Belöningssystem : Ökar det personalens motivation?

Belöningssystem

- Ökar det personalens motivation?

Författare: Dasmire Bajrami

Handledare: Thomas Karlsson

Program:

Ekonomprogrammet

Ämne:

Företagsekonomi C

Nivå och

termin:

C-nivå, VT 2008

Handelshögskolan BBS

Förord

Jag vill tacka alla som har varit med och medverkat på mina intervjuer, utan er hade det inte varit möjligt att genomföra detta arbete. Ett väldigt stort tack till Jan Håkansson, Ingvar Wiktorsson, Ola Johansson, Bo Andersson, Boris Andersson, Rune Olsson och Rine Hellberg.

TACK!

Kalmar den 20 maj 2008

Handelshögskolan Baltic Business School

Sammanfattning

Titel: Belöningssystem, ökar det personalens motivation?

Författare: Dasmire Bajrami

Färdigställd (år): 2008

Handledare: Thomas Karlsson

Nyckelord: Motivation, belöningssystem, yttre- och inre motivation, kommunikation, lön, bonus, Individuell- och kollektiv bonussystem.

Denna studie handlar om GN-industris kollektiva belöningssystem som de en gång har haft samt hur de motiverar sina anställda att stanna kvar inom företaget. Med belöningssystem innebär att främja och motivera de anställda att arbeta mot gemensamma mål. Idag använder sig företaget av fast månadslön och tänker inte införa något bonussystem på väldigt länge. Det kollektiva bonussystemet misslyckades, eftersom det inte skapade motivation hos de

anställda. I dagsläget riktas det mer diskussioner kring yttre belöningar, medan inre belöningar bara nämns i förbifarten. De anställda söker idag efter inre motivation för att kunna tillfredställa sina behov och arbetssituationer. Syftet med uppsatsen är att se hur de anställdas motivation har påverkats då det kollektiva belöningssystemet existerade och då det togs bort. Det handlar även om att ge förslag på förbättringar för att de anställda ska känna motivation till att arbeta och stanna kvar inom förtaget. Jag har valt att göra en kvalitativ undersökning i form av intervjuer, där sju anställda från GN-industri fick besvara på ett antal utförliga frågor. Slutsatsen jag kom fram till var att det kollektiva bonussystemet var

misslyckad, eftersom de anställda inte påverkades prestationsmässigt av det. Respondenterna var negativt inställda till det kollektiva bonuslönen, för det skapade ständiga konflikter mellan arbetsgivare och arbetstagare. Lönesystemet var inte så motiverande som företaget hoppades på att det skulle vara.

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1 Inledning... 6 1.1 Bakgrund ... 6 1.2 Problemdiskussion ... 7 1.3 Problemformulering ... 8 1.4 Syfte ... 9 1.5 Avgränsning ... 9 2 Metod ... 10 2.1 Val av metod ... 10

2.1.1 Kvalitativ respektive kvantitativ metod ... 10

2.2 Synsätt ... 11

2.2.1 Positivism respektive Hermeneutik... 11

2.3 Forskningsansats ... 13

2.3.1 Deduktion, induktion och abduktion... 13

2.3.2 Mitt val ... 13

2.4 Datainsamling... 14

2.5 Intervjuer ... 14

2.6 Tillförlitlighet och validitet ... 16

2.7 Källkritik ... Fel! Bokmärket är inte definierat. 3 Teoretisk referensram... 18 3.1 Motivation ... 18 3.2 Motivationsteorier ... 18 3.2.1 Psykologiska motivationsteorier ... 19 3.2.2 Sociala motivationsteorier... 21 3.2.3 Kognitiva motivationsteorier... 21

3.2.4 Empirisk studie och arbetsmotivation ... 22

3.2.5 Inre - och yttre motivation... 23

3.3 Belöningssystem... 24

3.3.1 Styrning med belöningssystem... 24

3.4 Kommunikation... 25

3.5 Lön ... 26

3.5.1 Bonus... 27

3.5.2 Individuell- kollektiv lönesättning ... 27

4 Empiri... 29 4.1 GN-industri... 29 4.1.1 Fakta om GN-industri... 29 4.1.2 Historia ... 30 4.1.3 Bonussystemets uppbyggnad ... 30 4.1.4 Kollektiva bonussystemet ... 31 4.2 Sammanställning av intervjuer... 32 4.2.1 Bo Andersson ... 32 4.2.2 Boris Andersson ... 33 4.2.3 Ola Johansson... 34 4.2.4 Rine Hellberg ... 35 4.2.5 Ingvar Wiktorsson ... 36 4.2.6 Rune Olsson ... 37 4.2.7 Jan Håkansson ... 38 5 Analys... 39 5.1 Motivation ... 39

5.1.1 Yttre- och inre motivation ... 40

5.2 Belöningssystem... 41

5.2.1 Styrning med belöningssystem... 41

5.3 Kommunikation... 42

5.4 Lön ... 43

5.4.1 Bonus... 43

5.4.2 Individuellt- och kollektiv lönesättning ... 44

6 Slutsats och diskussion... 46

6.1 Slutsats och slutdiskussion ... 46

KÄLLFÖRTECKNING ... 48

1

Inledning

I detta kapitel kommer jag att ta upp bakgrund, problemdiskussion, problemformulering och syfte.

1.1 Bakgrund

Nyckeln till framgång är, enligt Smitt m. fl. (2002), att ha ”rätt” belöningssystem där målen, enskilt eller i grupp, utarbetas för varje organisations specifika situation. Under de senaste åren har belöningssystem varit ett aktuellt ämne i olika debatter och i forskning. För att ett företag ska överleva på lång sikt och föras framåt, är det beroende av sina anställda. Det är av stor betydelse att anställda, enskilt eller i grupp, strävar efter att uppnå företagets mål. Meningen med belöningssystem är att skapa ett beteende som företaget önskar och uppskattar. För att anställda ska påverkas av belöningssystemet, måste det vara meningsfullt för dem (Samuelson, 2004).

Ekonomiska belöningssystem har olika betydelser i debatt och mellan företag.

Kaplan & Atkinson (1998) definierar belöningssystem som belöningar individer eller grupper får för sitt beteende, och som har lett till företagets mål. Belöningssystem är ett styrmedel för företagets ledning. Företag använder sig av belöningar för att motivera och uppmuntra sin personal till att sträva mot företagets olika mål. Detta styrmedel är ett sätt att belöna anställda för deras motivation, prestation och beteende (Samuelson, 2004). Samuelson (2004) anser att det inte finns någon optimal utformning av belöningssystem. I debatter diskuterar man ständigt kring hur belöningssystem ska vara utformade och uppbyggda (Samuelson, 2004).

Jag anser att det är viktigt att företaget motiverar sina anställda att stanna kvar inom företaget. Det är viktigt att företag bestämmer viktighetsgraden gällande det anställda och även om belöningssystem behövs för att de anställda ska stanna kvar inom företaget.

1.2 Problemdiskussion

Arbetsprestationen ökar hos individer då de blir belönade, inte då de blir bestraffade. Forskarna menar att styrsystem borde vara belöningsinriktade. Chefer och anställda kommer att uppfatta styr- och belöningssystem som väsentliga, då företagsledningen genom sitt handlande visar att de är av väsentlig betydelse. Chefernas arbete underlättas då man har olika styr- och belöningssystem, för att motivera sina anställda att sträva mot samma mål (Samuelson, 2004).

Individer måste få respons för det de utför, för att känna sig uppskattade och motiverade till att arbeta. Utan respons är det osannolikt att individer ändrar sitt beteende för att nå mål. Individer känner sig inte motiverade att uppfylla mål när de inte får beröm för prestationen de utfört (Samuelson, 2004).

Jag har fokuserat mig på om belöningssystem är ett sätt att motivera sina anställda till ett effektivare arbete men även hur de anställda ställer sig till det dåvarande belöningssystemet. För att få reda på följande frågor har jag valt att göra en fallstudie undersökning på GN- industri. GN- industri är ett industri företag som ligger i Nybro, utanför Kalmar. De tillverkar plåtburkar, helpressade askar och lackerar plåt och har drygt 30 anställda. Varför har jag då valt GN- industri?

Jag valde GN- industri eftersom de en gång har haft belöningssystem, men som sedan har valt att ta bort det. Meningen är just att se hur allt har utvecklats efter borttagningen av bonussystemet, om det har blivit bättre eller sämre prestationsmässigt. En annan anledning är att se varför företaget valde att ta bort systemet. Skulle GN- industri ha agerat annorlunda, då de hade ett bonussystem eller ej? Men eftersom företaget har valt att ta bort bonussystemet kan det ha funnits problem som har gjort att det inte har varit nödvändigt med bonussystem.

Frågan jag ställer mig är: ”presterar de anställda sämre efter att belöningssystemet togs bort på GN-industri?”. Om individer endast arbetar för att få belöningar innebär det att de kan bli använda bara belöningar delas ut. Då personal inte blir motiverade till att arbeta, kan konkurrensen med andra företag bli allt för hög och kan i vissa fall leda till att företaget utkonkurreras.

Företaget är beroende av sina anställda för att utvecklas och för att vara konkurrenskraftigt på marknaden. När personal bara inriktar sig på att få belöning glömmer man att fokusera på det viktigaste, nämligen kunden. När kunder kommer i kläm, kan det leda till att kunden väljer att köpa tjänster och produkter någon annanstans, där de får den uppskattning och service som de förtjänar.

I företag använder man sig av antingen kollektiva bonussystem, individuella bonussystem eller inga bonussystem alls. Individuellt bonussystem innebär att varje individ belönas för sig, för den prestation hon utför, medan kollektivt bonussystem innebär att man belönas i grupp (Samuelson, 2004).

Det kan vara ett problem för företaget att välja mellan individuellt- och kollektivt bonussystem, på grund av att medarbetarna kanske presterar olika i olika situationer.

Jag tror att kollektivt bonussystem är mindre lämpat än individuellt bonussystem på grund av att individerna i en grupp kanske presterar olika mycket. I grupp får alla samma belöning även om vissa i gruppen inte har bidragit med lika mycket. Då kan man fråga sig: ”är detta rättvist för dem som arbetar effektivt för att göra sig förtjänt av belöningen?”. När det gäller det individuella bonussystemet kan man genom att utföra sitt arbete få den belöning man förtjänar, vilket jag anser är rättvist för alla som arbetar.

1.3 Problemformulering

• Vad anser de anställda på GN-industri om det dåvarande belöningssystemet?

- Tycker de att belöningssystem motiverar till effektivare arbete?

• Ökar motivationen endast genom belöningar?

• Vad tycker de anställda om individuellt samt kollektivt belöningssystem?

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att få svar på, hur de anställda på GN- industri ställer sig till bonussystemet som de en gång hade, samt vad som motiverar de anställda till att arbeta idag. Det jag vill uppnå med denna studie är också att ge förslag till förbättringar på hur GN- industri kan öka de anställdas motivation och hur GN-industri ska agera för att behålla sina anställda.

1.5 Avgränsning

Jag valde att begränsa mig genom att endast göra sju intervjuer eftersom det inte fanns så många anställda kvar som kände till bonussystemet som GN-industri hade. Det skulle ta för lång tid att utföra fler intervjuer. Jag bestämde mig för att till största del fokusera på om GN-industri känner till att deras anställda behöver mer uppskattning för att prestera på arbetet. Jag vill även fokusera mig på om det kollektiva belöningssystemet uppskattades av de anställda? Vad kan GN-industri förbättra i företaget?

2 Metod

I metodkapitlet kommer jag att beskriva hur min undersökningsdesign ser ut, samt vad jag kommer att använda för undersökningsmetod. Jag kommer att ta upp kvalitativ respektive kvantitativ metod, för att se vilken som passar bäst in i mitt arbete, samt intervjuer som jag har valt att genomföra. Jag kommer även att reflektera över validitet och reliabilitet.

2.1 Val av metod

Syftet med studien är kunna se hur de anställda på GN-industri ställer sig till det belöningssystem som de en gång hade och hur de motiverar sina anställda till att arbeta. Val av metod kommer att framgå nedan, där jag beskriver vilka metoder mitt arbete grundar sig på.

2.1.1 Kvalitativ respektive kvantitativ metod

Enligt Patel & Davidsson (2003) finns det två metoder för att samla in data för en undersökning, nämligen kvalitativ respektive kvantitativ metod.

Målet med kvalitativ metod är att skapa större och djupare kunskaper än den som redan finns. Bryman (2001) skriver att kvalitativ data inte är enkel att analysera. Det, forskaren Bryman (2001) menar är att kvalitativt material som vi utgår från, till exempel intervjuer och deltagande observationer, brukar leda till genomgripande och ostrukturerad data. Patel & Davidsson (2003) menar att vi arbetar med textmaterial vid kvalitativ metod. Textmaterial innebär t ex genomförda intervjuer som undersöks och behandlas, men även andra texter som till exempel böcker och artiklar. Kvalitativa undersökningar tar tid och det kräver mycket arbete. Det tar tid att bearbeta den information som har samlats in. Denna metod utmärker en närhet mellan respondenten och intervjuaren (Patel & Davidsson, 2003).

Den kvantitativa metoden innebär att forskare samlar in kvantifierbar och empirisk data som de analyserar och sammanställer, i vanliga fall i en numerisk rapport. Begreppet kvantitativ innebär, enligt Hartman (2004), de egenskaper som kan beräknas med numeriska siffror. Genom att undersöka datamaterialet kan vi ta reda på om hypotesen stämmer överens med det vi har fått fram. När hypotesen stämmer överens med datamaterialet, kan man säga att

materialet har fått stöd av hypotesen. Då hypotesen inte stödjer datamaterialet anses det vara oriktigt (Hartman, 2004).

Jag har valt att använda mig av kvalitativ metod, just på grund av att jag genom intervjuer, datamaterial och artiklar, vill få djupare förståelse och kunskaper kring det jag studerar. För att få så trovärdiga svar som möjligt, har jag valt att fokusera på djupgående frågor, det vill säga intervjufrågor. Anledningen till detta är att jag tror att kryssfrågor eller enkätfrågor inte skapar så stort engagemang som intervjufrågor. Diskussionen anser jag leder till mer information än vad det skulle ha gett om jag endast utförde en enkätundersökning. Meningen är att intervjupersonen genom diskussionen ska frambringa nödvändig information som är väsentlig för mitt arbete. Nackdelen kan dock vara att jag som forskare, styr svaren så att de passar med det jag förväntar mig. Även då det, enligt Ejvegård (2002), är arbets- och tidskrävande att göra en intervju, anser jag att intervjuer är mer tillförlitliga och trovärdiga än enkätundersökningar. Valet att göra intervjuer var väldigt självklart. Intervjun ska vara uppbyggd på ett sätt som stämmer överens med frågeställningarna som jag har tagit upp i inledningen.

2.2 Synsätt

2.2.1 Positivism respektive Hermeneutik

Positivism och hermeneutik är två vetenskapliga förhållningssätt som ständigt tas upp och diskuteras i forskning. Det finns många olikheter mellan dessa förhållningssätt. Det krävs en god överblick över de olika förhållningssätten, för att kunna bedriva en framgångsrik forskning (Patel & Davidsson, 2003).

Med positivistisk synsätt menas att forskare har ett objektivt förhållningssätt, vilket innebär att känslor och åsikter inte får påverka analysen. Sociologen, Auguste Comte, påstod att kunskap skulle vara öppen och verklig, inte bara för våra sinnen men också för vårt förnuft (Patel & Davidsson, 2003). Hermeneutik är motsatsen till positivism. Det vetenskapliga förhållningssättet hermeneutik bygger på förståelse och tolkning (Patel & Davidsson, 2003).

Meningen är inte att komma fram till en fullständig sanning. Enligt hermeneutiken existerar ingen fullständig sanning. Det viktigaste inom hermeneutiken är förståelse och tolkning, som individen skapar genom språk, handling och anförande. Patel & Davidsson (2003) tar upp att forskare skapar förståelse för ett material som sedan blir underlag till tolkandet. Forskarens kunskap, känslor och tankar är en tillgång för att kunna förstå och tolka forskningsmaterial. Hermeneutik försöker förstå helheten i forskningsproblemet inte bara en delaspekt (Patel & Davidsson, 2003).

Hermeneutiska spiralen innebär att forskare pendlar mellan helhet och delaspekt. Det Patel & Davidsson (2003) menar, är att forskarnas tolkningar bygger på andra tolkningar som har gjorts, det vill säga att forskare i litteraturer väljer att använda andra forskare för att kunna analysera och dra slutsatser. I hermeneutiken har insamling av material en stor betydelse (Patel & Davidsson, 2003).

Hermeneutiken anser jag är det synsätt som passar just mitt arbete. Anledningen till att jag har valt detta synsätt, är på grund av att jag vill skapa djupare förståelse för det jag skriver. Det är även viktigt för mig, att kunna tolka det material jag har valt att använda mig av. Insamling av material har stor betydelse inom hermeneutiken. Jag anser att insamling av material, även här i mitt arbete har en stor betydelse, kanske på grund av att insamling kan skapa ny information, som forskare inte tagit del av under deras undersökning. Intervjuerna ska kunna tolkas på ett sätt som stämmer överrens med det jag har som avsikt att studerar. Jag anser att det är viktigt med många tolkningar för att själv kunna analysera, spekulera och dra slutsatser.

2.3 Forskningsansats

2.3.1 Deduktion, induktion och abduktion

Deduktion innebär “bevisandets väg“. Detta arbetssätt innebär att man utifrån teorier och principer drar slutsatser (Patel & Davidson 2003). Bryman (2001), beskriver deduktion som de kunskaper, som vi individer har inom ett visst område och det vi genom teori samlar in gällande detta område.

Induktion kan beskrivas som “upptäckandets väg”, från empiri till teori (Patel & Davidson, 2003). En forskare som väljer att arbeta induktivt, kan finna något som kan formuleras i en teori. Det innebär att generella slutsatser grundas på empirisk data. Nackdelen med denna teori är att forskare inte har några förkunskaper eller teorier, utan grundar sin undersökning på empirisk data. Då forskare inte utgår från tidigare teorier, innebär det att man börjar från grunden, vilket kan leda till att forskare upptäcker teorier som tidigare inte har existerat (Patel & Davidson, 2003).

Abduktion är en sammankoppling av induktion och deduktion. Fördelen med abduktion är att man inte begränsar forskaren i så stor utsträckning. Abduktion innebär att forskare har tillräckligt med erfarenheter, både empiriskt och teoretiskt, vilket menas med att forskning inte börjar från “scratch”. Forskaren väljer här att röra sig mellan empiri och teori och låter sedan förståelsen successivt växa fram (Patel & Davidson, 2003).

2.3.2 Mitt val

Jag använder empiriskdata för att dra slutsatser och analysera. Det handlar även om att utveckla och använda teorier för att öka mina kunskaper om ämnet. Arbetssättet jag har valt är induktion, där jag grundar mina slutsatser på intervjuerna (empirisk data) som jag har utfört.

2.4 Datainsamling

Fakta kan, enligt national encyklopedin, samlas in på två sätt nämligen, genom primär- och sekundär data. Sekundär data är fakta som redan existerar och som är insamlat av andra än bara forskare. Primärdata är den data som forskaren själv har samlat in, genom t ex intervjuer och enkäter med mera. Det är data som inte har funnits eller varit tillgänglig tidigare (www.ne.se).

Som sekundärdata har jag valt att använda mig av kurslitteratur, elektroniska källor och artiklar för att stärka min undersökning och analys. Internet har jag även valt att använda, för att söka litteratur och fakta, men även beställa olika litteraturer. Jag anser att arbetet inte endast kan grunda sig på primär data även om primär data är bättre och tillförlitligare. Sekundär data måste också finnas för att man ska kunna dra slutsatser kring empiri och teori.

För att få den information och data som krävs, har jag valt att genomföra sju intervjuer, som ska utformas tillsammans med GN-industris anställda. Intervjun kommer att ske i samband med ett personligt besök. Anledningen till att det inte finns något bortfall i mitt arbete, är på grund av att jag avtalade tid med intervjupersonerna.

2.5

Intervjuer

Intervjuer kan, enligt Ejvegård (2002), vara tids- och arbetskrävande att utföra och arbeta med. Intervju menar Bryman (2001), är då respondenten och intervjuaren träffas och intervjuaren ställer frågor till respondenten. Den valigaste formen är när intervjuaren väljer att spela in eller anteckna respondentens svar (Bryman, 2001). Jag valde att anteckna samtidigt som jag ställde frågor, eftersom jag ansåg, att det Ejvegård (2002) tar upp om inspelningar av intervjuer, kan leda till begränsade svar. Bryman (2002), nämner tre viktiga intervjuformer som kan användas nämligen: strukturerad intervju, standardiserad intervju samt semi- strukturerad intervju.

Det första begreppet strukturering, innebär hur frågor begränsar svarsutrymmet. När frågor är fasta med begränsat svarsutrymme talar man om helt strukturerade frågor (Patel & Davidson, 2003). Med standardisering menas att intervjuaren i förtid, har bestämt hur frågeställningen ska vara utformad (Patel & Davidson, 2003). Den tredje och sista intervjuformen som Bryman

(2001) tar upp är semi- strukturerad intervju, som innebär att intervjuaren har en frågeställning som kan beskrivas som ett “frågeschema”. Ordningsföljden på frågorna kan förändras efter hur intervjupersonen besvarar på frågorna. Intervjuaren kan välja att ställa frågor som inte finns med i frågeställningen det vill säga följdfrågor (Bryman, 2001). Jag har valt att använda mig av semi- strukturerad intervju där jag kunde ställa följdfrågor till mina respondenter, eftersom det kunde dyka upp frågor i samband med intervjun som jag ansåg vara relevanta för just min studie. Följdfrågor var också relevanta för att skapa diskussion med intervjupersonerna, men även för att få den information som krävdes för att fullgöra min uppsats. Enligt Patel & Davidson (2003) är intervjuer mer flexibla än enkätundersökningar. Tillskillnad från enkätundersökningar ger intervjuer mer utförliga svar som kan skapa diskussion mellan intervjuaren och intervjupersonen (Patel & Davidson, 2003).

Jag valde att genomföra sju intervjuer varav sex intervjuer med de anställda på GN-industri och en intervju med verkställande direktören, Jan Håkansson. Anledningen till att jag valde följande intervjupersoner, var på grund av att jag har jobbat på GN-industri och genom kontakter kunde jag lättare skaffa intervjupersoner.

De anställda på GN-industri svarade på åtta utförliga frågor, medan VD:n fick besvara på fjorton frågor. Vi träffades på deras kontor för att få lugn och ro. Jag valde först och främst att börja med en mjukstart, det vill säga med allmänna frågor och därefter ställde jag frågor gällande det mitt arbete syftar på. I samband med intervjuerna öppnade sig respondenterna väldigt mycket, vilket överraskade mig. I och med att intervjupersonerna öppnade sig så mycket, ledde det till mycket nödvändig information. Efter varje intervju jag genomförde valde jag att renskriva, detta för att inte glömma, vad intervjupersonerna hade sagt. De anställda som jag har valt att intervjua har arbetat på detta företag då bonussystemet fortfarande existerade.

Jag har därför gjort ett urval, gällande vilka anställda jag ska intervjua, eftersom de finns nyanställda som inte känner till det bonussystem som då existerade. Jag valde därför att intervjua nedanstående personer, för att de har arbetat längst på GN-industri. Val av intervjupersoner var väldigt enkel, eftersom jag har arbetat på GN-industri och jag kände till vilka som hade varit med då belöningssystemet fortfarande existerade.

Intervjuer som jag har utförs på GN-industri:

Bo Andersson, lageransvarig och fackmans representant (fackföreningsman)t, (2008-04-25) Boris Andersson, Reparation och underhållningsansvarig, (2008- 04- 25)

Ola Johansson, Fackmans representant (fackföreningsman) och lackarbetare, (2008-04-25) Ingvar Wiktorsson, lackansvarig, (2008- 04-28)

Rune Olsson, produktionsansvarig, (2008- 04-28) Rine Hellberg, reklamationsansvarig, (2008- 04-28) Jan Håkansson, verkställande direktören, (2008- 04-28)

2.6 Tillförlitlighet och validitet

Patel & Davidson (2003), menar att vi som forskar inte endast ska koncentrera oss på validitet, utan även reliabilitet. Meningen är att vi ska fokusera oss på både validitet och reliabilitet eftersom de har en koppling till varandra (Patel & Davidson, 2004). Inom vetenskapen är det av väsentlig betydelse, att observationer uppfyller kraven på reliabilitet (tillförlitlighet) samt validitet (giltighet) (Hartman, 2004).

En undersökning ska, enligt Patel & Davidson, vara en metod att samla in data. Bell (2000) skriver, att validitet kan vara ett krångligt begrepp, som mäter och beskriver det vi har som avsikt att mäta och beskriva. Bryman (2001), menar att validitet är ett sätt att ta reda på, om de slutsatser forskaren frambringat, stämmer eller inte. I, Bryman (2001), skiljer vi mellan fyra olika typer av validitet nämligen: begreppsvaliditet, intern validitet, extern validitet samt ekologisk validitet. Oavsätt vilken typ av empiri det är ska det finnas en god validitet, vilket betyder att empirin ska vara relevant och trovärdig (Patel & Davidson, 2004).

Empirin, enligt Patel & Davidson (2004), ska ha god reliabilitet, vilket innebär att, det forskaren skriver är trovärdigt och tillförlitligt. Reliabilitet och validitet går hand i hand för att på bästa sätt komma fram till ett resultat och en slutsats (Patel & Davidson, 2004). Reliabilitet som också innebär tillförlitlighet, besvarar frågan huruvida resultatet från en undersökning blir desamma om den skulle utföras på nytt (Bryman, 2001). Hur centrala begreppen validitet samt reliabilitet, är inom den kvalitativa forskningen, är ett omdiskuterat ämne.

Varje intervju som jag har utfört, har varit unik. För att få en tillförlitlig och trovärdig intervju, valde jag att göra en personlig intervju. Jag valde att använda mig av anställda, som

var närvarande då belöningssystemet existerade. Även om jag har jobbat på GN-industri så anser jag att jag har få en djup diskussion med de anställda gällande bonuslönen som de hade. Jag anser inte att de anställda på GN-industri påverkades av att jag har arbetat där. Även om det har gått lång tid sen belöningssystemet togs bort, anser jag att de anställda visste mycket om systemet eftersom deras svar var likartade.

Jag valde att inte spela in intervjupersonerna, just på grund av att de anställda kan begränsa sig vid sina svar då bandspelaren sätts igång. Detta tar Ejvegård (2002) upp i sin bok, “vetenskaplig metod för projektarbete”. Jag har kvar mina anteckningar från intervjuerna, för att på nytt se hur respondenterna har svarat och eventuellt justera eller lägga till något i arbetet ifall det behövs. Efter att ha renskrivit mina intervjuer, valde jag att lämna över anteckningarna till respondenterna så att de kunde granska det jag hade skrivit. Detta för att förvisa mig om att det jag hade skrivit stämde överens med det respondenterna hade berättat. På så sätt anser jag att det leder till hög validitet. Om jag istället inte hade valt att lämna över anteckningarna till respondenterna hade det kunnat leda till låg validitet, där jag hade kunnat missuppfatta respondenternas svar.

3 Teoretisk

referensram

I detta kapitel kommer jag reflektera kring teorier, för att skapa djupare förståelse för det ämne jag har valt att skriva om.

3.1 Motivation

Begreppet motivation används inom beteendevetenskapen och innebär att vi människor ska försöka förstå varför eller varför inte individen arbetar. När vi individer väl förstår begreppet motivation, är det enklare att motivera sig till att utföra en handling. I vanliga fall delas motivationen in i riktning och intensitet, vilket anses vara det enklare sättet. Med riktning innebär det att det finns alternativ, som gör att beslutsfattandet har en betydande roll för att förstå sig på motivationen. Medan intensitet innebär, hur mycket vi individer anstränger oss i en viss riktning (www.motionsguiden.se).

Boethius & Ehdin (1993), skriver att människor som redan utvecklas och som redan skapar resultat, inte behöver motiveras. Boethius & Ehdin (1993), delar inte den åsikten, att ledarnas roll är att motivera de anställda. Anledningen till detta, är på grund av att de har haft karriär, pengar och prestige, men att det inte hade någon inverkan på deras prestation. Om vi individer ser en mening med det vi gör, menar forskarna Boethius & Ehdin (1993), att motivationen ökar (Boethius & Ehdin, 1993)

3.2 Motivationsteorier

Det finns fyra faktorer som kan kategoriseras, dessa påverkar konsumentens så kallade svarta låda som Kotler (2005) beskriver väl, vilket skapar ett individuellt köpbeteende; de kulturella, personliga, psykologiska och sociala faktorerna.

De olika motivationsfaktorerna (Kotler, 2005)

3.2.1 Psykologiska motivationsteorier

Ett begrepp som antas vara viktig hos praktiker och forskare är nämligen motivationen. Många forskare är överens om att motivationen kan avläsas genom initiativkraft, uthållighet, intensitet och arbetsprestationer. När det gäller generella drag och detaljer, skiljer sig motivationsteorierna åt. Några motivationsteorier kan vara vida och utförliga, medan andra endast visar en delförklaring. Den klassiska Hawthorne- studien var anledningen till att intresset för motivationsforskning i arbetslivet ökade (Samuelson, 2004).

Hawthorne- effekten, enligt Samuelson (2004), innebär att personal uppskattar att företagsledningen skapar intresse för dem och deras arbetssituation. Då företagsledningen intresserar sig för personalen, leder det till större ansvarstagande men också till ökad trivsel. Detta kan i sin tur påverka produktiviteten och effektiviteten positivt.(Samuelson, 2004)

Inom arbetspsykologin antas Maslows behovshierarki vara den mest kända. Maslow, placerar de mänskliga motiven i en så kallad behovspyramid (Samuelson, 2004). Det Kotler(2005) tar upp, är att Freud tillskillnad från Maslow, anser att individer inte är medvetna om vilka faktorer som påverkar deras beteende. Maslow tror däremot att de mänskliga behoven är indelade i en behovstrappa, vilket innebär att de behov som är längs ner i trappan måste tillfredställas, innan individen kan sträva mot högre behov i pyramiden. De mänskliga motiven som Maslows tar upp i sin behovstrappa är: fysiologiska (hunger, sömn), trygghet och säkerhet, sociala, uppskattning och sist men inte minst självförverkligande (Kotler, 2005).

Vad som leder till självförverkligande kan variera mellan individer. Alla individer har de behov som återspeglas i behovstrappan. Det är otillfredsställda behov som utlöser motivation, det vill säga energi och handling. Om individens behov inte tillfredställs kan det leda till oönskade resultat. Varje gång en individ uppfyller sina behov på lägre nivå, leder det till att individen rör sig uppför behovstrappan (Samuelson, 2004).

Maslows behovspyramid (http://hem.fyristorg.com/hagren/Exjobb/Image36.gif, Hämtat 2008-05-28)

Det som belöningssystemet påverkar är uppskattning, status samt självförverkligande. Maslows behovstrappa har byggts upp av Herzbergs arbetsmotivationsteori, där Herzberg skildrar hygien- och motivationsfaktorer (Samuelson, 2004).

Hygienfaktorer som tillexempel lön och arbetsmiljö måste tillfredställas, för att anställda ska trivas med sitt arbete. När motivationsfaktorerna är uppfyllda kan den anställde känna motivation för en arbetsuppgift. Det är av väsentligt betydelse att företaget både påverkar yttre hygienfaktorer samt inre motivationsfaktorer på samma gång. Lön och arbetsmiljö är exempel på yttre faktorer som kan påverka de anställda till att byta jobb (Samuelson, 2004). Det Samuelson (2004) menar är att lönen inte säger mycket om individens trivsel och arbetsuppgifter. Även då Maslows behovshierarki och Herzbergs tvåfaktorteori kritiseras för att de antas vara dåligt empiriskt baserade, används teorierna fortfarande i de flesta situationer.(Sjöberg & Lind, 1994)

3.2.2 Sociala motivationsteorier

De sociala motivationsteorierna handlar främst om gruppåverkan och individernas

uppfattning i förhållande till andra individer i sin omgivning (Samuelson, 2004). Grupptryck innebär att individer utför en gärning som gruppen uppskattar. Personen utför gärningen för att få positiv respons från gruppmedlemmarna. Svensson (1988), menar att gruppens reaktion är viktigast, “inte vad själva handlingen går ut på” (Svensson, 1988).

Samuelson (2004), menar att det finns en stark rättvisetradition i Sverige. Om dessa teorier används i företag, skulle det betyda att företagsledningen fokuserar sig på sociala förlopp som existerar. Målet är att få individerna att uppfatta arbetsförhållandena och miljön på ett rättvist sätt. Nivån på belöningarna som till exempel bonus till högre chefer och anställda ska hållas inom rimliga gränser för att inte skapa konflikt som påverkar motivationen hos de anställda negativt.(Samuelson, 2004)

Social medåkning är ett vanligt problem i olika branscher, speciellt där anställda har samma arbetsuppgifter och där de strävar mot ett gemensamt mål. Med social medåkning menas att en enskild individ låter någon annan göra ens arbetsuppgift och ändå ta del av den belöning som erhålls (Anthony & Govindarajan, 2007). Anthony & Govindarajan (2007), menar att detta är ett problem eftersom enhetsarbetsgivarens bonus är direkt knuten till företagets insatser. Själva problemet är att andra enhetschefer lutar sig tillbaka det vill säga latar sig och ändå få en del av ”kakan” nämligen bonusen (Anthony & Govindarajan, 2007).

3.2.3 Kognitiva motivationsteorier

Kognitiva teorier fokuserar sig på samspelet mellan personens tankar och det runt omkring, där samspelet har en stor betydelse för motivationen. Forskning har fokuserat sig kring två olika typer av tankar nämligen:

1. Individens tankar om sig själv,

2. Tankar om det runt omkring, det vill säga omgivningen (Samuelson, 2004)

Attributionsteorin, enligt Samuelson (2004), antas vara en kognitiv teori som innebär att individen genom sitt handlande kan se om de påverkas av yttre- eller inre faktorer.

Lön och status är exempel på yttre faktorer som individer kan påverkas av. De individer som styrs av inre faktorer, söker efter utvecklade uppgifter det vill säga den inre drivkraften. Ekonomiska ersättningar och övervakning kan, enligt Frey (1977), vara en anledning till undanträngning av inre motivation, vilket leder till att engagemanget för en uppgift minskar, då personen är motiverad till att utföra arbetet, men får en monetär ersättning för att fullgöra uppgiften (Samuelson, 2004). En annan kognitiv teori som tas upp, är förväntningsteorin som innebär att arbetsinsatser kan förklaras genom motivationsstyrka, karaktär, duglighet samt rolluppfattning. (Samuelson, 2004)

Samuelson (2004), nämner två typer av förväntning, handlingskonsekvens och ansträngningskonsekvens. Handlingskonsekvens handlar om att individen upplever en anknytning till belöningar och bestraffningar, där individen räknar med att en handling inbringar en belöning. Ansträngningskonsekvens som är en annan typ av förväntning betyder att individen har en förväntan, om att varje arbetsinsats leder till framgång eller ej (Samuelson, 2004).

Kaplan & Atkinson (1998), menar att förväntningsteorier ska användas i företagets belöningssystem. Samuelson (2004), anser dock att belöningar ska delas ut då ett beteende leder till företagets mål.

3.2.4 Empirisk studie och arbetsmotivation

Forskaren Schou, som Samuelson (2004) nämner i sin bok, menar att motivationen är en uppgörelse mellan vad individen vill få ut av sitt arbete, samt vad jobbet egentligen föreslår i praktiken. När individen upplever sina arbetsuppgifter som intressanta, när individen belönas och när det finns möjlighet till utveckling är motivationen som störst. Motivation och materiella belöningar kan, enligt Schou, inte kopplas samman (Samuelson, 2004).

Följande faktorer påverkar individens arbetsmotivation: arbetsklimat, ledarskap, kundkontakt, ägarförhållanden samt utvecklingsförhållanden. Företaget måste ta hänsyn till många faktorer, för att motivera sin personal till att arbeta. Forskning visar dock att det kan löna sig för företag, att fokusera sig på motivationsskapande ingrepp (Samuelson, 2004).

Samuelson (2004), menar dock att vi människor inte vet vilka insatser som belönas i företag. Organisationer belönar sina duktiga anställda med mer arbetsuppgifter istället för att ge dem mer i lön eller befordran. Samuelson (2004) tillsammans med Svensson (1988), menar att belöningar är ett sätt till ökad motivation och effektivitet. Arbetsgivare glömmer bort att visa glädje, för det arbete som den anställde har utfört. Svensson (1988) skriver, att trivsel och måluppfyllelse (tillfredställelse) kan leda till att motivationen ökar hos medarbetaren. Tillfredställelsen ökar inte endast motivationen, utan det leder även till bättre arbetsinsatser, ökad effektivitet samt produktivitet (Svensson, 1988).

Ett dåligt exempel på ett belöningssystem presenteras här:

“En företagskultur som omedvetet belönar passivitet, organisationsstrukturer där

medarbetare inte har någon möjlighet att se resultat av sitt arbete och ålderstrukturer som skrämmer bort yngre och ambitiösa medarbetare . (Samuleson, 2004, s. 145)

3.2.5 Inre - och yttre motivation

Det är av väsentlig betydelse att skilja mellan vad som är inre- samt yttre motivation. Den yttre motivationen handlar om vad individen får i form av lön och bonus, medan den inre motivationen speglar våra egna värderingar och behov (Boethius & Ehdin, 1993).

Boethius & Ehdins (1993, s. 39) definierar yttre belöningar på följande sätt:

“en yttre motivation går ut på att skjuta och knuffa på bakifrån samtidigt som man lockar

framifrån med belöningar”.

Ett bra exempel som författarna, Boethius & Ehdins (1993), tar upp är, “piskan och moroten“. Detta exempel innebär som vi alla vet, att när piskan läggs ned och du slutar vifta med moroten stannar åsnan. Den yttre motivationen ökar successivt, samtidigt som individen har stora förhoppningar om större belöningar. Det leder till att individen hamnar i en ond cirkel, där belöningar måste öka i takt med förväntningarna, tills den dagen då “bubblan spricker”, det vill säga då individer inte längre kan tillfredställa sina behov. Egen dynamik kan aldrig skapas av yttre motivation (Boethius & Ehdin, 1993).

Inre motivation definierar, Boethius & Ehdin (1993, s. 39) som:

“(…) fast förankrad i dig själv och i det du finner meningsfullt”.

Det innebär att du har din egen generator som laddar ditt batteri. Den inre “rösten” hjälper dig både att finna “rätt” väg men även befria dig från oväntade krafter. Det krävs två faktorer för att skapa goda förutsättningar för den inre motivationen nämligen: ett fungerande värdesystem och att hitta vad som är viktigt för just dig och dina värderingar (Boethius & Ehdin, 1993).

3.3 Belöningssystem

Flera företag erbjuder idag flexibla lönesystem, för att öka de anställdas motivation. Det flexibla lönesystemet är också skapat, för att belöna medarbetarna för deras prestationer (Smith m.fl, 2002). Svensson (1988) skriver att det är viktigt att de anställda känner till avsikten och anledningen bakom systemet. På så sätt kan de anställda känna sig delaktiga i utvecklingen av systemet. Meningen med belöningssystemet är också att behålla och utbilda nya medarbetare (Svensson, 1988).

3.3.1

Styrning med belöningssystem

Att införa belöningssystem kan vara av strategiskt beslut. För att de anställda ska styras mot företagets mål och affärsidé, krävs det att företaget använder sig av “rätt” belöningssystem. Långsiktiga relationer mellan företag och medarbetare, kan dock också påverkas vid val av “rätt” belöningssystem. Meningen med belöningssystem är, enligt Smitt m.fl. (2002), att påverka de anställdas motivation, för att företaget ska vara konkurrenskraftigt på marknaden (Smitt m. fl. 2002).

För att företaget ska kunna överleva på långsikt är de beroende av sin personal. Företaget är beroende av personalens ansvar, skicklighet samt det viktigaste av allt, motivationen. Medarbetarna jobbar på ett sätt som överensstämmer med företagets mål.Företagsledning och chefer måste leda medarbetarna i rätt riktning. Genom att använda sig av belöningssystem, kan mål lättare uppfyllas. Uppskattande insatser och beteenden ska ur företagets synvinkel belönas, för att stödja företagets mål. För att individer ska påverkas av belöningar, ska de anses vara meningsfulla och motiverande (Samuelson, 2004). Dock, menar Smitt m. fl. (2002), att om de anställdas motivation och beteende inte förändras av belöningssystemet, anses belöningssystemet vara misslyckat. Belöningssystemen är kostsamma och det skulle

medföra höga kostnader för företaget, om de anställda inte påverkats prestationsmässigt av systemet (Smitt m. fl. 2002).

Medarbetare, enskilt eller gruppvis, ska ha möjlighet att påverka måluppfyllelsen. Påverkbarhet består av följande två aspekter: individens eller gruppens insatser ska kunna påverkas och den ansvarige/ansvariga ska ha resurser och möjligheter att påverka människans/människornas insatser. Belöningssystem ska leda till ett åtråvärt beteende för organisationen. (Samuelson, 2004)

Belöningssystem anses vara en lösning på konflikten, genom att det motiverar medarbetarna att ändra beteende och prestera efter vad företaget anser vara uppskattat, det vill säga deras mål (Samuelson, 2004).

3.4 Kommunikation

Smitt m. fl. (2002), anser att kommunikation är ett strategiskt verktyg som används i de flesta företag. Det krävs mycket kommunikation i form av planering och analys, för att införa belöningssystem. Personalen måste veta vad företaget förväntar sig av dem och vilka belöningar som de ska få erhålla. Belöningssystemet får en positiv effekt då styrelsen samt företagsledningen är tydliga när det gäller att förmedla budskap till de anställda. Smitt m .fl. (2002, s. 82), menar att ”ett belöningssystem som inte har kommunicerats finns inte!”. Företag gör stora förändringar utan att ens förklara tillvägagångssättet och orsaken bakom förändringen (Smitt m. fl. 2002). Samuelson (2004) skriver, att om kommunikationen kring belöningssystem inte är öppen och tydlig, kan det leda till att de anställdas handlingar påverkas negativt. Dock, menar Samuelson (2004), att vi individer utför handlingar som ger belöningar och undviker handlingar som innebär bestraffningar. Företagsledningen måste lyssna, förklara och övertyga, det vill säga kommunicera innan de kan vidta åtgärder av olika slag (Smitt m. fl. 2002).

När företag inför ett lönesystem innebär det tydligare styrning och ledarskap. För att bli starkare, framgångsrikare samt lönsammare måste företag införa ett väl fungerande och effektiv plan. Det är även viktigt att företagsledningen och styrelsen framhäver och visar, hur viktig det nya lönesystemet verkligen är för företaget (Smitt, 2002). Företagets VD, menar Smitt m. fl. (2002), har en viktig roll för att föra processen framåt. VD:n antas vara den

främsta budskapsbäraren, vilket innebär att hon/han ska förklara, förankra och följa upp belöningssystemet.(Smitt m. fl. 2002)

Med ett fungerande belöningssystem, kan det leda till positiv feedback och bättre resultat. Det är ett krav att kommunikationen mellan chefer och anställda är god, för att de formulerade målen ska accepteras (Samuelson, 2004).

Feedbacktrappan (http://www.mittledarskap.se/images/feedback.jpg, hämtat 2008-05-28)

3.5 Lön

Innan vi går in på hur, individuell- och kollektiv lönesättning definieras, ska vi ta reda på vad lön egentligen betyder. För de anställda som arbetar, är lön en inkomst för att klara av att betala olika utgifter under en livstid. En löneökning uppskattas av de anställda, även om löneökningen innebär ökad insats, effektivitet samt produktivitet. Motsatsen gäller i företag, där lönen är en kostnad för att skapa en vinst. (Nilsson & Ryman, 2005)

Norén (1998), tar upp tre kriterier som har betydelse för “lönens storlek” nämligen: svårighetsgraden i arbetet, insats och kompetens hos anställda och sist men inte minst “marknadskraftens påverkan” i form av låg- eller hög konjunktur. Det sker ständigt konflikter kring, vad personal vill ha i lön samt vad verksamheten är villiga att betala till dem. Lönen kan, enligt Rydman & Nilsson (2005), fungera som ett hjälpmedel för att få personal att arbeta mot företagets mål och syfte. För personalen är lönen ett “bevis” som visar företagets uppskattning på deras arbetsprestationer. Ordet lön kan även betyda status och ställning i samhället. (Ryman & Nilsson, 2005)

3.5.1 Bonus

Latinamerikanska ordet bonus innebär gottgörelse eller belöningar av olika slag (Samuelson2004). Företag använder sig av målbonussystem för att skapa en tydlig relation mellan företagets mål och de anställdas lön. Med följande innebär det att om företagets mål har uppfyllts, kommer bonus att delas ut, inte annars. Bonusen blir större då de anställda har överträffat företagets mål. Om de anställda inte uppnår målen kommer bonusen minska eller utebli (Smitt m. fl. 2002). Bonusen kan vara kollektiva eller individuella, det vill säga att bonus grundar sig på gemensamma eller enskilda insatser (Smitt m. fl. 2002).

3.5.2 Individuell- kollektiv lönesättning

Vid sidan av den kollektivavtalsstyrda marknaden finner vi idag en stor växande lönemarknad. Den individuella lönesättningen innebär att individer får lön och ersättning efter individuellt avtal som bygger på att åstadkomma resultat. Norén (1998) skriver, att varje anställd måste ansvara för sin egen utveckling, vilket också innefattar löneförändringen. För att de anställda ska lyckas med sina arbetsuppgifter, krävs det att företagets chef skapar en dialog med sin anställda (Norén, 1998).

Under den senaste tiden har den individuella lön och ersättningsmarknaden betytt mycket i samhället. I affärsorienterade företag, menar Samuelson (2004), att sammanställning av löner måste stämma överrens med företagets mål och affärsidé. Det Samuelson (2004) påpekar, är att löner ska frambringa engagemang och motivation hos personalen, detta för att personalen ska arbeta för att stödja affärsidén i företaget (Samuelson, 2004). Beroende på hur stor den individuella lönen är, kan variera mellan olika avdelningar inom företag, organisationer och branscher. I vissa företag och organisationer finns accepterade lönekriterier, medan på andra företag saknas de helt. De två kriterierna som tas upp i den individuella lönesättningen är nämligen: nyrekrytering samt årliga lönerevisioner. (Nilsson & Ryman, 2005)

Nilsson & Ryman (2005), menar att individens enskilda lönesättning ska beslutas av, arbetskrav, arbetsinsats och kompetens. Lönesättningschefen ska genom bedömning av personalens individuella insatser, besluta vilken lön som de anställde ska få. Insats, kompetens och initiativ är några faktorer som är avgörande för den individuella lönesättningen (Norén, 1998).

Chefens roll i det hela är att skapa goda villkor för personalen, för att de på egen hand ska utveckla sin kompetens och att, i grupp eller självständigt, uppnå resultat som stämmer överens med företagets övergripande mål. Chefer ska även bedöma personal och besluta om lön för den enskilda individen. (Samuelson, 2004)

Samuelson (2004), beskriver kollektiv lönesättning som grupprestationer, där belöning delas lika mellan de anställda. Norén (1998), menar dock att det finns många nackdelar med kollektiv lönebildning. Några nackdelar som han tar upp är, att lönesystemet innefattar endast vissa anställda, det är tids- och arbetskrävande att införa, underhållningen är kostsam, löneglidning kan uppstå samt att det försvårar enskilda lönekarriärer (Norén, 1998).

Individen kan lata sig och maska och ända få en del av “kakan” det vill säga bonusen, detta eftersom gruppen har gjort bra ifrån sig resultatmässigt (Samuelson, 2004). Detta problem kallar, Samuelson (2004), för free- rider. För att på bästa sätt undgå sådana problem anser Samuelson (2004), att gruppbelöningar ska grunda sig på resultatmått som reflekterar gruppinsatser.

Fördelar som Arvidsson (2005) tar upp är nämligen, att det kollektiva bonussystemet kan användas som ett verktyg för att förbättra sammanhållningen mellan anställda och arbetsgivare och där de anställda tillsammans arbetar mot ett mål.

Norén (1998), tar upp löneglidning, som innebär löneökning utöver den grundlön som individen har. Löneglidning kan smittas av på den regionala lönemarknaden. Att föra in eller förändra lönesystem kan vara kostsamt. Lönesystem som inte fungerar och är olämpliga ska enligt Norén (1998), sägas upp. Många organisationer och företag, har under de senaste åren höjt lönerna mer än vad avtalen säger, bara för att behålla de erfarna och kompetenta

4 Empiri

I empiri delen ska jag reflektera kring data jag har samlat in från intervjuerna. Innan jag gör en sammanställning av intervjuerna ska jag reflektera lite kring GN-industris historia, införandet och borttagning av belöningssystemet samt uppbyggnad av belöningssystemet.

4.1 GN-industri

4.1.1 Fakta om GN-industri

GN är en förkortning av General Nybro. Industrin är på drygt 8000 kvadratmeter. På GN- industri tillverkas huvudsakligen plåtburkar, helpressade askar, stapelbara rektangulära dunkar, cylindriska Tripel- Tight- burkar med mera. Företaget gör också lego -uppdrag i plåt, dock även lackering där de lackerar plåten (intervju med Jan Håkansson).

GN: s plåtförpackningar är kvalitetscertifikerade enligt ISO 9002 samt även kvalitets styrda enligt ISO 9000 samt ISO 14001. Med detta innebär det att företaget kan frakta varor som färg, olja, livsmedel, konfektyr, kosmetika och riskavfall av olika slag “tryggt” i GN: s burkar (intervju med Jan Håkansson).

I 100 år har GN-industris ambition varit, “att vara den kompletta och flexibla

samarbetspartnern för starka, miljöaktiga och säljande plåtförpackningar“. GN- Industrin

tillverkar plåtförpackningar med “tåliga insidor och säljande utsidor“ (www.gn-industri.se). En av många goda sidor som GN har, är skräddarsydd kundspecifika produkter (www.gn-industri.se).

GN: s motto är:

“Använd insidan, men sälj med utsidan“

4.1.2 Historia

Under år 1940 var det många företag som var intresserade av företaget PLM. Janne Elgqvist som ägde PLM, valde att inte sälja företaget eftersom han tänkte på personalens bästa. När PLM sänkte sina varupriser med fem procentenheter, var konkurrenten JEAB: s ägare Stenberg tvungen att göra något. Stenberg, inledde ett samarbete med Amerikanska America Can(störst i USA med plåtemballagetillverkning), för att få fram nyare och bättre varor. I slutet av år 1961 sålde Arvid Stenberg JEAB till PLM. PLM:s fakturering år 1968 uppgick till 352 miljoner kronor. Industri AB köpte upp PLM år 1987. Gnosjö sålde vidare företaget till Nossevo Invest AB

År 1987 såldes GN-industri till Jan Håkansson som tog över den med andra kompanjoner från Gnosjö.. Nossevo Invest AB var ett privatägt företag som hade till affärsidé att köpa och vidareutveckla verkstadsföretag. Efter Nossevo Invest AB tog Harenko AB över. Även detta företag är privatägd(Intervju med Jan Håkansson).

Idag ägs GN- industri av Harenko AB som är privatägare. GN- industri har drygt 30 anställda i Nybro, utanför Kalmar (Intervju med Jan Håkansson).

4.1.3 Bonussystemets uppbyggnad

Bonussystemet var uppbyggt på ett sätt som är helt annorlunda jämfört med det vi har idag. De anställda hade en prestationslön på till exempel 100 kronor i timmen och om produktionen gick bra fick de anställda vid månadens slut kanske 110 kronor i timmen. Om det var tvärtom, det vill säga att produktionen gick dåligt kunde deras timlön sjunka från 100 kronor till 90- 95 kronor i timmen, beroende på hur dåligt det gick produktionsmässigt (Intervju med Jan Håkansson).

Idag i till exempel banker (Swedbank, Handelsbanken, SEB), har de anställda en grundlön och utöver den grundlönen får de en bonus som kan motsvara två månadslöner, berättade Jan Håkansson. Jan Håkansson menar, att det bonussystem som de en gång hade, var helt annorlunda mot det bonussystem som de flesta företag använder sig av idag (intervju med Jan Håkansson).

4.1.4 Kollektiva bonussystemet

På GN-Industri användes innan ett kollektivt bonussystem, som innebar att de anställda belönades i grupp. Anledningen till att de valde att ha ett kollektivt bonussystem var nämligen på grund av att individuellt bonussystem krävde mycket arbete. Jan Håkansson berättade att det var svårt att motivera till varför de skulle välja ett individuellt bonussystem.

Företaget använde sig av ett kollektivt bonussystem för att öka motivationen och prestationen hos de anställda. Jan Håkansson menade, dock att de flesta anställda är beroende av varandra, därför ansåg han att det kollektiva bonussystemet passade bäst in i deras företag. Det kollektiva bonussystemet användes i drygt 20 år innan företaget valde att ta bort den. Anledningen till att den togs bort, var på grund av att de anställda var missnöjda med vad de fick och lönerna kunde variera lite varje månad. De kunde variera till det bättre men även till det sämre.

De anställda hade ingen grundlön, vilket resulterade i att det blev konflikter mellan arbetsgivare och arbetstagare, då lönen väl kom. Därför ansåg de i ledningen att bonussystemet inte ledde någon vart och att den skulle tas bort. Efter konflikterna mellan arbetsgivare och arbetstagare, valde företagsledningen att använda sig av fast månadslön.

4.2 Sammanställning av intervjuer

För att uppnå svaren från frågeställningen, har jag valt som tidigare nämnt, en kvalitativ metod, som bygger på intervjufrågor. Jag ställde frågor som var relevanta för just min studie. Mina intervjuer ägde rum på GN-industri i Nybro. Jag fick göra mina intervjuer två gånger eftersom jag gick till GN-industri på en fredag 25/4, då de slutade tidigt, vid 12.30. Jag valde därför att intervjua några på fredagen 25/4 och resten på måndagen 28/4. Svaren på intervjun har varit varierande i vissa frågor, men de flesta svar har varit likadana. För att utföra intervjuerna var jag tvungen att intervjua anställda som hade varit med, då belöningssystemet existerade. Det fanns unga anställda som inte kände till det kollektiva bonussystemet, så ett urval var ett måste, för att få de svar jag önskade. Jag valde därför att intervjua anställda som har jobbat längst i företaget.

Totalt intervjuade jag sju intervjupersoner varav sex anställda och en verkställande direktör. De anställda jag valde att intervjua är Bo Andersson, Boris Andersson, Ola Johansson, Rine Hellberg, Ingvar Wiktorsson, Rune Olsson och även verkställande direktören, Jan Håkansson. Om ni vill se närmare på intervjufrågorna hittar ni dem på bilaga 1.

4.2.1 Bo Andersson

Bo Andersson, lageransvarig och fackmans representant, ansåg att lönen är en stor del (90%)

till varför han arbetar. Han beskriver lönen som “roten i andra änden”. Han sade, att “han gör

sitt arbete, då blir alla glada och nöjda”. När jag frågade honom, “vad han ansåg om belöningssystemet som de en gång hade?“, svarade han att det inte fanns några fördelar utan

bara nackdelar med belöningssystemet. Det som Bo Andersson menade, var att de inte fick reda på hur mycket de skulle få i lön varje månad. När lönen väl kom, blev det mycket diskussioner kring lönens storlek och gruppens prestationer, det vill säga att de anställda skyllde på varandra för att det gick dåligt. Han påpekade, att om tjänstemännen gjorde något fel som drabbade de anställda i produktionen, kunde det även drabba bonusen i slutet av månaden. Detta eftersom tjänstemännen hade fast månadslön och inte brydde sig så mycket. När jag frågade Bo Andersson “presterar de anställda mer då de hade ett bonussystem eller

nu när ni inte har belöningar?”, berättade han att det inte finns någon prestationsmässig

förändring mellan då och nu. Bonusen var jätte låga kring tre till sex kronor mer i timmen, vilket Bo inte tyckte spelade någon roll om de jobbade effektivt eller inte.

Bo Andersson, ansåg att individuellt bonussystem är bättre än kollektiv eftersom “mina egna

prestationer inte drabbar någon annan förutom mig själv“. Om han fick välja utöver

individuell och kollektiv bonussystem, skulle han välja det som de har idag, det vill säga en fast månadslön. Anledningen till detta är att han då vet hur mycket han får i lön. När vi hade kollektiv bonussystem, sade Bo Andersson, att han visste vad han hade i räkningar, men att han aldrig visste om lönen skulle räcka till, eftersom de anställda aldrig fick reda på hur mycket lönen skulle vara varje månad. Jag frågade Bo Andersson, “har du fått feedback på

dina prestationer?“, svaret han gav var att han fick feedback, men endast om det fanns brister

och fel, inte annars. Man tröttnar till slut, svarade Bo Andersson. Han berättade att han sökte efter ett annat jobb, där han kunde få en ökad trivsel. Han berättade att han “vantrivs mer än

trivs“.

4.2.2 Boris Andersson

Boris Andersson, underhåll och reparationsansvarig, menar att det är mestadels lönen som

motiverar honom till att arbeta. Han menar även att motivationen ökar då han kommer bra överens med arbetskamraterna och då arbetsgivaren uppskattar det han gör. När jag frågade Boris Andersson “vad han ansåg om det dåvarande belöningssystemet?”, svarade han att fördelen var att han kunde påverka de i produktionen för att få extra bonus. Nackdelen med bonussystemet ansåg han vara, att nästan allt var maskinellt och att de anställda inte kunde påverka maskinerna för att få mer i bonus. En annan nackdel var också att vissa anställda jobbade mer, medan andra tittade på, vilket ledde till att de också fick en del av “kakan”, utan att de förtjänade den. Boris Andersson sade, “när man vet med sig att man har presterat bra,

ska det märkas i lönen som vi får ut varje månad, annars tappar man intresset”. Det han

menar är att lönen ska vara ett “bevis” på arbetsgivarens uppskattning för det de anställda utfört.

Han nämnde även, att det inte har skett några prestationsmässiga förändringar, då bonusen existerade och då den togs bort. Dock menade han att det fanns en liten möjlighet till att påverka bonusen. Det han berättade var att de anställda inte visste mycket om bonussystemet, det vill säga hur den räknades ut. De anställda fick aldrig veta hur tjänstemännen (som arbetade med lönerna), kom fram till att bonusen skulle bli en viss summa till varje anställd. Han berättade att han kunde påverka lönen vid löneförhandling, eftersom han då har gjort sig förtjänt av det, genom att ha arbetat övertid och helger.

Tillskillnad från Bo Andersson har Boris Andersson fått feedback på sina prestationer, då han har arbetat mer än vad han har behövt. Boris Andersson uttrycker sig slutligen på följande sätt: “man ska ha rättigheter och skyldigheter gentemot sina arbetsgivare”.

4.2.3 Ola Johansson

Ola Johansson, lackarbetare samt fackmans representant, känner sig motiverad, då han får

ansvara för större arbetsuppgifter. Lönen är också en anledning till att motivationen ökar, “jag

skulle inte arbeta om jag inte fick lön”, svarade Ola Johansson. När jag frågade Ola Johansson

“vad han ansåg om det dåvarande belöningssystemet?”, svarade han att det var irriterande med små parametrar, till exempel 20 öre extra. Det skapade ingen motivation alls. Ola Johansson berättade, att om de anställda ska ha glädje av bonusen, ska det vara stora summor inte små summor som de då hade. Han påpekade, även att det ska synas i lönen att vi har presterat bra, annars spelar det ingen roll om vi presterar extra mycket. Maskinerna kunde då inte påverkas, vilket ledde till att de anställdas bonus påverkades negativt på grund av att allt nästan var maskinellt.

Ola Johansson ansåg, dock att det är bättre med fast månadslön i företag, där allt styrs av maskiner. Som alla andra, sade Ola Johansson, att han aldrig fick en bra förklaring till varför de fick en viss lön. Lönen skapade irritationsmoment mellan arbetsgivare och arbetstagare. Eftersom företaget inte hade rimliga parametrar, kunde han känna att det inte fanns någon grund, till vad som var hans lön. När företagets försäljning gick dåligt, kunde jag uppfatta det som om att de drog av pengar från bonusen, svarade han. Vi fick aldrig veta vad vi skulle få varje månad, utan vi fick reda på det, då lönen väl kom.

Om Ola Johansson fick välja skulle han välja mittemellan, kollektiv och individuell bonussystem, beroende på, vad det är för jobb. “Skiljer det 5000 kronor mellan lönerna

känner man sig inte motiverad till att arbeta“, menade Ola Johansson. Ola Johansson

tillsammans med Boris Andersson och Bo Andersson menade, att det fungerar bättre idag prestationsmässigt, än när det fanns bonus. Ola Johansson uttrycker sig som följer, “det blir

Han får inte feedback på sina prestationer inte heller på sina idéer. Han nämnde, att det finns förbättringsgrupp i företaget, där idéerna tas upp och behandlas. Ola Johansson nämnde, att de måste ha skriftliga dokument, för berörda personer. De idéer som är muntliga blir sällan genomförda, de glöms snabbt bort.

4.2.4 Rine Hellberg

Rine Hellberg, reklamationsansvarig, får ökad motivation, i samband med nya

arbetsuppgifter samt då hon får högre lön. Hon menar, att om “jag inte trivs, spelar det ingen

roll om jag får bra betalt“. När jag ställde frågan, “vad hon ansåg om det dåvarande belöningssystemet?”, svarade Rine Hellberg att det inte fanns några fördelar med

bonussystemet utan det fanns gott om nackdelar. Hon nämnde, att de anställda fick små summor till exempel 50 öre extra per timme, vilket ledde till att hon och de flesta anställda inte blev motiverade till att arbeta. När lönerna sattes upp, låg bonusen kring 2.60 eller 2.50 kronor i timmen, vilket var irriterande. Rine Hellberg ansåg, att systemet inte fungerade i företaget.

Prestationsmässigt har det inte skett någon förändring, det är bättre nu, menar hon. Om hon fick välja mellan kollektiv och individuell bonussystem skulle Rine Hellberg välja en individuell, för att alla presterar för sig, de kan inte förstöra för varandra ifall de inte arbetar. Hon påpekade, att “var och en får ta sin egen smäll vid individuellt bonussystem”. Rine Hellberg anser, att “det ska märkas att vi får belöning, för det arbete vi anställda utfört“. Dels för att de anställda ska känna sig uppskattade och motiverade.

För att påverka sin lön måste, Rine Hellberg, lära sig något utöver det hon redan kan. “Ju fler

kunskaper och arbetsuppgifter desto mer i lön”, svarade hon. Om Rine Hellberg själv fick

välja skulle hon ha det som idag, det vill säga med fast månadslön, varken individuell eller kollektiv bonussystem.

Jag frågade Rine Hellberg, “får du feedback på dina prestationer?”, svarade hon ja, bara om hon gjorde något fel, inte annars. Dock vill hon ha mer i feedback för att det ska uppmuntra henne, till ökad motivation och prestation. Där Rine Hellberg arbetar uppstår det fel hela tiden, vilket leder till att hon ofta får negativ feedback.

4.2.5 Ingvar Wiktorsson

Ingvar Wiktorsson, lackansvarig, får ökad motivation då kunderna är nöjda med de

produkter de köper. Han uttalade sig på detta sätt, “är kunden nöjd är jag också nöjd”. När jag frågade Ingvar Wiktorsson, “vad han ansåg om det dåvarande belöningssystemet?”, svarande han att det inte fanns några fördelar utan bara nackdelar. De nackdelar som han nämnde var, “lite pengar till många”, “ständiga diskussioner om vem som hade gjort dåligt ifrån sig i

gruppen det vill säga de anställda hittade syndabockar som de kunde hänga”, “många smet från ansvar och uppgifter”.

Ingvar Wiktorsson nämnde även, att en extra 25 öre inte spelade någon roll, det var som att jobba utan en bonus. Om han fick välja skulle han föreslå individuell- framför kollektiv bonuslön, då kunde de anställda påverka sitt eget arbete. Men utöver kollektiv- och individuell bonuslön, anser han, att fast månadslön lämpar sig bäst. Ingvar Wiktorsson påpekade även att “bonussystemet inte skapade motivation”, “de anställda kunde inte

påverka löneutvecklingen”, “de anställda och facket visste inte hur lönen räknades ut, det var turbulens mellan anställda och tjänstemän”,

Han kan inte påverka sin lön, bara om arbetsgivaren tyckte att han förtjänade det. Ingvar Wiktorsson kan inte få mer i lön, eftersom han har jobbat väldigt länge. “Det finns ett tak som

man inte kan gå över”, nämnde han. “Bonussystemet tillhör en svunnen tid“, vilket innebär

att han inte tycker att det är aktuellt med sådana system. De som arbetar får ingen nytta av bonussystemet, påpekade Ingvar Wiktorsson.

Jag frågade Ingvar Wiktorsson, ”om han får feedback på sina prestationer?”, uttalade han sig på följande sätt, “Det vi får från kunden är feedback, både negativ och positiv, men när det

4.2.6 Rune Olsson

Rune Olsson, produktionsarbetare, får ökad motivation då lönen ökar och när han får sin lön.

Även Rune ansåg, att det inte fanns några fördelar med bonussystemet bara nackdelar. Följande nackdelar tog han upp: “alla jobbade olika mycket”, “vi fick olika bonus och det

handlade om struntsummor”, “om vissa anställda arbetade 150 % och andra 50 % drog det ner produktionen och lönen”. Bonussystemet som de hade i företaget skapade ingen

motivation eftersom det bara var “strunt summor” det handlade om. Han nämnde, även som de andra intervjupersonerna att de aldrig fick veta vad de skulle få i lön och anledningen till att lönen blev en viss summa.

Om Rune Olsson fick välja skulle han velat ha ett individuellt bonussystem, där de själva kunde styra sitt arbete. “Då kunde jag påverka min maskin, så att den skulle gå effektivt“, sade Rune Olsson. De anställda fick tjata på verkstaden för att de skulle fixa maskinerna. Anledningen var att de ville öka sin produktion. Planeringen fungerade inte så bra, vilket ledde till, att om tjänstemännen hade glömt att köpa material, kunde det påverka de anställdas bonus, påpekade Rune Olsson. Han anser, att han kan påverka lönen, dels genom att komma i tid och genom att sköta sitt arbete. Om Rune Olsson ställde upp på övertid kunde det också leda till en ökad lön.

Jag frågade Rune Olsson, “får du feedback på dina prestationer?”, besvarade han min fråga på följande sätt: “jag får aldrig feedback på mina prestationer, men jag vill gärna ha feedback för att öka min motivation”. Han tycker att tjänstemännen skulle ha fasta kapacitets tal och bonus efter det och inte efter hur mycket de skickade. “Det är lättare att styra med fast kapacitets tal, för då hade vi anställda kunnat påverka våra maskiner“, svarade Rune Olsson.

4.2.7 Jan Håkansson

Verkställande direktören, Jan Håkansson, blir motiverad då han lyckas med lönsamheten, när han får nya kunder samt när personalen trivs. När jag ställde samma fråga som till de anställda, “vad anser du om det dåvarande bonussystemet?”, svarade Jan Håkansson, att fördelarna var att, “motivera anställda till att göra ett bra arbete med hjälp av

bonussystemet”. Nackdelarna med bonussystemet var dock att, de inte kunde premiera

individerna för sig, som de hade velat göra. Bonussystem kunde vara tids- och arbetskrävande, som kostade väldigt mycket. Jan Håkansson anser, att bonusen var för liten och att bonusen skulle vara en större del av lönen. Detta för att det skulle märkas att de anställda hade presterat och gjort en bra insats. Då, kunde de anställda tjäna kring tre kronor extra i timmen, vilket inte var mycket för en bonus.

De anställda fick skriva en manuell rapport, när de hade kollektiv bonussystem, för att se hur lång tid det hade tagit för dem att utföra sitt arbete. Nackdelen som, Jan Håkansson, såg med manuell rapport, var dock att de anställda utnyttjade tiden och flyttade maskinfel till produktionen. När det gällde tjänstemännen, kunde det i vissa fall vara så att material inte beställdes i tid, vilket ledde till att arbetarna fick lägre bonus.

Jan, fick besvara frågan, “får de anställda feedback på deras prestationer, varför/varför

inte?”, då berättade han att de anställda fick feedback via informationsmöten. På

informationsmötet redovisade arbetsgivarna på tavlan, gällande stopptidsuppföljning, omsättningar, tid på material med mera. Roger, som är tjänsteman, går även runt i fabriken och förklarar för de anställda hur produktionen har gått, svarade Jan Håkansson. Idag behöver vi inte bonussystem eftersom nästan allt styrs av maskiner, påpekade han.