• No results found

Spela lagom: ett praktikfall om Svenska Spel och det dubbla uppdraget

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Spela lagom: ett praktikfall om Svenska Spel och det dubbla uppdraget"

Copied!
34
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

ett praktikfall om Svenska Spel

och det dubbla uppdraget

Praktikfallet är skrivet av ek dr Susanna Alexius, Score vid Handelshögskolan i Stockholm och Stockholms Universitet på uppdrag av Högskolan på Gotland. Praktikfallet är skrivet för att utgöra underlag för diskussion, reflektion och analys och inte för att illustrera effektivitet eller ineffektivitet i organisering och ledarskap. (Version 20 september 2010)

Copyright ©2010 Susanna Alexius och Högskolan på Gotland. Ingen del av detta praktikfall får spridas, reproduceras eller lagras i ett system som möjliggör kopiering eller överföring elektroniskt, mekaniskt, med fotokopiator, audio, video eller på något annat sätt utan tillstånd från copyrightinnehavaren.

(2)

2

Det dubbla uppdraget – ansvarsfull affärsmässighet

”Svenska Spels uppdrag är att på ett ansvarsfullt sätt erbjuda säkra och underhållande spel till det svenska folket […] Vi ser det som självklart att kommersiellt tänkande och ett ansvarsfullt agerande i samhället går hand i hand.”

(3)

3

Spelansvar på dagordningen

Samtalet från headhuntern nådde Jesper Kärrbrink mitt i rulltrappan på NK. Innan han hunnit kliva av på nästa våning hade han svarat ja. Självklart ville han vara med i processen. VD och koncernchef för Svenska Spel! Den 40-årige Kärrbrink förstod direkt att det vore en fantastisk utmaning. Det här var inget vanligt aktiebolag. Det hade staten som ägare och ett knivigt dubbelt uppdrag – att säkra stora vinstutdelningar till folkrörelserna och statskassan genom att sälja underhållande spel - på ett ansvarsfullt sätt.

Det var en balansakt som lockade en energisk entreprenör som Kärrbrink. Han hade visserligen inte arbetat i något spelbolag tidigare – någon beskrev honom senare som Karlsson i Strindbergs Hemsöborna - han som skulle ta hand om jordbruket och egentligen ingenting kunde om jordbruk. Men han var road av balansakter. Som VD för Östersundsposten hade han inte kunnat köra kultursidan bara på fredagar och ledarsidan bara tisdagar och torsdagar – även om han skulle funnit det mest lönsamt. Från sin tid i riskkapitalbranschen hade Kärrbrink bekantat sig med spelbranschen från ett investerarperspektiv – han kände sina nya nätkonkurrenters kapacitet och tack vare sin kunskap om IT-branschen såg han inte bara hoten utan också möjligheterna bortom den allt öppnare horisonten. Till sin meritlista kunde Kärrbrink också lägga ett stort idrottsintresse och inte minst en dynamisk drivande framtoning – han hade ögon som en ekorre sade man.

Efter sommaren 2004 fick Kärrbrink beskedet: VD-jobbet var hans. Han for in på Svenska Spel likt en frisk fläkt och alla såg att han brann för sitt uppdrag till den grad att han hade svårt att sitta still under mötena.

”Men egentligen…” sa han vid ett möte den där första tiden, ”… så struntar jag i om Svenska Spel kommer säljas ut eller inte. Egentligen så struntar jag i vad Sveriges regering bestämmer för spelmarknaden. Men så länge Svenska Spel finns så har vi definitivt ett uppdrag. Och oavsett vad som ska hända med Svenska Spel så måste vi förbereda oss för vad som ska hända sen. Och där, där är spelansvaret jätteviktigt.”

Bakgrund - från totalförbud till kanalisering och skyddshänsyn

Så länge någon kunde minnas hade spelmarknaden varit omstridd och lika länge hade ansvarsfrågor funnits med på dagordningen hos spelmarknadens aktörer, både utomlands och här hemma i Sverige. Det talades ofta om ”spelets dubbla natur”, om spelet som ett fenomen och en vara som ömsom förför och ömsom förfärar sin omgivning. Å ena sidan kunde spelet associeras till intäkter, drömvinster, hopp, spänning och samvaro. Å andra sidan hade spelandet i alla tider givit upphov till kritik och debatt. Ett centralt stråk i den kritiken hade varit anklagelser om hyckleri och oansvarighet för det man kommit att kalla ”spelets baksida”. En baksida av skuld och skam, brustna förhållanden, bedrägeribrott, arbetslöshet och hälsoproblem vars negativa verkningar sprider sig likt ringar på vattnet från drabbade spelare och deras familjer ut i det vidare samhället via bekanta, arbets- och studiekamrater, grannar och andra relationer. Problematikens etikett hade skiftat över tid men frågorna var alltjämt desamma: Vem skulle ta ansvar för spelmarknadens baksida? Hur skulle ansvarsarbetet organiseras?

(4)

4

Totalförbud

I långa tider kritiserades spelandet främst på moraliskreligiös grund. Det ansågs syndigt att vissa människor bara genom en ringa monetär insats slumpvis kunde vinna värden som andra inte kunde tjäna ihop ens under ett helt livs förvärvsarbete. Snabba spelvinster betraktades som ”smutsiga pengar”, en uppfattning grundad i en religiöst inspirerad marknadssyn enligt vilken den som vunnit snabba pengar stulit tid från gud. Jordiskt guld rimmade illa med tanken om himmelrikets belöningar och även borgerlighetens grundvalar skakades om av spelets karaktäristik. Snabba vinster utan strävsamt arbete ansågs demoraliserande. Det hävdades att spel var så förkastligt och nedbrytande att det enda rätta var totalförbud. Någon legal marknad för spel om pengar skulle inte få finnas och den svarta marknad som eventuellt växte fram i dess ställe skulle bekämpas med alla medel.

I Sverige infördes totalförbudet år 1844. Förbudet som även omfattade det statliga penninglotteri som tidigare funnits kom att gälla i nära hundra år fram till 1934 då Tipstjänst bildades. Under den långa totalförbudsperioden var förslag om legalisering uppe för debatt vid ett flertal tillfällen men motståndet var starkt. Spel ansågs syndigt och att genom synd förebygga synd vore fel. Staten fick inte ge efter för individens tillkortakommanden utan statens uppgift var att fostra individen till att finna glädje i avhållsamhet, sparsamhet, arbetsamhet, dygdighet och sedlighet. För hundra år sedan menade man fortfarande att det vore oanständigt av staten att finansiera det allmänna via spelförsäljning. Det ansågs fel att inleda sin nästa i frestelse och det gällde för alla och envar, såväl motspelare som stat. Om en spelare själv var oförmögen att ta ansvar för sina handlingar ansågs det vara samhällets uppgift att hjälpa och stötta denne till självbehärskning. Att däremot uppmuntra till vad man ansåg vara slappt leverne var för hundra år sedan helt otänkbart.

Kanaliseringsprincipen

Under 1900-talets första decennier började emellertid denna uppfattning luckrats upp för att småningom utmanas på allvar. Då statsfinanserna blev ansträngda i samband med 30-talskrisen började man från statligt håll argumentera för den så kallade kanaliseringsprincipen. Spel betraktades fortfarande som en tvivelaktig verksamhet men nu framhöll man att om anordnande av spel förebehölls statliga aktörer och dessas vinster skulle gå till välgörande allmänna ändamål som idrott och annan inhemsk föreningsverksamhet, då kunde staten ”neutralisera” eller i varje fall minska det moraliskt tvivelaktiga i spel och lotterier. Statliga monopol kunde fungera som ett slags ”alibi”, en ”moralisk rening” för det smutsiga spelet som på så vis kunde rättfärdigats i det allmännas namn.

Nu menade man att det var mer ansvarsfullt av staten att själv sälja spel än att inte göra det. Man ansågs kunna förutsätta att statliga lotterier och spel skulle utformas så att spelarnas berättigade intressen tillgodosågs. Enligt riksdagsbeslut försågs så förbudslagstiftningen - den svenska lotterilagen - med ett antal undantagsparagrafer för de särskilt betrodda aktörerna: staten, folkrörelserna och hästsporten. De enda som fick tillstånd att sälja spel och lotter i Sverige var de statliga bolagen AB Tipstjänst och AB Penninglotteriet, det av staten och hästsportorganisationerna samägda AB Trav och Galopp (ATG) samt ideella föreningar med syfte att främja svenska allmännyttiga ändamål. Privat näringsverksamhet förbjöds med undantag för vissa s k förströelsespel med mycket låga insatser och vinster.

(5)

5

År 1997 - sju år före Jesper Kärrbrinks tillträde på Svenska Spels VD-post - hade de två statliga spelbolagen AB Tipstjänst och Svenska Penninglotteriet slagits samman till Svenska Spel AB – ett bolag som nu hade kring 2500 anställda. Många ansåg att Kärrbrinks företrädare Meg Tivéus arbetat förtjänstfullt med att fusionera de bägge bolagen. Men medan hon arbetade internt med att skapa ett sammansvetsat Svenska Spel blåste förändringens vindar upp om knuten. 1990-talet hade varit en av de mest omvälvande perioderna på länge, ett decennium då spelmarknadens organisering och frågor kring det statliga spelbolagets roll gång på gång skapat debatt.

EU-medlemskap, EG-domar och skyddshänsyn

När Sverige blev EU-medlem den 1 januari 1995 frågade sig många vad EU-inträdet skulle innebära för det svenska spelmonopolet. Ännu fanns det ingen gemensam EG-rätt specifik för spel om pengar men centrala artiklar i EG-fördraget (Romfördraget) föreskrev fri rörlighet för personer och tjänster över gränserna. Det skulle stå varje medborgare fritt att etablera sig och tillhandahålla tjänster i en annan medlemsstat. Dessa artiklar, påtalade kritkerna, rimmade illa med den svenska lotterilagens kanaliseringsprincip.

En dom som meddelades den 24 mars 1994 av EG-domstolen i det s k Schindler-målet, nio månader före Sveriges EU-inträde, hade givit en indikation på vad som kunde rättfärdiga ett fortsatt spelmonopol. Liksom i de mål som sedan följde de närmaste åren (Läärä och Zenatti år 1999, Gambelli 2003) menade EG-domstolen i Schindler-målet att EG-fördragets bestämmelser om friheten att etablera sig (art 43 EG) och tillhandahålla tjänster (art. 49 EG) i annat EU-land inte utgjorde hinder för ett nationella spelmonopol - förutsatt att lagstiftningen var motiverad av ett socialpolitiskt syfte samt syftet att förebygga bedrägerier. Gång efter annan slog EG-domstolen fast att restriktioner i gemenskapernas friheter kunde vara rättfärdigade om dess syften var skyddshänsyn, d v s att begränsa spelverksamhetens sociala skadeverkningar. Samt om restriktionerna var proportionerliga i förhållande till detta syfte. Av praxis framgick snart att man med skyddshänsyn avsåg konsumentskydd och skydd för ordningen i samhället. Mer precist en strävan att begränsa utnyttjandet av människors spelbegär och minimera riskerna för brott och bedrägerier i samband med lotterier.

Spelberoende, nya spelformer och nätkonkurrens

Ännu i slutet av 1980-talet var spelberoende en ”icke-fråga” för den svenska spel-marknaden, en fråga som relativt bekymmerslöst kunde borstas undan från både statens och övriga marknadsaktörers bord. Tittar man i Tipstjänsts gamla årsredovisningar från den tiden syns idel glada människor. Tonen var uppsluppen och budskapet tydligt: spel är kul! I början av 1990-talet kom så enstaka rapporter från utlandet – Australien och USA - om ett beroende som eventuellt skulle kunna kopplas till spel om pengar. Inom kort aktualiserades frågan på Europanivå av EG-domstolens spelmål som påpekade vikten av skyddshänsyn. Men i Sverige valde riksdagen trots detta att inom kort lansera flera nya spelformer. Först fattades beslut om att återinföra spelmaskinerna, de s k värdeautomatspelen som hade förbjudits på 1970-talet. Sedan beslöt man att upprätta fyra internationella kasinon: I Stockholm, Göteborg, Malmö och Sundsvall. Tillstånden för de nya spelformerna gavs till det statliga spelbolaget Tipstjänst.

(6)

6

Först 1999 presenterades den första svenska s k prevalensundersökningen om spelvanor och spelberoende i den statliga myndigheten Folkhälsoinstitutets regi. Nu stod det klart, svart på vitt, att spelberoendet fanns också här på hemmaplan, i ”landet lagom”. Men trots att prevalensen uppskattade att minst 100 000 personer i landet fått uppleva direkta mycket negativa ekonomiska, sociala, personliga och hälsomässiga konsekvenser av sitt spelande och trots att nya omstridda spelformer just höll på att lanseras under statlig flagg var det ändå främst två andra omvärlds-förändringar som uppmärksammades i tidens många spelutredningar. Dels EG-medlemskapet och dess långsiktiga effekter på spelmonopolen runt om i Europa, dels det ”tekniska hotet” till följd av nätspelens pågående expansion. Hur skulle Lotterilagen, den nationalstatliga förbudsregleringen med dess undantag för fåtalet aktörer kunna hantera spelmarknadens globalisering? Och, kanske främst av allt: hur skulle statsfinanserna påverkas av den ökade konkurrensen?

Uppdrag Balansakt – tolkningar och huvudstrategier

Vid 60 års ålder hade Jesper Kärrbrinks företrädare valt att utnyttja sin rätt till förtida avgång. Och som tillträdande VD blev det nu Kärrbrinks uppdrag från ägaren staten att erbjuda attraktiva lotterier och spel som samtidigt tillgodosåg högt ställda krav på spelansvar. Efter några års intensivt internt fokus då Penninglotteriet och Tipstjänst fusionerade och blev Svenska Spel, skulle det enade bolaget blicka utåt och framåt var det tänkt. Och nu föll det på Kärrbrinks lott att lotsa Svenska Spel i den tuffare konkurrenssituationen. Det blev hans jobb att försöka ta marknads-andelar på en spelmarknad i snabb förändring. Men inte till vilket pris helst. Svenska Spels dubbla uppdrag var att sälja underhållande spel och gärna öka omsättningen – men det skulle ske med bibehållen balans mellan ansvar och lönsamhet.

I oktober 2004 tryckte Kärrbrink gasen i botten och gav spelansvarsarbetet en rejäl skjuts. Diskussionen om det statliga spelbolagets ansvar för spelets baksida hade kommit igång redan under Tivéus VD-tid, men alla som kunnat följa utvecklingen på nära håll noterade nu en slående ambitionshöjning. Kärrbrink och styrelsen hade många stora frågor på bordet och började med att försöka tolka sitt dubbla uppdrag: Vad har staten sagt till oss? Säkert och underhållande spel. Vad innebär det? Hur kan de två uppdragen balanseras i praktiken?

De konstaterade snabbt att säkerhet som i att inte bli lurad, det var en hygienfaktor, någonting självklart. Men vad gällde för marknadsföringen? Vad betydde tillgängligheten? Skulle de avstå från att söka tillstånd för vissa spel? Var det egentligen så underhållande med ett Stryktips med 45 procents återbetalning? Och hur skulle man i övrigt ta sig an den aktuella spelberoendeproblematiken, den tandlösa förbudsregleringen och den skenande internetkonkurrensen?

Aktiebolaget Svenska Spel

Kärrbrink, styrelseordföranden Anders Gustafzon och chefsjuristen Bengt Palmgren var rörande eniga om en sak: de skulle välja strategier och åtgärder med aktiebolaget Svenska Spels bästa för ögonen. De tyckte inte att det var deras uppgift att ta medvetet politiska hänsyn. Det fick regeringen - tillståndsgivaren tillsammans med tillsynsmyndigheten Lotteriinspektionen göra resonerade de. Som Kärrbrink sade:

(7)

7 ”Politik är någonting som ägarna kan syssla med. Vi är ett aktiebolag. Det är jättetydligt. Svenska Spel är ett bolag som ska drivas utifrån aktiebolagslagen och den styrelse och det uppdrag vi har. Vi kan inte ta politiska hänsyn. Vi kan liksom inte tänka ”Uj, högre återbetalning, politiskt funkar det inte nu. Det här kan vi inte göra för det här kommer de säga nej till för de är ju socialdemokrater eller moderater.” Nej, vi frågar oss är det här bra för bolaget? Ja. Ligger det inom ramen för uppdraget? Bra. Då går vi upp till styrelsen.”

Och Svenska Spels styrelse var i sin tur glasklar i sin uppfattning om sin roll och relation till de statliga ägarrepresentanterna – politikerna och tjänstemännen på Finansdepartementet och i synnerhet tillståndsgivaren regeringen. Styrelse-ordföranden Anders Gustafzons käpphäst var att aktiebolagslagen minsann även gäller statliga bolag:

”Har man tillsatt en styrelse så har man tillsatt en styrelse. De har rätt att kalla till en extra bolagsstämma men man måste lära sig i stat och kommun att gör man ett aktiebolag då gäller aktiebolagslagen, punkt. Även för oss statsanställda gäller aktiebolagslagen. Det ska vara affärsmässigt. Statssekreteraren kan inte ringa och säga att styrelsen ska fatta ett sånt och sånt beslut. Då hänvisar Gustafzon till formalia: vi har inte ministerstyre i Sverige.”

Den bristande regleringen och tolkningsgraderna i Svenska Spels tillstånd föranledde även en del frågor kring tillsynsmyndigheten Lotteriinspektionens uppdrag och mandat. Om Svenska Spel sökte tillstånd hos regeringen för ett nytt spel gick denna ansökan per automatik på remiss till Lotteriinspektionen. Men om regeringen därefter fattade beslut om att godkänna ansökan utan hänsyn till alla inspektionens krav, kunde inspektionen då ändå bifoga de avvisade kraven som anvisningar? Som chefsjurist Palmgren resonerade:

”Det finns en bestämmelse i vårt tillstånd som säger att bolaget ska rätta sig efter de anvisningar som inspektionen bestämmer. Och det är en helt tokig bestämmelse. Det stämmer ju inte med vanliga förvaltnings-rättsliga grunder. Vi har ett tillstånd och vi försöker tolka det på bästa sätt. Det är ramen. Och vi behöver inte fråga inspektionen om vi får göra vissa saker utan vi får fatta egna beslut och sen får inspektionen använda sig av de verktyg som finns normalt för en myndighet. Förelägganen och viten och sånt. De kan inte säga att vi ska ställa oss på huvudet och rätta oss efter allting. Då får man överklaga inspektionens beslut. Sedan, i praktiken försöker man ändå hålla en dialog för gränserna kan ju vara flytande för vad som är tillståndens ramar.”

(8)

8

Spelansvarspolicyns tre huvudstrategier

Två månader efter Kärrbrinks tillträde på VD-posten, vid ett styrelsemöte den 2 december 2004 fattade Svenska Spels styrelse enhälligt beslut om att anta en särskild spelansvarspolicy med tre huvudstrategier för den kommande tioårs-perioden [se bilaga A]:

1. ”Från spelglädje till ungdomar och idrott” 2. ”Vi måste öka för att behålla”

3. ”Ansvar går före vinst” Från spelglädje till ungdomar och idrott

Bolagets lönsamhetskrav - uppdraget från staten att genom spelförsäljning generera ett generöst årligt bidrag till statskassan gick inte att ta miste på. Sedan sammanslagningen av Tipstjänst och Penninglotteriet 1997 hade bolaget bidragit med 32,7 miljarder kronor - hela vinsten, till samhällsnyttiga ändamål i Sverige. En del av dessa vinstmedel, närmare bestämt 4,3 miljarder kronor, hade tillfallit folkrörelsernas ungdomsverksamhet, idrotten samt några kultursatsningar. Merparten av överskottet hade dock tillfallit statskassan direkt och därmed hela det svenska folket på ett eller annat sätt. Som spelbolag i fortsatt statlig regi var vinstdispositionen till allmänna ändamål odiskutabel bland huvudstrategierna.

Vi måste öka för att behålla

Också den andra huvudstrategin följde den etablerade kanaliseringsprincipen och avsåg fortsatta ansträngningar att försöka locka över spelare från illegala/privata spelanordnare till statens eget spelbolag för att sedan behålla dem där. Givet väsentliga utmaningar i form av ökad konkurrens tillgänglig via ny teknik – de nya spelkanalerna Internet och mobiltelefon samt snabbare spel som dessutom ofta erbjöd högre återbetalning än Svenska Spel - ville Kärrbrink värna Svenska Spels rätt och möjlighet att ”öka för att behålla” d v s att utvecklas i takt med spelmarknaden. Och detta utan att för den sakens skull öka det totala spelandet. Spelarbasen skulle breddas med ambitionen att fler skulle spela för mindre. Vad Kärrbrink tänkte sig var det som internt kom att kallas ”grön tillväxt”. Enligt strategin skulle bolaget i första hand försöka locka till sig spelare med lågrisk till medelriskprofil, spelare som såg spel som ett nöje bland annan underhållning. I enlighet med den svenska prevalensstudie som rapporterats fem år tidigare ville Kärrbrink retoriskt dela in kunderna efter färgspektrumet grön – röd där grön avsåg totalt riskaverta eller lågrisktagare, gul avsåg spelare i riskzonen att bli spelberoende och röd avsåg högrisktagare och spelare med utvecklade spelproblem [se bilaga D]. Enligt styrelsens tolkning fordrade strategin en fortsatt stark marknadsföringsinsats: Som styrelseordförande Gustafzon beskrev det:

(9)

9 ”Att nätoperatörerna lade ner mellan 800 och 900 miljoner på reklam varje år det var ingen som sade någonting om. Men Svenska Spels 340 miljoner var det alltid ett jädra liv om. Trots att vi hade 40 produkter. Det är mycket. Och då var det min strategi som vi drev väldigt hårt att det går inte att förbjuda det här. Internetspelen har kommit för att stanna. Däremot om vi tar en tillräckligt stor marknadsandel och får höja vinstnivån så kommer de inte av ekonomiska skäl kunna ha de vinsterna och den marknadsföringen. Så jag ville alltså använda våra produkter på så sätt att vi konkurrerade ut dem. Och det var inte bara för att tjäna mera pengar utan det var för att få kontroll, konsumentkontroll över spelet. Om nu folk vill spela så är det bättre att de spelar på Svenska Spel som är kontrollerat än på någon centraldator utomlands.”

Ansvar går före vinst

Kärrbrinks uttalade målsättning var redan inledningsvis att Svenska Spel skulle bli ”världsledande på spelansvar”, att bolaget genom effektiva spelansvarsinsatser skulle särskilja sig från övriga spelbolag, reglerade som oreglerade på marknaden och leva upp till rollen som ”god samhällsaktör”. Utgångspunkten var att man inte fick ta lätt på den uppmaning till ansvarighet som formulerats i relativt öppna ordalag i bolagets uppdrag och tillstånd. Istället skulle varumärket Svenska Spel ”laddas” med ansvar. I likhet med de KRAV-märkta bananerna såg Kärrbrink framför sig ”ansvarsmärkta” spel och att hela Svenska Spel som bolag skulle komma att associeras till spelansvar.

Kärrbrink såg ”ansvar går före vinst” som bolagets mest kommersiella strategi, som ett smart sätt att tjäna mer pengar. Men från start hade han svårt att förklara och kommunicera strategin och beklagade sig emellanåt över att så få verkade förstå hur han tänkte kring detta. Vägledande för strategiarbetet i sin helhet var de fyra värdegrunderna ”Affärsmässighet”, ”Lyhördhet”, ”Engagemang” och ”Ansvar” men eftersom balansen mellan affärsmässighet och ansvar så ofta fördes på tal, såväl internt som externt, gavs den särskilt utrymme i 2004 års årsredovisning. I den bilagda samhällsrapporten ”Svenska Spel i samhället 2004” under rubriken ”Balans mellan lönsamhet och ansvar” försökte Kärrbrink en gång för alla förklara sig:

”Vår värdegrund kräver att vi har en balans mellan lönsamhet och spelansvar. Maximal vinst är inget självändamål och eftersträvas inte på bekostnad av att vi erbjuder produkter som innebär att människor får svårt att kontrollera sitt spelande[…] Spelansvar ska genomsyra hela vår verksamhet, från produktutveckling till marknadsföring. Vi går i täten för att utveckla spelansvar och har som långsiktig ambition att uppfattas som världsledande på området.”

Kärrbrink menade att förväntningarna från ägaren och allmänheten i själva verket var mycket högt ställda och för att markera vikten av spelansvarsarbetet beslutades det att man skulle lyfta upp samordningen av spelansvarsfrågorna till en egen stabsfunktion i koncernen, direkt underställd VD. Och till chef för den nya staben

(10)

10

”Samhälle och ansvar” utsåg han Petra Forsström som i likhet med Kärrbrink var en entreprenöriell eldsjäl med skinn på näsan men som till skillnad från Kärrbrink själv hade lång erfarenhet av såväl spelbranschen som Svenska Spel som bolag.

Implementering inifrån och ut

Kärrbrinks och Forsströms mål var att ansvarsarbetet skulle bli så integrerat i organisationen att det verkligen skulle ”genomsyra” den och bli en självklar del i allas arbete. De arbetade för att samhälls- och spelansvar skulle ingå som en naturlig del i alla beslut i verksamheten. Utifrån ansvarspolicyn arbetade Forsström fram en handlingsplan för att levandegöra, konkretisera, förankra och implementera ansvarsarbetet på Svenska Spel. Under ledning av CSR-kollegan Maria Schubert fick ledningsgrupperna för vart och ett av företagets affärsområden, typiskt sett sju-åtta personer, träffas i workshopform för att diskutera vad spelansvarspolicyn och handlingsplanen kunde betyda för det lokala arbetet inom det egna relativt själv-styrande affärsområdet [se organisationsschema i bilaga B].

Efter en introduktion som var tänkt att motivera och engagera, under vilken Schubert brukade prata om Svenska Spels intressenter [se bilaga D] och uppdrag och kort berätta om forskningsläget kring spelrelaterade problem fick deltagarna fundera på workshopens centrala frågeställningar: ”Vad betyder handlingsplanen för oss? Vad är redan bra och vad kan bli bättre? Vilka beslut måste vi fatta i vår ledningsgrupp?” Därefter fick deltagarna tillsammans arbeta fram en vision att redovisa under lättsamma former. De kunde t ex måla en tavla eller sjunga en egenkomponerad sång. Huvudsaken var att ansvarsarbetet kändes kreativt och kul och inte som ett nödvändigt ont.

Men för att ansvarsarbetet inte skulle stanna vid en lustig redovisning, för att sporra ledningsgrupperna att ta visionen på allvar fick de sedan i uppgift att bryta ner sin vision till ett antal konkreta målsättningar samt nyckeltal för att följa upp desamma. För affärsområdet Butik [se organisationsschema, bilaga B], mynnade exempelvis workshopen ut i tre konkreta målsättningar. För det första: åldersgränser: de ålders-gränser som upprättats måste hållas. För det andra: kreditspel: här hänvisade man till forskning som visat att det värsta man kan göra för en spelare som har problem är att ge kredit och dessutom är det långsiktigt olönsamt för ett ombud att erbjuda kreditspel. För det tredje: information och verktyg och då särskilt utbildning: både av personalen internt på affärsområdet Butik, men också av alla ombud som finns i butiker ute i landet. Vad gäller nyckeltalen kunde det för åldersgränser vara fråga om att mäta antalet genomförda respektive godkända provköp. För utbildning kunde det vara aktuellt att mäta antalet personer som genomfört utbildningar på olika nivåer. För kreditspel var det svårare att finna enkla nyckeltal. Men antalet personer som fått information kring kreditspelets risker samt statistik över rapporterade fall av kreditspel kunde vara möjliga nyckeltal här.

Under ett års tid arbetade Forsström och Schubert också med att ta fram en särskild nyckeltalssnurra för ansvarsarbetet. Något som visade sig svårare än man först trott. Men de var fast beslutna och arbetade efter parollen:

(11)

11

Flourtantens död

Trots det målinriktade arbetet och trots VDs och CSR-medarbetarnas engagemang för den tredje strategin visade det sig svårt att hitta bra sponsorer för ansvars-arbetet i organisationen. För Forsström blev den interna ansvarsintegreringen bitvis jobbig eftersom hon ofta gick och kände sig som en besvärlig människa. Trots inriktningen på målstyrning och affärsmässighet fick hon och Schubert klart för sig att många medarbetare upplevde ansvarsarbetet som otydligt och ofta också som någonting negativt laddat, någonting tråkigt och onödigt. Under sitt första år som CSR-chef blev Forsström kallad ”Fluortanten” och trots det utryckliga uppdraget från regeringen och den egna koncernledningen fick hon ofta möta frågan om det verkligen var nödvändigt att engagera sig så djupt i ansvarsarbetet. Hennes taktik för att få fart på de skeptiska och avvaktande kollegorna blev att ständigt gå runt på företaget som en levande påminnelse om ansvarsuppdraget. Det hände då att folk till och med duckade eller sprang och gömde sig när de såg henne komma gående. Så på en kick-off våren 2005 när CSR-avdelningen skulle lansera en ny interaktiv ansvarsutbildning för spelombuden beslöt Forsström att ta död på Fluortanten en gång för alla. Precis före presentationen skickade CSR-medarbetarna ut alla och passade sedan på att klä om till fluortanter i peruker och vita rockar. Och så dukade de upp typiska vita fluormuggar fyllda med fördrink på var sin bricka för att tillsammans med åhörarna skåla för ”Fluortantens död”. De ville kommunicera att ansvarsarbetet var roligt: ”Nu kör vi!”. Senare samma kväll bjöds underhållning av en inhyrd illusionist som en påminnelse om att ansvar kanske inte är det man först tror. Det var en uppmaning till medarbetarna att börja tänka utanför ramarna.

Damorkestern

Medan Schubert ledde det interna implementeringsarbetet vidare tog sig Forsström an det externa. Det var hon som representerade bolaget vid de stora bransch-organisationerna World Lottery Association (WLA) och European Lottery (EL), och som höll kontakten med en rad intressenter såväl på hemmaplan som utomlands. Många möten blev det, med de andra legala aktörerna på svenska spelmarknaden – ATG och folkrörelsernas spelorganisationer, med kamratföreningar för spel-beroende, med Folkhälsoinstitutet, Lotteriinspektionen, spelforskare, socialtjänst, vårdinstitutioner och andra intressenter [se bilaga D].

Under åren 2004-2005 arrangerades ett relativt omfattande omvärldsarrangemang, nämligen den seminarieserie som av deltagarna lite skämtsamt kom att kallas Damorkestern. Tillsammans med representanter från Lotteriinspektionen, Statens folkhälsoinstitut, socialtjänsten, polisen och stödföreningar för spelberoende genomfördes informationsmöten på de fyra kasinoorterna. Syftet var att öka förståelsen för de olika marknadsaktörernas roller och att upplysa om Svenska Spels arbete för att förebygga spelberoende. Under ”Damorkesterturnén” fick Forsström lära sig att många där ute i bolaget omvärld hade väldigt lite information om spelmarknaden och dess ordning och att många antog att Svenska Spel var ensamt ansvarig för spelets baksida.

Under ledning av kommunikationsdirektör Andreas Jansson satsade Svenska Spel därefter allt mer på att delta aktivt i den tidvis stormiga debatten kring spelandet, den svenska spelmarknaden och bolagets uppgift. I artiklar, inlägg och i det offentliga samtalet gjorde medarbetarna sitt yttersta för att förklara Svenska Spels roll och propagera för behovet av en ansvarsfull spelmarknad. I

(12)

kommunika-12

tionsarbetet var ökad kunskap och större kännedom nyckelord eftersom man på Svenska Spel ofta upplevde att kritiken byggde på bristfälliga fakta och kunskaper om hur den svenska spelmarknaden fungerar.

Och medan CSR-avdelningen arbetade hårt för att implementera och kommunicera ansvarspolicyn inifrån och ut var alla samtidigt mycket medvetna om bolagets två andra huvudstrategier: ”Från spelglädje till ungdom och idrott” och ”Öka för att behålla” som båda satte lönsamheten i fokus. Vid Idrottsgalan 2005 kunde miljoner svenska TV-tittare se en högtidsklädd Kärrbrink överlämna en jättecheck från Svenska Spel till Riksidrottsförbundet, såsom traditioner årligen bjöd. Också Ungdomsstyrelsen fick som alltid del av vinsten, att fördela till barn- och ungdomsverksamhet i landet. Men den allra största vinstmedelsöverföringen tillföll ändå statskassan via Finansdepartementets budgetavdelning [se ekonomisk flerårsöversikt, bilaga E].

Trender i ansvarsarbetet

Gång efter annan det senaste decenniet hade EG-domstolen slagit fast att spel-monopol likt det svenska kunde vara rättfärdigat om dess syfte var skyddshänsyn. Svenska Spels uppdrag var att balansera lönsamhetskrav och ansvarsfullhet men mer precist vad detta innebar, vilket ansvar Svenska Spel egentligen hade för att skydda spelarna från spelets baksida och hur detta ansvar skulle organiseras i praktiken var inte givet. Utgångspunkten i bolagets ansvarsarbete var först och främst de två ”skallkrav” som tillsynsmyndigheten Lotteriinspektionen hade skrivit in i bolagets speltillstånd: dels den 18-åriga åldersgränsen för allt utom lotter, dels nolltoleransen för kreditspel.

För att undersöka efterlevnaden av dessa krav utfördes stickprovskontroller löpande såväl i Lotteriinspektionens regi som i egen regi - i spelbutiker, på restauranger och kasinon. När det gällde åldersgränsen och kreditspelet var således ansvaret reglerat och på dessa punkter kontrollerades det också hur det statliga bolaget och dess ombud levde upp till sitt ansvar. Här fanns dessutom en på förhand stipulerad sanktionsordning. En rad restriktioner, varav somliga visserligen frivilliga, infördes också som följd av ansvarsstrategin. Under 2004 reducerades t ex marknadsföringskostnaderna med 20 procent på utomhus- och TV-reklam, Svenska Spel avstod från intäkter då man flyttade nära 200 värdeautomater från olämpliga restaurangmiljöer där spelandet blivit ett alltför dominerande inslag. Fler exempel på konkreta åtgärder av restriktiv karaktär var insatsbegränsningar, frivillig avstängning från spel, möjlighet att spärra konton och begränsade öppettider. Känsliga spel försågs med åldersgränser, provköp genomfördes och man arbetade för att motverka kreditspel och för sunda spelmiljöer.

För den nya globala spelmarknad som höll på att växa fram, inte minst via internet, saknades fungerande nationella och internationella regelsystem som kunde tvinga konsumenterna att spela vid statens spelbolag. Och i takt med globaliseringen hade såväl den politiska strömningen neoliberalism som den psykologiska kognitiva beteendeterapin etablerat sig starkt med sina budskap om egenansvar och möjligheter för var och en att med lite stöd och uppmuntran ta ansvar för sitt liv och sina handlingar. Utan en fungerande formell marknadsreglering ställdes nu hoppet allt mer till individens rationalitet. Pekpinnar, förbud och restriktioner blev tabu till förmån för ”morötter” av allehanda slag och ivriga försök att locka över konsumenterna till statens spelbolag.

(13)

13

Ansvarsverkstaden Svenska Spel

Under Kärrbrinks ledning kom Svenska Spel de närmaste åren framförallt att utveckla spelansvaret i samklang med dessa moderna ideal - bortom formella regler, förbud och sanktioner. Bakom den strikta 60-tals fasaden på Svenska Spels kontors-fastighet i Sundbyberg sjöd det av kreativitet och skaparlust. Miljön liknade mer en reklambyrå än ett stereotypt statligt bolag. Ungdomligt upptempo, öppet, färgglatt och lekfullt. En omtalad entreprenörsanda som under de kommande åren bidrog till att forma Svenska Spels förebyggande roll i ansvarsarbetet, en roll som till största delen syftade till att förse spelkonsumenterna och deras anhöriga med kapacitet att själva ta ansvar för spelets baksida.

Under parollen ”Spela lagom!” samlade man så småningom ett stort antal ansvarsåtgärder som alla skapades efter ledorden frivillighet och egenansvar. En betydande del avsåg information riktad till den individuelle spelaren. Broschyrer om Folkhälsoinstitutets nyinrättade telefonjour för spelare med problem ”Stödlinjen” lades ut hos spelombuden. Samma information trycktes på baksidan av lotter och kuponger. Självtester om spelvanor och riskbeteende tillhandahölls i både tryckt och digital form. Svenska Spel arbetade också på att knyta kunderna närmare i sin satsning på kundlojalitetskortet ”Spelkortet” och i det direkta spelet över internet fick spelare med spelkort tillgång till ”egna sidor” med total överblick över sitt spelande. Den som lagt upp en spelbudget kunde t ex få information om när den uppnåtts och då slog en spärr till för resten av månaden. Maria Schubert brukade berätta om Svenska Spels ansvarsverkstad vid sina workshops om ansvar:

”Vi har blivit riktigt skickliga på verktyg och vårt motto är ”spela lagom”. Spel ska vara ett roligt tidsfördriv som ger spänning i vardagen. Och för att förebygga osunt spelande erbjuder vi en rad verktyg som hjälper kunden att fatta bra beslut om sitt spelande. Det är bättre att försöka sätta sina gränser själv, att innan man börjar spela bestämma hur det ska se ut. För gör man det så är det mycket lättare att se sitt beteende.”

På bara några år närmade sig Svenska Spel täten bland producenter av ”ansvars-utrustning” för spelkonsumenter. Svenska Spels samhällsavdelning som bytt namn till ”Kommunikation och samhälle” växte stadigt under ledning av kommunikations-direktör Andreas Jansson, till en stab om dryga trettiotalet medarbetare som engagerade sig i bolagets interna och externa kommunikation. Denna kreativa verkstad hade bland annat ansvaret för marknadsanalys, varumärkesarbete, arbetet med lojalitetskortet ”Spelkortet”, sponsring, kampanjer, PR, miljöprogram och inte minst de spelansvarsprogram som nu lanserades.

Vid sidan av de vanliga spelprodukterna mötte nu kunderna i statens spelbolag ett ökande utbud av avgiftsfri utbildning och annan utrustning för ett ”lagom”, balanserat och ansvarsfullt spelande. Kärrbrink och hans medarbetare hade skapat en sorts nischmarknad för ansvarsmärkta spel – en spelansvarsmarknad.

På ”Kommunikation och samhälle” arbetade man oförtrutet vidare med att ladda varumärket Svenska Spel med metavärdet ansvar, vilket bland annat gjorde avtryck i rapporten ”Svenska Spel i samhället 2004” och i årsredovisningen 2005:

(14)

14 ”Hela Svenska Spels existensberättigande bygger på att spelare och allmänhet har tilltro till verksamheten. Varumärket Svenska Spel ska förmedla trygghet […] Vi själva har en långsiktig ambition att särskilja oss från övriga spelbolag på den svenska marknaden och att uppfattas som världsledande inom spelansvar.”

”För oss är spelglädje och samhällsansvar två sidor av samma mynt. Det är en självklar del av vår kultur och en allt viktigare konkurrensfördel.” ”Vi arbetar målmedvetet med att göra spelansvaret till en ännu tydligare del av varumärket Svenska Spel.”

Men när årets vinst sjönk ett par hundra miljoner jämfört med föregående år i Kärrbrinks allra första resultatrapport för år 2005 [se bilaga F] kände han sig manad att kommentera detta särskilt i sitt VD-förord till årsredovisningen:

”Vad vårt ansvarstagande innebär för vårt resultat är svårt att beräkna. Men vi vet att minskade medieinvesteringar, avstängda ombud, belopps-begränsningar på spel och våra övriga egenåtgärder påverkar Svenska Spels resultat med hundra miljoner kronor. Men när vi känner oss säkra på att vi tagit det ansvar vi själva och vår ägare lagt på oss så strävar vi som alla andra sunda affärsverksamheter efter position, effektivitet, marknadsandelar och lönsamhet.”

Ansvarsmärkt nätpoker

Under åren 2004-2006 växte pokerspelandet stort på den svenska marknaden. Man talade om en ny pokerboom. Cirka 180 000 svenskar spelade i början av 2006 hos de utlandsbaserade nätspelbolagen och frågan var nu hur Svenska Spel skulle förhålla sig till denna, som man visste, riskabla spelform. Med tanke på den allt hårdare konkurrensen från nätspelbolagen uttryckte Kärrbrink ofta sitt missnöje med tillståndspolitiken och bolagets återbetalningsvillkor som han menade utgjorde ett hinder för Svenska Spels konkurrenskraft och därmed för dess tillväxt och omsättningsmål. När Schubert blev ombedd att förklara varför Svenska Spel nu ville lansera ännu ett nytt riskabelt spel hänvisade hon till kanalisering i ansvarets namn:

”Ansvar före vinst innebär ju att vi inte skulle lanserat pokern om poker inte fanns. Vi skulle inte gå i bräschen för det. Men nu finns poker och det är stort och det är en massa företag så då säger vi att okej, då ska vi kunna lansera poker, men förutsättningen för att vi ska kunna göra det, det är att vi ska kunna göra en säkrare miljö för spelaren. En vanlig missuppfattning är att vår marknadsföring har som mål att öka det totala spelandet. Sanningen är att vi vill styra in det svenska folkets spelande på mindre riskfyllda spel. I det fall det redan finns känsliga spel på marknaden, som t ex nätpoker, kan vi erbjuda mindre riskabla alternativ med bra spelansvarsverktyg.”

(15)

15

Att ansvarsfrågorna låg Kärrbrink varmt om hjärtat var en ofta upprepad fras. Att ansvarsarbetet Kärrbrink ledde fick kosta både i tid och pengar och att det i praktiken kunde innebära att Svenska Spel avstod från att utveckla vissa spel var budskapet som kommunicerades utåt. Men samtidigt kunde ingen ta miste på att kanaliseringsidén var djupt rotad både hos ägaren och på Svenska Spel. När man fick frågor om återinförandet av de omstridda värdespelsautomaterna (i den nya tappningen Jack och Miss Vegas) några år tidigare var kanaliseringsargumentet självskrivet, som när Torbjörn Forsström medarbetare på affärsområde Vegas fick förklara hur man tänkt:

”Man kan ta det som ett affärsmässigt beslut i bolaget och säga att vi vill inte ha det här, vi vill ha det cleant framför oss va, och vi är beredda att tappa en halv eller en miljard, det kan man göra. Men när vi sitter på vår kant och tittar på det här kan vi inte acceptera och känna bra i magen att vi lämnar en miljard till illegal verksamhet, det köper vi inte. Och det var då vi började spåna efter att hitta en annan lösning.”

Från första stund kom det många frågor om vad strategin ”vi måste öka för att behålla” och tanken om den ”gröna tillväxten” egentligen betydde och om hur de rimmade med uppdraget om balans mellan lönsamhet och spelansvar. Kärrbrink brukade då förklara hur Svenska Spel rent praktiskt arbetade med att realisera strategin:

”När vi beslutar om vilka spelansvarsåtgärder vi ska ha så har vi sagt att det är alltid en avvägning och vi ska alltid göra det utifrån en välgrundad analys. Hur mycket tillväxt klarar vi då? Är det verkligen ansvarsfullt att öka och öka tillväxten som vi gör år efter år? Ja det är väl inget problem med det. De allra flesta inom det gröna segmentet kan ju faktiskt spela för 100 spänn till per år och det skulle inte göra någonting. 100 spänn gånger fem miljoner spelare, det är ganska mycket pengar. Men skulle det vara så att vi inte klarar den tillväxten inom den gröna rutan, då har vi misslyckats. Så det handlar om att bredda kundbasen. Så därför har inte jag och inte koncernledningen några problem med tillväxten. Men det är klart att får jag inte det här förklarat för mig så kan det ju tyckas väldigt cyniskt att man jagar omsättning hela tiden. Men det måste man ju göra, annars finns ju inte företaget kvar. Vi kan ju inte backa.”

När Svenska Spel till slut fick tillstånd att möta nätkonkurrensen när det gällde nätpokern var tillståndet ovanligt grundligt motiverat och kanaliseringsmotivet åter avgörande. När de lanserade sin nätpoker i mars 2006 var det en pokerprodukt med ”inbyggt” självreglerande spelansvar och dessutom en konkurrenskraftig avgift (rake). Svenska Spels poker skiljde sig från konkurrenternas framförallt genom att spelaren innan spelet kunde påbörjas, var tvungen att sätta belopps- och tidsgränser för sitt spelande. Inget pokerspel kunde påbörjas förrän spelaren hade fyllt i de obligatoriska uppgifterna om sin spelbudget: hur stor summa pengar spelaren var beredd att förlora per dag, vecka och månad samt hur mycket tid per dag, vecka och

(16)

16

månad spelaren var beredd att spendera. När spelbudgeten väl var bestämd var det inte möjligt att höja summan eller öka antalet speltimmar förrän den period som registrerats i systemet var avslutad. Önskemål om att minska sin summa eller antalet speltimmar gick däremot igenom direkt. Ytterligare spelansvarsverktyg, som till exempel kollektiva pauser var också inbyggda i spelprodukten som vid denna tidpunkt var den enda i sitt slag i världen.

Natten före lanseringen kunde Forsström inte somna. Hon låg vaken hela natten och oroade sig över att spelarna inte skulle vilja spela Svenska Spels nätpoker på grund de tio gränser de först måste sätta. Men redan följande morgon kunde hon pusta ut. Affärsområdeschefen fattade sig kort i luren: ”Det är en succé Petra”. Omkring 137 000 kunder spelade på Svenska Spels pokersajt mellan mars och december 2006 och i december hade en marknadsandel på cirka 30 procent uppnåtts. På Svenska spel var man mycket nöjda med bedriften att ha kanaliserat en betydande del av spelandet till vad man ansåg vara ”en trygg och säker miljö”. Och när Svenska Spels nätspel sen visade sig växa fortare än konkurrenternas, trots högre pris och sämre återbetalning, tog man det som ett tecken på en efterfrågan på ansvarsmärkta spel. Kärrbrink ville i alla fall gärna tro att det ”ansvarsladdade” spelet hos Svenska Spel skulle vara värt en prispremie. Men att så verkligen var fallet var omtvistat, inte minst internt bland de egna medarbetarna. Kärrbrink valde trots allt att gå på magkänslan. Om Svenska Spel inte kunde konkurrera med de bästa oddsen kanske man kunde konkurrera med det mest ansvarsfulla spelandet? Med detta sätt att resonera framstod ansvarsarbetet som en allt mer central del av inte bara marknadsföringen och varumärkesarbetet utan även produktutvecklingen vid bolaget.

En turbulent tid

Men trots de särskilda ansträngningarna fick Svenska Spels nätpoker kritik. EU-kommissionen bedömde pokersatsningen som ett fördragsbrott mot EG-rätten – en kritik man inte tar lätt på. I september 2006 blev det sen regeringsskifte i Sverige då den borgerliga alliansen tog över efter de röd-gröna. Svenska Spels ordförande Anders Gustafzons gamle vän sen tiden i Socialdemokraternas ungdomsförbund spelivraren Bosse Ringholm fick lämna över finansministerhatten till den betydligt mer spelskeptiske moderaten Anders Borg. Ledningen på Svenska Spel förlorade då sin personliga länk till Finansdepartementet och regeringen men försökte genast boka ett möte med Borg. Det skulle emellertid dröja över ett år innan mötet blev av, en väntan som väckte viss frustration hos spelbolagsledningen som försökte planera för en oviss framtid. Som Anders Gustafzon beskrev det:

”Vi träffade ju aldrig Anders Borg utan statssekreteraren var någon sorts kall faktor som medlade beslut. Han hade inget mandat att diskutera. Och detta är förödande ur ägarsynpunkt och det är också intressant så här va. En bolagsledning måste ju kunna diskutera öppet med ägarna. Inte bara med någon person som ringer och säger ”det här är vår uppfattning, ni ska göra så”. Du kan inte driva ett bolag så. Det måste vara dialog. Men den dialogen fanns inte.”

(17)

17

I väntan på dialogen fortsatte Svenska Spel i full fart framåt, enligt tioårsplanen. De sökte tillstånd på tillstånd - bland annat för att driva bingohallar och anordna casino på nätet och de hade långtgående affärsplaner om spelexport till utlandet, främst till Baltikum. De fortsatte med sin ambition att balansera sitt dubbla uppdrag genom de antagna strategierna ”Från spelglädje till ungdomar och idrott”, ”Vi måste öka för att behålla” och ”Ansvar går före vinst”. Men i väntan på ett möte med Borg fann bolaget också skäl att vidta ytterligare försiktighetsåtgärder.

Spelkoll (Playscan)

Under hösten 2006 intensifierade Svenska Spel sin ansvarssatsning. Med start under sensommaren togs de första entreprenöriella stegen mot det som så småningom skulle bli spelansvarstjänsten ”Spelkoll”, på engelska kallad ”Playscan”. Bakgrunden var den externa kritiken och en diskussion om Svenska Spels marknadsföring. På sistone hade man, exempelvis via Spelkortet, arbetat aktivt för att hitta spelare som man tyckte spelade lite för lite för att påminna dem om att de borde spela lite mer. Att på detta sätt uppmuntra till ökat spelande uppfattades internt som okontroversiellt när det gällde de allra flesta spelarna, de 98 procent som efter prevalensstudien 1999 kunde betecknas som ”gröna” normalspelare [se bilaga C]. Men Kärrbrinks dröm var nu att gå vidare och skapa ett verktyg som kunde identifiera de 2 procenten problemspelare. Han tänkte sig ett slags alkomätare för spel. Idén kom från början från Svenska Spels framgångrika arbete med s k churnanalyser – en analys av spelbeteenden som med hög sannolikhet kunde förutsäga vilka kunder som skulle lämna företaget nästkommande månad så att bolaget kunde rikta utskick till dem. Kärrbrinks tanke var att problemspelarna förr eller senare skulle lämna bolaget och att det därför var bättre, av såväl sociala som långsiktigt ekonomiska skäl, att i tid försöka hitta och varna dem som är på väg in i ett problemfyllt spelande som för Svenska Spel så småningom skulle innebära en förlorad kund. Som Kärrbrink beskrev det för styrelsen:

”Så här sitter jag och så har jag spelat normalt och så har det hänt något i mitt liv som gör att jag har spelat mer och mer. Det kan ju vara så att det bara är en massa intressanta matcher just nu, att det är VM i fotboll som jag tycker är skitkul, eller så… jag har inget att göra, jag vill fly från en trist vardag eller någonting. Och så säger det ”ping” [ljudeffekt] - ”Om du fortsätter på det här sättet…” Då får jag en tankeställare. Ja, jag har faktiskt spelat lite mycket… jag kanske ska göra en budget. Jag kanske ska sluta med poker och ta tre vita månader.”

En sensommardag 2006 ringde Kärrbrink upp Niclas Cederberg, teknikern som så småningom blev projektledare för samarbete mellan Svenska Spel och två privata kunskapsbolag – dels spelpsykologerna vid Spelinstitutet, dels artificiell intelligens-matematikerna vid ICU. Det närmaste halvåret arbetade Cederberg och de andra i ”Projekt P” som det som kom att kallas intensivt med uppdraget att konstruera en modell som kunde få spelare att stanna kvar i ett sunt ”grönt” spelbeteende. I botten låg ett KBT-inspirerat självtest som utifrån spelarens nuvarande spelattribut kunde förutsäga hur spelbeteendet kunde se ut tre månader framåt. Om t ex en gul spelare i riskzonen sannolikt var på väg mot ett problemspel kunde den anonyma tjänsten Spelkoll varna spelaren medan denne fortfarande var rationell och mottaglig.

(18)

18

Kärrbrink såg framför sig att Projekt P:s arbete med Spelkoll inom ett par år skulle utvecklas till en helhetssatsning, ett heltäckande system för alla typer av Spel inom Svenska Spelkoncernen. Ett specifikt Spelkoll för Svenska Spels nya satsning på Bingohallar, ett för Svenska Spels nätpoker, ett avpassat för casinospelet och så småningom också ett för spelet på Vegasmaskinerna. På det sättet skulle bolaget kunna skapa en inlåsningseffekt, en fördel vid en eventuell kommande omreglering av spelmarknaden, fem till tio års försprång i spelansvarstänk och åtminstone två, tre års försprång i Spelkoll. Men 2007 var det kalla handen. Bristande ägardialog och inga tillstånd.

Sitt still i båten!

De senaste åren hade EU-kommissionen vid upprepade tillfällen anklagat svenska staten för hyckleri och menat att staten sagt sig vilja ha ett monopol av sociala skyddshänsyn när allt tycktes handla om att dra in miljarder till statskassan. Kommissionen hotade nu att stämma Sverige inför EG-domstolen om inte Borg visade upp ett tydligt ansvarstagande, ett Svenska Spel som skyddar sina medborgare – inte ett spelbolag där huvudsyftet är att tjäna pengar. Den 20 juni 2007 satte regeringen slutligen ner foten i spelfrågan – nästan ett helt år efter den svidande EU-kritiken sjösattes ännu en spelutredning – med 14 sidor omfattande mycket politiska direktiv. Beskedet var tydligt från finansminister Anders Borg och folkhälsominister Maria Larsson i en debattartikel i SvD som fick titeln ”Töm och Betsel på spelbolagen”: Jesper Kärrbrink skulle kavla upp ärmarna och ta itu med det sociala ansvaret inom Svenska Spel – och ta bort all aggressiv marknadsföring. Mellan raderna tycktes det stå skrivet: Vi vill inte ha några fördragsbrottsärenden på halsen. Sitt still i båten tills trycket från Bryssel lättat! Det var en sista officiell varning.

Drygt nio månader senare, på kvällen torsdagen den tredje april 2008 nåddes Kärrbrink av två omskakande samtal. Den första att få tag i Kärrbrink, efter åtta försök under en hektisk dag, var Svenska Spels ordförande Anders Gustafzon (G):

G: Hej det är Anders K: Ja hej det är Jesper

G: Det kommer hända någonting i morgon. Jag vill bara att du ska veta det. Jag kommer förmodligen att få avgå.

K: Nej men fan... vad synd! Men… vem blir det då? G: Nej det vet jag inte.

(19)

19

Kort därpå nästa samtal från Svenska Spels informationschef Andreas Jansson (J) J: Hej, det är presskonferens i morgon.

K: Jaha?

J: Ja, Anders Borg ska ha en presskonferens om Svenska Spel. K: Å fan, vad handlar den om då?

J: Nej det vägrar de berätta.

K Jaha? Wow, vad spännande. Då får vi väl gå på den då. J: Nej, vi är inte bjudna.

K: Va?

Dagen därpå fredagen den 4 april sitter Kärrbrink och tittar på presskonferensen som livesänds på en webbkanal. Han hör finansministern säga att Svenska Spel inte skött sitt uppdrag, att Svenska Spel inte tagit tillräckligt stort ansvar och att regeringen därför med Margareta Winberg som ny ordförande ska tydliggöra inriktningen för Svenska Spels arbete och förstärka inriktningen mot socialt ansvarstagande och folkhälsa. Då, när finansministern kritiserar det Kärrbrink lagt ner själ och hjärta i de senaste fyra åren, det han tycker att de genomfört framgångs-rikt och dragit åt rätt håll, i just det ögonblicket bestämmer sig Kärrbrink för att avgå.

Ledningsbytet kommenteras

Ett par veckor senare - den 15 april fick Svenska Spel ett tillägg till sitt tillstånd där det stod att bolaget skulle anta en försiktighetsprincip när det gäller nya spel och nya marknader. Samma dag kommenterade SvD-reportern Erik Bergin ordförande-bytet:

”Jesper Kärrbrink har spelat högt och gasat på som vilket konkurrens-utsatt bolag som helst. Detta får han betala priset för nu med en överrock i form av en tidigare jordbruksminister.”

Men så, efter ett antal interna turer och utdragna styrelsemöten kom det offentliga beskedet måndagen den 21 april att Kärrbrink lämnar Svenska Spel efter tre och ett halvt år på VD-posten. Pressmeddelandet från Kärrbrink löd som följer:

”Det har under senare tid blivit tydligt att mina idéer om hur Svenska Spel ska drivas inte stämmer överens med den bild ägaren har. Därför

(20)

20 har jag i samråd med styrelsen kommit överens om att det bästa i det här läget är att styrelsen hittar en efterträdare till mig.”

I en intervju samma dag med E24-reportern Irene Sokolow förklarade sig Kärrbrink närmare:

”Vi har valt att satsa på väldigt mycket socialt ansvar och gör mer än vad alla andra spelbolag gör runt om i världen. Samtidigt har vi också satsat på att behålla våra marknadsandelar och det är en linje som vi har trott på och jag tror fortfarande på den. Vi har bra koll på balansen och ska den nu flyttas åt något håll tror jag att det innebär att vi tappar position och spelarna flyttar.”

Att Svenska Spel gjort ett rekordresultat för 2007 och ett starkt första kvartal 2008 kommenterade Kärrbrink så här till Mia Halleröd på DN.se:

”Nu är det återhållsamhet och försiktighet som ska gälla. Jag anställdes på andra premisser. Jag skulle lotsa bolaget i en ökad konkurrens-situation och ta marknadsandelar. Men jag tycker att vi har haft en tydlig balans mellan ansvar och lönsamhet […] Jag är rädd att ägarens nya inriktning sker på bekostnad av kanaliseringen, att Svenska Spel tappar marknadsandelar. Jag tycker det är viktigt att man ska spela hos oss i stället för hos andra bolag, eftersom vi tar större ansvar.”

Följande dag skrev Svenska Dagbladet-reportern Jonas Fröberg i en analys med rubriken ”Högt spel” att:

”Jesper Kärrbrinks resa mot exitskylten det senaste året är som en kamikazeflygare som med berått mod blundat och styrt mot undergången – med dollartecken på ögonlockens baksida.”

Winberg å sin sida beklagade Jespers avgång och beskrev honom offentligt som en kreativ ledare som omorganiserat bolaget på ett effektivt sätt. I en kommentar till TT beskrev hon sitt nya uppdrag:

”Uppdraget innebär att jag tillsammans med styrelsen ska försöka att fokusera om – inte bara kosmetiskt utan även i verkligheten så att det sociala hänsynstagandet kommer i fokus. Idag är det väldigt mycket kommers och ganska aggressiv marknadsföring. I min utnämning ligger det en kritik av att bolaget gjort för lite när det gäller socialt ansvar.”

(21)

21

Anders Stymne, projektledare för Spelprojektet vid myndigheten Folkhälsoinstitutet menade i en kommentar att Svenska Spel visserligen låg långt fram i utvecklingen av sina spelansvarstjänster men han kritiserade bolaget för att ansvarssatsningen ”hängt lite vid sidan av”. Stymne menade att satsningen, trots dess ambitioner inte genomsyrat Svenska Spels verksamhet i sin helhet:

”De ligger ju ganska långt framme nu, Svenska Spel… men som jag sa till dem när jag jobbade med det här: spelansvar måste ju genomsyra hela företaget, från produktutveckling till försäljning. Och där har väl, det var väl en av orsakerna till varför Jesper Kärrbrink kände sig tvingad att gå. Han hade ju också jobbat rätt mycket med att ta marknadsandelar och det hade väl inte varit hela världen om man inte dessutom hade varit så pigg på att introducera nya spel […] De ville gå in på folkrörelsernas domäner [bland annat en egen satsning på Bingo] och de hade lämnat förslag till ansökningar om nya spel till regeringen [bland annat om nätcasino] som om de hade tänkt efter lite grann så skulle de förstått att de aldrig skulle få igenom dem.”

Leif Löwinder vid myndigheten Lotteriinspektionen höll med Stymne i sin analys av Kärrbrinks avgång:

”Jag kan tycka ibland att det är lite konstigt att ett spelbolag ägt av staten ska vara så fruktansvärt framåt så att man ligger på gränsen till vad man får och inte får göra, - det är vad Svenska Spel gör. Det är ingen jag vet under mina 13 år vid Lotteriinspektionen som har överklagat beslut från inspektionen. Men det har Jesper gjort, vid ett par tillfällen och det är ju lite märkligt alltså att ett Finansägt bolag [Finans-departementet] överklagar beslut ifrån tillsynsmyndigheten. Men det har han gjort.”

Journalisten Anders Lignell som följt utvecklingen på spelmarknaden under många år höll med om att Kärrbrink försökt tänja på gränserna och utmanat vår tanke om ett statligt spelbolags förväntade uppförande, men hur skulle man annars leva upp till de dubbla uppdragen?

”Jag skulle tro att den nya ledningen inom Svenska Spel, den mer förvaltar det man har, de försöker ju inte göra som den förra ledningen [Kärrbrink, Gustafzon och co] gjorde. De försökte utveckla spelen ganska hårt på olika sätt, och försökte tänja gränserna lite grann […] Men jag tror att hade de inte gjort det, så hade det åtminstone om man ser det ur ett statskasseperspektiv så hade de förlorat en väldig massa pengar… Man höll på att förlora en hel marknad, så hade man inte haft den där, den expansiva liksom visionen så tror jag att det inte hade varit så hemskt bra för Svenska Spel.”

(22)

22

I TV-programmet Agenda 12maj 2008 uttalade sig finansminister Borg i ärendet: ”Jag vill se förslag från Svenska Spel om hur de förstärker sitt samhällsintresse. Hur man motverkar spelmissbruk och hur man säkerställer att människor kan förena det här roliga spelandet med att också kunna fungera i sin samhällsroll. Så jag vill se en tydlig förskjutning i Svenska Spels roll. Ett statligt bolag ska inte bete sig som ett privat, då kan det ifrågasättas av EU-kommissionen. Svenska Spel ska vara ett välskött bolag men man ska vara det samtidigt som man lägger stor vikt, sin tyngsta vikt, vid samhällsintresset och samhällsansvaret.”

Men medan Borg betonade ansvaret valde Margareta Winberg i en intervju i samma program att påtala vikten av balans i det dubbla uppdraget:

”Låt folk spela. Låt folk ha roligt. Låt folk mötas. Men låt oss bekämpa missbruk. Att spela behöver inte vara fel. Jag är ingen bromskloss.”

Några månader senare, innan den nya styrelsen hunnit påverka någonting nämnvärt, utsågs Svenska Spel till världens mest ansvarsfulla spelbolag baserat på den utveckling som skett under Kärrbrinks och Gustafzons tid vid Svenska Spel. Det var vid världsorganisationen World Lottery Associations kongress på Rhodos som en jury bestående av CSR-experter från olika sektorer valde att tilldela bolaget utmärkelsen ”WLA Award for Responsible Gaming Excellence” med motiveringen att Svenska Spel ”totalt sett uppvisar ett förstklassigt agerande på området ansvarsfullt spelande”.

Men debatten om bolagets dubbla uppdrag hade långt ifrån svalnat. Strax därpå gick konkurrenten Unibet ut i en stor annonskampanj med budskapet ”Hyckla lagom!” riktat till svenska staten och Svenska Spel [se bilaga F] Och några månader därefter, då den stora spelutredningen SOU 2008:124 presenterades den 15 december 2008 såg sig utredarna åter manade att påtala att sociala skyddshänsyn till spelberoende, bedrägerier och kriminalitet ska ”genomsyra” allt från tillståndsgivning, försäljning och lansering av nya spel till marknadsföring och tillsynsutövande. Utredarna betonade särskilt att: ”De statligt kontrollerade bolagen måste axla ett större och tydligare ansvar.” En uppmaning till den nya ledningen att kavla upp ärmarna och ge sig i kast med det dubbla uppdragets balansakt.

(23)

23

Bilagor

Bilaga A: Svenska Spels spelansvarspolicy (internt dokument 2004)

Bilaga B: Svenska Spels organisationsschema (ur årsredovisningen 2006)

Bilaga C: ”Färgkoder för spelartyper” (ur årsredovisningen 2007)

Bilaga D: Intressenterna (ur årsredovisningarna 2007, 2008)

Bilaga E: Ekonomisk flerårsöversikt, koncernen (ur årsredovisningen 2008)

Bilaga F: Unibet, annonsbudskap ”Hej Margareta!” (081024, Dagens Industri)

(24)

24

(25)
(26)
(27)

27

(28)

28

(29)

29

(30)

30

(31)
(32)
(33)

33

(34)

34

References

Related documents

(Karlstad Ks finns då med olika portaler på två olika ställen. Passerande tåg flyttar sig automatiskt mellan dessa när de kommer fram till någon av portalerna.) Längs banorna ser

När befogad misstanke föreligger om; att fusk förekommit, eller Kund på annat sätt otillbörligen påverkat spelresultatet, eller att brottslig handling har begåtts som har samband

Svenska Spel, som är statligt ägt, förväntas generera intäkter till svenska staten – dock inom ramen för socialt ansvarstagande.. Att maximera vinsten är inte ett mål, då

Affärsområdet ansvarar för marknadsföring och utveckling av samtliga spel och lotterier i butiker, på arenor och på svenskaspel.se.. Spel som säljs via

Imagevärdet som visar hur positiva svenska folket är till bolaget uppgick till 55 procent för fjärde kvartalet, vilket är i linje med föregående kvartal.. Närmaste konkurrent

Rörelseresultatet för fjärde kvartalet 2018 uppgick till 1 232 MSEK (1 272) vilket är en minskning med 40 MSEK eller 3,1 procent.. Det försämrade rörelseresultatet för

Rörelseresultatet för tredje kvartalet 2018 uppgick till 1 176 MSEK (1 200) vilket är en minskning med 25 MSEK eller 2,1 procent.. Det försämrade rörelseresultatet för

Här kan jag förvisso se en, om än svag, intensifiering de senaste åren (satsningen på hundkapplöpning, onsdagsdragning som komplement till lördagsdragningen på Lotto, lanseringen