Att mäta effektivitet i utvecklingsarbete : En kartläggning av förutsättningarna på Saab Aerosystems

Att m¨

ata effektivitet i utvecklingsarbete

- En kartl¨aggning av f¨oruts¨attningarna p˚

a

Saab Aerosystems

Petter Hellstrandh

Mattias Holmqvist

!

Examensarbete LIU-IEI-TEK-A- -08/00327- -SE Institutionen f¨or ekonomisk och industriell utveckling

Att m¨

ata effektivitet i utvecklingsarbete

- En kartl¨aggning av f¨oruts¨attningarna p˚

a

Saab Aerosystems

How to measure development efficiency

- A study at Saab Aerosystems

Petter Hellstrandh

Mattias Holmqvist

Examensarbete: 30 p

Niv˚a: Examensarbete f¨or civilingenj¨orsexamen Handledare: S¨oderlund, Jonas

IEI, Link¨opings Universitet Handledare: Westlund, Jan

Saab Aerosystems Link¨oping: Februari 2008

Examensarbete LIU-IEI-TEK-A- -08/00327- -SE Institutionen f¨or ekonomisk och industriell utveckling

Sammanfattning

¨

Okad kunskap och k¨annedom om sin organisations prestanda ¨ar n˚agot som alla f¨oretag efterstr¨avar. Att kunna prediktera vilka resurser ett utvecklings-arbete ¨ar en f¨oruts¨attning f¨or att kunna genomf¨ora ett bra offertutvecklings-arbete. Dessutom kr¨avs prestandak¨annedom f¨or att kunna s¨atta m˚al f¨or det interna m˚alstyrningsarbetet. K¨annedomen uppn˚as genom ett etablerat m¨atsystem, som innefattar insamlande och anv¨andande av m¨atdata, det ¨ar inom detta omr˚ade som v˚arat examensarbete har sitt fokus. N¨armare best¨amt belyses framg˚angsfaktorer vid implementationen samt hur anv¨andandet av m¨atdata b¨or g˚a till. Det som g¨or v˚ar studie unik ¨ar att vi tittar p˚a dessa tv˚a aspekter samtidigt. Tidigare studier inom omr˚adet har enbart fokuserat p˚a faktorer som p˚averkar implementationen av m¨atsystemet. Vi h¨avdar att anv¨andandet ¨ar ytterligare en faktor som ¨ar viktigt f¨or att f˚a m¨atsystemet etablerat och accepterat.

Genom intervjuer p˚a Saab Aerosystems, f¨oretaget d¨ar vi utf¨ort v˚ar stu-die, har organisationens nul¨age identifierats. Med v˚ar teoretiska referens-ram som grund analyseras och diskuteras situationen p˚a f¨oretaget och slut-ligen ˚aterges de fem rekommendationer vi kommit fram till. Vi menar att Saab Aerosystems, genom att f¨olja v˚ara rekommendationer i sitt fortsatta f¨or¨andringsarbete, kan skapa b¨attre f¨oruts¨attningar f¨or m¨at- och analysarbe-te inom organisationen.

Nyckelord: m¨atsystem, implementering, processm¨atningar, analys, m¨atdata, projekteffektivitet, f¨orb¨attringsarbete

Abstract

Increased knowledge and understanding of the performance of its organiza-tion is something that all companies strive after. Being able to predict the necessary resources for a development project is a prerequisite in the work of making offers. This knowledge regarding performance is also needed to be able to set goals for the goal-driven management. The knowledge is acquired through an established measurement system, which contains the gathering and use of the data and it is in this field this thesis has its focus. More precise, this thesis discusses the factors of success when implementing a measurement system and the use of the data it produces. What makes our study unique is that we are looking into these two areas jointly. Prior studies in this field have focused solely on the success factors regarding the implementation of a measurement system. We argue that the use of data is another important factor in getting the measurement system established and accepted by its users.

Through interviews at Saab Aerosystems, were we conducted this study, has the organization’s present situation been identified. With our theoretical frame of reference as a foundation, we analyze and discuss the situation at the company and at the end the five recommendations that we reached are given. We argue that Saab Aerosystems, by using these recommendations in their continued work with improvements, can create better conditions for their work with measurement and analysis within the organization.

Keywords: measurement system, implementation, process measurement, analysis, project efficiency, organizational improvement

F¨

orord

Vi ¨ar v¨aldigt tacksamma att vi fick m¨ojligheten att genomf¨ora v˚art examens-arbete p˚a ett s˚a stort och v¨arldsetablerat f¨oretag som Saab Aerosystems. Si-tuationen p˚a Saab ¨ar extra intressant f¨or studier kring f¨or¨andringsarbete, d˚a organisationen l¨ange har haft FMV som enda kund men nu beh¨over effekti-visera sin verksamhet f¨or att konkurrera p˚a en internationell marknad. Vi har inte bara f˚att till¨ampa tidigare kunskaper utan har ¨aven f˚att erh˚alla nya genom litteraturstudier inom s˚av¨al forskningsmetodik som m¨atningar f¨or effektiviseringsarbete.

Till att b¨orja med vill vi tacka v˚ara handledare. P˚a Saab har Jan Westlund hj¨alpt oss att hitta de r¨atta personerna att intervjua och kommit med givande kommentarer samt f¨orb¨attringsf¨orslag. Utan detta st¨od hade inte detta arbete kunnat genomf¨oras p˚a de 20 veckor vi hade till f¨orfogande. Jonas S¨oderlund och Karin Bredin har varit v˚art bollplank p˚a LiU och genom konstruktiv kritik och guidning har de styrt oss r¨att i examensarbetesdjungeln. Vi vill ¨aven rikta ett stort tack till v˚ar opponent Johan Walter Naeslund som ¨aven han kommit med kommentarer p˚a arbetet samt tips och r˚ad f¨or hur det kunnat f¨orb¨attras.

Sj¨alvklart m˚aste ¨aven v˚ara intervjuoffer tackas. Ni ¨ar f¨or m˚anga f¨or att n¨amnas vid namn, men ni vet vilka ni ¨ar. Utan er hade inte h¨alften av detta arbete kunna utf¨oras. Nu ¨ar det sluttackat och vi hoppas att du som l¨aser detta examensarbete finner det intressant och givande.

Mycket n¨oje!

Petter Hellstrandh, Mattias Holmqvist Link¨oping, februari 2008

Inneh˚

all

Sammanfattning v

Abstract vii

F¨orord ix

I

Introduktion och genomf¨

orande

1

1 Inledning 3

1.1 Betydelsen av m¨atsystem . . . 3

1.2 Vad ¨ar ett m¨atsystem . . . 8

1.3 Nul¨age . . . 9

1.4 Syfte och fr˚agest¨allningar . . . 11

1.5 Avgr¨ansningar . . . 13

1.6 Disposition av arbetet . . . 13

2 Metod 15 2.1 Arbetsg˚angen . . . 15

2.2 Krav p˚a forskning . . . 16

2.3 Teori f¨or forskningsmetodik . . . 17

2.4 Typ av data . . . 17

2.4.1 Kvantitativ vs. kvalitativ . . . 18

2.4.2 Prim¨ardata vs. sekund¨ardata . . . 19

2.5 Val av inriktning och ansats . . . 19

2.6 Metoder f¨or datainsamling och urval . . . 20

2.6.1 Intervjuer . . . 20

2.6.2 Enk¨ater . . . 21

2.6.3 Observationer . . . 22

2.6.4 Urval . . . 22

2.7 Val av metoder . . . 22

xii Inneh˚all 2.7.1 Datainsamling . . . 23 2.7.2 Urval . . . 23 2.8 Studiens kvalitet . . . 23 2.8.1 Reliabilitet . . . 24 2.8.2 Validitet . . . 24 2.8.3 Felk¨allor . . . 25

2.8.4 Kritik mot valda metoder . . . 26

II

Teoretisk referensram

29

3 Inf¨orande av m¨atsystem 31 3.1 Att f¨orst˚a processen . . . 31

3.2 Strategier f¨or inf¨orande av m¨atsystem . . . 32

3.2.1 Uppifr˚an-ner . . . 32

3.2.2 Nerifr˚an-upp . . . 33

3.2.3 Kombinationen . . . 33

3.3 Organisationskultur och ledarskapsstil . . . 33

3.3.1 Typer av kulturer . . . 34

3.3.2 Framg˚angsfaktorer . . . 35

3.4 Motst˚and mot m¨atning . . . 36

3.5 M¨ata r¨att saker p˚a r¨att s¨att . . . 36

3.6 Uth˚allighet . . . 39

3.7 Feedback . . . 39

3.8 IT-st¨od . . . 40

4 Att anv¨anda m¨atdata 41 4.1 G¨ora diagram och genomf¨ora analys . . . 42

4.1.1 Beroende och oberoende variabel . . . 42

4.1.2 Kvantitativa metoder . . . 43

4.1.3 Kvalitativ metod . . . 48

4.2 Presentera . . . 49

4.3 Ge feedback . . . 50

4.3.1 Feedback f¨or motivation . . . 50

4.3.2 Negativ feedback . . . 51

4.3.3 Feedback gap . . . 51

III

Verkligheten p˚

a Saab

53

Inneh˚all xiii

5.1 Historik . . . 56

5.2 Saab Aerosystems . . . 56

6 Empiri 59 6.1 Varf¨or fungerar det inte nu? . . . 59

6.2 Varf¨or m¨ata? . . . 61

6.3 F¨orst˚a processen . . . 61

6.4 Kultur . . . 62

6.5 R¨adsla f¨or att bli m¨att p˚a . . . 63

6.6 M¨ata r¨att saker p˚a r¨att s¨att . . . 63

6.7 Uth˚allighet . . . 64

6.8 Feedback . . . 64

6.9 IT-st¨od . . . 65

IV

Resultat, slutsatser och rekommendationer

67

7 Steg-f¨or-steg-metodik 69 7.1 Samla in r˚adata . . . 70 7.2 Genomf¨or ber¨akningar . . . 71 7.3 G¨or diagram . . . 71 7.4 Tolka diagrammet . . . 71 7.5 Unders¨ok orsak . . . 72 7.6 Genomf¨or analys . . . 72 7.7 Vidta ˚atg¨arder . . . 72 7.8 Ge feedback . . . 73 8 Analys 75 9 Diskussion 79 9.1 Inf¨orande av m¨atsystem . . . 79 9.2 Anv¨andande . . . 81 9.3 IT-st¨od . . . 82 10 Rekommendationer 83 A Appendix 91 A.1 F¨orklaring av termer . . . 91

A.2 Marknadens utbud . . . 92

A.2.1 QlikView . . . 92

A.2.2 Cognos 8 BI . . . 93

xiv Inneh˚all

A.4 ˚Asikter fr˚an Saab . . . 95 A.5 Analys . . . 97

Figurer

1.1 Processperspektivet med f¨or¨adlingskedja (Kaplan & Norton,

1999, s. 35). . . 4

1.2 Tankeg˚ang kring det externa perspektivet . . . 6

1.3 Tankeg˚ang kring det interna perspektivet . . . 8

1.4 F¨orklaring av CMMI-niv˚aer . . . 10

2.1 Den planerade arbetsmetodiken . . . 15

2.2 Olika inriktningar f¨or ett forskningsarbete . . . 18

2.3 Exempel p˚a olika typer av intervjuer och enk¨ater beroende p˚a h¨og eller l˚ag grad av standardisering och strukturering. (Patel & Davidson, 2003, s. 72). . . 21 4.1 Exempel p˚a paretodiagram . . . 43 4.2 Exempel p˚a sambandsdiagram . . . 44 4.3 Exempel p˚a tidsseriediagram . . . 45 4.4 Exempel p˚a tidsseriediagram . . . 45 4.5 Exempel p˚a tidsseriediagram . . . 46 4.6 Exempel p˚a styrdiagram . . . 47 4.7 Exempel p˚a stapeldiagram . . . 47 4.8 Exempel p˚a orsaks-verkan-diagram. . . 48

4.9 Bergman & Klefsj¨os (2007) 7M-diagram. . . 49

5.1 JAS 39 Gripen. . . 57

7.1 En ¨oversiktsbild av v˚ar steg-f¨or-steg-metodik. . . 70

A.1 En sk¨armdump fr˚an QlikView. . . 93

A.2 En sk¨armdump fr˚an Cognos. . . 95

Del I

Introduktion och

genomf¨

orande

I denna del presenteras bakgrunden f¨or studien. Den-na leder sedan fram till arbetets syfte, samt de av-gr¨ansningar som gjorts p˚a grund av den begr¨ansade tids-ramen. Slutligen redovisar vi en genomg˚ang av teori kring forskningsmetodik, vilken metod vi valt samt kritik mot denna.

”Utan spaning ingen aning” - Ok¨and

Kapitel 1

Inledning

I detta kapitel presenteras studiens bakgrund, vilken leder fram till arbetets syfte. Slutligen redovisar vi de avgr¨ansningar som gjorts p˚a grund av den begr¨ansade tidsramen.

1.1

Betydelsen av m¨

atsystem

Vi inleder med att argumentera nyttan av ett m¨atsystem vid f¨oretagets f¨orhandlingar med externa parter. Ett citat nedan h¨amtat fr˚an dn.se visar p˚a ett praktiskt exempel p˚a s˚adan kontakt.

”Fler intresserade av Gripen ... St¨orst ¨ar Indiens planerade k¨op av 126 flygplan. Saab har bjudits in av indiska regeringen att l¨agga en offert.”

(k¨alla: www.dn.se, 16 oktober 2007 kl. 22:21) Man beh¨over inte vara chefsekonom p˚a Saab Aerosystems f¨or att f¨orst˚a hur viktigt det ¨ar att ro i land en s˚adan aff¨ar. F¨or Saab Aerosystems ¨ar en order p˚a den internationella marknaden extra viktig sedan man g˚att fr˚an en enkundsstruktur, d¨ar enda kund var F¨orsvarets materielverk (FMV), till att etablera sig p˚a den internationella marknaden f¨or avancerade flygsystem.

4 Kapitel 1. Inledning

Att Saab bjudits in att l¨agga en offert visar p˚a hur viktigt det ¨ar f¨or or-ganisationen att kunna l¨agga bra offerter. En offert d¨ar produkten erbjuds till ett f¨or l˚agt pris skulle kunna inneb¨ara en f¨orlustaff¨ar, medan en offert till ett f¨or h¨ogt pris troligtvis skulle f¨orkastas av best¨allaren. F¨or att kunna kalkylera fram bra offerter baserade p˚a fakta kr¨avs att man k¨anner sin orga-nisation v¨al och kan prediktera till vilken kostnad man kan utveckla en viss produkt. Alternativet ¨ar att genom personlig erfarenhet fr˚an tidigare projekt endast med magk¨ansla approximera vilken resurs˚atg˚ang som kr¨avs och uti-fr˚an denna uppskattning framarbeta en offert. Detta s¨att visar stor tillit till att personer med s˚adan erfarenhet stannar inom f¨oretaget.

F¨or att bland annat underl¨atta prediktion har Saab Aerosystems, i likhet med m˚anga andra f¨oretag, valt att processorientera sin verksamhet. Detta betyder att man skapar ett horisontellt syns¨att d¨ar f¨oretaget ses som fl¨odet mellan id´e och levererad produkt eller tj¨anst, se figur 1.1. Generellt inneb¨ar processorientering ett mer kundfokuserat arbetss¨att d¨ar det ocks˚a ¨ar enklare f¨or kunden att f¨orst˚a verksamheten. Det ¨ar viktigt om man beh¨over integrera kunden i produktutvecklingen innan sj¨alva leveransen, vilket ofta ¨ar fallet p˚a Saab Aerosystems.

Figur 1.1: Processperspektivet med f¨or¨adlingskedja (Kaplan & Norton, 1999, s. 35).

Ljungberg & Larsson (2001) definierar en process som ett repetitivt n¨atverk av i ordning l¨ankade aktiviteter som anv¨ander information och resurser f¨or att transformera objekt in till objekt ut, fr˚an identifiering till tillfredsst¨allelse av kundens behov. F¨orenklat kan det s¨agas att projekten ¨ar uppbyggda av ett strukturerat n¨at av processer som definierar vad som ska g¨oras och i

vil-1.1. Betydelsen av m¨atsystem 5

ken ordning. F¨ordelar med processorientering ¨ar enligt Hammer & Champy (1993) samt Davenport (1993) en ¨okad tidsprecision, produktivitet, kvalitet och kundservice samt att man kan eliminera behovet av intuitionsbasera-de prognoser och d¨armed ge b¨attre m¨ojlighet till faktabaserad prediktion. F¨or att kunna utf¨ora en s˚adan f¨oruts¨agelse kr¨avs dock att man k¨anner till processens prestanda. Vi g¨or h¨ar ett litet stopp i v˚art resonemang f¨or att ˚aterkomma senare.

F¨or att ta hem en aff¨ar kr¨avs inte bara en precis offert. Organisationen m˚aste ¨aven vara konkurrenskraftig s˚a att det offererade priset st˚ar sig gentemot kon-kurrenternas. Konkurrenskraft kan antingen n˚as genom att man har en pro-dukt som ¨ar b¨attre ¨an konkurrenternas eller att man kan producera samma produkt till l¨agre kostnad. F¨or att kunna producera samma produkt till en l¨agre kostnad kr¨avs att organisationen arbetar p˚a ett mer effektivt s¨att. Hur ¨ar man d˚a effektiv? Personlig effektivitet, det vill s¨aga att varje medarbetare g¨or sitt b¨asta i alla situationer, f¨oruts¨atts i denna rapport. Ur ett organi-sationsperspektiv inneb¨ar effektiv bland annat bra prognoser av framtida arbetsbelastning och resurss¨akringsarbete. Med detta menas att ett projekt kan prognostisera till exempel antalet heltidsekvivalenter som kr¨avs under en viss tid. F¨or att kunna genomf¨ora en s˚adan prognos baserad p˚a fakta kr¨avs, i likhet med ovanst˚aende resonemang kring offertarbete, kunskap om vilken prestanda processerna arbetar vid. Och vi har d¨armed via en annan v¨ag n˚att fram till samma punkt som vi stannade vid ovan.

Effektivitet uppn˚as ¨aven genom st¨andig f¨orb¨attring av processerna. Men hur ska man kunna veta vad som ska f¨orb¨attras? Jo, genom att k¨anna till vid vil-ken prestanda processen exekveras i nul¨aget, genomf¨ora ¨andringar och se hur processen p˚averkas. Vi hamnar s˚aledes i samma punkt som vi n˚att tv˚a g˚anger tidigare. Man m˚aste kunna prediktera processens prestanda. Resonemanget kring det externa perspektivet ˚aterges i figur 1.2.

Hittills har processm¨atningar setts ur ett externt perspektiv d¨ar m¨ojligheten till framtida l¨onsamma aff¨arer har satts i fokus. Sett ur det interna perspek-tivet tillhandah˚aller m¨atningar och analys av m¨atningar ˚aterkoppling och k¨annedom om organisationens prestanda till ledningen, s˚a kallad Manage-ment Control (MC). Genom att ha tillg˚ang till s˚adan information kan beslut fattas p˚a faktabaserade grunder. Enligt Pfeffer & Sutton (2000) ¨ar d˚aligt utformade m¨atsystem ett av de st¨orsta hindren f¨or ett f¨oretag att oms¨atta kunskap till handling. Vad spelar det f¨or roll att man har kunskapen om man inte vet vad som beh¨over g¨oras?

6 Kapitel 1. Inledning

Figur 1.2: Tankeg˚ang kring det externa perspektivet

Kaplan & Norton (1999) p˚apekar att det man inte m¨ater kan man in-te styra, allts˚a p˚averkar avsaknaden av denna ˚aterkoppling i sin tur m˚alstyrningsarbetet. Begreppet m˚alstyrning som har etablerats i m˚anga or-ganisationer, d¨aribland Saab Aerosystems, inneb¨ar en decentralisering av be-slutsfattandet och bygger i princip p˚a att man f˚ar direktiv om vad som ska uppn˚as. Hur detta n˚as ¨ar upp till arbetaren sj¨alv. F¨or att kunna finna re-levanta m˚al som inneb¨ar en utmaning sedd ur ett processperspektiv kr¨avs att man kan definiera en kravst¨allning p˚a processen. En kravst¨allning m˚aste vara realistisk, men hur vet man att den ¨ar det? Jo, genom k¨annedom om processens nuvarande prestanda. Det interna perspektivet n˚ar allts˚a samma punkt som det externa.

”Syftet med att m¨ata ¨ar aldrig att skapa diagram, utan att ge kunskap” ¨ar ett budskap h¨amtat ur Ljungberg & Larsson (2001) s. 226. De menar allts˚a att det viktiga ¨ar att man analyserar sina m¨atdata och d¨armed inte n¨ojer

1.1. Betydelsen av m¨atsystem 7

sig med att ta fram diagram. Utf¨ors bra analyser kan kunskap erh˚allas fr˚an processerna och organisationen ledas p˚a ett effektivare s¨att. Vidare p˚apekar de att ett v¨al utarbetat och etablerat m¨atsystem utg¨or l¨anken mellan ett f¨oretags strategi och dess dagliga verksamhet. Sett ur det interna perspek-tivet visar b˚ada de ovanst˚aende punkterna att ett m¨atsystem underl¨attar styrningen av en organisation. ¨Aven Andersen & Fagerhaug (2006) betonar vikten av ett m¨atsystem f¨or strategisk man¨ovrering och styrning av verk-samheten. De menar att m¨atsystemet ¨ar den instrumentpanel som beh¨ovs p˚a kommandobryggan f¨or att ers¨atta den traditionella backspegelsmetoden via ekonomisk redovisning.

Efter ovanst˚aende litteraturgenomg˚ang kan det konstateras att ett etable-rat m¨atsystem ¨ar n¨odv¨andigt och ska ses som ett redskap i det interna m˚alstyrningsarbetet f¨or att kunna realisera f¨oretagets strategi (Se bland and-ra Andersen & Fagerhaug, 2006 samt Ljungberg & Larsson, 2001). Tan-keg˚angen kring m¨atsystemets nytta ur det interna perspektivet illustreras i figur 1.3.

Resonemanget ovan kring det interna respektive det externa perspektivet har gett insikt i att k¨annedom om processer och deras prestanda ¨ar viktigt sett ur s˚av¨al det interna som det externa perspektivet. Denna kunskap kan n˚as genom att ett v¨al etablerat och accepterat m¨atsystem f¨or repetitiva pro-jektm˚att introduceras tv¨ars projekt i den processbaserade organisationen. Med hj¨alp av den information som m¨atsystemet genererar kan man identifi-era processernas prestanda. Till en b¨orjan kr¨avs detta f¨or att veta var man st˚ar i nul¨aget och sedan kan man anv¨anda sig av den informationen f¨or att genomf¨ora och verifiera f¨orb¨attringar.

Sammanfattningsvis kan det konstateras att ett etablerat och accepterat m¨atsystem med repetitiva prestationsm˚att erbjuder en ¨okad kunskap om processernas prestanda vilket i sin tur ger m¨ojlighet till b¨attre offertarbete och st¨orre konkurrenskraft externt. Internt ¨ar f¨ordelarna ett managementar-bete baserat p˚a fakta och m¨ojlighet till tydligare m˚alstyrning. ¨Aven l¨asare som saknar erfarenhet inom omr˚adet inser att detta ¨ar m¨ojligheter som ¨ar hett eftertraktade hos m˚anga organisationer.

8 Kapitel 1. Inledning

Figur 1.3: Tankeg˚ang kring det interna perspektivet

1.2

Vad ¨

ar ett m¨

atsystem

Vi har nu anv¨ant oss av begreppet m¨atsystem som om det vore n˚agot som alla l¨asare k¨anner till. M˚ah¨anda att s˚a ¨ar fallet, men f¨or eventuella l¨asare utan tidigare erfarenhet fr˚an m¨at- och analysarbete presenteras h¨ar en definition h¨amtad fr˚an Ljungberg & Larsson (2001).

Ett m¨atsystem ¨ar en samling relaterade m˚att – beskrivna av regler och procedurer f¨or dataf˚angst, sammanst¨allning, presentation,

kommunikation – som tillsammans ˚aterspeglar viktiga egenskaper och prestationer hos en process tillr¨ackligt effektivt f¨or att till˚ata intelligenta

1.3. Nul¨age 9

Definitionen kan tyckas l˚ang och invecklad, men vi tycker den inneh˚aller de delar som ¨ar relevanta, n¨amligen: dataf˚angst, sammanst¨allning, presentation, kommunikation, analys och ˚atg¨arder.

1.3

Nul¨

age

Vid starten av v˚art examensarbete p˚a Saab Aerosystems p˚agick redan ett skarpt f¨or¨andringsprojekt f¨or att anpassa verksamhetsf¨orm˚agan till nya f¨oruts¨attningar som st¨aller st¨orre krav p˚a flexibilitet. Projektet kallas Uth˚allig L¨onsamhet och h˚aller p˚a till ˚ar 2009. M˚alet ¨ar att ¨oka konkurrenskraften rela-tivt en internationell kostnadsniv˚a genom s¨ankta utvecklingskostnader. Dess-utom ska f¨oretagskulturen anpassas f¨or internationellt samarbete. Tanken ¨ar att besparingarna ska anv¨andas f¨or att satsa, det vill s¨aga ˚aterinvesteras i verksamheten f¨or framtida utvecklingsprojekt.

Uth˚allig L¨onsamhet best˚ar av ˚atta delprojekt, vilka ska minska kostnaderna eller tillhandah˚alla andra f¨ordelar. Ett av delprojekten heter Projekteffekti-vitet och har som m˚al att projekt ska kunna genomf¨oras p˚a kortare tid och till en l¨agre kostnad. Det ¨ar i detta delprojekt som v˚art examensarbete ge-nomf¨ors. M˚alet f¨or Projekteffektivitet ska bland annat n˚as genom att bilda s˚a effektiva och samspelta projektteam som m¨ojligt, men ¨aven genom att titta p˚a fler projekt och se hur de kan samordnas. Enligt Charlotte Wass, delprojektledare f¨or projekt Projekteffektivitet, handlar det bland annat om hur man m¨ater resultat och prestanda f¨or projekt. F¨or nya aff¨arer studerar man hur hela kedjan – fr˚an f¨orstudie och offert till sj¨alva genomf¨orandet av projektet – kan bli mer effektiv. Vidare n¨amner hon att man anv¨ander CMMI-modellen f¨or att utv¨ardera organisationens mognad.

CMMI ¨ar en akronym som st˚ar f¨or Capability Maturity Model Integration och ¨ar ett verktyg f¨or att bland annat ge ledning till f¨orb¨attring av organisa-tionens processer. CMMI modellen best˚ar av fem mognadsniv˚aer. Varje niv˚a definierar vilken kvalitetsgrad f¨oretaget har och vilka processer som integre-rats f¨or att s¨akra kvaliteten. Modellens olika mognadsniv˚aer finns definierade i figur 1.4.

Enligt Jan Westlund, v˚ar f¨oretagshandledare tillika delprojektledare f¨or Pro-jekteffektivitet, ¨ar Saab Aerosystems en processbaserad organisation och m¨ater i projekt. Det finns dock inte n˚agot etablerat m¨atsystem vilket g¨or att

10 Kapitel 1. Inledning

m¨atresultaten ofta stannar i projekten och inte alltid anv¨ands f¨or l¨arande mellan projekt. Dr¨omscenariot ¨ar att genom ett m¨atsystem tv¨ars projek-ten kunna l¨ara k¨anna sin organisation s˚a v¨al att man kan st¨alla krav p˚a processernas prestanda. Att m¨ata tv¨ars projekten f¨or att kunna uppn˚a pre-dikterbarhet och identifiera m¨ojliga f¨orb¨attrings˚atg¨arder f¨or sina processer ¨ar enligt CMMI-modellen n˚agot som en organisation inte ska klara f¨orr¨an den befinner sig p˚a mognadsniv˚a 4.

Niv˚a 1 (Initial - begynnande): F¨oretaget har ingen standardise-rad process (arbetss¨att) f¨or utveckling. Det saknas ocks˚a pro-jektuppf¨oljning, som skulle kunna hj¨alpa till att g¨ora s¨akrare skatt-ningar av kostnader och l¨optider f¨or framtida projekt. M˚alet f¨or detta steg ¨ar att f˚a grundl¨aggande kontroll ¨over tidplaner och kost-nader.

Niv˚a 2 (Repeatable - upprepbar): F¨oretaget har installerat proces-ser f¨or konfigurationshantering, men f¨or ¨ovrigt brukar alla projekt drivas enligt projektledarens eget tycke, med viss koordination. Grundl¨aggande statistisk uppf¨oljning g¨ors av ˚ataganden, kostna-der, tidplaner och f¨or¨andringar.

Niv˚a 3 (Defined - Definierad): F¨oretaget har definierat en upps¨attning av processer och standarder f¨or hela organisationen och till¨ampar dessa.

Niv˚a 4 (Managed - f¨orvaltad): F¨oretaget utf¨or omfattande m¨atningar och analyser p˚a effektiviteten och kvaliteten hos sina processer i olika projekt.

Niv˚a 5 (Optimized - optimerad): F¨oretaget f¨oljer upp trender i ef-fektiviteten och kvaliteten genom tiden och st¨andigt f¨orb¨attrar (op-timerar) sina processer och organisation.

Figur 1.4: F¨orklaring av CMMI-niv˚aer

Delprojekt Projekteffektivitet har m˚alet att organisationen etableras p˚a CM-MIs mognadsniv˚a 3 och har m¨ojlighet att utvecklas till niv˚a 4 med hj¨alp av ett effektivt m¨atsystem. F¨or att n˚a dit har ett flertal projektm˚att definie-rats och m¨atspecifikationer inneh˚allande instruktioner om hur m¨atningarna ska genomf¨oras framst¨allts. M¨atspecifikationen beskriver varf¨or m˚attet finns,

1.4. Syfte och fr˚agest¨allningar 11

vilka delar det best˚ar av, hur datainsamlingen ska genomf¨oras samt vilka kri-terier som ska leda till ytterligare analys. Dessutom ¨ar ett paket med m¨atetal f¨or processer framtaget f¨or introduktion under 2008.

1.4

Syfte och fr˚

agest¨

allningar

Vi har hittills konstaterat att m¨atsystem medf¨or en ¨okad insikt i f¨oretagets prestanda och m¨ojlighet till f¨orb¨attringsarbete. M˚anga f¨oretag misslyckas dock med inf¨orandet av m¨atsystem trots vetskapen om dess v¨arde. Anled-ningen ¨ar i m˚anga fall att de r¨atta f¨oruts¨attningarna saknas eller att det finns brister i kompetens f¨or hur man anv¨ander och f¨orvaltar m¨atsystemet. Flertalet artiklar beskriver nyttan av m¨atsystem f¨or processrelaterade m˚att. Enligt bland andra Kueng (2000) kan m¨atningar anv¨andas f¨or att genom f¨orb¨attringsarbete n˚a en l˚ag variation f¨or processerna och d¨armed m¨ojligg¨ora prediktion. Vidare po¨angteras att m¨ojligheten att f¨oruts¨aga en produkts kva-litet, till exempel om specifikationerna kommer att m¨otas, har blivit ett framg˚angsverktyg inom m˚anga f¨oretag. Tankes¨attet ¨ar v¨al etablerat i till-verkningsprocesser, men tyv¨arr ¨ar ¨overg˚angen till utvecklingsarbetet inte s˚a enkel. I produktion kan man ofta h¨anf¨ora en f¨orb¨attring till en besparing eller vinst, till exempel vid minskning av materialspill. I utveckling ¨ar det sv˚art att se monet¨ara vinster p˚a ett f¨orb¨attrat arbetss¨att och man f˚ar ist¨allet f¨ors¨oka se hur bra jobbet utf¨ors nu och sedan f¨ors¨oka bli b¨attre. D˚a beh¨over man m˚att p˚a sin prestanda. Problemet ¨ar ofta att skapandet av dessa m˚att kr¨aver en djup f¨orst˚aelse f¨or processen och att m¨atningar utf¨ors p˚a liknande s¨att i samtliga projekt.

Som vi redan n¨amnt ovan vill man p˚a Saab Aerosystems introducera repetiti-va m˚att i projekt. Man har uppr¨attat processkartor samt utsett process¨agare och processteam. Tidigare f¨ors¨ok att introducera ett m¨atsystem har runnit ut i sanden. Det ¨ar d¨arf¨or intressant att identifiera vilka faktorer som ¨ar viktiga f¨or att f˚a ett etablerat och accepterat m¨atsystem och utifr˚an dess analysera vilka f¨oruts¨attningar man har.

Detta arbete har d¨arf¨or som ett delsyfte att identifiera och belysa de faktorer som ¨ar viktiga vid implementationen av ett m¨atsystem f¨or processrelaterade m˚att. Utifr˚an dessa faktorer analyserar vi nul¨aget p˚a Saab Aerosystems och ger rekommendationer inf¨or det fortsatta arbetet.

12 Kapitel 1. Inledning

Vi har hittills fokuserat p˚a betydelsen av att vara v¨al f¨orberedd inf¨or starten av implementeringsarbetet. Men bara f¨or att organisationen ¨ar v¨al f¨orberedd, betyder det att den kommer att lyckas med att etablera m¨atsystemet? Nej. Vi anser att det finns ytterligare en faktor som inverkar p˚a framg˚ang. N¨armare best¨amt hur man anv¨ander sina m¨atningar. Vi menar att f¨or att ett m¨atsystem ska kunna bli etablerat och accepterat i en organisation beh¨over man ¨aven fokusera p˚a anv¨andandet av m¨atdata redan i ett tidigt skede. Att anv¨anda m¨atdata inneb¨ar allt ifr˚an att ta fram diagram och genomf¨ora ana-lys av diagrammet till att vidta ˚atg¨arder och ge feedback. Om m¨atsystemet ¨ar nytt och ansvarig person k¨anner sig os¨aker kan arbetet f¨orenklas genom att en arbetsmetodik f¨oljs.

F¨or att underl¨atta etableringen av m¨atsystemet ¨ar arbetets andra delsyfte att utveckla en generell steg-f¨or-steg-metodik f¨or anv¨andande av m¨atdata. Det faktum att v˚ar studie innefattar dessa tv˚a perspektiv g¨or den unik. Tidi-gare studier och analyser kring m¨at- och analysarbete i utvecklingsprocesser har fokuserat p˚a implementering. D¨armed har det f¨orutsatts att ett imple-menterat m¨atsystem ¨aven anv¨ands. Att ¨aven belysa hur anv¨andandet b¨or ske och skapa en metodik kring detta anser vi vara n˚agot viktigt f¨or att lyckas med etableringen av sitt m¨atsystem. Vidare kan, och b¨or, relationen mellan etablerat och accepterat diskuteras. Vi menar att ett etablerat m¨atsystem inte beh¨over vara accepterat. Att ett m¨atsystem etablerats inneb¨ar att det anv¨ands, men det kan anv¨andas med missn¨oje och ¨ar d¨armed inte vara accep-terat. Grunden f¨or acceptans l¨aggs enligt oss vid inf¨orandet av m¨atsystemet. Om m¨atsystemet inf¨ors p˚a r¨att s¨att efter r˚adande f¨oruts¨attningar ¨okar chan-serna f¨or att det accepteras. S˚aledes finns ytterligare en viktig relation mellan implementering och anv¨andande.

Vi ¨ar ¨overtygade om att Saab Aerosystems kommer att ha hj¨alp av v˚ar studie kring s˚av¨al framg˚angsfaktorer vid implementering som anv¨andandet av m¨atdata i sitt arbete med inf¨orandet av ett m¨atsystem. Studiens tv˚a delsyften bildar f¨oljande syfte.

Syfte: ¨Oka f¨orst˚aelsen f¨or de faktorer som g¨or att ett m¨atsystem blir implementerat, etablerat och accepterat, samt ge rekommendationer till Saab Aerosystems inf¨or det fortsatta arbetet.

1.5. Avgr¨ansningar 13

Fr˚agest¨allningar: Hur kan Saab Aerosystems ge sin organisation b¨ast f¨oruts¨attningar f¨or att lyckas med implementationen av ett m¨atsystem? Hur kan m¨atdata anv¨andas p˚a ett strukturerat s¨att?

1.5

Avgr¨

ansningar

Vi kommer i arbetet inte att g˚a in p˚a specifika m˚att och m˚al. Dessutom av-gr¨ansar vi oss till att bara behandla utvecklingsorganisationen och d¨armed utel¨amnas de delar av projekt och processer som ¨ar relaterade till produktion. Arbetet kommer inte heller att innefatta implementering av v˚ara rekommen-dationer.

1.6

Disposition av arbetet

Vi har valt att strukturera arbetet i fyra delar. Nedan f¨oljer en redog¨orelse f¨or inneh˚allet i varje s˚adan del.

Del I - Introduktion och genomf¨orande: I denna del presenteras bak-grunden f¨or studien. Denna leder sedan fram till arbetets syfte, samt de avgr¨ansningar som gjorts p˚a grund av den begr¨ansade tidsramen. Slutligen redovisar vi en genomg˚ang av teori kring forskningsmetodik, vilken metod vi valt samt kritik mot denna.

Del II - Teoretisk referensram: Denna del behandlar den teoretiska bak-grunden f¨or arbetets b˚ada syften. F¨orst presenteras en litteraturstudie d¨ar framg˚angsfaktorer f¨or implementation identifieras. Arbetes andra syfte behandlas sedan d˚a teori kring anv¨andande av m¨atdata belyses. Del III - Verkligheten p˚a Saab: I denna del redovisas hur verkligheten

ser ut p˚a Saab. F¨orst ligger ett kapitel som syftar till att ge l¨asaren en insikt i Saab i allm¨anhet och Saab Aerosystems i synnerhet. Sedan presenteras ˚asikter fr˚an de intervjuer vi genomf¨ort.

Del IV - Resultat, slutsatser och rekommendationer: F¨orst presen-teras den steg-f¨or-steg-metodik vi tagit fram. Delen inneh˚aller forts¨attningsvis en analys av v˚ara intervjusvar samt diskussion kring

14 Kapitel 1. Inledning

dessa. Slutligen redovisas de rekommendationer vi kommit fram till under studien.

Kapitel 2

Metod

I detta kapitel belyses teorin f¨or olika metoder en unders¨okning kan anv¨anda sig av. F¨or att m¨ojligg¨ora en rekonstruktion av unders¨okningen presenteras v˚ar arbetsg˚ang, v˚art val av forskningsmetodik, samt kritik mot denna.

2.1

Arbetsg˚

angen

I figur 2.1 illustreras v˚ar planerade arbetsg˚ang. Arbetet b¨orjades med en f¨orstudie d¨ar vi efter m¨oten med v˚ar f¨oretagshandledare fick en grundl¨aggande beskrivning av problemomr˚adet. F¨orstudien innefattade ¨aven en unders¨okning av befintligt material p˚a Saabs interna datan¨atverk, en lit-teraturstudie samt studier kring forskningsmetodik.

!

Figur 2.1: Den planerade arbetsmetodiken

N¨ar problemomr˚adet blivit avgr¨ansat och litteraturstudien genomf¨orts foku-serades arbetet p˚a att sammanst¨alla den teoretiska referensramen som v˚ar

16 Kapitel 2. Metod

analys och v˚ara slutsatser st¨odjer sig p˚a.

Efter att en tillr¨acklig teoretisk grund byggts kom empirin att genomf¨oras. I avsnitt 2.7.1 ˚aterfinns en beskrivning ¨over hur denna datainsamling gick till. Med ovanst˚aende empiri som grund identifierades problemomr˚aden. I de fall vi ans˚ag oss ha bristande teoretisk kunskap inom ett problemomr˚ade kom en ny teoretisk unders¨okning att genomf¨oras f¨or att vi skulle ha tillr¨acklig kunskap inom omr˚adet inf¨or analysen.

Under analysfasen analyserades de problemomr˚aden som vi identifierat. Slut-ligen tog vi fram de slutsatser samt rekommendationer vi kommit fram till under studien.

Vi ber l¨asaren observera att ovan n¨amnd arbetsg˚ang inte helt ¨overensst¨ammer med dispositionen av arbetet, detta f¨or att ge rapporten ett b¨attre flyt och underl¨atta f¨or l¨asaren.

2.2

Krav p˚

a forskning

Eriksson & Wiedersheim-Paul (2006) st¨aller tre grundl¨aggande krav p˚a en vetenskaplig forskning. Den ska vara intressant, trov¨ardig och f¨orst˚aelig. Det ¨ar viktigt att po¨angtera att forskningen inte bara ska vara intressant f¨or forskarna sj¨alva, utan den ska ¨aven vara utformad p˚a ett s˚adant s¨att att den anses intressant hos eventuella l¨asare. Trov¨ardigheten kan styrkas genom en tydlig och l¨attf¨oljd framst¨allning av forskningsmetodiken, forskningsproces-sen samt hur de ur forskningen framkomna resultaten n˚atts. F¨or att n˚a ut till l¨asaren b¨or forskarna v¨alja ett spr˚akbruk anpassat efter den avsedde l¨asarens spr˚akniv˚a. Samtidigt m˚aste spr˚aket ligga p˚a en s˚adan niv˚a att resultaten kan f¨ormedlas. Det ¨ar d¨arf¨or av yttersta vikt att den tillt¨ankte l¨asaren h˚alls i min-net under hela processen, ¨anda fr˚an planering till f¨ardig rapport. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006)

I och med att forskningen p˚a problemomr˚adena i detta examensarbete, eta-blering och anv¨andning av m¨atsystem, ¨ar relativt bristf¨allig anser vi oss upp-fylla det f¨orsta kravet fr˚an resonemanget ovan. F¨oretag med bristande m¨at-och analysf¨orm˚aga b¨or vara intresserade av v˚ar rapport och dess resultat. Trots att rapporten produceras f¨or Saab Aerosystems finns generella delar

2.3. Teori f¨or forskningsmetodik 17

som kan appliceras p˚a andra organisationer. Genom att i detta kapitel tydligt redovisa f¨or valda metoder och vara noggrann med referenser i teorikapitlet menar vi att ¨aven krav nummer tv˚a, trov¨ardighet, uppfylls. Eftersom vi i begynnelsen av arbetet snarare s˚ag oss som nyb¨orjare ¨an proffs p˚a problem-omr˚adet kommer ett, f¨or den tillt¨ankte l¨asaren, enkelt och l¨attf¨orst˚aeligt spr˚ak intuitivt. D¨armed ¨ar samtliga Erikssons & Wiedersheim-Pauls (2006) krav uppfyllda enligt oss f¨orfattare.

2.3

Teori f¨

or forskningsmetodik

En unders¨okning kan anta olika inriktningar beroende p˚a den omr˚adesspecifika kunskapen vid unders¨okningens b¨orjan. Lekvall & Wahlbin (2001) definierar fyra olika niv˚aer f¨or ett forskningsarbete, d¨ar informationsinneh˚allet i unders¨okningens resultat ¨okar fr˚an niv˚a ett till fyra. En unders¨okning kan anta en inriktning inneh˚allande flera niv˚aer. Till ex-empel kan en beskrivande unders¨okning inneh˚alla delar som ¨ar explorativa, detta f¨or att skapa en bakgrund f¨or s˚av¨al l¨asaren som forskaren. (Lekvall & Wahlbin, 2001) Vidare p˚apekar Lekvall & Wahlbin (2001) att ansatsen f¨or en unders¨okning kan ske inom tre olika ramar, n¨amligen: fallstudier, tv¨arsnittsstudier samt tidsseriestudier. I den f¨orstn¨amnda g¨or studien en djupdykning i ett enskilt fall. Yin (1994) definierar begreppet fallstudie, d¨ar han beskriver metoden som ett tillv¨agag˚angss¨att f¨or forskaren att studera ett objekt p˚a djupet. ¨Aven Patel & Davidson (2003) menar att m˚alet med en fallstudie ¨ar att uppn˚a s˚a t¨ackande information som m¨ojligt om problem-omr˚adet. Dessutom passar fallstudien bra n¨ar processer och f¨or¨andringar ska studeras, d˚a metodens ¨oppenhet ger m¨ojlighet till att samla information av olika karakt¨ar (Ibid.). Vid en tv¨arsnittsstudie analyseras en variabel i flera olika fall och kan i motsats till fallstudien ses som en unders¨okning p˚a bred-den. I den sista, tidsseriestudien, analyseras en variabels utveckling ¨over en specificerad tidsperiod.

2.4

Typ av data

Nedan presenteras olika typer av data, dels med avseende p˚a karakt¨ar och dels p˚a dess ursprung.

18 Kapitel 2. Metod

Niv˚a 1 - Explorativ inriktning: M˚alet med en explorativt inrik-tad unders¨okning ¨ar att ge grundl¨aggande kunskap om un-ders¨okningsomr˚adet. Genom en unders¨okning av denna typ kan f¨orst˚aelsen ¨oka och underl¨atta f¨or framtida forskning inom samma omr˚ade.

Niv˚a 2 - Beskrivande inriktning: P˚a denna niv˚a ¨ar syftet med un-ders¨okningen att beskriva och kartl¨agga fakta och omst¨andigheter. H¨ar finns redan en grundl¨aggande f¨orst˚aelse f¨or problemomr˚adet, som kan ligga till grund f¨or att skildra och organisera och d¨armed ytterligare ¨oka f¨orst˚aelsen.

Niv˚a 3 - F¨orklarande inriktning: F¨orklarande inriktning p˚a en un-ders¨okning inneb¨ar att problemomr˚adets orsakssamband klarg¨ors. F¨or att kunna utf¨ora en unders¨okning med denna inriktning kr¨avs att omfattande kunskap redan erh˚allits inom det relevanta ¨amnet. Niv˚a 4 - F¨oruts¨agande inriktning: Unders¨okningar med f¨oruts¨ag-ande inriktning ska, precis som namnet antyder, med hj¨alp av prognoser f¨orutsp˚a vad som troligtvis kommer att intr¨affa inom omr˚adet i framtiden givet vissa hypoteser.

Figur 2.2: Olika inriktningar f¨or ett forskningsarbete

2.4.1

Kvantitativ vs. kvalitativ

En studies data kan klassificeras som antingen kvantitativ eller kvalitativ. Kvantitativ data kan bearbetas och analyseras med hj¨alp av statistiska me-toder. S˚aledes best˚ar kvantitativ data av siffror och m¨ojligg¨or i vissa fall generalisering. (Denscombe, 2000) Kvantitativa metoder anv¨ands d˚a forsk-ningen vill unders¨oka p˚a bredden. (Holme & Solvang, 1997)

Enligt Holme & Solvang (1997) ¨ar det l¨agre niv˚a p˚a strukturen f¨or en un-ders¨okning som anv¨ander sig av kvalitativ data. Kvalitativ data l¨ampar sig att insamlas fr˚an f˚a enheter f¨or att genomf¨ora en djupg˚aende analys av un-ders¨okningsobjektet. I en kvalitativ studie ligger forskarens fokus p˚a att pre-sentera sin tolkning av det insamlade materialet. Variabler som m¨ats med kvalitativa data, till exempel attityd, v¨arderingar eller k¨anslor, kan hj¨alpa forskaren att f˚a en djupare f¨orst˚aelse av omr˚adet. Genom sin ¨oppenhet l¨ampar

2.5. Val av inriktning och ansats 19

sig metoden ¨aven bra f¨or utveckling av ny kunskap p˚a omr˚aden d¨ar forskning och unders¨okning inte varit s¨arskilt utbredd tidigare. (Ibid.)

2.4.2

Prim¨

ardata vs. sekund¨

ardata

Vid insamling av data brukar man skilja p˚a prim¨ar- och sekund¨ardata. Den f¨orstn¨amnda typen ¨ar data som forskaren samlar in direkt fr˚an k¨allan. Detta kan ske genom intervjuer, enk¨ater eller observationer. Sekund¨ardata ¨ar data som redan samlats in av n˚agon annan, men som kan utnyttjas i det aktuella sammanhanget igen. S˚adana data finns ofta lagrad i databaser eller ¨ar p˚a annat s¨att l¨attillg¨anglig f¨or att ˚ateranv¨andas. (Sapsford & Jupp, 1996) D˚a det b˚ade ¨ar enklare och billigare att anv¨anda sig av sekund¨ardata l¨ampar sig s˚adan, om tillg¨anglig, ypperligt f¨or en explorativ inriktning d˚a endast en f¨orst˚aelse f¨or omr˚adet ska byggas upp. (Eriksson & Wiedersheim-Paul, 2006)

2.5

Val av inriktning och ansats

Eftersom vi ¨ar intresserade av att unders¨oka m¨at- och analysarbetet p˚a Saab Aerosystems p˚a djupet har vi valt en fallstudieansats. Med teorin fr˚an avsnitt 2.3 som grund anser vi att metoden till fullo passar f¨or v˚ar studie av Saab Aerosystems.

V˚ar unders¨okning antar, i enighet med teori i avsnitt 2.3, flera inriktningar. Till en b¨orjan ¨ar studien explorativ f¨or att bygga upp en grundlig f¨orst˚aelse f¨or s˚av¨al organisationen som problematiken inom det unders¨okta omr˚adet p˚a Saab Aerosystems. I denna fas domineras arbetet av sekund¨ardata i form av existerande dokument och unders¨okningar, men ¨aven viss del av prim¨ardata samlas in genom m¨oten med f¨oretagshandledare och annan relevant personal. Allteftersom v˚ar kunskap ¨okar inom omr˚adet kommer arbetet att n¨arma sig niv˚a tv˚a p˚a skalan i figur 2.2, allts˚a en beskrivande inriktning. H¨ar domine-rar prim¨ardata genom egengenomf¨orda intervjuer. Slutligen kommer arbetet att f˚a en f¨orklarande karakt¨ar, d¨ar problemomr˚adets orsakssamband utreds baserat p˚a insamlad data.

20 Kapitel 2. Metod

2.6

Metoder f¨

or datainsamling och urval

Det finns m˚anga olika metoder f¨or datainsamling att v¨alja bland n¨ar man genomf¨or en unders¨okning. Nedan f¨oljer ett avsnitt som beskriver teorin kring n˚agra av de olika metoder som finns f¨or insamling av data, samt olika s¨att att g¨ora ett urval ur en population.

2.6.1

Intervjuer

N¨ar man genomf¨or intervjuer m˚aste man i f¨orv¨ag best¨amma sig f¨or vilken grad av standardisering och strukturering intervjun ska ha. I det f¨oljande avsnittet kommer personen som intervjuar kallas intervjuaren och den inter-vjuade ben¨amns h¨arefter intervjupersonen.

Patel & Davidson (2003) definierar standardisering som den grad av frihet som l¨amnas till intervjuaren att v¨alja fr˚agor och fr˚agornas ordning. I en helt icke-standardiserad intervju formuleras fr˚agorna och dess ordning under intervjuns g˚ang beroende p˚a intervjupersonen. Under en helt standardiserad intervju f¨oljer intervjuaren en mall med fr˚agor och st¨aller d¨armed liktydiga fr˚agor i samma ordning till samtliga intervjupersoner.

Graden av strukturering beskrivs av Patel & Davidson (2003) som intervju-personens frihet att, beroende p˚a egen inst¨allning och erfarenheter, sj¨alv tolka intervjuarens fr˚agor. Detta kan ¨aven formuleras som hur stort svarsutrymme intervjupersonen till˚ats att svara inom. Vid h¨og grad av strukturering finns f˚a svarsalternativ som i f¨orv¨ag kan f¨oruts¨agas. Figur 2.3 beskriver n¨ar olika kombinationer av standardisering och strukturering b¨or anv¨andas.

Patel & Davidson (2003) n¨amner ¨aven begreppet kvalitativ intervju. Det som k¨annetecknar en s˚adan intervju ¨ar l˚ag grad av standardisering, det vill s¨aga att intervjuarens fr˚agor ger intervjupersonen m¨ojlighet att svara med egna ord och utveckla sina svar efter f¨oljdfr˚agor fr˚an intervjuaren. Vidare p˚apekar Patel & Davidson (2003) att graden av strukturering vid en kvalitativ inter-vju kan variera beroende p˚a intervjupersonen.

D˚a intervjuer ¨ar tidskr¨avande och kr¨aver mycket planering l¨ampar sig me-toden i f¨orsta hand n¨ar unders¨okningen omfattar ett f˚atal personer. Arbe-tet efter genomf¨ord intervju ¨ar minst lika tidskr¨avande som planeringen och

2.6. Metoder f¨or datainsamling och urval 21

Figur 2.3: Exempel p˚a olika typer av intervjuer och enk¨ater beroende p˚a h¨og eller l˚ag grad av standardisering och strukturering. (Patel & Davidson, 2003, s. 72).

sj¨alva genomf¨orandet av intervjun. Ju mer strukturerad en intervju ¨ar desto enklare och snabbare g˚ar det att sammanst¨alla ett resultat. (Bell, 2000)

2.6.2

Enk¨

ater

Enk¨ater och intervjuer ¨ar p˚a m˚anga s¨att v¨aldigt lika. B˚ada teknikerna anv¨ands f¨or att samla in prim¨ardata och b˚ada bygger p˚a att informationen samlas in genom svar p˚a fr˚agor. Skillnaden ¨ar fr¨amst att enk¨ater inte till˚ater l˚ag grad av standardisering eftersom enk¨aten i sig ¨ar en standardiserad mall. P˚a samma s¨att som vid en intervju kan en enk¨ats struktur varieras mellan sn¨ava och ¨oppna fr˚agor. Det finns ¨aven en m¨angd varianter d¨ar intervju och enk¨at kombineras. (Patel & Davidson, 2003)

22 Kapitel 2. Metod

2.6.3

Observationer

Denscombe (2000) definierar observation som en studie av vad un-ders¨okningsobjektet faktiskt g¨or och s¨ager, inte p˚a vad de s¨ager att de g¨or. Observationer l¨ampar sig f¨or situationer d¨ar unders¨okningsobjektet ¨ar omed-veten om sina handlingar och g¨or dem av gammal vana. D¨armed kan de inte ber¨atta om dem under en intervju eller i en enk¨at. Det finns ¨aven en risk att personer inte vill tala sanning under en intervju. Denna risk kan undvikas genom observation.

2.6.4

Urval

Det finns ett flertal s¨att att v¨alja ut respondenter ur populationen till sin unders¨okning. Vid ett sannolikhetsurval har alla i populationen samma chans att komma med i unders¨okningen. Om h¨ansyn tas till individen karakt¨ar och kompetens d˚a personerna v¨aljs ur populationen har man genomf¨ort ett icke-sannolikhetsbaserat urval. Om man genomf¨or en totalunders¨okning best˚ar urvalet av hela populationen. (Denscombe, 2000)

Oavsett hur urvalet gjorts ¨ar bortfall en f¨orlust av information. Vid slumpm¨assigt urval p˚averkas generaliserbarheten av resultatet eller vid to-talunders¨okning inneb¨ar bortfall att unders¨okningen inte l¨angre ¨ar total. N¨ar bortfall intr¨affar d˚a individen valts ut tack vare sin speciella kompetens eller roll betyder bortfallet att just den speciella kompetensen inte blir represen-terad. (Patel & Davidson, 2003)

2.7

Val av metoder

Detta avsnitt redog¨or f¨or vilka av de i avsnitt 2.6 n¨amnda metoderna som vi v¨aljer att anv¨anda oss av.

2.8. Studiens kvalitet 23

2.7.1

Datainsamling

F¨or att f˚a in data till v˚ar unders¨okning valde vi att till¨ampa kvalitativa intervjuer. Som redan n¨amnts i avsnitt 2.6.1 ger kvalitativa intervjuer inter-vjupersonen stor frihet att uttrycka sina k¨anslor och med egna ord beskriva vad hon tror ¨ar faktorer som p˚averkar det studerade omr˚adet. Tack vare att det gav ¨okad effektivitet i unders¨okningen kom en gruppintervju att ge-nomf¨oras, d˚a tv˚a intervjupersoner med liknande arbetsuppgift och bakgrund intervjuades. Intervjuerna spelades ¨aven in p˚a dator.

Anledningen till att vi inte valde enk¨ater ¨ar att vi vill ha m¨ojligheten att st¨alla f¨oljdfr˚agor p˚a intervjupersonens svar. Allts˚a skulle en enk¨atunders¨okning ha f¨or h¨og grad av strukturering f¨or v˚ar unders¨okning. Dessutom anser vi att engagemang l¨attare v¨acks genom ett m¨ote och intervju och d¨armed minskar risken f¨or bortfall. Hur m˚anga g˚anger har inte en enk¨at bara blivit liggande?

2.7.2

Urval

Vi genomf¨orde ett icke-sannolikhetsbaserat urval f¨or att v¨alja ut 19 relevanta personer f¨or intervju. Urvalet gjordes i samarbete med v˚ar f¨oretagshandledare p˚a Saab Aerosystems. F¨orhoppningen var att detta urval skulle vara tillr¨ackligt f¨or oss f¨or att kunna beskriva situationen och komma med re-kommendationer inom problemomr˚adet.

2.8

Studiens kvalitet

F¨or att kunna s¨akra studiens kvalitet och dess resultat ¨ar det viktigt att be-lysa begrepp som reliabilitet (tillf¨orlitlighet) och validitet (giltighet). Dess-utom b¨or eventuella felk¨allor belysas, samt p˚apeka de brister som finns med anledning av vald metod.

24 Kapitel 2. Metod

2.8.1

Reliabilitet

H¨og reliabilitet betyder att en upprepning av unders¨okningen ger sam-ma resultat. Allts˚a p˚averkas inte en unders¨okning med h¨og reliabilitet av tillf¨alligheter som skulle kunna ge variation i m¨atresultaten. Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) p˚averkar f¨oljande faktorer reliabiliteten negativt i samband med intervjuer:

• Individens varierande egenskaper, s˚asom tr¨otthet, h¨alsa, motivation el-ler stress.

• Situationsbundna faktorer, till exempel intervjumilj¨on.

• Skillnader i s¨attet att st¨alla fr˚agorna mellan olika intervjuare.

• Otydliga fr˚ageformuleringar som ger utrymme f¨or tolkningar.

Lekvall & Wahlbin (2001) p˚apekar att ju klarare fr˚agorna ¨ar och ju h¨ogre grad av standardisering m¨atf¨orfarandet har desto h¨ogre blir troligtvis relia-biliteten.

2.8.2

Validitet

Med validitet menas f¨orm˚agan att veta att man unders¨oker det man verkligen ¨amnar unders¨oka, allts˚a hur v¨al man m¨ater det man vill m¨ata. Det ¨ar sv˚art att s¨akerst¨alla om en m¨atmetod ¨ar valid eller inte, eftersom en s˚adan kontroll skulle kr¨ava att en metod som ger det sanna v¨ardet finns. Om en s˚adan metod trots allt skulle finnas kan man lika g¨arna anv¨anda den. (Lekvall & Wahlbin, 2001)

Merriam (1994) beskriver fyra metoder f¨or att st¨arka sin validitet:

Triangulering: Om resultaten blir samma trots att olika metoder anv¨ants f¨or datainsamling kan validiteten betraktas som h¨og.

Deltagarkontroll: Genom att l˚ata den unders¨okta personen ta del av tolk-ningar kan validiteten st¨arkas.

2.8. Studiens kvalitet 25

Granskning och kritik: Feedback fr˚an kollegor i form av kommentarer och synpunkter p˚a resultat som efterhand v¨axer fram st¨arker vetskapen om att man unders¨oker det man verkligen vill unders¨oka.

Deltagande tillv¨agag˚angss¨att: Delaktigheten hos dem som studeras ¨okar om man l˚ater dem vara med under hela arbetets g˚ang.

2.8.3

Felk¨

allor

Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) finns det tre felk¨allor som ¨ar specifika f¨or intervjuer. De ¨ar intervjuaren, intervjupersonen och instrumentet. Vidare n¨amner f¨orfattarna att orsakerna korrelerar och att det d¨armed ¨ar sv˚art att h¨arleda fr˚an vilken av de tre felk¨allorna en effekt h¨arstammar. Nedan redovisas de tre felk¨allorna mer utf¨orligt.

Intervjuaren: Enligt Lekvall & Wahlbin (2001) kan intervjuarens kropps-spr˚ak, kl¨ader, ansiktsuttryck, ˚alder och k¨on kan p˚averka intervjuobjek-tet och d¨armed reliabiliintervjuobjek-teten. ¨Aven Patel & Davidson (2003) p˚apekar att det s¨att p˚a vilket intervjuaren agerar kan p˚averka hur intervjuperso-nen svarar p˚a fr˚agorna. De n¨amner till exempel att en f¨orv˚anad h¨ojning p˚a ¨ogonbrynen eller en ogillande dragning i mungipan g¨or att intervju-personen reagerar genom att inta f¨orsvarsposition inf¨or den fortsatta in-tervjun. Risk finns ¨aven att en inst¨ammande nick g¨or att omr˚adet k¨anns s¨akert f¨or intervjupersonen och att hon d˚a kanske v¨aljer att utel¨amna viktiga motargument. Balansg˚angen ¨ar dock sv˚ar, eftersom det ¨ar vik-tigt i egenskap av intervjuare att utstr˚ala intresse och engagemang i vad intervjupersonen har att s¨aga (Patel & Davidson, 2003). Lekvall & Wahlbin (2001) betonar ocks˚a att det ¨ar vanligt att intervjuaren tolkar svaret fr˚an intervjuobjektet efter f¨orutfattade meningar eller mot ett medelv¨arde fr˚an tidigare intervjuer.

Intervjupersonen: Om intervjupersonen k¨anner sig os¨aker inom ett visst omr˚ade ¨ar risken stor att hon ger olika svar vid olika tillf¨allen bero-ende p˚a sin os¨akerhet, vilket ger l˚ag reliabilitet. Det h¨ander ¨aven att intervjupersonen ger de svar den k¨anner att intervjuaren vill ha. S¨attet intervjuaren st¨aller fr˚agan kan ocks˚a p˚averka svaret, till exempel om fr˚agan st¨alls p˚a ett ledande s¨att. Om intervjuer genomf¨ors kv¨allstid finns en risk att tr¨otthet p˚averkar intervjupersonen och d˚a vill ”f˚a det ¨overst¨okat”. Detsamma kan uppst˚a d˚a personen har br˚attom och ¨ar

26 Kapitel 2. Metod

stressad. Genom att p˚apeka vid inbjudan till intervjun att den enskil-des ˚asikter ¨ar av intresse minskas risken f¨or att intervjupersonen ger svar som ¨ar generella och som denne tror att gruppen st˚ar f¨or. (Lekvall & Wahlbin, 2001)

Instrumentet: Instrumenteffekter som kan p˚averka studiens kvalitet ¨ar en-ligt Lekvall & Wahlbin (2001) kopplade till fr˚agornas formulering. Till exempel kan otydligt spr˚ak, k¨ansliga och ledande fr˚agor etc. p˚averka reliabilitet och validitet. F¨or att motverka fel uppkomna ur denna k¨alla menar Lekvall & Wahlbin (2001) att provintervjuer b¨or genomf¨oras.

2.8.4

Kritik mot valda metoder

Eftersom vi i v˚ar arbetsg˚ang valt att l¨asa p˚a teorin innan empirin ge-nomf¨ordes, fanns en risk att omr˚aden skulle uppkomma under empirin som skulle g¨ora att vi m˚aste g˚a tillbaka och komplettera med teori kring dessa omr˚aden. Detta steg finns med i v˚ar illustrering av arbetsg˚angen, figur 2.1. Om vi d¨aremot f¨orst genomf¨ort empirin fanns det en risk att v˚ar kunskap inom omr˚adet skulle vara bristf¨allig och att den empiriska unders¨okningen d¨armed inte kunnat genomf¨oras med samma kvalitet.

D˚a arbetet genomf¨ors med en fallstudieansats vid en specifik tidpunkt finns ingen information ang˚aende progressen med i arbetet. Om studien utf¨orts vid tv˚a olika tidpunkter skulle vi kunna ge en tolkning av framskridandet inom aktuella problemomr˚adet p˚a Saab Aerosystems. Men p˚a grund av den begr¨ansade tidsramen var detta inte m¨ojligt.

Som redan n¨amnts ovan inneb¨ar datainsamling genom intervjuer alltid en risk. Det finns felk¨allor b˚ade hos intervjuaren och hos intervjupersonen. Vi anser dock att f¨or v˚art ¨andam˚al ¨ar kvalitativa intervjuer, d¨ar f¨oljdfr˚agor och f¨ortydliganden av fr˚agorna m¨ojligg¨ors, det b¨asta alternativet f¨or att utforska problemomr˚adet. P˚apekas b¨or dock att metoden med ostrukturerade inter-vjuer i sin natur h˚aller l˚ag reliabilitet vilket l¨asaren b¨or ha i ˚atanke.

Det faktum att vi anv¨ande ljudinspelning har b˚ade f¨or- och nackdelar. F¨ordelen med ljudupptagning ¨ar m¨ojligheten att verkligen analysera inter-vjun noggrant. Om anteckningar f¨ors finns en risk att viktig information inte hinner antecknas. Intervjupersonen kan dock k¨anna sig h¨ammad av band-spelaren och d¨armed kanske hon inte ¨ar lika ¨oppen. Problemet finns dock

2.8. Studiens kvalitet 27

¨aven om anteckningar f¨ors, d˚a intervjuobjektet kan se att samtalet bokf¨ors. Det faktum att samtliga intervjuer genomf¨ors av samma intervjuare st¨arker reliabiliteten.

Genom att ett icke-sannolikhetsbaserat urval genomf¨ors finns risken att vis-sa meningar kring problemomr˚adet uteblir i unders¨okningen. Men ˚aterigen g¨or tidsramen att antalet intervjuer m˚aste begr¨ansas och d¨armed ¨ar en to-talunders¨okning inte aktuell. Att urvalet genomf¨ors i samarbete med v˚ar f¨oretagshandledare st¨arker sannolikheten att de viktigaste ˚asikterna kommer fram, d˚a han k¨anner organisationen v¨al efter m˚anga ˚ar p˚a Saab Aerosystems. Det faktum att en provintervju genomf¨ordes, st¨arker studiens kvalitet.

Del II

Teoretisk referensram

Denna del behandlar den teoretiska bakgrunden f¨or ar-betets b˚ada syften. F¨orst presenteras en litteraturstu-die d¨ar framg˚angsfaktorer f¨or implementation identifie-ras. Arbetes andra syfte behandlas sedan d˚a teori kring anv¨andande av m¨atdata belyses.

”Den som k¨anner f¨or¨andringens vind b¨or inte bygga vindskydd, utan v¨aderkvarnar.” - Kinesiskt ordspr˚ak

Kapitel 3

Inf¨

orande av m¨

atsystem

Genom en litteraturstudie har vi byggt ett teoretiskt ramverk kring de framg˚angsfaktorer som p˚averkar implementationen av m¨atsystem. Detta ramverk bygger fr¨amst p˚a andra studiers empiriska resultat och resonemang kring dessa.

3.1

Att f¨

orst˚

a processen

Ljungberg & Larsson (2001) menar att arbetet med att utveckla och inf¨ora ett m¨atsystem f¨or en process eller ett processomr˚ade inte kan ske ensamt och avskilt. M¨atsystem som ¨ar menat att st¨odja en process kr¨aver att organi-sationen i sig ¨ar processbaserad. Detta medf¨or att det kr¨avs f¨ortroende och engagemang fr˚an organisationen i allm¨anhet och ledningen i synnerhet f¨or etablering av processyns¨attet och arbetet med att f¨orb¨attra dessa. Inf¨orandet medf¨or fr˚agor som f¨or en funktionsorienterad organisation kan uppfattas be-sv¨arliga och kr˚angliga. Till exempel b¨or man fastsl˚a: Hur ser processen ut?

Vilka ¨ar dess kunder? K¨anner vi till kundernas krav? Finns en aktuell stra-tegi? Vad betyder strategin f¨or processen? Finns det ¨overhuvudtaget en tydlig vilja att bedriva processbaserad verksamhet?

32 Kapitel 3. Inf¨orande av m¨atsystem

3.2

Strategier f¨

or inf¨

orande av m¨

atsystem

Andersen & Fagerhaug (2006) p˚apekar att det s¨att p˚a vilket m¨atsystemet inf¨ors i en organisation p˚averkar hur det accepteras, uppskattas och anv¨ands av dem som det ¨ar avsett f¨or.

De n¨amner tv˚a metoder:

• Uppifr˚an-ner

• Nerifr˚an-upp

Samtidigt p˚apekar Andersen & Fagerhaug (2006) att dessa tv˚a angreppss¨att ¨ar ytterligheter f¨or medarbetaren och att kombinationer av dem med f¨ordel kan anv¨andas. Nedan kommer vi att redog¨ora f¨or dessa tv˚a metoder samt vilka f¨or- och nackdelar de har.

3.2.1

Uppifr˚

an-ner

Denna metod ¨ar den mest anv¨anda och f¨orsvaras med att ledningen vet b¨ast vilken strategi som ska f¨oljas och vilka m˚al som ska n˚as. Utvecklingen sker genom att m˚al och m˚att fastst¨alls p˚a h¨og niv˚a inom organisationen och att dessa bryts ner till alltmer detaljerade. Metoden inneb¨ar att det ¨ar h¨ogsta ledningen som best¨ammer vad som ¨ar viktigt att m¨ata. F¨ordelen ¨ar d˚a att man, i alla fall i teorin, l¨att kan samordna kring verksamhetens strategi. Den st¨orsta nackdelen att utveckla m¨atsystemet enligt denna metod ¨ar att de anst¨allda kan k¨anna sig p˚atvingade ett m¨atsystem, och d¨armed kommer de kanske inte att acceptera systemet p˚a samma s¨att som om de f˚att vara med och best¨amma i st¨orre utstr¨ackning. Genom att f¨orklara vad man har f¨or motiv med f¨or¨andringar, till exempel inf¨orande av m¨atsystem, kan man erh˚alla en bredare acceptans. Man b¨or ¨aven l¨agga energi p˚a att alla i organisationen ska f¨orst˚a hur de bidrar samt f¨orklara att alla kan p˚averka valen av m˚att i just sitt arbete. (Andersen & Fagerhaug, 2006)

3.3. Organisationskultur och ledarskapsstil 33

3.2.2

Nerifr˚

an-upp

Det andra s¨attet ett m¨atsystem kan inf¨oras p˚a ¨ar s˚a kallat nerifr˚an-upp. Detta inneb¨ar att man f¨ors¨oker f˚a m¨atningarna att etableras ute i organisationen. Varje medarbetare medverkar s˚aledes till att fastst¨alla prestationsm˚att i den egna processen. Vinsten med detta s¨att ¨ar att det automatiskt skapar en st¨orre acceptans bland medarbetarna d˚a alla ¨ar med och utvecklar sina eg-na m˚att. Problemet man kan f˚a ¨ar att m˚atten endast anses relevanta inom varje process men att de inte speglar verksamhetens strategiska m˚al. Detta problem belyses ytterligare i avsnitt M¨ata r¨att saker p˚a r¨att s¨att. (Andersen & Fagerhaug, 2006)

3.2.3

Kombinationen

Andersen & Fagerhaug (2006) f¨orespr˚akar att man i implementationsfasen anv¨ander sig av b˚ada dessa metoder. Ledningsgruppen kommunicerar ut de ledstj¨arnor de vill att f¨oretaget siktar mot men det ¨ar upp till medarbetarna p˚a l¨agre niv˚a att v¨alja m˚atten som de tycker ¨ar l¨ampliga. P˚a detta s¨att kommer individerna att k¨anna ett betydligt st¨orre ansvar f¨or m˚atten och d¨armed en st¨orre acceptans. Ortman (1999) h¨avdar att det ¨aven ¨ar viktigt att f˚a individen att se helheten och hur denne passar in i systemet. Det g¨or individen tryggare och minskar risken att denna fastnar i en f¨orsvarsposition. D˚a det kan inneb¨ara viss inkonsekvens i m˚atten att arbeta p˚a detta s¨att f¨oresl˚ar Andersen & Fagerhaug (2006) att man under utvecklingen ofta g¨or granskningar och revideringar av m˚atten f¨or att undvika detta.

3.3

Organisationskultur och ledarskapsstil

Enligt Cameron & Quinn (1999) finns en ledarskapsstil som passar b¨ast hos en organisation givet dess kultur. Studier av Bourne et al. (2000) visar p˚a att den typ av ledarskapsstil som till¨ampas vid implementering av m¨atsystem korrelerar med hur lyckat implementeringsprojektet blev. Detta betyder att kultur och ledarskap ¨ar tv˚a variabler som p˚averkar utkomsten av arbetet med implementeringen av m¨atsystemet. Det vill s¨aga om m¨atsystemet blir etablerat i organisationen eller inte. ¨Aven Franco & Bourne (2003) h¨avdar att kulturen ¨ar en nyckelfaktor f¨or huruvida man lyckas eller misslyckas med

34 Kapitel 3. Inf¨orande av m¨atsystem

inf¨orande av m¨atsystem. D¨armed ¨ar en litteraturstudie inom organisations-kulturer och ledarskapsstilar adekvat f¨or att kunna bygga den referensram vi n¨amner i arbetets syfte.

3.3.1

Typer av kulturer

Harrison (1987) menar att det finns fyra olika typer av kulturer inom orga-nisationer. Dessa fyra kulturer ¨ar: (1) Role culture, (2) Power culture, (3) Achievement culture och (4) Support culture. Pheysey (1993) belyser ge-nom analys av ledarskapslitteraturen vilken typ av ledare som finns eller b¨or finnas inom Harrisons (1987) olika organisationskulturer. Beskrivning av de olika kulturerna, samt vilka ledarskapsstilar som enligt Pheysey (1993) b¨or finnas i de olika fallen, ˚aterfinns i tabellen nedan.

Role culture: Arbetet utf¨ors efter personlig lojalitet mot f¨oretaget och kon-trakt inneh˚allande sanktioner. Ledarskapsstilen ¨ar ofta osynlig, oper-sonlig och undvikande, s˚a kallad Laissez-faire. Laissez-faire betyder ”l¨amna ˚at andra att g¨ora”, det vill s¨aga att man litar p˚a att de an-st¨allda g¨or det de ska g¨ora. Befordring sker efter hur lojal man ¨ar mot f¨oretaget.

Power culture: I en power culture ¨ar f¨orhoppningar om bel¨oning, r¨adsla f¨or bestraffning eller lojalitet mot en stark individ de drivande faktorerna till att arbetet utf¨ors. Ledaren s¨ager vad andra ska g¨ora och motiverar dem med en morot eller bestraffning.

Achievement culture: Tillfredsst¨allelsen av att prestera n˚agot och gl¨adjen i att utf¨ora arbete ¨ar det som driver arbetarna n¨ar achievement culture r˚ader. Ledaren har expertkunskaper och efterf¨oljare n˚ar status genom att bidra till vidareutveckling. Konkurrenssituationer ¨ar det som driver ledaren och fokus ligger p˚a att uppn˚a uppsatta m˚al. Hon ger st¨andigt ledning till de anst¨allda och uppmuntrar deltagande. Ledarskapsstilen kallas konsultativ.

Support culture: I denna kultur ¨ar ledaren en ¨oppen person som lyssnar och bryr sig om de anst¨allda. Hon lyssnar p˚a de anst¨alldas ˚asikter och tar dem i beaktning vid beslutstagandet. Kulturen inneb¨ar ofta att arbetet utf¨ors med respekt mot andra inblandade, men ¨aven av njutningen av att arbeta i sig.

3.3. Organisationskultur och ledarskapsstil 35

3.3.2

Framg˚

angsfaktorer

Vid fallstudien av Bourne et al. (2000) kunde f¨orfattarna inte p˚avisa n˚agot samband mellan den r˚adande kulturen inom organisationen och framg˚angen vid m¨atsystemets implementation. Detta d˚a alla de unders¨okta fallen hade Power culture. N˚agot som d¨aremot hade p˚averkan p˚a resultatet var vilken ledarskapsstil som ut¨ovades. Vid vidare studier fann Bourne et al. (2002) att en paternalistisk kultur (Power culture) med en tydlig ledare p˚averkade arbetet med implementation positivt.

Av de fem fall som studerades lyckades tv˚a organisationer fullt ut med sin implementation. B˚ada dessa fall visar tydligt att det kr¨avs en auktorit¨ar managementstil f¨or att f˚a m¨atsystemet att p˚a allvar komma in i det dag-liga arbetet. I det ena fallet bedrev man auktorit¨art ledarskap redan fr˚an b¨orjan och kulturen som r˚adde beskrevs som power culture. Efter tv˚a ˚ars f¨ors¨ok och misslyckande bytte man General Manager och d¨arefter tog det 18 m˚anader innan m¨atsystemet var p˚a plats och anv¨andes dagligen. Den andra organisationen som lyckades hade ¨aven den en power culture men de h¨ogsta cheferna var konsultativa eller av typen Laissez-faire. Ett ˚ar efter starten hade man fortfarande inte f˚att m¨atsystemet att anv¨andas p˚a dag-lig basis och h¨ogsta chefen ¨andrade d˚a sin stil till auktorit¨ar och b¨orjade anv¨anda m¨atsystemet och d¨armed ocks˚a efterfr˚aga m¨atningar. Efter honom f¨oljde mellanchefer och det tog cirka ett ˚ar innan m¨atsystemet var helt p˚a plats och anv¨andes framg˚angsrikt.

Intressant i b˚ada dessa fall ¨ar att kulturerna fr˚an starten till dess att m¨atsystemet var i funktion hade ¨andrats fr˚an power culture till achievement culture. D¨armed kunde cheferna i det andra fallet g˚a tillbaka till sina normala ledarskapsstilar och i fall ett antog cheferna konsultativa inriktningar, trots att man till en b¨orjan f¨ort en auktorit¨ar ledarskapspolitik.

Den enda av de fem organisationerna som helt misslyckades och sedermera lade ner hela satsningen p˚a m¨atsystem hade chefer som genom hela projektet till¨ampade en Laissez-faire-stil. I detta f¨oretag efterfr˚agades inte m¨atningar av top management vilket ledde till ett l˚agt anv¨andande av m¨atsystemet i organisationen. Efter 18 m˚anader hade f¨ortroendet f¨or m¨atsystemet tappats helt och man lade ner projektet.

36 Kapitel 3. Inf¨orande av m¨atsystem

3.4

Motst˚

and mot m¨

atning

Deming (1986) uttrycker risk f¨or motst˚and mot att m¨atningar genomf¨ors. Han p˚apekar att det fr¨amst ¨ar chefer som oroas av att bli kontrolle-rade och framst˚a som d˚aliga. Vidare n¨amner Bourne et al. (2000) att m¨orkertalen troligtvis ¨ar stora d˚a anst¨allda s¨allan ¨oppet vill rikta kritik mot f¨or¨andringsarbete.

I sina studier uppt¨acker Bourne et al. (2002) tv˚a typer av r¨adsla f¨or m¨atningar, dels hos de som ska ta fram m˚att och dels hos de som blir m¨atta. En intervjuad chef menar att m¨atsystemet lyfter p˚a de stenar som d¨oljer hans maskar. En ledare p˚a ett annat f¨oretag p˚apekar att de saknar mognad i att ge feedback p˚a ett bra s¨att. D¨armed upplever de anst¨allda en r¨adsla f¨or en personlig attack som resultat av genomf¨orda m¨atningar. Detta omr˚ade behandlas mer utf¨orligt i avsnitt Feedback.

Bourne et al. (2002) konstaterar att implementationens framg˚ang beror p˚a vilket ¨andam˚al ledningen kommunicerar ut som syfte med m¨atsystemet. De f¨oretag d¨ar ledningen menar att f¨or¨andringsarbetet syftar till att f¨orb¨attra organisationens m˚att och m¨atningar tenderar att misslyckas, medan de som trycker p˚a att man vill kunna styra sin verksamhet mer effektivt och faktaba-serat lyckas i h¨ogre utstr¨ackning. F¨orklaringen menar Bourne et al. (2002) ¨ar att anst¨allda p˚a f¨oretag som tydligt kommunicerar ut syftet med m¨atningar l¨attare accepterar m¨atsystemet och tar det som n˚agot positivt.

3.5

M¨

ata r¨

att saker p˚

a r¨

att s¨

att

Ljungberg & Larsson (2001, s. 215) p˚apekar, troligtvis inspirerade av Kaplan & Norton (1991), att ”det som m¨ats blir gjort” och menar d¨arf¨or att mycket arbete b¨or l¨aggas ner p˚a att best¨amma vad som ska m¨atas och varf¨or. Detta leder intuitivt vidare till insikten att m˚atten m˚aste relatera till vad f¨oretaget vill uppn˚a genom sin strategi. Denna relation, det vill s¨aga processm˚att till strategi, ¨ar d¨aremot ofta l˚angt ifr˚an intuitiv och kr¨aver mycket arbete med att bryta ner de strategiska m˚alen. (Ljungberg & Larsson, 2001)

I likhet med ovanst˚aende resonemang konstaterar ¨aven Andersen & Fager-haug (2006) att det man m¨ater p˚a uppfattas som viktigt. M¨ater du n˚agot

3.5. M¨ata r¨att saker p˚a r¨att s¨att 37

oviktigt kommer medarbetarna att prestera bra p˚a ett oviktigt omr˚ade. An-dersen & Fagerhaug (2006) presenterar ocks˚a sex vanliga m¨atfel som ofta kan uppkomma i samband med m¨atningar, dessa redovisas nedan tillsam-mans med f¨oreslagna ˚atg¨arder..

M¨atfel 1: Du m¨ater f¨or sn¨avt.

Risk: Arbetsuppgifter som inte m¨ats blir lidande. Om du exempelvis bara m¨ater tid kan kvalitet bli lidande. S˚a g¨or du: F¨ors¨ok att i f¨orv¨ag analysera hur en m¨atning och

d¨armed prioritering av en viss del av verksamheten p˚averkar andra delar av jobbet. Inkludera fler arbets-moment om det g˚ar och beh¨ovs. Eller t¨ank ut n˚agot annat s¨att att bel¨ona och ˚aterkoppla de delar

av processen som inte g˚ar att m¨ata.

M¨atfel 2: Du m¨ater bara det som l˚ater sig m¨atas exakt. Risk: Du m¨ater fel sak och f˚ar d¨armed medarbetarna att

prioritera fel.

S˚a g¨or du: G˚a inte p˚a myten om att allt subjektivt ¨ar oprecist. V˚aga lita p˚a resultat ¨aven om de inte l˚ater sig m¨atas i exakta enheter som kronor eller tid. Om du st¨aller samma fr˚aga till 100 medarbetare eller 100 kunder s˚a f˚ar du faktiskt en god inblick i vad de tycker.

M¨atfel 3: Enskilda medarbetare k¨anner sig uth¨angda.

Risk: Du skadar medarbetarnas sj¨alvk¨ansla och skapar en ond cirkel d¨ar l˚ag prestation i dag blir en sj¨alvuppfyllande profetia.

S˚a g¨or du: G¨or som en idrottstr¨anare – fokusera p˚a de goda

resultaten och l¨agg mindre vikt vid de d˚aliga. Alla med-arbetare ska f¨orst˚a vad det ¨ar som g¨or organisationen eller f¨oretaget framg˚angsrikt, och kunna koppla det till sina egna insatser.