Global Outsourcing in R&D and Production : A Case Study in China

Full text

(1)

Akademin för Innovation, Design och Teknik

Global Outsourcing in R&D and

Production

A Case Study in China

Examensarbete

Avancerad nivå, 30hp Produkt- och processutveckling

Johannes Löfgren

Handledare, Stegia AB: Marit Stjernberg,

Handledare, Stegia Shanghai Co. Ltd: David Wang Handledare, Mälardalens högskola: Anna Granlund Examinator, Mälardalens högskola: Antti Salonen

(2)

I

Abstract

Stegia AB have during recent years been using outsourcing in different configurations. Initially with a small involvement in the supply chain, but today with a greater involvement though their fully owned off shore production unit; first located in Taiwan and now located in Shanghai, China.

Organizations that are utilizing globally distributed units are facing a number of challenges on top of the daliy technical and organizational aspects. Those extra challenges could be cultural differences and language barriers, but the geographical positioning brings additional obstacles to the company. In this environment Stegia AB runs sales and R&D from Västerås with their production unit in Shanghai. This setup brings a lot of difficulties that this thesis will look deeper into. A case study have been conducted to investigate how the decision of a globally distributed organization brings difficulties.

In this thesis, interviews have been conducted in Västerås and Shanghai. The aim is to involve all employees in R&D and the production units, as well as to gain understanding of their daily work. Data have been collected from the company’s manufacturing processes where cycle times, material flow, lead time and general production studies have been conducted in order to map and understand how different factors affect their organization.

Through this study some factors have been found to critically affect the daily operation of the company, such as: trust, time to reply messages within the organization and employees’ opinions about the given tasks. In order to tackle those challenges, rotations between the units is suggested. This is to increase the employees' understanding of the units both internally and externally. On top of those challenges, quality control and logistics have been negatively affected by the lack of communication and insufficiency of relevant data within the organization. All together, the communication challenges very soon become crucial in globally distributed units; where small problems affect the daily operations.

(3)

II

Sammanfattning

Stegia AB har sedan ett antal år tillbaka använt sig av outsourcing i olika former. Initialt med ganska liten egen involvering för att sedan involveras allt mer på senare åt genom en egen fabrik först placerad i Taiwan och nu i Shanghai Kina.

Verksamheter med global spridda enheter utsätts löpande för utmaningar och svårigheter internt vilka kan kopplas till språk, geografisk läge och kultur utöver de tekniska och organisatoriska utmaningar som finns inom verksamheten. Inom ramen för detta bedriver Stegia AB R&D och försäljning i Sverige samt produktion i Shanghai, Kina. Detta för med sig många svårigheter som detta examensarbete undersöker närmare. Genom en fallstudie har samtliga personer som utbyter information inom företagets enheter involveras i projektet där R&D och produktion i globalt spridda verksamheter undersökts hur det påverkar verksamheten genom olika svårigheter.

För att genomföra detta har intervjuer skett såväl i Sverige och i Shanghai för att förstå den miljö som arbetet löpande sker i. Data har samlats in från företagets processer kopplade till produktion av egenutvecklade produkter där cykeltider, materialflöden, ledtider och studier i produktionen genomförts för att kartlägga olika faktorer som påverkar det dagliga arbetet.

Det har visat sig att förtroende mellan de olika enheterna, tid som åtgår för att invänta återkoppling på olika uppgifter samt olika synsätt på arbetet är faktorer med stor inverkan på det dagliga arbetet. För att hantera dessa problem föreslås förflyttningar enheterna emellan för att skapa förståelse för respektive enhet internt såväl om externt. Vidare finns flertalet utmaningar kopplat till kvalitetssäkring och flöden som påverkas av kommunikationen internt i företaget där brist på data och i flera fall felaktig data ger följd fel inom organisationen. Sammantaget blir kommunikationsutmaningarna påtagliga inom dessa typer av verksamheter där många mindre problem snabbt påverkar verksamheten.

(4)

III

Förord

Författaren vill med detta tacka Stegia AB och Stegia Shanghai Co. Ltd. för möjligheten att skriva detta arbete mot respektive organisation i Västerås, Sverige och Shanghai, Kina. Dessutom vill ett tack riktas till det internationella utbytesprogrammet Linnaeus-Palme som gjort det möjligt att förlägga studien i Shanghai, Kina och därigenom både gett författaren en möjlighet att studera ett kinesiskt bolag men också att uppleva landet och kulturen på plats.

Utöver detta riktas ett tack till Dr. Anna Granlund som löpande har givit konstruktiv feedback genom arbetet i egenskap av handledare, det har varit mycket uppskattat! Dessutom ett tack till samtliga som på något sätt bidragit till uppsatsen i form av tålamod, tankar, input eller korrekturläsning.

Shanghai, China den 27 juli 2015

____________________________________ Johannes Löfgren

(5)

IV

Förkortningar

BOM Bill Of Material

FQC Final Quality control

IDT Akademin för Innovation, Design och Teknik

IQC Incoming Quality Control

GPD Global Product Development

MDH Mälardalens Högskola

MNE Multinationella Företag

MOQ Minimum Order Quantity

NPD New Product Development

OEM Original Equipment Manufacturer

PIA Produkter i Arbete

QC Quality Control

R&D Research and Development

SCB Statistiska Centralbyrån

SME Små och Medelstora Företag

TQM Total Quality Management

VSM Value Stream Mapping

WI Work Instruction

(6)

V

Innehållsförteckning

Abstract ... I Sammanfattning ... II Förord ... III Förkortningar ... IV Bilagor ... VI Figurförteckning ... VI Tabellförteckning ... VII 1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problemformulering ... 2

1.3 Syfte och frågeställningar ... 3

1.4 Avgränsningar ... 3

2 Ansats och metod ... 4

2.1 Motivering av metodval ... 4

2.1.1 Fallstudieorganisation ... 4

2.2 Överblick över forskningsprocessen ... 4

2.3 Datainsamling ... 6

2.3.1 Intervjuer ... 7

2.3.2 Mätningar och observationer ... 9

2.3.3 Litteraturstudier och teori ... 10

2.4 Analys ... 11

2.5 Studiens tillförlitlighet samt källkritik ... 11

2.5.1 Validitet ... 12

2.5.2 Reliabilitet ... 12

2.5.3 Objektivitet ... 12

3 Teoretisk referensram ... 14

3.1 Globalt distribuerad verksamhet ... 14

3.2 Utmaningar vid skild R&D och produktion ... 18

3.2.1 Knowledge management ... 20

3.3 Skillnader kopplat till kultur och härkomst ... 21

3.3.1 Kollektiv och individuell kultur ... 21

3.3.2 High och low kontext i kommunikation ... 21

3.4 Förbättringsverktyg ... 22

3.4.1 Processanalys ... 22

3.4.2 Six Sigma och DMAIC ... 24

3.4.3 Value Stream Mapping ... 25

3.4.4 Histogram och paretodiagram ... 25

(7)

VI 3.4.6 Benchmark ... 27 4 Empiri ... 28 4.1 Intervjudata från Västerås ... 28 4.2 Intervjudata från Shanghai ... 29 4.3 Data från kundbesök ... 30

4.4 Observationer och mätningar från produktionen ... 31

4.4.1 Planlösning ... 31

4.4.2 Arbetsbeskrivningar ... 32

4.4.3 Processkartor ... 33

4.4.4 Cykeltider ... 36

4.4.5 Materialflöden i produktionen ... 39

4.4.6 Ledtid vid order ... 43

5 Analys ... 46

6 Slutsatser ... 54

6.1 Diskussion ... 54

6.2 Metodreflektion ... 55

6.3 Rekommendationer för framtida forskning ... 56

7 Källförteckning ... 58

Bilagor

APPENDIX A. Intervjufrågor APPENDIX B. Fiskbensdiagram Västerås APPENDIX C. Fiskbensdiagram, Shanghai

Figurförteckning

Figur 1 - Forskningsprocessen ... 6

Figur 2 – Utgångspunkter för intervjufrågor. ... 8

Figur 3 - Analysmodell ... 11

Figur 4 - Olika nivåer av utläggning för GPD, Källa: Eppinger & Chitkara (2006) ... 16

Figur 5 - Kommunikationsutmaningar och lösningar. Egen version från Wlazlak & Johansson, (2014) ... 20

Figur 6 - Processanalys, egen bearberning från Krajewski et. al., (2002) ... 23

Figur 7 - DMAIC ... 24

Figur 8 - Exempel histogram ... 26

(8)

VII

Figur 10 - Orsaks- verkansdiagram ... 27

Figur 11 - Sammanfattning av den uppleva situationen i Shanghai ... 30

Figur 12 - Planlösning i företagets produktion av motorer ... 31

Figur 13 - Processkarta över företagets produktion av motor 15S, företagets egen uppgift. ... 34

Figur 14 - Processkarta över stegmotor 15S observerad från produktionen. ... 35

Figur 15 - Tid att genomföra respektive delmoment i sekunder för motor 15S ... 38

Figur 16 - Total arbetstid för montering av en motor, i sekunder. ... 38

Figur 17 - Materialflödet för produktion av motor 15S ... 40

Figur 18 - Grafisk återgivning av informationen i tabell 17 ... 44

Figur 19 - Grafisk återgivning av tabell 18 ... 45

Figur 20 - Jämförelse mellan beställningsbehov och lagerförda artiklar ... 45

Figur 21 - Förflyttning av personal ... 50

Figur 22 - Förflyttning i två steg ... 51

Figur 23 - Kvarstående effekt av en dubbel förflyttning ... 51

Tabellförteckning

Tabell 1 - Datainsamling ... 6

Tabell 2 – Personer i Sverige med kontakt mot Kina ... 8

Tabell 3 - Personer i Kina med kontakt mot Sverige eller med en påverkande funktion på produkterna ... 9

Tabell 4 - Framgångsfaktorer vid outsourcing ... 15

Tabell 5 - Teoretiker om kulturella skillnader, omarbetad version (Korac-Kakabadse et al., 2001) ... 22

Tabell 6 - Benchmark i fyra steg ... 27

Tabell 7 - Jämförelse WI och faktiskt arbete. ... 32

Tabell 8 - Cykeltider motor 15S ... 36

Tabell 9 - Problem som tydligt uppkommit under observationerna. ... 39

Tabell 10 - BOM för motor 15S ... 40

Tabell 11 - Bemanning vid kontroll av PIA ... 41

Tabell 12 - Antal WIP för 15S, 2015-04-27 ... 41

Tabell 13 - Operativ tid låst i WIP fördelad på moment ... 42

Tabell 14 – Total operativ tid låst i WIP ... 42

(9)

VIII

Tabell 16 - Antal motorer av 15S möjliga att producera istället för WIP ... 43

Tabell 17 - Ledtid vid beställningsbehov av komponenter ... 43

Tabell 18 - Ledtid då beställningsbehov av komponenter ej föreligger ... 44

(10)

1

1

Inledning

Kapitlet beskriver bakgrunden, problemformuleringen och syftet som ligger till grund för uppsatsen. Vidare beskrivs forskningsfrågor samt avgränsningar inom ramen för studien.

1.1

Bakgrund

I den nu rådande globaliseringen konkurrerar allt fler nationella och internationella verksamheter om marknadsandelar. Det krävs kostnadsreduktioner inom egen produktion samtidigt som kundernas krav på kvalitet, försäljningspriser och leveranstid blir allt hårdare. För att lyckas tillgodose detta tillämpar allt fler företag strategier som syftar till att omlokalisera delar av verksamheten utomlands (Paresha et al., 2011).

Orsakerna till detta går att koppla både till den tekniska och ekonomiska utvecklingen i utvecklingsländer samtidigt som den snabba utvecklingen inom IT inneburit att kostnaderna för IT och kommunikation fallit kraftigt och underlättat informationsöverföring på långa avstånd. Detta har medfört att produktionsprocessen blivit allt mer uppdelad och sker numer i flera olika steg placerade över en rad olika länder för allt fler företag. (Carlsson & Lennartsson, 2013)

Värdekedjorna blir således allt mer vertikala i och med dessa omlokaliseringar och

detta skapar mer fokus på verksamhetens kärnkompetenser för att öka

konkurrenskraften (Slepniov & Waehrens , 2008). SCBs rapport Globala värdekedjor och flytt av verksamhet (2013) visar att en stor del av produktionsflyttarna från Sverige har gått till Asien där Kina står för 10 % av alla omlokaliseringar. Kina är dessutom vanligast förekommande när det gäller omlokaliseringar inom industrisektorn (Carlsson & Lennartsson, 2013).

Tidigare forskning visar att omlokalisering som strategi används flitigt av multinationella företag (MNE:er) för att reducera kostnader och höja företagens konkurrenskraft (Doh , 2005). Goldbrunner et al. (2006) menar också att närheten till både den lokala marknaden samt nya kluster inom teknik, forskning eller kunskap bidrar till omlokaliseringar. Däremot används denna strategi i mindre utsträckning av små och medelstora företag (SME:er) (Gregorio et al., 2009). Paresha et al (2011) samt Chetty och Holm, (2000) påtalar dock att det är viktigt att SME:er använder sig av omlokalisering av tre anledningar.

1. SME:er har med sina begränsade resurser ofta ett större behov av att reducera kostnader och behålla kvalitet för att kunna konkurrera med MNE:er.

2. Globalt distribuerad verksamhet är ofta en väg in på den internationella marknaden. Genom att etablera sig utanför den nationella arenan byggs kontakter och nätverk innan export etableras i full skala.

3. Fördelar och risker skiljer sig avsevärt jämfört med MNE:er, vilket öppnar upp för snabbare förändringar hos SME:er. Främst på grund av mindre intern byråkrati och högre flexibilitet då nya marknader etableras där kontakter snabbare kan knytas till följd av företagens storlek (Gregorio et al., 2009).

(11)

2

Samtidigt säger Gregorio (2009) att forskning kopplat till varför ledare av småföretag väljer att lägga ut delar av sina processer är ”practically non-existent”. Johansson & Wlazlak (2014) har studerat SME:er som omlokaliserat sin produktion till Kina och påtalar att det främst uppstår tre kommunikationsutmaningar enligt deras studie.

• Tydlighet i delad information • Vilja att dela information

• Återkoppling på delad information

Samtliga av dessa är enligt Johansson & Wlazlak (2014) starkt kopplade till skillnader i kultur och språk.

Eppinger & Chitkara (2006) beskriver hur globaliseringen haft stor påverkan på hur utvecklingen idag sker över en rad olika industrier, där trenden går mot spridda utvecklarteam på olika platser så länge rätt kompetens finns för att utveckla produkter tillsammans. De beskriver Global Product Development (GDP) som ett enskilt team vilket arbetar i mer än ett land men är sammankopplade genom olika kommunikationslösningar. Fördelarna är många och syftar både till lägre utvecklingskostnader med också större tillgång av rätt kompetens. Det innebär dock också att utvecklingen ständigt behöver ha kontakt med allt flera avdelningar i takt med att omlokaliseringarna ökar, vilket betyder att viljan och förmågan att samarbeta över interna och externa gränser måste utvecklas inom alla nivåer i organisationen. Att flytta delar av verksamheten innebär inte bara ett avstånd rent geografiskt utan också skillnader i kultur och arbetssätt. (Edoff, 2011)

Ökad konkurrens ställer hela tiden ökade krav på utvecklingen av nya mer komplexa produktionssystem (Bruch & Bellgran, 2014). Det har också visat sig att integreringen av R&D med produktionsutveckling vid utveckling av nya produkter sedan tidigare har varit en viktig del i arbetet (Adler, 1995; Bruch & Bellgran, 2014; Lakemond et al., 2007; Swink et al., 2006). I jämförelse med produktutveckling där tidshorisonten är lång jämförs produktionsutveckling ofta med det dagliga arbetet i tillverkning där cykeltider och förbättringar anses vara motsvarigheten, utan att ta i beaktning att produktionsutveckling kräver noggrann planering för att prestera väl (Bruch & Bellgran, 2014). Det finns även argument för att produktionsutvecklingsprocessen inte är tillräckligt väl definierad då det finns flera tolkningar kring var som anses ingå i arbetet (Cochran et al., 2001). Vanligt förekommande produktionsutvecklingsverktyg som idag används är Six Sigma och de verktyg som inkluderas i Lean som filosofi. Dessa har haft stor inverkan på produktionsutvecklingen sedan tidigare (Liker, 2009; Sörqvist & Höglund, 2007).

1.2

Problemformulering

Mot bakgrunden visar det sig att tuff konkurrens råder och stora krav ställs på företagen att löpande leverera nya konkurrenskraftiga produkter produkter av hög kvalitet till låg kostnad (Liker et al., 1999; Mao et al., 2008). För att möta konkurrensen strävar företagen mot att minska sina produktutvecklingscykler (Riis et al., 2007) och reducera tillverkningskostnader genom till exempel omlokalisering av tillverkande enheter till lågkostnadsländer (Yongjiang, 2003). I fallstudieföretagets fall handlar dessa utmaningar också om att snabbt kunna upprätta produktion av nya förbättrade produkter och avlösa med problem relaterade till dessa.

(12)

3

Resultat av detta är att det geografiska avståndet mellan utveckling och tillverkning ofta ökar vid omlokalisering vilket skapar förändringar i kommunikationsprocessen mellan enheterna. Detta beror dels på skillnader i kultur men också tidszoner och språk påverkar (Harshavardhan & Nidamarthi, 2006). Varje område är nu också mer specialiserat och riskerar att tappa den övergripande bilden av verksamheten till följd av detta (Carlsson & Lennartsson, 2013).

1.3

Syfte och frågeställningar

Syftet med denna studie är att undersöka hur ett svenskt SME med lokalt utvecklingskontor kan öka och dela förståelsen för kritiska delar i tillverkningsprocessen och genom detta öka effektiviteten tillsammans med sitt dotterbolag som bedriver produktion på plats i Kina. Vilka motsättningar finns kopplade till detta och hur kan verksamheterna tillsammans arbeta mot en effektivare och smidigare tillverkningsprocess.

För att uppfylla syftet har följande frågeställningar formulerats:

1. Vilka är svårigheterna som uppstår när utveckling och produktion inte befinner sig i samma land?

2. Hur skiljer sig synen på identifierade svårigheter från respektive sida? 3. Hur kan dessa svårigheter överkommas?

4. Vilka specifika förbättringar skulle kunna göras i fallstudieföretaget?

1.4

Avgränsningar

Studien behandlar hur ett svenskt SME kan bedriva utvecklingsarbete för att effektivisera sin produktion av egenutvecklade produkter i sitt dotterbolag placerat i Kina. Studien inkluderar ej implementering utan utgår ifrån att finna skillnader i synsätt och arbete som påverkar tillverkningsprocessen och utvecklingsprocessen som sker i respektive företag och dra nytta av dessa kunskaper i ett senare implementerande skede för att enklare nå konsensus i dessa projekt.

Fallstudien är begränsad till tillverkningsprocessen för en av företagets elmotorer vilken produceras i Shanghai, Kina med utveckling och försäljning i huvudsak Västerås, Sverige. Studier genomförs dock på svårigheter som uppstår enheterna sinsemellan i ett utvecklande skede, detta gällande kunskapsdelning för att snabbare och effektivare upprätta en fungerande produktion av en ny typ av elmotor. Studien går ej heller in närmare på respektive delflöde i processen utan fokuserar på huvudflödet, det vill säga själva tillverkningsprocessen. Beställningspunkter och personalkostnader etc. utelämnas utan närmare undersökning.

Studien har utförts under 20 veckor och innefattar en litteraturstudie, intervjuer samt genomförandet av en fallstudie på plats i företagets produktion i Shanghai tillsammans med underlag och intervjuer genomförda i Sverige.

(13)

4

2

Ansats och metod

Detta kapitel syftar till att förklara för läsaren hur författarens tillvägagångsätt sett ut och vilka metoder som används för studien.

2.1

Motivering av metodval

För att ge svar på studiens frågeställningar och uppfylla dess syfte, vilket går ut på att identifiera den problematik som uppstår när ett svensk utvecklande företag bedriver verksamhet tillsammans med ett kinesiskt producerande företag. Av naturliga orsaker kopplat till nationalitet, språk och kultur så kommer samarbetet att uppfattas olika från respektive håll. För att i detta fall förstå processen och tolka de olikheter som uppstår längs vägen har författaren valt att använda sig av en fallstudie som metod under studiens gång.

Yin (2013) beskriver fallstudier som lämpliga när man vill studera aktuella skeenden och då relevanta beteenden inte kan manipuleras. Fallstudien bygger enligt Yin på två olika empiriska belägg. Dessa är direkt observation av de skeenden som studeras och intervjuer av de personer som medverkat. Yin säger att fallstudier har fem olika tillämpningsområden där att förklara anses vara det viktigaste. Beskriva och

Illustrera är också två delar som direkt rör denna studie.

2.1.1 Fallstudieorganisation

Fallstudien som ligger till grund för denna studie har gjorts på ett SME som arbetar med utveckling och försäljning av elmotorer för inbyggnad i andra produkter. Företaget Stegia AB utvecklar både egna produkter men erbjuder också Original Equipment Manufakturer (OEM) inom kablage och elektronikkomponenter. Produkterna som företaget utvecklar produceras i nästa steg i huvudsak hos det kinesiska dotterbolaget Stegia Shanghai Co. Ltd.

Att utveckla produkter i Sverige och producera dessa i Kina har medfört flera svårigheter som företaget är intresserade av att undersöka närmare. Detta för att kunna förbättra både leveranstider och kvalitet genom bättre förståelse för processen som pågår mellan de olika enheterna vid en order. Idag förekommer enligt företaget en hel del svårigheter kopplade till skillnader i hur det svenska respektive det kinesiska företaget uppfattar olika fenomen. Man vill därför undersöka hur dessa skillnader ter ser och vad man kan göra för att undvika dessa i framtiden.

För att undersöka detta genomförs studien i organisationen där målsättningen är att kartlägga och beskriva de svårigheter som i störst utsträckning påverkar det dagliga arbetet.

2.2

Överblick över forskningsprocessen

För att kunna förstår de problem som uppstår mellan enheterna kopplat till produktion och utveckling har författaren valt att följa produktionen av tre olika motorer i företagets produktion. Motorerna studeras genom hela tillverkningsprocessen från det att tillverkningsorder läggs från Sverige till dess att den finns paketerad och klar i Kina samt är avrapporterad mot Sverige.

Detta genomförs med målsättning att finna problem och skillnader i sättet att se på processen samt hur dessa hanteras. Detta för att löpande kunna observera och

(14)

5

beräkna de olika delarna som påverkar produktionen. Utifrån dessa skillnader kommer sedan slutsatser att dras och sammanfattas i vilken den problematik som är vanligast i tillverkningsprocessen kommer synliggöras. Faktorer som påverkat processen är att författaren ej förstår mandarin och således inte har möjlighet att ta del av data i skrift eller genomföra intervjuer på annat språk än engelska. Den kinesiska kulturen värderar även ”face”, eller omskrivet, att inte tappa ansiktet mycket högt (Miles, 2010). För att tydligare förstå bakomliggande orsaker kommer data från processerna att användas för att verifiera olika uppgifter som lämnas vid intervjuerna.

Av dessa anledningar har processanalys med flödesdiagram och processkartor valts för att kartlägga processen. Fokus ligger på huvudprocessen och syftar inte till att kartlägga delprocesserna i detalj. Författaren har valt att använda sig av perotodiagram och fiskbensdiagram för att bryta ner den problematik som finns tillsammans med delmoment som ingår för att kunna finna vilka delmoment som påverkar utfallet i störst utsträckning samtidigt som det är möjligt att avfärda andra områden som respondenterna påtalar.

Först när undersökningen övergår i att jämföra den kvalitativa data som samlats in från intervjuer med den kvantitativa data som samlats in från processen så finns här en möjlighet att finna orsaker och arbeta med lämpliga lösningar. Författaren har en hypotes om att det i grund och botten handlar om brister i informationsflödet och onödiga väntetider som följd av detta, vilket kan bero på skillnader i hur företagen arbetar med avseende på varierande kultur, språk och nationalitet. Forskningsprocessen kan ses i Figur 1.

(15)

6

Figur 1 - Forskningsprocessen

2.3

Datainsamling

De tekniker som använts i studien för att samla in data kan ses i Tabell 1, dessa har används i Sverige såväl som Kina.

Tabell 1 - Datainsamling

Teknik Antal Tid(min) Typ av insamlad data Möten i Västerås 2 60-90 Bakgrundsinformation om

företaget och deras produkter Semistrukturerade

intervjuer i Västerås 10 20-40 Information kopplat till på vilket sätt utbyte sker mellan de olika enheterna och hur de idag arbetar. Observationer och

mätningar i Shanghai

20* 10-300 Cykeltider, processdata,

jämförelser av arbetsinstruktioner (WI) och operatörens faktiska arbete.

Ostrukturerade intervjuer

20* 2-20 Förståelse för olika processer, olika data kopplat till

informationsutbytet mellan enheterna.

Semistrukturerade intervjuer i

Shanghai

9 20-40 Kvalitetsdata kopplat kring på vilket sätt utbyte sker mellan de olika enheterna och hur de idag arbetar.

Avlutande fas

Slutsatser Återkoppling frågeställningar

Analys: Skillnader i synsätt kopplat till processen

Vanligaste orsakerna till problem Kinesiskt/Svenskt synsätt

Analys av process

Histogram Paretodiagram Fiskbensdiagram

Uppföljande fas i Kina

Flödeskartläggning Observationer Intervjuer Kundbesök

Inledande fas i Sverige

(16)

7

Studiebesök hos en kund i Beijing

1 120 Information och upplevelser från kundens perspektiv. Kortare ostrukturerade intervjuer.

*Uppskattat antal.

2.3.1 Intervjuer

För att få ta del av primärdata kopplat direkt till studien har intervjuer genomförts med olika personer som har inblick i och påverkar processen dagligen. Primärdata är att anse data insamlad direkt för ändamålet och är bättre att analysera utifrån ett objektivt perspektiv (Björklund & Paulsson, 2012). Här inkluderas intervjuer och dessa kan ske över telefon, mail eller genom möten. Intervjuerna kan vara strukturerade, semi-strukturerade eller ostrukturerade beroende på situationen. En av de nackdelar som finns med intervjuer är att de både kräver mycket tid samt resor för att transportera sig till intervjuobjekten. Fördelen är istället att de ger en djupare förståelse för varje fråga samt att frågeställaren även får ta del av kroppsspråket och reaktioner som inte uttrycks verbalt (Björklund & Paulsson, 2012).

I denna studie har intervjuer på plats i respektive hemmiljö valts, då möjligheten att spendera tid i såväl Västerås som Shanghai medgavs. Semistrukturerade intervjuer har valts för att samla data i Sverige, detta för att bilda en djupare förståelse för problemet och inkludera fallstudieföretaget i processen och för att löpande få möjligheten att ta del av mer data i ett senare skede. Författaren önskade även få ta del av information som inte direkt rör problemet men som ändå kan vara en påverkande faktor för att kunna finna en lämplig lösning med respondenternas erfarenheter som stöd. På plats i Kina har även semistrukturerade intervjuer genomförts för att undersöka hur attityd och förhållningssätt skiljer sig mellan de olika enheterna kopplat till deras dagliga utmaningar med samma frågor som grund. Intervjuerna i Sverige har genomförts på svenska och på plats i Kina har engelska används.

Frågornas utformning kan ses grafiskt i Figur 2 och finns i sin helhet i Appendix A. och syftar till att låta respondenterna lyfta fram de svårigheter som det själva upplever och föra fram dessa från flera perspektiv, dels från egna miljön men också hur respondenten bedömer att den motsatta miljön kan påverkas av samma svårigheter. De har dessutom fått lägga fram olika önskade lösningar innan de slutligen tillfrågats om de själva på något sätt skulle kunna förändra sitt eget arbete för att underlätta förbättringsarbete hos sin motpart. Detta för att undersöka hur personerna ställer sig till problemen och vart de faktiskt bedömer att arbetet behöver förändras, utan att ställa den direkta frågan.

Innan intervjuerna i Shanghai genomfördes spenderades fyra veckor med att observera olika aktiviteter i produktionen och löpande genomföra sammanställningar på kontoret för att dessutom kunna bekanta sig med de olika respondenterna. Detta för att ej framstå som lika främmande när intervjuerna senare genomfördes med avseende på skillnader i kultur och kommunikation. Denna skillnad bedömdes inte vara lika stor i Västerås då författaren och respondenterna kommer från samma kultur. Samtliga intervjuer har genomförts i företagens egna respektive konferensrum.

(17)

8

Intervjuerna som genomförts i Shanghai har visat sig medföra flera svårigheter kopplat till det engelska språket. En av intervjuerna med Engineer OEM uteblev helt till följd av oförmåga att tala engelska. Ytterligare en intervju genomfördes av två personer tillsammans till följd av att respondenten inte ansåg sig hantera engelska tillräckligt väl muntligt och lät därför sin chef tolka konversationen. Dessa gällde Quality Engineer inom motorer och TQM. Även Engineer Cable talade så pass dålig engelska att data från intervjun i princip kan anses vara oanvändbar. Det som varit gemensamt för alla dessa personer är att de förstår och använder sig av engelska i skrift men har inte förmågan att använda engelska verbalt. I anslutning till intervjuerna testades att komplettera de muntliga frågorna med text och de respondenter som haft problem med språket medgavs svara kombinerat i skrift och tal på olika frågor. Detta visade sig fungera bättre och gav mer information. Uppgifterna från intervjuerna bygger dock uteslutande på muntliga svar.

Figur 2 – Utgångspunkter för intervjufrågor.

Nedan finns presenterat de personer som valdes för intervjuer från respektive enhet. För studien valdes samtliga personer ut från Stegia AB som på något sätt har kontakt med eller arbetar mot Stegia Shanghai Co. Ltd vilka kan avläsas i Tabell 2. Motsvarande personer valdes ut i Shanghai men har längs arbetets gång justerats till att utesluta en ekonomiassistent samt inkludera två kvalitetsingenjörer, samtliga respondenter finns att överblicka i Tabell 3.

Tabell 2 – Personer i Sverige med kontakt mot Kina

Nr. Roll

1 VD/Ägare

2 Ekonomichef/Ägare

3 Ekonomiassistent

4 Group Finance Director 5 Business Logistic Manager 6 Production Manager / Planning 7 Mechanical Engineer

Stegia AB

Internt Vad och varför?

Externt Vad och varför?

Stegia Shanghai Co. Ltd.

Internt Vad och varför?

(18)

9

8 Electronical Engineer 9 Sales Engineer Motor 10 Sales Engineer Cable/OEM

Tabell 3 - Personer i Kina med kontakt mot Sverige eller med en påverkande funktion på produkterna

Nr. Roll

1 General Manager

2 Opex Manager

3 Planning Leader 4 Total Quality Manager

5 Engineer Motor

6 Engineer Cable

7 Production Manager

8 Quality Engineer OEM/Cable 9 Quality Engineer Motors

2.3.2 Mätningar och observationer

För att kompensera det informationstapp som kan uppstå med skillnader i kultur och kommunikation (Wlazlak & Johansson, 2014) så har informationsinhämtningen i Shanghai även inkluderat mätningar och observationer. Detta för att kunna ta del i processens avvikelser och följa dessa över tid. Syftet är dessutom att kunna verifiera den data som respondenterna delar med sig från intervjuerna i Västerås och Shanghai genom dessa mätningar och observationer.

Observationer kan genomföras på många olika sätt och kan därför vara svåra att beskriva. Fördelen med observationer är att de kan bidra med information som inte alltid kan beskrivas av respondenten själv. I andra fall är respondenten inte medveten om att vissa händelser sker, vilka istället kan observeras. Tidsaspekten är istället något som talar emot observationer då observationer tar mycket tid i anspråk. (Björklund & Paulsson, 2012)

På plats i Shanghai har observationer genomförts löpande under de tolv veckorna som spenderats i produktionen och på kontoret. Initialt har mycket tid lagts på att bygga upp relationer med arbetarna för att inte ett förändrat arbetsbeteende skulle uppstå vid de olika tidpunkterna för observationer. Inom ramen för mätningarna har cykeltider observerats och jämförts med de cykeltider som finns från motoringenjören samt från produktionschefen. Antalet produkter i arbete har observerats och noterats

(19)

10

samt att flödet av komponenter och material i lokalen för en produkt har kartlagts. Dessutom har olika arbetsinstruktioner jämförts med hur arbetet genomförts och kvalitetsavvikelser följts upp. Totalt har tre olika motorer observerats i olika omgångar. Den mest frekventa och således mest observerade produkten är motor 15S, medan den mest intressanta och senast utvecklade motorn är motor 25L. Denna motor har på grund av sin nyintroduktion inte sålts i en sådan volym att den kontinuerligt funnits i produktion vilket varit anledningen till att observationer också genomförts på 15S som istället varit frekvent återkommande i produktionen. Utöver dessa två har motor 35 också studerats vid de tillfällen den befunnit sig i produktion. Ett studiebesök har genomförts hos en kund i Peking. Kunden har lagt ut montering och tester av vissa komponenter hos Stegia Shanghai Co. Ldt. Dessa diskuterades på plats för att undersöka hur de upplever de olika respektive enheterna, samt vilka problem som uppstått kopplat till respektive komponent. Från detta besök samlades information in gällande kundens uppfattning av företaget och ostrukturerade intervjuer genomfördes.

Observationerna och mätningarna har givit författaren möjlighet att ta del av information från företagets tillverkande processer utan att besitta kunskap om språket. Denna information har i princip uteslutande bestått av data från processen men också deltagande arbete i produktionen där montering av två olika produkter genomförts. För att underlätta detta arbete har författaren tagit till sig litteratur rörande kinesisk kultur (Fang, 2005; Forslund, 1993) med målsättningen att utesluta de vanligaste misstagen som personer från en västerländsk kultur gör och för att kunna förstå olika sammanhang bättre.

2.3.3 Litteraturstudier och teori

För genomförandet av arbetet har litteraturstudier används för den teoretiska grunden och för att senare vara till stöd i analysen. Litteraturstudier anses vara sekundärdata och informationen är framtagen utan direkt koppling till respektive studie. Fördelen med att använda sig av sekundärdata är att det inte kräver samma mängd arbete för att ta del av motsvarande mängd aktuell information. I motsats till detta bör löpande ett kritiskt förhållningssätt användas då informationen både kan vara vinklad eller ofullständig med hänvisning till att den tagits fram i annat syfte än för den nu aktuella frågeställningen. I teorin ingår all form av skrivet och mångfaldigat material vilket kan bestå av böcker, broschyrer eller tidskrifter. Detta material bör alltså hanteras med förståelse för att informationen kan vara vinklad utifrån det ursprungliga syftet. (Björklund & Paulsson, 2012)

Litteratursökningen för detta arbete har primärt utgått från vetenskapliga databaser där Emerald Insight används som primära databasen. De sökord som används mest är ”offshoring” ”outsourcing” ”global distributed teams” ”challenges of outsourcing” ”cultural challenges in R&D/Production” ”high/low context communication” ”collectivistic culture” ”Individual culture” och omskrivningar av dessa. Utöver detta har artiklar som tagit upp relevant och intressant problematik för frågeställningarna ofta citerat äldre artiklar vilka har studerats närmare genom respektive hänvisningar till andra databaser som JStore, Google Scholar och Sage Journals.

Utöver litteraturstudier kan olika presentationer som ges vid specialiserade sammankomster vara lämpligt material att involvera i form av teori. Dessa

(20)

11

sammankomster medger ofta tillgång till åhörarkopior och presentationsmaterial. Informationen kan lämpa sig mycket väl att använda men skall klassas som sekundärdata då utgångspunkten för framtagandet av denna information inte är känd och bör behandlas därefter. (Björklund & Paulsson, 2012)

2.4

Analys

För att analysera den data som insamlats har en analysmodell satts upp vilken utgår ifrån de båda enheternas upplevda situationer, inkluderar data från processen samt analyserar dessa utifrån teorin med ett extra fokus mot Eppinger och Chitkara (2006) och dess tio faktorer som viktiga vid förflyttningar av utveckling och GDP samt Wlazlak och Johanssons (2014) kommunikationsutmaningar vid skild R&D och produktion. Vid analysen har information från de båda enheterna jämförts för att kunna se de skillnader och likheter som finns däremellan. Därefter har data från processen använts för att stärka dessa åsikter och slutligen har teorin vägts in för att förklara och beskriva de olika händelserna ur ett mer objektivt perspektiv. Övriga delar från teorin har vägts in men i mindre utsträckning då dessa i grund och botten hanterar en annan typ av problematik. Författaren vill med händelserna som påverkar det dagliga arbetet, respondenternas uppgifter och teorin kunna fastslå hur olika problematik ter sig och hur problematiken kan hanteras genom att jämföra dessa olika informationskällor. Grafiskt illustreras detta i Figur 3.

Figur 3 - Analysmodell

2.5

Studiens tillförlitlighet samt källkritik

Löpande under studiens gång har validitet, reliabilitet och objektivitet varit tre delar som tagits hänsyn till för att studien skall erhålla trovärdighet och få ett vetenskapligt förhållningssätt (Björklund & Paulsson, 2012). Om dessa aspekter inte uppfylls kan

inte heller studien anses vara vetenskaplig. Dessa tre parametrar har löpande vägts mot den resursåtgång som krävts för att uppfylla dessa parametrar och besvara arbetets frågeställningar. För att studien skall kunna motiveras vara källkritiskt genomförd har källorna primärt inhämtats från Emerald Insight för det teoretiska arbetet. Strävan har varit att nyttja så nya artiklar som möjligt för att hålla studien

In te rvj uda ta fr ån S ve ri ge In te rvj uda ta fr ån K in a Da ta fr ån p ro ce ss en Te or i Ep pi ng er & C hi tk ar a (2 0 0 6 ) Analys Wl a z la k & J o h a n s s o n (2 0 1 4 )

(21)

12

aktuell samtidigt som tidigare citerade källor sökts för att säkerställa att fler aktörer tidigare granskat dessa.

2.5.1 Validitet

Validiteten anger hur väl undersökningen mäter vad den faktiskt är avsedd att mäta (Björklund & Paulsson, 2012). För att inga problem med validiteten skall uppstå så har klara mått och mätenheter strävats efter att användas. Ejvegård (2009) beskriver i litteraturen en undersökning vars syfte är att mäta miljöpåverkan som ett exempel när validiteten är låg och det är svårt att specificera vad som faktiskt mäts. För att höja validiteten på denna studie så har den kvantitativa undersökningen i processens flöde fått stå för att finna de mest påverkade problemen och sedan orsakerna till detta. Därefter har kvalitativa studier samkörts med dessa. I studien har ett triangulerande förhållningssätt löpande använts för att höja validiteten. Principer kopplade till triangulering kommer ursprungligen från navigation där tre punkter behövs för att fastställa en position (Yardly, 2009). Inom forskningen avser det istället sökandet efter tre olika sätt att styrka en viss händelse, beskrivning eller faktum som en studie redovisar (Yin, 2013). Triangulering kan tillämpas under hela studiens gång men brukar oftast användas under datainsamlingen och analysen. Det optimala är inte bara tre olika källor utan också tre olika typer av källor. Dessa kan vara muntliga, observationer eller dokument som beskriver samma händelse lika och således ger tilltro till undersökningen (Yin, 2013). För denna studie har det triangulerande arbetssättet bestått av datainsamling från Sverige i form av intervjuer, datainsamling från Kina i form av intervjuer, datainsamling genom observationer och mätningar i produktionen i Kina samt tillgång till interna dokument och data från båda enheter. Det är dock värt att påtala att studien endast grundar sig i ett företag och därav skulle högre validitet nås om fler företag inkluderades i en fortsatt utökad studie.

2.5.2 Reliabilitet

Reliabilitet skiljer sig mellan kvalitativa och kvantitativa undersökningar. Inom kvantitativa undersökningar anses hög reliabilitet uppnås genom att undersökningens data inte är påverkad av undersökaren utan att den återges i sin helhet och ej är manipulerad. Detta kan uppnås genom att flera personer låter mäta samma data för att sedan jämföra denna innan analys. Detta har använts vid cykeltider för denna undersökning då personer inom organisationen också genomfört mätningar och beräkningar. Inom kvalitativa undersökningar behandlas reliabilitet annorlunda då numerisk data inte används i samma utsträckning. Istället anger det hur författaren på ett intressant, pålitligt och begripligt sätt gått till väga för att samla in och analysera data. För studien har därför tydligt olika information samt det sätt den samlats in på presenterats. Vid de tillfällen som oklarheter uppstått framgår dessa i arbetet för att ge läsaren både den faktiska indata samt den analys som genomförts av respektive data. (Björklund & Paulsson, 2012)

2.5.3 Objektivitet

För studiens objektiva del strävar författaren efter att inga sakfel skall finnas presenterade samt att fakta som talar både för och emot olika fenomen bör användas i stor utsträckning. Dessutom skall inte personliga åsikter påverka studien (Björklund & Paulsson, 2012). Genom att kombinera kvalitativa (intervjuer och

(22)

13

observationer) och kvantitativa (mätningar och data från processen) metoder vill författaren aktivt hindra personliga åsikter från att påverka resultatet. Dock måste påtalas att respondenternas åsikter tillslut kommer att vara en del av undersökningen med representation från både Sverige och Kina.

(23)

14

3

Teoretisk referensram

Detta kapitel syftar till att ge läsaren insikt i de bakomliggande teorier och den forskning som finns inom området. Detta för att djupare förstå problemet och senare kunna analysera data för att presentera lämpliga lösningar utifrån tidigare skapad teori.

Kapitlet lyfter fram olika synsätt kopplat till globalt distribuerad verksamhet med avseende på geografisk position, ägande samt beskriver skillnader i synsätt, problematik samt de utmaningar som uppstår när ett företag distribuerar sin verksamhet globalt. Teorin beskriver också de olika sätt som idag primärt används för att distribuera produktion tillsammans med utmaningar och olika sätt att hantera dessa. Fenomenen kan bero av kulturella samt nationella skillnader och forskningen lyfter fram olika syn på detta. Fenomenen upplevs normalt inte i nationella verksamheter då dessa skillnader i kultur ofta inte existerar. Tidigare forskning presenterar hur dessa kan påverka verksamheten samt förslag på hur dessa kan hanteras. Vidare lyfts verktyg för att utveckla, styra och följa upp produktion samt utveckling.

3.1

Globalt distribuerad verksamhet

Till att börja med bör förtydligas att litteraturen definierar omlokalisering och utläggning av produktion, eller offshoring och outsorcing med engelska termer likvärdiga. Många forskare använder därmed dessa begrepp som likvärdiga trots att flera olikheter som kontrakt, organisationskultur etc. skiljer sig avsevärt. (Edoff, 2014)

Brown and Wilson (2005) säger ”Offshore outsourcing”, eller ”offshoring”, refererar till upphandling av varor eller tjänster från ett företag eller en organisation av utomstående utländsk leverantör, vanligtvis för att få fördelarna med arbetskrafts arbitrage.

Bardhan (2006) i (Edoff, 2014) diskuterar de olika koncepten genom att jämföra omlokalisering utomlands med omlokalisering inom företagets ramar, till exempel förflyttning av projekt till dotterbolag och filialer utomlands som avser att sedan exportera produkten. I slutänden används begreppet omlokalisering i båda fall. Även fast än sammanhangen liknar varandra i egenskaper som geografisk fördelning av arbete, kultur och högre kostnader för arbetsledning så adderar offshore outsourcing ytterligare en parameter som ger komplexitet när kommunikation nu behöver ske även utanför verksamhetens väggar. (Edoff, 2011)

Implementeringen av outsourcing som teknik hos dessa företag och kunskapen som hämtas för detta är främst sammanlänkat med experimentell inlärning (Jensen , 2009) och ett arbete som bygger på att lära från grunden och bygga organisationen underifrån. Strategier saknas i regel och istället används bästa utfallet till att hela tiden utvecklas vidare (Lewin & Peeters , 2006). Detta sätt att arbeta kan istället ses som företagens egna strategier vilka är komplexa och bygger till stor del på ”learning by doing” (Cha et al., 2008) och handlar om att överkomma utmaningar kring internt motstånd, hantera spridda team, motsättningar och kulturell problematik samt forma arbetsprocessen (Lewin & Peeters , 2006). Tidigare undersökning av företag som valt

(24)

15

att etablera sig inom offshoreindustrin har genomförts hos 90 olika bolag av Lewin & Peeters (2006) och visar att dessa företag i regel följer dessa mönster.

• Bygger från grunden, strategier saknas i regel och istället arbetar företagen efter bästa utfall löpande.

• Komplext att hantera och övervinna internt motstånd, globalt spridda team, kulturella utmaningar, personalomsättning och arbeta fram olika

arbetsprocesser.

• Lönsamhet. Kostnadsbesparingar ökar i takt mer skalfördelarna.

Implementering av olika slag ökar i omfattning, komplexitet och antal platser. Samtidigt fann undersökningen en hel del risker vid etablering av offshorig och där just risker var något som 40 % av respondenterna antydde var mycket viktigt att beakta. Bristfällig kvalitet, kulturella svårigheter inom team, förlorad kontroll, brist på acceptans från kund, svårigheter med datasäkerhet, lägre arbetsmoral och hög omsättning av personal vid den outsourcade enheten är de risker som återges. Oshri et al. (2008) menar att främst brist på förståelse för sin motpart och dess normer vid kommunikation tillhör de större riskerna vid outsourcing. Det är inte heller ovanligt att företag som för första gånger använder sig av outsourcing upplever högre kostnader än planerat.

Det finns få studier som undersökt hur outsourcing genomförs från ett holistiskt perspektiv. Några av de utmärkande framgångsfaktorerna för lyckad outsourcing är kompetens hos underleverantörer, kommunikation och tillit vilka alla är viktiga för att verksamheten skall kunna etableras och verka över tid. Övriga framgångsfaktorer kan ses i Tabell 4. Just länder i Asien är ofta förekommande för outsourcing, Ramingwong & Sajeev (2007) lyfter där risken för ”the mum effect” där arbetare inom dessa företag, trots att ett projekt håller på att gå under, undvikit att meddela andra deltagare om att så är fallet och istället låter problematiken fortlöpa.

Tabell 4 - Framgångsfaktorer vid outsourcing

Framgångsfaktorer vid outsourcing Referenser

Leverantörers tekniska kunskap och

kvalitetsuppföljning (Primo & Amundson , 2002; Boutellier et al., 2008) Mängden direkt kommunikation med

leverantörer

(Primo & Amundson , 2002) Rådande lagstiftning och kontrakt (Mao et al., 2008)

Förmågan att naturligt samarbeta med leverantörer

(Primo & Amundson , 2002; Clark, 1989)

Tillit (Mao et al., 2008; Doney et al., 1998;

Sherwood & Covin , 2008) Samarbetets mognadsgrad (Sherwood & Covin , 2008)

Eppinger & Chitkara (2006) urskiljer fyra typer av global produktutveckling nedan och förtydligar dessa med Figur 4.

1. Centraliserad (Inkluderar olika projektgrupper som finns spridda i olika utvecklingscenter. Kompetensen finns inom företaget)

2. Lokal outsourcing (Där entreprenörer hyrs in för specialistkompetens och tillfällig kapacitetsökning)

(25)

16

4. Global outsourcing (Globally distubuted development (GPD) utan några intressen att upprätta några center utomlands)

Figur 4 - Olika nivåer av utläggning för GPD, Källa: Eppinger & Chitkara (2006)

Interna offshorecentrum ses som en del i en långsiktig strategi av flera anledningar. Arbetet innebär att immaterialrättsligt material dels konsumeras inom den egna verksamheten, vilket ger värdefull extra kunskap om produkterna samtidigt som materialet inte riskerar att spridas på samma sätt som vid global outsourcing. Centret kan också ta del av den kompetens och expertis som finns kopplat till kärnkompetensen. Centrumet används dessutom för att få en förståelse för den lokala marknaden och kunna utveckla produkter som passar de lokala behoven. (Lewin & Peeters , 2006)

Eppinger & Chitkara, (2006) menar dock att det är komplext och svårt att etablera denna typ av verksamhet och att varje ny enskild komponent som skall in i verksamheten kan kräva upp till ett år innan den fungerar tillställande. Det är enligt dem vanligt att verksamheter startar med enkla uppgifter och sakta växer in i sin roll och sina arbetsuppgifter.

Eppinger och Chitkara (2006) beskriver följande tio faktorer som viktiga vid förflyttningar av utveckling av GDP.

1. Tydligt ledarskap

För att genomföra förändringar krävs ett tydligt ledarskap som stöttar organisationen med ett starkt och synligt ledarskap. Detta för att skapa bästa möjliga förutsättningar inom teamet. Det kräver att alla processer, verktyg och rätt ledarskap finns på plats i förändringen för att prestationsdippar skall kunna hanteras innan samtliga delar som krävs är på plats.

2. Modulbaserade processer

Då varje process hanteras av flera utspridda personer krävs tydliga arbetspaket och processer för att alla skall kunna ta del av den kunskap som krävs för att slutföra arbetet. Processen bör brytas ner i tydliga delar vilka är möjliga att applicera i form av moduler senare.

Ownership*of* Resources* ! Loca2on*of* Resources* ! Offshore! Onshore! ! Insource! ! Outsorce!! Cap1ve!!

Offshore! Outsource!Global!

Centralized!

(26)

17

3. Modulbaserade produkter

På samma sätt som processer hanteras av fler personer hanteras även företagets produkter av fler. Det gör att gränssnitt och standarder blir allt viktigare för att kunna applicera modultänk. Olika delar måste alltså samlas utifrån vilka som arbetar med dessa.

4. Kärnkompetens

Bör noga övervakas, läggs den ut riskerar den också att lättare spridas. Omvänt gäller då att möjligheten finns att ta del av kärnkompetens från andra enheter om den inte hålls gömd.

5. Immateriella tillgångar

Vid spridning av produkter och komponenter mellan personer uppstår också svårigheter med hanteringen immateriella tillgångar. Modulbaserade produkter innebär inte bara att det blir enklare att arbeta med dessa utan också att intellektuella rättigheter skyddas och utnyttjas på ett bättre sätt. 6. Infrastruktur

Olika kompetenser behöver olika verktyg för att arbeta. Dessutom behöver de olika kompetenserna kunna flytta information mellan varandra för att inte begränsningar skall uppstå. Därför är det mycket viktigt att dessa resurser är lättillgängliga för att bidra till enkel informationsöverföring.

7. Styrning och projektledning

Att leda globalt utspridda team är i sig komplext och skapar ännu mer utmaning när olika tidszoner är involverade. Därför är det av yttersta vikt att en projektledare har både förmågan att koordinera och övervaka händelser och tidpunkter, granska den tekniska kvalitén och följa upp kostnader. Detaljerad planering avgör vart ett projekt skall genomföras för att det skall levereras i tid.

8. Samarbetande kultur

Övergången till en allt mer spridd utveckling kräver helt nya sätt att samarbeta inom team, mellan individer, över tidszoner, språkbarriärer, kulturer och företag. Nyckelfaktorer är tydliga standardiserade processer att följa för att inte skapa onödiga variationer. Flera tidigare center har haft stor fördel av att förflytta en ledare till det nya centret under ett par års tid för att starta kulturen på samma sätt som ingenjörer kan flyttas till HQ av samma anledning. Den tillit som krävs för effektiv spridd utveckling kan bara etableras över tid. Lyckade företag håller inte igen på resorna mellan sina center och ser inte dessa som en startande aktivitet utan som ett löpande arbete att hålla igång verksamheten och bygga starka relationer.

9. Datakvalité

När allt fler arbetar utifrån samma data med olika aspekter blir det allt viktigare att man alltid utgår från samma källor. Så snart källan manipuleras ändras också allas förutsättningar. Därför är det extremt viktigt att en databas finns etablerad vilken samtliga löpande arbetar mot.

(27)

18

10. Förändringsledning

Många företag upplever att det svåraste att förändra är just individerna. Där förändring i en individs beteende, dess roller och inhämtning av nya kunskaper löpande efterfrågas. Noggrann planering och utbildning är viktigt för att komma till rätta med dessa personer och driva arbetet arbeta mot samma mål.

3.2

Utmaningar vid skild R&D och produktion

Wlazlak & Johansson, (2014) har undersökt olika utmaningar som uppstår när ett svenskt företag bedriver R&D i huvudsak lokalt och produktionen är placerad i Kina. Produktutveckling beskrivs som en informationskrävande process (Tatikonda & Rosenthal, 2000) och tillgängligheten till korrekt och lämplig information är direkt avgörande för det fortsatta arbetets framgång men präglas ofta av osäkerhet och tveksamhet (Tushman & Nadler, 1978). Osäkerheten anses vara skillnaden mellan den tillgängliga informationen och önskvärd information för att kunna slutföra en given uppgift (Tushman & Nadler, 1978).

När informationen inte delas på rätt sätt med andra funktioner, samtidigt som det finns en stark vilja från respektive funktion att agera individuellt, skapas ytterligare osäkerhet som påverkar projektet. Dessutom tenderar varje enskild funktion att formulera och förpacka informationen olika, vilket skapar svårigheter kring att både ta del av och förstå informationen från andra enheter än avsändaren. (Tushman & Nadler, 1978)

Dessa skillnader mellan funktionerna och de personer som arbetar kan inte bara kopplas till de geografiska avstånden som ökar utan också förståelsen för olika funktioner genom att olika specialkunskap krävs och formas i allt större utstreckning. Alla dessa avstånd försvårar kommunikationen mellan olika enheter (Allen et al., 2008; Pearlson & Saunders, 2009).

Kultur på funktionsnivå är enligt Vandevelde & Van Dierdonck (2003) en av de största barriärerna för tvärfunktionellt arbete och hänförs till olika bakgrunder och utbildning. Olika funktioner utvecklar dessutom olika språklig slang som sedan lätt kan missförstås av andra (Lawrence & Lorsch, 1967).

Enligt Weick, (1995) så finns det risk att om informationsmängden ökar, samtidigt som utveckling och produktion är allt för avlägsna varandra så underlättas inte kommunikationen utan blir istället mer tveksam, därför att informationen nu riskerar att i större utsträckning blir förvrängd vid översättning och tolkning. Email och bildböcker anses vara lämpliga för att kommunicera vid utmaningar där stor tveksamhet råder (Wlazlak & Johansson, 2014). Det medium som ger snabbast återkoppling lämpar sig inte alltid bäst därför att personen som tar emot informationen kan behöva processa den innan full förståelse uppnås för uppgiften (Wlazlak & Johansson, 2014). Dessutom måste den som ansvarar för ett projekt också sträva efter att hålla nere informationsmängden då för stora informationsflöden kan skapa mer tveksamheter än förtydliganden (Weick, 1995). Att förflytta personer tillfälligt mellan de olika arbetsplatserna är också lämpligt för att öka kommunikationen mellan R&D och tillverkning (Liker et al., 1999; Allen et al.,

(28)

19

2008). Förståelsen för de kulturella och språkliga skillnader som kvarstår efter en förflyttning är också nyckeln till en framgångsrik integration mellan olika enheter (Wlazlak & Johansson, 2014).

Wlazlak & Johansson (2014) hänvisar till att lämpliga lösningar på kommunikationsutmaningar mellan R&D från Sverige och tillverknig i Kina kan ses i Figur 5 och att problematiken primärt bestå av följande.

Tydlighet i delad information

En del i kommunikationsutmaningen ligger i tydligheten i den delade informationen. När information delas och mottagaren inte förstår och kan processa informationen innebär det också att budskapet uteblir. Utöver detta så finns även skilnaderna i perspektiv, förväntningar och arbetssätt på arbetsplatsen. Det kan innebära att flera personer inte är medvetna som sina kollegors arbete och därav inte heller kan inhämta den information de skulle behöva. Kunskap om respektive språk och dess nivå är en annan del som påverkar informationsflödet. Även om flera personer arbetar med engelska som andraspråk så finns kunskapsskillnader vilka skapar förvirring och missförstånd. Dessa har också funnits som ett av problemen vid användandet av globala team av Karandikar & Nidamarthi (2006). Trots att telefonkontakt anses vara ett lämplig medium så har betydelsen av email för det undersöka projektets framgång varit stor, detta tros bero på möjligheten att bearbeta informationen ytterligare innan svar ges (Wlazlak & Johansson, 2014). Bilder med tydliga explicita kommentarer har speciellt minskat osäkerheten enligt Wlazlak & Johansson, (2014).

Vilja att dela information

Förmågan att kommunicera på lika vilkor med engelska som språk har visat sig vara en större svårighet vid kommunikationen. Då flera kinesiska anställda inte anser sig hantera det engelska språket tillräckligt väl undviker de ibland att kommunicera för att inte utsätta sig för att säga fel. Kineser anser ibland att viss informtion inte heller behöver delas därför att det inte ingår i deras arbetsuppgifter, därför har information som varit viktigt för det globala teamet och de svenska ingenjörerna ibland uteblivit att delas. Kinesiska medarbetare har också visat sig mindre villiga att tala öppet med sina överordnare därför att det inte anses vara acceptabelt att inte dela uppfattningar med sin chef. (Wlazlak & Johansson, 2014)

En förklaring till denna problematik kan vara relaterad till Hofstedes, (1984) teorier om avstånd i hierarkier där det i vissa kulturer anses positivt att lyfta fram problematik medans det i andra kulturer såder raka motsatsen.

Respons på mottagen information

Kommunikation med tekniska hjälpmedel skapar brist på personlig kontakt mellan medlemmarna i ett team. Detta visar sig påverka förtroendet mellan de olika enheterna eftersom relationer och förtroende inte kan utvecklas på samma sätt utan personliga möten. I undesökningen som genomfördes av Wlazlak & Johansson (2014) visade det sig att kinesiska ingenjörer vid flera tillfälen ignorerade att implementera förändringar i processen vilket påverkade de svenska ingenjörernas förtroende för de kinesiska ingenjörerna negativt. Om kontakten istället varit mer frekvent samt att återkoppling skett bör detta inte inträffa.

(29)

20

Lämpliga angreppssätt vid kommunikationsproblem

Alternativa kommunikationssätt som bilderböcker och email har visat sig reducera tveksamheter i utvecklingsprojekt som komplement till videokonferenser och telefonmöten när språkliga och kulturella barriärer uppstår. Detta skapar möjligheten att reflektera kring och gå igenom information innan återkoppling sker. Omflyttning av personal mellan de olika enheterna har även gynnat arbetet på längre sikt genom förståelsen för de svårigheter som uppstår. Dessutom visar det sig att en allt för stor mängd information är negativ om personerna inte förmår att ta till sig budskapet. Detta skapar då istället tveksamheter och ger utrymme för att göra felaktiga tolkningar. (Wlazlak & Johansson, 2014)

Figur 5 - Kommunikationsutmaningar och lösningar. Egen version från Wlazlak & Johansson, (2014)

3.2.1 Knowledge management

Kunskapsöverföringsprocessen kan beskrivas i olika steg enligt Edoff (2014). Hansen (1999) definierar kunskapsöverföring som en process genom vilken en organisation eller enhet identifierar och tar till sig specifik kunskap, vilken finns tillgänglig inom en annan organisation eller enhet samt återger den kunskapen i ny kontext. Edoff, (2014) påtalar med stöd i litteraturen att knowledge management idag är en förutsättning för global konkurrenskraft i takt med att produkter blir allt mer kunskapsintensiva.

Dayasindhu, (2002) definierar knowledge management som att skapa, förvärva, översätta, bibehålla och förflytta kunskap för att förbättra prestanda genom att målmedvetet modifiera beteenden utifrån den nya kunskapen. Kunskap kan vara implicit eller explicit där implicit kunskap finns inlärt hos personer och explicit kunskap kan överföras i form av diagram och tabeller. Dayasindhu, (2002) beskriver hur kunskap kan överföras mellan individer och organisationen enligt fyra steg:

1. Socialisering, där implicit kunskap överförs mellan individer genom observationer, imitationer och övning.

R&D - Tillverkning, förutsättningar

Geografiskt separerad R&D och tillverkning

R&D projektet möter osäkerhet och tveksamheter i informationen

Kommunikationsutmaningar

Tydlighet i delad information

Vilja att dela information Respons på mottagen information

Hantera

kommunikationsutmaningar

Enklare kommunikationsverktyg Metoder och verktyg för att lättare

förstå procesen Utveckla en tydlig kommunikationsprocess

(30)

21

2. Utläggning, där den implicita kunskapen överförs till explicit kunskap för att kunna spridas genom organisationen.

3. Sammanslutning, där olika enheter av explicit kunskap kombineras till en ny enhet.

4. Intern överföring, där personer i organisationen ökar sin implicita kunskap genom att ta del i ny explicit kunskap.

Oshri et al. (2008) har genom studier visat att globalt spridda team ofta kodar sin kunskap innan kunskapsöverföring sker för att uppnå en bättre överföring.

Förflyttningen och kodningen av informationen bidrar till ökade kostnader speciellt vid de tillfällen som tidsramen som informationen behöver flyttas inom är snäv. Kostnaden är främst kopplad till hur väl kunskapen kan bäddas in i informationen.

Då relationen mellan avsändaren och mottagaren lägger grunden för att skapa och förflytta information måste också tillit upprättas mellan dessa parter. Levin & Cross (2004) anser att framgångsfaktorerna ligger i tillit hos mottagaren att förvalta informationen och samtidigt viljan att dela kunskapen vidare.

Bstieler (2006) har undersökt hur tillit skapas inom produktutvecklingsteam och finner att kommunikation och rättvisa bygger tillit medan konflikter och upplevd egoism har motsatt effekt. Niederman (2005) diskuterar kring huruvida framgångsrik offshoring kan innebära skillnaden mellan växande innovativa företag och nationer jämfört med de som avtar.

3.3

Skillnader kopplat till kultur och härkomst

Nedan presenteras olika teorier kring skillnader kopplade till kultur, nationalitet och ursprung. Detta för att lyfta olika utmaningar som kan uppstå vid globalt distribuerade verksamheter.

3.3.1 Kollektiv och individuell kultur

Individualism och kollektivism är de huvudsakliga teoretiska dimensionerna av kulturella skillnader som används för att förklara interkulturellt beteende kopplat till olika discipliner runt om i världen (Connection, 1987; Gudykunst & Ting-Toomey, 1988). Individuella kulturer drivs av moraliska koder och det fristående jaget och i motsats drivs kollektivistiska kulturer av att tillhöra det publika idealet vilket anses vara den standard som eftersöks i samhället (Ting-Toomey et al., 1991).

Totalt sett värderar individuella kulturer personliga mål över gruppens mål, individuella bekymmer över gruppens bekymmer samt individuella rättigheter och behov före gruppen, till denna kultur tillhör den svenska (Abraham, 1997). Kollektiva kulturer och medlemmar i dessa där Kina ingår värderar i motsats till individens framgång det motsatta där gruppen eller sammanslutningens framgång står högst (Ting-Toomey et al., 1991).

3.3.2 High och low kontext i kommunikation

Teorierna kring high och low kontext kan hänföras till hur stor del av kommunikation som sker med explicita, verbala budskap eller är inbäddad i själva meddelandet och skall läsas in i situationen Hall, (1976) i Nguyen et al. (2007).

Figur

Figur 1 - Forskningsprocessen

Figur 1 -

Forskningsprocessen p.15
Tabell 1 - Datainsamling

Tabell 1 -

Datainsamling p.15
Tabell 2 – Personer i Sverige med kontakt mot Kina

Tabell 2

– Personer i Sverige med kontakt mot Kina p.17
Figur 2 – Utgångspunkter för intervjufrågor.

Figur 2

– Utgångspunkter för intervjufrågor. p.17
Tabell 3 - Personer i Kina med kontakt mot Sverige eller med en påverkande funktion på  produkterna

Tabell 3 -

Personer i Kina med kontakt mot Sverige eller med en påverkande funktion på produkterna p.18
Figur 3 - Analysmodell

Figur 3 -

Analysmodell p.20
Tabell 4 - Framgångsfaktorer vid outsourcing

Tabell 4 -

Framgångsfaktorer vid outsourcing p.24
Figur 4 - Olika nivåer av utläggning för GPD, Källa: Eppinger & Chitkara (2006)

Figur 4 -

Olika nivåer av utläggning för GPD, Källa: Eppinger & Chitkara (2006) p.25
Figur 5 - Kommunikationsutmaningar och lösningar. Egen version från Wlazlak &

Figur 5 -

Kommunikationsutmaningar och lösningar. Egen version från Wlazlak & p.29
Tabell 5 - Teoretiker om kulturella skillnader, omarbetad version  (Korac-Kakabadse et al.,  2001)

Tabell 5 -

Teoretiker om kulturella skillnader, omarbetad version (Korac-Kakabadse et al., 2001) p.31
Figur 6 - Processanalys, egen bearberning från Krajewski et. al., (2002)  Krajewski et al

Figur 6 -

Processanalys, egen bearberning från Krajewski et. al., (2002) Krajewski et al p.32
Figur 7 - DMAIC  Define

Figur 7 -

DMAIC Define p.33
Figur 9 - Exempel paretodiagram

Figur 9 -

Exempel paretodiagram p.35
Figur 8 - Exempel histogram

Figur 8 -

Exempel histogram p.35
Figur 10 - Orsaks- verkansdiagram

Figur 10 -

Orsaks- verkansdiagram p.36
Figur 11 - Sammanfattning av den uppleva situationen i Shanghai

Figur 11 -

Sammanfattning av den uppleva situationen i Shanghai p.39
Figur 12 - Planlösning i företagets produktion av motorer

Figur 12 -

Planlösning i företagets produktion av motorer p.40
Tabell 7 - Jämförelse WI och faktiskt arbete.

Tabell 7 -

Jämförelse WI och faktiskt arbete. p.41
Figur 13 - Processkarta över företagets produktion av motor 15S, företagets egen uppgift

Figur 13 -

Processkarta över företagets produktion av motor 15S, företagets egen uppgift p.43
Figur 14 - Processkarta över stegmotor 15S observerad från produktionen.

Figur 14 -

Processkarta över stegmotor 15S observerad från produktionen. p.44
Figur 17 - Materialflödet för produktion av motor 15S

Figur 17 -

Materialflödet för produktion av motor 15S p.49
Tabell 11 - Bemanning vid kontroll av PIA

Tabell 11 -

Bemanning vid kontroll av PIA p.50
Figur 19 - Grafisk återgivning av tabell 18

Figur 19 -

Grafisk återgivning av tabell 18 p.54
Figur 21 - Förflyttning av personal

Figur 21 -

Förflyttning av personal p.59
Figur 22 - Förflyttning i två steg

Figur 22 -

Förflyttning i två steg p.60
Figur 23 - Kvarstående effekt av en dubbel förflyttning

Figur 23 -

Kvarstående effekt av en dubbel förflyttning p.60

Referenser

Updating...

Relaterade ämnen :