Hur kan en teater vidga sin publik? : En handlingsplan för hur Teater Västmanland ska få fler besökare

(1)

Mälardalens Högskola, Västerås 2008-06-02 Akademin för hållbar samhälls- och teknikutveckling

Magisteruppsats i företagsekonomi, 15 hp Handledare: Carl G. Thunman

HUR KAN EN TEATER VIDGA SIN

PUBLIK?

-

En handlingsplan för hur Teater Västmanland ska få fler

besökare.

Skapare:

Alexandra Karlsson, 1984 Mariehamn, Åland Elina Starhagen, 1982 Västerås, Sverige

(2)

Sammanfattning

Datum: VT 2008

Ämne: Magisteruppsats i företagsekonomi, 15 hp Författare: Alexandra Karlsson och Elina Starhagen Handledare: Carl G. Thunman

Titel: Hur kan en teater vidga sin publik?

-En handlingsplan för hur Teater Västmanland ska få fler besökare.

Problem: Teatrar står inför en ekonomisk förändring och kraven på att vara självförsörjande har blivit större. Därför framkom önskemål på förslag och åtgärder för vad Teater Västmanland bör göra för att få fler besökare.

Syfte: Syftet var att ta fram en handlingsplan med åtgärder och förslag på vad Teater Västmanland bör göra för att få fler besökare. Vidare är syftet att handlingsplanen även ska kunna appliceras på andra teatrar.

Tillvägagångssätt: I en förstudie samlades information in om teatermarknadsföring, upplevelser samt Teater Västmanland.

Därefter skapades en analysmodell av

teatermarknadsföringens grundpelare som låg till grund för frågeutformningen och insamling av huvudundersökningens data. För att påvisa vilka aspekter som är väsentliga då en teater vill få fler besökare gjordes en validering av huvudundersökningens data och teatermarknadsföringens grundpelare.

Handlingsplan: Uppsatsens slutprodukt är en handlingsplan som summerar de förslag och åtgärder som framkom i valideringen av teatermarknadsföringens grundpelare. Undersökningen visade att publiken är viktigt för teater då den kan påverka teatern både positivt och negativt. Publiken står för den effektivaste teatermarknadsföringen, word- of- mouth vilket många teatrar lever på. Det är väsentligt för en teater att känna sin publik, personal och teater för att kunna uppnå önskat resultat. Vidare är det viktigt att teatern har en långsiktig planering som genomsyras av ett konsekvent tänkande och agerande. Störst vikt ligger dock vid att en teater är lättillgänglig och nyskapande.

(3)

Summary

Date: Spring 2008

Level: Master thesis in Business Administration, 15 hp Authors: Alexandra Karlsson och Elina Starhagen

Tutor: Carl G. Thunman

Title: How a Theatre can broaden its audience?

- A Plan of Action on how Theatre Västmanland can generate more visitors.

Problem: The Theatres´ financial situation has deteriorated and to be self supporting has got a greater importance. Therefore a wish for suggestions and arrangement on what Theatre Västmanland should do to generate more visitors came up. Purpose: To create a Plan of Action with suggestions and arrangement

on what Theatre Västmanland should do to generate more visitors. The Plan of Action has its starting point in an analysis model including the variables audience, marketing, image and experience.

Procedure: During a feasibility study information about Theatre marketing, experiences and Theatre Västmanland was collected. Thereafter an analysis model of the mainstay of Theatre Marketing was created. The analysis model underlay how the main research data was collected. To reveal the important aspects for a theatre to generate more visitors’ a validation was made between the main research and the mainstay of Theatre Marketing.

Plan of Action: The result of this thesis is a Plan of Action which summaries the suggestions and arrangement that was revealed in the validation of the mainstay of Theatre Marketing. The Survey showed that the audience is important for a theatre while it can affect the theatre both positive and negative. The audience uses the most effective theatre marketing method, word- of- mouth, which is a method that many theatres depend on. It is essential for a theatre to know their audience, personnel and theatre to be able to achieve good results. Further needs a theatre a long- term planning that pervade a coherent thinking and acting. The most significant feature for a theatre is to be easy to access and to be innovative.

(4)

Innehåll

1. Introduktion ... 1 1.2 Syfte ... 2 1.3 Disposition ... 2 2. Teater Västmanland... 3 3. Tillvägagångssätt ... 4 3.1 Förundersökning ... 4 3.2 Teatermarknadsföringens grundpelare ... 5 3.3 Huvudundersökning... 6 3.3.1 Urval ... 6 3.3.2 Informella intervjuer ... 8 3.3.3 Tidsplan ... 9 3.3.4 Frågeutformning ... 10 3.4 Sammanställning ... 13

3.5 Validering av Teatermarknadsföringens grundpelare ... 13

3.6 Handlingsplan för Teater Västmanland ... 14

4. Teatermarknadsföringens grundpelare... 15 4.1 Publik ... 15 4.1.1 Publikkategorier ... 15 4.2 Marknadsföring ... 18 4.2.1 Marknadsföringsaktivitet ... 18 4.2.2 Marknadsföringskanaler ... 19 4.2.3 Partnerskap ... 20 4.3 Image ... 21 4.3.1 Förväntningar ... 22 4.3.2 Uppfattningar ... 22 4.3.3 Erfarenheter ... 22

4.3.4 Intern och extern påverkan ... 22

4.4 Upplevelse ... 23 4.4.1 Upplevelserummet ... 24 4.4.2 Servicemötet ... 24 4.4.3 Personal ... 25 4.4.4 Andra besökare ... 26 5. Sammanställning ... 27 5.1 Publik ... 27 5.1.1 Publikkategorier ... 27 5.2 Marknadsföring ... 28 5.2.1 Marknadsföringsaktivitet ... 28 5.2.2 Marknadsföringskanaler ... 29 5.2.3 Partnerskap ... 30

(5)

5.3 Image ... 30

5.3.1 Förväntningar ... 30

5.3.2 Uppfattningar ... 30

5.3.3 Erfarenheter ... 31

5.3.4 Intern och extern påverkan ... 31

5.4 Upplevelse ... 31

5.4.1 Upplevelserummet ... 32

5.4.2 Servicemötet ... 32

5.4.3 Personal ... 33

5.4.4 Andra besökare ... 33

6. Validering av Teatermarknadsföringens grundpelare ... 34

6.1 Publik ... 34

6.1.1 Teatermarknadsföringens grundpelare vs experternas generella åsikter ... 34

6.1.2 Teatermarknadsföringens grundpelare vs experternas praktiska åtgärder .... 35

6.2 Marknadsföring ... 36

6.3 Image ... 38

6.4 Upplevelse ... 39

7. Handlingsplan för Teater Västmanland ... 42

8. Vidarestudier ... 63

Källförteckning

Bilageförteckning

Bilaga 1: Intervjuintroduktion Bilaga 2: Intervjuguide

Modellförteckning

Modell 1: Egen bearbetning av uppsatsens tillvägagångssätt. ... 4

Modell 2: Egen utformad analysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare. ... 5

Modell 3:Egen bearbetning av frågeutformningen utifrån analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelare. ... 10

(6)

1

1. Introduktion

Kapitlet avser att ge en introduktion till problemområdet samt en specificering av uppsatsens problem och syfte. Därefter följer en disposition av uppsatsen.

En förändring har skett i konsumtionsmönstren under det senaste decenniet och idag söker många människor nya vägar för att bilda sig, bli underhållna och njuta av livet. En ökad konsumtion av kultur märks i hela västvärlden. Den största orsaken till den ökningen är det växande välståndet som har medfört att mer fritid och pengar kan spenderas på kultur. Sedan år 1985 har svenskarnas kulturutgifter ökat från 26 till 37 miljarder kronor (KK-stiftelsen 2003 s. 25). En rapport av Göran Nordström vid SCB (2002) framkommer det även att kulturen har fått allt större plats i svenskarnas liv. Det framgår även att konsert-, teater-, bio-, och biblioteksbesök ökat de senaste 20 åren. En allmän tendens är därmed att besökare idag söker efter alltfler upplevelser som ger ett större värde och en större kundtillfredsställelse. En upplevelse ska gärna vara något utöver det vardagliga, gärna innefatta något nytt och konsumeras av personer med samma intresse för att ge största effekt. Det gör att en upplevelse kan få besökarna att fly från sin annars strukturerade vardag (Mossberg, 2003, s. 11). Den svenska upplevelseindustrin är idag en av de största och snabbast växande sektorerna. Mellan åren 1995 - 2001 ökade industrisektorn med hela 6,4 procent i snitt per år och framtiden antas visa på samma tillväxt. År 2001 stod upplevelseindustrin för 4,8 procent av Sveriges bruttonationalprodukt (BNP), vilket motsvarar 109 miljarder kronor (KK-stiftelsen 2004 s. 2).

Besöksantalet på de nationella och regionala/lokala teaterinstitutionerna har varit förhållandevis stabilt de senaste åren samt visat på en ökning mellan år 2003-2006 (Statens Kulturråd 2007 s. 14). Enligt Teater Västmanlands årsredovisning (2008, s 2) visade teatern en nedgång i besöksantalet mellan år 2004- 2006 då de gick från 36 867 till 32 254 besökare. Det förändras dock 2007 då Teater Västmanland ökade besöksantalet till 38 843 besökare. Teater Västmanlands ekonomiska situation har även försämrats under de senaste åren bland annat på grund av sänkta statsbidrag. De sänkta statsbidragen antas även bestå i framtiden. Det medför att Teater Västmanlands självförsörjning kommer bli allt viktigare och intäkterna som teatern får genom besökarna är avgörande. För att finna förslag och åtgärder på hur teatern kan arbeta mer med den självförsörjande delen fanns önskemål på en handlingsplan som kan hjälpa teatern att generera fler besökare (M Bergfors, 2008 personlig intervju, 27 maj). Problemformulering lyder därmed enligt följande:

(7)

2

1.2 Syfte

Syftet var att ta fram en handlingsplan med åtgärder och förslag som Teater Västmanland bör göra för att generera fler besökare. Handlingsplanen grundade sig i en analysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare innehållande variablerna publik, marknadsföring, image och upplevelse. Vidare är syftet att handlingsplanen även ska kunna appliceras på andra teatrar.

1.3 Disposition

Uppsatsen är disponerad på följande sätt: Kapitel 2: Teater Västmanland

Kapitlet beskriver Teater Västmanlands verksamhet och utveckling. Kapitel 3: Tillvägagångssätt

Kapitlet beskriver vilka tillvägagångssätt som har använts med hänsyn till problemformuleringen. Kapitlet ska även skapa förståelse för vilka förutsättningar och vilken trovärdighet som ligger till grund för uppsatsen.

Kapitel 4: Teatermarknadsföringens grundpelare

Kapitlet redovisar uppsatsens teoretiska utgångspunkt och den analysmodell som tagits fram med hänsyn till uppsatsens problem.

Kapitel 5: Sammanställning

I kapitlet redovisas en sammanställning av materialet som insamlats genom informella intervjuer. Sammanställningen redovisas utifrån de variabler som innefattas i teatermarknadsföringens grundpelare.

Kapitel 6: Validering av Teatermarknadsföringens grundpelare

Kapitlet innefattar en validering av det sammanställda materialet från de informella intervjuerna samt den teoretiska kopplingen till teatermarknadsföringens grundpelare.

Kapitel 7: Handlingsplan för Teater Västmanland

I kapitlet förs en slutdiskussion kring skapandet av handlingsplanen.

Kapitel 8: Vidarestudier

I kapitlet presenteras förslag på vidarestudier som Teater Västmanland kan genomföra för att kontinuerligt förbättra sin verksamhet och få fler besökare.

(8)

3

2. Teater Västmanland

Kapitlet beskriver Teater Västmanlands verksamhet och utveckling.

Teater Västmanlands anor sträcker sig från år 1967 då den första fasta riksteaterensemblen utanför Stockholm anordnades på Västerås Teater. Det var riksteatern i Stockholm som hjälpte mindre teatrar runt om i Sverige att sätta upp föreställningar. En av dem var Västeråsensemblen. Ensemble bildade sedan stommen i stiftelsen Västmanlands Länsteater, som uppkom 1977. I slutet av sjuttiotalet skrevs det mycket i media om teatern och det fanns ett stort intresse att besöka Teater Västmanland. Anledningen bedöms bero på att något nytt hände inom teater i och med att ensembler infördes samt att ett större engagemang bland ungdomar fanns.

Teater Västmanland har idag sex fasta scener på två fysiska platser i Västerås, de är Västerås Teater samt Sigurdscenen. Sigurdteatern kom till för att ge unga besökarna ett annorlunda möte. Det finns ett pedagogiskt arbete, som antingen äger rum före, efter eller i anslutning till en föreställning, där det ges tid för diskussion och eftertanke kring föreställningen. Det görs främst vid föreställningar som handlar om svåra situationer i barn- och ungdomars liv (M Bergfors, 2008 personlig intervju, 27 maj). Västerås Teaters Stora scen har plats för 406 besökare och Lilla scenen har plats för 115 besökare. Teatern har sin verksamhet inom stadens gränser, så tillgängligheten för teaterns del är positiv. Under 2007 genomförde Teater Västmanland elva produktioner varav sex har turnerat (M. Bergfors & L. Eldh 2008, personlig intervju, 21 feb). De marknadsfördes bland annat i medier som Västmanlands Länstidning, där en annons sattes ut en gång i veckan, oftast på fredagar. Även bussreklam är ett utnyttjat media för teaterns marknadsföring (M. Bergfors 2008, personlig intervju, 31 mars).

Teater Västmanland är sedan år 1997 ett kommunalförbund där landstinget Västmanland och Västerås Stad är huvudmän (Landstinget Västmanland 2008). Landstinget äger 60 procent och staden 40 procent. Förutom huvudmannabidrag från landstinget och staden får teatern pengar från Statens Kulturråd. Pengarna betalas sedan ut kvartal kvartalsvis. Tillsammans med bidragen från huvudmännen, statsbidraget och biljettintäkterna har Teater Västmanland ca 30 miljoner kronor till förfogande per år (M. Bergfors 2008, personlig intervju, 31 mars). Ändamålet med teatern är bland annat att främja mångfald, konstnärlig förnyelse och kvalitet inom teaterns områden samt att arrangera, producera och stödja ett varierat teaterutbud i länet (Teater Västmanland 2008). Därav är Teater Västmanlands främsta uppdrag att utveckla teaterverksamheten i Västmanland genom att turnera med olika föreställningar inom länet (Landstinget Västmanland 2008).

(9)

4

3. Tillvägagångssätt

Kapitlet beskriver vilka tillvägagångssätt som har använts med hänsyn till problemformuleringen och ger en bild över hur uppsatsen är utformad. Kapitlet ska skapa förståelse för vilka förutsättningar och vilken trovärdighet som ligger till grund för uppsatsen.

Nedan redovisas en modell över hur utformningen av uppsatsen har gått till. En förundersökning inleddes efter en diskussion angående Teater Västmanlands problem. Utifrån förundersökningen framkom de variabler som utgör teatermarknadsföringens grundpelare, som huvudundersökningen sedan grundades i. Vidare följde sammanställningen och valideringen av huvudundersökningen som sedan utmynna i olika slutsatser med hänsyn till uppsatsens problemformulering. Avslutningsvis skapades en handlingsplan med åtgärder och förslag på vad Teater Västmanland bör göra för att generera fler besökare.

Modell 1: Egen bearbetning av uppsatsens tillvägagångssätt.

Syftet är att modellen ska ge en överskådlig bild samt en beskrivning av uppsatsens tillvägagångssätt, vilket presenteras i det här kapitlet. Varje del i modellen kommer sedan att introduceras och beskrivas enskilt för att tydliggöra varje delmoment.

3.1 Förundersökning

Under förundersökningen samlades information in om Teater Västmanland och dess verksamhet. Även information rörande teatermarknadsföring, upplevelser, forskning som bedrivits kring ämnena samt vad andra konstorganisationer har gjort för att attrahera besökare samlades in. Det för att kunna förstå och vidareutveckla Teater Västmanlands problem. Intervjuer med representanter från Teater Västmanland utfördes för att få en bakgrund och insyn i hur arbetet inom och utanför teatern går till samt för att få en fördjupning inom problemområdet. Genom diverse databaser,

Teater- marknadsföringens grundpelare Förundersökning Sammanställning Huvudundersökning Handlingsplan för Teater Västmanland Validering av Teatermarknads-föringens grundpelare • Urval • Informella intervjuer • Tidsplan • Frågeutformning

(10)

sökmotorer samt facklitteratur har artiklar, tidsskrifter, forskning samt fakta om ämnesområdet samlats in. Främsta sökord som använts var:

teater, upplevelse, upplevelseindustri, publik på engelska och svenska.

Förundersökningen resulterade i en fördjupad kunskap inom teatermarknadsföring och upplevelseindustrin samt större förståelse för Teater Västmanlands problemområde. Olika teorier inom teatermarknadsföring, hur människor påverkas av upplevelser samt vad image och imageskapande innebär för konstorganisationer framkom genom förundersökningen.

3.2 Teatermarknadsföringens grundpelare

Under förundersökning urskiljdes fyra o

grundläggandet för hur en teater skall gå tillväga för att generera fler besökare. Variablerna utgör teatermarknadsföringens grundpelare o

publik, upplevelse, marknadsföring och image.

Modell 2: Egen utformad analysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare

UPPLEVELSE - Upplevelserum -Servicemötet - Personal - Andra besökare 5

sökmotorer samt facklitteratur har artiklar, tidsskrifter, forskning samt fakta om ämnesområdet samlats in. Främsta sökord som använts var: teatermarknadsföring,

lseindustri, publik, image och word-of-mouth.

Förundersökningen resulterade i en fördjupad kunskap inom teatermarknadsföring och upplevelseindustrin samt större förståelse för Teater Västmanlands problemområde. lika teorier inom teatermarknadsföring, hur människor påverkas av upplevelser samt vad image och imageskapande innebär för konstorganisationer framkom genom

3.2 Teatermarknadsföringens grundpelare

Under förundersökning urskiljdes fyra olika variabler som påvisades vara grundläggandet för hur en teater skall gå tillväga för att generera fler besökare. teatermarknadsföringens grundpelare och de fyra olika variablerna är publik, upplevelse, marknadsföring och image.

analysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare

PUBLIK - Publikkategorier MARKNADSFÖRING - Aktiviteter - Kanaler - Partnerskap IMAGE - Förväntningar -Uppfattningar - Erfarenhet - Intern och extern påverkan Upplevelserum

Servicemötet Personal

FLER BESÖKARE

sökmotorer samt facklitteratur har artiklar, tidsskrifter, forskning samt fakta om teatermarknadsföring, Dessa söktes både

Förundersökningen resulterade i en fördjupad kunskap inom teatermarknadsföring och upplevelseindustrin samt större förståelse för Teater Västmanlands problemområde. lika teorier inom teatermarknadsföring, hur människor påverkas av upplevelser samt vad image och imageskapande innebär för konstorganisationer framkom genom

lika variabler som påvisades vara grundläggandet för hur en teater skall gå tillväga för att generera fler besökare. ch de fyra olika variablerna är

analysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare.

MARKNADSFÖRING

Aktiviteter Kanaler

(11)

6

Modellen visar vilka faktorer som är viktiga för Teater Västmanland att arbeta med då de ska förbättra sin verksamhet. Alla faktorer i analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelare är beroende av varandra och tillsammans bidrar till att fler besökare kommer till teatern. Publiken avgör vilken marknadsföring som blir mest effektiv samt att de även bestämmer vilken upplevelse som teatern ska skapa. Marknadsföring och upplevelse är även starkt sammankopplade, då marknadsföringen utlovar en viss upplevelse. Vilket i sin tur kan leda till att upplevelser i viss mån kan ersätta satsningar på marknadsföringen. Upplevelsen, marknadsföringen samt imagen lockar sedan besökare till teatern och skapar ett behov hos besökaren att själva vilja pröva på och uppleva teatern. Vidare bidrar marknadsföringskanalen word-of-mouth till att besökarna pratar gott om teatern samt att de själva återkommer till teatern (Fernström, 2005 s. 79).

En utförligare beskrivning av varje variabel i modellen finns i kapitlet teatermarknadsföringens grundpelare.

3.3 Huvudundersökning

Efter förundersökningen och med hänsyn till uppsatsen problemområde framkom tillvägagångssättet för undersökningen. Fokus låg på att undersöka hur Teater Västmanland kan förbättra sin verksamhet utifrån informella intervjuer. De informella intervjuerna genomfördes på tio experter, alla med olika bakgrunder inom teaterbranschen. Utifrån avståndet som rådde mellan moderatorerna och respondenten avgjordes det om intervjun genomfördes som telefonintervju eller som personlig intervju.

3.3.1 Urval

För att finna lösningar på Teater Västmanlands problem intervjuades tio respondenter. Respondenterna har kunskap och erfarenhet från teater- och konstorganisationer vilket möjliggjorde att diskussioner och resonemang kring variablerna fördes.

Nedan är en beskrivning av de tio respondenter som intervjuades för undersökningen:

Agneta Lindmark – Tomas: Har arbetat 20 år som kommunikationschef. De senaste två åren har Agneta varit informationschef och marknadschef på Östgöta Teater. Östgöta Teater är idag en av de ledande länsteatrarna i Sverige.

Elisabeth Lindfors: 1974 började Elisabeth arbeta på Uppsala Stadsteater. Därefter arbetade hon som informationschef på Stadshistoriska Museet för att efter ett par år återvända till teatern. 1982 började Elisabeth på Stockholms Stadsteater som informationschef och slutade som marknadschef. Årsskiftet mellan 2003-2004 slutade Elisabeth med teatern för att ägna sig helt åt författarrollen. Elisabeth har även varit runt och undervisat på olika konstföretag, högskolor och universitet.

(12)

7

Eva Gröndahl: Kom via dansen in på teaterbanan och utbildade sig till skådespelare vid Malmö Scenskola. Hon fick sitt första arbete på Teater Västmanland men arbetar idag som frilansande regissör och koreograf. Eva har även arbetat på teaterhögskola.

Ingela Roos: Har varit i teaterbranschen i 25 år. Hon gick kulturvetarlinjen och arbetade sedan i 12 år på Orionteatern i Stockholm, då med information och marknadsföring. Därefter har hon arbetat med PR och marknadsföring inom näringsliv och teater. Sedan 2004 är Ingela marknadschef på Stockholms Stadsteater.

Kersti Bergold: Har läst litteraturvetenskap, pedagogik och praktisk filosofi. Hon arbetade på Teater Västmanland med publikarbete samt startade ett samarbete med ombud. Har sedan 70- talet arbetat i perioder på Västmanlands länstidning (Vlt) med kultur. Idag arbetar hon som kulturredaktör på Vlt.

Lars Ring: Teaterskribentchef på Svenska Dagbladet i Stockholm. Han har arbetat på tidningen i 24 år varav 10 år på chefsposition. Lars har läst litteraturvetenskap och teatervetenskap samt håller i föreläsningar om och utbildning inom teater.

Lars-Göran Karlsson: Är sociolog med kultursociologiska förtecken. Lars- Göran har länge varit aktiv och intresserad av kulturpolitik, främst inom ungdomskulturen. Lars-Göran har även arbetat med dansorganisationer, då som kommentator för olika dansprojekt samt samarbetat med doktorander inom konstorganisationer.

Lena Uhlander: Har jobbat 20 år i scenkonstbranschen. Hon började på Kinateatern år 1988 men har även arbetat inom en privat teater i fem år och med annan klassisk teater. Lena arbetar nu som marknadsföringsansvarig samt ansvarig för all kommunikation på Moderna Dansteatern i Stockholm.

Lisbeth Wahlström: Arbetar som scenograf på Teater Västmanland sedan 1977. Lisbeth började sin teaterbana 1965, vid Norrköping- Linköpingsstadsteater. Hon har under åren rest runt och arbetat på olika teatrar i Sverige samt med olika uppsättningar.

Loredana Jelmini: Arbetar som konsult specialiserad inom varumärken, marknadsföring, kommunikation och försäljning. Loredana har en fil kand i etnologi och socialantropologi, därutöver har hon genomgått ledarskapsutbildningar. Hon har även arbetat på Sveriges Radios informationsavdelning, som marknadsansvarig för Cullbergbaletten och som marknadschef på Riksteatern och Nordiska museet.

(13)

8

3.3.2 Informella intervjuer

Datainsamlingsmetoden bestod av informella intervjuer. Med informella intervjuer menas att respondenten får svara fritt kring ett tema och intervjun blir mer en diskussion mellan moderatorn och respondenten. Skillnaden mellan djupintervjuer och informella intervjuer är att djupintervjuer kan kopplas mer till det psykoanalytiska tänkandet och det fås bort genom att tala om informella intervjuer enligt Trost (2005 s. 22).

Frågorna behöver inte ställas i kronologisk ordning utan de kan ställas vartefter intervjuns utveckling. Det innebär att moderatorena kan utforma intervjun och frågorna efter respondentens svar (Trost, 2005, s. 34). Viktigt vid intervjuer är att moderatorena försöker förstå respondenten för att kunna tolka och vidareutveckla intervjun (Trost, 2005, s. 36). Kritik kan riktas mot valet av informella intervjuer, då det kan anses att respondenten inte kan vara helt anonym. Det gör att det finns risk för att respondenterna ändrar sina svar för att bli socialt accepterade, vara moderatorena till lags eller för att vissa svar kan upplevas som mer prestigefyllda. (Christensen, Engdahl, Grääs & Haglund 2001 s.180) Ett försök till att motverka det var att klargöra för respondenterna att deras enskilda svar inte skulle kunna kopplas till deras namn i sammanställningen utan deras namn skulle endast finnas med som en motivering till varför respondenterna deltog.

Telefonintervjuer: En nackdel med telefonintervjuer är att moderatorena inte ser respondenten och därmed kan svaren tolkas på ett annat sätt. Det är även svårare att förstå om respondenten har begripit frågan eller inte samt att svar som medför gestikulation kan förtydliga respondentens åsikt (Malhotra & Birks, 2006, s. 332- 333). På grund av det geografiska perspektivet som rådde genomfördes dock vissa intervjuer som telefonintervjuer, det eftersom viljan att ha med respondenterna fanns.

Personliga intervjuer innebär att moderatorena träffar respondenten öga mot öga och det medför att intervjun kan föras på ett annat sätt än telefonintervjuerna. Genom personliga intervjuer kan moderatorena tolka respondentens svar, kroppsspråk och om respondenten inte skulle förstå frågan. Det är lättare att förmedla känslor och åsikter förstärks (jmf Malhotra & Birks, 2006, s. 675).

3.3.2.1 Genomförande av intervjuer

Huvudundersökning inleddes med att respondenterna kontaktades via telefon och en tid för intervju bokades. Innan intervjun konstruerades en intervjuguide som låg till grund för att intervjuerna utfördes på samma sätt med alla respondenter. Det var för att intervjuerna utfördes av två olika personer.

Intervjuguiden (se bilaga 2) fungerade som ett underlag för hur moderatorena skulle gå tillväga under intervjun. Guiden inleddes med en introduktion till intervjun som innehöll information om varför intervjun gjordes, vilka som gjorde den och vad

(14)

9

resultatet skulle användas till. Introduktionen innehöll även de ämnesområden som behandlades i undersökningen. Själva intervjun inleddes med att respondenten berättade om sig själv och om dennes relation och erfarenheter till ämnesområdet. Därefter följde en friberättelse om varje variabel inom teatermarknadsföringens grundpelare, vilka är marknadsföring, upplevelse, publik och image. I det här skedet styrdes intervjun av respondenten. Vidare ställdes frågor kring vad det kan finnas för förslag och åtgärder till de olika variablerna. En form av brainstorming ägde rum. Avslutningsvis styrde moderatorena in respondenten på frågor gällande konkreta åtgärder och förslag inom variablernas område. Intervjun slutfördes med några avslutningsfrågor samt ett tack för deltagandet.

Alla intervjuer spelades in för att ge en möjlighet att jämföra de antecknade svaren med verkligheten för att på så sätt få en så fullständig redovisning som möjligt av intervjun. En nackdel kan vara att mimik och gester går förlorade vid bandinspelning eller att respondenten känner sig obekväm med att bli inspelad (Trost, 2005, s. 53-54). Fördelen är dock att intervjun går att lyssna på flera gånger efteråt. Både tonfall och ordval kan urskiljas samt att moderatorena kan lyssna till sig själv och lära sig av eventuella misstag eller fördelar. En annan fördel är att moderatorena inte behöver koncentrera sig på att anteckna utan kan istället lägga fokus på att lyssna.

3.3.3 Tidsplan

Under vecka 14 och 15 bokas intervjuerna med de tio respondenterna in. Intervjuerna genomfördes sedan under vecka 16, 17, 18 och 19 år 2008. Intervjuerna genomfördes både under dag- och kvällstid, utifrån den tid som passade respondenten. Intervjuerna tog cirka 60 minuter. Direkt efter sammanställdes varje intervju och utifrån analysmodellen tolkades sedan sammanställningen. Under vecka 20 och 21 tillämpades de förslag och åtgärder som kan appliceras på Teater Västmanland, för att sedan resultera i en handlingsplan.

(15)

10 MARKNADSFÖRING

PUBLIK IMAGE UPPLEVELSE

ÖPPNINGSFRÅGOR FRI BERÄTTELSE

Allmänt PRECISERING Tips och förslag

KONTROLL Exakta åtgärder

AVSLUTNING

3.3.4 Frågeutformning

Inledningsvis presenteras en modell över frågeutformningen utifrån analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelare. Sedan presenteras även de frågor som de informella intervjuerna bestod av. Vidare följer motiveringar till valet av frågor. Frågornas rätta ordningsföljd finns i bilaga 2.

Modell 3: Egen bearbetning av frågeutformningen utifrån analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelare.

Det finns fem frågekategorier och de är öppningsfrågor, fri berättelse, precisering, kontroll samt avslutning (Kylen, 1994 s. 44).

Öppningsfrågor

Öppningsfrågorna identifierade gemensamma karaktärer hos respondenterna, de bör vara konstaterande och inte attityd- eller värderingsbaserade frågor. Syftet med öppningsdelen var att leda in respondenten på ämnet samt få personlig information om respektive respondents bakomliggande kunskapsområde (Kylen, 1994 s. 45).

• Berätta lite kort om din bakgrund inom teater? • Hur har teatern förändrats genom tiderna?

Frågorna skulle bidra till att respondenten kände sig trygg i intervjusituationen genom att börja med att prata om sig själv, vad denne gjort tidigare i livet samt teaterns förändring.

(16)

11

Fri berättelse

Varje frågeområde i analysmodellen av marknadsföringens grundpelare inleddes med att den intervjuade svarade fritt kring ämnet. Det gjorde att respondenten lättare kom in på ämnet och blev mer självsäker i sina svar. Frågorna som ställdes var mer allmänna och lätta att svara på. Det gäller alltså att leda in respondenten på ämnet för att sedan lämna ordet helt till respondenten, för att på så sätt få ut maximalt svar av respondenten. Följdfrågor ställdes om det behövdes (Kylen, 1994 s. 46).

Publik:

• På vilket sätt påverkar publiken teatern? Marknadsföring:

• Vilken betydelse har marknadsföringen för en teater? Image:

• Hur kan en teater övertyga besökare att välja teatern framför andra upplevelserum?

Upplevelse:

• Vad betyder begreppet upplevelse för en teater?

Frågorna ställdes för att få fram vad respondenterna tänker kring ämnesområdena samt hur de såg på teatern utifrån variablerna. Vidare var syftet att få veta mer allmänt om teaterns koppling till variablerna och på vilket sätt teatrar kunde jobba med ämnesområdena.

Precisering

När respondenten sedan hade pratat lite allmänt om ämnesområdena fick de precisera variabeln ytterligare. Genom preciseringen kom åtgärder och förslag fram på hur teatern kan arbeta med de olika variablerna. Svaren på frågorna skulle vara som en brainstorming och preciseringen bidrog då till att konkreta förslag och åtgärder kom fram (jmf Kylen, 1994 s. 48).

Publik:

• Vad kan en teater göra för att finna sin rätta publik?

• Finns det någon publikkategori som är mer förekommande än andra i teatersammanhang?

Marknadsföring:

• Vilka marknadsföringskanaler bör en teater använda sig av? • Vad är viktigt att tänka på vid marknadsföring av en teater?

(17)

12 Image:

• Hur skapar en teater förväntningar hos besökaren? • Hur kan teatern förändra besökarens intryck av teatern? Upplevelsen:

• Vad skulle den ultimata upplevelsen vara i ett teatersammanhang? • Finns det någon del i upplevelsen som teatern inte tillgodoser idag?

Frågor medförde att olika åtgärder och förslag kom fram om vad som kunde göras inom teatern, för att på så sätt kunna få en uppfattning om vad som är praktiskt genomförbart samt väsentligt för att Teater Västmanland ska få fler besökare.

Kontroll

Efter brainstormingen med respondenten uppkom flera olika förslag och åtgärder som kunde göras inom teatern. Därefter skulle respondenten gå ännu djupare för att bekräfta vilka exakta åtgärder som borde göras för att teatern skulle förbättra sin verksamhet genom variablerna (jmf Kylen, 1994 s. 50).

Publik:

• Finns det trender som visar på ett ökat teaterintresse bland någon av publikkategorierna?

Marknadsföring:

• Vilka av dessa marknadsföringskanaler tror du har störst genomslagskraft? • Vad bör marknadsföringen av en teater förmedla?

Image:

• På vilket sätt kan teatern öka sin dragningskraft hos besökarna? • Vad kan teatern göra för att skapa en positiv inställning till teatern? Upplevelse:

• Vad kan påverka besökarens teaterupplevelse då den kommer till teatern?

Genom de här frågorna kontrollerades uppgifterna närmare. Syftet var därför att öka kravet på preciseringen och därmed begära mer exakta svar. Här uppkom även exakta åtgärder som teatern kunde göra samt vad som fungerat för teatrar innan.

(18)

13

Avslutning

Avslutningsvis ställdes frågor baserade på om det var något ytterligare som teatern borde tänka på för att generera fler besökare. Respondenten tackades sedan för att ha ställt upp samt hörde om respondenten kunde ställa upp igen om något skulle saknas eller om något skulle anses vara oklart (jmf Kylen, 1994 s. 51).

• Finns det ytterligare praktiska åtgärder som en teater kan vidta för att få fler besökare?

• Finns det något ytterligare att tillägga kring dessa områden?

3.4 Sammanställning

Efter att alla intervjuer i huvudundersökningen var gjorda, bearbetades materialet till en sammanställning. Materialet från intervjuerna fanns i form av ljudinspelning och fältanteckningar. Sammanställningen bestod främst av berättande text och förslag och åtgärder som Teater Västmanland borde göra för att förbättra sin verksamhet. Variablerna i analysmodellen av marknadsföringens grundpelare låg som grund för sammanställningen. Det medförde även riktlinjer för hur valideringen såg ut. Det material som uppkom från varje respondent i de informella intervjuerna visas inte separat i sammanställningen utan materialet ge en generell bild.

3.5 Validering av Teatermarknadsföringens grundpelare

Meningen med valideringen var att lyfta fram intressanta sammanhang, underliggande mönster och gemensamma nämnare både från sammanställning och från den teoretiska utgångspunkten. I kapitlet gjordes en intern validering där en god överensstämmelse mellan undersökningen och den teoretiska anknytningen skulle finnas. Genom att intern validering användes, styrktes den kvalitativa studien genom att säkerställa den höga graden av överensstämmelse mellan begrepp från den teoretiska utgångspunkten och de informella intervjuerna (Bryman 2002 s. 257). Vid validering av de informella intervjuerna och marknadsföringens grundpelare kunde sedan sammanställningen vinklas beroende på olika tolkningssätt till skillnad från undersökningar av mätbar karaktär där sammanställningen främst är statistiska (jmf Christensen et al 2001 s. 308). För att minimera risken för eventuella fel i valideringen av data granskades både primär- och sekundärdata gemensamt. Genom att granska dem gemensamt skapades det en större tillförlitlighet för resultatet av undersökningen (Bryman 2002 s. 260). Vid valideringen diskuterades olika uppfattningar och tydningar som framkom under intervjuerna, det för att motverka att valideringen gjordes på olika sätt. Ytterligare faktorer som syftade till att motverka fel vid valideringen var att intervjuerna spelades in på mp3-filer som kunde lyssnas på i efterhand, vilket därmed medförde att moderatorena fick bekräftelse om vad som egentligen sades under intervjuerna.

(19)

14

3.6 Handlingsplan för Teater Västmanland

Kapitlet hade som syfte att påvisa de slutsatser som dragits utifrån sammanställningen och valideringen med hänsyn till uppsatsens problemformulering. Analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelares olika delar och sammanställningen från de informella intervjuerna tillämpades sedan på Teater Västmanland för att kunna tydliggöra vilka åtgärder och förslag som teatern kan ha i åtanke vid en förbättring av verksamheten.

Handlingsplanen består av de fyra variablerna i analysmodellen av teatermarknadsföringens grundpelare. Varje variabel visar på individuella förslag och åtgärder som kan lämpa sig för en förbättring av teatern. Variablerna kopplades även samman för att belysa hur de hänger ihop och gemensamt påverkar teatern.

(20)

4. Teatermarknadsföringens grundpelare

Kapitlet redovisar uppsatsens

fram med hänsyn till uppsatsens problem. Alla delar i uppsatsens analysmodell kapitlet.

Modellen nedan illustrerar uppsatsens analysmodell.

under kapitel 3 tillvägagångssätt. Nedan följer den teoretiska anknytningen till varje variabel.

Modell 4: Uppsatsens analysmodell

4.1 Publik

För att utveckla och bredda publikunderlaget bör teatern

ena ska värna om den vana publiken, baspubliken, och den andra ska aktiv

publik till den ordinarie verksamheten. Den tredje handlar om kännarna, journalister och andra opinionsbildare. Det går

och besökssiffror. Besökarna präglar innehållet och vice versa. kommer utveckla teatern och teatrar som

vanliga publiken kommer förr eller senare att stagnera (Lindfors 2005 s. 93). I olika undersökningar, som exempelvis kulturrådets senaste Kulturbarometer (2002) kan det utläsas att den typiske teaterkonsumenten är en högutbildad kvinna i

och bosatt i en storstadsregion. Det de flesta teatrars trygga grundstomme

4.1.1 Publikkategorier

I undersökningen ”Audience attendance trends: Factors for consideration in a marketing and communications plan” vid universitetsteatern på University of Oregon (2002) skriven av Julie L. Voelker –

15

Teatermarknadsföringens grundpelare

uppsatsens teoretiska utgångspunkt och den analysmodell fram med hänsyn till uppsatsens problem. Alla delar i uppsatsens analysmodell

Modellen nedan illustrerar uppsatsens analysmodell. Bakgrunden till modellen finns under kapitel 3 tillvägagångssätt. Nedan följer den teoretiska anknytningen till varje

nalysmodell av teatermarknadsföringens grundpelare.

För att utveckla och bredda publikunderlaget bör teatern urskilja tre huvudgrupper ena ska värna om den vana publiken, baspubliken, och den andra ska aktiv

den ordinarie verksamheten. Den tredje handlar om kännarna, journalister och andra opinionsbildare. Det går därför inte att slå sig till ro med höga försäljnings och besökssiffror. Besökarna präglar innehållet och vice versa. Nya publikkate

kommer utveckla teatern och teatrar som har ambitionen att verka för den gamla vanliga publiken kommer förr eller senare att stagnera (Lindfors 2005 s. 93). I olika undersökningar, som exempelvis kulturrådets senaste Kulturbarometer (2002) kan det

tläsas att den typiske teaterkonsumenten är en högutbildad kvinna i

storstadsregion. Det är även denna typiske teaterkonsument de flesta teatrars trygga grundstomme (Lindfors 2005 s. 94).

”Audience attendance trends: Factors for consideration in a marketing and communications plan” vid universitetsteatern på University of Oregon (2002)

Morris (s. 76 -86) poängteras vikten av att veta sin specifi

PUBLIK

MARKNADSFÖRING

IMAGE UPPLEVELSE

FLER BESÖKARE

en analysmodell som tagits fram med hänsyn till uppsatsens problem. Alla delar i uppsatsens analysmodell redogörs i

till modellen finns under kapitel 3 tillvägagångssätt. Nedan följer den teoretiska anknytningen till varje

huvudgrupper. Den ena ska värna om den vana publiken, baspubliken, och den andra ska aktivt leta efter ny den ordinarie verksamheten. Den tredje handlar om kännarna, journalister inte att slå sig till ro med höga försäljnings- Nya publikkategorier har ambitionen att verka för den gamla vanliga publiken kommer förr eller senare att stagnera (Lindfors 2005 s. 93). I olika undersökningar, som exempelvis kulturrådets senaste Kulturbarometer (2002) kan det tläsas att den typiske teaterkonsumenten är en högutbildad kvinna i övre medelåldern är även denna typiske teaterkonsument som utgör

”Audience attendance trends: Factors for consideration in a marketing and communications plan” vid universitetsteatern på University of Oregon (2002) 86) poängteras vikten av att veta sin specifika

(21)

16

publik. Studie beskriver tidigare studier, litteratur om hur teatrar i USA effektivt använts sig av marknadsföring samt andra marknadsföringskanalstrender under en tio års period (1992-2002). Det skrivs att överlevnad inom teatern beror på identifieringen av grund- samt nya publiken och att teatern måste utveckla olika marknadsföringsstrategier för varje kategori. Exempel på olika publikkategorier som är relevanta för en teater beskrivs nedan.

Abonnent

Genom ett abonnemang hos teatern exponeras abonnenter för nya och mindre kända uppsättningar, dock avslår publiken alltmer förhandsgjorda abonnemang för att själva kunna välja mellan olika teaterutbud och betalningssätt. Undersökningen av Julie L. Voelker – Morris visade även att den abonnemangsform som uppskattades mest av abonnenterna var ett ”flex pass”, vilket innehöll olika möjligheter och var lätt att köpa. Flex passet inkluderade (a) tre uppsättningar istället för fyra, (b) en kombination av huvuduppsättningar och gästspel, eller (c) att abonnemanget var bundet till andra lokala nöjen. För att öka försäljningen av abonnemangen är marknadsföringen viktig att arbeta med samt att betalningsplaner läggs upp. Genom betalningsplanerna kan besökaren betala en summa per månad. Vid enstaka besök kan även biljetter för halva priset erbjudas till barn och studenter (Voelker – Morris, 2002 s. 76 -77).

Engångsköparen

Engångsköparen ger i allmänhet mest av sin tid, pengar och ansträngning för att besöka teaterföreställningen. En del engångsköpare visade sig få mest nyheter och reklam via tv- och radio. Andra besökare fick erbjudanden via speciella länsomfattande event som skickades ut under hela säsongen för att öka publikens kunskap och deltagande. För att tillmötesgå besökarna är det viktigt att använda marknadsföringskanaler som fungerar som den primära källan av information. Speciella rabatterade erbjudanden som ”gå två betala för en” är även en effektiv marknadsföringsåtgärd. Andra unika erbjudanden som engångsköparen får, är tillgång till biljetter inom teatern på grund av att de lyssnar på en viss radiostation eller är besökare på ett visst företag (Voelker – Morris, 2002 s. 77).

Grupper

Gruppförsäljningen visade sig ha en effektiv betydelse för publikutvecklingen. Det var även den mest effektiva publiken att satsa på enligt många teatrar i USA. Det gäller att konstatera vilken grupp som bör bjudas in till vilken uppsättning eller säsong. Den specifika gruppen ska baseras på vilken föreställning som är aktuell och till vilken publik som föreställningen ska riktas till. Genom gruppförsäljning byggs långsiktiga relationer och det bidrar till återkommande gruppdeltagande. Möjliga grupper är skolgrupper eller klasser, kvinnoföreningar och brödraskapsföreningar, litterära grupper, designgrupper, historieklubbar, företagsgrupper som banker eller försäkringsbolag, eller samhällsgrupper som Rotary eller Lions och olika kyrkgrupper. Till de här möjliga grupperna kan teatern erbjuda möten, föreläsningar, konferenser eller speciella event,

(22)

17

antingen genom att grupperna hyr teatern eller kommer till teatern som besökare. Olika temakvällar kan även locka då det i studien framkom att deltagarna gillar sociala interaktioner medan de deltar i olika event. Därav kan gruppförsäljning som säljs till en temakväll marknadsföras som ett socialt event. Exempel på temakvällar kan vara gruppbiljetter till en ”kväll i vänners lag” eller ”familjekväll” som är speciellt riktade till abonnenter, eller för samhälleliga grupper som fokuserar på familjerelationer (Voelker – Morris, 2002 s. 78-79).

Studenter

I studien framkom att personer med utbildning i högre grad deltog i teaterns verksamhet. Ju högre utbildning studenterna hade, desto större chans var det att denne ville delta. Publiken är därför något som teatern bör inrikta sig på och studenter krävde en speciell uppmärksamhet i studien. Gruppen ansågs vara huvudintressenter och supportrar för vissa teatrar i USA. Det är därför viktigt att utveckla fokuserade, välgenomtänkta undersökningar och marknadsföringsverktyg med avsikt att öka informationsflödet till gruppen. För att hålla en nära relation till studenterna, talades det om att en databas skulle utvecklas för att organisera aktuella kontaktuppgifter samt att upprätthålla en ”en-till-en” kontakt med studenterna. Teatern kan genom databasen skicka e-post, brev, nyheter samt föra telefonsamtal och diskussioner via Internet för att hålla en nära och kontinuerlig kontakt till gruppen. En annan möjlighet är att starta och upprätthålla en speciell teaterförening för intresserade. Teaterföreningen kan erbjuda möjligheter till sociala interaktioner, vilket skulle ha en betydande roll i byggandet av nära relationer till gruppen. Föreningen skulle även kunna vara en social organisation där olika temakvällar kan ordnas (Voelker – Morris, 2002 s. 79-85).

Volontärer

Det framkom i studien att volontärer är en nödvändighet för varje teater. Exempel på volontärer är universitetsstudenter som hjälper till att assistera vid uppsättningar, antingen för klassens räkning eller för att de har en önskan att delta inom teatern. Genom extra utbildningsmöjligheter och förmåner kan fler från den här gruppen komma till teatern och studenter från andra program kan då bli uppmuntrade att delta för klassens räkning eller att få möjligheten till professionell erfarenhet. Specifika program att rikta in sig på för att utnyttja studentvolontärerna kan vara (a) grafisk design, konst och fotokonst för reklam, layout och andra visuella säljfrämjande material, (b) marknadsföring och sportmarknadsföring, planer, undersökningar och implementeringar, (c) säljprogram och service (d) konst och administration. Studenter och samhälliga grupper som ”vänner hos teatern” kan både utvecklas som supportrar och partners hos teatern. Tillfälliga biljettförsäljningssystemet kan hos volontärerna funka som ett tack för deras ansträngning (Voelker – Morris, 2002 s. 80).

(23)

18

4.2 Marknadsföring

Marknadsföringen av en teater är inte något som ska läggas på toppen av en färdig teateruppsättning i form utav några annonser och lite affischer. Marknadsföringen behöver istället börja med en helhetssyn av uppdraget, alltså företagets värderingar och innehåll tillsammans med viljan att skapa en relation med betydligt fler besökare än de redan trogna och därigenom nå en större publik. Då skulle teatern inte behöva skapa särskilda projekt för att nå ny publik eller satsa på tillfälliga ”publikmagneter” (Lindfors 2005 s. 13). Det praktiska press- och PR-arbetet, som riktar sig till kännarna, journalister och andra opinionsbildare, bygger på ett stort mått av kunskap och ett väl underhållet kontaktnät. Kännarna har länge varit en viktig del av konstföretagens externa kommunikation. Likaså är planering och prioritering viktiga faktorer, eftersom medias pressläggning och programplanering är avgörande för hur en uppsättning tas emot (Lindfors 2005 s. 115). Kulturjournalister är i sammanhanget mycket viktiga, men den ovana publiken kanske kan ta till sig teatern bättre genom reportage i fack-, vecko- eller månadstidningar (Lindfors 2005 s. 123).

4.2.1 Marknadsföringsaktivitet

I dagsläget bygger många teatrars marknadsföringskampanjer på att repetera samma metod för att marknadsföra varje teateruppsättning. Som ett resultat utvecklas bara relationen till den publik som teatern redan har, istället för att attrahera nya besökare. Det gäller således att skapa en marknadsföringsstrategi som attraherar just den specifika publiken som uppsättning riktar sig till. Utmaningen blir sedan att marknadsföra sig på rätt sätt mot publiken. Genom att identifiera och förstå sin specifika publik, får teatern även fram kunskap om publikens behov och beteende. Teatern kan dra nytta av det i valet av uppsättning, distribution, och säljfrämjande åtgärder (Voelker – Morris, 2002, s. 73-75).

Teatrar måste ständigt påminna sig om att ”allmänheten är opålitlig och det kommer den alltid att vara”. För att möta denna opålitlighet, gäller det för teatern att synas överallt och låta omvärlden få kunskap om teatern. De bästa sätten för att utveckla positiva relationer till sina besökare samt att nå dem på bästa sätt är genom word-of-mouth, media och teknologi, event och utvecklade traditionella verktyg (Voelker – Morris, 2002, s. 89-93).

Word-of-Mouth

För teaterns del är det viktigt med word-of-mouth och i tidigare studier framkom det även att det lönar sig mer för teatrar att satsa på ”en-till-en” marknadsföring än att lägga stora summor på annan reklam. ”En-till-en” marknadsföring behöver inte endast uppstå mellan besökarna utan teatern kan även satsa på det genom olika lokala föreningar, kyrkor, press, företag och andra kända ledare i samhället. Teatrar föreslås även satsa på personliga inbjudningar till studenter och ungdomsgrupper eftersom de ofta blir bortglömda trots att den publiken är viktig att visa uppmuntran för. Publikkategorin är även känd att främst bli påverkade genom word-of-mouth. Ytterligare strategier för att

(24)

19

öka synligheten och word-of-mouth är planeringen och distributionen av affischer och flyers, där fokus ligger på var publiken rör sig samt var de spenderar deras tid och pengar. Sedan kan teatrarna påminna publiken via direkt riktade e-post, e-post grupper och personliga inbjudningar som hjälper till att sprida ordet (Voelker – Morris, 2002, s. 89-93).

Vid upplevelser har det emotionella värdet stor betydelse och människan söker olika konsumtionsvärden. Forskning har visat att tjänsteföretag som skapar känslomässiga upplevelser åt sina besökare leder till att människor pratar med varandra. Samtalen om upplevelser i bekantskapskretsar tenderar att främst handla om resor, restaurangbesök och nya teateruppsättningar (Mossberg, 2003, s 148). Word-of-mouth är därmed ett av de mest effektiva sätten att nå sin målmarknad på. Det är inte gratis att använda sig av word- of- mouth utan det krävs tid och engagemang. Ett gott rykte leder därmed till att människor samtalar med andra samt rekommenderar produkten eller tjänsten (Cafferky, 1996, preface).

Media och teknologi

Som mediekanal visade det sig i tidigare studier att dagstidningar var en av de mest effektiva. Att ta kontakt med lokala radiokanaler är även ett bra sätt att nå sina besökare och påminna dem om vad som är aktuellt på teatern just nu. Teknologi är ett annat element som påverkar och influerar teater idag på både ett praktiskt och estetiskt sätt. En integrerad databas är även en användbar teknologi och ska innehålla tidigare data om besökarna såväl som data samlad från webbformer, svar genom e-post, undersökningar och andra insamlade metoder (Voelker – Morris, 2002, s. 89-93).

Event

Diskussionsgrupper kring uppsättningar kan skapas för att öka kunskapen om publiken samt synligheten hos studenter, personal och fakultet. Sådana grupper kan inträffa på Internet, i restauranger, bokaffärer och andra regionala lokaler. Andra metoder kan inkludera förhandsvisning av uppsättningen, diskussioner, seminarium och workshop baserad på rubriker för uppsättningen och andra teman (Voelker – Morris, 2002, s. 89-93).

Utvecklade traditionella verktyg

Sådana här verktyg kan innefatta pressmeddelanden, reklam i dagstidningar, vara med i kalendern i dagstidningen och använda sig av radiostationer för att nå sina besökare (Voelker – Morris, 2002, s. 89-93).

4.2.2 Marknadsföringskanaler

Det finns en rad olika marknadsföringskanaler att välja på vid marknadsföringstillfället. Det mediala samhället förändras hela tiden. Nya kanaler, tidningar, tidskrifter och program uppstår samtidigt som andra försvinner. Teatrar måste då hänga med i utvecklingen och kan inte nöja sig med de ”konventionella” kontaktvägarna (Lindfors

(25)

20

2005 s. 123). Vilken metod som passar den egna servicen eller produkten avgörs utifrån den tilltänkta publiken (Voelker – Morris J. L. 2002, s. 73-75). Ett av marknadsföringssätten är Public Relations (PR). Kotler och Scheff (1997 s. 376) menar att ”publicitet kan ha högre trovärdighet än annonsering för att den tolkas som normala nyheter och inte som sponsrad information. PR tenderar att fånga många människor när de har ”garden nere”, som annars skulle undvika sponsrade meddelanden ” Vidare kostar inte PR lika mycket som annonsering. Organisationer betalar inte för publiciteten de får i media genom PR som de måste göra vid annonsering.

Under en uppsättningsperiod i Kina användes bland annat PR som en marknadsföringskanal. PR- aktiviteten innefattade presskonferens och föreläsning som hölls av regissören till uppsättningen, på sex olika universitet. Ytterligare en presskonferens hölls vid kinesiska teatersamfundet. Dit kom sju tidningar, tre tv-kanaler och en radiostation. Som en del i konferensen fick mediefolket delta i repetitionerna av pjäsen. Regissören berättade om sitt arbete och blev intervjuad, även skådespelarena blev intervjuade. Konferensen hjälpte produktionen att bygga upp en image samt la en god grund för senare publicitet (Wei Ju, 2000, s. 20-21).

Under en annan uppsättningsperiod för de amerikanska filharmonikerna var den önskade publiken i yngre medelåldern. För att hitta besökarna vände de sig inte till traditionella marknadsföringskanaler för att marknadsföra klassisk musik utan annonserade i yngre, trendigare New York tidningar samt i radio. På så sätt kunde besökarna nås ända fram till den aktuella dagen för föreställningen och marknadsföringskanalen var den rätta för publiken (Brightman, 1994, s. 25).

Webben är även en marknadsföringskanal som kan användas både som nyhetsmedia och som ett praktiskt verktyg för information samt distribution (Lindfors 2005 s. 115). Det är även viktigt för teatrar att komma ihåg att hemsidan är en marknadsföringskanal i sig och därför bör innehålla aktuellt material. Både publik och journalister söker på nätet och förväntar sig lättillgänglig information. Ett särskilt ”pressrum” för media är önskvärt då media utgör den viktigaste opinionsbildaren för teatern. Webbens möjligheter i marknadsföringssyfte är obegränsade, det är bara idéer och arbetstiden som begränsar. De flesta teatrar har idag inte omfördelat sina resurser på press- och marknadssidan för att kunna åstadkomma ett effektivt webbmedia. Innehållet blir lätt en förlängning av befintligt material, som trycksaker och annonser, istället för att utnyttjas som en egen kanal (Lindfors 2005 s. 121 - 122).

4.2.3 Partnerskap

I undersökningen av Voelker- Morris (2002) framkom att positiva relationer till olika partners kan löna sig genom samarbeten och ett flöde av idéer, funktioner och resurser inom konstorganisationer. Samarbetena är även nödvändiga för att stödja de mindre teatrarna. Partnerskap mellan olika teatrar är även en nödvändighet för många teatrar idag eftersom genom att växa tillsammans till en större organisation. De kan vidare

(26)

21

hjälpa varandra genom att influera och stärka verksamheten hellre än att en teater ska behöva lägga ned sin verksamhet. Genom partnerskap, kan företagen därmed stödja varandra genom att dela på marknadsföring, ledning, produktioner, konstnärlig personal, konstnärliga strategier, marknadsföringskanaler, repetitioner eller föreställningsutrymmen. Även kontor, produktionsutrustning, verktyg, kostymer eller andra tekniska resurser som företagen kan ta del av genom ett partnerskap. Tillsammans kan de få företag att hålla olika event och speciella säljfrämjande aktiviteter som de i annat fall inte skulle kunna erbjuda själva (Voelker – Morris, 2002 s. 80-82).

Andra partnerskap som en teater kan ha nytta av i marknadsföringssyfte är de samhälleliga partner och verksamhetspartner. Samhälleliga partners kan utnyttjas genom att ge varandra rekommendationer eller marknadsföra varandra. Exempel på samhälleliga partners kan vara en organisation för teatrar, kyrkgrupper, olika föreningar och ungdomsprogram (Voelker – Morris, 2002 s. 83-84). Även verksamhetspartners kan hjälpa till att marknadsföra teatern. Genom samarbetet kan teatern ta fram säljfrämjande material som kan inkludera rabatterade paket för måltider, transporter, övernattningar och teaterbiljetter. Teman för säljfrämjande material kan vara ”föräldrarnas kväll” med barnpassningscenter, ”teater och buss” (Voelker – Morris, 2002 s. 85-86).

Reklam och nyheter som släpps i marknadsföringskanaler såsom lokala nyhetstidningar bör vara noga valda och standardiserade för varje produktion. Genom att ha ett standardsätt för loggor, pressmeddelanden, reklam och andra kommunikativa dokument, kan teatern bli igenkänd som trovärdig och effektiv som helhet. Genom igenkännandet, kan teatern även få en närmare kontakt till de partners som till exempel har ett ansvar för teater eller är en finansiell källa. Det gäller därför att bygga en stark relation till partners samt att lättare kunna förstå en ny policy och nya procedurer (Voelker – Morris, 2002 s. 82-83).

4.3 Image

En definition av image är den Kotler ger, han definierar image som” the net result of a person´s beliefs, ideas, feelings, expectations and impressions about a place or an object” (Mossberg, 2003 s. 172-173). I den här uppsatsen definieras image som teaterns profil som bygger på en helhetsbild av företaget och dess förhållande till publik, personal och omvärlden. Företagets profil utvecklas genom långsiktiga och tydliga planer och genom det får profilen sin styrka. För att både publiken och den egna personalen ska uppfatta profilen på samma sätt krävs det att teatern har en gemensam, tydlig och konsekvent syn (Lindfors 2005 s. 73). Det är därför viktigt för verksamheter idag att löpande arbeta för att förbättra sin image eftersom den är avgörande för vilket erbjudande gästerna kommer att välja. Att stärka sin image är inget som görs direkt utan är mer ett resultat av en lång och genomarbetad process (Mossberg, 2003 s. 167). Image har därför många

(27)

22

betydelsefulla roller för en verksamhet. Grönroos (2000, s. 325-327) beskriver fyra olika roller:

4.3.1 Förväntningar

Tillsammans med externa marknadsföringskampanjer, personlig försäljning, word-of-mouth och tidigare erfarenhet uppstår drömmar om positiva upplevelser och därmed skapas även förväntningar. Besökaren tenderar att besöka företag och platser, som de uppfattar har en god image eller en image som motsvarar deras förväntningar. Image är viktig, eftersom den påverkar beslutsprocessen vid valet av olika alternativ. Om besökarens förväntningar inte möter verkligheten kommer besökarens bild av verksamheten att försämras. Det är viktigt att inte lova mer än vad företaget rimligtvis kan vara säker på att hålla (Grönroos 2000 s. 326).

4.3.2 Uppfattningar

Grönroos (2000, s. 326) menar att image påverkar både förväntningar och erfarenheter, något som måste beaktas vid kvalitetsutvärderingar. Det är den funktionella (hur besökaren får service) och den tekniska kvaliteten (vad besökaren får) som i hans kvalitetsmodell tillsammans med image bestämmer besökarens uppfattning av tjänsten. Den funktionella kvaliteten är processorienterad och den tekniska resultatorienterad. Beroende på hur image uppfattas utvärderar sen besökaren kvaliteterna. En god image fungerar som ett skydd mot mindre problem som kan uppstå.

4.3.3 Erfarenheter

När besökaren bygger upp förväntningar och sedan upplever verkligheten utvärderas den funktionella och tekniska kvaliteten. Resultatet blir sedan den uppfattande servicekvaliteten. Om den uppfattande servicekvaliteten är lika med uppfattningen om företaget och dess image kommer bilden att vara densamma eller förstärkas. Om företaget uppträder sämre än enligt den uppfattning om företagets image som besökaren har, kommer motsatt effekt bli följden (Grönroos 2000 s. 326).

4.3.4 Intern och extern påverkan

Om företagets image inte är distinkt och tydlig kan det få effekter på de anställdas attityder gentemot företaget. Följden kan bli att de anställdas uppträdanden påverkas negativt, vilket går ut över relationerna till besökarna (Grönroos 2000 s. 326 - 327). Motsatt effekt kan uppstå om företaget har en image som uppfattas exempelvis som utmärkt service, punktlighet och pålitlighet. Internt kommuniceras därmed värden som kan stärka de anställdas attityder och som kan bidra till att det är lätt att anställa och behålla bra personal (Mossberg 2003 s.167-168).

Imagen förändras med tiden och påverkas av besökarens uppfattning av verksamhetens möjligheter att tillfredställa det behov som idag finns och även framtidens behov. Besökaren har drömmar, fantasier, krav och önskemål (Fernström 2005, s. 93). Det är sedan den uppfattade kombinationen av olika faktorer som i besökarens medvetande skapar ett överlägset värde. Värdet sätts därefter i relation till verksamhetens image.

(28)

23

Teatrar behöver därmed ta hjälp av olika verktyg och aspekter för att kunna uppfylla besökarnas behov och förväntningar(Mossberg, 2003 s. 168 & 173).

Imagen består dels av att vara välkänd och dels att vara välrespekterad. Summan av de två delarna leder sedan till en stärkt image. Att enbart vara välkänd räcker inte för företaget utan att vara välrespekterat innebär goda referenser, att besökaren återkommer samt att de sprider positiv word-of-mouth (Fernström 2005, s. 93).

4.4 Upplevelse

Allt fler besökare söker idag något mer än bara den grundläggande kärntjänsten, istället vill de ha upplevelser som ger en större tillfredställelse (Mossberg, 2003, s.11). Pine och Gilmore (1999, s. 100) hävdar att besökare inte längre köper tjänster bara för den funktionella användbarheten, utan också för de minnesvärda händelserna som skapas runt tjänsterna. Vidare påstås att bara de företag som verkligen lyckas engagera sina besökare kommer att bli konkurrenskraftiga och framgångsrika.

Upplevelser är till sin natur personliga och uppstår inom individen då upplevelsen berör på ett emotionellt, psykiskt, intellektuellt eller själsligt sätt (Pine & Gilmore 1999, s. 12). En person anser ofta att en händelse är en positiv upplevelse beroende på hur individens sinnen har interagerats, vad han eller hon har hört, sett eller känt (Mossberg, 2003, s. 13). En upplevelse är därmed subjektiv och vad som uppfattas som en upplevelse varierar från person till person (Mossberg, 2003, s. 33). Det är därmed besökaren själv som skapar sin egen upplevelse, ett företag möjliggör, genom sitt erbjudande, att en upplevelse hos individen skapas (Mossberg, 2003, s. 19). En upplevelse uppstår genom att den enskilde individen har en önskan om att lämna vardagen, förflytta sig i tid och rum, för att unna sig något extra som väcker nyfikenhet och spänning. Det handlar också om att känna glädje och uppfylla drömmar (Mossberg, 2003, s. 22).

För att besökarna ska uppfatta företagets erbjudande som en upplevelse, är det viktigt med förändring och variation. Besökare söker mervärde och väljer de erbjudanden som skapar mest värde och kan tillfredställa nutida och framtida behov. Företag eller destinationer som förutom kärntjänsterna även inkluderar upplevelser i erbjudandet, definieras, enligt Mossberg (2003, s. 174), som ett upplevelsebaserat koncept där emotionella, kognitiva och fysiska upplevelser optimeras i företagets erbjudande. För företag som använder upplevelser som strategi för att bli konkurrenskraftiga handlar det framförallt om att förbättra utformningen av erbjudandet, processen i servicemötet, samt den fysiska omgivningen och anpassa det till den enskilde individen (Mossberg, 2003, s. 40).