• No results found

Medarbetares reaktioner under en omorganisation - En kvalitativ fallstudie om hur medarbetare på Volvo CE påverkas av en omstrukturering.  

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Medarbetares reaktioner under en omorganisation - En kvalitativ fallstudie om hur medarbetare på Volvo CE påverkas av en omstrukturering.  "

Copied!
62
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Medarbetares reaktioner under en

omorganisation

-

En kvalitativ fallstudie om hur medarbetare på Volvo CE påverkas av en

omstrukturering.

LAGUMDZIJA, MIA

STENMAN, EMMA

Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik Handledare: Klara Regnö Kurs: Magisteruppsats i Företagsekonomi Datum: 2020-06-02 Kurskod: FOA400

(2)

ABSTRACT

Date: [2020-06-02]

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalens University Authors: Mia Lagumdzija Emma Stenman

97/04/20 96/12/19

Title: Employee reactions during a reorganization - A qualitative case study on how

employees at Volvo CE are affected by a restructuring.

Tutor: Klara Regnö

Keywords: Reorganization, Restructuring, Employees, Reactions Research

Questions: - What reactions and experiences can employees at Volvo CE in Eskilstuna have during a restructuring with the aim of decentralizing the organization?

- What are the reasons behind these reactions and experiences of the employees?

Purpose: The purpose of this case study is to study employees’

reactions during a reorganization in order to explore how and why they are affected during the process.

Method: This is a qualitative study where the theoretical framework is based on scientific articles and books in Management and Organization. The empirical data collection consisted of nine semi-structured interviews with respondents from Volvo CE in Eskilstuna. Thereafter, theory and empirics have formed the basis of the analysis, followed by a discussion, conclusion and suggestions for further research.

(3)

Conclusion: This study showed that the employees, during a reorganization at Volvo CE, primarily experience concerns and stress about being redeployed or faced with new tasks that they do not enjoy or master. However, it also showed that some respondents experienced a form of excitement and anticipation towards the change since they felt that it would lead to positive effects. This is partly due to the fact that people react differently to change and that they have different personality types that control how they adapt to a major change. This may also be due to employees being affected differently by the change. Generally, however, there seems to be an underlying fear of one's own employment during a reorganization, which is the source of the strongest reactions among employees. This study shows general attitudes and reactions during reorganizations and changes, which is also considered applicable to other types of reorganizations. As employees are the organization's most important resource, it is important for organizations to take into account employees' opinions and feelings before implementing a major change.

(4)

SAMMANFATTNING

Datum: [2020-06-02]

Nivå: Kandidatuppsats i Företagsekonomi, 15 hp

Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens Högskola Författare: Mia Lagumdzija Emma Stenman

97/04/20 96/12/19

Titel: Medarbetares reaktioner under en omorganisation - En kvalitativ fallstudie om hur

medarbetare på Volvo CE påverkas av en omstrukturering.

Handledare: Klara Regnö

Nyckelord: Omorganisation, Omstrukturering, Medarbetare, Reaktioner Forskning

Frågeställning: - Vilka reaktioner och upplevelser kan medarbetare på Volvo CE i Eskilstuna ha under en omstrukturering med syfte att decentralisera organisationen? - Vilka anledningar kan ligga bakom dessa reaktioner och upplevelser hos medarbetarna?

Syfte: Syftet med denna fallstudie är att undersöka medarbetarnas reaktioner under en omorganisation för att utforska hur och varför de påverkas under processen.

Metod: Denna studie är av en kvalitativ karaktär där det teoretiska ramverket har baserats på vetenskapliga artiklar och böcker inom management och organisation. Den empiriska datainsamlingen bestod av nio semistrukturerade intervjuer med respondenter från Volvo CE i Eskilstuna. Därefter har teorin och empirin utgjort grunden till analysen som följs av en diskussion, slutsats och förslag till vidare forskning.

(5)

Slutsats: Denna studie visade att medarbetare, under en omorganisation på Volvo CE i Eskilstuna, främst upplevde oro och stress över att bli av med arbetet, bli omplacerade eller ställas inför nya arbetsuppgifter som de inte trivs med eller behärskar. Den visade även att vissa respondenter upplevde spänning och förväntan inför förändringen då de ansåg att den kunde bidra med positiva effekter. Detta beror bland annat på att människor reagerar olika på förändring samt att de besitter olika personlighetstyper som styr hur de tar sig an en omfattande förändring. Det kan även bero på att medarbetarna drabbas olika av förändringen. Generellt sett verkar det dock finnas en underliggande rädsla för den egna anställningen under en omorganisation, vilket är källan till de starkaste reaktionerna hos medarbetarna. Denna studie visar på generella attityder och reaktioner under omorganisationer och förändringar, vilket även anses kunna tillämpas på andra typer av omorganisationer. Då de anställda är organisationens viktigaste resurs är det betydelsefullt för organisationen att ta hänsyn till medarbetarnas åsikter och känslor innan de implementerar en omfattande förändring.

(6)

Förord

Vi vill främst tacka vår handledare Klara Regnö som funnits som stöd och väglett oss under studiens process. Vi vill även tacka vår seminariegrupp som försett oss med givande

förbättringsförslag och granskningar av arbetet vid uppsatsseminarier. Slutligen vill vi rikta ett extra stort tack till alla respondenter från Volvo CE i Eskilstuna som engagerade sig och deltog i studien.

Mälardalens Högskola, Eskilstuna Mia Lagumdzija

(7)

Innehållsförteckning

1.Inledning 1 1.1 Bakgrund 1 1.2 Problemformulering 3 1.3 Syfte 4 1.4 Frågeställning 4 2. Teoretisk referensram 4 2.1 Omorganisation 5 2.1.1 Omstrukturering 6

2.2 Medarbetarnas reaktioner under en omorganisation 6

2.2.1 Reaktionsprocessen 7

2.2.2 Stress 8

2.2.3 Oro och rädsla 9

2.2.4 Förväntan och positivitet 11

2.3 Teoretisk sammanfattning 12 3. Metod 14 3.1 Forskningsdesign 14 3.1.1 Fallstudie 15 3.2 Litteraturgenomgång 16 3.3 Insamling av data 17 3.3.1 Val av respondenter 17 3.4 Intervjudesign 19 3.5 Operationalisering 20 3.5.1 Utformning av intervjuguide 20 3.6 Analysmetod 21 3.7 Trovärdighet 22

3.7.1 Tillförlitlighet och överförbarhet 23

3.7.2 Pålitlighet och anpassning 23

3.8 Etiska överväganden 24

4. Empiri 25

4.1 Omorganisation på Volvo CE 25

4.2 Respondenternas perspektiv på omorganisationen 26

4.2.1 Respondenternas reaktioner 27

4.2.1.1 Stress 27

4.2.1.2 Oro och rädsla 28

5.1 Medarbetarnas perspektiv på omorganisation 32

5.2 Brist på involvering och information 32

5.3 Oro och rädsla inför framtiden 34

(8)

6. Diskussion 37

7. Slutsats 39

Figur- och tabellförteckning

Figur 1. Analysmodell av medarbetarnas reaktioner under omorganisationer. 12

(9)

1

1.Inledning

I detta kapitel lyfts en bakgrund kring det valda ämnet fram där det förklaras varför organisationer kan behöva genomgå omorganisationer. Därefter presenteras en problemformulering som belyser hur medarbetarna kan reagera under en organisatorisk förändring. Vidare beskrivs studiens syfte och frågeställning.

1.1 Bakgrund

Alvesson och Sveningsson (2014) menar att vi lever i en tid präglad av turbulens och radikal förändring. Detta beror på utvecklingen som sker inom så väl arbetsmarknader, teknik och finansmarknader som inom globalisering. Behovet av omstruktureringar och omorganisationer uppstår i takt med att ekonomin, marknaden och den politiska arenan ställer krav på organisationer att anpassa sig efter omvärlden (Short, 1997). Leifer (1989) argumenterar för att organisatoriska förändringar är ett normalt svar på även interna och miljömässiga förhållanden. Vidare menar Stanley (2009) att det inte råder någon tvekan kring att organisationer måste omorganisera för att överleva i den konkurrenskraftiga globala ekonomin. Detta går i linje med Zajac och Kraatz (1993) slutsats angående att omorganisationer är vanliga och ett förutsägbart svar på radikala förändringar i miljön. Därför är det viktigt med en framgångsrik hantering av organisatoriska förändringar (Luecke, 2003; Okumus & Hemmington, 1998).

Alla organisationer måste ständigt reagera på politiska signaler, kritik, förändringar i marknadsförhållanden, ny teknik, ny information, tillväxt eller lågkonjunktur samt på interna faktorer så som nytt ledarskap eller medarbetare som besitter nya typer av kvalifikationer (Zajac & Krantz, 1993). I förhållande till detta förklarar Alvesson och Sveningsson (2014) att det sätter press och krav på organisationer att genomgå förändringar för att anpassa sig till de moderna samhällsförhållandena. Burnes (2004) anser att förändring är ett ständigt närvarande drag inom organisationslivet, både på strategisk och operativ nivå. På grund av detta bör det inte finnas tvivel om hur viktigt det är för organisationer att kunna identifiera var de behöver vara i framtiden och hur de ska hantera de ändringar som krävs för att ta sig dit menar Todnem By (2005).

(10)

2 Brunsson och Olsen (2018) påstår att förändringsprojekt blivit ett vanligt fenomen inom moderna organisationer och att de i många fall ses som en fråga om rutin. De förklarar omorganisation som att organisationers strukturer, processer och ideologier formas och förändras för att hjälpa organisationerna att fungera mer funktionellt och effektivt. Duncan, Ginter och Swayne (1992) betonar att förändringsprocessen innehåller perioder av kontinuitet och stabilitet, men avbryts av omstruktureringar eller omorganisationer som krävs för att möta “strategiska tryckpunkter”. Dessa tryckpunkter uppstår som resultat av såväl externa förändringar i form av politiska, sociala och ekonomiska påtryckningar, som interna förändringar i form av ny produktutveckling, sammanslagningar etcetera (Duncan et al., 1992).

Short (1997) beskriver att organisationer genomgår kontinuerliga förändringar, men dock inte i en konsekvent och jämn takt. I en artikel i Harvard Business Review argumenterar Ashkenas (2011, 25 oktober) för att omorganisationer i många fall inte behövs och att de kan kosta mer än vad de är värda. Detta är även något som Wolper (2017) förklarar, då omorganisationer kan vara värdefulla verktyg för att exempelvis underlätta tillväxten i företaget, sänka kostnaderna eller övergå till en annan struktur. Dock framhäver Ashkenas (2011, 25 oktober) att det är en populär strategi för chefer som troligtvis alltid kommer användas i och med att det kan vara en gynnsam lösning på förändring. Det finns olika typer av omorganisationer där en av de vanligaste är omstrukturering, detta kan bland annat innebära att organisationen vill bli mer decentraliserad, vilket är fallet för det studerade företaget. Macamo och Neubert (2004) förklarar att en decentralisering genomförs i syfte att effektivisera kommunikationen mellan de anställda så de nås mer direkt samt att utvecklingsaktiviteter kan reagera bättre och snabbare på specifika behov på lokal nivå.Wolper (2017) fastslår att cirka 70 procent av omorganisationerna levererar ett värde medan cirka 16 procent inte kan kvalificeras som framgångsrika. Medarbetarnas reaktioner är därför en viktig faktor att ta hänsyn till vid uppstarten av en omorganisation, eftersom de är organisationens viktigaste resurs (Fulmer & Ployhart, 2014). Det är därför viktigt att kommunicera med berörda intressenter om dess intentioner.

Duncan (1992) poängterar att individer inom organisationen också genomgår en förändring under en omorganisation. Detta kan visa sig genom det Wolper (2017) nämner angående att omorganisationer aldrig är okomplicerade och att de mestadels förknippas med ångest och fruktan hos de anställda. Denna oro och rädsla beror på att medarbetare kan känna sig oroliga över den egna anställningen eller över hur en omfattande förändring påverkar deras arbetssituation. Av den orsaken kan det vara viktigt för både företaget och de anställda att en omorganisation genomförs

(11)

3 på ett gynnsamt sätt. Short (1997) menar att omorganisationer sker på bekostnad av ökad stress för samtliga nivåers anställda. Länge har långvarig anknytning, lojalitet och att viga sitt arbetsliv till en organisation varit normen då anställda i utbyte fått arbetssäkerhet, avancemang och förutsägbar pensionering.Dockframhäver Short (1997) att omstrukturering och omorganisation istället präglas av oklarhet och osäkerhet.Wolper (2017) har även granskat Heidari-Robinson och Heywoods bok “ReORG: How to Get it Right” som menar att hälften av de anställda som genomgår en omorganisation känner en viss grad av depression under processen.

Vid omorganisationer finns det ett antal aspekter att ta hänsyn till för att lyckas implementera förändringen. Den huvudsakliga aspekten är medarbetarnas reaktioner och upplevelser av omorganisationen då de kan komma att känna oro och rädsla inför hur förändringen påverkar dem. I och med detta anses medarbetarnas reaktioner och upplevelser under en omorganisation, oavsett form, vara centrala för studiens syfte.

1.2 Problemformulering

Ashkenas (2011, 25 oktober) framhäver att det är viktigt med relationer som människor utvecklar över en tid för att kunna få saker gjort inom organisationen. Omorganisationer stör dessa relationer och hindrar produktiviteten tills relationerna kan byggas upp igen inom den nya strukturen, trots detta påstår Feldman (1996) att omorganisationer förutspås fortsätta. Under en organisatorisk förändring är det viktigt med de anställdas stöd (Alvesson och Sveningsson, 2014). Anledningen till detta är enligt Ashkenas (2011, 25 oktober) att de anställda hyser stark motvilja inför att genomgå en omorganisation, vilket Applebaum, St-Pierre och Glavas (1988) lyfter fram som den största anledningen till att organisationsförändringar inte blir framgångsrika.

Flera studier visar att samtliga anställda i organisationen påverkas direkt eller indirekt av en omorganisation och inte enbart de som berörs av den i första hand. Om en viss medarbetares arbetsuppdrag eller arbetssäkerhet inte påverkats direkt av omorganisationen kan känslan kvarstå kring att ingen person eller avdelning av organisationen kan undgå förändringen (Short, 1997; Dalton, Perry, Younger & Smallwood, 1996). Forskarna förklarar att denna sårbarhet lagt en börda av rädsla och osäkerhet inför framtiden, även för de mest erfarna och pålitliga medarbetarna. Anledningen till detta är enligt Cameron och Green (2019) att frekvensen av förändring och nya upptäckter överträffar vår individuella förmåga att hålla jämna steg med den. Detta innebär att förändringstakten kan bli överväldigande för individer eftersom de kan känna att de inte hinner

(12)

4 anpassa sig. De menar vidare att oavsett nivå eller grad av organisatorisk förändring så är det i slutändan enskilda människor som berörs. Dessa är avgörande för huruvida förändringen blir framgångsrik eller ett misslyckande. Organisationer kommer inte kunna hantera storskaliga förändringar på ett effektivt sätt om de bortser från de individuella konsekvenserna av förändringar (Cameron & Green, 2019).

Short (1997) förklarar att det vid omorganisationer inträffar omfattande förändringar som resulterar i ökade nivåer av indirekt eller direkt stress hos personalen. Detta eftersom organisatoriska förändringar väcker ångest då anställda tror sig veta att den “nya och förbättrade” förändringen mestadels kan bidra till att de riskerar att bli av med sina arbeten (Ashkenas, 2011, 25 oktober). Enligt Szücs (2004) består den organisatoriska oron vid omorganisation av olika typer av ovisshet och/eller frustration, vilka alla berör frågor om existens, förändrade arbetsuppgifter och möjligheterna att påverka vid arbetsplatsen.

Under en omorganisation kan de anställda reagera både positivt och negativt på förändringen. De kan känna en stark oro och motvilja gentemot förändringen vilket kan medföra oro och i vissa fall depression hos de anställda. I denna studie kommer fokus att ligga på medarbetarnas perspektiv och upplevelser under en omorganisation. På grund av detta anses det vara intressant att undersöka vilka reaktioner medarbetarna kan ha under förändringsprocesserna. Detta kommer studeras genom att ta del av medarbetarnas reaktioner på Volvo CE i Eskilstuna som har en pågående omorganisation som avser att decentralisera sin organisation. Denna studie ämnar undersöka generella förändringsattityder hos medarbetarna under en omstrukturering då det är den vanligaste formen av omorganisation.

1.3 Syfte

Syftet med denna fallstudie är att undersöka medarbetarnas reaktioner under en omorganisation för att utforska hur och varför de påverkas under processen.

1.4 Frågeställning

● Vilka reaktioner och upplevelser kan medarbetare på Volvo CE i Eskilstuna ha under en

omstrukturering med syfte att decentralisera organisationen?

(13)

5

2. Teoretisk referensram

I detta avsnitt lyfts teorier kring omorganisation och hur medarbetarna påverkas samt reagerar under förändringsprocessen fram. Avslutningsvis betonas viktiga aspekter kring det valda ämnet i form av en egen bearbetad analysmodell utformad från teorin.

2.1 Omorganisation

Ett flertal forskare förklarar att omorganisationer genomförs för att öka organisationens effektivitet genom betydande förändringar i strukturen, processer eller ideologier (Serey, 1989; Bowman & Singh, 1993; Brunsson & Olsen, 2018, Littler, 2000; Freeman & Cameron, 1993; Cameron & Green, 2019; Cascio, 1993, 2002). Omorganisationer omfattar många aspekter som involverar bland annat ekonomiska organisationsförändringar (Bowman & Singh, 1993).I relation till detta förklarar Brunsson och Olsen (2018) att en omorganisation är ett verktyg som används av de som initierar förändringen. Det finns en kontinuerlig kedja av orsak och verkan från initiativtagarens avsikter och fortsätter genom beslut, nya strukturer, processer och ideologier till förändringar i beteende och förbättrade resultat.

Balogun och Hope Hailey (2004) förklarar att de flesta förändringsprogrammen misslyckas. Detta kan enligt Hannan och Freeman (1984) bero på att omorganisationer i allmänhet är störande. Behovet av förändring är däremot mestadels oförutsägbart och tenderar att vara reaktivt, diskontinuerligt och till detta vanligtvis utlöst av en organisationskris (Burnes, 2004; De Wit & Meyer, 2005; Luecke, 2003; Nelson, 2003). Serey (1989) anser dock att det inte har någon betydelse hur innovativ och välstrukturerad en omorganisation är, eftersom det alltid förekommer olika typer av oförutsedda dilemman och fördelar för organisationen som genomför förändringen. Vidare resonerar Serey (1989) att varje organisation har en unik personlighet, vilket innebär att varje omorganisation påverkar företag på olika sätt.

Det finns olika typer av omorganisationer där Stanley (2009) betonar att omstruktureringar är den vanligaste formen, därav är detta en intressant organisationsförändring att studera. På grund av detta berör den undersökta organisationen en omstrukturering som ämnar att decentralisera och effektivisera organisationen för att ta beslut närmare kunden. Till följd av detta kommer enbart denna form av omorganisation vara relevant och presenteras i studien.

(14)

6

2.1.1 Omstrukturering

En av de mest förekommande formerna av omorganisation är organisatoriska omstruktureringar som syftar till att förändra den befintliga strukturen, detta eftersom Stanley (2009) anser att det inte är många företag som lyckats undkomma nödvändigheten av dessa. Omstruktureringar kan påverka hela organisationen i form av både verksamheten och medarbetarna. De organisatoriska omstruktureringarna som överensstämmer med organisationens grundläggande värderingar, intressen och åsikter utförs som en fråga om rutin. Emellertid är plötsliga stora förändringar som kränker organisationens identitet relativt sällsynta, men när de inträffar är de ett resultat av en kris eller den starka förväntningen på kris (Brunsson & Olsen, 2018; March & Olsen, 1989). Vidare förklarar de att ett krav på omorganisationer och de reaktioner som den väcker påverkas av sambandet mellan dess innehåll och de grundläggande värderingarna i organisationen.

En omstrukturering kan skilja sig från andra förändringar i form av att fokus ligger på att förändra organisationsstrukturen som bland annat kan innefatta att organisationen vill bli mer decentraliserad (Cameron & Green, 2019). Macamo och Neubert (2004) förklarar att centralpunkten för decentralisering varit densamma sedan 1960- och 1970-talet, där målet är att utvecklingspolitiken ska stödja omfördelningen av uppgifter från centralregeringen till regional samt lokal nivå. Förhoppningarna med en decentralisering är att människor kommer nås mer direkt och att utvecklingsaktiviteter kan reagera bättre och effektivare på specifika behov på lokal nivå. Decentralisering är ett utvecklingsprojekt och har en lång historia, trots detta är det sällsynt att hitta framgångsrika fall (Macamo & Neubert, 2004).

Omstruktureringarkan även bidra till att medarbetarna får större information kring kunderna och därför kan agera snabbare på förändrade kundbehov samt att de kan utveckla sina arbetsrutiner och kommunikationssystem (Lindbeck & Snower, 2000). Däremot förklarar Short (1997) att omstruktureringar skapar dilemman på grund av att de kan äventyra befordran, framsteg och jobbsäkerhet för de anställda. Vidare betonas det att detta kan leda till konflikter i värderingar, förväntningar eller mål.

2.2 Medarbetarnas reaktioner under en omorganisation

Enligt Cameron och Green (2019) antyder CIPD-, Chartered Institute of Personnel and Development, HR-forskningen (CIPD, 2003) att organisationer vanligtvis ägnar mer tid på andra områden än mänskliga resurser under omorganisationer. Detta är enligt forskarna problematiskt då

(15)

7 omorganisationer präglas av starka reaktioner från medarbetare i form av tankar som "inte igen", "det misslyckades", "varför hanterade dem det inte bättre?", och "varför kan de inte bara låta oss fortsätta med jobbet?”. På grund av detta är det intressant att undersöka hur medarbetarna reagerar på en organisatorisk förändring i form av omstrukturering då det är fallet för det studerade företaget. Vidare argumenterar Fulmer och Ployhart (2014) för att de anställda är den mest betydelsefulla resurs som organisationen har. För att kunna vara effektiva och förbättra prestandan hävdar Luecke (2003) att människor behöver rutiner. Däremot anses det vara av avgörande betydelse för organisationer att de anställda kan genomgå kontinuerliga förändringar (Burnes, 2004; Rieley & Clarkson, 2001). Luecke (2003) föreslår att ett tillstånd av ständig förändring kan bli en rutin i sig. I relation till detta lyfter Cameron och Green (2019) fram den “psykodynamiska” aspekten av förändring, som bygger på idén att när en individ ställs inför förändringar i den yttre världen kan denne uppleva en mängd olika interna psykologiska tillstånd.

Brunsson och Olsen (2018) belyser att medarbetare kan motsätta sig förändringar då de inte håller med ledningsgruppen i sin definition av “positiva” resultat eller lösningar. Vidare hävdar de att medarbetarna mestadels vill att deras organisation skall förbättras, men att de anser att de själva har mer och bättre insikt i organisationens verksamhet än de som initierar omorganisationen har. Detta innebär att de har mer praktiska erfarenheter och att de som medarbetare kan tycka att planerade förändringar är baserade på felaktiga förutsättningar, är motstridande eller till och med destruktiva för verksamheten i fråga. Anställda kan även känna att deras begärda insatser i förfaranden för att genomföra förändringar ignoreras av ledningen vilket får anställda att känna sig utanför (Weinbach, 1984). Emellertid, påstår Gordon (1991) att det under organisatoriska omstruktureringar uppstår situationer som sträcker sig bortom individens kontroll. I dessa fall är det svårt för individen att ge ett positivt och produktivt svar på förändringen. Detta resulterar enligt Gordon (1991) i bland annat dysfunktionella reaktioner från medarbetarna i form av förnekande, tillbakadragande, ilska eller tidigare använt hanteringsbeteende som har skadliga eller negativa effekter på organisationen.

2.2.1 Reaktionsprocessen

Individer reagerar och hanterar förändring på olika sätt. Vissa människor tenderar att gå igenom förändringsprocessen relativt snabbt, medan det kan ta längre tid för andra som upplever fler faser av förändringen (Scott & Jaffe, 1988). Cameron och Green (2019) framhäver att det är en naturligt hälsosam mänsklig reaktion för individer och grupper att uttrycka både positiva och negativa

(16)

8 känslor kring förändring. Vidare förklarar de att individer reagerar på det sätt som de gör på grund av hur de utvärderar situationen de befinner sig i. Cameron och Green (2019) argumenterar även för att olika personlighetstyper är en betydelsefull faktor, vilket är viktigt att ta i beaktande då det hjälper att förstå varför människor skiljer sig från varandra och på vilket sätt detta kan leda till antingen harmoni eller konflikter.

Enligt Scott och Jaffe (1988) består reaktionsprocessen av fyra faser: initialt förnekande, motstånd, gradvis utforskning och eventuellt engagemang som gäller för individuell-, grupp-, organisation- och till och med samhällelig förändring. I den första fasen, initialt förnekande, har den verkliga betydelsen av en förändring inte sjunkit in och anställda fortsätter arbeta som vanligt. Förnekelse kan vara skadligt då det hindrar den naturliga utvecklingen av förändringsprocessen. Medarbetarna är mer fokuserade på hur saker varit istället för att utforska hur de kan eller kommer behöva förändras vilket kan leda till att de känner sig osäkra eller stressade över den nya situationen. Motstånd uppstår i samband med att anställda tagit sig igenom förnekelsefasen och upplever självtvivel, ilska, depression, ångest, frustration, rädsla och osäkerhet som åtföljer av stora förändringar. I och med detta sjunker produktiviteten och risk för olyckor, sjukdomar och arbetsrelaterade förluster fördubblas. Vid gradvis utforskning börjar medarbetarna fokusera på framtiden och utforska de nya sätten att röra sig mot det som komma skall. Denna fas kan för vissa vara spännande men för andra kaotisk då det finns en viss känsla av stress och osäkerhet för de som vill ha mycket struktur. Vid den sista fasen, eventuellt engagemang, kan individer och större arbetsgrupper känna sig redo att fokusera på en plan. De kan ha lärt sig nya sätt att arbeta tillsammans och har förhandlat om roller och förväntningar. Denna fas varar tills en ny typ av förändring sker. Dock framhäver Scott och Jaffe (1988) att vissa går igenom faserna snabbare och mer effektivt än andra samt att det inte är realistiskt att komma till den avslutande fasen om motståndsfasen inte har upplevts.

2.2.2 Stress

Omorganisationer kan skapa stress vilket definieras som ett psykologiskt och fysiologiskt tillstånd som härrör från händelser i arbetsmiljön såsom monotoni, konflikt, förändringar eller det allmänna arbetsklimatet (Gordon, 1991). Gordon (1991) förklarar att det finns olika stress-stadier som en individ kan uppleva vid förändringar inom organisationen. Under larmstadiet upplever individen en ångestskapande känsla av stress som utlöses av exempelvis osäkerhet, konkurrens, rolländring, rollkonflikt eller överbelastning. Detta kan enligt Smollan (2015) ske på grund av att

(17)

9 övergångsprocessen under förändringen kan skapa extra arbete och betydande osäkerhet och ångest. Denna övergångsfas är mestadels stressigare än efterföljande faser, med tanke på den osäkerhet och de störningar som uppstår vid utformning och genomförande av förändringar (Smollan, 2015). Fortsätter individer uppleva ångestskapande stress menar Gordon (1991) att individen går in i resistensstadiet som karaktäriseras av utmattning, resurstapp och en känsla av att denne inte längre kan motstå situationen. Därefter kan stressen resultera i både positiva och negativa resultat beroende på individens sätt att hantera stressen under det andra stadiet, vilka resurser som finns tillgängliga och individens allmänna hanteringsförmåga. Gordon (1991) nämner även att den ökade komplexiteten i arbetstillfällen, det ökade ekonomiska trycket och förändringar i organisationer leder till ökade nivåer av stress i arbetsmiljön. Detta går i linje med de fem stora källorna till stress hos anställda som Robinson och Griffiths (2005) fann när de undersökte en myndighet som genomgick stora förändringar: ökad arbetsbelastning, oklarhet och osäkerhet, interpersonell konflikt, orättvisa och förlust (av expertis, relationer och självkänsla).

I och med detta blir hanteringen av den mänskliga delen av organisationen en stor utmaning när det gäller att hantera förändringsprocesser eftersom de innebär värderingar, preferenser och attityder gentemot en viss aktivitet (Dunham, 1984; Carnall, 1990). Greenberg, Finkelstein och Berndt (1995) framhäver också att stress som uppstår i samband med nedskärning och omstrukturering kan vara kostsamt för organisationen om det leder till ökad sjukfrånvaro, försämring och minskad motivation. Även Dahl (2011) betonar att organisatoriska förändringar som omstruktureringar och sammanslagningar kan resultera i höga nivåer av stressfaktorer och krav på arbetsplatsen, bland annat osäkerhet kring hur förändringen kommer påverka medarbetarnas anställning. Detta i form av oklarheter i den egna yrkesrollen genom att det finns oklara förväntningar och ökad arbetsbelastning som i sin tur kan leda till utbrändhet, vilket är en form av stress (Dahl, 2011). Karasek (2004) argumenterar däremot för att vissa organisatoriska förändringar kan öka stressnivån hos de anställda medan andra kan minska den.

2.2.3 Oro och rädsla

Forskning visar att det finns flera vanliga reaktioner på organisatoriska förändringar där Short (1997) betonar att oro och rädsla inför framtiden och den egna anställningen är två vanliga reaktioner, oavsett position och roll inom organisationen. Bowman och Singh (1993) lyfter fram uppsägningens påverkan på anställdas motivation och oron för framtida uppsägningar som den

(18)

10 centrala källan till detta. De förklarar att de anställdas reaktioner på detta beror på hotet om framtida uppsägningar och deras självkänsla.

Stanley (2009) förklarar vidare att omstruktureringar både kan vara känslomässigt och ekonomiskt påfrestande för de anställda då de kan behöva anpassa sig till en ny organisationskultur. En förändring i organisationens struktur skapar en oro hos de anställda som enligt Szücs (2004) kan resultera i protester, konflikter, dålig stämning och att personal aktivt säger upp sig. Melewar och Harold (2000) diskuterar även att detta kan förekomma när anställda förflyttas från en grupp/plats till en annan och då medarbetarna kan känna sig hotade när deras grupp är hotad av ingivande av nya identiteter. Vid dessa fall kan anställda känna sig benägna att hålla sig fast vid den grupp de redan tillhör. Detta kan leda till att anställda förlorar sitt psykologiska engagemang för eller identifiering med en organisation (Cartwright & Cooper, 1993; Dutton, Dukerich & Harquail, 1994). Vidare kan detta leda till reaktioner såsom avsikt att lämna organisationen (Mottola et al., 1997; Van Knippenberg et al., 2002), lägre självkänsla (Terry, Carey & Callan, 2001), stress (Terry, Callan & Sartori, 1996), lägre produktivitet och sjukdom (Cartwright & Cooper, 1993). Detta kan ske under en omstrukturering när medarbetare ställs inför nya uppgifter eller positioner. Szücs (2004) beskriver att det finns ett samband mellan oro hos medarbetarna och omorganisation, vilket kan påvisa hur medarbetare påverkas under en organisatorisk förändring. Forskaren nämner att medarbetarnas oro förorsakas av syftet med omorganisationen, antal tidigare erfarenheter av omorganisationer samt själva förändringsprocessen. Detta resulterar sedan i konsekvenser för medarbetaren, vilket kan leda till missnöje, konflikter och protester från den anställda som i sin tur kan leda till frivillig uppsägning. Szücs (2004) menar även att det kan skapas konflikter mellan personal och ledning och därmed öka frispråkighetsrisken. Detta innebär att medarbetarna inte vågar yttra sig kring deras kritiska resonemang och synpunkter. Szücs (2004) kom fram till att medarbetarna inte vill sluta på arbetsplatsen frivilligt, men kan tvingas lämna den tillfälligt eller permanent. Detta påstår han förknippas med oro och resulterar i att medarbetarna reagerar negativt på omorganisationen.

Det finns två huvudsakliga typer av ångest som medarbetare kan utsättas för under en förändring vilka Cameron och Green (2019) betonar. Den första typen berör ångest för att lära sig något nytt där tankar som ”kommer jag att misslyckas?” och ”kommer jag att bli utsatt?” uppstår. Den andra typen handlar om överlevnadsångest som växer fram i och med trycket på att förändras. Detta leder till tankar i form av ”vad händer om jag inte ändrar?” eller ”kommer jag bli kvar?”.

(19)

11 Cameron och Green (2019) listar ett antal rädslor som är kopplade till de ovan beskrivna ångestmoment:

● Rädsla för tillfällig inkompetens: den medvetna uppskattningen av ens personliga brist på kompetens för att hantera den nya situationen.

● Rädsla för att bli straffad för sin inkompetens: oro för att medarbetaren på något sätt kommer att förlora/straffas när denna inkompetens är upptäckt/bedömd.

● Rädsla för att förlora sin personliga identitet: den inre oron medarbetare kan känna när deras vanliga tankesätt och känslor inte längre krävs, eller när deras självkänsla definieras av en roll eller position som inte längre erkänns av organisationen.

● Rädsla för att förlora gruppmedlemskap: på samma sätt som medarbetares identitet kan definieras av deras roll, kan det för vissa påverkas djupt av det nätverk de har på arbetsplatsen. På samma sätt som ett stabilt tillstånd i ett gruppmedlemskap kan främja medarbetares hälsotillstånd, kan instabilitet orsakad av skiftande roller eller upplösning av en viss grupp ha en extremt störande effekt.

2.2.4 Förväntan och positivitet

Cameron och Green (2019) betonar att individer skiljer sig i deras reaktioner och uppfattningar av förändring eftersom de drabbas i olika utsträckningar. Detta innebär att medarbetare kan omfamna omorganisationen och är inställda på att förändringen medför positiva effekter på deras arbetssituation och upplevelser. Anställda kan även reagera på det sättet att de fokuserar på framtiden och känner sig förväntansfulla inför den organisatoriska förändringen, vilket Scott och Jaffe (1988) beskriver. Vidare förklarar Cameron och Green (2019) att förändringen kan uppfattas som spännande då den tillför något nytt samt att organisationen får en tydlig riktning och en viss teoretisk tydlighet.

Tavakoli (2014) hävdar att omorganisationer kan vara positiva ur en social synvinkel då de kan främja problemlösningskapacitet, underlätta hög prestanda och/eller höja anställdas levnadsstandard. I relation till detta påstår Sarna och Tyagi (2017) att organisatoriska förändringar som omstruktureringar påverkar medarbetarnas anställning positivt genom att de får bredare kunskaper. Howard och Frink (1996) har också funnit positiva sammankopplingar mellan omorganisationer och medarbetarnas reaktioner, detta i form av att de anställda kan känna att de växer tillsammans med organisationen i takt med förändringen. Vidare förklarar de att medarbetare

(20)

12 som har denna inställning till förändringen tenderar att växa och utvecklas snabbare inom organisationen och på så sätt känna större arbetstillfredsställelse. Däremot anser Howard och Frink (1996) att de anställda bör involveras i omorganisationen för att detta ska kunna uppnås. Van Emmerik och Euwema (2008) belyser också att desto större positiv inställning medarbetarna har till förändringen desto mer mottagliga för förändringen kommer de vara. Detta resulterar sedan i att de anställda genomför förändringen och kommer vara förväntansfulla inför den nya situationen (Van Emmerik & Euwema, 2008; Fleming, 2017).

2.3 Teoretisk sammanfattning

Utifrån den teoretiska referensramen har en analysmodell skapats i syfte att förstå medarbetarnas reaktioner och upplevelser under en omorganisation. Modellen är uppbyggd genom att den visar hur genomförandet av en omorganisation leder till reaktioner uppstår hos medarbetarna. Då medarbetarna reagerar olika på förändringsprocessen kan deras upplevelser se olika ut (Scott & Jaffe, 1988; Cameron & Green, 2019). De kan reagera negativt eller positivt på förändringen på grund av olika orsaker, vilket kan bli avgörande för hur deras upplevelser kommer vara. Modellen har utformats för att kunna påvisa att omorganisationer påverkar medarbetarna och har en betydelse för hur de reagerar samt tar sig an förändringen (se figur 1). Denna studie omfattar enbart omstrukturering i form av en decentralisering,dock spelar detta ingen central roll i studien då det huvudsakliga studieobjektet är att förstå medarbetarnas generella reaktioner och varför dessa uppstår.

Figur 1. Analysmodell av medarbetarnas reaktioner under omorganisationer (Egen bearbetad,

(21)

13 Omorganisationer påverkar medarbetarna inom organisationen och därför är nästa steg i modellen medarbetarnas reaktioner som består av både positiva och negativa reaktioner. Medarbetare kan känna sig osäkra, stressade, oroliga eller rädda över sin arbetssituation och den egna anställningen på grund av risken att förlora sitt arbete. Vidare kan dessa reaktioner även uppstå när medarbetarna ställs inför en omplacering, inför nya arbetsuppgifter och vid brist på involvering i omorganisationen. Medarbetarna kan även reagera positivt i form av att de känner sig förväntansfulla inför förändringen och visar intresse för den. Detta på grund av att de upplever att förändringen kan ha positiva effekter på deras arbetssituation eftersom den tillför något nytt (Cameron & Green, 2019). Anledningen till att medarbetarna kan reagera olika är att de kan drabbas av omorganisationen i olika utsträckningar.

De belysta reaktionerna i modellen lyfts fram av flertal forskare i det teoretiska kapitlet, bland annat nämner Cameron och Green (2019) att det är naturligt för medarbetare att uttrycka både positiva och negativa känslor kring förändringen då deras reaktioner beror på hur de utvärderar situationen de befinner sig i. I och med detta har dessa reaktioner inkluderats i modellen för att påvisa att individer kan reagera och ta sig an organisatorisk förändring på olika sätt.

(22)

14

3. Metod

I detta avsnitt beskrivs studiens tillvägagångssätt och den valda forskningsmetoden som användes för att utföra undersökningen i form av bland annat intervjudesign. Utöver detta kommer de kriterier som ställdes för denna studie samt hur de motsvarades redogöras.

3.1 Forskningsdesign

Varje undersökning består av ett metodval för att kunna lösa ett problem där Patel och Davidsson (2003) fastslår att problemformuleringen framställer vilken metod som anses mest lämplig. Denna fallstudie avser att undersöka medarbetares reaktioner och upplevelser under en omorganisation för att utforska hur och varför de påverkas under processen. På grund av detta utfördes en kvalitativ studie som enligt Bryman och Bell (2013) anses vara mest lämplig om studien vill betona individens egna tolkningar och erfarenheter. I denna studie ville det byggas upp en förståelse för hur och varför medarbetarna reagerar som de gör vilket ansågs uppnås genom deras personliga tolkningar och erfarenheter. Utgångspunkten för en kvalitativ studie är deltagarnas perspektiv, vilket innebar att fokus legat på vad de anser är framstående och viktigt. I och med detta tolkades materialet utifrån ett hermeneutiskt synsätt för att skapa en djupare förståelse samt förklaring kring individernas beteende. Vidare innebär denna vetenskapliga ansats att det utförs en subjektiv handling utifrån ett visst perspektiv (Ödman, 2016). Då studien avser undersöka hur medarbetarna reagerar under en omorganisation och vilka orsaker som ligger bakom dessa reaktioner valdes denna forskningsansats som utgångspunkt. Detta anses vara relevant när forskningsfrågor formulerats på så vis att de vill undersöka vad företeelsen har för innebörd för en viss grupp av individer (Bryman & Bell, 2013).

I och med COVID-19 var det tyvärr inte möjligt att genomföra fysiska intervjuer då samtliga anställda på Volvo CE i Eskilstuna korttidspermitterades, vilket innebar att intervjuerna genomfördes via telefon i form av videosamtal genom FaceTime och WhatsApp. Dock ansågs detta vara lika representabelt som personliga intervjuer, vilket även Bryman och Bell (2013) belyser. Telefonintervjuer tar mindre tid och respondenterna påverkas inte i lika stor grad av våra personliga preferenser, vilket även uppfattades under intervjuerna. Däremot förklarar Bryman och Bell (2013) att intervjuerna måste ha en mer strukturerad form och att svaren kring känsliga frågor kan

(23)

15 påverkas. Detta beaktades i studien genom att vissa frågor var strukturerade (vilket beskrivs mer i “3.3 Intervjudesign”) för att få svar på de frågor som önskades.

3.1.1 Fallstudie

Studien genomfördes på det globala företaget Volvo CE i Eskilstuna där det för tillfället pågår en omorganisation som avser att omstrukturera för att få en mer decentraliserad och effektiv organisation där beslut tas närmare kunden. Fallstudien genomfördes med hjälp av befintliga teorier som avser undersöka vilka reaktioner och upplevelser hos medarbetarna som omorganisationen kan framkalla, vare sig det är positiva eller negativa reaktioner. Volvo CE var en relevant kandidat för denna studie eftersom organisationen genomgått kontinuerliga omorganisationer samt att de under uppsatsens skrivande genomgår en omfattande organisatorisk förändring. Vidare redogörs omorganisationen närmare i kapitel “4.1 Omorganisation på Volvo CE”.

Eftersom studien avser att utforska hur medarbetarna på Volvo CE reagerar under en omorganisation ansågs en fallstudie lämplig. Detta eftersom Yin (2014) anser att en fallstudie bygger på en detaljerad och djupgående studie av ett specifikt fall. Vidare förklarar Yin (2007; 2014) att fallstudier föredras då frågor om “hur” och “varför” ställs, vilket lämpar sig för denna studie som ämnar att studera hur medarbetare reagerar under en omorganisation och varför de reagerar som de gör. Under en fallstudie genomförs en mer analytisk generalisering för att öka förståelsen för ett specifikt fenomen enligt Yin (2014). Trots att studien enbart analyserar fenomenet inom en specifik organisation anses resultatet kunna visa på ett generellt samband mellan medarbetarnas reaktioner och en omorganisation. Däremot argumenterar Jacobsen och Sandin (2002) för att fallstudier lämpar sig vid tre tillfällen, det första är när forskaren vill bilda sig en djupare förståelse kring ett fenomen, det andra berör anskaffandet av kunskap kring ett visst sammanhang och det sista handlar om att studien vill utveckla nya teorier. Enligt denna uppfattning av fallstudier ämnas det att få en djupare förståelse för fenomenet omorganisation och medarbetares reaktioner samt anskaffa sig kunskap kring sammanhanget.

Vid uppsatsens initiering då val av organisation gjordes hittades många företag som genomgått omfattande omorganisationer. Exempel på dessa företag var bland annat Volvo CE, ABB, ICA, ASSA Abloy och många fler. Anledningen till att valet föll på Volvo CE var dels för att det lämpade sig geografiskt men främst för att de hade en pågående omorganisation. Detta ansågs höja

(24)

16 kvaliteten på studien då intervjuerna skedde under förändringsprocessen när medarbetarna påverkas som mest och reagerar på deras situation. Yin (2014) gör även distinktioner mellan olika typer av fall som kan representera en fallstudie. I denna studie användes det representativa eller typiska fallet eftersom det strävas efter att studera ett fall som är ett exempel på en vanlig organisation eller vardagliga situationer som uppstår.

3.2 Litteraturgenomgång

Enligt Bryman och Bell (2013) är en litteraturgenomgång en genomgång av litteraturen på studiens område. Vidare förklarar de att detta har en stor betydelse för undersökningen då den belyser legitimiteten av forskningsfrågorna och utformningen av forskningsdesignen. Litteraturgenomgången är även utgångspunkten för vilka metoder som ska användas vid insamlingen av data och analysen av den. Yin (2014) belyser att vägen till en fallstudie börjar med en noggrann litteraturöversikt och en grundlig och tankeväckande forskningsfråga. Nedan beskrivs hur det insamlade materialet i form av datainsamling använts och samlats in för att uppfylla studiens syfte och forskningsfrågor.

För att få en djupgående förståelse för omorganisation och hur det kan påverka medarbetare har en mängd vetenskapliga artiklar studerats. Dessa hittades genom Google Scholar och Mälardalens Högskolas biblioteksdatabas där främst Emerald använts. De utvalda artiklarna ansågs vara relevanta för studien då de belyser vad en omstrukturering innebär och hur de kan påverka medarbetarna som i sin tur skapar olika reaktioner. Dessa valdes ut efter att ha granskats och uppfyllt kriteriet om peer reviewed. Det fanns ett antal artiklar som enbart berörde innebörden av omorganisationer och omstruktureringar, vilket Serey (1989) tar upp. För att kunna förse studien med mer specifik information kring ämnet användes nedanstående sökord för att finna kopplingen mellan omstruktureringar och medarbetarnas reaktioner. Detta bidrog till att delarna kunde knytas samman och utveckla insamling av egen data.

För att hitta väsentliga böcker har Mälardalens Högskolas bibliotek använts. Det har även tagits del av kurslitteratur från tidigare management-kurser, då de ansetts vara relevanta i relation till omorganisation. Boken “Företagsekonomiska forskningsmetoder” skriven av Bryman och Bell från 2013 användes som grund för att beskriva val av metod och intervjuguiden. Det har även tagits del av material från kursen Magisteruppsats i Företagsekonomi via Canvas, där Skrivguiden främst används för att förstå alla delar i en uppsats.

(25)

17 Följande sökord användes för att hitta relevant forskning för studien: Reorganization, Restructuring, Change Management, Organizational Reorganization, Organizational Restructuring, Psychological Effects of Restructuring, Employees Reorganization, Reorganization Employees Effects, Restructuring Employees.

3.3 Insamling av data

Yin (2014) fastslår att fallstudiemetoden kommer till användning när det vill samlas kunskap kring individuella, gruppmässiga, organisatoriska och sociala företeelser. Dessa situationer bidrar gemensamt till behovet av fallstudier och dess önskan att förstå dessa fenomen. Då studien ämnar undersöka hur medarbetare reagerar under en omorganisation, intervjuades nio respondenter för att få mer praktisk erfarenhet kring det valda ämnet, vilket Bryman och Bell (2013) betonar är avseendet med intervjuer. Det egeninsamlade materialet, som klassificeras som primärdata enligt Bryman och Bell (2013), är underlaget för det empiriska kapitlet men används även för vidare jämförelse med teorin i analysen.

3.3.1 Val av respondenter

Respondenterna för denna studie valdes ut efter att ha uppfyllt ett antal kriterier. Dessa kriterier var att respondenterna har en nuvarande arbetsroll på Volvo CE i Eskilstuna och är involverade, insatta och/eller påverkas av omorganisationen, vilka ansågs vara viktiga för att uppnå studiens syfte. Det var även viktigt att en respondent hade en viss form av ansvar för omorganisationen för att enklare förstå dess bakgrund och syfte. Det främsta kriteriet var dock att respondenterna var medarbetare och påverkades av omorganisationen då det är centralt för studiens syfte. Inga fler kriterier valdes att ha med eftersom det inte ansågs vara av betydelse för studiens syfte. Respondenterna blev kontaktade både via telefon och mail där syftet förklarades och de tillfrågades om de ville delta i undersökningen. Vidare förklarades det att intervjun var frivillig och att de fick vara anonyma om så önskades, samt tillvägagångssättet för intervjun vilket går i linje med samtyckeskravet (Bryman & Bell, 2013). Respondenterna beviljade även att deras arbetsplats, Volvo CE i Eskilstuna fick nämnas i undersökningen. När respondenterna kontaktades lyftes de olika kriterierna fram som krävdes för att delta i studien och alla tog del av den, detta för att klargöra studiens syfte och intervjuns utformning. Detta går i linje med informationskravet (Bryman & Bell, 2013). För att förhindra att respondenterna skulle bli vilseledda blev de försedda med en tydlig förståelse kring

(26)

18 forskningsområdet och vilken roll deras organisation spelar för studiens syfte. Genom detta uppfylldes kravet för falska förespeglingar som framhävs av Bryman och Bell (2013).

Det togs kontakt med anställda på Volvo CE i Eskilstuna som hänvisade oss vidare till andra anställda som var inom ramen för de uppsatta kriterierna och därför ansågs de vara lämpliga för studien. På detta vis minimerades risken för att hänvisas till fel typer av anställda. Därefter togs det kontakt med dessa individer som fick ta del av samma information som övriga respondenter. Dessa personer valdes ut som respondenter efter att ha verifierat att de ovannämnda kriterierna var uppfyllda. De andra personerna som kontaktades uppfyllde kraven direkt, vilket gjorde att de valdes ut till respondenter. Detta kan enligt Bryman och Bell (2013) tolkas som ett snöbollsurval, vilket i sin form är ett slags bekvämlighetsurval, eftersom forskarna får kontakt med ett antal respondenter som sedan hänvisar dem till fler respondenter som kan uppfylla studiens syfte. Respondenterna arbetar i samma stad och på samma avdelning där en av respondenterna är ansvarig för omorganisationen.

Nedan har en tabell skapats för att få en översikt över respektive respondent för att ge en bakgrund kring dem (se tabell 1). Tabellen visar vilken respondent som är vem i form av bokstäver, från A till I, för att lättare följa vem som uttrycker vad. Detta för att värna om respondenterna anonymitet och integritet, vilket går i linje med konfidentialitets- och anonymitetskravet (Bryman & Bell, 2013). Därefter redogörs det vilken yrkesroll deltagaren besitter, det vill säga om respondenten på något vis är ansvarig för omorganisationen eller är medarbetare. Det framhävs också hur länge de har arbetat på Volvo CE i Eskilstuna i form av antal år samt hur många omorganisationer som de tidigare genomgått. Detta presenteras i tabellen på grund av att dessa faktorer kan ha en påverkan på medarbetarnas reaktioner och upplevelser under omorganisationen.

Respondent: Yrkesroll: (Ansvarig

/Medarbetare) Antal år på Volvo CE: omorganisationer: Antal

A Medarbetare Ca. 1 år 0 st.

B Medarbetare 18 år 4 st.

C Medarbetare 18 år 2 st.

D Medarbetare 10 månader 0 st.

(27)

19

F Medarbetare 20 år 5 st.

G Medarbetare 7 år 0 st.

H Medarbetare 19 år 3 st.

I Medarbetare 35 år 5 st.

Tabell 1. Beskrivning av respondenterna (Egen bearbetad, 2020).

3.4 Intervjudesign

Semistrukturerade intervjuer valdes som intervjuform i syfte att skapa en samtalskänsla där respondenterna skulle känna sig trygga. Därav användes det en lista med diverse frågor som intervjun behandlade, vilket även kallas för intervjuguide. En intervjuguide kan enligt Bryman och Bell (2013) användas som underlag för intervjun, men det betyder inte att ordningsföljden på frågorna bör vara bestämda utan det finns möjlighet för respondenterna att själva forma sina svar. Det kan även förekomma frågor under intervjuns förlopp som inte finns med i intervjuguiden, men med en semistrukturerad intervju kan de ändå ställas.

Till största del ställdes öppna frågor, vilket innebar att respondenterna fick plats för egna uppfattningar utan att bli styrda. Bryman och Bell (2013) menar dock att jämförelsen av respondenternas svar på samma fråga kan försvåras under öppna frågor. Detta undveks genom att vissa frågor var stängda för att lättare kunna jämföra samt öka behandlingen av svaren, vilket ansågs vara viktigt. I intervjuguiden presenteras de stängda intervjufrågorna i respektive bilaga, 1 och 2, som fråga 3 och 13, 15–16. Dessa frågor ansågs vara relevanta för att få konkreta svar kring medarbetarnas reaktioner och skiljde sig från de öppna frågorna i form av att de bestod av ja/nej svar. Genom att använda stängda frågor kan respondenterna få en större inblick i frågornas mening, detta kan även avta risken för missuppfattningar anser Bryman och Bell (2013). Vidare fick respondenterna frågan om de tillät inspelning av intervjuerna och informerades om att det enbart var avsett för att möjliggöra en diskussion utan att behöva fokusera på att anteckna, vilket samtliga respondenter tillät.Varje intervju varade mellan 30–45 minuter och spelades in för att inte gå miste om något som sades eftersom de öppna frågorna tenderade att ge mer utförliga svar. För att sedan underlätta analysen valdes det att transkribera det inspelade materialet, därefter raderades det då transkriberingen enbart användes för att uppfylla studiens syfte och forskningsändamål, vilket går i linje med nyttjandekravet (Bryman & Bell, 2013).

(28)

20 Dessförinnan intervjuerna genomfördes fick vardera respondent ett mail där intervjuns struktur klargjordes. Genomförandet av intervjun skedde på så sätt att det turades om att ställa två frågor var och eventuella följdfrågor. Detta för att respondenterna inte skulle uppleva intervjun som osammanhängande samt att det skulle kunna föras diskussioner med deltagarna. Intervjuerna inleddes med bakgrundsfrågor som övergick till djupare diskussionsfrågor. Detta går i linje med Breens (2006) synpunkt kring att intervjuer ska inledas med öppningsfrågor för att intervjudeltagarna ska känna sig bekväma i att uttrycka sina åsikter. På grund av detta tillvägagångssätt ansågs det inte att de känsliga frågorna påverkades genom telefonintervjuerna. Innan intervjuerna avslutades tillfrågades respondenterna om de ville tillägga något och hur de upplevde intervjun, eftersom det ville tas lärdomar för att se om det fanns något som kunde förbättras.

3.5 Operationalisering

I operationaliseringen ska valet av forsknings- och undersökningsdesign genomföras menar Bryman och Bell (2013). Operationaliseringen ska kunna visa hur frågeställningen är utgångspunkten för studien som sedan ska bilda ett resultat. Studiens fokusområde och problematisering ska beskrivas i en operationalisering för att kunna undersöka det empiriskt. Bryman och Bell (2013) belyser även att kopplingen mellan teori och empiri ska framhävas i intervjuguiden. Det kommande avsnittet kommer lyfta fram en beskrivning kring hur intervjuguiden utformades. För att ta del av operationaliseringen av intervjuguiden hänvisas det till bilaga 1 och 2. I bilaga 1 kan det tas del av en intervjuguide utformad för den ansvarige för omorganisationen medan bilaga 2 är utformad för medarbetarna.

3.5.1 Utformning av intervjuguide

För att förenkla jämförelsen mellan respondenternas svar och teorin som framställts användes intervjuguiden som underlag. Intervjuguiderna består av frågor som berör både medarbetarna och den respondent som har en högre position, där en del frågor endast ställts till respektive yrkesroll. Det formades mer specifika frågor kring omorganisationen till den ansvarige för att kunna ta del av bakgrunden och syftet med förändringen, vilket hittas i bilaga 1. Bilaga 2 innehåller frågor som är utformade utifrån medarbetarnas reaktioner, vilket även är kärnan i denna studie. Det valdes att använda två olika intervjuguider, där antalet frågor och dess utformning skiljdes åt, för att kunna fokusera på medarbetarnas reaktioner i ena och hur den ansvarige upplevt medarbetarna samt ge

(29)

21 en större inblick i omorganisationen i den andra. Dock är båda intervjuguiderna uppbyggda på frågor som grundar sig i den framtagna teorin för studien, vilket underlättade analysmetoden. Frågorna är bland annat kopplade till reaktionsprocessen och dess olika former av reaktioner, till exempel oro eller förväntan, som kan uppstå vid en organisatorisk förändring. Av dessa frågor formades 13 frågor till den ansvarige och 16 frågor till medarbetarna. En del frågor, som bakgrundsfrågorna, avviker inte från varandra medan resterande frågor som berör reaktioner och upplevelser är mer fokuserade på medarbetare och därför skiljer sig dessa. Det har valts att inte ställa frågor kring hur den ansvarige upplevde omorganisationen utan frågorna vinklades genom att det frågades hur personen upplevt medarbetarna under förändringsprocessen. Intervjufrågor möjliggör för forskarna att kunna ta del av respondenternas uppfattning enligt Bryman och Bell (2013), vilket gjordes genom att intervjufrågorna framställdes så att fria svar var möjliga. I denna studie valdes det att ha med frågor som berörde olika ämnen, till exempel bakgrundsfrågor och mer ingående samt objektiva frågor. Detta eftersom deltagarna inte skulle ledas till att besvara frågan på ett speciellt sätt beroende på frågans form, vilket Bryman och Bell (2013) anser är en viktig aspekt att ta hänsyn till.

3.6 Analysmetod

Då studien avsåg att ta del av medarbetarnas perspektiv på hur de upplever och påverkas av en omorganisation användes en tematisk analysmetod för att kunna analysera det insamlade materialet. Nowell, Norris, White och Moules (2017) argumenterar för att denna metod kan användas i många olika kunskapsteorier och forskningsfrågor av kvalitativ ansats. Vidare fastslår Braun och Clarke (2006) att analysmetoden undersöker deltagarnas perspektiv i form av att deras skillnader och likheter lyfts fram. De framhäver att metoden används för att analysera, rapportera och identifiera teman inom materialet. Detta bidrog till en större översikt kring det empiriska och teoretiska materialet, som delats in i olika huvudteman för att enklare kunna identifiera och belysa det som har koppling till studiens syfte och frågeställning. Detta möjliggör även framtagandet av resultatet, analysen och slutsatserna (Nowell et al., 2017).

När intervjuerna var genomförda valdes det att transkribera dem, eftersom det bidrar till att respondenternas ordval och uttryckssätt behålls som i sin tur leder till att den analyserade texten vidgar sig snabbt. Dock anser Patel och Davidsson (2003) att transkriberingar tar lång tid då det är betydelsefullt att texten är likadan som respondenterna uttryckte sig under intervjun. Däremot kan tolkningarna och minnet som bildas under intervjun kontrolleras på detta sätt. Bryman och Bell

(30)

22 (2013) påstår att människor kan ha lätt för upprepningar, svårt för att uttrycka sig i hela meningar och använda verbala tics, som “va” och “eh”, därför valdes det att markera ut det väsentliga för studien efter transkriberingarna var klara. Det som hade koppling till den framtagna teorin kring omorganisation och hur medarbetarna påverkas under processen ansågs vara av betydelse för studien. Det ansågs även vara relevant med respondenternas synsätt på ämnet och hur de upplevde omorganisationen, i form av involvering och olika reaktioner som uppstod. Detta bidrog till en större helhetsbild kring materialet, vilket främjade analysering av det i form av att olika huvudteman upptäcktes.

Materialet kodades vilket ansågs vara betydelsefullt för studien. Detta gjordes genom att det insamlade materialet färgkodades, vilket underlättade analysen av arbetet då det som berörde samma tema markerades med en och samma färg. Braun och Clarke (2006) framhäver att detta är ett viktigt steg eftersom det redogör för ett tillämpligt underlag för vidare analys av de olika huvudområdena. Underlaget för de olika temana tillämpades med inriktning på de samband och avvikelser som fanns. De teman som användes var omorganisation, omstrukturering och medarbetarnas upplevelser/reaktioner i form av både positiva och negativa inställningar gentemot förändringen. Detta bidrog till att en kodlista skapades som avsåg att sortera koderna och gruppera dem. Det skapades en analysmodell utifrån teorin där de olika reaktionerna färgkodades i form av röd respektive grön färg, vilket motsvarar negativa och positiva reaktioner i studien. Detta för att belysa att teorin lyfte fram att medarbetarna reagerar negativt på förändring genom stress och oro eller positivt genom att känna sig förväntansfulla och positiva inför omorganisationen. Efter kodlistan skapats lästes det kodade materialet igenom ett flertal gånger för att kunna granska det. Detta bidrog till att materialet beskrevs och namngavs för att lättare kunna sammanställa det empiriska kapitlet, analysen och slutsatserna som drogs, med hjälp av den teoretiska referensramen.

3.7 Trovärdighet

Enligt Bryman och Bell (2013) är trovärdigheten i en undersökning betydelsefull när det kommer till bedömningen av en kvalitativ studie. Vidare förklarar Nowell et al. (2017) att det finns vissa kriterier att följa för att lyfta fram trovärdigheten. Dessa är utvecklade av Lincoln och Guba (1985) som införde kriterierna tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet och anpassning i kvalitativa studier. Nedan kommer dessa kriterier benämnas och redogöras hur de beaktats i denna studie.

(31)

23

3.7.1 Tillförlitlighet och överförbarhet

Tillförlitligheten i undersökningen innebär att det bör finnas tillräckligt med materialinsamling och hur de presenterats för att kunna dra riktiga slutsatser (Nowell et al., 2017). Undersökningen innehåller olika vetenskapliga artiklar från forskare där det lyfts fram vad de kommit fram till i deras studier. Det har även markerats ut vilken forskare som säger vad för att tydliggöra detta. Utöver detta fick deltagarna under intervjun frågor kring vad begreppet omorganisation innebär för dem med avseende att ta del av deras perspektiv. Detta gavs utan någon förklaring kring hur begreppet har definierats i studien, samt att läsaren får ta del av såväl positiva som negativa aspekter som associeras med begreppet. För att ytterligare kunna uppfylla detta krav fick respondenterna möjligheten att ta del av arbetet efteråt för att klargöra att deras svar tolkats korrekt.

Överförbarheten berör resultaten i undersökningen och om de kan generaliseras och användas i andra miljöer eller situationer där förutsättningarna för att utfallet blir detsamma finns (Nowell et al., 2017). Inom denna forskningsmetod användes fallstudier och begränsade urval som undersökts på ett djupare plan. Denna undersökning har lagt fokus på ett mindre urval av medarbetare inom ett globalt företag som har ett kontor i Eskilstuna. Detta bidrog till att undersökningen skapat en större förståelse kring hur medarbetare påverkas och reagerar under en omorganisation, därför bör informationen kunna ge en illustration kring hur medarbetarna kan påverkas. Dock kan påverkan av omorganisationer vara individuell, vilket även innebär att det går att applicera detta utanför det utvalda företaget. Processen har även delats upp stegvist för att förklara tillvägagångssättet som ledde till resultaten, vilket Nowell et al. (2017) belyste. Vidare ökar studiens intervjuguide överförbarhet då den utformats så att samma intervjufrågor skall kunna användas av andra forskare och i nya intervjuer på andra ställen än det utvalda företaget för studien.

3.7.2 Pålitlighet och anpassning

Pålitligheten i en kvalitativ undersökning innebär att forskarna antar ett granskande synsätt för att bedöma trovärdigheten. Detta beaktades genom att redogöra forskningens samtliga faser, från problemformulering till intervjuerna som genomfördes. Detta har sedan granskats av andra uppsatsskrivare samt handledare under kontinuerliga seminarier, vilket enligt Nowell et al. (2017) ökar trovärdigheten. Dessa personer opponerade på undersökningens olika faser och bidrog med kritik för att höja kvaliteten på studien.

(32)

24 Nowell et al. (2017) lyfter även fram begreppet anpassning som innebär att studiens forskare har samma tolkningssätt på det insamlade materialet. Innan undersökningen kom det överens om att utelämna egna värderingar och låta respondenterna tolka intervjufrågorna helt utifrån deras värderingar och erfarenheter. Detta anses vara viktigt för att undvika subjektivitet då syftet med studien är att få information kring medarbetarnas personliga reaktioner och tolkningar av den förändringsprocess de befinner sig i.

3.8 Etiska överväganden

Det finns en del etiska principer som författarna av undersökningen bör förhålla sig till, vilket är ett ansvar främst mot intervjudeltagarna som engagerat sig med att delta i studien. Detta lyfts fram av Bryman och Bell (2013) som visar att det finns vissa etiska krav på hur studiens respondenter ska behandlas och vilka aktiviteter som det bör engageras i. Kraven rör bland annat frivillighet, anonymitet och personlig integritet, vilket det tagits hänsyn till i författandet av denna studie. Detta är även något som Patel och Davidsson (2003) framhäver då det finns ett antal krav som är viktiga att ta hänsyn till, som samtyckeskravet, konfidentialitets- och anonymitetskravet, informationskravet, nyttjandekravet och falska förespeglingar, vilka har redogjorts tidigare i undersökningen.

(33)

25

4. Empiri

I detta avsnitt sammanställs det empiriska materialet i form av att respondenternas svar lyfts fram. Avsnittet inleds med en beskrivning av omorganisationen som Volvo CE i Eskilstuna genomgår, vidare presenteras de reaktioner som förändringen orsakat hos medarbetarna.

4.1 Omorganisation på Volvo CE

Syftet med omorganisationen på Volvo CE är att göra en så kallad “plattare organisation” genom en decentralisering för att snabbare och effektivare kunna ta beslut.Den ansvarige, respondent E, förklarade att Volvo CE haft för många “lager” av chefer tidigare och att den nya strukturen innebär att dessa kommer minskas. Omorganisationen berörde enbart avdelningarna “Sales” och “Technology” där cirka 1000 anställda omfattas av samma förändring. Detta innebar att samtliga medarbetare påverkades av omorganisationen oavsett vilken avdelning de tillhör. Vidare innebär detta att vissa tjänster kommer försvinna och att nya kommer utformas. Detta leder bland annat till att cheferna kommer få ansöka om tjänsterna i den nya strukturen samt att de anställda kan hamna på nya ställen, i nya grupper och inom nya arbetsområden.

Samtliga respondenter förklarade att detta innebar att de kommer närmare kunden och att beslut kommer kunna tas på lägre nivåer utan att behöva gå genom högre chefer. Respondenterna beskrev att förändringen förmedlades via ett möte med Volvo CE:s högsta chef. Därefter kunde medarbetarna ta del av presentationer, en intern hemsida och diverse möten. De var även överens om att omorganisationen initialt sett förmedlades på ett tydligt sätt, dock anser merparten att själva utförandet och i vilken utsträckning de påverkas är otydligt. Samtliga respondenter, förutom respondent E som har en huvudroll i utformandet av omorganisationen, förklarade att de inte varit involverade i processen mer än att de fått komma med förslag till sin närmaste chef. De anställda på Volvo CE i Eskilstuna har även fått information om att de kommer få behålla sin anställning. För närvarande befinner sig organisationen i uppbyggnadsfasen då den nya strukturen delvis börjat annonserats ut. De anställda visste dock inte hur deras tjänst skulle påverkas av den nya strukturen ännu. Medarbetarna lyfte fram att de kan påverkas av förändringen genom att exempelvis

Figure

Figur  1.  Analysmodell  av  medarbetarnas  reaktioner  under  omorganisationer  (Egen  bearbetad,  2020).
Tabell 1. Beskrivning av respondenterna (Egen bearbetad, 2020).
Tabell 1. Beskrivning av respondenterna (Egen bearbetad, 2020).

References

Related documents

Formative assessment, assessment for learning, mathematics, professional development, teacher practice, teacher growth, student achievement, motivation, expectancy-value

Denna grupp ser att det finns olika behov och accepterar detta, de kan bara inte låta bli att dras med och själva göra saker som de inte egentligen tycker är acceptabla.” När

Ett förslag till vidare forskning inom ämnet digitaliseringsförändringar skulle kunna vara att utföra en jämförande studie där det undersöks vilken uppfattning medarbetare

Då den totala populationen av svenska företag som berörs av SOX är synnerligen få, har Volvo Lastvagnar valts då de ingår i Sveriges till omsättningen största koncern AB

Vår förhoppning var att studenterna vid redovisningen i slutet på PBL-dagen skulle kunna visa att de, genom arbetet i grupp, utformat en egen systemskiss för

Titel: Betydelsen av att införa hälsobokslut – En fallstudie av Volvo Personvagnar Bakgrund och problem: Problemet med sjukfrånvaron i samhället växer. För att för- söka

En annan förklaring som somliga uppgav till varför de inte påverkades av klienternas negativa uppfattningar i sitt arbete, var att de hade förståelse för klienterna och

Eftersom rörelsen är en reaktion på förslag som lagts fram av landstinget så kommer jag också avhandla dessa för att sätta in rörelsen i en kontext.. De teorier jag valt är