Hur minskar företag hög
personalomsättning?
En kvalitativ studie om hur revisionsbyråer kan minska
sin personalomsättning
Författare:
Charbel Halef 951219 Kevin Petersson 940707
Höstterminen 2020
Självständigt arbete, avancerad nivå, 30 hp Huvudområde: Företagsekonomi
Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Hans Hasselbladh
1
Förord
Inledningsvis vill vi rikta ett stort tack till vår handledare Hans Hasselbladh och vår bisittare Simon Lundh som under arbetets gång har gett oss den rådgivning och stöttning som vi har behövt under uppsatsens gång. Vi vill även tacka våra opponenter som har bidragit med konstruktiv kritik som har hjälpt oss framåt i arbetet. Till slut vill vi även rikta ett stort tack till respondenterna som medverkade på våra intervjuer, utan er hade uppsatsen inte varit möjlig att genomföra.
2
Abstract
In the audit industry, there is higher staff turnover than in the general labor market in Sweden. The audit industry has a hierarchical structure where only a few become partners and many employees leave within the first five years. The staff work considerable overtime during the high season and many quit due to poor work–life balance and because of low job satisfaction. The purpose of this study is to investigate which retention strategies the Big 4 auditing firms use to reduce staff turnover in the industry. This problem is investigated in three areas: work– life balance and employee turnover; training and development; and work socialization. A qualitative survey was designed. The data were collected through eight semi-structured interviews which were then transcribed and finally we conducted a directed content analysis. The result of this study was that all companies implement various retention strategies to reduce the proportion of staff turnover. They did this, for example, in staff turnover where the focus was on the recruits having the qualities the companies are looking for.In the area of work–life balance, companies have introduced flexible working hours and workplaces. Another strategy was in training and development, where audit firms offer extensive training for staff, mainly during the first five years. The strategy used in work socialization was that the managers try to consider preferences from different generations to find balance and an optimal work environment in the office.
3 Innehållsförteckning 1. Inledning ... 4 1.1 Bakgrund ... 4 1.2 Problem ... 6 1.3 Bidrag ... 8
1.4 Syfte och frågeställning ... 9
2. Forskning om personalomsättning & retentionstrategier ... 10
2.1 Human Resource management ... 10
2.2 Work life balance & Personalomsättning ... 11
2.3 Internutbildning och utveckling ... 13
2.3.1 Gap och Appreciative approach ... 14
2.3.2 Karriärstege ... 14
2.4 Yrkessocialisering ... 15
2.4.1 Yngre anställdas karriärsförväntningar ... 15
2.4.2 Yngre revisorer och förväntningar ... 15
2.5 Analysmodell... 16
3. Metod ... 18
3.1 Undersökningsdesign ... 18
3.2 Insamling av litteratur ... 19
3.3 Urval och Respondenter ... 20
3.4 Intervjuer ... 21
3.5 Datahantering ... 23
3.6 Analysmetod ... 23
3.7 Metodreflektion ... 24
4. Empiri och Analys ... 26
4.1 Work life balance & Personalomsättning ... 27
4.2 Internutbildning och utveckling ... 33
4.3 Yrkessocialisering ... 40 5. Slutsats ... 43 6. Diskussion ... 45 7. Referenslista ... 48 Bilaga 1 ... 51 Bilaga 2 ... 53
4
1. Inledning
I det här avsnittet kommer undersökningens ämne att introduceras. Därefter presenteras tidigare forskning i ämnesområdet för att slutligen diskutera problemet som vi har
identifierat. Avslutningsvis presenteras syftet och forskningsfrågan som grundas på problemet vi identifiera.
1.1 Bakgrund
Att jobba inom revision är något många studenter drömmer om och att bli en auktoriserad revisor eller eventuellt delägare i byrån är ett mål för många (civilekonomen 2019).
Nyexaminerade ekonomer inser snabbt att deras uppfattning av yrket inte stämmer överens med hur den verkliga arbetsmiljön ser ut. När förväntningar och upplevelse av yrket inte stämmer överens med den egna uppfattningen som individen besitter uppstår det
stressfaktorer som påverkar jobbtillfredställelsen negativt vilket kan få den anställda i sin tur att lämna branschen (Gertsson, Sylvander, Broberg & Friberg 2017). För att kunna bli delägare i en revisionsbyrå och göra karriär bör individen klara av långa arbetsdagar kombinerat med en stressig arbetsmiljö under en längre period. I enlighet med detta är det cirka en tiondel som uppnår det slutgiltiga målet att bli delägare och detta uppnås ungefär efter ett decennium inom samma företag(civilekonomen 2017). Arbetsvillkor inom revisionsbranschen har resulterat i att flertalet anställda anser att arbetet är krävande både psykiskt och fysiskt vilket i sin tur leder till att de byter bransch (Gertsson et al. 2017). Inom revision är det vanligt att som anställd antingen bli befordrad och göra karriär inom företaget eller söker sig vidare. Det förekommer att cirka hälften av de som påbörjar sin karriär inom revisionsbranschen lämnar sin arbetsgivare efter cirka 3 år och påbörjar en ny karriär i en annan bransch (Gertsson et al. 2017).
Govaerts, Kyndt, Dochy och Baert (2010) anser att efterfrågan på unga anställda med bra färdigheter inom olika yrken kommer att öka medan utbudet minskar. Detta kommer resultera i att företagen i diverse branscher kommer att drivas till att fokusera på att utveckla sin
befintliga organisation för att fortsättningsvis vara lukrativa och konkurrenskraftiga i förhållande till andra företag inom samma bransch, för att kunna attrahera nyanställda då efterfrågan på personal är större än utbudet. Enligt Gertsson et al. (2017) har revisionsbyråer börjat använda sig utav mentorskap för nyanställda. Genom att erhålla kontinuerligt stöd från
5
mer erfarna anställda leder detta till att anställda som har mentorer upplever
jobbtillfredställelse vilket minskar risken till att de lämnar företaget. Ng, Schweitzer och Lyons (2010) menar att dagens organisationer måste anpassa sin organisation efter den kommande generationens förväntningar och värderingar för att attrahera samt behålla personal. Ett problem som uppstår är att personalen och ledningen har olika värderingar och åsikter om vad som prioriteras i arbetsplatsen samt privatlivet. Vidare menar de att den yngre generationen söker sig till organisationer som delar deras värderingar samt uppnår dess förväntningar om hur arbetsmiljön ska se ut. För att minska andelen personalomsättning bör företag modernisera arbetsmiljön och styrsättet inom organisationen för att uppnå kommande generationers förväntningar. Enligt KrØtel och Villadsen (2016) minskar anställdas avsikt att byta organisation när dem är en del av en organisation som är förenlig med deras behov och önskan vilket är en betydande faktor till höjd trivselnivå. Däremot om personalen upplever att deras preferenser skiljer sig från organisationen kan det leda till minskad förväntning om karriärmöjligheter och avancemang inom företaget vilket i sin tur leder till att man lämnar organisationen och personalomsättningen ökar.
Fortsättningsvis menar Govaerts et al. (2010) att omstrukturering och fokusering inom den befintliga organisationen är av ytterst vikt även för att bevara befintlig personal och undvika hög personalomsättning. Då det kan medföra stora ekonomiska förluster till följd av de
kostnader som företaget har lagt ner på anställning och utbildning av nyanställda. Coetzee och Stoltz (2015) menar att det finns ett flertal faktorer som påverkar personalomsättningen bland anställda, dessa faktorer är både monetära och icke monetära. Beroende på hur och om företaget arbetar med dessa faktorer kan detta bidra till att anställdas önskan till att lämna företaget minskar samt ökar effektiviteten hos personalen. Vidare menar forskaren att det finns en risk för ett negativt utfall som kan påverka värdena på personalomsättningen negativt om företaget hanterar dessa faktorer felaktigt.
Hausknecht och Trevor (2011) antyder att personalomsättning inom organisationer innebär inte enbart nackdelar utan medför vissa fördelar om personalomsättningen hålls till en lagom nivå. Ett exempel på detta är anställda som inte utvecklas i takt med organisationen, vilket innebär att de inte klarar av att utföra sina arbetsuppgifter på ett fortsatt effektivt sätt. Genom att ersätta anställda som inte presterar med ny personal som kan utföra arbetet på ett effektivt sätt kan organisationen gynnas av en personalomsättning, förutsatt att de som lämnar
organisationen ersätts med en bättre presterande anställd med djupare kunskap. Vidare
6
ha sina fördelar på organisationer så länge det hålls på en hanterbar nivå. Fördelar med personalomsättning inom organisationer är till exempel att företaget får in ny arbetskraft med ett nyanserat tankesätt, arbetsplatsen blir mer flexibel, fler möjligheter till vidareutveckling inom organisationen samt bättre moral inom organisationen.
1.2 Problem
Inom revisionsbranschen är personalomsättningen högre än den generella för den svenska arbetsmarknaden, den normala personalomsättningen i de svenska företagen är 4–8% medan inom revisionsbranschen mer specifikt, Big 4, är den 15–20% (Gertsson et al. 2017;
civilekonomen 2019).Gertsson et al. (2017) och Chi, Hughen, Lin och Lisic (2013)
uppmärksammar också detta problem och påpekar samtidigt att det medför stora kostnader för byråerna eftersom de måste rekrytera ny personal som sedan ska utbildas på nytt. All
personalomsättning är inte negativ utan till viss del nödvändig för att få in nya perspektiv och ny kunskap inom professionen. Samtidigt räknar de med en viss naturlig personalomsättning på grund av deras karriärsystem. Karriärsystemet kan liknas vid som en tävling mellan anställda där de ställs mot varandra där slutpriset är en befordran eller till och med ett partnerskap där den förlorande inte befordras och slutar på företaget(Malhotra, Morris & Smets 2010). Enligt Chi et al. (2013) lämnar nästan hälften av alla nyanställda sin tjänst inom tre år från anställning vilket också är innan de hinner skriva auktoriseringsprovet. Det påpekas även i Gertsson et al. (2017); Chi et al. (2013)att den höga personalomsättningen med tiden inte bara kommer vara ekonomiskt kostsamt för revisionsbyråerna utan också blir ett hot mot faktisk revisionskvalité och den upplevda revisionskvaliteten.
Anledningarna till den höga personalomsättningen inom professionen är flera men enligt Chi et al. (2013) är arbetstillfredsställelsen den avgörande anledningen. Enligt Gertsson et al. (2017) är de vanligaste anledningarna att balansen mellan arbete och privatliv är dålig med många sena kvällar och mycket övertid. Detta bekräftar också (Khavis & Krishnan 2017) som menat att revisonsmedarbetare ofta är överarbetade och att det oroar intressenter eftersom det kan få stor påverkan på revisonskvaliteten. Khavis och Krishnan (2017) menar också att ryktet som branschen har gällande de långa arbetsdagarna och höga stressnivåerna påverkar hur studenter uppfattar yrket och de undrar ifall branschen gör tillräckligt för att säkra revisionskvaliteten och samtidigt tar hänsyn till arbetsbelastningen som personalen utstår. Många nyanställda har innan anställning en viss syn på yrket som revisor som sedan inte
7
riktigt stämmer överens med verkligheten vilket också är en vanlig anledning till frivillig personalomsättning (Gertsson et al. 2017).De framhåller vidare att tidigare forskning som har undersökt detta problem har sett att arbetstillfredsställelse har varit den avgörande
anledningen. Men de menar att den forskningen inte tar hänsyn till att arbetet kan förändras över tid. När arbetet förändras över tid kan även anledningar att lämna yrket förändras. Det innebär att slutsatsen som menar att arbetstillfredsställelse är den vanligaste anledningen att lämna inte nödvändigtvis är sann. Detta kombinerat med vad Gertsson et al. (2017) menar när de skriver att anställdas uppfattning av revisorsyrket inte är samma som när de väl börjar arbeta är en tydlig del av varför problemet med hög personalomsättning råder inom branschen.
Den nya generationen som kommer in på arbetsmarknaden nu har helt andra förväntningar än sina föräldrar och det är en utmaning för revisionsbyråerna när de ska få de nya generationens anställda att stanna kvar på arbetsplatsen. De vill ha väldigt mycket och det väldigt fort vilket skiljet sig stort från de tidigare generationernas förväntningar (Khavis & Krishnan 2017; Durocher, Bujaki & Brouard 2016).
För att motverka att personal lämnar yrket menar Gertsson et al. (2017) att byråerna måste ta hänsyn till de tidigare nämnda anledningarna: balansen mellan arbete och privatliv samt hur personalen uppfattar yrket. Chi et al. (2013) menar att företagen samtidigt måste ha i åtanke att revisionskvaliteten kan påverkas negativt ifall de inte lyckas och kostnaderna kan bli väldigt höga. För att kunna nå ut till sina anställda och potentiella anställda måste byråerna ha strategier som arbetar för att förbättra bland annat möjligheterna till livsbalans och ge den rätta synen på yrket.
En tidigare studie av Deery och Jago (2015) som undersökt detta inom hotellbranschen fann att det viktigaste där var att hitta balansen mellan arbete och privatliv. Strategierna som visade sig vara av mest betydelse var internutbildning och utveckling. Men de fann också att
löneförmåner och karriärmöjligheter hade betydande effekt. Den största anledningen till att personal bytte arbetsplats var att andra arbetsplatser erbjöd bättre utvecklingsmöjligheter och bättre arbetsmiljö. När det kommer till den nya generationen på arbetsmarknaden fann studien att det viktigaste är att få de engagerade i arbetet vilket inte är lika viktigt för de äldre
generationerna. Chefer ska integrera den nya generationens preferenser och åsikter i
8
och utveckling ger de anställda möjligheten att utveckla sina kunskaper och skapar en situation där de anställda känner en skyldighet att betala tillbaka sin arbetsgivare för den investering de gjort i den anställda och därför stanna kvar i företaget längre. (Fletcher, Alfes & Robinson 2018).
Efter den här genomgången är det tydligt att det finns ett problem inom revisionsbranschen vad gäller att behålla personal och att lösningen på det problemet inte är enkelt. Brister som observerats från tidigare forskning när det kommer till arbetstillfredsställelse, långa
arbetsdagar och svårt att hitta balansen med sitt privatliv är vanliga anledningar att lämna yrket. Mot den här bakgrunden skulle det vara intressant att undersöka hur företag inom branschen arbetar för att förbättra dessa brister och hur de arbetar för att motverka den höga personalomsättningen.
1.3 Bidrag
Som vi har nämnt i tidigare avsnitt finns det mycket tidigare forskning som undersökt
anställdas motiv till att lämna företaget samt hur man attraherar nya anställda till företaget. Ett problem som vi har funnit inom forskningen om personalomsättning är att det inte finns några studier som studerar fenomenet inom revisionsbranschen ur HR och chefers perspektiv. Gertsson et al. (2017) har kartlagt de skäl revisorsassistenter redovisar för sitt val att lämna yrket. Vi kommer därför att undersöka hur revisionsbyråerna arbetar med strategier för att motverka hög personalomsättning. Genom att aktivt arbeta med detta inom organisationen så kan individens ställningstagande till att vara kvar i organisationen påverkas vilket i sin tur kan leda till att den höga personalomsättningen minskar inom branschen.
9
1.4 Syfte och frågeställning
Syftet med denna studie är att analysera hur organisationer inom revisionsbranschen arbetar med strategier för att minska personalomsättningen. För att därefter skapa en förståelse för hur företag inom detta verksamhetsområde kan motverka den höga personalomsättningen. Forskningsfrågan vi har med avsikt att besvara lyder:
10
2. Forskning om personalomsättning & retentionstrategier
I detta avsnitt kommer relevanta begrepp som är kopplade till undersökningsområdet att presenteras. Inledningsvis introduceras begreppen Human resource management som utgör grunden för problemet. Därefter presenteras de tre begrepp som vi ämnar undersöka. Avslutningsvis presenteras en analysmodell av begreppen som beskriver hur de kommer att användas när vi senare ska analysera empirin.
2.1 Human Resource management
Personalomsättning har kommit att bli en stor del av forskningen beträffande organisationer, fenomenet är ett av de mest studerade ämnena inom Human resource management specifikt angående om varför anställda lämnar företag. Forskare inom Human resource management inser alltmera att det bör fokuseras ytterligare på detta fenomen för att kunna förstå
djupgående hur personalomsättningen fungerar alltifrån individuell nivå till organisationsnivå (Hausknecht & Trevor 2011). Problemet inom organisationer med hög personalomsättning har ständigt bearbetats med strategier inom Human resource management och anses vara den effektivaste strategin för chefer i arbetet med att minska personalomsättningen.
Fortsättningsvis menar Hausknecht och Trevor (2011) att dessastrategier används inom organisationer för att stärka personalens engagemang, kunskap samt motivation. Den används även till att internutbilda sin personal så att de innefattar rätt kompetens och utvecklas i takt med företaget och branschen. En viktig del inom Human resource management är att skapa en arbetsmiljö som uppmuntrar anställda till kreativitet med positiv attityd för att därefter bli mer engagerade till att göra sitt yttersta för företaget. Hausknecht och Trevor (2011) estimerade att företag som innehar välutvecklade strategier inom Human resource management applicerade på organisationen reducerade sin personalomsättning andel med mer än en tredjedel jämfört med de som inte hade applicerat strategier från Human resource management.
Enligt Werner (2014) är forskningen om Human Resource Management indelad i olika områden där varje kategori avser fokusera på sitt ändamål, dessa består utav företagsledning och strategi, personalplanering och sysselsättning, personalutveckling, förmåner och
kompensation, arbets- och anställningsförmåner samt riskhantering. Human Resource Management har mottagit kritik av den anledningen att teorin och strategin anses vara
11
bristfällig samt att den inte avser behandla internationella makrofaktorer och andra globala intressen. Kammeyer-Mueller (2015) anser att personalplanering samt personalutveckling är två arbetsområden där fokus bör riktas mot inom en organisation. Dessa arbetsområden behandlar frågor inom personalutveckling, utvärdering, kompensationer, bemanning samt personalomsättning. Fortsättningsvis nämner Kammeyer‐Mueller (2015) att inom de
ovannämnda arbetsområdena ingår även internutbildning där anställda får möjligheten till att vidareutvecklas och få de färdigheter som krävs för att utföra sina arbetsuppgifter samt för att utvecklas i takt med företaget. Hausknecht och Trevor (2011) hävdar att tillämpa strategier inom Human resource management för att minska på personalomsättningen skapar bra erfarenhet inom beredskapsplanering. Vidare menar de att en hög andel personalomsättning innebär höga kostnader för företaget och kan medföra minskad kompetens inom personalen på företaget som i sin tur hämmar företaget att prestera på sin högsta nivå.
2.2 Work life balance & Personalomsättning
Nouri och Parker (2020) nämner att allt fler revisionsföretag inkluderar statistik över andelen personalomsättning i deras årliga rapporter, eftersom framtida klienter som söker hjälp med revision ser över företagens andel personalomsättning i deras beslut i val av företag.
Anledningen till att klienter tar hänsyn till personalomsättningen är om personalen varierar konstant år till år skapas ingen kontinuitet varav kvalitén på revisionen ifrågasätts.
Enligt Gertsson et al. (2017) är det en viktig prioritering för företag att bevara anställda med kompetens och se till att dessa trivs. För att göra detta bör revisionsföretag fokusera på personalens balans mellan arbete och privatliv, arbetsmiljö samt förväntningar om yrket i helhet. Eftersom det är dessa individer som kommer se till att företaget uppnår sina uppsatta mål, men om den höga andelen personalomsättning kvarstår riskerar branschen att minska i expertis samt bli ett potentiellt hot till revisionens kvalité. Detta är något företag måste beakta redan vid anställningsprocessen genom att vara transparanta vid rekryteringsprocessen om hur arbetsmiljön och hur arbetsuppgifterna ser ut, för att undvika personalomsättning och finna konstant utveckling i företaget. Coetzee och Stoltz (2015) menar att företag som tar hänsyn till personalens behov gällande faktorer inom retention ser ett ökat engagemang inom
12
hänsyn till detta då det påvisar ett högre engagemang inom personalen som i sin tur ökar effektiviteten inom företaget.
KrØtel och Villadsen (2016) påstår att det finns flera olika faktorer som avgör om en anställd beslutar att stanna kvar i företaget eller om den lämnar.Tidigare studier menar att en individs val att stanna i företaget utgörs av olika möjligheter samt andra motiv som kan påverka beslutet. Vidare menar de att avgörande drivkraften bakom oönskad personalomsättning är om individen har en låg arbetstillfredsställelse samt tillgängligheten av andra både interna och externa arbetsuppgifter. Demografiska faktorer anses ha en liten effekt på den anställdas beslut gällande att stanna kvar i företaget. Vidare menar forskarna att en anställds beslut även påverkas av känslor kring arbetsplatsen. Om en anställd känner sig engagerad och nöjd med sin arbetsplats är den mindre benägen att lämna samt om känslorna är det motsatta är det troligtvis högre sannolikhet att de lämnar företaget (KrØtel & Villadsen 2016).
Gertsson et.al (2017) nämner i sin studie att dålig work life balance är en av de vanligaste anledningarna till att personal väljer att lämna revisionsyrket. För att företagen ska kunna behålla sin personal är det därför viktigt att de tar hänsyn till detta och arbetar aktivt med dessa frågor. Tidigare forskning inom området work life balance av Deery och
Jago (2015) har studerat både fysiska och psykiska påfrestningar som försämrar balansen mellan arbete och privatliv. Studien visade att personal med tung arbetsbelastning hade sämre balans och påvisade sämre arbetsprestation samt intresse för arbetet. Stress kopplat till
känslomässig utmattning påverkade också balansen negativ för anställda. Stress smittade även av sig på andra inom organisationen vilket ger en större negativ effekt på företagen och balansen mellan arbete och privatliv. För att motverka denna stress som kan uppkomma och påverkar work life balance negativt menar Deery och Jago (2015) att företagen ska arbeta med olika delar. Det första är att de anställda får tillräckligt med tid på sig att utföra deras arbete, att de anställda känner en tilltro till sin arbetsplats, att det är ett bra ledarskap där ledarna finns tillgängliga för de anställda och motiverar dem vidare. Khavis och Krishnan (2017) bekräftar också detta och menar att de många övertidstimmar som råder inom
branschen påverkar revisionskvaliteten negativt och intressenter är oroade över detta och har inte förtroendet att byråerna gör tillräckligt mycket för att förbättra förutsättningarna för deras anställda.
13
Enligt Mellner, Aronsson och Kecklund (2014) ökar anställdas möjligheter att kontrollera balansen mellan arbete och privatliv om regleringar som exempelvis arbetsschema inte är helt bestämt av företaget utan är rörligare och ger möjlighet till personlig anpassning. Samtidigt menar de att det också är möjligt att förbestämda arbetstimmar ger individen möjlighet att anpassa sitt liv efter timmarna. Vad som anses vara privatliv är inte endast kopplat till familjeliv utan de menar att det också är andra privata aktiviteter som inte är kopplade till arbetet. Det kan röra sig om hobbys men även att umgås med vänner. Dagens yngre anser inte att arbetet borde vara en viktig del av livet och de är mer extrema i det avseendet än den tidigare generationen vid samma ålder. De nyanställda har dock en förståelse för att de behöver arbeta fler timmar i början av karriären för att det senare i karriären kommer att ge stora fördelar i framtiden.
2.3 Internutbildning och utveckling
Internutbildning och utveckling ger de anställda möjligheten att utveckla sina skickligheter, färdigheter och kunskaper för att förse företaget med ökad effektivitet (Fletcher et al. 2018). Möjligheter till internutbildning och utveckling får anställda att stanna i större utsträckning samtidigt som det stärker den sociala kontakten mellan chefer och anställda. Ökad
internutbildning och utveckling sätter anställda i en position där de känner en skyldighet att betala tillbaka företaget för deras investering i dem genom att arbeta mer effektivt. Dessa strategier skapas inom HR-avdelningen och tas upp av chefer för att sedan användas inom organisationen. Internutbildning och utveckling har olika påverkan på olika personer och därför måste företagen ha i åtanke att olika personer agerar olika beroende på deras tidigare erfarenheter och deras förutsättningar. Företagen bör enligt Fletcher et.al (2018) förse alla sina anställda med utbildningar som en del i deras strategier för att behålla sin personal. Vidare anser de också att det ska vara hög kvalitet på utbildningen för att personalen ska känna tillfredsställelse och därför också stanna kvar. De bör hålla regelbundna
medarbetarundersökningar för att se hur engagerade de anställda är och sedan anpassa utbildningarna efter hur stort engagemang de anställda har.
14
2.3.1 Gap och Appreciative approach
För att behålla personal är träning och utveckling en stor del i processen och en viktig strategi. Enligt Govaerts et al. (2010) är det viktigt att personalen arbetar i en miljö där träning och lärande uppmuntras. Detta kan praktiskt delas in i två tillvägagångssätt för träning och utveckling som är möjliga att använda för att utveckla sin personal. Den första kallas för gap approach och innebär att företag arbetar med sin personals svagheter för att utveckla dem. Detta börjar med en fas där man identifierar problemet som finns, för att därefter arbeta fram en plan för att motverka detta. Den andra är appreciative approach vilket istället innebär att man arbetar med redan befintlig talang, uppmuntrar den och arbetar fram en plan för att utveckla den ännu mer.
Det finns fem skillnader mellan de två tillvägagångssätten: Vid anställning av ny personal anställer man personer för att fylla ett gap i företagets kunskap vilket är gap approach. Om man istället anställer personer baserat på huruvida de kan stärka företagets utveckling är det appreciative approach. Utveckling av personalen för att göra företaget mer framgångsrikt är appreciative approach. Att endast utveckla personalen för att det finns brister eller luckor i företagets kunskap är gap approach. Att tillåta personalen ta egna initiativ i arbetet är
appreciative approach men att endast arbeta efter befintliga regler och tillvägagångssätt är att använda gap approach. Företaget uppskattar sina anställdas styrkor i appreciative approach medan i gap approach uppskattar man endast anställda ifall de uppfyller företagets
förväntningar. Att fokusera mer på brister i den aktuella situationen när det gäller reflektion och stimulering är att använda gap approach. Att istället fokusera på styrkor och de nya möjligheterna är att använda appreciative approach.
Författarna menar att det finns en positiv korrelation mellan appreciative approach och att behålla personal. Gap approach menar de också har en positiv effekt på personalomsättningen men inte i samma utsträckning som appreciative approach har.
2.3.2 Karriärstege
Karriärstegen inom revisionsbyråerna kan ofta förklaras av så kallad up or out system vilket Gertsson et al. (2017) menar är en naturlig del av företagens personalomsättning. Malhotra, Morris och Smets (2010) förklarar systemet som en turnering där nyanställda tävlar mot varandra och till slut när några av de anställda når en viss nivå inom företaget blir de
15
befordrade eller blir erbjudna partnerskap. Förloraren förväntas istället att sluta på företaget. Både Malhotra et al. (2010) och civilekonomerna (2017) menar att endast 1 av 10 som börjar på företagen lyckas med bedriften att bli partners och Malhotra et al. (2010) menar att
systemet har vissa brister. Pressen på de anställda är hög och det är långa arbetsdagar som väntar. Detta har gjort att många väljer att sluta innan tävlingen är slut vilket innebär att hela processen inte hinner genomföras. System tar inte hänsyn till de olika individernas preferenser och privatliv vilket gör att de anställda ofta byter arbetsplats tidigt. Samtidigt menar
författaren att många ser arbetet som en bra erfarenhet och tar sig igenom turneringen med avsikt att sluta när de fått viss erfarenhet och utbildning.
2.4 Yrkessocialisering
2.4.1 Yngre anställdas karriärsförväntningar
Ng et al. (2010) menar att den nya generationen har sett sina föräldrar arbeta mycket övertid och arbetat för företag på vanliga positioner med normala löner och långa arbetsdagar. Detta har lett till att dagens ungdomar värdesätter work life balance mer för att inte komma in i samma rutin som sina föräldrar. Samtidigt är dagens unga betydlig mer utbildade än sina föräldrar och därför ställer de högre krav på ledighet och bra anställningsavtal än vad deras föräldrar gjorde. Till skillnad från sina föräldrars generation arbetar man för att leva och lever inte för att arbeta. De anser att en vanlig 40 timmars arbetsvecka är att eftersträva vilket går emot den äldre generationen som istället jobbade mer. Personer från den yngre generationen som har universitetsutbildning är duktiga på att förhandla fram bättre arbetsförhållanden. Exempel på vad de förespråkar är ledighet, utbildning, karriärsuppehåll och utlandsresor. Om det är svårt att vara flexibel på arbetsplatsen när det gäller balansen mellan arbete och
privatliv är den yngre generationen mer benägen att byta arbete (Durocher et al. 2016).
2.4.2 Yngre revisorer och förväntningar
Enligt Durocher et al. (2016) tror studenter att deras preferenser matchar arbetsplatsens förväntningar, vilket antyder att de är övertygade om att de kommer att hitta en arbetsgivare
16
som delar deras värderingar. Med tanke på att kvarhållandet av lovande revisorer är en stor fråga för revisionsföretag är det rimligt att förvänta sig att företagen gör stora ansträngningar för att tillgodose den yngre generationens förväntningar i sin rekryteringsprocess.
Revisionsföretag förväntas också ta upp problem, specifika för de yngre som studerar inom revisionsområdet i sina rekryteringsdokument. Ett specifikt orosmoment för den nya generationen revisorer är den kvarvarande stereotypen av tidigare generationers revisorer.
De letar vanligtvis efter meningsfulla arbetsupplevelser och en vårdande arbetsmiljö, vilket tydligt strider mot stereotypen. Den nya generationen vill ofta försäkra sig om att de har gjort ett bra karriärval och att den gamla stereotypen av revisorer inte längre är aktuell.
Enligt Gertsson et al. (2017) har revisionsstudenter orealistiska uppfattningar kombinerat med höga förväntningar när det gäller vissa delar av yrket såsom status, prestige och meningen med yrket. Studenter har också en högre uppfattning till yrkets roll i samhället. De tror bland annat graden av intellektuella utmaningar, hur uppskattade de är av allmänheten och hur viktiga tjänsterna är för allmänheten är mycket högre än de egentligen är. För företag är det viktigt att överväga dessa uppfattningar eftersom arbetsmiljön på arbetsmarknaden har förändrats kraftigt den senaste tiden och konkurrensen på den kunskapsintensiva arbetsmarknaden har ökat.
2.5 Analysmodell
Baserat på det vi har skrivit tidigare i den teoretiska referensramen kan de tre begreppen beskriva hur företag kan arbeta med olika strategier för att hantera personalomsättningen och förbättra arbetsförhållandena för personalen. Hausknecht och Trevor (2011) hävdar att Human resource management är ett effektivt verktyg i sitt arbete för att minska andelen
personalomsättning, begreppet behandlar samtliga strategier presenterade i tidigare avsnitt. De tre begreppen work life balance och personalomsättning, internutbildning och utveckling samt yrkessocialisering är de områdena där strategier för att behålla personalen går att identifiera. Revisionsföretagen måste ha stabila strategier inom samtliga nämnda begrepp för att lyckas minska sin personalomsättning. Förhållandet mellan de tre begreppen är att alla är områden som påverkar personalomsättningen och som företagen måste arbeta med. Redan under
17
rekryteringsprocessen måste företagen ha en strategi för att anställa personer som kommer att stanna länge i företaget. Sedan när de är anställda påverkas personalens avsikt att stanna av de begreppen vi har presenterat i referensramen. Företagen måste ta hänsyn till balansen mellan arbete och privatliv genom att exempelvis göra arbetsschemat och arbetssättet mer flexibelt. Detta i sin tur leder till en minskad stressfaktor som i sin tur leder till ökat välmående bland personalen. Möjligheterna till internutbildning och utveckling är ett sätt för företagen att investera i sin personal, detta kan göras genom Gap eller Appreciative approach. Genom att erbjuda utbildning och utvecklingsmöjligheter stärker företaget relationen med sin personal och detta medför att de känner sig uppskattade. Företagen bör även ta hänsyn till de olika generationernas olika förväntningar och önskemål sett till arbetet, arbetsmiljön och utvecklingsmöjligheter för att se till att personalen väljer att stanna på företaget. Om det brister i någon av strategierna ökar personalomsättningen och därför är alla dessa begrepp relevanta för att analysera hur företagen arbetar med olika strategier för att behålla sin
personal. Empirin kommer ge oss informationen kring hur de olika företagens strategier ser ut och detta kommer vi sedan analysera utifrån undersökningens syfte som är hur företag inom revisionsbranschen arbetar med strategier för att minska sin personalomsättning. Begreppen i kombination med empirin kommer ge oss en förståelse för hur de arbetar för att minska personalomsättningen och vad de kan förbättra för att minska den ännu mer.
18
3. Metod
Nedan redogörs undersökningens upplägg. I början introduceras undersökningsdesign här ges en helhetsbild av undersökningens metod. Fortsättningsvis presenteras insamling av litteratur, urval och respondenter, intervjuer, datahantering, analysmetod samt
metodreflektion.
3.1 Undersökningsdesign
Syftet med den här undersökningen är som tidigare nämnt att analysera hur revisionsföretag arbetar med retentionstrategier för att behålla sin personal. För att undersöka detta kommer vi att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod. En kvalitativ forskningsmetod menar Myers (2013) är en metod som är utformad för att underlätta förståelsen för vad människor säger och hur de agerar. Vidare menar författaren att den kvalitativa metoden hjälper forskare att förstå kulturella och sociala kontexter i samhället. Den kvantitativa forskningsmetoden utgår främst från siffror och tal medan den kvalitativa forskningsmetoden utgår från meningar (Jacobsen 2017). Anledningen till att vi valt att använda oss av en kvalitativ forskningsmetod är för att i vår undersökning behöver vi ta reda på vilka strategier företagen tillämpar och hur dem applicerar dessa på organisationen. Detta kan vi göra genom en kvalitativ
undersökningsmetod eftersom det vi undersöker inte finns dokumenterat på ett samlat och tillgängligt sätt som en strategi inom företaget. Anledningen till detta är eftersom helheten vi vill undersöka inte ses som en strategi för företagen utan endast en del av deras arbetssätt. Detta kan vi få svar på genom att utföra intervjuer och ställa frågor där chefer och personal inom HR beskriver deras arbetssätt och hantering av personalfrågor.
En annan anledning till valet av metod är eftersom tidigare studier har utgått ifrån en
kvantitativ metod samt utgått utifrån personalens perspektiv, medan vi har utgått ifrån HR och chefers perspektiv. Motiveringen till valet av respondenter var för att få fram en
kompletterande bild över hur företag använder sig av strategier. Detta eftersom HR och chefer jobbar på olika sätt med personalomsättningen. Anställda inom HR föreslår vilka strategier som passar företaget och ser till att dessa följs upp och appliceras medan chefer applicerar detta på respektive kontor och ser vad som fungerar effektivast då kontorschefer jobbar närmast med personalen inom revision. Eftersom vi har gjort kartläggningar av företagets retention strategier ansåg vi att en kvalitativ studie medför precisa svar som förklarar konkret
19
hur företagen arbetar med detta med det sagt anser vi att empirin kommer att generera bättre information gentemot om vi utförde en kvantitativ metod.
Intervjuerna är utformade på ett semi-strukturerat sätt. Valet av empiriinsamlingen påverkar djupet i analysen av den anledningen att med semistrukturerade intervjuer kan vi ställa
följdfrågor vid intressanta reflektioner från respondenten för att få ett mer utvecklat svar, men vid slutna frågor ges det ingen möjlighet till nyanserade svar (Bryman & Bell 2013). Vi valde semi-strukturerade intervjuer då vi eftersökte djupgående svar från våra respondenter, vi ville förstå hur bekanta respondenterna var med begreppen vi undersöker samt ha möjlighet till att ställa flertal följdfrågor för att extrahera djupgående svar och förstå hur respondenterna resonerar. I vår undersökning kommer vi att intervjua chefer och HR anställda med olika positioner i olika företag inom revisionsbranschen. Denna typ av studie stämmer bra överens med Bryman och Bell (2013) beskrivning av en komparativ design. Komparativ design förklaras av Bryman och Bell (2013) som en kvalitativ intervjuundersökning av två eller fler undersökningsobjekt där en gör jämförelser mellan dessa. När intervjuerna är genomförda kommer den insamlade empirin att transkriberas. För att därefter analyseras med hjälp av en kvalitativ innehållsanalys.
3.2 Insamling av litteratur
För att utöka vår befintliga kunskap samt hitta tidigare studier i undersökningsområdet
använde vi oss utav två databaser, Primo som vi har fått tillgång till genom Örebro universitet samt Google Scholar som är offentligt tillgänglig för alla med internettillgång. Bryman och Bell (2013) menar att databaser som är tillgängliga på internet är väldigt bra att tillgå när en vill få tillgång till forskningsartiklar. Vidare menar Bryman och Bell (2013) att om en ska hitta relevant information i dessa databaser bör man formulera bra nyckelord i sökningen. I början av undersökningen använde vi oss av sökord som “employee retention” och “retention accounting” för att skapa en djupare förståelse kring ämnet och dess tidigare studier. När vi fick den grundläggande information gällande ämnet valde vi att söka med andra nyckelord. När vi läste artiklarna kopplat till de först nyckelorden fann vi att de använde sig utav olika teorier och strategier. Dessa var “work life balance”, “Human resource management”
“Training and development” och “Work socialization”. Av den anledningen anpassade vi våra sökord till dessa men lade även till begreppen retention eller accounting för att koppla
20
teorierna och strategierna till undersökningsområdet. Ett annat tillvägagångssätt vi har använt oss av är att efter vi hittat artiklar i Primo samt Google Scholar har vi tittat på vilka de har refererat till samt vilka som har citerat dem. Metodlitteraturen som vi har använt oss av hittade vi genom att söka på nyckelorden innehållsanalys, qualitative research och qualitative research method.
3.3 Urval och Respondenter
Vi har i den här undersökningen valt att intervjua chefer, partners och HR-anställda inom revisionsbyråer för att förstå hur de arbetar med strategier för att behålla sin personal. Kriteriet var att intervjupersonerna är auktoriserade revisorer med chefsroller eller HR-anställda som arbetar med personalfrågor. Anledningen till att vi valde att intervjua högre uppsatta personer och personalansvariga är för att vi vill se hur de använder sig av strategierna för att behålla sin personal och inte hur de anställda ser på personalomsättningen och
strategierna. En annan anledning till att vi gjorde detta urval var eftersom HR personalen arbetar fram strategierna som företaget därefter ska arbeta utifrån medan Chefer och anställda med ledningspositioner ska se till att detta verkställs och appliceras på kontoren. Att utgå från båda perspektiven ger oss en bredare förståelse för företagets hantering av strategierna, denna kompletterande förståelse hade vi inte erhållit om vi endast utgick från ett av perspektiven. För att komma i kontakt med dessa personer har vi använt oss utav vad Bryman och Bell (2013) kallar för ett bekvämlighetsurval. Det innebär att vi valt att intervjua de personer som råkat finnas tillgängliga för intervju och att vi inte har intervjuat specifikt utvalda personer som vi är intresserade av att intervjua. Vi har skickat e-mail till kontorschefer och HR-anställda på de större revisionsbyråerna i Sverige och frågat efter dessa personer och sedan har vi intervjuat de personer som har tackat ja till intervju. Anledningen till att vi valt att begränsa oss till de större revisionsbyråerna är för att det identifierade problemet gäller just de större byråerna. De större byråerna består av ”Big four” vilket är PWC, Deloitte, KPMG och EY. I artiklarna vi läst har även Grant Thornton varit med och därför har även de varit en del av urvalet. Vi har kontaktat ca 60 olika kontor runt om i Sverige och val av kontor styrdes av storleken på staden kontoret var verksam i samt att det ska vara ett kontor tillhörande Big begre. Vi har fått svar från 15 av dessa, av dessa 15 har vi fått ut åtta intervjuer. Anledningen till att vi fått så dålig respons har varit bland annat på grund av att det just nu är hög
21
arbetsbelastning inom branschen och det är flera som redan har tackat ja till många intervjuer och därav varit tvungna att tacka nej för att de inte har tid. De vi har fått intervju med har varit av hög kvalité samt olika bakgrund gällande arbetsort och position. Vi har fått två audit managers som är gruppchefer för revisorsassistenterna. två som är senior manager varav en av dem är klusterschef. En Kontorschef och partner. Tre HR-anställda som är HR- koordinator, HR-manager samt HR-partner.
3.4 Intervjuer
Intervjuer är enligt Myers (2013) en av de viktigaste datainsamlingsmetoderna för kvalitativa undersökningar inom företagsekonomi. Den ger möjlighet till innehållsrik information från alla olika sorters människor i olika positioner. Vidare menar författaren att intervjuer låter intervjupersonens ord komma fram istället för författarens ord. Vi använde oss av
semistrukturerade intervjuer i den här undersökningen eftersom det gav intervjupersonen en möjlighet att svara fritt men även en möjlighet för oss att ställa följdfrågor ifall det behövdes. Följdfrågor är bra att ställa av den anledningen om respondenten gav ett intressant men kort svar, därav kan vi ställa en följdfråga där vi ber respondenten förtydliga sitt svar för att extrahera viktiga detaljer från intervjun. Trost (2010) menar att när författare använder sig av semistrukturerade intervjuer utgår de från en intervjuguide och ger intervjupersonen möjlighet att svara fritt och det ger möjlighet för författaren att ställa frågor som är kopplat till svaret som inte var en del av intervjuguiden. Vi skapade en intervjuguide inför intervjuerna som är indelad i olika teman utifrån den teoretiska referensramen. Intervjuguiden kan enligt Bryman och Bell (2013) vara en lista över ämnen som ska diskuteras eller vara mer strukturerad med förbestämda frågor som står som grund för intervjun. Vi har valt det senare med förbestämda frågor som är öppet ställda vilket gav intervjupersonen möjlighet till fritt svarande men ger också oss möjlighet till extra frågor. Med öppenhet menar forskaren att frågorna är ställda på ett sådant sätt att svaren som samlas in inte är kända sedan tidigare (Jacobsen 2017). Frågorna är samtidigt tydligt ställda för att intervjupersonen inte ska kunna tolka det fel och prata om något som inte tillför undersökningen samtidigt som den är tillräckligt öppen för att kunna ge svar som är utförliga (Trost 2010).
På grund av den rådande pandemin valde vi att genomföra alla intervjuer på distans, samtliga var videointervjuer via teams bortsett från två av dessa som utfördes via telefon. Detta har gett
22
oss möjlighet att intervjua personer på olika orter runt om i Sverige utan att behöva resa. Det gjorde det också enklare att hitta tider att ha intervjuerna på eftersom vi inte behövde boka grupprum eller transportera oss till olika platser utan kan sitta hemma och genomföra intervjuerna Bryman & Bell (2013). Det finns också nackdelar med att ha intervjuerna på distans. Bland annat att kontakten mellan partnerna inte blir lika bra utan det fysiska mötet, engagemanget bland intervjupersonerna är svårare att hålla uppe digitalt och det är svårare att tolka kroppsspråk samt märka av moment som distraherar den andra parten (Holme, Solvang & Nilsson 1997). Nackdelarna som vi tidigare nämnde gällande att utföra en intervju på distans motverkade vi genom att använda oss av videointervjuer. Detta efterliknar mest en vanlig fysisk intervju då båda parterna är närvarande, av den anledningen av att både vi som intervjuar och respondenten kan läsa varandras kroppsspråk, reaktioner till frågorna samt ansiktsuttryck som kan underlätta vid tolkning av empirin. Myers (2013) menar att semistrukturerade intervjuer är den vanligaste intervjuformen inom företagsekonomisk forskning och är en bra blandning mellan att ha ett fritt samtal samtidigt som de har en stabil grund att stå på under intervjuns gång. Nackdelarna med detta intervjuformat beror till stor del på dess fördelar, att den stora friheten gör att det beror till stor del på hur pratglad
intervjupersonen är. Om intervjupersonen inte ger utförliga svar är det inte mycket information som är möjlig att ta med sig från intervjun medan om det är motsatt att
intervjupersonen pratar väldigt mycket blir transkriberingen tidskrävande fastän det inte finns mycket bra information att ta med sig från intervjun. Intervjupersonerna i denna undersökning kommer att vara anonyma så av den anledningen har vi valt att benämna dem som nedan presenteras.
23/11 Respondent 1: Audit senior manager och regionchef (byrå 1 & kontor 1) 25/11 Respondent 2: Human Resources & Talent Partner (byrå 1 & kontor 2) 3/12 Respondent 3: Audit manager (byrå 2 & kontor 1)
26/11 Respondent 4: HR coordinator (byrå 3 & kontor 1) 27/11 Respondent 5: HR manager (byrå 4 & kontor 1)
27/11 Respondent 6: Audit Partner och kontorschef (byrå 4 & kontor 2) 24/11 Respondent 7: Audit manager (byrå 1 & kontor 3)
4/12 Respondent 8: Audit senior manager och Vice chef (byrå 1 & kontor 4)
23
3.5 Datahantering
Samtliga intervjuer som vi utförde spelades in efter att vi hade rådfrågat respondenterna och fick deras godkännande. Innan inspelningen startades meddelade vi även respondenterna att dem samt företaget kommer att vara anonyma i undersökningen. Inspelningen skedde genom en applikation i vår mobiltelefon då intervjuerna var genom videosamtal på datorn, när vi hade telefonintervju så spelade vi in med en annan mobiltelefon det vill säga inte den som användes för intervjun. Anledningen till att vi spelade in intervjuerna var för att vi ville lägga all vår fokus på intervjun och ge respondenten all uppmärksamhet, om vi istället valde att föra anteckningar samtidigt som intervjun pågick kan respondenten få för sig att vi inte är
fokuserade på dennes svar samt att vi missar viktig information som delges (Bryman & Bell 2013). En annan anledning till att vi valde att spela in var för att kunna transkribera innehållet i efterhand till vår innehållsanalys vilket underlättade eftersom vi då inte behövde memorera viktiga svar från respondenten.
3.6 Analysmetod
Vi har i den här undersökningen valt att använda oss av en kvalitativ innehållsanalys för att analysera vår insamlade data (Bryman & Bell 2013). Myers (2013) menar att en kvalitativ innehållsanalys är en vanligt förekommande analysmetod när man ska analysera empiri från intervjuer. Då kategorierna vi använder oss av i innehållsanalysen är tagna från den teoretiska referensramen är det en deduktiv analys och då är den riktade innehållsanalysen det bästa alternativet för oss. En fördel med en riktad innehållsanalys är enligt Lincoln och Guba (1985) att befintlig teori förlängs och stärks av den framställda empirin. Vi började med att göra en bastranskribering av intervjuerna för att därefter läsa igenom allt insamlad material ett flertal gånger och därefter diskutera den insamlade empirin gemensamt för att skapa en generell bild av innehållet samt för att säkerställa att vi tolkade och förstod empirin på ett likadant sätt.
Enligt Graneheim och Lundman (2004) finns det två metoder vid analys av en text den första är latent vilket innebär att undersökningen går ut på att finna underliggande meningar och mer in på djupet. Det andra sättet att analysera är det manifesta innehållet vilket är det självklara och uppenbara i texten. Då vi har tre begrepp i den teoretiska referensramen som vi utgår ifrån
24
i undersökningen har vi valt att analysera det manifesta innehållet. Detta eftersom
undersökningen baseras på dessa tre områden som har framställts av tidigare forskare vilket vi ämnar undersöka vidare från ett annat perspektiv. Detta innebär att vi vill förhålla oss så nära originaltexten som möjligt. De citat som vi erhöll från intervjuerna som vi ansåg vara av relevans för undersökningen extraherades från transkriberingen till meningsenheter. Sedan kondenserade vi meningsenheterna och därefter framställdes den viktiga data som ligger till grund för vår analys i olika koder. Slutligen sorterades koderna som vi framställde in i kategorier baserade på de tre begreppen vi undersöker från den teoretiska referensramen.
Längst ner i arbetet vid bilaga 2 presenteras en del av vår innehållsanalys för att underlätta förståelsen över hur vi tolkade och transkriberade den insamlade empirin. Enligt Lincoln och Guba (1985) kan respondenterna svara på ett sådant vis som de tror att undersökaren vill höra och därav erhåller man missvisande svar från intervjun. Av den anledningen bad vi vår handledare att granska intervjufrågorna innan för att se om något var otydligt eller missvisande.
3.7 Metodreflektion
Enligt Lincoln och Guba (1985) rekommenderas det att använda begreppen tillförlitlighet, överförbarhet samt pålitlighet i kvalitativa undersökningar för att beskriva undersökningens trovärdighet. Tillförlitlighet handlar om att säkerställa att resultatet av den kvalitativa undersökningen är korrekt och trovärdig. För att säkerställa att tillförlitligheten är hög i vår undersökning ska empirin gå att bekräfta med teorin. För att öka graden av tillförlitlighet har vi genomfört samtliga delar i undersökningen gemensamt och de tillfällen där vi har tolkat materialet på olika sätt har vi diskuterat och kommit fram till en ömsesidig tolkning av empirin. Vi har även varit strukturerade vid transkribering och utformningen av
innehållsanalys då vi har gjort det gemensamt för att undvika lätthänta slarvfel. Empirin i vår undersökning har en hög grad av tillförlitlighet då den insamlade empirin stämmer väl överens med den teoretiska referensramen. Lincoln och Guba (1985) beskriver överförbarhet som ett säkerställande att resultatet är möjligt för andra forskare att tillämpa i andra kontexter. För att stärka överförbarheten i vår undersökning har vi försökt vara så tydliga som möjligt i metodavsnittet samt i vår presentation av empirin och resultat. Det vill säga studien ska vara
25
replikerbar, men detta är svårt att uppnå i kvalitativa studier eftersom sociala miljöer och sociala betingelser ändras med tiden vilket innebär att situationen som forskaren och företaget befinner sig i kommer inte att vara densamma som den var vid ursprungliga undersökningen. Genom att presentera våra metodval på ett tydligt sätt där läsaren kan finna i urval vad för titel våra respondenter innehar samt vilka frågor vi har ställt under intervjun som återfinns i bilaga ett ökar graden av överförbarhet. Pålitlighet innebär enligt Lincoln och Guba (1985) att i undersökningen presenteras och argumentars det för samtliga beslut forskarna har tagit. Detta har vi haft i åtanke då vi har skrivit metodavsnittet där vi har argumenterat för dem beslut vi har tagit. I den här studien har vi valt att utesluta våra personliga värderingar och åsikter gällande studiens utformning och resultat, vi har således varit neutrala i ämnet som undersöks. Detta är vad Bryman och Bell (2013) beskriver som konfirmering eller bekräftelse.
26
4. Empiri och Analys
I detta avsnitt kommer vi att presentera vår empirianalys där vi kommer ställa
respondenterna svar i förhållande till begreppen vi presentera i vår teoretiska referensram. Samtliga citat är framtagna från intervjuerna genom en innehållsanalys. Till en början har vi en generell del där vi presenterar en övergripande situation över personalomsättningen för samtliga respondenter. Därefter analyserar vi empirin utifrån i den ordning dem tre
begreppen presenteras i den teoretiska referensramen (Work life balance och personalomsättning, Internutbildning och utveckling samt yrkessocialisering).
Samtliga respondenter var enhälliga gällande den höga andelen personalomsättning som råder i branschen. En gemensam faktor som påverkade detta var att arbetsintensiteten varierar kraftigt överlag på grund av att det förekommer mer intensiva perioder där det förväntas mer av personalen däribland mer övertid. Varav två av respondenterna ansåg att
personalomsättningen är oundviklig inom revisionsbranschen på grund av den hierarkiska strukturen som råder samt dem intensiva perioderna som förekommer.
”Personalomsättningen är hög och oundviklig, förlust av kompetens då seniora medarbetare har lämnat”
Respondent 1 ”Omsättningen varierar från period till period det kommer i vågor och konsekvensen
av detta blir att arbetsbelastningen ökar på oss som är kvar” Respondent 3 ”Vi har både hög och lågsäsong där personalomsättningen varierar baserad på intensiteten men jag tror att den höga arbetsintensiteten är en bidragande faktor till
att anställda lämnar”
Respondent 4 ”Generellt är personalomsättningen ganska hög vi ligger på 20–25% ungefär”
Respondent 7 ”Det är naturligt med personalomsättning på grund av organisationens hierarkiska struktur”
27
4.1 Work life balance & Personalomsättning
Baserat på respondenterna svar kan vi konstatera att samtliga 8 var enhälliga i frågan om vad de söker från potentiell ny personal vid rekryteringsprocessen, fyra citat presenteras nedan som bekräftar detta. Resterande citat återges i bilaga två. Revisionsföretagen eftersöker personal som är teamorienterade, har en anknytning till arbetsorten, motiverade samt
kvalitetsmedvetna. Dessa egenskaper och preferenser vill företagen ha hos sin personal av den anledningen att arbetsuppgifterna utförs gemensamt och att det förekommer få individuella uppdrag inom yrket därav söker de individer som kan stärka gruppdynamiken inom företaget för att öka trivseln bland annat. Enligt Gertsson et al (2017) är det viktigt för företagen att öka trivseln inom personalen för att reducera andelen personalomsättning. Preferensen att
personalen ska ha en anknytning till arbetsorten hör till företagens tidiga arbete inom
retention, detta för att minimera risker som till exempel att man lämnar företaget på grund av icke arbetsrelaterade demografiska faktorer. Enligt tidigare forskning har demografiska faktorer en liten effekt på personalomsättningen detta konstateras av KrØtel & Villadsen (2016). Företagen vill även att personalen ska vara motiverade, kvalitetsmedvetna, drivna samt ha en god samarbetsförmåga som tidigare nämnt av den anledningen att majoriteten av arbetsuppgifterna utförs hos klienterna och det är personalen som är ansiktet utåt och
representerar företaget vid dessa tillfällen.
”Utvärdera varje individ, den anställdas koppling till arbetsorten, finna en bra gruppdynamik och skapa en familjär arbetsmiljö”
Respondent 1 ”Egenskaperna vi söker hos individer är att de ska vara motiverade, har en bra
personkemi, samarbetsvilliga, ansvarstagande. En bra rekryt är någon som är en lagspelare och ansvarstagande”
Respondent 7 ”Det är viktigt att rekryten ska ha en anknytning tills sin arbetsort, vi har många gemensamma aktiviteter för att öka trivseln och värnar om personalen då det är dyrt
att anställa och lära upp individer på nytt”
Respondent 3 ”Vi söker individer med kunskaper som god samarbetningsförmåga, drivna, motiverade och ska vilja utvecklas. Samtidigt är det viktigt att tänka på att de ska
passa med våra klienter och inte bara hos oss”
28
Företagen vi intervjua arbetar aktivt för att personalens välmående och individuella utveckling ska vara positiv. Detta gör dem genom att introducera mentorskap i form av coacher för all personal inom organisationen. Coachen ska ha kontinuerliga utvecklingssamtal och gå igenom varje uppdrag med individen och fungera som stöd. Inom företagen råder det transparens och öppna dialoger mellan personal och chefer för att öka trivseln och kunna kartlägga faktorer som påverkar arbetsmiljön negativt. Enligt respondent sex har dem en medarbetarenkät som fylls i varje vecka för att lokalisera välmående inom personalen samt för att kunna åtgärda de problem som uppstår. Respondent åtta påpekar att företaget arbetar aktivt för att personalen ska ha en balans mellan jobb och privatliv genom att erbjuda möjligheter till att vidareutbilda sig, ersättning för övertid samt kontinuerliga samtal med sin coach. Detta leder i sin tur till en positiv attityd gentemot arbetet och arbetsplatsen då personalen känner sig hörda samt
uppskattade. Enligt Hausknecht och Trevor (2011) är strategier som work life balance en av de effektivaste metoderna till att öka personalen engagemang, motivation samt kunskap.
”Personalen har alltid någon att vända sig till vi har även faddrar och coacher till våra anställda som gör konstant uppföljning, jag som chef försöker motarbeta den
hierarkiska strukturen genom att alltid finnas tillgänglig”
Respondent 1 ”Vi utför kontinuerliga samtal med personalen för att se hur dem har det, om
intensiteten är tillräckligt balanserad”
Respondent 4 ”Alla chefer ska ha kontinuerliga kontakt med sina anställda och fråga om de känner
att de har lagom med arbetsuppgifter. Speciellt nu under corona” Respondent 5 ”Vi har en undersökning som går runt varje onsdag med slumpmässiga frågor om
arbetssituationen och om välmående bland de anställda.”
Respondent 6 ”Faktorer som vi arbetar aktivt med för att minska på personalomsättningen är en sund work life balance, kontinuerliga utbildningar internt, bättre monetära förmåner
samt individuella uppföljningar med sina coacher”
Respondent 8
Respondent två menar att det är en naturlig del av den anställdas fullständiga karriär att vilja söka sig vidare och testa på nya jobb. Vidare fortsätter respondenten och påpekar att
personalomsättningen vanligtvis målas upp som en negativ sak för företagen och syftar på att personalomsättningen kan även medföra positiva effekter för företaget. Respondent fem
29
bekräftar det påståendet men tillägger att för hög och kontinuerlig personalomsättning försämrar kompetensen vilket i sin tur påverkar kvalitén på tjänsten som företaget erbjuder. Nouri och parker (2020) menar att alltfler klienter ser över företagens personalomsättning vid val av revisionsföretag då de anser att kvalitén kan variera och verka låg om
personalomsättningen är hög. Vidare fortsätter respondent sju med att påvisa att detta är oundvikligt för branschen dem är verksamma i, på grund av hur organisationen är utformad. Personalomsättningen har kommit att bli en naturlig del av företaget då det inte går att minska den till den nivån som eftersträvas.
”Det är normalt att byta jobb, problemet med personalomsättningen är att den problematiseras alltför ofta, det kan vara bra med lite omsättning”
Respondent 2 ”Hög personalomsättning är inte bra och försämrar kompetensen inom företaget.
Men viss personalomsättning är bra”
Respondent 5 ”Det är svårt att reglera andelen personalomsättning eftersom faktorerna som påverkar personalens beslut går inte att ändra på eftersom branschen är formad på
det sättet”
Respondent 7
Inom revisionsbranschen varierar intensiteten på arbetsmiljön avseendevärt mycket av den anledningen att det råder hög och lågsäsong i yrket. Respondent fyra och fem menar att den höga arbetsbelastningen är en stark faktor till varför personalen väljer att lämna trots att intensiteten varierar, kan högsäsongens arbetsintensitet påverka personalen så pass mycket att de söker sig vidare. Respondent åtta väljer att lyfta fram ett annat perspektiv på
personalomsättningen. Respondenten menar att all utbildning företaget förser personalen med gör dem lukrativa för andra företag och yrken samt att det är meriterande och väger tungt på Cv: t. Det vill säga att ha jobbat för ett Big 4 företag inom ekonomibranschen. Detta är
positivt på det sättet att det bekräftar att utbildningen och erfarenheten personalen erhåller vid arbete inom Big 4 är lukrativt för andra branscher medan det negativa blir att det kommer att vara svårare att behålla personalen och kräver mer arbete med retention strategier. En annan faktor som påverkar personalomsättningen är att vanligtvis erlägger personalen
auktoriseringsprovet samtidigt då det erbjuds enbart två gånger per år (Revisorsinspektionen u.å.). Vilket innebär att vid misslyckat provresultat väljer en del att säga upp sig samtidigt som ett lyckat resultat på provet stärker individens CV ytterligare vilket gör dem attraktivare för andra företag. Detta leder i sin tur att efter erlagt prov slutar flera stycken samtidigt vilket
30
får andelen personalomsättning att variera kraftigt under året och ökar pressen på företaget och kräver en beredskapsplanering inför dessa perioder.
”Vi har både hög och lågsäsong där personalomsättningen varierar baserad på intensiteten men jag tror att den höga arbetsintensiteten är en bidragande faktor till
att anställda lämnar”
Respondent 4 ”Det är varierande kunder man arbetar med och man arbetar med många likasinnade. Klarar man inte av det höga tempot är det inte ovanligt att man känner
att man vill testa på någonting annat”
Respondent 5 ”Problemet med personalomsättning är att personalen slutar oftast flera samtidigt under en och samma period. De slutar antingen efter erlagt auktoriseringsprov med
ett stärkt CV eller strax innan”
Respondent 8
Samtliga respondenter bekräftar att det är en intensiv arbetsmiljö inom revisionsbranschen och att företagen arbetar aktivt för att minska stressnivån för sina anställda. Detta gör dem genom att ständigt försöka planera för längre perioder och dela upp arbetsuppgifterna i god tid för att personalen i sin tur ska kunna anpassa arbetsuppgifterna med sitt privatliv och finna balans i vardagen. Det förekommer även regelbundna avstämningar med personalen för att se över befintlig arbetsbelastning och det psykiska välmående, cheferna har avstämning med personalen för att se över om det finns något dem kan göra för att underlätta situationen för sin personal och minska stressnivån. Respondent fem nämner att det finns en aktivitet på kontoret som kallas Boostday som förekommer i decembermånad som är mellan två intensiva perioder det vill säga i oktober-november samt januari-februari. Syftet är att motivera
personalen under högsäsong samt hjälpa dem bearbeta den psykiska påfrestningen som framkommer under denna arbetsperiod. Enligt Deery och Jago (2015) är det viktigt att finna en god balans inom arbetet för att minska den psykiska påfrestningen som i sin tur kan smitta av sig till resterande del av personalen detta är viktigt att beakta då det kan påverka företagets resultat och personalens engagemang negativt.
”Det är en intensiv arbetsmiljö där det sker oförutsedda händelser. Mindre avstämningar emellanåt och avlastning från andra kontor, vi försöker skapa
flexibilitet för att minska arbetsbelastningen”
31
”Vi planerar väldigt mycket och försöker ha en god framförhållning men självklart så dyker det upp saker som inte är med i planeringen men det är därför vi har morgonavstämningar dagligen för att se hur alla har det om man har för mycket eller
för lite att göra”
Respondent 2 ”Vi planerar för hela året vilka man ska jobba med, vad man ska jobba med så det är
glasklart vad vi förväntar oss från var och en när detta är tydligt så kan personalen lägga upp sitt arbete och planera individuellt utefter det”
Respondent 3 ”Vi har i december något vi kallar Boostday där vi arbetar med att hålla motivationen
uppe och vissa har stressrelaterade föreläsningar. Det handlar mycket om planering för att inte känna sig för stressade”
Respondent 5 ”Vi har möten med de som jobbar mycket övertid för att se om de känner att de behöver ledig tid för återhämtning eller om de klarar av den belastningen de tagit på
sig”
Respondent 8
En gemensam sak för revisionsbranschen vilket bekräftas av respondenterna är att övertid är oundvikligt och förekommer alltid inom arbetet. Enligt Khavis och Krishnan (2017) bör företagen fokusera på att förbättra arbetsförhållandena för personalen för att undvika risken att revisionskvalitén minskar. Övertiden varierar beroende på om det är hög eller lågsäsong, övertiden är även individuell och baseras på hur effektivt personalen arbetar inom
kontorstiderna samt om personalen vill jobba utöver det som krävs. Den varierar även beroende på vilket uppdrag man jobbar med och styrs av klientens deadline. En fördel med flexibiliteten inom företagen är att personalen kan fördela och styra fritt över när de ska arbeta så länge det passar med klientens preferenser. Övertiden inom revisionsbranschen har funnits väldigt länge av den anledningen har företagen bearbetat fram strategier som ska underlätta för personalen och göra det enklare för dem att få kompensation för sina insatser. Ett exempel på detta är valmöjligheten att ta ut övertiden i ledighet när tillfälle ges, vid lågsäsong
eventuellt. Det andra exemplet är att personalen kan lägga upp fritt sina arbetstimmar såsom det passar deras privatliv för att skapa en sund balans mellan arbete och privatliv så länge det är inom ramarna för vad klienten föredrar.
”Vi jobbar vanliga kontorstimmar men vissa perioder om året är det oundvikligt med mycket övertid”
32
”Arbetstiderna varierar från person till person, det har med hur effektiv en är samt hur man lägger upp det. Vissa har inget emot att jobba sent och jobba över andra vill
börja tidigt för att kunna gå hem tidigare till familjen”
Respondent 2 ” Under högsäsong kan man jobba 8–21 mån-tors, 8–17 fredag och sedan 12–16 på
söndag. Men det kompenseras ut på sommaren där vissa har 7–8 veckor semester” Respondent 6 ”Eftersom kunderna har deadlines för sina tjänster måste vi arbeta mycket under visa
perioder för att hinna med. Vi uppmuntrar till att ta ledigt i när tillfälle ges för att kompensera ut detta”
Respondent 7
Enligt Mellner et al. (2014) är det viktigt för personalen att kunna balansera privatliv och arbete för att få en långsiktig och sund relation mellan dessa två parter. Detta går att skapa genom att ge personalen flexibilitet och individuella valmöjligheter på arbetsplatsen. Samtliga respondenter svarade att arbetsplatsen har blivit alltmer flexibel för att underlätta för
personalen. Detta innebär att anställda kan gå ifrån jobbet för att utföra privata ärenden under arbetstid, ta en timme längre lunch för att styrketräna exempelvis. Dem kan börja jobba i princip när dem vill och sluta tidigare för att fortsätta därefter på kvällen, hemma. All denna flexibilitet är möjlig så länge det passar med det aktuella uppdraget och att klientens behov uppfylls. Respondent tre summerar det hela väldigt bra där hen betonar att det råder ”frihet under ansvar”, vilket tolkas som att det mesta är tillåtet så länge arbetsuppgifterna utförs på ett korrekt sätt samt inom tidsgränsen. Respondent fem kopplar flexibiliteten till erfarenhet vilket innebär att desto mer erfaren en är desto mer ökar flexibiliteten. Respondent fem syftar på att vid nyanställning jobbar man i större team, det förekommer en del utbildningar och utvecklas bättre genom att vara på plats kontra den seniora personalen som har tillräckligt med erfarenhet och kunskap vilket innebär att de har fler möjligheter till att jobba på distans.
”Det råder frihet under ansvar man kan jobba i princip vart man vill men vanligtvis brukar vi jobba ute hos klienterna”
Respondent 3 ”Arbetssättet är väldigt flexibelt men det beror på vad klienten föredrar och hur dem
vill jobba”
