LITH-ITN-KTS-EX--06/010--SE
Effektivisering av
distributionslogistiken åt
House of Åsa
Caroline Broth Wiss
Emma Jeppsson
Effektivisering av
distributionslogistiken åt
House of Åsa
Examensarbete utfört i kommunikation- och transportsystem
vid Linköpings Tekniska Högskola, Campus
Norrköping
Caroline Broth Wiss
Emma Jeppsson
Handledare Åsa Henriksen (House of Åsa)
Handledare Tobias Andersson (ITN)
Examinator Thore Hagman
Norrköping 2006-02-27
Rapporttyp Report category Examensarbete B-uppsats C-uppsats D-uppsats _ ________________ Språk Language Svenska/Swedish Engelska/English _ ________________ Titel Title Författare Author Sammanfattning Abstract ISBN _____________________________________________________ ISRN _________________________________________________________________
Serietitel och serienummer ISSN
Title of series, numbering ___________________________________
Nyckelord
Keyword
URL för elektronisk version
Institutionen för teknik och naturvetenskap Department of Science and Technology
2006-02-27
x
x
LITH-ITN-KTS-EX--06/010--SE
Effektivisering av distributionslogistiken åt House of Åsa
Caroline Broth Wiss, Emma Jeppsson
Denna rapport utgör resultatet av en studie som har utförts på uppdrag av House of Åsa. Studiens syfte har varit att kartlägga företagets distributionslogistik från det producerande företaget till slutkund samt att ta fram en kostnadseffektiv lösning.
Eftersom de importerade möblerna är färdigmonterade och av varierande volym har House of Åsa svårt att sätta fasta priser på produkterna. Det faktum att varje månadsvis beställning från Indien innefattar en unik uppsättning produkter komplicerar prissättningen. Ytterligare en försvårande faktor är det stora avståndet till slutkunderna i Sverige. I dagsläget är den årliga efterfrågan relativt låg samtidigt som produkterna produceras mot kundorder (scenario 1). Med förhoppningen om att kunna sänka transportkostnaderna och därmed kostnaden per kubikmeter önskade House of Åsa en
totalkostnadsanalys över alternativet att ha en mixad verksamhet. Detta skulle innebära en kombination av kundorderstyrda leveranser och lager (scenario 2).
Det första steget i studien innebar att undersöka vilket/vilka transportsätt som lämpar sig bäst för transport från Indien till slutkund i Sverige. De mest lämpade transportsätten framgick till sjötransport mellan Indien och Sverige respektive lastbilstransport inrikes.
Vid låga efterfrågevolymer visade sig företag C generera den lägsta kostnaden för sjötransport. Vid högre volymer genererar däremot företag B den mest kostnadseffektiva lösningen. För transport inom Sverige erhålls de lägsta transportkostnaderna av DHL oberoende av sändningsstorlek. Scenario 2 medför en högre årlig totalkostnad jämfört med scenario 1. Transportkostnaderna utgör dock en mindre del av totalkostnaden i scenario 2. Med hänsyn till den totala kostnaden är scenario 1 den bäst lämpade lösningen för House of Åsa.
distributionslogistik, logistik, transporter, transportkostnader, transportföretag, totalkostnadsmodell, totalkostnadsanalys
Detta dokument hålls tillgängligt på Internet – eller dess framtida ersättare –
under en längre tid från publiceringsdatum under förutsättning att inga
extra-ordinära omständigheter uppstår.
Tillgång till dokumentet innebär tillstånd för var och en att läsa, ladda ner,
skriva ut enstaka kopior för enskilt bruk och att använda det oförändrat för
ickekommersiell forskning och för undervisning. Överföring av upphovsrätten
vid en senare tidpunkt kan inte upphäva detta tillstånd. All annan användning av
dokumentet kräver upphovsmannens medgivande. För att garantera äktheten,
säkerheten och tillgängligheten finns det lösningar av teknisk och administrativ
art.
Upphovsmannens ideella rätt innefattar rätt att bli nämnd som upphovsman i
den omfattning som god sed kräver vid användning av dokumentet på ovan
beskrivna sätt samt skydd mot att dokumentet ändras eller presenteras i sådan
form eller i sådant sammanhang som är kränkande för upphovsmannens litterära
eller konstnärliga anseende eller egenart.
För ytterligare information om Linköping University Electronic Press se
förlagets hemsida
http://www.ep.liu.se/Copyright
The publishers will keep this document online on the Internet - or its possible
replacement - for a considerable time from the date of publication barring
exceptional circumstances.
The online availability of the document implies a permanent permission for
anyone to read, to download, to print out single copies for your own use and to
use it unchanged for any non-commercial research and educational purpose.
Subsequent transfers of copyright cannot revoke this permission. All other uses
of the document are conditional on the consent of the copyright owner. The
publisher has taken technical and administrative measures to assure authenticity,
security and accessibility.
According to intellectual property law the author has the right to be
mentioned when his/her work is accessed as described above and to be protected
against infringement.
For additional information about the Linköping University Electronic Press
and its procedures for publication and for assurance of document integrity,
please refer to its WWW home page:
http://www.ep.liu.se/Abstract
This thesis is a result of a study performed as an assignment of House of Åsa. House of Åsa is a newly established company on the Swedish market. The company sells furniture produced in India in an Internet shop. The purpose of this study is to map the distribution logistics from the producing company in India to the end customers in Sweden and to develop a cost
efficient solution. Outlines for House of Åsa’s pricing have been made based on the logistic costs.
House of Åsa has difficulties in pricing the products since the imported furniture is preassembled and of varying volume. Another factor that complicates the pricing is the unique set of products every month. The long distance to the customers complicates it further. Therefore the company is interested in an investigation on how to reduce the cubic metre cost with respect to the most suitable freight considering the product’s volume. Today the annual demand is relatively low and the products are produced to order. This represents scenario 1. Scenario 1 results in high costs per cubic metre because of several shipments of general mixed cargo instead of full container load. House of Åsa wants to reduce the transport costs and thereby reduce the cost per cubic metre. With prospects to reduce the transportation costs the company also would like an analysis of the total costs with respect to a mixed solution including a combination of warehouse and production to order. The mixed solution is represented by scenario 2.
The first part of the study was to investigate which means of transport should be used for shipment from India to customers in Sweden. The most suitable means of transport is by ship between India and Gothenburg and by truck for distribution in Sweden. Suitable companies for transport by sea are company A, company B, company C and company D. Posten, UPS and DHL can fulfil House of Åsa’s demands for domestic transport and are therefore possible to use.
At low volumes of demand company C will generate the most cost efficient solution for transport by boat. This is accurate for the existing as well as the mixed distribution strategy (both scenario 1 and 2). For higher volumes there will be a larger amount of full container loads. During these circumstances company B will generate the best solution for House of Åsa. The domestic transports are best performed by DHL considering low costs independently of shipment volume. Scenario 2 is more expensive compared to scenario 1, therefore it also generates a higher cost per cubic metre. Considering the total cost, scenario 1 is the most suitable solution for House of Åsa. Finally, for an annual demand of 120 cubic metres House of Åsa should add a cost of 1693 SEK per cubic metre. This cost should be added to the cost price of each product.
Sammanfattning
Denna rapport utgör resultatet av en studie som har utförts på uppdrag av House of Åsa. House of Åsa är ett nystartat företag där verksamheten består av försäljning av möbler från Indien med Internet som handelskanal. Studiens syfte har varit att kartlägga företagets distributionslogistik från det producerande företaget till slutkund samt att ta fram en kostnadseffektiv lösning. Baserat på logistikkostnaderna har sedan riktlinjer tagits fram angående hur House of Åsa ska prissätta sina produkter.
Eftersom de importerade möblerna är färdigmonterade och av varierande volym har House of Åsa svårt att sätta fasta priser på produkterna. Det faktum att varje månadsvis beställning från Indien innefattar en unik uppsättning produkter komplicerar prissättningen. Ytterligare en försvårande faktor är det stora avståndet till slutkunderna i Sverige. Företaget är därför i behov av en utredning som klargör vilken typ av frakt som är bäst lämpad med hänsyn till produkternas volym och som samtidigt genererar en så låg kubikmeterkostnad på produkterna som möjligt. I dagsläget är den årliga efterfrågan relativt låg samtidigt som produkterna produceras mot kundorder (scenario 1). Detta innebär att flertalet sändningar sker som styckegods istället för med containrar vilket resulterar i förhållandevis höga kostnader per kubikmeter. Med förhoppningen om att kunna sänka transportkostnaderna och därmed kostnaden per kubikmeter önskade House of Åsa en totalkostnadsanalys över alternativet att ha en mixad verksamhet. Detta skulle innebära en kombination av kundorderstyrda leveranser och lager (scenario 2).
Det första steget i studien innebar att undersöka vilket/vilka transportsätt som lämpar sig bäst för transport från Indien till slutkund i Sverige. De mest lämpade transportsätten framgick till sjötransport mellan Indien och Sverige respektive lastbilstransport inom Sverige. De
transportföretag som visade sig vara aktuella för sjötransporten var företag A, företag B, företag C och företag D. För inrikestransporten kunde Posten, UPS och DHL uppfylla House of Åsa:s krav.
Vid låga efterfrågevolymer visade sig företag C generera den lägsta kostnaden för
sjötransport. Detta gäller både för den nuvarande och för den mixade lösningen. Vid högre volymer, vilket innebär fler containersändningar, genererar däremot företag B den mest kostnadseffektiva lösningen. För transport inom Sverige erhålls de lägsta
transportkostnaderna av DHL oberoende av sändningsstorlek. Scenario 2 medför en högre årlig totalkostnad, och därmed en högre kostnad per kubikmeter, jämfört med scenario 1. Transportkostnaderna utgör dock en mindre del av totalkostnaden i scenario 2. Med hänsyn till den totala kostnaden är scenario 1 den bäst lämpade lösningen för House of Åsa. För en årlig efterfrågan på 120 kubikmeter bör därmed House of Åsa göra ett påslag på respektive produkts inköpspris med 1639 SEK per kubikmeter.
Förord
Denna rapport är resultatet av ett examensarbete som har utförts som ett avslutande moment av civilingenjörsutbildningen kommunikations- och transportsystem vid Linköpings Tekniska Högskola, Campus Norrköping. Uppdragsgivare för arbetet är House of Åsa och vår
handledare på företaget har varit Åsa Henriksen. Vi vill tacka henne för hennes hjälp under arbetets gång.
Dessutom vill vi rikta ett tack till vår handledare på skolan, Tobias Andersson, som bidragit med värdefulla idéer och information. Vi vill även tacka vår examinator Thore Hagman. Från transportföretagen har främst Linda Brånell vid ”Företag C” varit vår informationskälla. Vi vill därför rikta ett speciellt tack till henne för att hon varit så tillmötesgående och besvarat alla våra frågor.
Norrköping februari 2006
Innehållsförteckning
1. INLEDNING... 7 1.1BAKGRUND... 7 1.2SYFTE... 7 1.3AVGRÄNSNINGAR... 7 1.4METOD... 8 1.5FELKÄLLOR... 9 1.6LÄSANVISNING... 10 2. HOUSE OF ÅSA ... 11 2.1FÖRETAGET... 11 2.2NULÄGESBESKRIVNING... 11 2.3KOSTNADER... 12 3. UPPGIFTSPRECISERING... 133.1DISKUSSION KRING UPPGIFTEN... 13
3.2KONKRETISERING AV UPPGIFTEN... 13 3.2.1 Delmoment 1 – Kartläggning ... 14 3.2.2 Delmoment 2 - Scenarioanalys ... 14 4. TEORETISK REFERENSRAM ... 16 4.1LOGISTIK... 16 4.2DISTRIBUTIONSLOGISTIK... 16 4.2.1 Distributionskanaler ... 18 4.3TRANSPORTER... 18 4.3.1 Transportsystem ... 19 4.3.2 Godstransporter ... 19 4.3.3 Transportkostnader ... 19 4.4LAGER... 20 4.4.1 Lagerformer ... 20 4.4.2 Lagerstyrning ... 21 4.4.3 Lagerkostnader ... 21 4.5LOGISTISK EFFEKTIVITET... 21 4.5.1 Leveransservice... 22 4.5.2 Logistikkostnader ... 23 4.5.3 Kapitalbindning... 24 4.5.4 Totalkostnadsmodell ... 24
4.6VAL AV TRANSPORTFÖRETAG UR ETT STRATEGISKT PERSPEKTIV... 25
4.6.1 Transportstrategi... 25
4.6.2 Komponenter i transportstrategin ... 26
4.7IMPORT AV VAROR... 26
4.7.1 Importförfarande... 26
4.7.2 Leveransvillkor och kostnadsfördelning... 27
5. KARTLÄGGNING... 29 5.1LOGISTIKKOSTNADER... 29 5.1.1 Val av transportsätt... 29 5.1.2 Transportkostnader ... 31 5.1.3 Kringkostnader... 32 5.1.4 Lagerkostnader ... 33 5.1.5 Administrativa kostnader ... 33 5.1.6 Hanteringskostnader ... 34 5.2KAPITALBINDNING... 34 5.3LEVERANSSERVICE... 34 5.3.1 Flexibilitet ... 34 5.3.2 Ledtid ... 35 5.3.3 Leveranssäkerhet... 35
5.3.4 Leveranspålitlighet... 36
5.3.5 Information... 36
5.4SLUTSATSER FRÅN KARTLÄGGNINGEN... 36
6. SCENARIOANALYS ... 38
6.1TRANSPORTFÖRETAGEN... 38
6.1.1 Jämförelse mellan DHL, UPS och Posten... 38
6.2GRUNDFÖRUTSÄTTNINGAR FÖR SCENARIERNA... 40 6.2.1 Produktinformation ... 40 6.2.2 Efterfrågan ... 40 6.2.3 Beställningskvantiteter ... 42 6.2.4 Sjötransport... 42 6.2.5 Inrikes transport... 44 6.2.6 Totalkostnadsberäkningar... 45 6.3SCENARIO 1... 46 6.3.1 Beräkningar ... 46
6.3.2 Modell för beräkning av transportkostnader ... 50
6.4SCENARIO 2... 52 6.4.1 Beräkningar ... 53 6.5JÄMFÖRELSE AV SCENARIERNA... 58 7. RESULTAT ... 62 7.1ANALYS AV RESULTATET... 62 7.2REKOMMENDATIONER FÖR FRAMTIDEN... 64 REFERENSER ... 66 BILAGA I: BEGREPPSFÖRKLARING... 69
BILAGA II: KOSTNADER FÖR DHL, UPS OCH POSTEN. ... 72
BILAGA III: STYCKEGODSKOSTNADER FÖR SJÖTRANSPORT... 73
BILAGA IV: TOTALKOSTNADSTABELLER FÖR SCENARIO 1. ... 74
BILAGA V: TOTALKOSTNADSTABELLER FÖR SCENARIO 2... 78
BILAGA VI: OPTIMERINGSMODELL FÖR SCENARIO 2. ... 85
Figurförteckning
Figur 1: Arbetsgång. ... 9
Figur 2: System för direktdistribution... 17
Figur 3: Enterminalsystem. ... 17
Figur 4: Kundfokuserat tvåterminalsystem. ... 17
Figur 5: Producentfokuserat tvåterminalsystem... 17
Figur 6: Logistiska målmixen. ... 22
Figur 7: Totalkostnadsmodell. ... 24
Figur 8: Transportnätverk i scenario 1. ... 46
Figur 9: Jämförelse av transportkostnader för företag A, B, C och D... 48
Figur 10: Transportkostnadsmodell. ... 52
Figur 11: Transportnätverk i scenario 2. ... 53
Tabellförteckning Tabell 1: Vikt-/volymberäkning... 32
Tabell 2: Totalkostnader för transport inom Sverige med DHL, UPS samt Posten för valda volymer... 39
Tabell 3: Produktinformation. ... 40
Tabell 4: Efterfrågan (kubikmeter) i respektive stad... 41
Tabell 5: Säsongsvariation i kubikmeter för efterfrågealternativen. ... 42
Tabell 6: Offertdata. ... 43
Tabell 7: Totalkostnadsberäkningar för en efterfrågan på 120 kubikmeter per år. ... 47
Tabell 8: Sammanställning av sjötransportkostnader i scenario 1. ... 48
Tabell 9: Distributionskostnad i scenario 1... 49
Tabell 10: Totala kostnader för Scenario 1. ... 50
Tabell 11: Beräkning av lagersaldo för respektive månad. ... 54
Tabell 12: Transportkostnadsberäkningar för en efterfrågan på 120 kubikmeter per år. ... 54
Tabell 13: Beställningskvantiteter motsvarande full container. ... 56
Tabell 14: Sammanställning av transportkostnader för sjötransport i scenario 2... 56
Tabell 15: Kostnader för att hålla lager i Forshaga. ... 57
Tabell 16: Kostnader för Scenario 2. ... 58
Tabell 17: Transport- och lagerkostnadernas andel av den totala kostnaden. ... 58
Tabell 18: Kostnadsjämförelse mellan scenarierna... 59
1. Inledning
I detta kapitel beskrivs bakgrunden till examensarbetet och studiens syfte presenteras. Även avgränsningar och tillvägagångssätt behandlas. Avslutningsvis redogörs för de eventuella felkällor som kan påverka resultatet.
1.1 Bakgrund
Företaget House of Åsa har nyligen etablerats på den svenska marknaden. House of Åsa:s affärsidé är att med hjälp av Internet sälja möbler producerade i Indien. Företaget riktar sin försäljning till privatpersoner i Sverige. Produktutbudet utgörs av cirka 150 olika produkter och dessutom finns det en möjlighet till att designa egna möbler. Produkterna som är av varierande volym transporteras färdigmonterade från fabriken i Indien till slutkund i Sverige. Eftersom möblernas volym varierar resulterar detta i varierade distributionskostnader.
Dessutom varierar avståndet till kund inom Sverige vilket ytterligare påverkar kostnaderna för transporterna. Dessa faktorer försvårar prissättningen av produkterna eftersom företaget vill ha fasta priser på produkterna oberoende av var kunderna är lokaliserade.
På grund av det långa avståndet mellan Indien och Sverige utgör i dagsläget
transportkostnaderna den största delen av varuvärdet vid försäljning. House of Åsa är därför i behov av en analys av företagets distributionslogistik. Detta för att se om fraktkostnaderna kan reduceras samt vilken typ av frakt som är mest lönsam med hänsyn till möblernas volym. Det är även av vikt att se över eventuella förändringar av distributionsstrukturen i form av lager. Detta för att se hur distributionskostnader samt totalkostnad påverkas i alternativet. En sänkning av transportkostnaderna skulle innebära en sänkning av försäljningspriset och därmed medföra möjligheten att sänka priset på House of Åsa:s varor. House of Åsa hoppas att de sänkta försäljningspriserna ska öka företagets försäljning och på lång sikt generera en högre vinst.
1.2 Syfte
Syftet med examensarbetet är att kartlägga företagets distributionslogistik från det
producerande företaget i Indien till slutkund samt ta fram en kostnadseffektiv lösning. Baserat på logistikkostnaderna ska arbetet leda fram till riktlinjer för hur House of Åsa ska prissätta sina produkter.
1.3 Avgränsningar
Eftersom det finns en stor mängd aktörer på transportmarknaden var ett urval av dessa tvunget att göras. Urvalet skedde till stor del naturligt då en stor mängd av dessa aktörer inte kunde erbjuda de tjänster som House of Åsa är i behov av. Vidare begränsades antalet aktörer av House of Åsa. Beräkningarna i scenarioanalysen bygger på kostnader för dessa företag och ska därför inte tolkas som någon heltäckande kartläggning av transportmarknaden.
Samtliga kostnadsberäkningar har grundats på offertdata inhämtade i oktober månad vilket innebär att resultaten inte helt motsvarar kostnaderna i dagsläget. Kostnader som baseras på andra valutor än SEK samt bränslekostnader justeras månadsvis. Detta kunde dock ej göras eftersom dessa kostnadsposter var inkluderade i sjöfraktskostnaden på en av offerterna som mottagits. Därför valdes oktobers noteringar som utgångspunkt för samtliga beräkningar. Samtliga beräkningar avser kostnader per volymenhet istället för per produkt. Anledningen till detta är dels att transportföretagen delvis baserar sina priser på volymmått och dels att en volymkostnad är mer talande för House of Åsa. Volymmått är mest talande eftersom det är svårt att förutspå vilka möbler som kommer att vara mest efterfrågade och därmed utgöra en stor del av fraktvolymen. Någon prognostisering gällande exakt vilka produkter som ska beställas varje månad från fabriken i Indien omfattas därmed inte av examensarbetet. Vid en totalkostnadsanalys bör även olika riskkostnader övervägas innan slutsatser dras. Riskkostnader kan exempelvis utgöras av skador på gods. På grund av House of Åsa:s kortvariga existens på marknaden saknas dock information om detta, vilket gör att inga riskkostnader har beräknats. Däremot diskuteras ämnet i rapporten.
I totalkostnadsberäkningarna tas endast hänsyn till de produktgrupper som har visat sig vara mest efterfrågade av kunderna. Det vore alltför komplext och tidskrävande att ta hänsyn till samtliga produkter som House of Åsa erbjuder. Det finns inte heller tillräcklig statistik över alla produkter att tillgå samtidigt som det inte heller är tänkt att lagerhålla alla produkter i det fall en lagerlösning skulle bli aktuell.
Ett påslag som inte tas hänsyn till är tull och moms som uppstår i samband med import. House of Åsa:s varor genererar dock ingen tullavgift och momsen, både för sjötransport och för inrikestransport, får företaget dra av i sin deklaration.
1.4 Metod
Den information som inhämtats för examensarbetet har grundat sig på litteratur inom området logistik, spedition och import för arbetets teoridel. Utöver dessa källor har transportföretagen varit den främsta informationskällan. Informationen från dessa har inhämtats genom
företagens hemsidor, via email samt telefonkontakt. De personliga kontakterna har främst utgjorts av de personer som utfärdat offerter för House of Åsa men även kundtjänst har
kontaktats. Ytterligare en stor informationskälla är Åsa Henriksen som varit vår handledare på House of Åsa. Hon har kontinuerligt bidragit med information till arbetet.
Den arbetsgång som examensarbetet har följt kan beskrivas i fyra faser som innefattar ett flertal olika moment, se figur 1.
12. Slutsats och rekommendationer 11. Analys 1. Förstå och formulera uppgiften 2. Kartläggning av företaget i nuläget 3. Uppgiftsprecisering 5. Kartläggning 7. Bearbetning av data 9. Modellbygge 4. Teoretiska studier 6. Insamling av offertdata 8. Scenario 1: Kundorderstyrda leveranser 10. Scenario 2: Lager + kundorderstyrda leveranser I. Inledningsfas II. Kartläggningsfas III. Beräkningsfas IV. Avslutningsfas Figur 1: Arbetsgång. 1.5 Felkällor
Transportföretagen saknar i många fall fasta priser som gäller generellt för alla kunder. Detta gör att de priser som de tar ut för sina tjänster varierar beroende på hur pass förmånligt avtal som kunden lyckas sluta med företaget. Detta medför en svårighet i att jämföra likvärdiga tjänster mellan företagen.
De kostnader som har erhållits från transportföretagen är baserade på förutsättningar som Henriksen (2005) angivit för nuläget då volymerna är små. Volymerna förväntas dock öka i framtiden och detta medför en möjlighet att erhålla förmånligare priser från
transportföretagen. Denna faktor har inte tagits med i arbetet eftersom siffror angående detta saknas från transportföretagen.
Uppskattningar i form av efterfrågan, administrativa kostnader och hanteringskostnader har gjorts för arbetet eftersom information om dessa saknas. De uppskattade kostnaderna kan därmed innehålla fel. Eftersom uppskattningarna inte kan jämföras med verklig data kan dock ingen bedömning göras om hur stort felet är. En uppskattning är att den administrativa
Varuhamnsavgiften för styckegods tas inte hänsyn till eftersom denna beräknas på den
faktiska vikten av godset och inte dess volym. Uppgifter angående faktiskt vikt kommer ej att kunna fås från fabriken i Indien och därför finns det ingen möjlighet att beräkna denna
kostnad.
På grund av House of Åsa:s företagsidé om att bara marknadsföra sig i de norra samt mellersta delarna av Sverige är det också där som företaget antar att kunderna finns lokaliserade. I nuläget är det omöjligt att förutspå i exakt vilka orter kunderna kommer att vara representerade. Distributionen inrikes begränsades därför till att omfatta den största staden (sett till folkmängd) i respektive län inom det aktuella området. Att beräkna en
totalkostnad baserad på alla existerande platser inom området vore inte rimligt och det skulle inte heller vara av central betydelse för lösningen.
Förutom de kostnader som ingår i totalkostnadsberäkningarna kan i praktiken vissa tillägg förekomma. Dessa uppstår dock endast vid specialfall. Exempel på sådana kostnader kan vara extra tillägg för transport då mottagaren inte är hemma vid leverans, förseningsavgifter och så vidare. För en del orter kan även vissa kostnadspåslag förekomma i form av storstads-
respektive uddaortstillägg men ingen hänsyn tas heller till dessa specialfall då de inte skulle påverka resultatet nämnvärt.
1.6 Läsanvisning
För att underlätta läsningen av examensarbetet rekommenderas att begreppen i bilaga I först läses igenom. Detta för att öka förståelsen för de termer som används i rapporten. En del av begreppen belyses även i de delar där begreppen förekommer.
Med hänsyn till transportföretagens önskan om att inte namnges i samband med offererade kostnader, benämns inte företagen vid sina rätta namn i rapporten. Istället namnges de som företag A, företag B, företag C och företag D. Detta gäller enbart de transportföretag som offerter erhållits ifrån och avser sjötransportdelen.
2. House of Åsa
Detta kapitel inleds med en kort presentation av företaget House of Åsa. Därefter beskrivs företagets verksamhet i nuläget. Då fokus i examensarbetet ligger på att analysera
distributionssystemet är det främst transporterna som i detalj kartläggs här. Övriga delar inom och utom företaget, så som den administrativa- respektive produktionsdelen, beskrivs därför inte.
2.1 Företaget
I augusti 2005 startades import/e-handelsföretaget House of Åsa på den svenska marknaden. Grundare och VD för företaget är Åsa Henriksen. Företaget är fysiskt lokaliserat i Forshaga i Värmland och har endast ett fåtal anställda. Grundkonceptet för företaget är att sälja möbler från Indien med Internet som handelskanal. All tillverkning sker mot kundorder och
produkterna levereras månadsvis till slutkund med hjälp av väl utvalda mellanhänder i form av transportörer. Mellanhänder är nödvändiga eftersom företaget inte har någon möjlighet till egen transportverksamhet. Företaget har i nuläget ingen direktförsäljning. Idag tillverkas samtliga varor i en och samma fabrik i Indien men i framtiden kommer antalet leverantörer att utökas. Slutkund för House of Åsa är i första hand privatpersoner men företaget kommer även att se över möjligheten att agera som grossist för andra möbelvaruhus.
House of Åsa inriktar sig främst mot målgruppen kvinnor i 21-35 års ålder med medelgod ekonomi. Marknadsföringen kommer därmed att rikta sig mot denna målgrupp. I första hand kommer marknadsföringen att ske i Stockholmsområdet och norrut.
Åsa Henriksens företagsidé växte fram utifrån en önskan att starta något eget, i kombination med ett inredningsintresse och kunskapen om den utvecklingsbara e-handeln. Utbudet av varor består idag av ca 150 olika produkter så som bord, stolar, byråer, hyllor, köksskåp och diverse inredningstillbehör. Företaget erbjuder även en möjlighet till att designa egna möbler och få dem tillverkade i fabriken i Indien. Utbudet av varor kommer att öka successivt i takt med att företaget växer. Möblerna är robusta, massiva trähantverk gjorda av orientaliska träslag.
Företaget ser stora möjligheter på den svenska marknaden och hoppas kunna expandera successivt när kundkretsen ökar.
2.2 Nulägesbeskrivning
Kunderna gör sina beställningar via antingen butiken på Internet (www.houseofasa.com), email, telefon eller fax. Så snart House of Åsa tar emot en beställning skickas denna via email vidare till fabriken i Indien för att produktionen av de beställda produkterna ska sätta igång. Fabriken kontaktar därefter House of Åsa för bekräftelse samt information om vilka produkter som kommer med vilken sändning. När godset börjar bli klart för leverans kontaktar
transportföretaget DHL kunden för bestämmelse om när godset ska avlämnas. House of Åsa utlovar en ledtid på maximalt 10 veckor från beställning till leverans av varan.
I dagsläget består godstransporterna från fabriken i Indien till slutkund i Sverige av tre olika delar. Den första delen innebär lastbilstransport inom Indien, den andra delen utgörs av sjötransport från Indien till Sverige och den tredje delen som utgör inrikestransport inom Sverige vilket sker med lastbil.
Fabriken som idag producerar de möbler som House of Åsa säljer finns belägen i staden Jodhpur i norra Indien. Då transporterna från Indien till Sverige sker med sjöfart måste produkterna transporteras till lämplig hamn i Indien för vidare transport. Den hamn som i dagsläget fungerar som avsändningshamn är Nava Sheva i Mumbai. I hamnen kan både hela containrar (FCL) samt styckegods (LCL) hanteras. Då House of Åsa beräknar att mängden efterfrågade produkter i ett inledande skede inte kommer att fylla en hel container, är det transport av styckegods som är aktuellt. House of Åsa kommer att skicka efter en sändning per månad där den minsta volymen uppskattas till tre kubikmeter. Transporten från Indien till Sverige kommer att ske på fasta turer, det vill säga på samma datum varje månad.
Godstransporterna från fabriken till Nava Sheva sköts helt av fabriken. För att undvika mellanlagring transporteras godset till hamnen så nära inpå aktuell avsändningsdag som möjligt. House of Åsa har litet inflytande vad gäller denna transportsträcka, då dessa
transporttjänster ingår i avtalet med den producerande fabriken (så kallat FOB-villkor). House of Åsa meddelar fabriken om vilket transportföretag som kommer att stå för sjötransporten (i dagsläget G Link) samt vilket datum transporten äger rum. Fabriken ansvarar då, enligt gällande villkor, för att godset lastas på aktuellt fartyg vid rätt tidpunkt. För att platsbokning ska fungera krävs att fabriken har kontakt med G Link. När godset har passerat relingen på fartyget är det dock House of Åsa som ansvarar för godset om något oförutsett skulle inträffa. Detta på grund av att ett FOB-villkor har upprättats. Varuförsäkring under sjötransporten samt för lastbilstransport inom Sverige får House of Åsa stå för. Under sjötransporten anlöps olika hamnar i andra länder men omlastning av House of Åsa:s produkter sker ej, vilket minskar risken för skador på godset.
I Sverige anlöper fartyget hamnen i Göteborg, där DHL ansvarar för lossning av godset, förtullningoch vidare transport till slutkunder runt om i Sverige. Godset transporteras med lastbil omgående eller efter kortvarig mellanlagring. Under transporten passerar godset som mest en terminal vilket innebär få omlastningar och därmed låga skaderisker. Godset levereras ”dörr-till-dörr”, det vill säga till privatadress eller den adress som anges vid
orderbeställningen. Innan varorna levereras till kund aviserar DHL mottagaren om tidpunkt för leverans.
2.3 Kostnader
När detta examensarbete påbörjades hade House of Åsa endast gjort en beställning från fabriken. Denna beställning utgjordes av en containersändning där det indiska företaget G Link svarade för sjötransporten. Kostnaderna för denna sändning motsvarade en total kostnad på 19130 SEK. I denna summa är kostnader för hantering i Göteborg medräknade. Det är därför endast med denna kostnad som utgångspunkt som vidare jämförelser av övriga transportföretags kostnader kan genomföras. Detta för att se om en mer kostnadseffektiv lösning kan uppnås.
3. Uppgiftsprecisering
I detta kapitel presenteras uppgiften för examensarbetet mer i detalj. Utifrån
syftesformuleringen bryts uppgiften ner i delmoment som ska göra uppgiften hanterbar. Därefter konkretiseras delmomenten för att skapa förståelse kring vad uppgiften omfattar.
3.1 Diskussion kring uppgiften
För att kunna angripa uppgiften delas syftet in i två olika delmoment, kartläggning samt scenarioanalys. Delmomenten har en nära sammankoppling eftersom resultaten från det första delmomentet ska användas som underlag för det andra. Då uppgiften preciseras utifrån syftet upprepas detta:
Syftet med examensarbetet är att kartlägga företagets distributionslogistik från det
producerande företaget i Indien till slutkund samt ta fram en kostnadseffektiv lösning. Baserat på logistikkostnaderna ska arbetet leda fram till riktlinjer för hur House of Åsa ska prissätta sina produkter
Första delmomentet består i att klargöra vad som ska innefattas i kartläggningen. Det är viktigt att kartläggningen blir så korrekt som möjligt eftersom den delvis ligger till grund för scenarioanalysen.
Andra delmomentet utgörs av praktiska beräkningar som syftar till att se hur
logistikkostnaderna påverkas av olika faktorer. Detta ska ske genom att undersöka två olika scenarier med olika förutsättningar. En viktig del i momentet är att erhålla rätt och tillförlitlig indata. Momentet består även i att skapa en modell för beräkningar och jämförelse av
offertdata från olika transportföretag.
3.2 Konkretisering av uppgiften
För att få en ökad förståelse över vilka delar som uppgiften behandlar beskrivs de olika delmomenten i detalj nedan.
Uppgiften syftar till att se över House of Åsa:s distributionslogistik, från fabrikens
färdigvarulager i Indien till slutkund i Sverige, främst ur ett kostnadsperspektiv. Det ligger i företagets intresse att se över de transportkostnader som genereras vid import till Sverige då företaget tror att det finns en möjlighet till kostnadsreducering inom området. Företaget är även intresserat av en kartläggning av de logistiska funktionerna som innefattas i
verksamheten. Eventuella kostnadsminskningar i logistikkedjan kan leda till en direkt
kostnadsreducering för konsumerande slutkund. Detta eftersom försäljningspriset beräknas på varornas inköpspris, transportkostnad samt ett påslag av en procentuell handelsvinst
House of Åsa:s affärsidé bygger på att sälja varor över Internet för fasta priser oberoende av var kunden är lokaliserad i Sverige. Fraktkostnader ingår därmed i försäljningspriset vilket medför att det är av stor vikt för företaget att ha dessa korrekt beräknade för att undvika förlustaffärer.
För företaget är även olika serviceelement gentemot kund viktiga, inte minst i ett långsiktigt perspektiv för lönsamheten. Att skicka rätt varor i önskad kvalitet är av stor vikt då
tillverkning sker mot kundorder. Eftersom produktionen är kundorderstyrd och avståndet mellan producent och slutkund är stort blir ledtiderna långa. För att kompensera detta krävs ökat fokus på de övriga serviceelementen.
På grund av de långa ledtiderna mellan producent och slutkund är House of Åsa intresserad av att kunna förkorta dessa för att öka konkurrenskraften på marknaden. Ytterligare en viktig aspekt är, som tidigare nämnts, att kunna hålla så låga försäljningspriser som möjligt. För att uppnå dessa två faktorer ligger det därför i House of Åsa:s intresse att undersöka huruvida ett lager skulle kunna förbättra dessa delar. Möjligheten att enbart använda lager är inte realistisk eftersom det totala produktutbudet är allt för stort. Det är därmed omöjligt att lagerhålla alla olika artiklar. En möjlig lösning är däremot en kombination av tillverkning mot lager och kundorderstyrda leveranser.
House of Åsa använder sig idag av olika mellanhänder i form av transportföretag som handhåller de transporttjänster företaget är i behov av. Med hjälp av kunskap och insikt i hur distributionslogistiksystemet fungerar får House of Åsa större möjligheter att förbättra denna del av verksamheten. Det blir även lättare för företaget att styra över de olika logistikdelarna. 3.2.1 Delmoment 1 – Kartläggning
Kartläggningen syftar till att knyta ihop kunskaper om företagets rådande förhållanden med teori och information från transportföretagen. Detta för att ge en logistisk helhetssyn över företagets verksamhet samt se vilka förändringar och eventuella förbättringar som är möjliga. Kartläggningen ska resultera i att ge riktlinjer för vilka förutsättningar som ska gälla vid efterkommande beräkningar. Dessa riktlinjer gäller bland annat val av transportsätt, fraktsätt, transportväg och riskhantering.
Som nämndes ovan är det inte bara kostnaderna som är av betydelse vid utformning av en logistisk helhetslösning för House of Åsa. Det är även viktigt att se till hur företaget uppfyller olika serviceelement så som ledtid, flexibilitet, leveranssäkerhet, leveranspålitlighet och information. Eftersom det är svårt att kvantifiera elementens effekt på företagets verksamhet finns det inga kostnader rörande dessa att ta hänsyn till. På grund av elementens betydelse sett ur ett helhetsperspektiv diskuteras ändå deras relevans för företaget.
Karläggningen innefattar tre olika delar baserade på de logistiska effektivitetsmått som beskrivs närmare i kapitel 4.5. De tre delarna är logistikkostnader, serviceelement samt kapitalbindning.
3.2.2 Delmoment 2 - Scenarioanalys
Som tidigare nämnts bygger delmoment 2 på kartläggningen i det första delmomentet. Beroende på resultatet av kartläggningen kommer beräkningsdelen endast att omfatta relevanta delar.
Kapitlet är uppdelat i fem delar där transportföretagen presenteras i det första,
grundförutsättningar för scenarioanalysen beskrivs i det andra och nästkommande två delar innehåller resultat av beräkningarna för två olika scenarier. Den sista delen i kapitlet utgörs av
en jämförelse mellan scenarierna. Det första scenariot utgörs av det verkliga fall som idag utgör House of Åsa:s affärsidé där produktion sker mot kundorder och leveranser sker månadsvis till Sverige. Scenario 2 utgörs av ett möjligt framtida alternativ med en kombination av lager och kundorderstyrd produktion.
I scenario 1 utförs beräkningar av logistikkostnader för transport från Indien till Sverige och distribution till slutkund. Dessa beräkningar är gjorda för ett flertal realistiskt uppskattade efterfrågealternativ. Detta för att se hur kostnaderna påverkas vid en stegvis ökande
efterfrågan. En del av scenario 1 består även i att skapa en modell som syftar till att beräkna de transportkostnader som uppkommer. Modellen ska skapas i Excel och har som uppgift att underlätta transportkostnadsberäkningarna för House of Åsa. Den ska även möjliggöra kostnadsmässiga jämförelser av olika transportföretag. För att modellen ska vara användbar i framtiden ska modellen vara flexibel och anpassningsbar.
Liksom i scenario 1 utförs även beräkningar i scenario 2 med ett flertal olika
efterfrågealternativ. I beräkningarna tillkommer även kostnader som uppstår i samband med lagerhållning.
Som indata till beräkningar i de båda scenarierna kommer bland annat offertdata från olika transportföretag att ligga till grund, vilket gör att insamling av denna data utgör en viktig del. Även bearbetning av insamlad data är ett relevant steg då detta ligger till grund för
jämförelsen mellan de två scenarierna.
De frågeställningar som ska besvaras för de båda scenarierna i kapitlet är: Vilken/vilka aktörer bör användas?
Hur beräknas fraktkostnaderna?
Vilka kostnader uppstår vid transport av container respektive styckegods?
Hur stora förändringar i logistikkostnaden blir det för de olika efterfrågealternativen? Vad blir den totala logistikkostnaden?
Vad blir kostnaden per kubikmeter fraktat gods?
Det sista steget i delmoment 2 innebär att de två scenarierna ska jämföras mot varandra för att avgöra vilket scenario som genererar de lägsta kostnaderna och därmed är lämpligast för House of Åsa att använda sig av. Beroende på resultatet av jämförelsen önskas bland annat svar på följande frågeställningar:
Vilken lösning är mest lönsam baserat på olika efterfrågevolymer? Hur skiljer sig transportkostnaderna i de olika alternativen?
Väger de eventuellt minskade transportkostnaderna i scenario 2 upp kostnaderna för lager jämfört med kostnaderna i scenario 1?
4. Teoretisk referensram
Detta kapitel syftar till att ge den bakgrundsinformation som behövs för det fortsatta arbetet. Inledande ges en kort presentation av logistikområdet med vikt på distributionslogistik då examensarbetet fokuserar på denna del av logistikkedjan. Utifrån distributionslogistiken belyses sedan begrepp så som distributionskanaler, transporter, transportvalsstrategi samt effektivitetsmått.
4.1 Logistik
Synen på logistikbegreppet har under de senaste 20 åren förändrats från att enbart syfta på transporter till att istället handla om hantering av effektiva materialflöden genom en hel försörjningskedja. Enligt Aronsson et al. (2004) bidrar det logistiska synsättet till en ökad konkurrensmöjlighet och det är därför en väsentlig del för lönsamheten i ett företag. För att materialflödet genom hela kedjan ska fungera på ett konkurrenskraftigt och kostnadseffektivt sätt krävs att materialförsörjning, produktion och distribution koordineras. Begreppet logistik har fått ett antal olika definitioner. Nedan följer två av dessa:
“Logistik omfattar de aktiviteter som har att göra med att erhålla rätt vara eller service vid rätt plats vid rätt tillfälle och i rätt kvalitet till lägsta möjliga kostnad.” Lumsden (1998). ”Logistik omfattar att på ett effektivt sätt planera, genomföra och kontrollera förflyttning och lagring av material och produkter från råvara till slutkund för att tillfredställa kundens behov och önskemål. Dessutom innefattar det informationsflödet som behövs för att materialflödet ska fungera.” Aronsson et al. (2004).
Sammanfattningsvis kan logistik förklaras som kontroll av godsflöde genom en hel försörjningskedja med målet att uppnå en kostnadseffektiv leveransservice.
4.2 Distributionslogistik
Med distribution menas förmedling av produkter från ett färdigvarulager till slutkund. Detta utförs oftast i flera steg med lagerpunkter mellan dessa. I begreppet distributionslogistik innefattas planering, genomförning och styrning av lager, hantering, transport och i vissa fall även marknadsföring. Enligt Lumsden (1998) kan begreppen lager, hantering och transport benämnas med den sammanfattande termen fysisk distribution.
Idag förflyttas de färdiga varorna längre sträckor än tidigare, vilket har medfört att transportkostnaderna utgör en allt större del av en varas försäljningspris. Valet av
distributionsstruktur är därmed ett viktigt strategisk val för att upprätthålla konkurrens och lönsamhet. De ökade transportsträckorna har kommit till följd av förändringar på marknaden som bidragit till en ökad globalisering och centralisering enligt Aronsson et al. (2004). En förändring i handelsstruktur har även bidragit till nya behov på transportmarknaden, exempelvis i form av en ökad e-handel.
Inom distributionslogistiken hanteras ett divergent materialflöde där ett producerande företag distribuerar varor till ett flertal olika kunder. Trender som kan ses inom distributionsområdet
är att företagen har gått ifrån att använda sig av direktleveranser till enterminalsystem och utvecklas idag mot en ökad användning av flerterminalsystem. Detta för att kunna skicka mindre sändningar oftare och ändå upprätthålla en hög fyllnadsgrad för transporterna, enligt Lumsden (1998). Den ökade fyllnadsgraden är resultatet av större möjligheter till samlastning vid flerterminalsystem.
I ett distributionsnätverk finns ett antal mellanhänder som handhåller olika
distributionsfunktioner mellan det producerande företaget och slutkund. Mellanhänderna kan utföra tjänster som att administrera materialflödet, lagerhålla och leverera de fysiska
produkterna.
Distributionsstrukturer definieras med hjälp av olika principer. Dessa principer är
direktleveranser, enterminalsystem samt flerterminalsystem. Direktleveranser innebär att leveransen styrs utan mellanhänder, se figur 2. Transportföretaget hämtar varorna vid fabriken och levererar sedan direkt till slutkund. Enterminalsystemet fungerar enligt principen att allt gods hämtas upp vid fabriken för att sedan transporteras till en huvudterminal, se figur 3. Vid huvudterminalen lossas godset, sorteras och lastas sedan på en ny transport för
slutdistribution. Flerterminalsystemet fungerar enligt principen att gods samlas ihop och distribueras områdesvis. Godset samlas ihop till lokala terminaler och skickas sedan vidare till en huvudterminal. Terminalsystemen bidrar till en möjlighet att öka fyllnadsgraden i
transporterna. Lumsden (1998) och Aronsson et al. (2004).
Det finns två olika strukturer för flerterminalsystem. Den första är kundfokuserad och medför att varorna skickas till den distributionscentral som är närmast belägen kunderna, se figur 4. Den andra strukturen innebär att producenterna endast levererar till en utvald
distributionscentral som i sin tur distribuerar ut till kund oberoende av placering, se figur 5.
m
c
c m
Figur 2: System för direktdistribution. Figur 3: Enterminalsystem.
m c m c
Figur 4: Kundfokuserat tvåterminalsystem. Figur 5: Producentfokuserat
4.2.1 Distributionskanaler
Syftet med en distributionskanal är att koppla samman informations- respektive
materialflöden mellan producerande/säljande företag och konsumerande kund. Den enklaste formen av distributionskanal innefattar just ett producerande/säljande företag och en
konsumerande kund, där företaget tar emot order direkt från kunden och sedan själv transporterar direkt till slutkund. På grund av antingen olika kostnadsaspekter eller
omöjligheten av att genomföra distributionen på detta sätt är denna lösning sällan den mest fördelaktiga. Några av de brister, så kallade gap, som kan uppstå vid användandet av denna distributionsform benämns enligt Mattsson (2002) som avstånds- och kvantitetsgap.
Avståndsgap uppkommer då producenterna är få och befinner sig på ett fåtal platser medan kunderna är många och utspridda. Kvantitetsgap uppstår om det producerande företaget av ekonomiska skäl levererar i andra kvantiteter än vad kunderna efterfrågar.
En distributionskanal kan ha olika struktur beroende på vilka produkter som ska transporteras i kanalen samt hur marknaden ser ut. Företagets inriktning och målsättning har också
betydelse. Gemensamt för många distributionskanaler är dock att någon form av mellanhand används för att undvika de gap som nämns ovan, Mattsson (2002).
I en distributionskanal utför och ansvarar transportören normalt för en del av transportkedjan. Uppgiften att förflytta godset är ganska enkel och utförandet av detta uppdrag skiljer sig knappast mellan transportörer. Enligt Lumsden (1998) består ett transportuppdrag av primära- respektive kringtjänster. Den primära tjänsten utgörs av själva godsförflyttningen samt
eventuell mellanlagring. Med kringtjänster menas däremot bland annat förmågan att leverera enligt olika villkor och ompaketering av godset. Då den primära tjänsten är relativt lika för alla transportörer, konkurrerar transportörerna i dagsläget genom det pris de erbjuder för tjänsten. Enligt Lumsden (1998) kommer dock olika kvalitetsaspekter, det vill säga hur väl en uppgift utförs, bli allt viktigare för kunden. Detta innebär att konkurrensen kommer att
koncentreras på kringtjänsterna samt kvaliteten i tjänsterna istället för på kostnaderna. Av den anledningen har speditörens roll fått en ökad betydelse i distributionskanalen.
Tidigare omfattades en speditörs verksamhet av förtullning, att förvarna mottagaren om ankommande godssändningar, ordna lastning och lossning i hamnar och även i vissa fall returlaster. Därav ansågs ofta speditörer vara mellanhänder, då de skötte kontakterna mellan transportörer och olika myndigheter. Det var inte förrän senare som speditören också började ta ansvar för själva transporteringen av andras gods. Enligt Tarkowski et al. (1995) är den största skillnaden mellan en transportör och en speditör normalt att ”speditören endast är ansvarig för utväljande av en lämplig transportör medan han däremot inte är ansvarig för transportörens fullgörande av transporten”. Det blir dock allt vanligare att en speditör även fungerar som transportör.
4.3 Transporter
Transporterna är en av byggstenarna för House of Åsa:s affärsrörelse eftersom en stor del av varornas värde genereras i samband med transporterna. Val av transportlösning är av stor vikt för att kunna anpassa sig till kundernas krav samtidigt som företaget har en förhoppning om att kunna reducera transportkostnaderna.
4.3.1 Transportsystem
En vanlig presentation av godsflöde är ett nätverk med ett antal noder och länkar. Noderna representerar här ett stopp eller möjligt stopp av flödet. Exempel på detta kan vara en terminal eller ett mellanlager. Bågarna representerar i sin tur transporten. Helheten skapar ett
transportsystem som strukturellt kan delas in i materialflödes-, transportflödes-, och infrastruktursystem enligt Lumsden (1998) och Aronsson et al. (2004).
Översta nivån i transportsystemet utgörs av materialflödet och är den nivå som varuägarna är intresserade av. På denna nivå handlar det om att förflytta en vara från en plats till en annan. Nästa nivå är transportflödessystemet och handlar om hur denna förflyttning bör ske. Utifrån transportörens perspektiv är denna nivå av intresse. I sista nivån finns den infrastruktur som ger grundförutsättningar för transportsystemet i form av transportvägar och anläggningar. 4.3.2 Godstransporter
Transportsektorn har en mycket stor betydelse för ekonomi och arbetsliv. I industri- och handelsföretagen är transporterna av stor betydelse för kostnadsbilden.
Transporter skapar värde genom att utnyttja tid och rum. Tidsnytta skapas utifrån behovet då en vara levereras i rätt tid och platsnytta då leverans sker till rätt plats enligt Talley (1988). Godstransporter styrs av behov från marknaden. Varorna som transporteras förväntas i slutändan konsumeras. En förflyttning av en vara från plats A till plats B utförs då det finns ett behov av varan på plats B. Varan tillför därmed ett högre värde på plats B jämfört med plats A.
4.3.3 Transportkostnader
Transporter genererar ett flertal olika kostnader som transportföretagen måste ta betalt för gentemot transportköparen. Några av dessa kostnader uppkommer i samband med transporten och är på så sätt lätta att analysera. Andra kostnader har att göra med uppbyggnaden av transportnätet. Dessa är svåra att fördela men måste ändå kompenseras för.
Vid uppbyggnaden av ett transportnät i form av transportvägar och terminaler binds en stor del kapital. Detta måste kompenseras för vid användning av denna infrastruktur. Därför belastas respektive transportsätt med en initialkostnad. I den fasta initialkostnaden ingår utgifter för avskrivningar och räntor på investerat kapital. För transportsätt med kostsam infrastruktur så som järnvägen är det inte lönsamt att skicka gods i små partier över korta sträckor eftersom den fasta kostnaden skulle bli alltför hög. Vid järnvägstransporter måste hänsyn också tas till att det behövs en förtransport och eftertransport, vilket genererar ytterligare kostnader.
Vid användning av en transportsystemsstruktur med noder och bågar kan även
transportkostnaderna delas upp i kostnader som genereras i noden och sådana som uppstår på länken. Arbete som utförs vid start- alternativt ändpunkter kallas terminalkostnader och kostnader som uppstår vid den externa förflyttningen kallas för undervägskostnader. Låga terminalkostnader och höga undervägskostnader lämpar sig bäst för kortväga transporter. För längre transporter så som sjötransport är förhållandena ombytta. Sjötransporterna medför låga undervägskostnader och höga terminalkostnader. Enligt Abrahamsson (1982) har de specialiserade fartygen med stor lastkapacitet, fri färdväg och låga undervägskostnader därmed inneburit att sjötransporter i allmänhet genererar lägre
kostnader än andra transportsätt. Detta gäller vid jämförelse av kostnaden per fraktat ton och kilometer.
Kostnader för användning av befintlig infrastruktur tas ut i form av anläggningskostnader. Anläggningskostnader för vägen betalas ofta i form av avgifter och skatter, vilka är relativt låga. För sjö- och flygtransporter betalas dessa kostnader i form av hamnavgifter och flygplatsavgifter.
Kostnader som är förknippade med hur länge fordonet är sysselsatt benämns tidsberoende medan kostnader som är förknippade med avståndet benämns avståndsberoende.
Tidsberoende kostnader kan exempelvis uppstå vid lastning och lossning. Exempel på avståndsberoende kostnader är drivmedelskostnader. Lumsden (1998).
4.4 Lager
Lager är ett upplag av varor avsedda för försäljning eller distribution. Att hålla varor i lager är ett måste vid all försäljning som inte är kundorderstyrd och är även vanligt vid försäljning mot kundorder för att minska ledtiderna. Motiven till att ha lager är enligt Lumsden (1998) att produktionen ska kunna ha en hög funktionssäkerhet samt att det ska finnas produkter
tillgängliga för kunderna. För att detta ska uppnås måste hänsyn tas till kostnader och
kundrelationer. Faktorer som är av betydelse för att upprätthålla goda kundrelationer benämns leveransservice och beskrivs närmare i kapitel 4.5.1.
Det gäller att dimensionera lagret efter fastlagda kriterier. En för låg lagernivå resulterar i längre leveranstider till kund medan en för hög lagernivå leder till onödig kapitalbindning. Lumsden (1998).
4.4.1 Lagerformer
Enligt Olhager (2000) är de grundläggande formerna för lagerhållning ur ett flödesperspektiv förråd, produkter i arbete (PIA) och färdigvarulager. Förråd innefattar råmaterial, olika komponenter med mera som ska bearbetas eller monteras. Med produkter i arbete menas artiklar under bearbetning men även artiklar som lagerhålls mellan olika arbetsstationer. Färdigvarulager består av slutprodukter som är klara för leverans till kund.
Det finns även ett antal övriga lager som har olika syften inom ett företag. Några av dessa är omsättningslager, säkerhetslager, utjämningslager eller säsongslager samt processlager. Storleken på omsättningslagret beror på en avvägning mellan ordersärkostnad och kostnaderna för lagerhållning. Säkerhetslagret är till för att ta upp osäkerhet i ledtid,
efterfrågan och/eller lagersaldot. Vid en säsongsvarierande efterfrågan kan ett säsongs- eller utjämningslager användas. Syftet med lagret är att få en jämn beläggning i produktionen. Processlager är exempelvis varor under produktion samt varor under transport. Lumsden (1998).
4.4.2 Lagerstyrning
Enligt Aronsson et al. (2004) innebär lagerstyrning styrning av material och/eller produktion som påverkar lagernivån i ett lager. De huvudsakliga punkterna som rör lagerstyrning handlar om:
Vid vilken tidpunkt en produkt ska beställas från leverantör, producent eller lager. Hur stor kvantitet som ska beställas per gång.
Hur företaget hanterar osäkerhet i bland annat efterfrågan och ledtid.
Det finns flera olika sätt att definiera metoder för att bestämma när en beställning ska ske samt i vilken mängd. Aronsson et al. (2004) delar in metoderna efter fast och rörligt
beställningsintervall respektive fast och rörlig beställningskvantitet.Beroende på företagets förutsättningar passar de olika metoderna olika väl. Då beställningsintervallet är varierande och beställningskvantiteten är fast kan Wilsonformeln användas för att beräkna lämplig beställningskvantitet. För det omvända gäller att det blir aktuellt att använda sig av ett
periodbeställningssystem. Detta innebär att bland annat täcktid och återfyllnadsnivå beräknas för att kunna avgöra när och vilka kvantiteter som ska beställas per tillfälle. Med
förutsättningarna varierande beställningsintervall och varierande beställningskvantiteter kan två metoder användas, Silver & Meal samt Wagner & Whitin.
Användning av säkerhetslager är som tidigare nämnts ett sätt att gardera sig mot osäkerhet i efterfrågan och ledtid. En tillräckligt hög lagernivå kan klara av eventuella variationer i efterfrågan under en viss tid, men om ledtiden från producent till lager är långa minskar snabbt lagernivån. Till slut orsakas en brist på varor, vilket naturligtvis inte är att föredra. Vid användning av säkerhetslager är det därför viktigt att se till att bestämma lagrets mest
lämpliga storlek. 4.4.3 Lagerkostnader
Vid användandet av lager uppkommer en rad olika kostnader som bör analyseras för att ta reda på om det är ekonomiskt möjligt att lagra produkterna. De olika kostnaderna kan enligt Olhager (2000) delas in i lagerhållnings-, ordersär- respektive bristkostnader.
Med lagerhållningskostnad menas kostnader för att lagerhålla produkterna, vilket därmed innefattar kostnad för kapitalbindning (se kapitel 4.5.3), materialhantering, lagerhyra,
försäkring, kassationer och inkurans. Ordersärkostnad utgörs av den administrativa kostnaden som respektive order genererar. Även dokumenthantering ingår i ordersärkostnaden.
Bristkostnader uppkommer när restordrar måste behandlas, och utgörs då av en administrativ kostnad.
4.5 Logistisk effektivitet
För att kunna upprätthålla effektiva aktiviteter inom en logistikkedja, och därmed skapa lönsamhet, är det viktigt att se till olika delar. Enligt Lumsden (1998) kan logistisk effektivitet delas in i leveransservice, kapitalbindning och logistikkostnader. Som anges i figur 6 påverkar de olika delarna varandra, vilket kallas för den logistiska målmixen. Vid styrning av
materialflöden i en logistikkedja behöver ofta avvägningar mellan dessa delar göras eftersom de i viss mån motverkar varandra. Exempelvis kan åtgärden att minska transportkostnaderna leda till att färre transporter sker, vilket försämrar leveransservicen till kund men däremot ofta
ökar kapitalbindningen eftersom produkterna måste lagerhållas istället. Frågan är då om de minskade transportkostnaderna väger upp mot den försämrade leveransservicen och de ökade lagerhållningskostnaderna. De tre delarna påverkar alla lönsamheten vilket gör det viktigt att hitta rätt balans för att få en så bra helhetslösning för den aktuella verksamheten som möjligt.
Leveransservice
Figur 6: Logistiska målmixen.
4.5.1 Leveransservice
Begreppet leveransservice innefattar ett företags förmåga att skapa kundnytta. Att göra kunden nöjd är en förutsättning för att företaget ska kunna upprätthålla sin verksamhet och gå med vinst. Leveransservice är dock ett mycket brett begrepp, och måste brytas ned i mindre mer specificerade beståndsdelar för att det ska kunna analyseras korrekt. Enligt Lumsden (1998) kan begreppet delas in i bland annat elementen ledtid, leveranspålitlighet,
leveranssäkerhet, flexibilitet och information.
Serviceelementet ledtid är ett viktigt begrepp för kunden eftersom det anger hur länge kunden behöver vänta innan han/hon får produkten. Ur ett kundperspektiv tolkas ledtid just som tiden från beställning tills det att kunden har produkten i sin hand, vilket då kallas leveranstid. Under den tid som utgör ledtiden sker olika aktiviteter i form av ordermottagning, orderbehandling, planering, tillverkning och distribution.
Att leveranser sker vid utlovade tidpunkter är naturligtvis viktigt då överenskommelser kring detta har gjorts med kunden. Denna tillförlitlighet kallas leveranspålitlighet.
Leveranspålitligheten kan enkelt mätas genom att jämföra ett antal verkliga leveranser i förhållande till antal utlovade leveranser eller antal försenade leveranser i förhållande till totalt antal leveranser. Mattsson (2002).
Ytterligare ett serviceelement är leveranssäkerhet, vilket innebär förmågan att leverera avtalad produkt i rätt mängd och i rätt kvalitet. Det blir naturligtvis förödande för kunden om fel produkt levereras eller om kvaliteten inte är den rätta. Att ha en hög leveranssäkerhet är inte minst viktigt då leveranser sker ”Just-in-time” och då lager saknas.
För att kunna konkurrera om kunderna och inte förlora dem är det av stor betydelse att snabbt kunna svara på förändringar av kundens behov, det vill säga vara flexibel. Begreppet
flexibilitet definieras enligt Mattsson (2002) som ”Förmågan att snabbt och effektivt anpassa sin verksamhet till ändrade förhållanden”. Ett flexibelt företag kan uppfylla önskade krav på bland annat nya orderstorlekar, andra leveransadresser och i vilken frekvens leveranser ska ske. Mattsson (2002) redogör även för olika typer av flexibilitet, bland annat
leveransflexibilitet som är aktuellt ur ett kundperspektiv. Med leveransflexibilitet menas ett företags förmåga att anpassa sitt beteende efter det som kunden efterfrågar. Detta kan gälla önskningar om kortare leveranstid, ändrad mängd eller andra krav på de levererade
produkterna.
En bra kommunikation mellan kund och företag motverkar missuppfattningar och bidrar till att skapa kundnytta. Ett dubbelriktat informationsflöde är därmed av stor vikt för att kunna få reda på vad kunden vill ha, vad kunden kan erbjudas och att för att kunna meddela om
eventuella förändringar. Med hjälp av olika informationssystem underlättas denna kommunikation.
4.5.2 Logistikkostnader
Logistikkostnaderna kan enligt Mattsson (2002) delas in i två olika delar där den första delen är kostnader som direkt berör materialflödet och nästa del som berör
produktion/värdeförädling. Den andra delen av kostnaderna berörs inte här då arbetet utförs mot ett säljande företag och inte producerande. Kostnader som är knutna till materialflödet är transport- och hanteringskostnader, lagerkostnader, brist- och förseningskostnader samt administrativa kostnader. En annan syn på fördelningen av logistikkostnader är enligt Lumsden (1998) att dessa delas in i kostnader som genereras i transport, hantering och styrning.
Enligt TNC93 (1993) innebär hantering att läget för godset förändras exempelvis vid förpackning, användning, omhändertagande eller förflyttning. Kostnader som uppkommer i samband med dessa aktiviteter benämns därmed hanteringskostnader.
Mattsson (2002) beskriver lagringskostnaderna som tre separata poster beroende på karaktär. Dessa delar är kapitalkostnader, förvaringskostnader samt värdeminskningskostnader.
Kapitalkostnader hänger samman med det kapital som är bundet i lager i olika delar av företaget. De kostnader som uppkommer i samband med förvaring så som
hanteringsutrustning, lagerlokaler, lagerhyllor, drift av lager, försäkringar med mera benämns förvaringskostnader. Den sista posten är värdeminskningskostnader, vilka berör varornas livslängd och risken att de blir liggande i lager.
Då brister i en leverans uppstår får företaget betala brist- och/eller förseningskostnader. Dessa kostnader kan bestå i förlorade vinster på grund av en utebliven affär, skadeståndskostnader eller extra transport och hanteringskostnader.
De administrativa kostnaderna innefattar kostnader som har med styrning av materialflöden och värdeförädling att göra. Dessa kostnader kan exempelvis beröra orderbehandling, planering, lagerredovisning samt materialanskaffning.
De egentliga transportkostnaderna är enligt Lumsden (1998) knutna till direkta förflyttningar av en vara. Dessa kostnader kan delas in i fyra grupper som utgörs av förflyttning, lastning, omlastning och lossning. Han använder sig även av uttrycket total transportkostnad för de egentliga transportkostnaderna samt kostnader som berör kringverksamheten. Kringkostnader kan till exempel vara kostnader för förpackning, försäkringar, tillfällig lagring, administration och planering, märkning av gods, tullbehandling, skador på gods och speditörsarvoden.
4.5.3 Kapitalbindning
Enligt Lumsden (1998) utgörs kapitalbindning av material som befinner sig i lager, förråd samt produkter i arbete (PIA). Benämningen talar om hur mycket kapital som finns bundet i form av varor och beror främst av kapitalkostnaden, det vill säga kostnader för inköp av insatsvaror. Olhager (2000). Övriga kostnader som har med lager att göra exempelvis lageryta, hanteringsutrustning och inkurans påverkar också kapitalbindningen. Ju mer värdeförädlad en produkt blir i och med utnyttjandet av flera resurser desto högre blir
kapitalbindningen. Som slutprodukt i färdigvarulager eller vid direktleverans till kund nås den maximala kapitalbindningen.
För att minska kapitalbindningen inom företaget kan olika grundläggande styrningsprinciper när det gäller materialflöden tillämpas. De skillnader som föreligger bestäms av om
produktion och montering sker mot prognos eller kundorder. Om kunderna har krav på korta ledtider bör företaget hålla lager med påfyllning enligt prognos. Vid produktion mot
kundorder finns kapitalbindning dels i förråd men även i produktionsdelen som produkter i arbete. Vid montering av kundorder förekommer även kapitalbindning i halvfabrikatslager medan det vid produktion mot lager tillkommer kapitalbindning i färdigvarulager. Olhager (2000).
4.5.4 Totalkostnadsmodell
Ett företags totala logistikkostnader kan beskrivas enligt ett flertal olika
totalkostnadsmodeller. Vilka kostnadsposter som ska ingå i en sådan modell är inte helt självklart eftersom förutsättningarna för respektive företag ser olika ut. Aronsson et al. (2004) presenterar dock en generell totalkostnadsmodell som kan vara användbar för de flesta företag oavsett förutsättningar. Modellen innefattar kostnadsposterna lagerföring, lagerhållning/ hantering, transport, administration och övrigt (se figur 7). Dessa kostnadsposter har beskrivits tidigare i kapitel 4 men upprepas kortfattat här för att förtydliga
totalkostnadsmodellen. Denna totalkostnadsmodell ligger för övrigt till grund för de totalkostnader som beräknas i scenarioanalysen.
Lagerföring Lagerhållning/hantering Transport Administration Övrigt Figur 7: Totalkostnadsmodell.
Med lagerföringskostnader menas kostnader för de lagrade produkterna, det vill säga kostnader för kapitalbindning och kostnader för den risk det innebär att ha varor i lager. Kostnader för lagerhållning och hantering inkluderar kostnader för lagerlokal, personal som arbetar i lagret och kostnader för maskiner och utrustning som används i lagret.
Transportkostnaderna utgörs förstås av direkta transportkostnader, både interna och externa transporter. Även administrationskostnader med hänsyn till transporterna inkluderas i denna post. Kostnader för administration av logistiken, så som ordermottagning, fakturering och löneutbetalningar, ingår i kostnadsposten administration. Som övriga kostnader kan nämnas kostnader för informationssystem, emballagekostnader samt materialkostnader.
4.6 Val av transportföretag ur ett strategiskt perspektiv
För House of Åsa är valet av transportföretag en viktig del i verksamheten. För att kunna fatta rätt beslut i denna fråga är det av stor vikt att utvärdera transportföretagen så omfattande som möjligt. Ett sätt att göra detta på är att använda sig av en så kallad transportstrategi.
4.6.1 Transportstrategi
Ett företag som av någon anledning behöver bedriva egna transporter, eller anlita speditörer för att utföra transporttjänster, bör enligt Tarkowski et al. (1995) ha någon form av
transportstrategi. Enligt honom innebär transportstrategin att hänsyn tas till ett antal faktorer (både externa och interna) som får ligga till grund för hur transporterna ska utföras. Syftet med transportköparens transportstrategi är därmed att balansera dessa faktorer för att få fram en plan över vilka begränsningar och möjligheter som transportköparen har att ta hänsyn till. För House of Åsa kan denna plan sedan fungera som bas vid valet av vilket/vilka
transportföretag som ska användas.
De interna faktorer som innefattas av transportstrategin syftar till att klargöra företagets affärs- och logistikstrategi medan de externa faktorerna har som mål att skapa förutsättningar för hela företagets affärsverksamhet inklusive den transportverksamhet som ska bedrivas. Några av de interna faktorer som tas upp är:
Val av distributionskanal
- Hur ser länken mellan producent och slutkund ut?
- Går produkterna via grossister, återförsäljare eller direkt till slutkund? Kundservice
- Hur ser ledtiderna mot kund ut? - Leveranspålitlighet?
Producerande eller köpande företag
- Ska företaget producera sina egna produkter eller köpa in färdiga produkter?
- Lokalisering av fabrik, kapacitet hos fabrik eller leverantör, inköpspolicy och vilka fabriker/leverantörer ska försörja vilken marknad?
Färdigvarulager
- Ska färdigvarulager finnas? - Var ska dessa vara lokaliserade? - Sker lagring via transportföretaget? Leveranser till och från företaget
