Covid-19: främjare eller hämmare av
digitalisering i arbetssystem
En fallstudie om digital transformation och
digital motståndskraft i en svensk nischbank
Av: Agnes Moisander
Handledare: Lars DegerstedtSödertörns högskola | Institutionen för naturvetenskap, miljö och teknik Kandidatuppsats 15 hp
Förord
Till en början önskas alla respondenter tackas som ställt upp och deltagit i studien, vilket har gjort hela undersökningen möjlig. Stort tack för den tid och det engagemang alla visat. Ett stort tack till de som också handlett arbetet, både Lars Degerstedt från högskolans sida och de på företag som ställt upp för att driva arbetet framåt på ett lyckat sätt.
Tack till opponenterna för värdefull återkoppling kring arbetets färdigställande.
Agnes Moisander
Sammanfa ning
Studien har genomförts på ett informationssystem utefter definitionen av arbetssystem i en svensk nischbank. Där har rådande pandemis effekter undersökts i dess konsekvenser gällande digital transformation och digital motståndskraft. Dessa två är något som tidigare studerats inom informatik, men fått ökad uppmärksamhet i och med Covid-19 eftersom digitalisering, anpassning, återhämtning och nya digital innovationer anses som ett måste för att går stärkt ur eller överleva pandemin. Alla dessa måsten återfinns i begreppen digital transformation och digital motståndskraft.
Undersökningen har tillämpat en kvalitativ fallstudie med abduktiv ansats för att undersöka detta, där intervjuer har genomförts med nyckelpersoner från olika områden inom
arbetssystemet. Resultatet har visat på att många förändringar har uppmärksammats av pandemin, att ett digitalt fokus och innovationer behöver tillämpas och detta tankesätt
kommer företaget föra med sig efter pandemin. Det har trots detta inte genomfört några större förändringar ännu även om medvetenheten har ökat och en diskussion har öppnats. Eftersom det tillkommit nya möjligheter borde dessa nyttjats inom flera delar och områden, men det som varit i fokus är främst utvecklingen av interna processer, det vill säga verksamheten. Detta för att kunna bedriva arbete på distans som varit ett krav i dessa omständigheter. Därmed finns det potential att även utveckla affären mer framöver eftersom alla förändringar som företag upplever, borde också påverka kunderna, målgrupper och marknader.
Nyckelord: digital transformation, digital motståndskraft, digital innovation, påtvingad
Abstract
The study was conducted in an information system according to the definition of a work system, in a swedish niche bank. Where the effects of the current pandemic and its
consequences regarding digital transformation and digital resilience have been investigated. These two have previously been studied, but received increased attention during the
outbreak, since digitization, adaptation and innovation now are considered of high importance for survival. All these are found in the concepts of digital transformation and digital resilience.
A qualitative case study with an abductive approach was conducted to examine previous topics where several interviews took place with selected employees from different areas of expertise. The results have shown that many changes during the pandemic are of high importance to survive, now a digital focus and innovations needs to be applied and this way of thinking will continue long after the pandemic. Nevertheless, the company investigated has not yet implemented any major changes, even though awareness of these has increased and opened up for discussion regarding changes in the future. As many new opportunities arise, these should have been used to improve many aspects of the business, but instead development of internal processes improved the most. One reason for this is the obligation to work remotely because it is required during these circumstances. But there is also potential for the development of the business regarding customers not only internally. Because all the changes companies identify should also affect the customers, target groups and markets.
Key words: Digital Transformation, Digital Resilience, Digital innovation, Forced
Innehållsförteckning
1 Inledning 3 1.1 Definitioner av begrepp 3 1.2 Bakgrund 4 1.3 Problemdiskussion 6 1.4 Litteraturöversikt 8 1.5 Frågeställning 8 1.6 Syfte 8 1.7 Fallbeskrivning 9 2 Teoretiskt ramverk 11 2.1 Digital transformation 112.1.1 Digital affärsstrategi (Digital Business Strategy) 12 2.1.1.1 Beslutsfattande inom digital affärsstrategi 13 2.1.2 Skifta till digitaliserade affärsmodeller 13
2.1.3 Digital innovation 14
2.1.4 Värdeskapande i digital transformering 15
2.2 Digitalisering och Covid-19 16
2.2.1 Påtvingad digitalisering 16
2.2.2 Behovet av mer digitaliserade processer 17
2.2.3 Virtuellt samarbete 17
2.3 Digital Resilience (digital motståndskraft) 18 2.3.1 Faktorer för att förbättra den digitala motståndskraften 19 2.4 Avgörande faktorer för banksektorn efter pandemin 20
2.5 Teorisyntes 20 3 Metod 23 3.1 Forskningsstrategi 23 3.2 Forskningsansats 24 3.3 Forskningsdesign 24 3.4 Datagenerering 25 3.4.1 Primärdata 25 3.4.1.1 Intervjuer 26 3.5 Genomförande 27 3.5.1 Urval av respondenter 27 3.5.2 Förstudie 28
3.6 Trovärdighet och äkthet 29
3.7 Metodkritik 30
4 Resultat 32
4.1 Översiktliga digitala förändringar och konsekvenser 32
4.2 Digital transformation och konkurrenter 33
4.3 Påverkan på kunder 35
4.6 Krishantering 40
5 Analys 43
5.1 Digital transformation under pandemin 44
5.2 Digital innovation och värdeskapande 46
5.3 Behovet av digitalisering och nya processer 48
5.4 Digital motståndskraft 49
5.5 Förbättra den digitala motståndskraften och lärdomar 50
6 Slutsatser 52
7 Diskussion 55
7.1 Fortsatt forskning 56
Källförteckning 57
1 Inledning
Bakgrunden till arbetet ligger i hur Covid-19 har påverkat samhället och den finansiella sektorn samt hur viktigt det är att genomföra rätt åtgärder för att överleva pandemin. Detta i samband med de konsekvenser som medföljer, bland annat en påtvingad digitalisering för företag och hur digitaliseringen kan upplevas som ett hot för aktörer inom finanssektorn. Källorna inom detta riktas både mot vetenskapliga artiklar och dagspress för att fång upp aktuella nyheter rörande samhällets och bankernas situation samt den problematik som upplevs. Bankerna är utsatta till följd av bland annat digitaliseringsproblematik och har därför valts att studeras. Detta stärks sedan av vetenskapliga artiklar och utdrag från bland annat Finansinspektionen i problemdiskussionen som främst fokuserar på digitalisering, utveckling och motståndskraft. Litteraturöversikten har fångat upp några av de områden som tidigare studerats och ligger till grund för bland annat det teoretiska ramverket. Det teoretiska ramverket i sin tur bygger vidare på några av de områden och begrepp inledningen lyfter fram. Vilket sedan lett fram till syftet och frågeställningen som fokuserar på digital transformation, hur en bank utvecklats under krisen och vad som ligger bakom de
förändringarna samt dess digitala motståndskraft och hur den har förändrats under rådande pandemin. Begreppen digital transformation och digital motståndskraft har framkommit som centrala för att arbeta med pandemifrågor och går i hand med varandra. När verksamheten börjar digitaliseras allt mer är sannolikheten att den digitala motståndskraften också påverkas. Detta kommer undersökas på ett informationssystem som framgår av fallbeskrivningen, utefter definitionen av arbetssystem.
1.1 Defini oner av begrepp
Begrepp som kommer användas frekvent under studien är:
Digital transformation - är användningen av innovativ teknik i syfte att förbättra processer och skapa nytt värde (Reis et al. 2018). Främja innovation, effektivisera arbete och processer samt förbättra affärsmodeller (ibid).
Digital motståndskraft - är ett fenomen att utforma, distribuera och använda
informationssystem för att snabbt återhämta sig från eller anpassa sig till större störning härstammat från chocker (Mis Quarterly 2020).
Nischbank - enligt Nationalencyklopedin är en bank som är specialiserad inom att erbjuda en eller ett fåtal banktjänster till exempel till risktagande kunder. Nischbankerna karaktäriseras inte av ett utbyggt nät, utan tjänar oftast kunderna via telefon och internet (ibid).
Storbank - kategoriseras ofta som universal banker och universal banker är en bank där ett fullsortiment av finansiella tjänster erbjuds (Regeringen 2007). Banker som levererar tjänster inom hela bankområdet, med ett utvecklat kontorsnät och många anställda (ibid).
1.2 Bakgrund
11 mars 2020 deklarerade WHO att Covid-19 nu är en pandemi, en sjukdom vars spridning snart kom att nå alla världsdelar och länder skriver Folkhälsomyndigheten (11 mars 2020). Nyheterna kring pandemin eskalerade snabbt och 16 juli påpekas bland annat folkets oro för de konsekvenser Covid-19 kommer medföra (Folkhälsomyndigheten 16 juli 2020). En del konsekvenser går att urskilja redan idag där organisationer får allt svårare att överleva till följd av de förändringar som sker i samhället, vilket har resulterat i flertalet konkurser för företag (Blixt 2020). Välkända bolag som går i konkurs syns tydligare än förr, där
rekonstruktion, permittering och varsel numera är vardag, skriver dagspressen (Nylander 2020). Detta syns även på statistiken att konkurserna under 2020 har ökat i hela landet och i november månad ser det värre ut än någonsin (UC 2020). Gotlands län är hårdast drabbad där konkurserna har ökat med 38% under året och med 100% under november (ibid).
Det är inte bara företag som påverkas, utan hushåll i hela världen upplever ekonomiska konsekvenser till följd av pandemin, osäkerheten kring hur förödande följderna blir är stor vilket också påverkar det finansiella systemet (Finansinspektionen 11 mars 2020). Ağan (2020) skriver i en studie att rådande pandemi är det största hotet för den globala ekonomin och finansiella marknader samt att åtgärder behöver införas. Det är därmed av intresse att studera finanssektorn. Några olika sätt Covid-19 kan ha påverkat världsekonomin är att det uppstår störningar i försörjningskedjor, avbokningar av tekniska konferenser, ett ökat behov
av fjärranslutningar, telehälsa, användning av VR i verksamheter och en ökning av investering i smarta städer lösningar ( György & Zsolt 2020 ). Det finns många påverkade områden men syftet är att visa att det inte endast existerar negativa effekter och att det finns sätt att hantera samt förbereda för en stabil ekonomisk utveckling (ibid).
Förberedelser bli avgörande för alla branscher men också banker eftersom en viktig funktion i alla samhällen är att in- och utbetalningar behöver fungera, många privatpersoner och företag är beroende av betalningsförmågan och att dess processer fungerar
(Finansinspektionen 11 mars 2020). Finansinspektionen menar att banksektorn inte ligger i riskzon och besitter en stark motståndskraft 11 mars (ibid). “ Med detta goda utgångsläge finns alla förutsättningar för att bankerna ska kunna fortsätta att tillgodose sina kunders behov av finansiella tjänster även om det skulle komma en period av ekonomisk avmattning.” skriver Finansinspektionen (ibid). Bankerna har tre huvudsakliga uppgifter som behöver uppfyllas, omvandla sparande till finansiering, hantera betalningar på ett effektivt sätt och hantera risker, vilket Riksbanken definierat 2014. Trots att det ser relativt stabilt ut för Sveriges banker är det tuffare för andra banker i Europa (Rex 2020). Rex (2020) hävdar att Coronakrisen riskerar att knuffa Europas banker in i en bankkris, där det redan går att se rekordlåga bankindexnivåer. Det finns också studier där förslag på åtgärder ges för att hantera de osäkerheter som uppstår på den finansiella marknaden, ett förslag inkluderar en europeisk krisfond (Boot et al. 2020). De menar att en specifik pandemifond inom EU borde inrättas för att på lång sikt kunna uppnå finansiell stabilitet (ibid).
Finansinspektionens förutsåg tidigare en stabil framtida bankmarknad i Sverige, men i en senare pressnyhet den 24 september beskrivs det att den svenska ekonomin fått en
exceptionell chock och att osäkerheten kommer vara fortsatt väldigt hög (Finansinspektionen 24 september 2020). I meddelandet har även generella sårbarheter för de svenska bankerna lyfts fram innehållande, lönsamhetsutmaningar, svårigheter att få in kapital och saknaden av finansiella källor (ibid). Carlström (2020) skriver också hur kreditförluster ökar alltmer och kommer fortsättningsvis att eskalera. Han menar att bland annat SEB och Nordea som är några av Sveriges storbanker har kraftiga förluster till följd av kreditförluster och att deras kunder har betalningssvårigheter i större utsträckning (ibid). Enligt Network Readiness Index Report (2020) behöver verksamheter digitalt omvandlas för att hantera dessa uppkomna effekter, detta är något som visas i hela det svenska samhället (Regeringen 2020). De fastslår
goda resultat, vilket kan resultera i stora möjligheter för företag eller stor problematik (Network Readiness Index Report 2020).
1.3 Problemdiskussion
Ett sätt att hantera de ekonomiska problemen och överleva pandemin för organisation är anpassning till den påtvingande digitaliseringen ( Almedia, Santos & Monteiro 2020 ). Parviainen et al. definierar digitalisering som “förändringar kopplade till tillämpandet av digital teknologi i alla aspekter kring det mänskliga samhället” och “förmågan att utveckla existerande produkter eller tjänster till digitala varianter, som besitter fler fördelar än tidigare” (Parviainen et al. 2017 s. 64). Det har länge varit viktigt för företag att anpassa sig efter den digitala utvecklingen för att fortsätta vara av relevans, en bristande digitalisering kan medföra stora kostnader och resultera i negativa effekter (Sörqvist 2019). Pandemin tvingar däremot fram digitalisering på ett nytt sätt eftersom det har skett ett digitalt skifte i samhället och framförallt snabbare (Seetharaman 2020). Chefen för företagsmarknad hos Danske Bank sammanfattar detta i en intervju “Världen stannade, Sverige bromsade men digitaliseringen accelererade snabbare än någon hade kunnat förutse.” (Dagens Industri 2020). Han påtalar i intervjun att denna utveckling kan främja vissa företag som kommer gå stärkt ur krisen och samtidigt hämma andra eftersom krisen har förändrat
konsumentbeteendet. Digitalisering är ett nytt måste en del företag misslyckas med (ibid). Detta går även att se i de svenska bankerna framförallt hos nischbanker som alltmer förväntas gå om storbankerna i den digitala utvecklingen (Svenska Dagbladet 2017). Därmed hamnade nischbanker i fokus för studien.
Digitaliseringen i sig kan vara problematiskt för banker eftersom det nya landskapet i
finanssektorn kännetecknas av hård konkurrens och nya inträden med teknologiska lösningar där den digitala utvecklingen behöver påskyndas (Zbigniew & Niedziółka 2020). För banker innebär digitaliseringen utmaningar som hindrar potentiella fördelar och äventyrar dess överlevnad i vissa fall (ibid). I en artikel i intervju med en nischbank menar Sigblad (2019) att trots en enklare väg mot digitalisering har mindre nischbanker oftast en högre grad av manuella processer. Sigblad tar bankerna med högriskkunder som exempel där det uppstår längre handläggningstider eftersom varje kund blir mer av ett unikt fall och kräver enskild bedömning, men att en digitaliserad process håller på att arbetas fram (ibid). Ny teknik är
något som främjar utvecklingen av digitala processer, vilket öppnar upp för nya möjligheter kring digital transformation ( Dwivedi et al. 2020 ). Pandemin har visat på ett ökat behov av digitalisering och snabbat på processen för digital transformation som i sin tur skapat nya möjligheter ( Kudyba 2020 ). Att hantera de nya behoven, digital transformation och nya möjligheter är lika viktigt nu som efter pandemin för fortsatt utveckling (ibid). Det är inte bara transformering av verksamheten som uppmärksammats utan också andra områden som driver digital utveckling, såsom digital affärsstrategi, digitala affärsmodeller och digital innovation ( Seetharaman 2020). Allt i syfte att utnyttja pandemins effekter på ett gynnsamt sätt (ibid).
Nyström och Lindell (2018) menade att digital utveckling och innovation är nyckeln till framgång när stora förändringar inträffar redan innan pandemin bröt ut. På liknande sätt resonerar Gilbert, Eyring och Foster (2012) att när företag behöver omvandla och genomföra förändringar till följd av omvärldsfaktorer skapar det möjligheter att utveckla verksamheten, men lägger till uppbyggnaden av motståndskraft i sina resonemang. Idag är fokus på
motståndskraft digitalt eftersom det är inom digitalisering många företag utvecklas (ibid). Digital motståndskraft är ett begrepp som återigen kommer få nytt fokus under rådande pandemi eftersom det kan vara avgörande för att hantering och återhämtning efter extrema chocker (Mis Quarterly 2020). Detta öppnar upp för att kunna hantera andra hot från omgivning bland annat epidemier, pandemier men också andra typer av ekonomiska kriser ( Linkov & Kott 2018 ). Det är viktigt att jobba mot att förutse utmaningar och vara förberedd för att kunna återhämta sig, vilket är en del av det digital motståndskraft strävar efter ( ibid ). Lyckad återhämtning efter en kris bygger en starkare digital motståndskraft om lösningarna haft en hållbar digital karaktär (Gilbert, Eyring & Foster 2012). Covid-19 förväntas förstärka behovet av digital motståndskraft för återhämtning och anpassning till massiva störningar (Mis Quarterly 2020) tillsammans med ett ständigt växande behovet av digital transformering (Linkov & Kott 2018) . Vilket har skapat anmärkningsvärda upplevelser, drivit storskaliga experiment och inspirerade innovationer, samtidigt som de avslöjar mörka sidor och
svagheter, över en bredd av sammanhang (Mis Quarterly 2020). Hela digitaliseringsbubblan pandemin skapat fokuseras just mot digital transformation som i sin tur är förberedande inför kommande kriser ( Kudyba 2020 ), vilket kopplas ihop med digital motståndskraft i denna studie.
1.4 Li eraturöversikt
Ny forskning 2020 inom informatik fokuserar delvis på Covid-19 och dess påverkan inom olika områden. Nästa upplaga av Mis Quartley (2020) kommer därmed fokusera på digital motståndskraft eftersom det anses vara ett aktuellt område under pandemin, det är ett tidigare undersökt område men som fått nytt fokus under krisen. A lmedia, Santos & Monteiro (2020 ) och Seetharaman (2020) syftar till de digitala förändringar som sker och måste ske till följd av Covid-19.
En del företagsekonomiska studier fokuserar också på banksektorn och hur olika chocker hanteras, Vallascas och Keasey (2012) undersöker motståndskraft mot systemiska chocker. Zbigniew och Niedziółka (2020) försöker visa på motståndskraft i olika banker mot
effekterna av Covid-19 och avgörande faktorer efter pandemin. Denna studie ligger något mellan forskningen om Digital Resilience och pandemins effekter på banker, studien ämnar utreda hur de förändringar Covid-19 medfört resulterar i förändringar inom verksamheten. Alter (2013) menar att det finns olika bidrag till informatikämnet när olika
informationssystem studeras, varav ett är analys av förändring eller förnyelse och hur det påverkar systemet. Systemet i denna studie finns inom en nischbank och fokus ligger på hur verksamheten digitaliserats för att hantera pandemin eftersom det är en digital transformation som anses avgörande (Network Readiness Index 2020). Sen hur det kan komma att påverka arbetet och synen på digital motståndskraft till följd av att digital omvandling kan främja arbetet mot framtida kriser (Gilbert, Eyring & Foster 2012).
1.5 Frågeställning
På vilket sätt och varför har nischbanker arbetat med digital transformation till följd av Covid-19 och hur påverkar det i sin tur den digitala motståndskraften?
1.6 Sy e
digitaliserats under och förväntas digitaliseras efter pandemin samt hur den utvecklingen har resulterat i en ny syn eller förståelse för uppbyggnaden av digital motståndskraft. Hur digitala lösningar använts för att bedriva verksamhet under krisen och vilka effekter det i sin tur fått på den digitala motståndskraften.
1.7 Fallbeskrivning
Studien kommer begränsas till en nischbank i Sverige med utgångspunkt i Stockholm där ett informationssystem kommer undersökas i form av ett arbetssystem. Banken i studien är sedan start en e-bank som erbjuder digitala tjänster. Informationssystemet i fokus kommer vara delar av verksamheten och dess processer. Inkluderat kommer vara nyckelpersoner i företaget från bland annat IT, krishanteringssperonal och Customer Operations där hela verksamheten ses som informationssystemets kontext. Customer Operations behandlar i stort sett allt rörande kunder och hantering av företagets produkter och har varit utsatta för stor del av den förändring som skett. Collections är en avdelning som ingår i detta och hanterar kunder med betalningssvårigheter, vilket varit ett uppmärksammat område under pandemin. Dessa delar har visats vara väsentliga utifrån ett perspektiv gällande digital transformation och digital motståndskraft som framkommit vid en förstudie. Informationssystemet är framtaget utefter Alters (2013) definition av arbetssystem (Work System) som blivit ett etablerat begrepp inom informatik, vilket är ett systemperspektiv med fokus på IT-beroende system inom en
organisation. I arbetssystemet ses processer och aktiviteter, deltagare, information och teknik som en helhet, (se figur 1.1). Studien kommer i huvudsak undersöka den nedre delen av Alters (2013) ramverk vilket består av processer och aktiviteter samt deltagare, information och teknologier (se figur 1). Det vill säga hur digital transformation har påverkat arbetet internt gällande processer och teknik samt i sin tur påverkat den digitala motståndskraften. De övre delarna kommer också inkluderas, nya tjänster och kunder kommer diskuteras i utvalda fall i studien i koppling till de andra områdena (se figur 1). Framförallt gällande Collections som hanterar många kunder och har genomfört många rutinförändringar och nya erbjudanden gentemot kunderna.
Figur 1.1: The Work System Framework (Alter 2013).
2 Teore skt ramverk
Eftersom undersökningen fokuserar på digital transformation och digital motståndskraft som inledningen påvisat som avgörande faktorer är det inom dessa områden den huvudsakliga teorin hämtats. Avsnittet inleds med en redogörelse för digital transformation som inkluderar digital affärsstrategi, digitala affärsmodeller, innovation och värdeskapande. Dessa områden har valts ut för att de anses ligga bakom digital transformation (se figur 2.1) och av relevans för de förändringar som skett i det studerade arbetssystemet. Digitalisering i samband med Covid-19 har fått en egen rubrik eftersom de funnits en hel del större avgörande faktorer som uppstått under pandemin. Bland annat en påtvingad digitalisering, ett ökat
digitaliseringsbehov och virtuellt samarbete. Sista delen i teorin berör digital motståndskraft vilket är nästa huvudsakliga del av frågeställningen. Syftet fokuserar på hur förståelsen för uppbyggnaden av digital motståndskraft har förändrats och därmed förtydligas först begreppet och historiken bakom digital motståndskraft och fokuserar sedan på hur digital motståndskraft kan förbättras inom organisationer. Detta är ett fenomen som ännu inte finns beforskat inom pandemin men kopplas ihop med krishantering.
2.1 Digital transforma on
Piccinini et al. (2015) definierar digital transformation som involveringen av digitala teknologier för att skapa förbättringar inom företag såsom ökad kundupplevelse och nya affärsmodeller. Medan Berghaus och Black (2016) definierar digital transformation som digitalisering av processer för att uppnå effektivitet och digital innovation med fokus på att förbättra existerande processer med digitala egenskaper. I och med dessa definitioner sammanfattar digital affärstranformation både begreppen affärsutveckling och
verksamhetsutveckling. Affärsutveckling syftar till att utveckla nya kunderbjudanden och kundbehov för att skapa tillväxt och nytt värde (Nyström & Lindell 2018) och
verksamhetsutveckling fokuserar istället på utvecklingen av processer för att uppnå effektivitet (Ljungberg & Larsson 2001). Digital transformation kan därmed ses som
användningen av innovativ teknik i syfte att förbättra processer och skapa nytt värde (Reis et al. 2018). De främsta målen är att öka effektivitet, förbättra affärsmodeller och processer,
engagemang, stärka digitala tankesätt, underlätta för innovation samt förbättra
beslutsfattande. Detta resulterar i konkurrensfördelar och ekonomisk vinning utöver de tidigare nämnda målen (ibid).
Digital transformation är ett område som tidigare kunnat utforskas inom en rimlig tidsram, men i och med pandemin är det numera en accelererad transformation som gäller för företag (Kudyba 2020). Kudyba (2020) syftar till digital transformation under pandemin som processen att integrera teknik i verksamheten och den ökade hastigheten för detta samt hur det leder till framtidens arbete.
Figur 2.1: Relationship between key drivers of Digital Transformation (Brown & Brown 2019).
Digital transformation är bara en nyckelfaktor för att uppnå en förbättrad och utvecklad verksamhet (Brown & Brown 2019). Brown och Brown (2019) har satt upp ett flödesschema mellan de olika nyckelfaktorerna (se figur 2.1). I nästkommande delar kommer också digital affärsstrategi, digitala affärsmodeller, digital innovation och värdeskapande redogöras för.
2.1.1 Digital affärsstrategi (Digital Business Strategy)
Digital affärsstrategi definieras som en organisationsstrategi där affärsvärde åstadkoms genom digital teknik, detta sker genom en sammanslagning av affärs- och IS-strategier där
inspiration hämtas från både teknik och affärsvärde (Brown & Brown 2019). Det blir därmed en blandning av olika strategier för att skapa en gemensam förståelse genom organisationen, för att sedan leda den digitala transformationen teknik utlöser. Detta tillsammans med faktorerna i figur 2.1 leder fram till en förbättrad digital verksamhet, det vill säga digital transformation (Brown & Brown 2019).
Ett annat sätt att se på digital affärsstrategi är att teknik utnyttjas för att skapa möjligheter och utveckling under pågående miljö- och samhällsförändringar. Under pandemin är detta något som går snabbare än innan (Dwivedi et al. 2020).
2.1.1.1 Beslutsfa ande inom digital affärsstrategi
Hastighet spelar en avgörande roll i digital affärsstrategi, teknologi har medfört att många processer får en ökad hastighet inklusive implementering och beslutsfattande (Bharadwaj et al. 2015). Dwivedi et al. (2020) visar på flera utmaningar rörande beslutfattande under pandemin, ett är att det finns ett annat krav på hastigheten av beslutsfattande, kritiska beslut måste fattas snabbt eftersom förseningar i att vidta åtgärder kan bli väldigt kostsamt. Det finns också en osäkerhet i beslutfattande eftersom den data som finns inte är fullständigt, det finns inte tillräckligt mycket information om Covid-19 för att fatta välgrundade beslut. För tillfället är det inte heller helt enkelt att säkerhetsställa att den tillgängliga informationen är sann. En annan faktor är den höga risk beslutsfattning innebär just nu, ett fel beslut kan få enorma konsekvenser för organisationen och det kan resultera i att ledare är mer motvilliga att fatta beslut (ibid). Att fatta beslut snabbt är viktigt för att arbeta med en digital
affärsstrategi och för att driva den digitala transformationen framåt (Bharadwaj et al. 2015), detta blir också en drivkraft för hållbar konkurrenskraft och innovation (Brown & Brown 2019).
2.1.2 Ski a ll digitaliserade affärsmodeller
Det kärnvärde kunderna erbjuds kan omvandlas med teknik och skapa nya affärsmodeller med relevans för den nya digitala kontexten (Priyono et al. 2020). Förändringar orsakade av pandemin kan vara en drivkraft bakom omvandlingen mot digitala affärsmodeller (ibid) på samma sätt som Seetharaman (2020) lyfter fram att en lösning till krisen är att skifta
affärsmodell. Denna förändring menar en andra forskare är problematisk eftersom när en normalitet uppstår igen kommer företagen återgå till tidigare affärsmodeller (ibid). Medan Seetharaman (2020) syftar till detta som en möjlighet pandemin medfört för företag att digitalisera, införa och identifiera hållbara alternativa affärsmodeller, för att utveckla hela organisationen. För att lyckas med detta behöver organisationen vara smidig och snabbt utveckla metoder för att överleva de förändringar pandemin medfört (ibid). Om detta genomförs kommer organisationen gå stärkt ur pandemin och chanserna att hantera nästkommande kris ökar (ibid).
En annan drivkraft till att digitalisera affärsmodeller ä det nya landskapet för innovation pandemin har medfört (Priyono et al. 2020). Användningen av digital teknik har ökat vilket underlättar för företagen att utveckla nya innovationer (ibid).
2.1.3 Digital innova on
Nambisan et al. (2017) påvisar att fokuset för innovation har skiftat, numera är digitalisering en viktig del av innovation. Innovation i en digital era har utvecklats från ett traditionellt synsätt på tjänsteprodukter åt kunder till tjänster som värdeskapande interaktioner mellan resurs integrerade aktörer (Barret et al. 2015). Det finns olika anledningar till innovation, den vanligaste orsaken är en reaktion på att en ny möjlighet öppnats upp eller att ett nytt behov uppstår på marknaden (ibid). Barret et al. (2015) syftar också till möjligheter som drivkraft för innovation, men också att innovation skapar möjligheter. Transformativa nya tjänster kan skapas vilket kan driva ekonomisk utveckling framåt trots begränsade resurser eller
förändringar i samhället (ibid).
Kandampully (2012) menar att det finns två olika nivåer att ta vara på en möjlighet eller ett behov via digital innovation. Inkrementell innovation syftar till förändringar på en aktuell tjänst, detta för att förbättra interna processer och uppnå ökad effektivitet (ibid). Radikal innovation innebär större förändringar där kundernas uppfattning om tjänsten alterneras eller att processen för tjänsteskapande utvecklas, vilken kan skapa ett nytt värde för kunden eller företaget (ibid). Det finns också olika typer av innovation, bland annat processinnovation som är en del av affärsinnovation (Tarafdar & Gordon 2007). Affärsinnovation delas också upp i två nivåer, teknisk innovation som involverar ny teknik och administrativ innovation som
syftar till nya förfaranden och policys. Processinnovation är förändringar i hur en tjänst tillhandahålls, introduktionen av nya metoder eller förvärv av nya kunskaper och nya sätt att hantera processer (ibid).
2.1.4 Värdeskapande i digital transformering
Digital transformation och innovation förväntas ge större konkreta effekter och skapa nytt värde (Reis et al. 2018). Matt, Hess och Benlian (2015) skriver också att digital
transformation kommer förändra processen av värdeskapande, vilket speglar inflytandet av digitalisering i företagets prestation. Digitala affärsmodeller påverkar också värdeskapandet i företag, eftersom en digital affärsmodell är koncentrerad vilket är gynnsamt när
målmarknaden och värdemått definieras ur kundernas perspektiv (Priyono et al. 2020). Målet med att omvandla en affärsmodell är att värdeskapande, värdeleverans och värdefångst ska öka (ibid).
Matt, Hess och Benlian (2015) skriver om värdeskapande på liknande sätt, men menar också att värdeskapandet är en följd av digitalisering i verksamheten. Värdeskapande beskrivs som en av fyra element för digital transformation tillsammans med användning av teknologier, strukturella förändringar och finansiella aspekter (se figur 2.1). Dessa element används för att uppnå digital transformering och formulera digitala affärsstrategier. För värdeskapandet innebär det att nya teknologier skapar nytt värde vilket manar fram strukturella förändringar och det leder i sin tur digital transformering (Matt, Hess & Benlian 2015). I detta spelar digitalisering en avgörande roll, men digitaliseringen ser annorlunda ut under rådande pandemi.
Figur 2.1: Digital transformation framework: balancing four transformational dimensions (Matt, Hess & Benlian 2015).
2.2 Digitalisering och Covid-19
Den största förändring pandemin har medfört kopplat till digitalisering är den explosiva ökningen och hastigheten, där tjänster och produkter måste anpassas för en digital kontext snabbt (Seetharaman 2020). Digitalisering är numera ett måste oavsett bransch och det uppkommer ständigt nya virtuella verktyg för virtuellt samarbete (ibid).
2.2.1 Påtvingad digitalisering
Den hårt pressade situation många organisationer ställts inför har resulterat i en påtvingad digitalisering för att klara sig genom krisen ( Almedia, Santos & Monteiro 2020 ). Det inkluderade nya arbetsmetoder och en stark efterfrågan för digitala produkter och tjänster (ibid). Seetharaman (2020) menar också att Covid-19 inom en kortare framtid krävt en digital omställning och nya sätt att förmedla produkter och tjänster. Denna förändring har också tillfogats på mycket kort tid, vilket resulterar i att digitala lösningar nästintill blir ett måste för alla typer av företag även för organisationer som tidigare saknar denna erfarenhet av digitala transformationer ( Almedia, Santos & Monteiro 2020 ). Den stora frågan Almedia, Santos och Monteiro (2020) påtalar är huruvida företag är redo för denna omställning. De menar att svaret finns i andra forskningsartiklar och att svaret blir nej eftersom digitalisering kräver en
omstrukturering av processer, investering i mer organiska strukturer, förstärka standardisering och automatisering, vilket tar tid. Det blir därför viktigt att nu i ett tidigt skede utvärdera möjligheterna och hoten som denna påtvingade digitalisering medför (ibid).
En digital förändring kännetecknas av avancerad teknik, integrering av fysiska och digitala system, innovativa affärsmodeller, nya produktionsprocesser och skapandet av
kunskapsbaserade produkter (Almedia, Santos & Monteiro 2020). Digitalisering är inte ett nytt fenomen och dess vikt har påpekats länge, men utmaningarna och möjligheterna har förändrats framförallt nu under pandemin på kortare tid än någonsin (ibid).
2.2.2 Behovet av mer digitaliserade processer
Under pandemin har en del fokus legat på framväxten av ny teknik och dess fördelar för organisationer (Dwivedi et al. 2020). För att kunna nyttja dessa fördelar krävs det att företaget accelererar mot en digital omvandling för att vara mer förberedda inför nästa kris. Denna omvandling skulle göra det möjligt att effektivt kunna svara på interna och externa förändringar och samtidigt skapa värde (ibid). Det går också att urskilja en förändring i kundernas och de anställdas beteende under krisen, allt fler är nu bekväma med digitala plattformar och verktyg vilket underlättar utvecklingen mot mer digitaliserade lösningar. För personal på företaget innebär det också den snabba övergången till distansarbete, detta är något som behöver ligga kvar även efter pandemin (ibid). Dwivedi et al. (2020) menar att företaget måste fortsättningsvis kunna ha en del av personalen på distans eftersom det minskar behovet av kontor och därmed sammanhängande kostnader.
2.2.3 Virtuellt samarbete
En stor förändring som implementeras snabbt i många företaget var övergången till arbete på distans, vilket ledde till nya interna tjänster, molntjänster, kunskapsdelning och
supportresurser (Dwivedi et al. 2020). Detta är ett fenomen som uppmärksammat virtuella team och nya modeller av arbete där en fysisk arbetsplats inte längre är nödvändig (ibid). Kontaktlösa virtuella tjänster har därmed ökat, universiteten gick relativt snabbt över till digitala verktyg för undervisning och examination. Känslorna kring social isolering ökar däremot i och med att utbytet mellan kollegor i verkligheten har försvunnit och på väldigt
kort tid (Dwivedi et al. 2020). Tekniken kan underlätta denna problematik med hjälp av alla virtuella tjänster som tillkommer, mobilen anses vara det bästa verktyget för att interagera med kollegor eftersom det medför kommunikation var som helst och när som helst (ibid). Att arbeta mer med virtuella tjänster och team skapar en ny flexibilitet på arbetsplatser vilket långsiktigt kan vara mer motståndskraftigt (Rai 2020).
2.3 Digital Resilience (digital motståndskra )
Idag är samhället och många vardagliga funktioner beroende av komplexa system bland annat för att hantera privatekonomi, det vill säga att informationssystem och programvaror
integreras på alla nivåer i samhället (Linkov & Kott 2018). Denna integration har medfört ökad effektivitet inom alla sektorer, men också ökat mångfalden av skadliga cyberattacker. Därmed hänvisar digital motståndskraft till systems förmåga att förbereda, återhämta, absorbera och anpassa sig till skadliga effekter (ibid). Linkov och Kott (2018) menar att begreppet används inom många discipliner på något varierande sätt, men att en gemensam förståelse är att digital motståndskraft är förmågan att återhämta sig från svårigheter. Därmed bedöms motståndskraft genom systemets påverkan, nedsatt funktioner och
återhämtningshastigheten. Det finns numera också flertalet verktyg som kan bedöma
motståndskraften i system, dessa kan bestå av alltifrån checklistor, geospatiala visualiseringar av mätvärden till nätverksmodellering (ibid).
Detta efterliknar den tidigare definitionen av digital motståndskraft att det är ett fenomen för att utforma, distribuera och använda informationssystem för att snabbt återhämta sig från eller anpassa sig till större störning härstammat från chocker (Mis Quarterly 2020). Nästa special upplaga av Mis Quarterly kommer fokusera på Digital Resilience eftersom Covid-19 har visat på behovet av digital motståndskraft för att kunna återhämta eller anpassa
verksamheten till massiva störningar (Mis Quarterly 2020). Fokus ligger på att förbättra system när de utsätts för prövningar eller svagheter identifieras av olika anledningar. Det finns fyra principer av motståndskraft, hämtat från Walker et al. (2004):
1. Latitud - Den maximala förändring ett system kan utstå utan att tappa återhämtningsförmågan.
2. Motstånd - Hur motståndskraftigt systemet är mot förändring. 3. Osäkerhet - Hur nära systemet är en bristningsgräns.
4. Panarki - Påverkan av externa faktorer och krafter.
Dessa används på olika sätt som mätvärden av motståndskraft (ibid). Som panarki antyder, påverkas digital motståndskraft av ett antal faktorer ofta på ett komplext sätt (Linkov & Kott 2018).
2.3.1 Faktorer för a förbä ra den digitala motståndskra en
Linkov och Kott (2018) visar på faktorer som förbättrar den digitala motståndskraften inom organisationer. En av dessa är att hantera komplexitet, att motståndskraften beror på
länkarnas komplexitet i systemet, så större komplexitet mellan anslutningar förbättrar motståndskraften. Nästa är att lägga till ytterligare resurser, genom att till exempel lägga till fler funktioner. Designa för vändbarhet blir också avgörande, komponenterna i systemet ska utformas på ett sätt som tillåter de att återgå till ett säkert länge när de misslyckas eller äventyras. Sista är att förbereda aktiva medel antingen mänskliga eller AI lösningar, som ska vara beredda på att hantera snabb återhämtning och anpassning till incidenter inom
organisationen (ibid).
Det finns numera exempel på hur informationssystem kan ligga till grund för krisdriven smidighet inom flertalet olika områden, delvis inom distansarbete och arbetet med innovation (Mis Quarterly 2020). Digitala initiativ är avgörande för motståndskraft i det samhälle vi befinner oss i med miljoner uppkopplade enheter och ett stort beroende av digital teknik. Flera organisationen har infört sådana initiativ för att ompröva system och processer till att bli behjälpliga under pandemin och resultera i ökad motståndskraft inför framtida kriser (ibid).
2.4 Avgörande faktorer för banksektorn e er pandemin
För de flesta organisationer kommer pandemin lämna varaktiga spår och efterkommande utmaningar, det gäller även banksektorn ( Zbigniew & Niedziółka 2020 ). Avgörande för att kunna hantera utmaningarna och att snabbt återgå till normal verksamhet är bland annat pandemins varaktighet, en period för att nå full operationell kapacitet och normalt tillstånd för enskilda ekonomier och skuldsättning (ibid). De fortsätter med regeringens roll att snabbt inför biståndsprogram, nivån av konkurser, nivån av arbetslösa och människor utsatta för ekonomiska svårigheter samt storleken på minskningen av investeringar som ytterligare viktiga faktorer.
Det blir också viktigt att dra lärdomar ur situationen krisen medför eftersom det är osannolikt att pandemin kommer upprepas, men kriser kommer alltid kunna inträffa ( Zbigniew & Niedziółka 2020 ). Därmed blir en av de största utmaningarna och viktigaste faktorerna för banker att omorganisera befintliga strategier för att förbereda sig på nästkommande kris (ibid).
2.5 Teorisyntes
Teorierna har i sin tur lett fram till olika intervjufrågor, frågorna in sin helhet finns tillgängliga i bilaga 1- 6. Därefter har frågorna anpassats efter olika roller och områden arbetssystemet som härletts fram av både syftet och förstudien. De två huvudsakliga områdena är digital transformation och digital motståndskraft under pandemin vilket är det primära fokuset för analysen. Första intervjuguiden har frågor hämtat från alla delar i teorin för att bygga en överblick av systemet och verksamheten, medans resterande intervjuguider har ett specifikt fokus (se tabell 2.1).
Teoretiskt område Intervjuområde Bilaga
Digital transformation Verksamhetsutveckling och konkurrens; Förändringar på Collections
Bilaga 1, 3 och 6
Digitalisering och Covid-19 Processer och IT;
Tabell 2.1: Teoretisk koppling till intervjuguider
Frågorna i intervju 1 inleds med frågor kring det pågående arbetet, nya erbjudanden och potentiellt värdeskapande dessa fördjupas också senare i intervjun. Vilka förändringar pandemin medfört på verksamheten och vilka möjligheter har tillkommit, kommer ifrån Dwivedi et als. (2020) bild av digital affärsstrategi att teknik nyttjas för att skapa möjligheter och Kudyba (2020) som syftar till en accelerat behov av digital affärstranformation under pandemin. Därmed är det också av relevans att fråga om vilka möjligheter som tillkommit under pandemin och hur de resulterat i utveckling och innovation. Målet med digital
transformation är bland annat effektivare processer (Reis et al. 2018), vilket också ligger till grund för innovation (Kandampully 2012). Innovationer och digitala affärsmodeller är två grundläggande faktorer för digital transformation och byggnaden av en digital affärsstrategi (Brown & Brown 2019). Därför riktas några av frågorna rörande digital utveckling mot innovationer som antingen resulterat i förändringar internt eller för kunderna, det vill säga radikal eller inkrementell (Kandampully 2012). Även mot affärsmodeller och om de varit i behov av att digitaliseras, eftersom Seetharaman (2020) menar att detta är avgörande under pandemin. Digital affärsstrategi har diskuterats i samband med ny teknik eller nya
användning av teknik, eftersom affärsvärde skapas genom användningen av teknik (Brown & Brown 2019). Detta kopplas också till frågan om nytt värde har skapats utifrån de nya
möjligheterna, värdeskapande är en central del av digital transformering och digital
innovation (Matt, Hess & Benlian 2015). Det blir också intressant att se hur lönsamheten har påverkats och om det finns tankar om återhämtning efter krisen eftersom vissa företag har rasat kritiskt medan andra har uppnått tillväxt enligt Almedia, Santos och Monteiro (2020) . Nästa del i bilaga 1 rör digitalisering och dess roll under pandemin vilket kopplas till avsnittet om digitalisering och Covid-19. En avgörande faktor under pandemin har varit den
påtvingade digitaliseringen som både kan hota och främja verksamheter beroende på hur fenomenet hanteras ( Almedia, Santos & Monteiro 2020). Almedia, Santos och Monteiro (2020) menar att många förändringar måste implementeras i och med en påtvingad
digitalisering orsakad av pandemin. Därmed kommer det utredas om det kan vara en faktor som ligger bakom förändringar som tagit plats i arbetssystemet och hur det upplevts.
som Dwivedi et al. (2020) påtalar. Covid- 19 har också resulterat i en ökad uppkomst av virtuella verktyg för distansarbete (ibid), vilket talas frekvent om under intervjuerna. Sista delen i intervjun riktas mot krishantering. Efter att förändringar i systemet har kartlagts är det väsentligt att titta på hur förberedelserna inför nästkommande kris och uppbyggnaden av digital motståndskraft ser ut. Digital motståndskraft är ett fenomen för att utforma,
distribuera och använda informationssystem för att snabbt återhämta sig från eller anpassa sig till större störning härstammat från chocker (Mis Quarterly 2020). Pandemin anses vara en sådan yttre påfrestning. I syfte att förstå hur motståndskraftigt arbetssystemet är inom fallföretaget diskuteras återhämtningsförmågan och förslag på framtida åtgärder. Därefter ställs frågor om hur arbetet med nästkommande kris ser ut och om synen på krishantering har förändrats. Att arbeta med krishantering och digital motståndskraft påtalar Linkov och Kott (2018) som stor vikt för företag och Rai (2020) påpekar den ökade uppkomsten av begreppet samt hur det är avgörande för en hållbar utveckling och starkt utträde ur krisen. Avslutande ställs också en fråga rörande lärdomar, Zbigniew & Niedziółka (2020) beskriver vikten med att dra lärdomar för att kunna fortsätta den digitala framfarten även efter pandemin i banker. Analysen kommer därmed ha stark förankring i begreppen digital transformation och digital motståndskraft med fokus på digitalisering. Detta utefter de berörda delarna i arbetssystemet framförallt den nedre halvan som rör processer och aktiviteter, deltagare, information och teknologier (se figur 1.1), men även andra intressanta områden som framkommit under intervjuerna som ligger utanför det teoretiska ramverket.
3 Metod
Strukturen i metoden är framarbetat utefter Bryman och Bells (2017) diskussion rörande metod och datainsamling. Avsnittet börjar högst upp i ledet med forskningsstrategi och rör sig sedan mot ansats och design, där valen har landat på en kvalitativ fallstudie med abduktiv ansats. Därefter diskuteras datainsamlingen av lämpliga metoder för en kvalitativ studie och semistrukturerade intervjuer ansågs mest lämplig. Datagenereringen resulterade också i nästkommande delar, intervjuer och respondenter. Datainsamlingen bestod av 7 kvalitativa intervjuer med nyckelpersoner på företaget inom olika områden av expertis, även skriftliga dokument rörande kundernas uppfattning och hur den påverkats under pandemin har tagits med. Det ansågs också viktigt att redogöra för studiens trovärdighet och äkthet samt kritik gällande metodvalen i och med det studiens resultat.
3.1 Forskningsstrategi
Syftet med studien är att se hur digital transformation och krishantering inom ett arbetssystem förändrats och utvecklats i och med Covid-19. För att uppnå detta kommer undersökningen gå in på djupet kring ett arbetssystem inom banksektorn och ämna att ta reda på människors synvinklar och åsikter om vilka förändringar som skett, det vill säga en kvalitativ
forskningsmetod. Bryman och Bell (2017) menar att kvalitativ forskning möjliggör för människors åsikter och perspektiv att komma fram, därmed kräver frågeställningen analys och tolkning av denna typ av kvalitativ data. Justesen och Mik-Meyer (2012) menar också att kvalitativ metod främjar forskning där fenomen beskrivs inom dess kontext för att sedan tolka och öka förståelsen av fenomenet. Vilket är fallet i denna studie där företaget kommer ses som kontexten för det undersökta arbetssystemet. Kvalitativ metod lämpas bättre när fokus ligger på hur eller varför någonting sker (Rienecker & Stray 2018), vilket är fallet för denna studie.
Kvalitativ metod medför enligt Bryman och Bell (2017) fler fördelar än kvantitativ metod när specifika kontexter och förståelse för olika fenomen söks. Därför har en kvalitativ strategi valts för att öka förståelsen för pandemin effekter på den digitala transformationen och
3.2 Forskningsansats
Bryman och Bell (2017) påtalar framförallt två typer av ansatser: induktion och deduktion. Induktiv ansats ämnar härleda en eller flera generaliserbara teorier genom observationer och deduktiv ansats hämtar information från tidigare teorier för att sedan utforma och empiriskt granska hypoteser där teorin antingen förkastas eller bekräftas (ibid). Det finns ytterligare en typ av ansats kallad abduktion där det tidigare två kombineras, vilket resulterar i att forskaren inte begränsas till det ena tillvägagångssättet (Patel 2011). I denna studie kommer den
abduktiva ansatsen tillämpas eftersom undersökningen är tänkt att utgå ifrån tidigare teorier i samband med nytillkommen information genom en datainsamling, detta eftersom abduktiv ansats möjliggör en kontinuerlig förflyttning mellan teori och praktik (ibid). Den växelvisa förflyttningen medför att både empiri och teori kan kompletteras under studiens gång där det visas sakna information. Detta kommer bidra till att data kan tolkas mer förutsättningslöst och resulterat i en successiv ökad förståelse för arbetssystemet.
Ansatsen visades vara användbar och välfungerande eftersom det möjliggjorde för tillägg i teorin efter datainsamlingen. Under intervjuerna kom spännande insikter fram kring andra områden som ansågs vara av relevans för studien, därmed utökades det teoretiska ramverket med avsnitt om beslutsfattande, behovet av digitaliserade processer, virtuella verktyg och en förklaring till processinnovation.
3.3 Forskningsdesign
Den valda forskningsdesignen är fallstudie vilket är en lämplig metod för att besvara hur eller varför någonting sker eftersom den skapar en helhetsförståelse över ett valt system (Yin 2012). Walsham (1995) menar att fallstudier gör värdefulla bidrag till informatikområdet, eftersom mänskliga tolkningar om informationssystem är av central vikt. På samma sätt som Alters (2013) definition av ett arbetssystem, där deltagare (människor) utför aktiviteter med hjälp av teknologi inom ett system. När en ökad förståelse för ett specifikt fall söks menar Stake (2006) att en fallstudie är det lämpligaste tillvägagångssättet och inledningsvis behöver det avgöras vilka fall som är av relevans, om det är flera eller ett enskilt fall (Yin 2012). För denna undersökning kommer ett enskilt fall studeras för att kunna utreda fenomenet på djupet, beskriva saker i detalj och skapa en helhetssyn över komplexa samhällsföreteelser
som påverkat förändringar i arbetssystemet. Denscombe (2014) menar på samma sätt att fallstudier möjliggör för djupare förståelse, mer detaljerad information, redogörelse för olika aspekter i en situation och bygga en helhetsbild.
Fokus för fallstudier är att identifiera förklaringar till varför vissa händelser inträffar och att den framkomna informationen används för att förstå bakomliggande orsaker (ibid). För att lyckas besvara forskningsfrågan och öka förståelsen för förändringar i arbetssystem under pandemin utifrån olika faktorer, lämpar sig därmed fallstudie som design.
3.4 Datagenerering
Den huvudsakliga datainsamlingen kommer bestå av primärdata i form av kvalitativa intervjuer, men även andra skriftliga dokument av intresse kommer inkluderas.
3.4.1 Primärdata
Christensen (2016) förklarar att primärdata är information som inte än finns tillgänglig och behöver samlas in på egen hand, detta kan ske genom enkäter, observationer, experiment eller intervjuer. För denna studie kommer fokus ligga på intervjuer som diskuteras mer i
nästkommande avsnitt, men även tillgänglig dokumentation av relevans. Dokumenten som kommer användas berör kunderna, deras uppfattningar och kännedom om företaget, men också statistik över kundklagomål och kundnöjdhet. Kvalitativa intervjuer är den givna insamlingsmetoden när respondenternas upplevelser, tankar och insikter försöker fångas och samtidigt öppnar det upp för flexibilitet vilket menas med att andra resultat är välkomna och kan bygga grund för vidare forskning (Bryman & Bell 2017).
För att bedriva ny forskning och etablera ny information till ett område är primärdata
gynnsam eftersom insamlingen går att anpassa efter studiens syfte, den samlas in i realtid för ett specifikt ändamål vilket resulterar i starkare trovärdighet (Christensen 2016). För att rätt information ska komma fram för att nå ett svar på frågeställningen har primärdata legat i fokus.
3.4.1.1 Intervjuer
Intervjuer kommer i olika former, det finns strukturerade, semistrukturerade, ostrukturerade och projektiva tekniker (Christensen 2016). Semistrukturerade frågor möjliggör för
respondenterna att beskriva fenomen utifrån egna upplevelser och perspektiv vilket resulterar i att respondenten kan förmedla ett budskap inom efterfrågat område (ibid) och därmed har denna form av intervju valts. Till en början behöver en lista med frågor skapas, men i en semistrukturerad intervju kan innehållet anpassas beroende på den information som kommer fram (ibid). Bryman och Bell (2017) menar att den förberedda intervjuguiden behöver inkludera frågor där utrymme för avvikelser ges och på så vis möjliggör för annan intressant data. Detta i kontrast mot strukturerade intervjuer där svaren oftast är mer begränsade och inte tillåter annan information att komma fram (ibid). I ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer ställs öppna frågor vilket innebär att svaren skiljer sig mer från person till person och kan anpassas efter olika situationer, vilket också öppnar upp för följdfrågor och
diskussion (ibid). Intervjuguiden i denna studie kan ses som ett redskap för att bedriva intervjuerna kring rätt område, men annan information är också välkommen. Flera olika intervjuguider kommer inkluderas för att riktas mot området respondenten är mest insatt i. Christensen (2016) menar också att det finns olika sätt att bedriva semistrukturerade intervjuer, i och med pågående pandemi är det svårt att planera in fysiska möten. Trots pandemin kommer personliga intervjuer genomföras, men framförallt via digitala
mötesverktyg såsom Zoom och Microsoft Teams. Fördelen med personliga intervjuer är att det skapar möjligheten att ställa svåra frågor och följdfrågor och därmed få ett innehållsrikt material (Christensen 2016). Frågorna har försökt utformas på så sätt att flexibilitet ska kunna uppnås genom de, i ett försök att få respondenterna att resonera fram svaren.
Innan genomförandet av intervjuerna kommer väsentliga nyckelpersoner inom företaget utvärderas, en förstudie innan datainsamlingen kommer bedrivas i syfte att leda fram till personer av intresse. När utvärdering av personer är klar kommer intervjuguider byggas upp utefter respektive område av relevans. Intervjuguiden kommer sedan skickas ut i förväg till respondenterna så att de får en chans att förbereda den information som eftersöks. Alla frågor kommer utformas efter det teoretiska ramverket vilket Bryman och Bell (2017) menar är nyckel för en fungerande intervjuguide.
