nå chefen exempelvis via telefon eller e-post. På så sätt
upplever medarbetaren att chefen är närvarande i arbetet, trots att chefen inte är fysiskt närvarande på arbetsplatsen. Om en medarbetare ska behöva vänta flera dagar på att få kunna samtala med chefen så kan det leda till att medarbetarna tappar förtroende för chefen och ledarskapet (Barnevik 2013, s. 65).
12
4. Metod
Detta avsnitt kommer beskriva den metod som vi har valt att använda oss av i studien. Fokus kommer ligga på urval, material, tillvägagångssätt samt bearbetning och analys av material.
4.1 Forskningsmetod
Kvantitativ forskning är en metod som främst syftar till att pröva hur en teori stämmer överens med praktiken. Till skillnad från kvalitativ metod så fokuserar kvantitativ forskning mer på statistik och siffermässig information.Genom att använda sig av kvantitativ metod går det att samla in data från fler källor jämfört med kvalitativ metod, eftersom det är vanligt med enkäter inom kvantitativ metod iställer för intervjuer som är vanligast inom kvalitativ metod (Bryman 2018, s. 61, 199). Utifrån detta har vi valt att använda kvantitativ metod i studien eftersom vi vill att studien ska få en bredd och därmed krävs det många observationer, vilket i sin tur innebär att det blir omöjligt att använda sig utav intervjuer. Därmed anser vi utifrån vad Bryman (2018) påpekar att det är lämpligt att använda en kvantitativ metod. Vi var dessutom intresserade av att använda oss utav specifikt enkäter för att samla in information i studien, vilket ledde oss till att genomföra en kvantitativ studie.
4.2 Urval
Studien är fokuserad på att titta på undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av ledarskapet eftersom det är viktigt att deras syn på det hela kommer fram. Urvalet är undersköterskor och vårdbiträden från många olika delar i Sverige. Anledningen till att det inte är avgränsat till exempelvis till en viss region, är att fånga in upplevelser av ledarskapet från många olika verksamheter spridda över landet för att få bred och trovärdig information. Därmed är det en grupp med undersköterskor och vårdbiträden som kommer spegla studien. De flesta personerna som har svarat på enkäten är kvinnor. Åldern på respondenten är mellan 19 till 69 år, och medelåldern är 45 år för de personer som har besvarat enkäten.
Respondenterna som har svarat har arbetat i genomsnitt 18 år inom äldreomsorg, vilket innebär att de flesta har bred erfarenhet och har troligtvis haft flera olika chefer under sina verksamma år inom äldreomsorgen.
Urvalet av respondenter kallas bekvämlighetsurval och innebär att de respondenter som besvarat enkäten är de som sett enkäten och valt att besvara den. Det positiva med ett sådant urval är att enkäten inbringar många svar, medan det negativa kan tänkas vara att gruppen inte blir representativ för hela populationen. Bryman (2018) poängterar dock att detta sätt kan användas vid pilotstudier eller som en grund till fortsatt forskning inom området (Bryman 2018, ss. 243 - 244), vilket kan anses stärka valet av urvalsmodell i denna studie då det inte förekommer mycket forskning inom detta område.
13
4.3 Material
Vi har utformat ett antal frågor vilket i sin tur blir en enkät. Bryman (2018) pekar mycket starkt på att desto fler frågor en enkät innehåller så kan det leda till att respondenter avstår från att ta sig tid att svara (Bryman 2018, s. 292), med hänsyn till detta är enkäten avgränsad till ett förhållandevis lågt antal frågor. Vi valde att ha 14 frågor i enkäten, se bilaga 1.
Enkäten är utformad genom att först ha ett antal frågor som är mer allmänna som ålder och kön. Sedan fortsätter enkäten med frågor utifrån de teman som är noga utvalda att utgå ifrån. Enkäten avslutas med en öppen fråga om respondenterna har något mer att tillägga. Enkäten strukturerades upp i fyra teman som innehöll kommunikation, motivering, konflikthantering och närvaro. Genom dessa teman är tanken att få en tydlig bild av vilka teman som
undersköterskorna och vårdbiträdena upplever fungerar bra respektive mindre bra i ledarskapet.
Som tidigare nämnt är studien avgränsad till vissa teman när det gäller ledarskap eftersom det annars finns risk att studien blir för bred. Detta innebär att enkäten främst har slutna frågor när det handlar om faktorer som kan påverka ledarskapet. Bryman (2016) förklarar att slutna frågor innebär att enkätfrågan har fasta svarsalternativ som är förutbestämda för
respondenten. En fördel med att använda sig utav slutna frågor är att det kan bli lättare för respondenten att svara på frågan. Eftersom det blir lättare att svara på frågan så går det även fortare vilket leder till att personerna möjligtvis väljer att svara på enkäten, vilket leder till att antal svar ökar (Bryman 2016, ss. 242, 245).
Studien grundas på undersköterskornas och vårdbiträdens upplevelser av ledarskapet från många olika verksamheter eftersom det kan tänkas bidra till tillförlitlighet. Om studien exempelvis skulle vara avgränsad till enbart några få verksamheter inom en kommun så finns det risk att cheferna utövar ledarskapet på ett visst sätt som inte förekommer i någon annan verksamhet. Men eftersom studien grundar sig i många olika verksamheter så kan det finnas en poäng med att studera gruppen av undersköterskorna och vårdbiträdena och deras
upplevelser.
4.4 Tillvägagångssätt
Ett passande forum att publicera enkäten i var en sluten grupp på sociala medier som hade ca 19 000 medlemmar. Först och främst tillfrågades administratörerna för gruppen som enkäten var tänkt att skickas ut till, för att stämma av om det gick bra att dela enkäten inom det forumet. Det är en viktig förutsättning för att studien skulle kunna genomföras som planerat. Administratörerna meddelade att det gick bra att publicera enkäten i gruppen. Genom att publicera enkäten i gruppen så ger det information om undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser, som sedan ger förutsättningar att kunna analysera materialet. Antal respondenter som svarade på enkäten är totalt 531 personer. Däremot var det 24 personer som uppgav att de inte arbetade inom äldreomsorgen vilket gjorde att vi inte kunde använda oss av den gruppens svar. Det var även 45 respondenter som uppgav att de jobbade inom privat äldreomsorg, dessa svar kommer inte heller vara en del av studien. De resterande 454
personernas svar, som uppgav att de arbetade inom offentlig äldreomsorg, är de som kommer spegla studien.
14
Enkäten är en så kallad webbsurvey eftersom enkäten publicerades online. Enkäten länkades i gruppen så personerna som ingick i gruppen kunde gå in via länken och svara på den online. Med tanke på gruppens storlek kan det tänkas att en stor del av dessa inte är aktiva i gruppen, och har därmed inte sett enkäten. En förfrågan har skickats till en av administratörerna i gruppen för att undersöka om de kan se hur många som sett enkäten, men utan resultat. Vi kan därför inte veta exakt hur stort bortfallet blev.
Den forskningsdesign som har valts att utgå ifrån är tvärsnittsdesign. Enligt Bryman (2018) innebär tvärsnittsdesign att all data samlas in vid ett tillfälle och intresset är att studera flera fall (Bryman 2018, s. 88). Eftersom vi valde att använda oss av enkät så samlades datan in vid en viss tidpunkt. Vi har flera fall eftersom många människor har svarat på enkäten vilket innebär att datan får en variation som vi är nyfikna på. Syftet är att upptäcka samband mellan olika variabler, vilket vi kommer fokusera på i våran studie. Eftersom vi har valt att använda oss utav enkäter som insamlingsmetod samt utgår från tvärsnittsdesign så innebär det att vi gör en surveyundersökning, som är en benämning för när tvärsnittsdesign och enkätstudie kombineras som Bryman (2018) påpekar (Bryman 2018, s. 87).
4.5 Bearbetning av material
Enkäten skapades i google formulär. Sedan överfördes den insamlade datan till programmet SPSS, Statistical Package for the Social Sciences. Genom detta statistiska program så kunde testerna genomföras på materialet som nedan kommer beskrivas. Vissa frågor som ingick i enkäten som respondenterna svarade på kom inte till användning eftersom det visade sig att den informationen inte var av intresse. Exempelvis var en tanke att genomföra en jämförelse mellan offentlig och privat verksamhet när det gäller ledarskap, men vi fick endast in 45 svar från privat verksamhet, till skillnad från offentlig verksamhet som resulterade i 475 svar. Enligt en rapport från Almega (2019) så är det 23% av hemtjänsten och19% av
äldreboendena som bedrivs i privat regi i Sverige (Almega 2019). Detta innebär att det hade behövts ungefär 19-23% svar från privat verksamhet för att kunna använda datan. Men på grund av att endast 8,7% svarade från privat verksamhet så gick det inte att jämföra offentlig och privat äldreomsorg.
Den statistiska metod som ska användas i studien är hypotesprövning. Vid en
hypotesprövning så testas olika hypoteser mot statistik, som i detta fall kommer vara vår insamlade data. För att genomföra en hypotesprövning krävs det att en nollhypotes och en mothypotes formuleras. Meier, Brudney & Bohte (2015) menar på att en nollhypotes speglar det negativa i form av att det inte finns någon skillnad. Mothypotesen är istället motsatsen till nollhypotesen, alltså istället en positiv hypotes som handlar om att en förändring inträffat. Syftet med att genomföra en hypotesprövning är att ta reda på om hypotesen stämmer överens med den statistiska informationen som är insamlad, och genom detta så accepteras eller förkastas nollhypotesen (Meier, Brudney & Bohte 2015, ss. 184 - 185).
Det finns olika typer av hypotesprövningar men det som kommer att användas är chi-två test, som används för att ta reda på om det finns något samband när det gäller två variabler
(Bryman 2016, s. 335). Vi har valt att använda oss av chi-två test i studien eftersom vi vill kolla på sambandet mellan de valda teman och ledarskapet. Chi-två testet visar även om urvalet är slumpmässigt. Genom att kolla på celler som finns i en korstabell, som uppkommer
15
vid testet, så går det att utläsa om det tyder på att det finns ett samband mellan variablerna. Innan testet genomförs så bestäms signifikansnivån. Vi har valt att använda oss av
signifikansnivå på 1%. För att genomföra testet finns det tre olika steg som är bra att förhållas till som Meier, Brudney & Bohte (2015) framhäver. Det första steget innebär att de
förväntade frekvenserna för varje cell beräknas med antagandet att det inte finns något samband. I varje cell i korstabellen går det att utläsa de förväntade frekvenserna samt de faktiska frekvenserna. I det andra steget så kollas det på skillnaden mellan dessa två olika frekvenserna. På grund av antagandet om att det inte finns något samband så innebär det att ju större skillnaden är mellan de förväntade frekvenserna och de faktiska frekvenserna desto större chans att det finns ett samband mellan variablerna, som innebär att nollhypotesen förkastas. Det tredje steget handlar om att det faktiska chi-två värdet jämförs med det teoretiska chi-två värdet (Meier, Brudney & Bohte 2015, ss. 258 - 259).
Genom att använda 1% signifikansnivå och ett resultat som visar att P-värdet ligger under denna signifikansnivå så innebär det att resultaten stämmer med 99% säkerhet och att sannolikheten för en felaktig slutsats är väldigt liten. Detta innebär att risken att fel hypotes förkastas är väldigt liten (Holme & Solvang 1997, s. 311).
Vid ett chi-två test går det även att använda sig av ett kritiskt värde för att ta reda på om det finns ett samband mellan variablerna, men eftersom vi har valt att använda oss utav
dataprogrammet SPSS så innebär det att om P-värdet är signifikant så tyder det även på att T-värdet överstiger det kritiska T-värdet, som betyder att det finns ett samband. Därmed finns det ingen anledning att även kolla på det kritiska värdet eftersom detta beaktas i P-värdet. För att jämföra styrkan mellan de olika teman och ledarskap så utläses Cramer´s V i chi-två testet som visar hur starkt sambandet är, där 0 är inget samband och 1 är ett starkt samband (SPSSakuten).
4.6 Etiska överväganden
I en studie är det viktigt att ständigt förhålla sig till ett etiskt synsätt. Bryman (2016) tar upp fyra etiska principer som är viktiga vid forskningsstudier. Dessa principer fokuserar på integritet, anonymitet, frivillighet samt konfidentialitet. Utifrån dessa principer finns det fyra olika krav vid forskning som är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet handlar om att respondenten ska veta att det är frivilligt att delta i undersökningen (Bryman 2016, ss. 131 - 132). Eftersom enkäten delats i en sluten grupp så är det inget tvång att svara på enkäten utan helt frivilligt. Bryman (2016) förklarar vidare att samtyckeskravet syftar på att respondenterna har själv rätt att bestämma om de vill vara med i studien (Bryman 2016, s. 132), vilket påminner om frivillighet som respondenterna i denna studie har. Respondenterna har informerats om att de är helt anonyma när de svarar på enkäten vilket innebär att det inte finns någon möjlighet att veta vem som har svarat. Detta tyder på att konfidentialitetskravet är uppfyllt som handlar om anonymitet, som Bryman (2016) tar upp. Nyttjandekravet innebär att informationen som samlas in från respondenterna endast ska användas i den studie de fått information om (Bryman 2016, s. 132), vilket är syftet med den insamlade datan.
16
Bryman (2018) menar på forskare som samlar in data via internet inte alltid förhåller sig till de fyra etiska kraven vid forskning. Den relativt nya trenden att använda sig utav internet vid forskning kan få konsekvenser att respondenten tröttnar på att svara på enkäter, vilket längre fram kan leda till svårigheter för att få in enkätsvar via internet. Detta i sin tur kan leda till att de etiska kraven blir svårare och svårare att förhålla sig till (Bryman 2018, s. 187). Vi
upplever, trots dessa svårigheter, att studien har förhållit sig till de etiska kraven.
5. Resultat
I detta avsnitt kommer vi redovisa vad respondenterna har svarat på enkäten. Vi kommer utgå från våra frågor som handlade om ledarskapet och teman. Vi hade även en fråga om respondenterna hade något mer att tillägga, där många av personerna valde att skriva ytterligare åsikter. Några relevanta svar kommer att väljas ut och redovisas i detta avsnitt. Det fanns fasta svarsalternativ på enkätfrågorna som tidigare nämnt. För att kunna genomföra hypotesprövningarna så kommer vi dela in dessa svar i två grupper, efter att vi redovisat resultaten på de fem fasta svarsalternativen. De svar som anses vara negativa kommer vi dela in i en egen grupp medan de svar som anses vara positiva kommer vi dela in i en annan grupp. Därmed har vi två grupper som vardera representerar bra och dåligt. När det gäller den första frågan så representerar svaren väldigt nöjd och nöjd den positiva gruppen och svaren mindre nöjd, missnöjd och väldigt missnöjd representerar den negativa. När det istället kommer till frågorna 2–5 så motsvarar svaren väldigt bra och bra den positiva gruppen och svaren mindre bra, dåligt samt väldigt dålig representerar den negativa gruppen.
Nedan ska det genomföras hypotesprövningar som visar om det finns något samband mellan hur nöjda respondenterna är med ledarskapet och de teman som studien utgår ifrån;
kommunikation, motivation, konflikthantering samt närvaro.
Vid varje hypotesprövning så finns det separata nollhypoteser och mothypoteser.
Nollhypoteserna speglar att det inte finns något samband medans mothypoteserna speglar att det finns ett samband mellan variablerna.
Vid chi-två testen ska det finnas en signifikansnivå som P-värdet inte får understiga, och vi har valt att använda oss utav en signifikansnivå på 1%.
17
5.1 Nöjdhet av ledarskap
Första frågan om ledarskap som ställdes i enkäten var “Hur nöjd är du över din chefs ledarskap?”. Det fanns fasta svarsalternativ där de hade möjlighet att besvara antingen väldigt nöjd, nöjd, mindre nöjd, missnöjd samt väldigt missnöjd.
Figur 1 visar hur nöjd respondenterna är med ledarskapet. Väldigt nöjd svarade 9,5%, nöjd 28,9 %, mindre nöjd 30,7%, missnöjd 15% och väldigt missnöjd 15,9%.
Svarsalternativen är kodat enligt 1= Väldigt nöjd, 2= Nöjd, 3= Mindre nöjd, 4= Missnöjd, 5= Väldigt missnöjd. Medelvärdet är 2,9 vilket innebär att medelvärdet ligger mest åt mindre nöjd. Typvärdet är 3, vilken innebär att flest respondenter valt alternativ mindre nöjd. Antal personer som besvarat frågan är 453 personer och variabelbortfall är 1 person.
När svaren delas in i två kategorier, en negativ och positiv, så är det 38,4 % personer som är nöjda med ledarskapet och 61,6% personer som är missnöjda med ledarskapet.
5.2 Kommunikation
Nästa fråga som ställdes var “Hur upplever du kommunikationen mellan dig och din chef?” Svarsalternativen var: väldigt bra, bra, mindre bra, dåligt samt väldigt dåligt.
18
Figur 2 visar hur respondenterna upplever chefens kommunikation. Väldigt bra svarade 10,8%, 36,9 bra %, mindre bra 24,9 %, dåligt 16,1% och väldigt dåligt 11,3%.
Svarsalternativen är kodat enligt 1= Väldigt bra, 2= Bra, 3=Mindre bra, 4= Dåligt, 5= Väldigt dåligt. Medelvärdet är 2,8 vilket innebär att medelvärdet ligger mest åt mindre bra. Typvärdet är 2, vilket innebär att flest respondenter valt alternativ bra. 453 personer har svarat på frågan om chefens kommunikation medan variabelbortfallet är 1 person.
När svaren om kommunikation delas in i två kategorier, en negativ och positiv, så är det 47,7% personer som upplever att kommunikationen är bra och 52,3% personer upplever att kommunikationen är dålig.
Hypoteser
H0 = Det finns inget samband mellan chefens kommunikation och undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
H1 = Det finns ett samband mellan chefens kommunikation och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
Utifrån chi-två testet går det att utläsa att i de flesta cellerna så är skillnaden mellan de förväntade frekvenserna och de faktiska frekvenserna är stor, vilket tyder på att det finns ett samband mellan de två variablerna. P-värdet ligger på 0,00 vilket innebär att det understiger signifikansnivån på 1 % som vi har valt att utgå ifrån, så med andra ord så förkastas
nollhypotesen. Det betyder att det finns ett samband mellan chefens kommunikation och undersköterskornas och vårdbiträdena upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
19
Figur 3 visar sambandet mellan nöjdhet av ledarskapet och upplevelsen av kommunikation. Figuren visar följande antal i varje stapel: Bra kommunikation och nöjd med ledarskapet: 162 respondenter. Bra kommunikation men missnöjd med ledarskapet: 53 respondenter. Dålig kommunikation och missnöjd med
ledarskapet: 226 respondenter. Dålig kommunikation men nöjd med ledarskapet: 11 respondenter.
I staplarna “Bra” är det 35,8% som upplever att kommunikationen är bra och är även nöjd med ledarskapet. Det är 11,7% av respondenterna som är missnöjda med ledarskapet trots att de upplever en bra kommunikation.
I staplarna “Dåligt” är det 50% som tycker att kommunikationen fungerar dåligt och även är missnöjda med ledarskapet. Endast 2,4% tycker att ledarskapet fungerar trots att de upplever att det brister i kommunikationen från chefen.
Tabell 1. Symmetric Measures
Value
Approximate Significance
Nominal by Nominal Phi ,726 ,000
Cramer's V ,726 ,000
N of Valid Cases 452
20
Utifrån tabell 1 utläses Cramer´s V som är 0,726 vilket påvisar ett starkt samband mellan kommunikation och upplevelsen av ledarskapet.
Nedan har vi valt ut några intressanta citat som kan kopplas till kommunikation som respondenterna har svarat på våran sista fråga där de fick tillägga ytterligare åsikter.
- “En nöjd personal är en bra personal men med en enhetschef som bara lyssnar till den egen röst skapar ingen nöjd personal!”
- “En chef borde lyssna på personalen…”
- “Det viktigaste hos en chef är dennes förmåga att lyssna och ta råd från de som arbetar på golvet”
- “Att vara chef är inte lätt men en del chefer gör det svårt genom att inte lyssna på
medarbetare. Min chef är bra på att lyssna”
- “Jobbar natt så träffar bara chefen på möten! Men hon skriver veckobrev samt
skickar Mail o sms! Är snabb o svara då jag kontaktar henne med det samma!”
- “Outbildad chef som helt struntar i personalen. Kaos råder.”
- “Förr var det tex sjuksköterskor eller åtminstone folk som hade arbeta i vården som
var arbetsledare och förstod mera hur yrket fungerar på flera plan chefer nu har visioner men är inte verklighetsförankrade och ofta okunniga om vårt yrke och dess många aspekter.”
5.3 Motivation
Fråga 3 var “Hur upplever du att din chef bidrar till motivation och inspiration i ditt arbete?”. Svarsalternativen var: Väldigt bra, bra, mindre bra, dåligt samt väldigt dåligt.
Figur 4 visar hur respondenterna upplever chefens förmåga att motivera dem i arbetet. Väldigt bra svarade 8,6%, bra 26%, mindre bra 26%, dåligt 18,5% samt väldigt dåligt 20,8%.
21
Svarsalternativen är kodat enligt 1= Väldigt bra, 2= Bra, 3=Mindre bra, 4= Dåligt, 5= Väldigt dåligt. Medelvärdet är 3,17 vilket innebär att medelvärdet ligger mest åt mindre bra.
Typvärdet är 2 och 3 då lika många respondenter svarat svarsalternativen bra och mindre bra. Antal svarande på frågan är 453 personer och variabelbortfallet är 1 person.
När svaren om motivation delas in i två kategorier, en negativ och positiv, så är det 34,7% personer som upplever att motivationen från chefen är bra och 65,3% personer som upplever att motivationen från chefen är dålig.
Hypoteser
H0 = Det finns inget samband mellan chefens motivation och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
H1 = Det finns ett samband mellan chefens motivation och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
Från chi-två testet med variablerna nöjdhet och motivation går det att se att de förväntade frekvenserna och de faktiska frekvenserna skiljer sig vilket tyder på ett samband.
Signifikansvärdet ligger på 0,00 vilket innebär att nollhypotesen kommer förkastas, eftersom det understiger signifikansnivån på 1%. Precis som med den tidigare infallsvinkeln,
kommunikation, så finns ett samband mellan chefens motivation undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
Figur 5 visar sambandet mellan nöjdhet av ledarskapet och upplevelsen av motivation. Figuren visar följande antal i varje stapel: Bra motivation och nöjd med ledarskapet: 138 respondenter. Bra motivation men missnöjd
med ledarskapet:19 respondenter. Dålig motivation och missnöjd med ledarskapet: 260 respondenter. Dålig motivation men nöjd med ledarskapet: 35 respondenter.
22
I staplarna “Bra” svarar 30,5% att de som upplever att chefen är bra på att motivera också är nöjda med ledarskapet. Det är 4,2% personer som har svarat att de upplever sig nöjda med chefens motivation men missnöjda med ledarskapet.
I staplarna “Dåligt” svarar 57,5% av respondenterna att de upplever att chefen motiverar dem dåligt och även är missnöjda med ledarskapet. Det är 7,7% personer som upplever dålig motivation av chefen men är nöjda med ledarskapet.
Tabell 2. Symmetric Measures
Value
Approximate Significance
Nominal by Nominal Phi ,745 ,000
Cramer's V ,745 ,000
N of Valid Cases 452
Utifrån tabell 2 utläses Cramer´s V som är 0,745 vilket påvisar ett starkt samband mellan motivation och upplevelsen av ledarskapet.
Nedan har vi valt ut några intressanta citat som kan kopplas till motivation som respondenterna har svarat på våran sista fråga där de fick tillägga ytterligare åsikter.
- “Vi får ofta positiv uppmuntran från chefen”
- “Chefer får inte förutsättningar att vara chefer och har väldigt ofta brister då det
gäller kunskap om arbetsmiljö och vad som motiverar grupper och individer.”
- “Trött på att höra "jag är som en hamburgare" så fort som hennes chefer och vi på
golvet tycker olika och förjävligt att höra "men då kan du hitta ett annat jobb" så fort som vi klagar över situationen på golvet.”
5.4 Konflikthantering
På fråga fyra ställdes frågan “Hur upplever du att din chef hanterar konflikter i
arbetsgruppen?”. Svarsalternativen var: Väldigt bra, bra, mindre bra, dåligt samt väldigt dåligt.
23
Figur 6 visar hur respondenterna upplever hur chefen hanterar konflikter i arbetsgruppen. Väldigt bra svarade 7,5%, bra 21,1%, mindre bra 25,5%, dåligt 21,3% samt väldigt dåligt 24,6%.
Svarsalternativen är kodat enligt 1= Väldigt bra, 2= Bra, 3=Mindre bra, 4= Dåligt, 5= Väldigt dåligt. Medelvärdet är 3,34 vilket innebär att medelvärdet ligger mest åt mindre bra.
Typvärdet är 3, då flest respondenter svarat mindre bra. Antal personer som svarade på frågan är 451 och variabelbortfallet är 3 personer.
När svaren om konflikthantering delas in i två kategorier, en negativ och positiv, så är det 28,6% som upplever att chefens konflikthantering är bra och 71,4% som upplever att chefens konflikthantering är dålig.
Hypoteser
H0 = Det finns inget samband mellan chefens konflikthantering och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
H1 = Det finns ett samband mellan chefens konflikthantering och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
Från chi-två testet som genomfördes med variablerna konflikthantering och nöjdhet så blev resultatet att signifikansvärdet ligger på 0,00 vilket understiger den förutbestämda
signifikansnivån på 1%. Detta leder till att nollhypotesen förkastas och istället accepteras mothypotesen som innebär att det finns ett samband mellan chefens konflikthantering och undersköterskornas och vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet. Dessutom så finns det en skillnad mellan de förväntade frekvenserna och de faktiska frekvenser som styrker att det finns ett samband mellan variablerna.
24
Figur 7 visar sambandet mellan nöjdhet av ledarskapet och upplevelsen av konflikthantering. Figuren visar följande antal i varje stapel: Bra konflikthantering och nöjd med ledarskapet: 111 respondenter. Bra konflikthantering men missnöjd med ledarskapet: 18 respondenter. Dålig konflikthantering och missnöjd med
ledarskapet: 260 respondenter. Dålig konflikthantering men nöjd med ledarskapet: 61 respondenter.
I staplarna “Bra” är det 24,7% av respondenter som upplever att chefen hanterar konflikter bra och är nöjda med ledarskapet. Det är 4% som har svarat på frågorna som anser att konflikthanteringen är bra men att de ändå är missnöjda med ledarskapet.
I staplarna “Dåligt” är det 57,8% av respondenter som upplever att chefens konflikthantering är dåligt samt att de upplever att ledarskapet inte är bra. Det är 13,6% som upplever missnöje med konflikthanteringen men är nöjda med ledarskapet.
Tabell 3. Symmetric Measures
Value
Approximate Significance
Nominal by Nominal Phi ,624 ,000
Cramer's V ,624 ,000
N of Valid Cases 450
25
Utifrån tabell 3 utläses Cramer´s V som är 0,624, vilket påvisar ett starkt samband mellan konflikthantering och upplevelsen av ledarskapet.
Nedan har vi valt ut några intressanta citat som kan kopplas till konflikter som respondenterna har svarat på våran sista fråga där de fick tillägga ytterligare åsikter.
- “Har haft fyra chefer under mina 5 år inom omsorgen och märks stor skillnad både
på ålder och arbetslivserfarenhet från vården när det gäller cheferna. Svårt med unga chefer som kommer direkt från socionomutbildningen och som inte har någon
erfarenhet från vården, mycket osäkerhet och konflikträdsla, tyvärr!”
- “Konflikträdda och otydliga”
- “Chefer är konflikträdda, och man får sällan svar egentligen utan det pratas bort på
något - sätt? Så man får ju sällan svar!”
- “Min chef skiter fullkomligt i personalen och bryr sig bara om ekonomin. Hon finns
alltid på kontoret men är inte öppen för klagomål, att hjälpa till eller ha förståelse för att personalen har det för tungt. Hon löser konflikter genom att hota att sparka ena parten. Hon har favoriter i personalen som kan göra lite vad dom vill utan att det blir ett problem.”
5.5 Närvaro
Sista frågan var “Hur upplever du din chefs närvaro och engagemang i arbetet?”. Svarsalternativen var: Väldigt bra, bra, mindre bra, dåligt samt väldigt dåligt.
Figur 8 visar respondenternas upplevelse av chefens närvaro. Respondenterna har svara väldigt bra med 11%, bra 25,5%, mindre bra 26,3%, dåligt 17,4% och väldigt dåligt 20,1%.
26
Svarsalternativen är kodat enligt 1= Väldigt bra, 2= Bra, 3=Mindre bra, 4= Dåligt, 5= Väldigt dåligt. Medelvärdet är 3,1 vilket innebär att medelvärdet ligger mest åt mindre bra. Typvärdet är 3, vilket innebär att flest respondenter har svarat att närvaron är mindre bra. Antal svarande på frågan om närvaro är 453 personer och variabelbortfallet är 1 person.
När svaren om närvaro delas in i två kategorier, en negativ och positiv, så är det 36,2% personer som upplever att chefens närvaro är bra och 63,8% personer som upplever att chefens närvaro är dålig.
Hypoteser
H0 = Det finns inget samband mellan chefens närvaro och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
H1 = Det finns ett samband mellan chefens närvaro och undersköterskornas och
vårdbiträdenas upplevelser av hur nöjda de är med ledarskapet.
Från chi-två testet med närvaro så går det att konstatera att det finns ett samband mellan chefens närvaro och hur nöjda undersköterskorna och vårdbiträdena är med ledarskapet. Detta baseras på att P-värdet, 0,00, ligger under signifikansvärdet på 1%, samt att det finns en skillnad mellan de faktiska frekvenserna och de förväntade frekvenserna.
Figur 9 visar sambandet mellan nöjdhet av ledarskapet och upplevelsen chefens närvaro. Figuren visar följande antal i varje stapel: Bra närvaro och nöjd med ledarskapet: 130 respondenter. Bra närvaro men missnöjd med
ledarskapet: 34 respondenter. Dålig närvaro och missnöjd med ledarskapet: 244 respondenter. Dålig närvaro men nöjd med ledarskapet: 44 respondenter.
I staplarna “Bra” är det 28,8 % som upplever att chefens närvaro är bra också upplever att de är nöjda med ledarskapet. Det är 7,5% som anser sig missnöjda med ledarskapet trots bra närvaro.
