Affärssystem som SaaS-lösning

Affärssystem som SaaS-lösning

- Hur påverkas de säljande konsultbolagens affärsmodeller?

Enterprise resource planning system as

SaaS

- In what way will this affect the consulting companies'

business models?

Axel Svensson

Joakim Hellberg

Affärssystem som SaaS-lösning

- Hur påverkas de säljande konsultbolagens affärsmodeller?

Kandidatuppsats

Hellberg, Joakim, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige

Svensson, Axel, It och ekonomiprogrammet, Malmö Universitet, Sverige

Abstrakt

Organisationer har i decennier nyttjat affärssystem för att planera och övervaka samtliga delar av sina verksamheter. Sättet på vilket dessa system har körts har länge varit lokalt, på servrar hos den organisation som nyttjar systemet. Det har inneburit stora investeringar i hårdvara och höga underhållskostnader. Med de tekniska framsteg som har gjorts under 2000-talet har det som nämns vid molntjänster möjliggjorts, och mjukvara går nu att abonnera på, detta gäller även för affärssystem. Försäljning och implementation av affärssystem utförs i regel av konsultbolag i partnerskap med det bolag som utvecklar systemen. Syftet med studien har varit att undersöka hur ett av de säljande konsultbolagens affärsmodell påverkas när allt fler affärssystem säljs som molntjänst. För att ta reda på det har konsultbolaget Softronic och deras affärsmodell undersökts genom att intervjua representanter från deras affärssystemsverksamhet. Studien kom fram till att det uppstår stora skillnader i framförallt intäktsströmmarna, vilka kompetenser som krävs samt hur erbjudandet till kunderna ser ut. Vidare beskrivs det hur Softronic genom att i en övergångsfas nyttja parallella affärsmodeller lättare kan hantera skiftet.

Nyckelord: Affärssystem, ERP, Molntjänster, SaaS, Affärsmodeller, Partnerskap, Konsultbolag.

Abstract

For decades, organizations have used enterprise resource planning systems to plan and monitor all parts of their operations. The way in which these systems have operated has traditionally been on locals servers of the organization that uses the system. This way of operating has resulted in major investments in hardware and high maintenance costs. With the technical advancements made during the 2000s, the concept of cloud services has been made possible. Software can now be delivered as a service. This change is also applicable to enterprise resource planning systems. Sales and implementation of enterprise resource planning systems are usually carried out by consulting companies in partnership with the company that develops the systems. The purpose of the study was to investigate how one of the selling consulting companies' business model is affected when a larger proportion of the enterprise resource planning systems are sold as cloud services. In order to get an understanding of this, the consulting company Softronic and their business model were studied by interviewing representatives from their enterprise resource planning systems unit. The study found that there are major differences, in particular, the revenue streams, the capabilities required and how the offer to the customers differs. Furthermore, it is described how Softronic more easily can handle the shift in a transition phase by using parallel business models.

Keywords: Enterprise resource planning system, ERP, Cloud computing, SaaS, Business model, Partnership, Consulting companies.

Innehållsförteckning

1. Inledning………... s. 1

1.1 Bakgrund……….. s. 1

1.2 Problemdiskussion……….. s. 2

1.3 Syfte………...………….. s. 3

2. Teoretisk referensram…..………..s. 4

2.1 Affärsmodeller………...….. s. 4

2.2 Affärssystem………... s. 5

2.3 Molntjänster..………...……….... s. 6

2.4 Affärssystem som SaaS och on-premises…………..…...………... s. 6

2.6 Sammanfattande teoretisk referensram……… s. 7

3. Metod……….... s. 10

3.1 Design………... s. 10

3.2 Intervjuer…………... s. 10

3.2.1 Urval………... s. 10

3.2.2 Datainsamling……… s. 11

3.2.3 Databearbetning och analys………... s. 12

3.2.4 Litteratur och källkritik……….. s. 13

3.3 Trovärdighet………. s. 14

3.4 Etiska aspekter………. s. 14

3.5 Metoddiskussion……….. s. 14

4. Empiri……….... s. 16

4.1 Bakgrundsbeskrivning av Softronic………. s. 16

4.1.1 Softronics kunder………... s. 16

4.1.2 Softronic och Microsoft………. s. 16

4.2 Beskrivning av situationen………... s. 17

4.2.1 Business Central som SaaS- och on-prem-lösning……….... s. 18

4.2.2 Intäkter………... s. 19

4.3 Framtiden………. s. 19

5. Analys………... s. 21

5.1 Softronics affärsmodell för on-prem-system………... s. 21

5.2 Softronics affärsmodell för SaaS-system………. s. 22

5.3 Skillnader mellan affärsmodeller………. s. 24

6. Slutsats……….. s. 28

Referenser………. s. 30

Bilagor

1. Inledning

Behovet för företag att systematiskt koordinera och planera sina verksamheter har funnits i århundraden. Ända sedan Luca Pacioli år 1494 utvecklade redovisning med hjälp av dubbel bokföring har samma koncept nyttjats av otaliga mängder organisationer och företag. De tekniska framsteg som gjorts sedan dess har medfört stor utveckling i de sätt på vilka företag idag hanterar sina verksamheter (Arvidson, Carrington & Johed, 2016).

Farrahi, A. (2008) beskriver hur dagens affärssystem har utvecklats under de senaste decennierna. De digitala system vars syfte att på olika sätt stödja verksamheter går under samlingsbegreppet affärssystem. Dessa system utvecklades först under 1960-talet inom industri- och tjänstesektorn där det var vanligt att varje avdelning inom ett företag hade sina egna system. Under 80-talet utvecklades affärssystemen till att bli mer omfattande där verktyg såsom beslutsstöd, säljplaner, marknadsanalyser, material- och produktionsplanering ingick. Under 90-talet började systemen mellan olika avdelningar att kopplas samman till ett gemensamt informationssystem med applikationer ämnade att stödja hela organisationen. System för såväl ekonomi som administration var nu integrerade med system för material- och produktionsplanering. De system som täcker in samtliga funktioner i en organisation kom att introduceras under begreppet Enterprise Resource Planning Systems, ofta förkortat till ERP-system (Farrahi, 2008).

Gemensamt för de ERP-system som funnits på marknaden fram tills nyligen är sättet på vilket de distribueras. Det är sällan de bolag som utvecklar ERP-system som själva säljer till slutkonsument, det absolut vanligaste tillvägagångssättet är att ERP-systemen säljs och integreras hos slutkund av konsultbolag (Gagnon, Nabelsi, Passerini & Cakici, 2011). Konsultbolagen agerar alltså mellanhand mellan utvecklande företag och de företag som skaffar ERP-system. Konsultbolagen ingår oftast i ett slags partnerskap med det bolag som utvecklat systemet vilket innebär att kunskapsutbyte sker parterna emellan (Antero & Riis, 2011). Detta upplägg öppnar upp för stora anpassningsmöjligheter för kunderna där konsulterna kan vägleda och anpassa systemen efter verksamheternas behov, både gällande funktionalitet och drift (Tsai, 2009). Det är också en av faktorerna som har bidragit till att ERP-systemen haft en sådan framfart (Gagnon et al., 2011). Det ska dock tilläggas att det också finns en utbredd kritik där man menar att det vanligaste tillvägagångssättet vid införande av ERP-system snarare är att organisationerna får anpassa sig efter systemen och inte tvärt om (Holstein & Wingårdh, 2013).

1.1 Bakgrund

Det vanligaste upplägget för drift av ERP-system är att de körs på servrar som antingen kunderna själva eller konsulterna disponerar över (Back & Link, 2015). Detta upplägg medför stora möjligheter för kunder och konsulterna att själva välja hur systemen drivs. Dessutom är dessa system ofta byggda på källkod som för konsulterna är tillgänglig. Det medför att stora förändringar är möjliga att implementera i systemen (Căruţaşu & Căruţaşu, 2016). Det finns en mängd olika företag som utvecklar ERP-system, som Microsoft, Oracle och SAP (Panorama Consulting, 2019). Gemensamt för industrin är att det finns en tydlig trend mot molntjänster (Gagnon et al., 2011). Marknaden för molntjänster växte från 2018 till 2019 med 15 % (Gartner, 2019). Gartner (2019) estimerar att marknaden kommer att fortsätta växa i samma takt, med ungefär 15% per år. Det största segmentet inom molntjänster är det som benämns Software as a Service, ofta förkortat SaaS, med ca 43 procent av marknadsandelarna (Gartner, 2019).

Som namnet antyder innebär alltså SaaS att kunden istället för att köpa en mjukvara abonnerar på den, där då uppdateringar och annat underhåll ingår (Bigcommerce, u.å).

Även om ERP-system som SaaS-lösningar är på framfart är det fortfarande en liten andel som idag drivs med en sådan lösning (CioDive, 2019). Den typiska installationen av ett ERP-system är istället lokal, på servrar som finns antingen hos kunden eller den säljande konsulten. I de fall kunden själv disponerar över servrarna är det också den som själva blir ansvarig för alla aspekter som har med driften av systemen att göra, ansvaret omfattar såväl underhåll av hårdvara som mjukvara (Bigcommerce, u.å). Denna typ av lösning benämns ofta som on-premises, eller on-prem (Back & Link, 2015). Som motsats till detta står då SaaS, där leverantören står för all hårdvara och mjukvara som behövs. De sköter också drift och underhåll av systemen. Det enda som användarna av systemet behöver är en enhet med internetuppkoppling (Bigcommerce, u.å).

Johansson och Ruivo (2013) har presenterat ett antal faktorer som påverkar acceptansen för ERP-system som Saas hos de som använder dem. De tre faktorer kunderna upplever som viktigast är kostnad, säkerhet och tillgänglighet. Det är också här styrkan hos SaaS ligger. Back och Link (2015) menar att företag som tillhandahåller SaaS lösningar för ERP-system alltid kommer att kunna erbjuda en lägre totalkostnad än att ha ett motsvarande on-premises-baserat system. Bigcommerce (u.å) menar att tillgängligheten för en SaaS-baserad lösning är bättre då det oftast inte krävs någon klientmjukvara hos användarna då mjukvaran vanligen är webbaserad. Detta innebär också att mjukvaran blir plattformsoberoende och då går att komma åt oavsett vilken enhet som används. Den tredje aspekten som Johansson och Ruivo (2013) tar upp är säkerhet. Här menar Back och Link (2015) att säkerheten överlag är bättre för SaaS-lösningar än för on-premises. Detta eftersom de företag som tillhandahåller SaaS-lösningarna har mycket goda förutsättningar att driva dessa tjänster på ett säkert sätt jämfört med de företag som använder systemen, då det inte är säkert att de har den kompetens, eller de resurser som krävs (Back & Link, 2015).

Givet de fördelar som SaaS enligt ovan innebär, i kombination med den kraftiga tillväxt som redan finns på området, är det rimligt att trenden där SaaS-lösningar blir allt vanligare kommer att fortsätta. Den starka trenden för SaaS-lösningar innefattar även ERP-system. För kunderna finns många fördelar med ett sådant upplägg. Det krävs inga investeringar i form av hårdvara, dessutom är SaaS-systemet för kunderna helt underhållsfritt (Johansson & Ruivo, 2013). Detta kräver å andra sidan att systemen är väldigt standardiserade. Alltså förändras sättet på hur anpassningar av systemets funktion och drift görs (Armbrust et al., 2010).

1.2 Problemdiskussion

Vid traditionella on-prem-lösningar har konsultbolag haft en stor roll i att vägleda, installera, utbilda, anpassa och underhålla de ERP-system som de säljer (Gagnon et al., 2011). Då ERP-system som SaaS är utformade på ett annat sätt där systemen inte längre är tillgängliga för konsulterna på samma sätt som vid traditionella on-prem lösningar, blir konsulternas roll förändrad när allt fler av deras kunder väljer SaaS-lösningar. Skillnaderna ligger framförallt i hur driftsättning och underhåll sköts. Tidigare har konsulterna tillhandahållit hårdvara, men också skräddarsydd mjukvara och själva tjänsten att faktiskt driftsätta och underhålla hårdvaran (Bigcommerce, u.å). En annan skillnad är också hur systemen anpassas efter kundernas behov, där anpassningar görs som tilläggsprogram istället för att de görs direkt i själva systemet (Back & Link, 2015).

Dessutom innebär SaaS-lösningarna också förändringar i möjligheterna för hur de säljande konsulterna kan ta betalt, istället för engångs- och uppstartskostnader betalar kunderna nu mindre summor med en regelbundenhet, oftast månadsvis (Bigcommerce, u.å).

Dessa förändringar påverkar konsultbolagens affärsmodeller, det är tydligt att intäktsströmmarna skiljer sig när en SaaS-lösning säljs istället för en On-prem-lösning. Även andra delar av dagens affärsmodeller kommer rimligtvis även dem att påverkas. Då uppstartskostnaderna för SaaS-lösningar är mycket lägre samtidigt som flexibiliteten i systemen minskar, innebär det skillnader i värdeerbjudandet för kunderna. Sathananthan, Hoetker, Gamrad, Katterbach och Myrzik (2018) menar att i situationer som denna, där flera komponenter i en affärsmodell påverkas, kommer en helt ny affärsmodell att behövas.

Utifrån den bakgrund och problematisering som presenteras blir det tydligt att ERP-system som SaaS-lösning ger andra förutsättningar än on-prem-installationer för konsulterna. Dels rent tekniskt i form av hur de olika delarna av ERP-systemen förhåller sig till varandra, men även affärsmässigt för konsultbolagen när de företag som utvecklar ERP-systemen tar över en del av tjänsterna som konsulterna tidigare kunde sälja.

För att mer precist reda ut vilka dessa förändringar är och vad de innebär kommer konsultbolaget Softronic och deras affärsmodell att analyseras. Majoriteten av Softronics kunder nyttjar idag on-prem-lösningar. Därför utgör Softronic ett aktuellt fall där påverkan på bolaget sannolikt kommer att vara stor när marknaden för ERP-system går från on-prem-lösningar till SaaS-lösningar.

1.3 Syfte

Syftet med studien är att analysera hur Softronics affärsmodell påverkas när en allt större andel av de ERP-system som säljs är SaaS-lösningar.

För att svara på syftet har följande forskningsfrågor tagits fram.

● Vilka är och vad innebär skillnaderna mellan ERP-system som on-prem och SaaS för Softronics affärsmodell?

● Kommer Softronic att behöva göra ändringar i sin affärsmodell för att kunna svara på marknadens efterfrågan av ERP-system som SaaS, och i så fall vilka?

2. Teoretisk referensram

2.1 Affärsmodeller

Konceptet affärsmodeller har funnits länge, men blev vanligt förekommande i och med internets framfart under 90-talet (Zott, Ammit & Massa, 2011). Definitioner och användning av affärsmodeller är idag många, vilket har möjliggjort många olika tolkningar av konceptet (Zott et al., 2011). Stähler (2002) menar att begreppen affärsmodell och strategi ofta förväxlas eller inte särskiljs, detta både inom akademin och näringslivet. Stähler (2002) ämnade bringa klarhet kring vad begreppet affärsmodell faktiskt innebär, och menar att en affärsmodell ska vara en förenkling av den komplexa verklighet som då syftar till att förklara de grundläggande förutsättningarna för en verksamhet. Zott et al. (2011) redogör för ett antal olika perspektiv på vad en affärsmodell är. Ett perspektiv innebär att affärsmodellen ses som beskrivning eller en representation. En alternativ syn är att istället se den som en metod eller ett ramverk, vilken förespråkas av Afuah (2016) som menar att en affärsmodell är ett ramverk eller recept på hur ett företag skapar värde. Afuah och Tucci (2001) menar att en affärsmodell består av olika komponenter som är sammankopplade genom länkar och dynamik. Även Ojala (2016) påvisar att det finns en dynamisk aspekt i en affärsmodell och menar att begreppet affärsmodell indikerar en någorlunda statisk beskrivning av en verksamhet, men att det i själva verket finns en dynamisk komponent som tillåter att en affärsmodell att utvecklas. Vidare tar Ojala (2016) upp att Hedman & Kalling (2003) menar att det i en affärsmodell bör finnas en processkomponent som täcker den långsiktiga dynamiken i en affärsmodell, framförallt inom IT där utvecklingen sker snabbt och förutsättningarna förändras.

Zott et al. (2011) sammanfattar sin genomgång av teorier kring affärsmodeller med att redogöra för fyra inom litteraturen framträdande teman, affärsmodellen som en analysmodell, en helhetssyn, ett aktivitetsfokus och vikten av värdeskapande. Sammanfattat innebär det att använda affärsmodellen som ett analysramverk som binder samman organisationen och dess omvärld. Zott et al. (2011) menar också att en affärsmodell avser beskriva _{​vad en organisation gör för att skapa värde men också ​hur de} gör det, detta genom att beskriva de olika delarna av en verksamhet och då påvisa att av dessa delar i samverkan med varandra är det som skapar värdet. Det är också vid värdeskapandet som fokuset ligger, och inte på hur värdet fångas då det blir ett resultat av de aktiviteter som utgör värdeskapandet (Zott et al., 2011). Wirtz et al. (2015) menar att partnerskap och nätverk utgör en viktig del för värdeskapandet i ett företag och därför bör ses som en komponent i en affärsmodell.

Vilka delar som ingår i en affärsmodell och då utgör grunden för det värdeskapande som Zott et al. (2011) påvisar presenterar Afuah (2016) med fem komponenter där ett företags olika förmågor står i centrum. Kring förmågorna ligger kundvärdeerbjudandet, marknadssegmenten samt tillväxt- och intäktsmodellerna. Ett annat sätt på vilket en affärsmodell illustreras är Business model canvas som enligt Ojasalo och Ojasalo (2017) är ett av de mer populära ramverken för att beskriva en affärsmodell. Här utgår Osterwalder och Pigneur (2010) från värdekedjan i en verksamhet där _{​hur ​}en verksamhet skapar värde ligger till grund för affärsmodellen (Ojasalo & Ojasalo, 2017). Ramverket utgörs av nio byggstenar där tre består av interna processer, tre av de kundrelaterade aspekterna samt de sista tre som omfattar kostnader, intäktsstruktur och värdeerbjudande, där det sistnämnda står i centrum av modellen (Ojasalo & Ojasalo, 2017).

Även om det finns många olika syner på vilka komponenter som ingår i en affärsmodell är menar Ojala (2016) att intäktsmodellen har en central roll i många olika definitioner av affärsmodellen. Att intäktsmodellen har en central roll påvisas även av Sathananthan et al. (2017) som menar att stora förändringar i framförallt intäktsmodellen sannolikt innebär att en helt ny affärsmodell uppstår. Tongur och Engwall (2014) påvisar vikten i att tillåta en affärsmodell att vara föränderlig för att kunna adapteras till nya tekniska innovationer istället för att försöka anpassa nya innovationer till en gammal affärsmodell. Utmaningen med disruptiva innovationer är inte den nya tekniken i sig, utmaningen ligger istället i att en gammal affärsmodellen sällan ger de förutsättningar som krävs för att fungera med nya innovationer (Tongur & Engwall, 2014). Således blir det alltså avgörande för företag att de lyckas anpassa sina affärsmodeller till nya innovationer snarare än tvärtom (Tongur & Engwall, 2014). Afuah (2014) menar att en affärsmodell är en funktion av sin omgivning. Samtidigt menar Ojala (2016) att omgivningen för organisationer, IT-relaterade i synnerhet, förändras snabbt. Således ställer dessa förändringar då krav på att de affärsmodeller som nyttjas också måste vara föränderliga (Ojala, 2016). Det för att affärsmodellen snabbt ska kunna adapteras till nya förhållanden som uppstår med uppkomsten av nya tekniker (Ojala, 2016). Det blir alltså tydligt att dynamiken i en affärsmodell är viktig då den måste kunna anpassas efter rådande situation (Wirtz et al., 2015).

Det finns många olika uppfattningar kring vad en affärsmodell faktiskt är (Wirtz et al., 2015). Men det finns å andra sidan en underliggande syn som kan tolkas som att en affärsmodell är en teoretisk modell eller ramverk som beskriver hur en verksamhet skapar värde och hur den processen förändras över tid (Zott et al., 2011; Tongur & Engwall, 2014; Ojala, 2016).

2.2 Affärssystem

Ett affärssystem är ett verksamhetsövergripande system vars syfte är att stödja en verksamhets arbete (Farrahi, 2008). Det genom att samordna och presentera data över verksamhetens olika funktioner såsom redovisning, logistik, inköp och försäljning (Abd Elomonem, Nasr & Geith, 2016). Tidigare, fram tills 90-talet, använde sig verksamheter av flertalet olika system för att täcka samtliga verksamhetsfunktioner (Farrahi, 2008). Dagens affärssystem integrerar hela verksamheten i ett övergripande system som då innefattar samtliga verksamhetsprocesser (Abd Elomonem et al., 2016). Antero och Riis (2011) menar att marknaden för affärssystem är relativt mogen. Sättet på vilket affärssystem har använts och drivits har länge varit detsamma; lokalt på servrar hos det företag som använder systemet Back och Link (2015). Själva systemen är i grunden utvecklade av stora bolag, exempelvis Microsoft och Oracle (Johansson & Ruivo, 2013), där det sedan är konsultbolag i ett partnerskap med de stora företagen som utvecklar affärssystemen, som står för försäljning och implementation hos kunderna (Johansson & Ruivo, 2013; Antero & Riis, 2011). Tillsamman utgör konsultbolagen och de företag som utvecklar affärssystemen ett ekosystem där målet är att uppnå synergieffekter (Antero & Riis, 2011). Fördelen med ett sådant ekosystem är att de stora företagen som utvecklar systemen kan fokusera på att ta fram välfungerande och standardiserade system, varpå konsultbolagen sköter all kontakt med slutkunden. I den kontakten byggs förtroende och kunskap upp och anpassningar i de standardiserade systemen kan utföras efter kundernas behov och önskemål (Antero & Riis, 2011). Eftersom affärssystem är komplexa, vilket ställer stora krav på kompetens inom många olika områden är viktigt att kunderna kan få hjälp i ett nära samarbete med ett företag, ofta konsultbolag, som vägleder och utför implementationer (Căruţaşu & Căruţaşu, 2016).

Relationen mellan konsultbolagen och de företag som utvecklar affärssystemen utgörs av ett partnerskap där kunskapsutbyte sker vilket i sin tur bidrar till en mer unik slutprodukt (Antero & Riis, 2011). Alltså har affärssystemen kontinuerligt förbättrats, men sättet på vilket de har distribuerats är på väg att förändras, det på grund av molntjänsternas inträde på marknaden (Johansson & Ruivo, 2013; Back & Link, 2015).

2.3 Molntjänster

Internet tillsammans med de tekniska framsteg som har gjort beräkningskraft billig har möjliggjort för nya slags tjänster där beräkningskraft och lagringsutrymme kan hyras efter behov (Zhang, Cheng & Boutaba, 2010). Detta medför möjligheter för användaren att endast betala för så mycket kapacitet som för ett givet tillfälle krävs (Zhang et al., 2010). Tjänster som nyttjar detta koncept kallas för molntjänster vilket är ett samlingsbegrepp för datatjänster som utförs på hårdvara som användaren inte disponerar över (Zhang et al., 2010). Zhang et al. (2010) menar att användning av molntjänster är fördelaktigt för användarna på grund av ett antal faktorer. Framförallt är kostnaderna låga, det krävs inga initiala investeringar i egen hårdvara. Dessutom minskar de löpande kostnaderna då systemen är skalbara, alltså att de resurser man betalar för hela tiden anpassas efter det behov som för tillfället finns. Några underhållskostnader uppstår inte heller, eftersom det inte är de som använder molntjänsterna som står för underhållet av hårdvaran (Zhang et al, 2010). Vidare menar Johansson och Ruivo (2013) att en annan stor fördel med molntjänster är tillgängligheten. Då ingenting körs lokalt, krävs det endast att en användare har tillgång till någon enhet med internetuppkoppling för att komma åt de tjänster som är lagda i molnet (Johansson & Ruivo, 2013; Back & Link, 2015).

Zhang et al. (2010) föreslår att Molntjänster delas upp i ett antal lager, där grunden utgörs av den hårdvara som fysiskt finns i ett datacenter. Hårdvaran utgör grund för ytterligare tre lager som delas upp beroende på hur omfattande tjänsterna som körs är (Zhang et al., 2010). Dessa tre lager delas upp Infrastructure as a Service (IaaS) _​, _{​Platform as a Service (PaaS) och ​Software as a Service (SaaS)} (Armbrust et al., 2010). IaaS är ekvivalent med en dator utan någon som helst programvara, alltså endast en infrastruktur som i sin tur möjliggör att mjukvara helt efter behov kan köras (Zhang et al., 2010). PaaS i sin tur innebär att användaren har en plattform som möjliggör att program körs, ungefär som en dator med ett operativsystem där användaren är fri att köra de program som är möjliga att köra inom ramen för operativsystemet (Armbrust et al., 2010). Det sista lagret, SaaS, utgör det översta skiktet och bygger på de underliggande lagerna. SaaS innebär att användaren får tillgång till ett specifikt program eller applikation över internet (Rafique et al., 2011).

2.4 Affärssystem som SaaS och on-premises

Det finns många fördelar för organisationer att ha sina affärssystem som SaaS-lösningar (Gagnon et al., 2011). Johansson och Ruivo (2013) har identifierat ett antal faktorer som upplevs viktiga av kunder gällande affärssystem som SaaS-lösning. Abd Elomonem et al. (2016) har å andra sidan kartlagt vilka fördelar som kommer med affärssystem som SaaS-lösning.

I tabellen nedan jämförs de aspekter som kunderna upplever som viktiga med de konstaterade fördelarna som kommer med affärssystem som SaaS-lösningar.

Tabell 1. Till vänster upplevt viktiga aspekter vid införande av ERP som SaaS enligt Johansson och Ruivo (2013). Till höger konstaterade fördelar med ERP som SaaS enligt Abd Elomonem et al. (2016).

Upplevt viktiga aspekter Konstaterade fördelar

1. Kostnader 1. Låga uppstartskostander

2. Säkerhet 2. Låga operativa kostnader

3. Tillgänglighet 3. Tillgänglighet

4. Användbarhet 4. Enklare implementation

5. Implementation 5. Skalbarhet

Av tabellen framgår det tydligt att de flesta punkter som kunder upplever som viktiga också utgör styrkor för SaaS-baserade affärssystem (Johansson & Ruivo, 2013; Abd Elomonem et al., 2016). Abd Elomonem et al. (2016) listar också de utmaningar som kommer med affärssystem som SaaS-lösning där säkerhetsrisker, anpassningar och prestanda är listade högst. Av dem är säkerheten också av störst vikt för kunderna enligt Johansson och Ruivo (2016). Back och Link (2015) menar att kunder med SaaS-lösningar måste acceptera att de själva inte längre har kontroll över sin data. Det finns också lösningar som nyttjar båda teknikerna i en slags hybridlösning, så kallade _{​hybrid-clouds (Zhang et al.,} 2010). Där kan applikationer fortfarande köras som SaaS-lösningar samtidigt som delar av datan finns på lokala servrar (Zhang et al., 2010).

Men kanske är det inte hur affärssystemen körs som är det stora problemet, enligt Back och Link (2015) sker 70% av alla dataläckor genom anställda som oavsett driftlösning har tillgång till datan i fråga. Dock ska resterande 30% av läckor inte negligeras och i de fall externa attacker sker, har molntjänstleverantörer oftast en bättre förmåga att hantera riskerna för en sådan attack då de har bättre förutsättningar och mer kompetens inom området (Back & Link, 2015).

Som motsats till affärssystem i molnet står affärssystem som körs på servrar lokalt hos det företag som använder systemet, en sådan lösning benämns som _{​on-premises ​}eller _{​on-prem ​}(Johansson & Ruivo, 2013)_{​. ​}Back och Link (2015) beskriver affärssystem som on-prem-lösning som ett traditionellt driftsätt där programmen köps som licenser och sedan körs på lokala servrar. Alternativt körs systemen på servrar som drivs av en tredje part, vanligen konsultbolag, som också assisterar i implementation, anpassningar och underhåll av affärssystemen (Tsai, 2009).

2.6 Sammanfattande teoretisk referensram

Avsaknaden av en standardiserad affärsmodell som är vedertagen tydliggörs av bland annat Zott, et al. (2011) och Wirtz et al. (2015). Det finns dock ett antal aspekter som tas upp och diskuteras oftare än andra (Wirtz et al., 2015). Det som kallas för intäktsmodell av bland annat Ojala (2016), Sathanananan (2017) och Afuah (2016) är en komponent som återkommande föreslås ingå i en affärsmodell. Ett annat ofta förekommande koncept i litteraturen kring affärsmodeller är värdeskapande (Afuah, 2016; Zott et al., 2011; Wirtz et al., 2015). Medan intäktsmodellen beskriver hur det värde som skapas ska tas tillvara på ämnar begreppet värdeskapande att istället påvisa hur värdet skapas (Afuah & Tucci, 2001; Zott et al., 2011).

Det finns ett antal olika perspektiv på hur värdet i en affärsmodell uppstår, Wirtz et al. (2015) påvisar att det i litteraturen finns ett fokus på partnerskap och nätverk i förklaringen till hur värde uppstår. Ett annat sätt på vilket värde i en affärsmodell skapas är enligt Afuah (2016) de förmågor som finns i ett företag. Afuah (2016) menar att det är bolagets förmågor som påverkar hur ett företags värdeskapande aktiviteter utförs (Afuah & Tucci, 2001). Vidare beskriver Ojala (2016) och Afuah och Tucci (2001) segmentering som den del av en affärsmodell som specificerar vilka kunder som värdet i affärsmodellen riktas till. Det värde som kunden ser utgörs av det som Afuah (2016) benämner som kundvärdeerbjudande. Denna komponent tas även upp av Wirtz et al. (2015) där den också beskrivs som en kontaktyta mellan ett företag och dess kunder. En annan komponent som inte diskuteras särskilt ofta är den som Afuah (2016) kallar för tillväxtmodell. Den beskriver hur bolaget ska agera för att växa.

Majoriteten av litteraturen kring affärsmodeller tar ett synsätt där en affärsmodell ses som en statisk enhet (Wirtz et al., 2015). Hedman och Kalling (2003) och Wirtz et al. (2015) menar istället att en affärsmodell bör innehålla en longitudinell processkomponent som täcker in den dynamik som finns i en affärsmodell. Ojasalo och Ojasalo (2017) påvisar att en dynamisk komponent i en affärsmodell krävs för att kunna hantera den kontinuerliga förändringen som uppstår i ett företag. Denna dynamik är i synnerhet väsentlig för organisationer som verkar inom IT då den tekniska utvecklingen i kombination med affärsklimatet innebär konstanta förändringar vilka måste kunna hanteras i en affärsmodell (Ojala, 2016).

I syfte att understödja studiens vidare analys har följande förslag på hur en affärsmodell kan representeras tagits fram, det utifrån det teoretiska underlag som presenterats ovan. Det är denna modell som fortsättningsvis kommer att användas i studien. Då studien utförs enligt de metoder som kommer med ett abduktivt angreppssätt är modellen också till viss del influerad av det empiriska underlag som ligger till grund för studien.

Modellen är uppbyggd på så sätt att den tar hänsyn till de komponenter som enligt Zott et al. (2011) och Wirtz et al. (2015) anses ingå i en affärsmodell samtidigt som hänsyn tas till de idéer om dynamik och longitudinella processer som presenterats av Wirtz et al. (2015) respektive Hedman och Kalling (2003) och Ojasalo och Ojasalo (2017). Vidare har modellen också inslag av de idéer som presenteras av Afuah (2016) och Afuah och Tucci (2001) gällande segmenterings- respektive tillväxtkomponenter.

Tanken med modellens utformning är att de komponenter som hanterar en affärsmodells omgivning ur ett dynamiskt och föränderligt perspektiv visualiseras i en ring som omsluter de resterande komponenterna som av bland annat Zott et al. (2011) och Wirtz et al. (2015) beskrivs som mer teoretisk befästa. Alltså kan den omslutande ringen ses som en typ av barriär som har till uppgift att hantera dynamiska aspekter så att nya förutsättningar sedan kan hanteras av respektive komponent som ligger i den inre cirkeln. Vidare är tanken med att porträttera affärsmodellen som en cirkel att förstärka och påvisa det faktum en affärsmodell inte är en statisk enhet utan någonting som är föränderligt och hela tiden utvecklas över tid (Wirtz et al., 2015; Hedman & Kalling, 2003; Ojasalo & Ojasalo, 2017; Andries et al., 2013). Dessutom existerar en affärsmodell i en kontext, som Ojala (2016) menar utgörs av omvärlden och de händelser som pågår där. Även disruptiv teknik nämns som en aspekt i omvärlden som är av stor betydelse (Tongur & Engwall, 2014). Därför är dessa visualiserade som en omslutande enhet kring affärsmodellen.

En annan nämnvärd aspekt av litteraturen kring affärsmodeller är den som tar upp samtidiga affärsmodeller (Andries, Debackere & Van Looy, 2013). Bilden av att företag bör experimentera och utveckla deras affärsmodeller är relativt vedertagen, hur det ska organiseras finns det å andra sidan ingen tydlig beskrivning av (Andries et al., 2013). Andries et al. (2013) menar att verksamheter med fördel kan använda det de benämner som simultan experimentering för att ta fram och utveckla nya affärsmodeller. Genom att samtidigt nyttja ett flertal noga utvalda affärsmodeller kan organisationer på så sätt experimentera med existerande affärsmodeller vilket gör att de utvecklas samtidigt som nya, bättre affärsmodeller kan uppstå (Andries et al., 2013).

3. Metod

Här argumenteras och motiveras för de metodologiska val som har gjorts i uppsatsen. Även diskussion om generaliserbarhet och abduktion kommer att föras.

3.1 Design

För att djupgående undersöka ett särskilt fenomen lämpar det sig enligt Oates (2006) att använda fallstudier. En fallstudie belyser det generella genom att studera det specifika (Denscombe, 2018). Det finns dock uttalad kritik mot fallstudier som menar på att resultaten inte är generaliserbara då det endast är ett studieobjekt som undersöks (Oates, 2006). Det finns också frågetecken kring huruvida de resultat som producerar egentligen är unika för just det fallet som studeras (Denscombe, 2018). Denscombe (2018) tar också upp ett antal fördelar som kommer med fallstudier och menar att metoden lämpar sig väl för småskalig forskning då forskningsarbetet kan koncentreras till en eller några få undersökningsplatser.

När observationer görs med hjälp av generella teorier och observationerna sen i sin tur ligger som underlag för att modifiera och specificera de generella teorierna arbetar en forskare abduktivt (Ahrne & Svensson, 2015). Ett abduktivt arbetssätt innebär varken en empirisk generalisering som induktion, eller teoretisk validering som deduktion, alltså kan abduktion ses som en metod där synsättet växlar mellan teori och empiri där verkligheten tillåts inverka på teorin (Fridriksson, 2008).

3.2 Intervjuer

Forskningsintervjuer innebär att människors svar på forskarens frågor används som datakälla i en undersökning (Denscombe, 2018). Denna metod sätter fokus på vad människor säger att de gör, vad de tror och vilka åsikter de har (Ahrne & Svensson, 2015). Det lämpar sig enligt Oates (2006) att använda intervjuer som metod när åsikter, uppfattningar och erfarenheter beforskas, men också när forskningen rör komplexa frågor och privilegierad information. Då är det fördelaktigt att kunna intervjua personer som har en expertis eller en position som gör att personen har en erfarenhet som kan bidra till värdefulla insikter och kunskaper (Denscombe, 2018).

Vidare beskriver Denscombe (2018) tre olika intervjutyper, strukturerad, semistrukturerad och ostrukturerad. Det som skiljer de olika typerna åt är graden av kontroll som forskaren har, där kontrollen över frågorna och ordningen i vilken de ställs är total i strukturerade intervjuer medan en ostrukturerad intervju innebär att forskaren endast sätter ett tema eller ämne som informanten ska utveckla (Oates, 2006). Som ett mellanting finns då semistrukturerad intervju där forskaren har en lista med frågor och ämnen som ska behandlas. Ordningen på dessa är inte fast utan tillåts ändras under intervjun gång beroende på de svar som ges (Ahrne & Svensson, 2015).

3.2.1 Urval

Vid urval av studieobjekt menar Denscombe (2017) att det huvudsakligen finns två sätt på vilka urval kan göras, representativt och explorativt, för mindre forskningsprojekt i kombination med kvalitativa data används ofta ett explorativt urval. Denna typ av urval lämpar sig när syftet är att generera insikt och information kring intressanta, extrema eller ovanliga exempel (Oates, 2006). Vidare menar Denscombe (2017) att det finns två tillvägagångssätt för att utföra urvalet inför en studie, dessa är sannolikhetsurval och icke-sannolikhetsurval.

Vid explorativt urval lämpar sig ett icke-sannolikhetsurval vilket innebär att forskaren kan påverka urvalet för att få ut den bästa möjliga informationen, det genom att använda sig utav ett subjektivt urval där informationen som eftersöks kommer ifrån handplockade informanter som har en hög relevans, då de besitter en privilegierad kunskap eller erfarenhet inom det beforskade ämnet (Denscombe, 2017).

Det är också denna typ av urval som har använts när studieobjekt valts ut för att kunna svara på uppsatsens syfte och frågeställningar. Softronics affärsystemsverksamhet valdes ut då de framförallt har erfarenhet kring de ämnen och frågeställningar som tas upp i uppsatsen. De intervjupersoner som inom Softronics affärssystemsverksamhet har valts ut är personer med ansvarspositioner och djupare insikt i verksamheten. Den första intervjupersonen är konsultchef inom ERP-enheten med regionalt ansvar för personal, stora kunder och beläggning. Denna person är också Softronics representant som först kontaktades angående uppsatsen. Den andra intervjupersonen som är ERP-enhetschef med ansvar för resultat, strategi och de största kunderna, kopplades in av intervjuperson #1 när uppsatsens ämne meddelades.

Den första kontakten med Softronic etablerades redan innan uppsatsskrivandet började. Softronic annonserade önskemål om att studenter skulle skriva sina examensarbeten tillsammans med dem och presenterade i samband med det ett antal ämnesförslag. Ett av ämnesförslagen rörde övergången från on-prem till SaaS inom deras verksamhet. Då det var inom ramen för det som författarna önskade beforska valdes Softronic som studieobjekt. Således kan det som Denscombe (2017) benämner vid bekvämlighetsurval tillämpas. Det innebär att bekvämlighet i form av till exempel tidsåtgång och ekonomi beaktas vid urval av studieobjekt. Denscombe (2017) menar dock att bekvämligheten inte ska utgöra grunden för val av studieobjekt utan snarare vara ett sätt att välja mellan flera likvärdiga alternativ.

3.2.2 Datainsamling

Den generella datainsamlingsmetoden för uppsatsen har varit semistrukturerade intervjuer via programmet Zoom, där intervjuer har hållits med de två utvalda intervjupersonerna. Programmet Zoom tillåter att både bild- och ljudupptagningar görs. Det är dessa inspelningar som sedan har legat till grund för transkribering. Interna dokument har använts som komplement till intervjuerna, det i syfte att bekräfta det som kommit fram under intervjuerna. Inför intervjuerna meddelades intervjupersonen om ämnet för intervjun tillsammans med en kort bakgrundsbeskrivning av forskningens syfte. Under intervjun ställdes öppna frågor utifrån det underlag som intervjupersonen tidigare hade fått. Syftet med första intervjun var att bilda en inledande teoretisk förståelse för hur Softronic ser på sin affärsmodell och utifrån det utveckla det teoretiska ramverk som ligger till grund för arbetet. Alltså tillåts empirin att påverka teorins utformning i syfte att kunna ställa bättre frågor i nästkommande intervjuer. Under första intervju ställdes frågor baserade på Afuahs (2016) affärsmodell då den är enkel att förstå. Inför nästa intervju analyserades svaren som gavs. Svaren från första intervjun användes sedan som grund till att utveckla teorin som då i sin tur utgjorde grunden för nästa intervju. Detta arbetssätt gjorde så att mer specifika frågor kunde ställas under nästkommande intervju.

Inför den andra intervjun togs en intervjuguide (se bilaga) fram som innehöll cirka 15 frågor. Frågorna var utformade för att få en djupare inblick i Softronics affärsmodell och framförallt relationen till det företag som utvecklar affärssystemen som Softronic säljer.

Syftet med intervjuguiden är att säkerställa att de områden som behöver behandlas faktiskt tas upp och inte glöms bort. Samtidigt måste intervjuguiden tillåta en viss flexibilitet så att utrymme för intervjupersonen kan ta upp saker som inte var förväntade.

De intervjuer som genomförts är listade nedan. Tabell 2: Genomförda intervjuer

Intervju Intervjuperson Datum Längd

1 #2 2020-04-14 30 min

2 #2 2020-05-07 55 min

3 #1 2020-05-11 40 min

De interna dokument som utgör grund för analysen listas nedan. Tabell 3: Genomgångna interna dokument

Dokument Omfattning

Kvalificeringsdokument för nya kunder 1 sida Målgruppsanalys av potentiella kunder 20 sidor Business Central Online kundcase 17 sidor

Organisationsbeskrivning 3 sidor

Info om Business Central, ursprungligen från Microsoft 1 971 sidor 3.2.3. Databearbetning och analys

Samtliga intervjuer har transkriberats och därefter i första hand utgjort underlag för nästkommande intervjuer. Transkriberingen skedde efter det att intervjuerna hölls och gjordes ordagrant utefter de ljudfiler som spelades in under intervjuerna.. Under arbetet med transkribering fördes anteckningar för att senare underlätta för analysarbetet. De interna dokument som har tillgängliggjorts har analyserats i en genomgång där fokus låg på att hitta delar i dessa som går att relatera till den teori som för arbetet används men också delar som verifierar att det som under intervjuerna berättats stämmer. Det ska tilläggas att det sistnämnda dokumentet om knappt tvåtusen sidor inte har gåtts igenom sida för sida. Här har istället ett antal relevanta kapitel valts ut.

Alltså har den data som använts i analysarbetet har bestått av huvudsakligen transkriberade intervjuer samt interna dokument som främst har utgjort en ytterligare datakälla för att verifiera det som sades under intervjuerna. I analysen har utgångspunkten varit i den för uppsatsen föreslagna affärsmodellen. Det transkriberade materialet har gåtts igenom och kategoriserats in i de olika delarna i modellen enligt metoden som exemplifieras nedan. De interna dokumenten har behandlats på ett liknande sätt där innehållet har gåtts igenom och delats upp efter modellen.

Tabell 4: Exempel på hur analys av datan har gått till

Transkriberad text Innebörd Analys Kategori i affärsmodell Man måste jobba med

nya verktyg både för att göra själva utvecklingen lokalt och sen för att göra deploy och test åh allt det här. det är en stor process, stor förändring.

Att använda de nya verktygen innebär en stor förändring

Det krävs ny kompetens för att klara av

omställningen till de nya utvecklingsverktygen. Förmågor För softronics del så påverkar det intäktsströmmarna framförallt med saas-lösningarna här är det ju Microsoft som tar alla intäkter vad gäller driftrelaterade

aspekterna

Microsoft tar över en del av det som Softronic tidigare gjorde.

Softronic tappar en intäktskälla, vilket innebär att en förändring i affärsmodellen krävs.

Intäktsmodell

3.2.4 Litteratur och källkritik

För att bygga en djupare förståelse för de koncept och teorier som behandlas i arbetet har artiklar samlats in. Vid utförandet av den litteraturinsamling som gjorts användes främst vetenskapliga artiklar från databaser som Science direkt, Ebsco, IEEE Xplore, med tillgång och sökning via Malmö universitets söktjänst Libsearch. Övriga artiklar har inhämtats via Google Scholar. Vid urvalet av artiklar valdes endast artiklar som har genomgått en så kallad peer review. Ytterligare kriterier som togs i beaktning var nyckelord, utgivningsdatum, antal citeringar samt relevans till det undersökta ämnet.

Nedan presenteras en förteckning över de sökord som användes. Tabell 5: Litteratursökning

Databas Sökord Träffar Nyttjade artiklar

Google Scholar Affärssystem innovation 2 150 1

Business model development 3 840 000 3

Business model generation 4 380 000 1

Business model technology 3 690 000 1

Business model uncertainty 3 690 000 1

Cloud computing 2 410 000 2

Cloud ERP 54 600 2

ERP ecosystem 25 700 1

Internet business model 3 400 000 1

Libsearch Business model canvas 1 045 2

Create business model 26 203 1

Cloud computing economy 1 183 1

ERP as SaaS 370 2

ERP consultant 754 1

3.3 Trovärdighet

Vid samtliga av det utvalda metoder, som beskrivs nedan kommer arbetet att sträva efter att följa Bryman (2016) fyra trovärdighetskriterier 1) Tillförlitlighet, vilket innebär att det ska finnas en god överensstämmelse mellan de observationer och de teoretiska idéer som forskaren skapar samt att forskaren redogör för alla deltagare vad som har sagts under en intervju, samtal eller observation. 2) Överförbarhet, innebär huruvida resultatet av studien kan generaliseras till andra miljöer. 3) Pålitlighet, innebär att författaren ska vara konsekvent i alla faser av studien samt att forskaren ska ha ett granskande synsätt och att det finns redogörelser för alla studiens faser, val av intervjupersoner, forskningsprocessen och problemformulering. 4) Konfirmering, syftet här är att visa på hur forskaren lyckats hålla sig objektiv i studien, personliga värderingar eller teoretisk inriktning. Det är en bekräftelse på att slutresultatet hade varit det samma även om någon annan hade utfört samma studie.

3.4. Etiska aspekter

All forskning som innefattar datainsamling från människor behöver utvärderas ur en etisk synvinkel (Denscombe, 2017). Bryman (2016) presenterar fyra huvudprinciper som forskning av denna typ bör följa. Den första principen är informationskravet som innebär att forskaren ska informera berörda personer om forskningen syfte, men även att deltagandet är frivilligt och när som helst kan avslutas. Den andra principen är samtyckeskravet som innebär att det är deltagarna som själva bestämmer över sin medverkan i forskningen. Den tredje principen är konfidentialitetskravet vilket innebär att uppgifterna om de som deltar i forskningen ska skyddas i den utsträckning som de önskar. Den sista principen är nyttjandekravet som innebär att de uppgifter som samlas in om enskilda personer endast får användas till forskningsändamålet (Bryman, 2016).

Forskningens syfte har meddelats samtliga informanter i god tid innan intervjuerna påbörjades. Att samtycke föreligger säkerställs inför varje intervju. Innan intervjuerna påbörjas informeras informanten om de ämnen som kommer att tas upp och att det är frivilligt att svara på frågorna. Godkännande till att spela in intervjuerna efterfrågas också innan intervjuerna påbörjas. När intervjumaterialet samlats in och färdigställts i det empiriska avsnittet kommer det empiriska avsnittet att skickas till intervjupersonerna för att få slutgiltig verifiering och samtycke i enlighet med Brymans (2016) trovärdighetskriterier. Gällande nyttjandekravet är det inte uppgifter som rör personer som samlas in, utan istället data som berör en organisation som helhet. Därför är denna princip inte aktuell för denna studie.

3.5 Metoddiskussion

Semistrukturerade intervjuer ger till skillnad från strukturerade intervjuer möjlighet till att vara mer öppna och naturliga (Oates, 2006). Detta är önskvärt i den forskning som planeras då intervjupersonerna har en väldigt djup kunskap. Då är det viktigt att det ges ett visst utrymme för denna kunskap att komma fram. Om en strukturerad intervju hade hållits finns risken att de frågor som ställs inte ger samma möjlighet för intervjupersonen att utveckla sina svar eller berätta om saker som forskarna inte själva tänkt på eller haft vetskap om (Denscombe, 2018). Därför har semistrukturerade intervjuer utförts då intervjupersonerna intervjuas i syfte att ta reda på specifik kunskap som forskarna inte har möjlighet att förutsäga. Därför är det viktigt att intervjupersonerna ges utrymme att berätta om saker som forskarna kanske inte förväntat sig, men som ändå är viktiga för studien. Denscombe (2018) menar att det inte är säkert att det en person säger stämmer överens med den objektiva verkligheten, detta är inte ett lika stort problem om intervjun behandlar faktiska frågor snarare än personliga uppfattningar.

Dessutom kommer mer än en intervjuperson att tillfrågas om samma ämnen för att på så sätt kunna validera uppgifterna som lämnas. Vidare kommer uppgifterna som fås under intervjuerna att analyseras i samband med de skriftliga interna dokument som samlats in för att på så sätt ytterligare bekräfta den data som samlats in. Dessutom har intervjupersonerna fått ta del av uppsatsens empirikapitel i syfte att stämma av textens korrekthet.

På grund av den under arbetet rådande pandemin förläggs samtliga intervjuer till att vara internetbaserade. Denscombe (2018) menar dock att internetbaserade intervjuer som hålls i realtid med visuell kontakt innebar samma fördelar och nackdelar som intervjuer där forskare och intervjuperson träffas fysiskt. Därför torde inte det faktum att samtliga intervjuer hålls digitalt påverka datan som fås.

Bryman (2016) menar att om det endast är ett fåtal organisationer och såvida urvalet inte valts ut slumpmässigt går det inte att uppnå en generaliserbarhet i en fallstudie. Bryman (2016) menar vidare att ett fall inte kan vara representativt för alla andra. Williams i Bryman (2016) menar att kvalitativa forskare ofta kan skapa en måttlig generaliserbarhet genom att jämföra sin egen forskning med tidigare forskning på liknande fall. Harboe (2013) menar å andra sidan att i de fall det råder homogenitet, alltså om de respondenter som ingår i studiens potentiella urval är lika varandra så kan studien resultat ändå vara generaliserbara även om respondenterna är få till antalet.

Bryman (2016) påvisar att det finns en typ av generalisering som går att producera genom fallstudier. Yin och Mitchell i Byrman (2016) kallar denna typ av generalisering för analytisk respektive teoretisk. Denna typ av generalisering innebär att de resultat som produceras i en fallstudie nyttjas till att generera teoretiska påståenden som sedan går att applicera i jämförbara studier (Bryman, 2016). Yin (1994) menar att analytisk generalisering kan uppnås oavsett antalet fall som studeras.

Det viktiga är huruvida det teoretiska underlaget är möjligt att nyttja även för liknande studier av liknande fall (Yin, 1994). Alltså är denna studie enligt de principer Yin (1994) generaliserbar på ett teoretiskt plan. De metoder och den metodik som används kan också användas för att studera andra liknande fall. Huruvida det finns en empirisk generaliserbarhet på det sätt som Harboe (2013) menar är inte lika självklart. Visserligen verkar det undersökta bolaget i ett ekosystem på det vis som Antero och Riis (2011) beskriver, där även andra bolag med liknande verksamheter också verkar. Huruvida de andra bolagens situationer är tillräckligt lika den situation som råder för det i denna studie aktuella bolaget är oklart. Bryman (2016) hävdar som tidigare nämnt att ett fall inte kan vara representativt för andra fall. Därför landar studien i en teoretisk generaliserbarhet då det är osäkert huruvida en empirisk generaliserbarhet ens är möjlig att uppnå genom att studera ett enskilt fall.

Gällande abduktionen i uppsatsen tog den form i att teoriavsnittet kring dynamik, föränderlighet och partnerskap utvecklades efter den första intervjun med representant från Softronic. Det då mycket av bolaget som studeras har en verksamhet som bygger på just det. Dessutom framkom det att Softronic har ett starkt fokus på segmentering. Därför inkluderades dessa aspekter i den teoretiska referensramen och även i den sammanfattande teoretiska modellen.

4. Empiri

Nedan presenteras resultatet av den datainsamling som har gjorts via intervjuer och genomgång av interna dokument.

4.1 Bakgrundsbeskrivning av Softronic

Softronic är ett konsultbolag som erbjuder ett brett utbud av IT- och managementtjänster och har ungefär 450 anställda. Bolaget bildades 1984 och börsintroducerades 1998. Från början hade Softronic ett tydligt fokus på IT and Operations, ITO, som främst erbjöd sina kunder driftlösningar då detta var och till viss del fortfarande är deras kärnkompetens. I takt med att IT-området förändrats drastiskt har Softronics utbud utökats därmed också utökat sina kompetensområden och erbjudanden. Idag består bolaget av sex affärsområden där det största är Innovation Partner som står för den största delen av Softonics totala omsättning. Affärsområdet Innovation Partner består av tre enheter, Project & Operations, som tillhandahåller tjänster inom bland annat utveckling och förvaltning av komplexa system, och e-handel. De två resterande enheterna, ERP och IT & Operations, erbjuder tjänster kring affärssystem respektive driftrelaterade tjänster och support. Det finns ett uttalat fokus om att kunna leverera en helhetslösning vilket innebär att tjänster såsom installation, implementation, drift, underhåll och kundanpassning av affärssystem kan skötas av Softonic ensamt.

4.1.1 Softonics kunder

De kunder som Softronics ERP-enhet riktar sig till är små och medelstora bolag med mellan 10 och 250 anställda. Vidare ligger fokus på bolag främst inom livsmedelsproduktion men även på producerande bolag med till exempel lagerhantering och andra mer komplexa flöden. Anledningen till att dessa segment har valts ut är helt enkelt att det är där Softronics kompetens ligger. Gällande storleken på kunderna har de allra minsta företagen inte prioriterats då de sällan har de resurser som krävs för att införa ett större affärssystem. De större bolagen tenderar också att satsa mer på sina IT-stöd, inte bara i kronor och ören utan också procentuellt av sina totala budgetar. Softronic har också kunder i andra sektorer än livsmedel och produktion, det på grund av historik där vissa kunder har funnits med längre än vad nuvarande fokus på livsmedel och produktion har funnits. En annan faktor som spelar in är det det ekonomiska läget. Vid lågkonjunktur går det helt enkelt inte att vara lika selektiv som vid högkonjunktur. Dessutom finns det en förståelse för att de anställda gagnas av omväxling vilket har inneburit att det har setts till att det finns kunder med varierande verksamheter i kundstocken.

4.1.2 Softronic och Microsoft

Softronic ingår i ett partnerskap med Microsoft vilket innebär att det är deras lösningar för affärssystem som de erbjuder. Det finns olika nivåer av partnerskap som i huvudsak innebär ett incitament där högre nivå av partnerskap medför högre provisioner. Softronic är idag Gold-partner, vilket är den högsta officiella nivån. Det senaste affärssystemet som Microsoft tillhandahåller heter Microsoft Dynamics 365 Business Central. Tidigare versioner har gått under namnet Microsoft Dynamics NAV där det har kommit nya versioner med jämna mellanrum. Den senaste versionen, Business Central, kommer inte längre att uppdateras i större versioner. Istället är det mindre inkrementella uppdateringar som sker med tätare intervaller, var sjätte månad. Softronic tillhandahåller inte längre Dynamics NAV till nya installationer. Det är istället Business Central, den senaste versionen som erbjuds. Dessutom kommer Microsoft att sluta supportera Dynamics NAV vilket innebär att det inte kommer gå att sälja den versionen.

Business Central finns i två varianter där skillnaden är på vilket sätt de drivs. Den ena varianten är precis som Dynamics NAV, en on-prem-lösning där det är upp till kunden att bestämma var systemet ska köras, i en egen serverhall, hos Softronics serverhallar eller någon annan extern driftleverantör. Den andra versionen av Business Central som kallas för Business Central Online, är en SaaS-lösning där systemet körs på servrar hos Microsoft. Alltså kommer med Business Central möjligheten att abonnera på affärssystemet och med det kommer alla fördelar som vanligen kommer med SaaS-lösningar. En annan viktig skillnad mellan Dynamics NAV och den nya versionen, Business Central, är hur systemet är konstruerat, det gäller både Business Central Online och Business Central som on-prem-lösning. Tidigare i Dynamics NAV har källkoden för systemet varit öppen och då möjliggjort kundspecifika anpassningar direkt i systemen. Med Business Central är källkoden låst, och alla anpassningar som görs måste läggas utanpå systemet i form av tilläggsprogram eller appar.

4.2 Beskrivning av situationen

Den omställning som det innebär att gå från Dynamics NAV till Business Central och då även SaaS-baserade lösningar är ingenting som Softronic kan påverka, utan den är en del i den strategi som Microsoft har lagt. Att de beslut som Microsoft tar har stor inverkan på Softronics verksamhet är man inom företaget väl medvetna om. Det blir tydligt i en av intervjuerna där följande uttrycks: _{​“Vi måste i} ganska stor utsträckning anpassa oss efter Microsofts strategier”_​. Det framkommer också att resurser läggs på att följa Microsofts strategier och att försöka kontra de skarpa svängarna som ibland tas. Självklart läggs det även tid på att hela tiden sätta sig in i och förstå de nya produkterna och tjänsterna som Microsoft lanserar så att dessa sedan kan säljas till rätt kunder. Det finns ett antal olika områden där Softronics möjligheter till intäkter påverkas kraftigt som ett direkt resultat av de förändringar Microsoft gjort. Då Business Central går att ha som SaaS-lösning direkt från Microsoft förlorar Softronic driften i de fall där kunden väljer denna typ av lösning. Visserligen får Softronic en form av provision från Microsoft på de SaaS-lösningar de säljer, den innebär å andra sidan att marginalerna här halveras jämfört med om Softronic själva skulle stått för driften. Dessutom förlorar Softronic en del möjligheter till merförsäljning av driftrelaterade tjänster, till exempel mer datalagring eller beräkningskraft.

Ett annat område där Softronic tidigare har tjänat pengar är i stora uppgraderingsprojekt som behövdes mellan olika versioner av Dynamics NAV. Det då anpassningarna här görs direkt i programmets källkod. Eftersom kundanpassningarna i Business Central istället läggs utanför själva systemet blir processen med att uppdatera tilläggsprogrammen inte lika omfattande. Dessutom är uppdateringarna i Business Central mindre än de som gjordes i Dynamics NAV vilket innebär att skillnaderna mellan versionerna är mycket mindre. Å andra sidan finns det för Dynamics NAV-installationer ingen tidsgräns för när varje ny uppdatering måste genomföras. I Business Central som on-prem får en installation ligga efter med högst två uppdateringar, det vill säga att det går att skjuta upp en uppdatering i högst ett år. För Business Central Online är det endast 30 dagar som en uppdatering kan skjutas upp. Detta innebär att de tester och eventuella uppdateringar som behöver göras i tilläggsprogrammen inför nya versioner av Business Central måste göras relativt fort, det ställer nya krav på Softronics kompetens och organisation. Gällande anpassningarna är sättet på vilket de byggs annorlunda också rent tekniskt vilket även det ställer nya krav på den kompetensen hos Softronic. Det då Business Central förde med sig ett helt nytt programmeringsspråk med nya tillhörande utvecklingsverktyg och metoder.

Än så länge är det endast 5% av Softronics kunder som nyttjar Business Central som SaaS. Resterande kunder är antingen kvar på Dynamics NAV eller så kör de Business Central som on-prem-lösning. I dagsläget finns det ganska kraftiga begränsningar i prestandan för Business Central som SaaS-lösning. I de fall där stora datavolymer och tunga beräkningar behövs presterar inte systemet tillräckligt för att det ska vara användbart för kunderna. Dessutom blir det i sådana fall väldigt dyrt då Microsoft tar betalt per nyttjat lagringsutrymme och beräkningskraft. Priserna för detta är fortfarande så pass höga att det helt enkelt inte lönar sig för transaktionsintensiva bolag att köra Business Central som SaaS.

4.2.1 Business Central som SaaS- och on-prem-lösning

De fördelar och nackdelar som med SaaS- respektive on-prem-lösningar som enligt Softronic upplevs av deras kunder, som togs upp under intervjuerna, sammanfattas nedan.

Tabell 6: För- och nackdelar med affärssystem SaaS respektive on-prem

SaaS On-prem

Fördelar - Enkelt att byta partner - Förutsägbara kostnader - Går fort att komma igång - Inga driftkostnader

- Inga initiala investeringar i hårdvara

- Skalbart - Tillgänglighet

- Är alltid uppdaterat till senaste versionen

- Större anpassningsmöjligheter - Större kontroll över vilken version

som körs

- Total kontroll över data - Total kontroll över hårdvara - Total kontroll över prestanda

Nackdelar - Begränsningar i prestanda - Sämre anpassningsmöjligheter - Sämre kontroll över data

- Stora uppstartskostnader - Underhållskostnader

- Stor insats att skala upp eller ned I takt med att Microsoft bygger ut sina datacenter kommer troligen de begränsningarna som idag finns i Business Central som SaaS-lösning att successivt försvinna samtidigt som priserna för lagring och beräkning sjunker. Under en intervju nämns det att man på Softronic väntar sig att det kommer ta ungefär två år för Microsoft att komma dit. Trots de begränsningar som idag föreligger vid användning av Business Central som SaaS-lösning finns det fortfarande en rad fördelar jämfört med on-prem-versionen. Det går fortare att komma igång med SaaS-lösningen, då ingenting behöver installeras, direkt vid beställning så kommer systemen igång. Å andra sidan krävs det fortfarande en hel del konfiguration, vilket tydliggörs under en intervju där följande sägs: _{​“Man ska inte tro att man} kan sätta igång systemet bara för att de säger att det bara är att börja köra, så enkelt är det inte, du behöver konsulthjälp. Annars kommer det bli fel från början och när det börjar bli fel, ja då byggs den här snöbollen på och till slut är det ett stort berg med snö utanför.”. En stor fördel som kommer med SaaS-lösningar är att kunden inte behöver göra någon initial investering i vare sig hårdvara eller drift och underhållsrelaterad kompetens. Denna skillnad framhålls som en av de absolut viktigaste vid en jämförelse av Business Central som SaaS respektive on-prem.

4.2.2 Intäkter

De intäkter som ERP-enheten på Softronic idag får beräknas huvudsakligen på antalet timmar som krävs för att utföra en viss tjänst. Det finns fasta taxor som inte varierar beroende på vilken tjänst det är som utförs. Det finns dock ett par tjänster som kostar mer än de andra. Dessa är projektledning och arkitekttjänster. I övrigt är det samma timkostnad oberoende av vilken tjänst som kunden avropar. I dagsläget så är det framförallt de stora uppgraderingsprojekten som görs i Dynamics NAV som på grund av sin omfattning innebär många konsulttimmar. Det är inte ovanligt att ett uppgraderingsprojekt tar 9 månader att genomföra. I uppgraderingsprojekt ingår också testning av kundspecifika anpassningar och utbildning i nya funktioner och system. Utbildningsdelen tillkommer också för nya kunder som skaffar ett affärssystem. För att få tillgång till ett affärssystem av on-prem-typ betalar kunderna en för en installationsprocess, sedan består kostnaden av en grundavgift för att få tillgång till systemet, därefter tillkommer rörliga kostnader som består av hur många användare som nyttjar tjänsten samt andra konsulttjänster som eventuellt avropas. I de fall där Softronic står för driften får kunden betala även för den. Alltså tar Softronic betalt för konsulttjänster baserat på hur många timmar som en kund behöver och för affärssystemen betalas en fast avgift för tillgång till systemet och utöver det, en rörlig kostnad som baseras på antalet användare och förbrukning av dataresurser.

Det finns å andra sidan ett önskemål i bolaget att komma ifrån upplägget med timtaxor. Istället vill man kunna sälja en tjänst som består av att kunden får en produkt eller en ny förmåga för ett fast pris. Det är i dagsläget svårt då det ofta är kundunika lösningar som tas fram. Tidsåtgången på dessa kan variera och det är därför svårt att ha ett fast pris. I strävan mot att komma ifrån timdebiteringen ligger fokus på att standardisera även de kundunika lösningarna för att möjliggöra att de i vissa fall ska kunna säljas till fler än en kund. Även gällande testningen av de kundunika anpassningarna som idag tar lång tid att genomföra vid varje versionsuppdatering finns här en önskan om att i så stor utsträckning som möjligt automatisera dessa.

Då kundanpassningar i Business Central är tilläggsprogram innebär det att det lättare går att erbjuda ett och samma tilläggsprogram till flera olika kunder då affärssystemet som ligger i grunden ser likadant ut för samtliga kunder som nyttjar det. Detta öppnar också upp för andra typer av upplägg kring tilläggsprogram. Till exempel så kan Softronic utveckla ett tilläggsprogram som en kund har önskat, men också sälja samma tilläggsprogram till flera andra kunder. Det innebär dels att den kunden som önskade tilläggsprogrammet från början inte själv behöver täcka hela kostnaden, dels att Softronic i fortsättningen kan sälja samma program och på så sätt få fler återkommande intäkter utan att behöva utveckla någonting nytt.

4.3 Framtiden

De förändringar som nu sker har Softronic känt till länge, redan 2015 började Microsoft introducera konceptet med affärssystem som SaaS-lösning. Därför är Softronic inte främmande för de resultat av Microsofts molnsatsning som nu uppstår. Det finns tankar kring hur verksamheten framöver kommer att utvecklas. Den driftverksamhet som idag är en stor del av Softonics verksamhet tror man kommer konkurreras ut av Microsoft, och även andra stora molnleverantörer, i takt med att de bygger ut sina datacenter och då kan sänka sina priser. När all drift då mer eller mindre kommer försvinna bort till Microsoft måste Softronic lägga om sin verksamhet och istället satsa på andra områden. Ett sådant område som nämns är tilläggsprogram.

Dessa behöver inte enbart tillhandahållas direkt till de egna kunderna utan kan även publiceras i en slags appbutik där alla Business Central-användare kan ladda ned dem oavsett vilket bolag som kunden har köpt sin installation av. Då går verksamheten mer mot att vara ett produktbolag som säljer tilläggsprogram till Business Central snarare än att som idag vara en helhetsleverantör för tjänster kring affärssystem. Det uttrycktes också att Softronic framöver måste vara mer proaktiva i sitt säljarbete och vara beredda att erbjuda nya lösningar från Microsoft.

En annan effekt som kommer med SaaS-upplägget är att det för kunderna blir lättare att byta leverantör. Alltså kan kunder byta från Softronic till något annat bolag som också tillhandahåller tjänster rörande Business central Online. Det eftersom Softronic inte längre står för driften. Även den utbildning som krävs när en organisation inför ett nytt affärssystem blir lättare att få från annat håll då systemen nu är så pass standardiserade. Microsoft själva lägger allt större fokus på att ta fram guider och andra typer av självstudier. Det innebär att Softronic i framtiden kan tappa även denna del av erbjudandet till Microsoft.

Även om Microsoft har kommit långt i sin molnsatsning är den långt ifrån i mål. Det kan fortfarande ske förändringar som inte har gått att förutse. Trots att Microsoft uppenbarligen vill åt en större del av intäkterna är deras partners fortsatt vitala för hela Microsofts affärsystemsverksamhet.

Det är deras partners som sköter samtliga delar av försäljning och kundkontakt. Microsoft är också lyhörda mot sina partners där de i ett online community tillåts diskutera och ge feedback kring de förändringar som Microsoft genomför.