Visionen om ett hållbart varumärke
En fallstudie på ICA Sveriges hållbarhetsstyrning
The Vision of a Sustainable Brand
A Case Study on Internal Governance and Control of Sustainability in ICA Sverige
Författare: Theo Henningsson (960223)
Elias Thorsson (971020)
VT 2020
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp
Ämne: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Kristian Kallenberg
Abstract
Level: Master thesis in business administration, advanced level, 30 credits Authors: Theo Henningsson and Elias Thorsson
Tutor: Kristian Kallenberg
Title: The Vision of a Sustainable Brand: A Case Study on Internal Governance and Control
of Sustainability in ICA Sverige
Background: Based on the emergence of the stakeholder discourse, the demands on corporate
responsibility have increased. Contemporary corporates must consider sustainability and act sustainably to fulfill stakeholders’ expectations. They therefore need to implement ethical codes and establish a sustainable values foundation in all parts of the organization. In Sweden, food retailers are among the top-rated brands for sustainability, despite the fact that they are operating in an industry with a large climate impact. However, the question remains how individual food retail stores can act sustainably when the words of values statements and corporate documents need to be converted into concrete actions.
Purpose: The study aims to increase the understanding of how a Swedish food retail
organization operates and integrates sustainability into its internal governance and control practices. Through a case study, the study also aims to increase the understanding of whether or not the contextual factors of ownership structure, size and environment affect the internal governance and control of sustainability in ICA Sverige.
Methodology: The study constitutes a case study on ICA Sverige. Data has been collected from
seven semi-structured telephone interviews with different individuals who have insight into the organization. These data have been analyzed and categorized through a content analysis. The empirical material has been supplemented with the group’s annual report. To examine how different store profiles within ICA Sverige process sustainability, the study has developed its own theoretical conceptual model.
Conclusions: The contextual factors of ownership structure and size are found to have a
significant effect on the design and implementation of internal governance and control practices in ICA Sverige. Moreover, the impact of the contextual factor environment is shown to be more uncertain although an effect is identified. Finally, although ICA is a Swedish top-rated brand for sustainability, the study concludes that sustainable processes do not seem to be fully integrated within the organization.
Keywords: Internal governance, management control systems, MCS, sustainability,
contingency theory, business strategy, ownership structure, environment, size, Levers of control, Performance management systems
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1
1.1 Bakgrund ... 1
1.2 Problematisering ... 4
1.3 Syfte och frågeställningar ... 7
1.4 Avgränsning ... 7
2. Teoretisk referensram ... 8
2.1 Contingency theory ... 8
2.2 Contingency theory och styrning ... 9
2.3 Centrala ramverk för analys av styrning ... 11
2.3.1 Levers of control ... 11
2.3.2 Performance management systems ... 15
2.4 Integration av hållbarhet i organisationens verksamhet ... 19
2.5 Analysmodell ... 20 2.5.1 Situationsfaktorer ... 20 2.5.2 Analysnivåer ... 21 2.5.3 Utformning av analysmodell ... 23 3. Metod ... 25 3.1 Forskningsstrategi ... 25 3.2 Forskningsdesign ... 26 3.3 Litteratursökning ... 26 3.4 Datainsamling ... 27 3.4.1 Urval ... 27 3.4.2 Intervjuguide ... 29 3.4.3 Intervjuer ... 30 3.4.4 Etiska överväganden ... 31
3.5 Bearbetning av empiriskt material ... 32
3.5.1 Innehållsanalys ... 32
3.5.2 Analysmodellens roll ... 34
3.6.1 Reliabilitet ... 34 3.6.2 Validitet ... 35 3.7 Metodkritik ... 36 4. Fallföretagsbeskrivning ... 37 4.1 ICA Sverige ... 37 4.1.1 Ägarförhållanden ... 37 4.1.2 Butiksprofiler ... 38 4.2 ICA Gruppen ... 38 4.2.1 Styrande dokument ... 38
4.2.2 Vision och hållbarhetsambition ... 39
4.2.3 Omgivning ... 41
5. Intervjusvar ... 42
5.1 ICA Sveriges hållbarhetsavdelning ... 42
5.1.1 Struktur ... 42 5.1.2 Praktiskt arbete ... 42 5.2.3 Uppföljning ... 43 5.2 Hållbarhetsarbetet i butiksprofilerna ... 44 5.2.1 ICA Nära 1 ... 44 5.2.2 ICA Nära 2 ... 46 5.2.3 ICA Supermarket ... 48 5.2.4 ICA Kvantum ... 51
5.2.5 ICA Maxi Stormarknad 1 ... 53
5.2.6 ICA Maxi Stormarknad 2 ... 56
6. Analys ... 59 6.1 Ägarstruktur ... 59 6.2 Storlek ... 61 6.3 Omgivning ... 63 6.4 Affärsstrategi ... 64 6.4.1 Beliefs systems ... 64 6.4.2 Boundary systems ... 66
6.4.3 Diagnostic control systems ... 67
6.4.4 Interactive control systems ... 69
6.5 Integration av hållbarhet i butiksprofilerna ... 71
7. Slutsats och studiens bidrag ... 74
7.1 Slutsats ... 74
7.2 Studiens bidrag ... 75
8. Diskussion och vidare forskning ... 76
9. Källförteckning ... 78 Bilaga 1
Bilaga 2 Bilaga 3
Begreppslista
Affärsstrategi Hur ett företag särskiljer och positionerar sig gentemot sina konkurrenter (Simons 1995).
Corporate Social Responsibility Handlar om att organisationen vidtar sociala och miljömässiga handlingar för att uppfylla intressenters förtroendefrågor och skapa långsiktigt värde (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009).
CSR Förkortning av Corporate Social Responsibility.
Hållbar utveckling Betyder att aktörer “tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov.” (FN 2019a). Detta inkluderar sociala, miljömässiga och ekonomiska aspekter.
Hållbarhet Se hållbar utveckling.
Kontextuell faktor Se situationsfaktor.
Management control En konceptualisering av intern styrning och kontroll (Strauß & Zecher 2013).
Management control systems Formella och informella mekanismer och processer som organisationer använder i syfte att mäta, kontrollera och styra organisationens prestation (Ferreira & Otley 2009). Management control systems är även ett verktyg för att implementera strategier och därigenom uppnå organisatoriska mål.
Managers Ledning och högre chefer.
MCS Förkortning av management control systems.
Situationsfaktor Situationell omständighet som påverkar
organisationens möjlighet att verka (Donaldson 1995).
1
1. Inledning
Studien inleds med en bakgrund till det valda studieområdet. Bakgrunden följs av en redogörelse för problematiken inom området. Avsnittet avslutas med en beskrivning av studiens syfte, frågeställningar och avgränsning.
1.1 Bakgrund
Företag har sedan ett par decennier tillbaka gått från en dominerande shareholder value diskurs, där aktieägaren har stått i centrum, mot ett ökat hänsynstagande till andra intressenter (Borglund, De Geer & Hallvarsson 2009). Företagsskandaler runt millennieskiftet skapade reaktioner hos politiker och andra aktörer i samhället. Anledningen till uppståndelsen ansågs vara girighet och kortsiktigt tänkande hos företag (Porter & Kramer 2011). Uppmaningen från samhället var tydlig; det är företagens ansvar att bygga upp förtroendet för marknadsekonomin och kapitalismen som helhet (Borglund et al. 2009). Porter och Kramer (2011) menar att lösningen är enkel, att skapa shared value, det vill säga delat värdeskapande. Med delat värdeskapande menas att företag når finansiell vinning samtidigt som den sociala och miljömässiga dimensionen gynnas. Att flytta produktionsenheter och därmed arbetstillfällen till låglöneländer kännetecknade den snäva bilden på värdeskapande åren runt millennieskiftet. Företag ansågs prioritera kortsiktiga finansiella resultat framför långsiktig framgång och konsumenternas behov. Røvik (2008) menar att en medial uppståndelse kom att sätta press på stora och globala företag att öka sitt ansvarstagande. De mediala påtryckningarna, tillsammans med intresseorganisationers kravställning, anses enligt Borglund et al. (2009) ligga till grund för genomslagskraften av begreppet Corporate Social Responsibility (CSR).
För att uppnå en effektivitet i affärsverksamheten anser Freeman (1984) att företag behöver skapa en förståelse för de grupper och individer som organisationen har ett ömsesidigt beroende till, det vill säga organisationens intressenter. Centrala intressenter exemplifieras av Freeman som investerare, anställda, lokalsamhället och kunder. Borglund et al. (2009) understryker att CSR handlar om att ta ansvar för de centrala intressenternas förtroendefrågor. För långsiktig överlevnad bör således ledningen balansera dessa aktörers intressen. Å andra sidan visar forskning att synen på begreppet CSR är tvetydig eftersom begreppet saknar en vedertagen definition (Moon 2007; Reinhardt, Stavins & Vietor 2008; Hossain, Islam, Momin, Nahar & Alam 2019). Trots tvetydigheten poängterar Borglund et al. (2009) betydelsen av en etisk grundtanke där intressenterna inte enbart ska betraktas som ett medel för att uppnå egna syften. Med en grundläggande etisk uppfattning skapas förutsättningar för en hållbar styrning. Detta med anledning av att organisationens värdegrund och etiska koder behöver genomsyra samtliga delar av verksamheten. På så vis upprätthålls organisationens license to operate, det vill säga sitt mandat från omgivningen att verka. En forskare som tidigt argumenterade för att CSR är en del av beslutsfattandeprocessen är Jones (1980). Jones menar att beslutsfattare förväntas överväga och noga undersöka vilken potentiell social påverkan deras beslut får. Vidare betonar han att konceptualiseringen av CSR innefattar en hög grad av självkontroll med normativa
2
begränsningar. Således behöver CSR styras och implementeras operativt i organisationens verksamhet.
Dănescu, Prozan och Prozan (2015) redogör för att styrning är en förutsättning för att kunna bemöta omgivningens krav. För att verka i ett konkurrensutsatt affärsklimat blir således verksamhetens corporate governance och internal control avgörande. Vidare kommer det i denna studie riktas fokus på Ross Walker och Robert Anthonys konceptualisering av intern styrning och kontroll. Konceptualiseringen åskådliggörs genom begreppet management control (Strauß & Zecher 2013). Walker var en av förgrundspersonerna till att förändra synen på redovisning. Från att vara något som skulle tillfredsställa revisorer kom fokus istället att riktas mot att ge underlag till managers beslutsfattande. Anthony var sedermera den första att betrakta fenomenet som ett system, varvid termen management control systems (MCS) introducerades som en akademisk term år 1965. Anthony (1965) menar att MCS bör betraktas som en kombination av organisationens operativa styrning och efterlevnad av strategi. Den operativa styrningen är dessutom enligt Arjaliès och Mundy (2013) en betydande komponent för att förmedla affärsmodellens strategier i organisationen.
För att uppnå organisatorisk framgång menar Riccaboni och Leone (2010) att hållbarhetsstrategier behöver implementeras i den traditionella styrningen. Hållbarhetsfrågor ska således inte behandlas vid sidan av den traditionella ekonomistyrningen, utan behöver integreras och genomsyra hela organisationens verksamhet. Det kan uttryckas informellt i företagskulturen och i formella strukturer likt belönings- och mätsystem. Att integrera hållbarhet i organisationens övergripande interna styrning är nödvändigt, men är lättare sagt än gjort (Riccaboni & Leone 2010; Gond, Grubnic, Herzig & Moon 2012; Battaglia, Passetti, Bianchi & Frey 2016). Gond et al. (2012) menar att en utmaning föreligger i att motivera organisationsmedlemmarna till att anamma ny kunskap och nya perspektiv som i sin tur behöver avspeglas i deras handlingar.
Med hänvisning till att stora företag överväldigas av information menar Heugens (2006) att den operativa hanteringen av hållbarhetsfrågor är komplicerad. Detta med anledning av att hållbarhetsfrågor kräver riskbedömningar av potentiella effekter på organisationens samtliga affärsenheter. Bansal (2003) understryker att managers behöver ha en systematisk metod för att hantera information och övervaka förändringar i omvärlden. Tidigare har självregleringar som till exempel Global Reporting Initiative (GRI) varit vägledande, där organisationer frivilligt har kunnat få vägledning i hur de kan arbeta med hållbarhet utifrån intresseorganisationers riktlinjer och icke-tvingande reglering (Frostenson & Helin 2018). Idén om frivilligt ansvarstagande grundade sig i samhällets krav på att företag är skyldiga att öka sitt ansvarstagande (Borglund et al. 2009; Porter & Kramer 2011). Självregleringar har visat sig vara otillräckliga för att åstadkomma en tillfredsställande förändring mot en hållbar utveckling. Borglund et al. (2009) belyser att etiska brister hos företagsledare gav ett för stort handlingsutrymme och resulterade i att ekonomiska intressen fick förtur. Enligt Delong och Mehalik (2013) är ledningens inställning till hållbarhet en avgörande faktor till om hållbarhetsarbetet prioriteras. Stubbs,
3
Higgins och Milne (2013) menar i sin tur att anledningen till att hållbarhetsrapportering åsidosätts beror på att det inte bidrar till påtagligt ökade intäkter, och att det således inte skapar motivation hos ledningen till att hållbarhetsrapportera. Därmed har institutionella krafter agerat genom att ställa krav på en ökad transparens och insyn i företags hållbarhetsarbete (Frostenson & Helin 2018). Exempelvis finns det i Sverige sedan 2016 lagkrav för stora1 företag att rapportera om sitt hållbarhetsarbete. Kravet på hållbarhetsrapportering tillkom genom en ändring (SFS 2016:947) av årsredovisningslagen (ÅRL). Med lagstiftningen ställs numera krav på stora företag att ge insyn och tillhandahålla information om hur företagets affärsmodell och operativa arbete förhåller sig till hållbarhet.
Idag ställer intressenter krav på att företagens affärsmodeller ska vara hållbara (Borglund et al. 2009; Frostenson 2011). Enligt Sustainable Brand Index (2019) är de topprankade varumärkena i Sverige, utifrån konsumentens synvinkel, till stor del verksamma inom livsmedelsbranschen. Livsmedelsvarumärkena Änglamark, Lantmännen, Coop och ICA rankas i topp fem på listan. Livsmedelshanteringen i Sverige står samtidigt enligt Naturvårdsverket (2019) för omkring 25 procent av den totala klimatpåverkan. På en global nivå estimeras även köttindustrin stå för 14,5 procent av växthusgasutsläppen (Borglund, De Geer, Sweet, Frostenson, Lerpold, Nordbrand, Sjöström & Windell 2017). Därtill blir en tredjedel av all mat som globalt produceras under ett år matsvinn, motsvarande 1,6 miljarder ton livsmedel (Hegnsholt, Unnikrishnan, Pollmann-Larsen, Askelsdottir & Gerard 2018). Enligt nuvarande takt beräknas denna siffra uppgå till 2,1 miljarder ton år 2030. I utvecklade länder uppstår matsvinn främst hos konsumenter och detaljhandlare, medan störst andel matsvinn uppstår under transport och produktion i utvecklingsländer. Denna utveckling är i motsägelse till Agenda 2030 och delmål 12.3: “Till 2030, halvera det globala matsvinnet per person i butik- och konsumentledet, och minska matsvinnet längs hela livsmedelskedjan, även förlusterna efter skörd.” (FN 2019b). Agenda 2030 antogs av FN:s medlemsländer år 2015 som ett globalt initiativ för en hållbar utveckling (FN 2019a). Agendan bygger på 17 mål, varav 169 delmål, vilka inriktar sig på social, ekonomisk och miljömässig hållbar utveckling. Målen syftar till att uppnå en hållbar utveckling enligt definitionen: “En hållbar utveckling innebär att vi tillgodoser dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjlighet att tillfredsställa sina behov.” (FN 2019b).
Flera forskare är överens om att ansvarsfullt företagande resulterar i långsiktig ekonomisk vinning (Scholtens 2008; Porter & Kramer 2011; Saleh, Zulkifli & Muhamad 2011; Aguinis & Glavas 2012). Aguinis och Glavas (2012) menar att många företag engagerar sig i CSR med förväntningen om att få en finansiell vinning och att ansvarsfullt företagande på så vis betraktas som en värdefull investering ur ett långsiktigt perspektiv. Andra argument till att ta en hållbar riktning är bland annat legitimitetssökande, lagstiftning och påtryckningar från intressenter (Borglund et al. 2009). I litteraturen lyfts frekvent begrepp som code of ethics, code of conduct,
1 Enligt ÅRL kapitel 6 § 10-12 klassificeras ett företag som stort om det under de två senaste räkenskapsåren har uppfyllt minst två av tre kriterier. Kriterierna består av 1.) mer än 250 anställda i medeltal, 2.) en nettoomsättning över 350 miljoner kronor och 3.) en balansomslutning som överskrider 175 miljoner kronor.
4
värdeskapande och shared value. Samtidigt föreligger utmaningen i hur hållbarhetsarbetet
utförs i praktiken, när ord och visioner ska omsättas och genomsyra den dagliga verksamheten (Riccaboni & Leone 2010; Gond et al. 2012; Crutzen, Zvezdov & Schaltegger 2017). Idag är samhällets tongång tydlig; “[...] there´s no alternative to sustainable development” (Nidumolu, Prahalad & Rangaswami 2009, s. 57). Med andra ord ska hållbarhetsfrågor vara en integrerad och framträdande del av en organisations verksamhet.
1.2 Problematisering
Då stora organisationers agerande har en inverkan på ett stort antal människor har företag en avgörande roll i en större social och samhällsenlig kontext (Frostenson 2011). Riccaboni och Leone (2010) lyfter fram komplexiteten med multinationella företag som historiskt har betraktas som klandervärda samhällsaktörer. I denna individuella och heterogena kontext föreligger utmaningar i att integrera sociala och miljömässiga frågor. Arjaliès och Mundy (2013) menar att en väl designad och implementerad hållbarhetsstyrning har potential till att bidra till samhällets bredare hållbarhetsagenda. Långsiktigt värdeskapande kan på så vis genereras för både organisationen och samhället genom processer som möjliggör rapportering, innovation, kommunikation samt identifiering av hot och möjligheter. King, Clarkson och Wallace (2010) betonar samtidigt vikten av en överensstämmelse mellan organisationens strategier och den praktiska styrningen. Författarna menar att organisationen uppnår försämrad prestation om styrningen inte utövas i linje med strategin.
Styrning, eller management control, framstår som ett fragmenterat forskningsfält där avsaknaden av en allmängiltig definition är framträdande (Strauß & Zecher 2013). Idén om att studera styrning som ett paket, eller system, genom management control systems (MCS) har visat sig vara erkänt, men har trots det inte studerats empiriskt i särskilt stor omfattning (Crutzen et al. 2017). I snäva drag bygger MCS på en tanke att designa och utföra styrningen utifrån ett paket, det vill säga en sammansättning av strategier för att uppnå specifika mål (Merchant & Van der Stade 2003; Ferreira & Otley 2005; Malmi & Brown 2008; Strauß & Zecher 2013; Otley 2016; Crutzen et al. 2017). Strauß och Zecher (2013) betraktar Malmi och Brown (2008) som en central referens inom fältet för MCS. Enligt Malmi och Brown är det betydelsefullt att betrakta styrkontroller som ett paket av den anledning att beståndsdelarna ofta är kontextuellt sammankopplade till varandra. Författarna menar att det finns ett behov av ett bredare och mer omfattande tillvägagångssätt för att studera konceptualiseringen av MCS. Författarna hänvisar till potentialen i att fler och förbättrade teorier kan utvecklas i syfte att skapa nya innovativa styrkontroller. Kritiken riktad mot Malmi och Brown föreligger främst i deras förenklade och triviala syn på MCS (Strauß & Zecher 2013). Detta med grund i att Malmi och Brown anlägger en överbetoning på kontrollsystemets design, snarare än att betrakta den praktiska användningen av MCS.
Samtidigt återfinns vitt skilda uppfattningar om vad som utgörs och menas med MCS (Strauß & Zecher 2013). Begreppets tvetydighet har bland andra Ferreira och Otley (2005; 2009) samt Malmi och Brown (2008) problematiserat. Författarna efterfrågar en helhetssyn som öppnar
5
upp för vidare forskning och konsensus inom fältet. Däremot har contingency theory visat sig nära förankrat och frekvent förekommande i forskning inom MCS (Fisher 1995; Fisher 1998; Chenhall 2003; Strauß & Zecher 2013; Otley 2016). Framträdande är olika kontextuella faktorer, eller situationsfaktorer, som ses ha en påverkan på den interna styrningen (se Khandwalla 1974; Simons 1987; Govindarajan 1988; Chow, Shields & Wu 1999; Chenhall 2003). Faktorer likt extern miljö, organisationsstruktur, ägarstruktur, teknologi, kultur, organisationsstorlek och strategi ses av Ferreira och Otley (2005; 2009) ha en påverkan på den interna styrningen. Däremot menar Strauß och Zecher (2013) att flera befintliga ramverk inom MCS är bristfälliga i sin hänsyn till kontextuella faktorer. Fisher (1998) understryker samtidigt att det är problematiskt när forskare utelämnar kontextuella faktorer eftersom det kan resultera i felaktiga slutsatser och en skev helhetsbild av styrsystem. Hofer (1975) anser å andra sidan att det finns oändligt många kombinationer av kontextuella faktorer, där många enligt Fisher (1998) inte är eller kan bli upptäckta i en dynamisk omvärld.
Flera forskare har med en contingency-baserad ansats studerat MCS i förhållande till hållbarhet (se Crutzen et al. 2017; Gond et al. 2012; Lueg & Radlach 2016). Forskarna lyfter fram behovet av ytterligare empirisk forskning om MCS i kontext av hållbarhet. Samtidigt argumenterar Gond et al. (2012) för att traditionella MCS är begränsade i dess utformning till att enbart se till ett fåtal intressenters intressen. Detta gäller i synnerhet aktieägare där deras vinstmaximerande motiv får en framträdande roll. Styrsystemen fyller samtidigt en kritisk roll i en organisations strategiutveckling och ligger vidare till grund för organisatoriskt lärande. Förmågan till organisatoriskt lärande är enligt Eriksson-Zetterquist, Kalling och Styhre (2015) fundamentalt i beslutsfattandet eftersom organisationen behöver kunna anpassa sig till nya förhållanden. Organisatoriskt lärande skapar därigenom möjligheten till långsiktig måluppfyllelse och organisatorisk framgång.
Gond et al. (2012) betonar att organisatorisk lärande är viktigt att ta hänsyn till i implementeringsprocessen av hållbarhet. Om hållbarhet inte är integrerat i den traditionella planeringen är det mest troligt att beslutfattandet inte begrundar sig på den information som organisationen har om ekonomiska, miljömässiga och sociala aspekter (Burritt & Schaltegger 2010). För att kunna bearbeta och integrera hållbarhetsrelaterad information poängterar Gond et al. (2012) att det krävs länkar mellan hållbarhetsstyrningen och den traditionella styrningen. Samtidigt menar Battaglia et al. (2016) att en integration av hållbarhet i organisationens strategi är en komplicerad och tidskrävande process. Författarna har studerat ett italienskt kooperativ inom livsmedelsbranschen som över perioden 2006-2014 integrerade hållbarhet i organisationens strategi. Battaglia et al. beskriver att ledningens engagemang och starka incitament till att implementera hållbarhet inte var tillräcklig i kooperativet för att uppnå en stabil och effektiv integration. Till följd av att kooperativet gjorde sitt lägsta ekonomiska resultat 2010 identifierar författarna en successiv avveckling av hållbarhetsarbetet. Bolaget slutade att hållbarhetsrapportera 2012 för att året efter förflytta hållbarhetschefen till en annan tjänst. Författarna understryker att en framgångsrik integration av hållbarhetsfrågor ställer krav
6
på ett engagemang från samtliga nivåer inom organisationen. De menar därmed att gemensamma system, processer och informationsflöden behöver anamma hela organisationen.
Utifrån en strävan att skapa en hållbar samhällsutveckling har FN sammanställt hållbarhetsmål i Agenda 2030 (FN 2019a). Livsmedelsbranschen kan tolkas ha en betydande roll för uppfyllelsen av Agenda 2030 och FN:s (2019a) övergripande mål om att avskaffa extrem fattigdom och hungersnöd, samt lösa klimatkrisen. Trots att en tredjedel av all mat som produceras enligt Hegnsholt et al. (2018) går till spillo, och att livsmedelsbranschen därtill står för ett omfattande klimatutsläpp, betraktas varumärken inom branschen enligt Sustainable Brand Index (2019) som de mest hållbara i Sverige. Frågan föreligger således i hur dessa varumärken inom livsmedelsbranschen har lyckats implementera hållbarhet i sin interna styrning.
Ett topprankat bolag med ett erkänt hållbart varumärke är enligt Sustainable Brand Index (2019) ICA Gruppen AB. I Sverige är koncernen verksam i livsmedelsbranschen genom dotterbolaget ICA Sverige (ICA Gruppen 2020). ICA Gruppen strävar efter att vara ledande inom hållbart företagande och kommunicerar: “ICA Gruppens hållbarhetsarbete är en strategisk prioritet och integrerat i koncernens alla verksamheter.” (ICA Gruppen u.å.a). Vidare har ICA Gruppen en ägarstruktur som särskiljer sig i den mening att livsmedelsbutikerna till största del är ägda av fristående handlare (ICA Gruppen 2020). Matchningen mellan ägarstruktur och utformningen av MCS har enligt King och Clarkson (2019) visat sig vara betydande för att uppnå en effektiv styrning. Däremot menar författarna att förhållandet har studerats i begränsad omfattning och understryker behovet av ytterligare empiriskt material som beaktar förhållandet mellan ägarstruktur och MCS.
Att skapa en långsiktig och framgångsrik intern implementering av hållbarhetsfrågor har visat sig vara utmanande (Battaglia et al. 2016). Forskare hänvisar samtidigt till ett vetenskapligt gap och ett behov av ytterligare empiriskt material som behandlar förhållandet mellan MCS och hållbarhet (Malmi & Brown 2008; Gond et al. 2012; Arjaliès & Mundy 2013; Lueg & Radlach 2016; Crutzen et al. 2017). Vidare menar bland andra Ferreira och Otley (2005; 2009) samt King och Clarkson (2019) att forskningen om kontextuella faktorers inverkan på operationaliseringen av styrsystem är begränsad. Som en avgörande samhällsfunktion verkar dagligvaruhandelsföretag i en omgivning med höga krav. Branschen står även inför flera hållbarhetsutmaningar och har krav på att hållbarhetsfrågor behöver vara en naturlig del av organisationens strategi. Därtill är svenska varumärken inom dagligvaruhandeln topprankade inom hållbarhet (Sustainable Brand Index 2019). Frågan kvarstår dock i hur den operativa verksamheten bedrivs, när ord och visioner ska omvandlas till handlingar.
7
1.3 Syfte och frågeställningar
Studiens syfte är att genom en fallstudie öka förståelsen för hur ett dagligvaruhandelsföretag operationaliserar och integrerar hållbarhet i sin interna styrning. Vidare ämnar studien öka förståelsen för om och huruvida de kontextuella faktorerna ägarstruktur, storlek och omgivning inverkar på ICA Sveriges hållbarhetsstyrning.
Studiens syfte utmynnar i följande frågeställningar:
• Hur utformar ICA Sverige sin hållbarhetsstyrning gentemot de handlarägda butikerna? • Hur påverkar ICA Sverige och kontextuella faktorer de handlarägda butikernas
utformning och implementering av hållbarhet?
1.4 Avgränsning
Studien är avgränsad till förhållandet mellan butiksnivå och huvudkontor inom fallföretaget ICA Sverige. På butiksnivå beaktas butiksprofilerna ICA Nära, ICA Supermarket, ICA Kvantum och ICA Maxi Stormarknad. Motivet till att samtliga butiksprofiler undersöks begrundar sig på studiens strävan att ta hänsyn till kontextuella förutsättningar. Detta då butiksprofilerna är indelade utifrån bland annat butiksyta, antal artiklar, geografiskt läge, sortiment och servicegrad (ICA Fastigheter u.å.). Med en holistisk utgångspunkt ämnar studien skapa förståelse för implementeringen och utformningen av hållbarhet i butiksprofilerna. Således har studien inte ambitionen att benämna en optimal styrning eller framlägga rekommendationer för hur butiksprofilerna praktiskt kan arbeta med hållbarhetsfrågor.
8
2. Teoretisk referensram
I följande avsnitt presenteras inledningsvis en teoretisk genomgång av contingency theory och hur kontextuella faktorer anknyts till management control systems (MCS). Därefter sker en genomgång av teoretiska ramverk som används för att analysera implementeringen av MCS. Implementering av MCS anknyts sedan till hållbarhetsområdet. Kapitlet avslutas med en presentation av studiens egenutvecklade analysmodell.
2.1 Contingency theory
Under 1960-talet blev contingency synsättet allt mer etablerat och kom att ersatta den klassiska organisationsteorin (Donaldson 1995). Den klassiska organisationsteorin utgår från att det finns en ultimat organisatorisk struktur som är effektiv för alla organisationer (Fisher 1998). Idén om att den mest effektiva organisatoriska strukturen är beroende av organisationens situation och kontext kom senare att bli framträdande och fundamentet i contingency theory (Donaldson 1995). Donaldson redogör för att det inom organisationens kontext går att identifiera flera situationella omständigheter. Dessa kontextuella faktorer benämner han som contingency
factors, det vill säga situationsfaktorer. För att vara en effektiv organisation krävs det enligt
teorin att organisationsstrukturen anpassas efter situationsfaktorer. Med andra ord finns det inom contingency theory ingen universal organisationsstruktur som är effektiv och ultimat för alla organisationer (Fisher 1998). För att skapa förutsättningar för en hög prestation behöver det således finnas en överenstämmelse mellan situationsfaktorer och strukturella faktorer. Några av de mest framträdande situationsfaktorerna som har en inverkan på organisationens verksamhet är enligt Donaldson (1995) environment, size och strategy.
Den omgivande miljön, så kallad environment, ses enligt Donaldson (1995) forma organisationen. Miljön skapar för varje enskild organisation särskilda utmaningar som behöver bemötas. Detta med anledning av att omgivningen möjliggör resurser för organisationens överlevnad. För att organisationen ska kunna tillgodose och effektivisera resurserna behöver den antingen skapa konkurrensfördelar, skapa sig och inbringa inflytande från andra aktörer, eller påverka miljön genom sammanslagningar med andra centrala organisationer.
Situationsfaktorn size hänvisar till organisationens skala, där både antalet individer och grad av byråkrati beaktas (Donaldson 1995). Pugh, Hickson, Hinnings och Turner (1969) finner att det finns en positiv korrelation mellan organisationens storlek och graden av byråkratisk struktur. I liknande linje sammanfattar Miller (1987) flera studier och finner att det finns en korrelation mellan organisationers storlek och grad av specialisering respektive formalisering. Författaren visar å andra sidan på att det inte finns någon tydlig korrelation inom förhållandet mellan storlek och centralisering. Däremot återfinns skillnader mellan organisationer och länder. Child (1973) visar att storlek är en betydande faktor för att förutse decentralisering, det vill säga grad av byråkratisk struktur, och menar att komplexiteten i organisationen inte kan bli förutsedd eller
9
förstådd utan att beaktning tas till stordriftsfördelar i organisationen. Detta betyder dock inte enligt Child (1973) att storlek är en självständig bestämmande faktor för att avgöra organisationens formalisering. I enlighet med Donaldson (1995) argumenterar Astley (1985) för att storleken är en av de viktigaste situationsfaktorerna. Detta efter att ha studerat utvecklingen av byråkratiska organisationer genom de fyra olika strukturella dimensionerna; hierarkisk form, arbetsflöde, kontrollmekanismer och administrativ intensitet. Författaren menar att dimensionerna samverkar genom olika konfigurationer som påverkar organisationens storlek.
Ett företags strategy avgör vilka aktiviteter som organisationer vidtar i syfte att skapa sig fördelar gentemot konkurrenter inom marknadsområdet (Donaldson 1995). Chandler (1962) har studerat samspelet mellan organisationens struktur och strategier. Chandler har utifrån fallstudier på fyra amerikanska industriföretag analyserat samspelet mellan strategi och organisationsstruktur. Författaren ser att organisationsstrukturer kan anamma olika strategier, och menar att företag kan dröja med strukturella anpassningar tills resultaten av strategin leder till oönskade prestationer. Senare studier av bland annat Hill och Pickering (1986), som har studerat relationen mellan struktur och finansiell prestation, och Suzuki (1980), som har analyserat den strategiska och strukturella utvecklingen hos japanska tillverkningsföretag, stärker Chandlers (1962) tes i att det finns ett samspel mellan strategi och organisationsstruktur.
2.2 Contingency theory och styrning
Utifrån ett contingency-perspektiv på styrning är förståelsen för hur olika typer av uppsättningar av kontroller kan kombineras och appliceras under specifika omständigheter centralt (Fisher 1995). Situationsfaktorer, med en förmodad inverkan på designen av en effektiv MCS, kan enligt Chenhall (2003) spåras till tidiga strukturella ramverk inom organisationsteorin. Här argumenteras det för teknologins och omgivningens inverkan på valet av organisatorisk struktur (Burns & Stalker 1961; Lawrence & Lorsch 1967; Perrow 1970). Otley (2016) menar samtidigt att all form av styrning bör beaktas utifrån situationsfaktorer, då universella lösningar är ett förlegat perspektiv. Med utgångspunkt från resultaten av Otleys (1980) litteraturöversikt av förhållandet mellan styrning och contingency theory har Otley (2016) sammanställt forskningens bidrag från de tre senaste decennierna. En första observation av Otley (2016) tillskrivs tillämpningen av begreppet MCS, som av Otley (1980) användes i termer av management accounting. Chenhall (2003) beskriver samtidigt att termerna MCS,
management control, management accounting, management accounting systems, samt organizational control i många avseenden används synonymt. Detta trots att det återfinns
distinktioner begreppen emellan. MCS tillskrivs dock en bredare bild vilken bygger på management accounting systems, det vill säga en systematisk tillämpning av management control, samt ytterligare kontroller som exempelvis styrning av personal.
Den contingency-baserade forskningen går i linje med den traditionella uppfattningen att MCS är ett passivt verktyg för managers att samla information inför ett beslutsfattande (Chenhall 2003). Trots detta har Hall (2016) identifierat beslutsfattande som en individualiserad fråga,
10
där en psykologisk ansats dominerar. En mer sociologisk ansats betraktar istället MCS som ett aktivt verktyg som styr individen att genomföra sina egna uppgifter (Chenhall 2003).
Samtidigt menar Otley (2016) att distinktionen mellan organisatoriska och individuella nivåer är något flytande. Det gör att contingency-baserad forskning på MCS ses vara överlappande.
Fältet inom ekonomistyrning har enligt Otley (2016) två utmärkande brytpunkter. Under 1980-talet fick den aktivitetsbaserade kostnadskalkylen genomslagskraft. Kalkylen sågs främst som ett informationsverktyg för beslutsfattande, snarare än ett verktyg för att utöva styrning. Den andra brytpunkten framställer Otley som framväxten av det balanserade styrkortet i inledningen av 1990-talet. Det balanserade styrkortet har senare visat sig vara den mest tillämpade tekniken för nutida organisationer. Styrkortet inkluderar både finansiella och icke-finansiella mått vilket utökar fältets räckvidd till både operativ och strategisk styrning. Detta blev ytterligare en dimension av fältet, då den operativa och strategiska styrningen tidigare förbisågs av bekvämlighetsskäl av förgrundspersoner likt Anthony (1965). Här framträder på så vis ett förändrat fokus från beroende till oberoende variabler inom forskningsfältet (Otley 2016). Beroende variabler avser prestationsmått som har till uppgift att mäta variabler likt effektivitet, produktinnovation och arbetstillfredsställelse. Detta i kontrast till oberoende variabler som betraktar andra aspekter i form av interna eller externa variabler. Interna oberoende variabler kan exemplifieras med organisationsstorlek, informationssystem, en produkts livscykel, strategi och marknadsposition. Externa oberoende variabler tillskrivs faktorer så som nationell kultur, osäkerhet i miljön, teknologi samt konkurrenssituation.
Vidare har kontexten i tidiga studier inom contingency-fältet och management control enligt Otely (2016) förändrats avsevärt. Det bidrar till att tidigare studier troligen inte är applicerbara på mer samtida organisationer. Här har en utökad syn på management control som ett system observerats. Detta med anledning av att strukturella förändringar har bidragit till att organisationer övergett den traditionella hierarkiska formen. Istället för att driva en hel värdekedja som en juridisk enhet väljer organisationer i allt högre grad att leasa ut aktiviteter, varvid behovet av formaliserade och utvecklade styrsystem är större för att operera över organisationsgränser.
Till följd av en teknologisk utveckling och en ökad global konkurrens har Otley (2016) observerat en utökad osäkerhet i affärsmiljön över de tre senaste decennierna. Här har bland andra Chow et al. (1999) uppmärksammat en särskiljande organisationsstruktur i multinationella bolag. Författarna belyser att kulturella olikheter mellan länder har en inverkan på styrsystemets och organisationens utformning. King och Clarkson (2019) menar att
ownership structure sätter ramar för företagets kultur, till exempel genom införande av
uppförandekoder och värdegrunder. Författarna finner vidare stöd för att matchningen mellan ägarstruktur och de interna styrningsmekanismerna är av betydande vikt. Detta är i samsyn med Empson och Chapman (2006) som menar att effektiviteten i organisationen ökar när utformningen av MCS är anpassad efter ägarstrukturen. Även Fisher (1995) hänvisar till att en
11
väl förankrad värdegrund ses som ett fundament för den övergripande designen av MCS. En väl etablerad organisationskultur kan på så vis minska behovet av andra styrmekanismer.
Sammantaget menar Otley (2016) att trender likt förändrade organisationsstrukturer med plattare och organisationsöverskridande relationer, utökat fokus på oberoende faktorer och nya redovisningstekniker har bidragit till en ny riktning och krav på styrning. Trenderna och förändringarna i omvärlden bidrar till att äldre studier mest troligt inte är aktualiserade i en mer samtid kontext. För att skapa förståelse för en mer nutida kontext ser Otley Simons (1995; 2000) ramverk Levers of control som ett ambitiöst verktyg för att skapa sig en uppfattning av styrningens kontext. Ramverket presenteras i efterföljande avsnitt.
2.3 Centrala ramverk för analys av styrning
Under denna rubrik presenteras inledningsvis Simons (1995) ramverk Levers of control vars terminologi vidare är integrerad i Ferreira och Otleys (2009) ramverk Performance management systems. Ferreira och Otleys ramverk består av tolv frågor som utgör en teoretisk utgångspunkt till studiens datainsamling. Därefter används Simons (1995) terminologi för analys av studiens insamlade data. Studiens analysväg beskrivs under rubrik 2.5.3 Utformning av analysmodell.
2.3.1 Levers of control
Simons bok Performance measurement & control systems for implementing strategy, publicerad 2000, beskrivs av Strauß och Zecher (2013) som en grundläggande bas inom MCS-fältet. Simons (2000) understryker att managers behöver förlita sig på de anställda och deras initiativ för att uppnå både finansiella och icke-finansiella mål. De anställda behöver således ha förståelse för organisationens affärsstrategi och sin roll i att uppnå strategiskt viktiga mål. Med dessa utgångspunkter har Simons (1995; 2000) utvecklat ett extensivt ramverk inom MCS för att analysera en organisations affärsstrategi, så kallad Levers of control (LOC). Med affärsstrategi avser författaren hur ett företag särskiljer och positionerar sig gentemot sina konkurrenter. Simons (1995) menar att ramverket kan betraktas som banbrytande eftersom det är en av de första inom fältet för MCS som betonar vikten av förståelsen hur organisationer implementerar och kontrollerar strategier, snarare än att enbart fokusera på utformningen av MCS. Simons (1995) definierar MCS som formella informationsbaserade rutiner och procedurer, vilka managers utnyttjar i syfte att fatta beslut för att förändra eller bevara mönster hos organisatoriska aktiviteter.
Simons (1995) ramverk visar hur managers kontrollerar affärsstrategin genom att använda fyra olika grundläggande påtryckningsmedel: beliefs systems, diagnostic control systems, interactive control systems och boundary systems. Simons benämner dessa påtryckningsmedel som spakar av kontroll. Vidare menar författaren att en förståelse för de fyra spakarna ligger i dess tekniska utformning och hur effektiva managers är i att använda spakarna. Denna förståelse är enligt Simons nödvändig för att kunna skapa balans mellan olika inre spänningar i organisationen. Dessa spänningar utgörs av konflikterande krav mellan frihet och begränsning,
12
självständighet och ansvarsfullhet, uppifrån-ned riktning och nedifrån-upp kreativitet, samt experimenterande och effektivitet.
Simons (1995) menar att de spänningar som uppstår kan styras genom positiva och negativa kontroller. Tessier och Otley (2012) beskriver att positiva kontroller bidrar till motivation, vägledning, belöning och uppmuntran av lärande. Negativa kontroller avser å andra sidan representerar tvång, befall och bestraffningar. För att uppnå effektivitet i styrningen menar Simons (1995) att de positiva och negativa spänningarna behöver hanteras. För att hantera dessa spänningar kan de fyra grundläggande spakarna användas. De fyra kontrollspakarna arbetar samtidigt men har olika syften. Tessier och Otley (2012) menar att beliefs systems och interactive control systems verkar positivt, och att boundary systems och diagnostic control systems verkar negativt. Spakarnas gemensamma effekt grundar sig i anspänningar som skapas och genereras av respektive spak. Simons (1995; 2000) betonar att organisationer behöver använda samtliga fyra spakar i en lämplig kombination för att skapa en framgångsrik implementering och balansering av sin affärsstrategi.
Simons (1995) använder vidare fyra nyckelkonstruktioner i syfte att analysera och förstå hur resultatrik implementeringen av strategin är. De fyra nyckelkonstruktionerna är strategic uncertainties, core values, risks to be avoided och critical performance variables. Varje konstruktion styrs av en spak, där sättet spaken används på ger olika utfall och konsekvenser. Simons konceptuella modell visualiseras nedan.
13
Beliefs systems
Beliefs systems är en uppsättning av organisatoriska definitioner som den högre ledningen formellt kommunicerar och systematiskt implementerar i organisationen (Simons 1995; 2000). På så vis tillhandahålls grundläggande värden och syften som vägledande verktyg i organisationen. Genom en formaliserad värdegrund inspireras och vägleds organisationsmedlemmana till att söka efter nya möjligheter. Här blir nyckelkonstruktionen core values av stark betydelse. Beliefs systems förmedlar således information om de kärnvärden som finns inom organisationen. Dessa kärnvärden behandlar önskad prestationsnivå, hur organisationen ska skapa värde och hur individer inom organisationen ska hantera interna och externa relationer.
Boundary systems
Boundary systems har till syfte att begränsa det sökande beteendet som skapas inom beliefs systems (Simons 1995; 2000). Detta med avsikt att förhindra organisationen från att utsättas för potentiella risker, som avspeglas i nyckelkonstruktionen risks to be avoided. Det är den överordnade ledningens roll att få organisationen att undvika risker genom att sätta de övergripande ramarna för hur de underordnade får agera. Begränsningen uttrycker sig genom bland annat formella regler och föreskrifter som definierar möjliga konsekvenser av överträdelser. Samtidigt behöver den överordnade ledningen förlita sig på att individuell kreativitet och värdeskapande genereras inom de försedda ramarna. Boundary systems gör således tydligt för individer inom organisationen vilka konsekvenser som åläggs om någon går utanför det föreskrivna beteendet.
Diagnostic control systems
Diagnostic control systems är ”the formal information systems that managers use to monitor organizational outcomes and correct deviations from preset standards of performance” (Simons 1995, s. 59). Systemen används i syfte att motivera och övervaka personalen, samt att belöna personalen vid uppfyllande av målsättningar (Simons 1995; 2000). För att klassificeras som ett diagnostic control systems behöver det vara ett formellt informationssystem som gör det möjligt att sätta upp en förutbestämd målsättning, mäta utfall och beräkna prestandan (Simons 2000). En annan förutsättning är att informationsystemet används till en återkoppling för hur organisationen kan återskapa prestanda till den nivå som var förutbestämd i målsättningen. Motivet till att använda diagnostic control systems är att göra implementeringen av strategin effektivare samt bespara ledningen energi. Som vägledningsverktyg är critical performance variables viktiga för att uppnå en form av autopilot (Simons 1995; 2000). Prestationsvariablerna kan antingen användas till att påverka sannolikheten för att en förutbestämd målsättning uppnås, eller till att understödja med den största möjliga marginalnyttan. Utan diagnostic control systems uppstår svårigheter i att bedöma huruvida implementerade strategier når upp till sina mål. Olika strategier ställer i sin tur krav på olika mätvariabler och sålunda olika
14
diagnostic control systems, vilket betyder att tillämpningen av olika critical performance variables kan förändras över tid.
Interactive control
Interactive control systems är ”the formal information systems that managers use to personally involve themselves in the decision activities of subordinates” (Simons 2000, s. 216). Managers använder interactive control systems för att signalera till personalen var fokus bör riktas (Simons 1995). Simons menar att det är enklare för managers att tillämpa interactive control i mindre organisationer eftersom ledningen tenderar att ha en nära kontakt med de anställda. I större organisationer krävs istället formella system där information delas på ett lättillgängligt sätt. Interactive control systems tillgodoser information som relateras till så kallade strategic uncertainties. Detta i syfte att förmedla information och upprätthålla en kontinuerlig dialog med personalen. Simons beskriver strategic uncertainties som “the uncertainties and contingencies that could threaten or invalidate the current strategy of the business” (Simons 1995, s. 94). Med andra ord avses den högre ledningens uppfattning och kännedom om eventualiteter som har potentiell förmåga att hota organisationens befintliga strategi. Exempelvis kan strategic uncertainties vara förändrat konsumentbehov och kriser i omvärlden. För att tillhandahålla informationen nyttjas ett eller flera prestationsmätande system eller kontrollsystem.
Enligt Simons (2000) är det viktigt att poängtera att skillnaden mellan diagnostic och interactive control systems inte ligger i deras tekniska utformning, utan i hur managers använder systemen. Detta gäller specifikt för interactive control systems. Till skillnad mot diagnostic control systems avser interactive control systems ett målinriktat sökande efter strategic uncertainties. Dessutom sker en nära interaktion med organisationens samtliga led, där de underordnade tillhandahåller ett nyanserat perspektiv. Datan som insamlas används följaktligen till att påverka de underordnades handlingsplaner till att ta hänsyn till förändrade förhållanden. Således blir managers kommunikation en viktig beståndsdel eftersom interaktioner på alla nivåer i organisationen resulterar i att ny input tillhandahålls. Debatt och dialoger ses som ett verktyg till att stimulera organisatoriskt lärande och nyttja kunskaper som följaktligen resulterar i en framväxt av nya idéer och strategier (Simons 1995; 2000).
Balansering av LOC
För att få en slagkraftig implementering av organisationens strategi behöver beliefs systems, boundary systems, diagnostic control systems och interactive control systems komplettera varandra och skapa balans genom positiva och negativa kontroller (Simons 2000). Empiriska studier har funnit att de fyra spakarna har en påverkan på varandra (Tuomela 2005; Widener 2007). Widener (2007) finner att den kontextuella situationen är av väsentlig betydelse för att skapa en god balans av styrsystemet, samt att prestationen ökar när de fyra spakarna balanseras. Samtidigt menar Kruis, Speklé och Widener (2016) att det inom forskning har lagts begränsat fokus på hur en balans av LOC faktiskt uttrycker sig. Genom en empirisk undersökning utvecklar författarna konfigurationer som visualiserar olika typer av balanser som lämpar sig till olika omständigheter. Omständigheterna relaterar vidare till organisationens strategiska och
15
kontextuella utmaningar. En balans innefattar med andra ord en anpassning utefter organisationens kontextuella förutsättningar, där olika kombinationer och spänningar mellan spakar lämpar sig under olika omständigheter.
2.3.2 Performance management systems
Ferreira och Otley (2009) har med inspiration från Simons (1995) analytiska terminologi utvecklat ett ramverk som de kallar Performance management systems (PMSs). PMSs beskriver Ferreira och Otley (2009) som ett holistiskt forskningsverktyg vilken kan användas för att beskriva en organisations operationalisering och utformning av MCS. Ramverket utgörs av tolv frågor (se Bilaga 1) som är skapade för att ge forskaren möjlighet att studera en organisations MCS. De tolv frågorna är en vidareutveckling på Otleys (1999) fem frågor, vilka Otley induktivt har utvecklat för att analysera och utvärdera operationaliseringen av MCS. Otleys fem frågor är avsedda att spegla ledningens perspektiv och är utformade så att de lätt kan omformuleras med förbehållet att de behåller sin kärna. Detta i syfte att förenkla användningen av frågorna som ett forskningsverktyg. Frågorna ligger sedermera till grund för Ferreira och Otelys (2009) PMSs.
Ferreira och Otley (2005; 2009) menar att Otleys (1999) fem frågor är en god utgångspunkt för att insamla relevant information som möjliggör en makroanalys av kontrollsystem, medan Simons (1995) LOC kompletterar med insikter på kontrollsystemets design och funktion. De menar vidare att Simons angreppssätt i form av ett top-management perspektiv i kombination med Otley, som mer ser kontroller växelverka mellan olika hierarkiska nivåer inom organisationen, öppnar upp för en större insikt i utformningen och implementeringen av MCS.
I PMSs ramverket definierar Ferreira och Otley (2009) MCS som formella och informella mekanismer och processer som organisationer använder i syfte att mäta, kontrollera och styra sin prestation. De menar även att MCS är ett verktyg för att implementera strategier och därigenom uppnå organisatoriska mål. Målen selekterats av ledningen i syfte att underlätta för managers att styra organisationens prestationer och på så vis understödja den strategiska processen. Ramverket ger således managers verktygen till att kontrollera, planera, mäta, analysera och belöna personalen. Därigenom möjliggörs organisatoriskt lärande som kan skapa vägledning för förändring.
Styrkor och svagheter med Otleys fem frågor och Simons LOC
Ferreira och Otley (2009) framhäver flera styrkor med Otleys (1999) fem frågor. Ferreira och Otley (2009) menar att frågorna ger en god struktur för att analysera MCS och öppnar upp för en integrering med andra teoretiska ramverk. Vidare ser författarna de fem frågorna som tillämpningsbara för både vinstdrivande och ideella organisationer, vilket skiljer sig gentemot andra existerande ramverk. Ytterligare betydelsefulla styrkor som Ferreira och Otley poängterar är att de fem frågorna är konkreta och tillgodoser en process som underlättar insamling av data. Däremot kan en svaghet med frågorna härledas till att samspelet mellan MCS och organisationens vision och mission inte tydliggörs eftersom frågorna istället behandlar
16
organisationens huvudsakliga mål. Ferreira och Otley menar att frågorna kan ses återspegla Simons (1995; 2000) definition av diagnostic control systems. Ferreira och Otley (2009) anser istället beaktning behöver tas till andra system för att skapa sig en utökad förståelse för MCS. En ytterligare svaghet med Otleys fem frågor beskrivs som det statiska perspektiv som anläggs i betraktningen av MCS, och att de inte lägger tonvikt på hur informationen från kontrollsystemen praktiskt används (Ferrerira & Otley 2009). Strauß och Zecher (2013) ser även brister i åsidosättandet av djupgående frågor om icke-finansiella prestationsmätsystem hos Otleys fem frågor.
Det breda perspektivet som Simons (1995) LOC anlägger beskrivs av Ferreira och Otley (2009) som ramverkets styrka. Däremot menar Ferreira och Otley att LOC-ramverket begränsas i den mening att en och samma kontrollmekanism kan omfatta mer än en spak. Detta är i samsyn med Tuomela (2005) som genom en fallstudie finner att strategiska prestationsmätningssystem kan användas både interaktivt och diagnostiskt, men samtidigt även ha anknytning till beliefs systems och boundary systems. Tessier och Otley (2012) menar att Simons fyra konceptuella begrepp har brister som utgörs av definitionernas vaghet och mångtydighet. Däremot ses LOC erbjuda ett verktyg till att utöka förståelsen för strategiska frågor och hur kontrollsystem specifikt används inom organisationer (Tuomela 2005). En ytterligare styrka som lyfts fram av Ferreira och Otley (2009) är den terminologi som LOC-ramverket erbjuder. Ramverket betraktas meningsfull för att skapa ett bredare perspektiv på MCS. Däremot ger terminologin utrymme för subjektiva tolkningar som kan komma att ligga till grund för inkonsekventa tolkningar. Ferreira och Otley (2009) pekar ut LOC-ramverkets fokus på ett top-management perspektiv och dess brist på behandling av informella kontroller som dess två mest anmärkningsvärda svagheter. Enligt Johnson och Schaltegger (2016) försvårar detta analysen av mindre organisationer eftersom de ofta drivs av informella kontroller. Med anledning av detta är det enligt Ferreira och Otley (2009) svårt att hävda att Simons (1995) LOC-ramverk ensamt förklarar användningen av hela organisationens kontrollsystem.
Utformning av PMSs
Den första frågan som Ferreira och Otley (2009) presenterar i sitt ramverk behandlar organisationens vision och mission, vilka de menar behandlas inom Simons (1995) definition av beliefs systems. Organisationens vision betraktas som den formulerade strävan som har till syfte att vägleda organisationen. Med mission avses hur organisationen ska uppfylla sitt huvudsakliga syfte i symbios med intressenternas värderingar och förväntningar. Författarna menar att missionen är viktig för att identifiera de krav som organisationens intressenter ställer. Denna kännedom kan därefter utnyttjas till att antingen vidta åtgärder för att bevara befintliga intressentrelationer eller för att utveckla nya. Syftet med frågan är på så vis att inbringa information om hur organisationens kärnvärden kommuniceras och etableras i verksamheten, samt påverkar beteendet hos personalen i organisationen.
Den andra frågan berör organisationens viktigaste key success factors, så kallade nyckelframgångsfaktorer (Ferreira & Otley 2009). Nyckelframgångsfaktorerna utgör de
17
egenskaper, aktiviteter, kompetenser och förmågor som föreligger som grundförutsättningar för att betraktas som framgångsrik inom det marknadsområde organisationen är verksam. Nyckelframgångsfaktorerna representerar en kodifiering av organisationens vision och mission i en bestämd tidpunkt. Detta gör att kontrollmätningar behöver ske löpande eftersom det påverkar personalens uppmärksamhet och fokus.
Den tredje frågan klarlägger organisationens struktur (Ferreira & Otley 2009). Det finns flera typer av organisationsformer som kan diskuteras i termer av decentralisering och grad av formalisering. Den organisatoriska strukturen korrelerar dessutom med organisationens ansvarsfördelning. Således ses strukturen som en fundamental komponent vid organisatoriska förändringar. Den organisatoriska strukturen ses sammankopplad med nyckelframgångsfaktorer och strategiska beslut. Detta kan skildras genom att vissa förändrade förhållanden på marknaden kan testa organisationens förmåga och kräva en mer decentraliserad struktur. Med andra ord är frågans syfte att framkalla information om den relation som åskådliggörs mellan den organisatoriska strukturen och den strategiska ledningsprocessen.
Den fjärde frågan behandlar de aktiviteter ledningen ser som nödvändiga för att uppnå organisatorisk framgång (Ferreira & Otley 2009). Organisationens strategier och planer är inom denna fråga centralt. Ferreira och Otley beskriver att strategins styrkor behöver överensstämma med organisationens nyckelframgångsfaktorer för att uppnå de resultat som organisationen eftersträvar. Bristen på vägledande planering är ett stort problem inom styrning i praktiken, där resultatet kan leda till att personalen inte får förståelse för vad deras handlingar bidrar med till organisationens strategi. Därav finns det i frågan även av ett intresse av att eftersöka information om hur strategin och planeringen genereras, anpassas och kommuniceras till personalen.
Den femte frågan bemöter hur organisationens använder både finansiella och icke-finansiella prestationsmått (Ferreira & Otley 2009). Frågan behandlar även hur prestationsmåtten används för att utvärdera organisationens målsättning, framgångsfaktorer, strategier och planering. Frågan understryker betydelsen av att ha en förståelse för hur de prestationsbaserade måtten utgör en del av den strategiska implementeringen. Dessutom eftersöks en insikt i anpassningen mellan operationalisering och strategi. Detta är av intresse eftersom valet av prestationsmått och strategi påverkar den faktiska prestationen. Följaktligen är det också av intresse att observera vilka mått som saknas eller som används i begränsad omfattning. Samtidigt betonar Ferreira och Otley vikten av att använda en rimlig mängd nyckelmått eftersom ett stort spann av mått minskar respektive måtts inverkan på organisationen. Vid en rimlig mängd mått ges managers förutsättningen att kunna utvärdera respektive mått mer djupgående.
Den sjätte frågan behandlar och tillmötesgår den spänning som finns hos organisationens målsättning (Ferreira & Otley 2009). Denna spänning återfinns mellan de mål som önskas uppnås och de mål som anses genomförbara. Ferreira och Otley redogör för att processen av att formulera organisatoriska mål kan vara lika viktig som resultaten målen inbringar. På så vis har nivån på målsättningen en inverkan på organisationens prestation.
18
Den sjunde frågan belyser organisationens prestationsutvärderingar av individer, avdelningar och organisationen som helhet (Ferreira & Otley 2009). Utvärderingarna avser att betrakta såväl formella som informella aktiviteter. Författarna anser att det är viktigt att skilja mellan de utvärderingar som görs av personalavdelningen och de som görs av seniora managers. Detta eftersom forskning av Schultz och Pruitt (1978 se Ferriera & Otley 2009, s. 272) har visat att teamorienterade utvärderingar som utförs av managers skapar ett högre gemensamt resultat än individuella utvärderingar.
Den åttonde frågan berör organisationens belöningar till managers och övriga anställda (Ferreira & Otley 2009). Dessa belöningar, så kallade positiva kontrollerande aktiviteter, kan uttrycka sig både finansiellt och icke-finansiellt. Frågan omfamnar även negativa kontrollerande aktiviteter, vilka till exempel motsvarar bestraffningar när mål inom organisationen inte uppnås. Förbindelsen mellan motivation, belöning och prestation är enligt Ferreira och Otley komplex. Jenkins, Mitra, Gupta och Shaw (1998 se Ferreira & Otley 2009) beskriver att finansiella belöningar per automatik inte resulterar i ökad prestation. Av studien tycks resultatet antyda på att det finns en positiv korrelation mellan ekonomisk belöning och prestation i form av kvantitet. Däremot ses inte kvaliteten i prestationen förbättras till följd av monetära belöningar.
Den nionde frågan åskådliggör organisationens informationssystem, informationsflöden och informationsnätverk som binder samman PMSs (Ferreira & Otley 2009). Olika informationssystem används i syfte att sortera organisationens kalkylunderlag och andra underlag för styrningen. Det görs en skillnad mellan två olika informationsflöden: feedback information och feed-forward information. Med den första menas information som organisationen kortsiktigt kan använda för att justera handlingar. Den senare syftar på information som organisationen kan använda för att lära sig av sina erfarenheter, men även för att utveckla nya strategier och planer. Informationsnätverk används inom många organisationer för att organisera system och sålunda tillgängliggöra information för olika avdelningar inom organisationen. Specifikt för informationsnätverk är att de utöver formella mekanismer kan omfatta informella drag, där individer inom organisationer kan få en betydande roll genom sina nätverk.
Den tionde frågan behandlar på vilket sätt information och mekanismer tillämpas i styrningen (Ferreira & Otley 2009). Detta är fundamentalt inom PMSs-ramverket eftersom fallstudier har visat att användningen av informationen är mer betydelsefull än styrsystemets utformning. Författarna menar att konceptet om hur ett styrsystem faktiskt används är vagt undersökt i litteraturen. Simons fyra spakar av kontroll ses här som ett av få substantiella bidrag till den praktiska tillämpningen. Dock kritiseras Simons terminologi med grund i att samtliga komponenter måste uppfyllas för en klassificering. Ferreira och Otley eftersöker således en utökad syn och utveckling av användningen av styrsystem. Den tionde frågan behandlar på så vis möjligheten att placera in det empiriska fenomenet i litteraturens typologier, samt för att få en förståelse om användningen skiljer sig på olika hierarkiska nivåer.
19
Den elfte frågan bemöter dynamiken och förändringar i organisationens omgivning (Ferreira & Otley 2009). För att förbli relevant och användbar behöver PMSs förändras likt den omgivande miljön. Detta gäller både vid utformningen av organisationens PMSs och hur informationen hanteras. Genom att analysera dynamiken ökas förståelsen för hur de olika komponenterna i organisationens PMSs står i relation till varandra. Eftersom strategin utgör en huvudkomponent i PMSs är det betydelsefullt att ha strategins förändring i åtanke när konkurrensen inom omgivningen utvecklas. Fokuset i frågan bör således riktas mot orsaker och konsekvenser till följd av förändringar i omgivningen.
Den tolfte och sista frågan beskrivs av Ferreira och Otley (2009) som den mest utmanande, men samtidigt som en av de viktigaste. Här sker en bedömning av styrkan mellan PMSs-ramverkets länkar, det vill säga de elva föregående frågorna. Huvudsakligen bör kopplingen mellan organisationens strategier och prestationsmått studeras, men även hur strategierna hänger ihop med de viktigaste nyckelframgångsfaktorerna och dess övergripande mål. En sista betydande aspekt att beakta är om designen och användningen av frågorna är ömsesidigt stödjande.
2.4 Integration av hållbarhet i organisationens verksamhet
Corporate sustainability (CS) kan i breda termer hänvisas till organisationens aktiviteter vilka “[…] demonstrating the inclusion of social and environmental concerns in business operations and in interactions with stakeholders” (van Marrewijk & Werre 2003, s. 107). Gond et al. (2012) menar att traditionella MCS är begränsade i det avseendet att de inte adresserar och tar hänsyn till sociala och miljömässiga aspekter i finansiella frågor. Lueg och Radlach (2016) finner i sin tur att flera studier enbart har undersökt enskilda aspekter och dess samband med hållbara styrsystem. Dessutom finner de att forskning ofta fokuserar på en av de tre dimensionerna inom hållbarhet; den miljömässiga aspekten. Därav förbises de sociala och ekonomiska dimensionerna av hållbarhet. Att integrera hållbarhetsagendan på samtliga nivåer i organisationens styrsystem, och inte enbart i de kommunicerade strategierna, har visat sig vara av yttersta vikt för uppfyllande och efterlevnad av organisations hållbarhetsvärderingar (Riccaboni & Leone 2010; Gond et al. 2012; Battaglia et al. 2016).
Arvidsson, Beusch, Hartmann, Jonäll, Rimmel, Sabelfeld och Skoog (2018) beskriver att integration sker när två olika system förs samman till ett. Inom ekonomistyrning refereras ofta termen integration till integrationen av ett nytt system till det befintliga traditionella finansiella styrsystemet. En integration krävs när organisationer ämnar efterleva nya intressenters krav. Ett första steg i att integrera hållbarhet i verksamheten kan enligt Arvidsson et al. ske genom en certifiering, vilket ses som ett bevis på kravuppfyllnad. Att enbart genomgå certifieringar kan dock vara problematiskt. Vid en certifiering tenderar de sociala och miljörelaterade frågorna att antingen behandlas i en separat styrning, alternativt styras och kontrolleras i en begränsad omfattning i den befintliga finansiella styrningen. För att genomgå en radikal omställning till en mer hållbar utveckling krävs att hållbarhet betraktas som en strategisk prioritet. Det kräver i sin tur en full integration av hållbarahetsstyrsystemet i organisationens samtliga nivåer. Forskare har använt sig av olika integreringstyper för att beskriva och analysera integrationen
20
av hållbarhetsfrågor i den traditionella styrningen (se bland andra Gond et al. 2012; Rodrigue, Magnan & Boulianne 2013; Battaglia et al. 2016). Integreringsprocessen kan i sin tur diskuteras i termer av tre integreringstyper: kognitiv, organisatorisk och teknisk.
Kognitiv integration syftar till att skapa en samsyn där organisationsmedlemmarnas värderingar och attityder överensstämmer med organisationens (Hoffman & Bazerman 2007; Arvidsson et al. 2018). Detta kan närmast liknas med Simons (1995; 2000) definition av beliefs systems i LOC-ramverket. Den kognitiva integrationen kan på så vis utgöras av kärnvärden och formella styrmedel likt uppförandekoder. Gond et al. (2012) liknar den kognitiva integrationen med en kommunikationsplattform som skapar förutsättningar för ett utbyte av kunskap mellan organisationens medlemmar. Hoffman och Bazerman (2007) framlägger vidare den kognitiva integrationen som en grundförutsättning för att skapa en gemensam syn på hållbarhet inom organisationen.
En organisatorisk integration utgörs av utformandet av gemensamma processer inom organisationen (Battaglia et al. 2016). Dessa processer möjliggör en hybrid där organisationens strukturer kan rikta organisationsmedlemmarnas fokus på hållbarhet. Gond et al. (2012) menar i sin tur att en gemensam praxis bör utformas för ekonomienheten och de organisationsmedlemmar som behandlar hållbarhetsfrågor. På så vis når hållbarhetskompetensen ekonomienheten, vilket möjliggör en praktisk integration av hållbarhet i de traditionella arbetsmetoderna.
En teknisk integration avser skapandet av länkar mellan den traditionella styrningen och hållbarhetsstyrningen (Gond et al. 2012). Arvidsson et al. (2018) beskriver den tekniska integrationen som en infrastruktur för insamling, strukturering och bearbetning av information. Detta innebär en integration av hållbarhet i de mål och mått som det traditionella styrsystemet behandlar (Malmi & Brown 2008). Den tekniska integrationen kan enligt Arvidsson et al. (2018) härledas till Simons (1995; 2000) definition av diagnostic control systems, vars syfte är att övervaka och korrigera verksamheten utifrån critical performance variables.
2.5 Analysmodell
Nedan redogörs studiens analysmodell och dess teoretiska förankring. Inledningsvis presenteras situationsfaktorer som utgör en grund i modellens utformning. Därefter förklaras olika analysnivåer som skildrar komplexiteten som uppstår vid analys av situationsfaktorer. Slutligen visualiseras och förklaras studiens analysmodell.
2.5.1 Situationsfaktorer
Studier inom MCS har visat sig nära förankrat med contingency theory och dess medföljande situationsfaktorer (Fisher 1995; Fisher 1998; Chenhall 2003; Otley 2016). Inom strategiområdet har Hofer (1975) identifierat 54 möjliga situationsfaktorer som var för sig kan anta olika värden. Efter en simulering kom Hofer fram till att dessa kan framträda i 18
