Förskolechef - ett ledaruppdrag i förändring

på föreståndarrollen har svängt mycket under de senaste 10 åren. (… ) från den kontorsbundna föreståndaren, som sökt sig bort från arbetet i barngrupp, till en aktiv i arbetslaget som skulle delta i alla sysslor och som delade ut alla sina egna sysslor, s k rullande föreståndarskap. (…) ledde ofta till ett splittrat och tidskrävande arbetssätt, där barnarbetet fick stå tillbaka för långa diskussioner om administrativa uppgifter. Nu vill fler och fler se föreståndaren som en mycket viktig person i förskolan med speciella arbetsuppgifter och särskilt ansvar” (1982:7). Genom att som ovan peka ut att chefskapet förändrats, från något föråldrat till något som antas vara mycket bättre och modernare, för-stärks intrycket av att de förespråkade chefsidealen blir naturliga och självklara.

Genomgången pekar på några återkommande inslag i diskussionen om daghem och förskolans chefskap. Det ges bland annat uttryck för viljan till en pedagogisk styrning av förskoleverksamheten i kontrast till en administrativt-ekonomisk eller socialt omsorgsstyrd verksam-het. Det anses också vara avgörande hur chefskompetensen är förvär-vad. Huruvida den bärs av någon ung som är formellt utbildad eller om den är förvärvad genom många år av yrkeserfarenhet. Ifrågasättan-det av chefskapet och dess legitimitet är också återkommande inslag. Det beskrivs genomgående som en överflödig kontorssyssla som ger högre lön från vilken barnskötare är exkluderade.

4.2 Förskolechef - ett ledaruppdrag i förändring

I skollagen (2010:06) står att ledare för en skola ska vara en rektor medan förskolan ska ledas av en förskolechef. Denna distinktion mellan rektor och förskolechef har lett till en hel del funderingar om vad detta innebär -om det innebär något. Är det kanske bara ett nytt namn på samma uppdrag eller finns det inneboende förväntningar på de olika ledaruppdragen? För den som ska arbeta som rektor eller

för-skolechef och måste förstå sitt uppdrag för att kunna utöva den förvän-tade rollen, är det naturligtvis viktigt.

Förskolechefens viktiga roll som chef och ledare för förskolan betonas i skollagen där lednings- och samordningsuppdraget nu regleras. Det övergripande ansvaret för organisationen av det pedagogiska arbetet och för att det bedrivs ett kontinuerligt och systematiskt kvalitetsarbete vilar på förskolechefen. I en skrift från Skolverket (2010) vars syfte är att ge förskolechefer stöd i det förtydligade uppdraget att leda förskolans verksamhet, betonas förskolechefens nyckelroll för förskolans utveck-ling. Behörighet att vara förskolechef är detsamma som för rektor: Som rektor eller förskolechef får bara den anställas som genom utbild-ning och erfarenhet har pedagogisk insikt (§ 11).

Utöver den pedagogiska insikt som en förskolechef förväntas ha för anställning krävs ingen särskild annan utbildning. För en nyanställd rektor ser utbildningskravet annorlunda ut. En rektor måste inom ett år efter anställning påbörja den statliga rektorsutbildning som finns sedan 2009. Förskolechefer ges möjlighet att delta i utbildningen tillsammans med rektorer men den är inget obligatorium för dem. I vilken utsträckning frågeställningar som är specifika för förskolech-efer avspeglas i utbildningen framgår inte vid en granskning av kurs-planer.

Med tanke på att förskolechefens roll som ledare av utvecklingen inom en förskoleverksamhet nu reglerats, är det intressant att under-söka hur en förskolechef själv ser på sitt uppdrag och om distinktionen mellan de två titlarna rektor och förskolechef, har någon betydelseför ledarskapet i vardagspraktiken.

Ledarskap i förskolan

Fokus på förskolans omsorgsgivande uppdrag har fått ge vika för en tydligare inriktning mot det pedagogiska uppdraget och 1998 fick

för-skolan sin egen läroplan. Under 2000-talet har betoningen på barns tidiga lärande och kunskapsutveckling ytterligare ökat och en viss oro för ”skolifiering” av förskolan kan utläsas i takt med att verksamheten inriktas mindre på lek och mer bedömning av på barns prestationer (Persson, 2010; Tallberg-Broman, 2010). Samtidigt som förskjut-ningen skett mot en verksamhet där begrepp som lärande och undervisning nu är självklara, har man beslutat att ledningen för en förskoleverksamhet ska ha titeln förskolechef och inte rektor, vilket kan upplevas som en paradox.

Att ledarskapet inom förskolan är komplext illustrerar Riddersporre och Sjövik (2011) i sin modell över förskolechefens omvärldsramar och relationer (sid 10). I figuren framträder de mönster av relationer på olika nivåer som en förskolechef har att hantera inom ramen för sitt ledarskap och de ibland motsägelsefulla krav som ställs.

I skollagen regleras förskollärarnas uppdrag att leda det pedagogiska arbetet i arbetslaget. Även arbetslagets ansvar skrivs fram. Det innebär att det pedagogiska ledarskapet delvis delas mellan förskolechef, för-skollärare och arbetslag där förskolechefen är ytterst ansvarig. Inter-aktionen mellan människor i en sådan verksamhet blir viktig och man kan tala om ett samproducerat ledarskap (Ludvigsson 2009). Begrep-pet är hämtat från forskning om rektors ledarskap men stämmer också väl överens med förskolechefens ledarskap där kommunikation blir ett centralt verktyg för att skapa en gemensam förståelse av vad som är verksamhetens uppdrag. Även om ledarskap utövas i ett samspel med flera aktörer är de ledaren själv en nyckelperson i att ta ansvar för utformning och genomförande av mål och riktlinjer för förskolan (Riddersporre & Sjövik 2011). Ett annat sätt att beskriva förskolans ledarskap är det normativa ledarskapet (Alvesson & Kärreman 2004, Riddersporre 2010) där målet för den normativa styrningen kan sägas vara att skapa och upprätthålla gemensamma värderingar och normer. Den rådande verksamhetskulturen (Hujala 2004), personalens sam-mansättning, utbildningsnivå och erfarenheter och den egna

förstå-elsen av ledaruppdraget är andra viktiga faktorer som påverkar den enskilda förskolechefen.

Riddersporre (2010) konstaterar i sin sammanfattning över forsk-ningen av ledarskapet i verksamheter med små barn att den anses vara alldeles för otillräcklig. Några av de resultat som kommit fram och som Riddersporre hänvisar till i sin genomgång är att samspel och relation genomgående är viktiga förutsättningar för ett gott arbetskli-mat (Bloom 1997). Att involvera sina medarbetare i beslutsfattandet är en annan viktig faktor som framkom i en studie Carter (2000).Att ledarskapet växer fram i relation och samspel med medarbetare kan vara en nödvändighet inom verksamheter med små barn, men man kan fråga sig om det också kan innebära utmaningar då risken att förstöra en viktig relation möjligtvis kan hålla tillbaka en önskan om tydligare och effektivare styrning.

Att utveckla en roll

Goffman (1974) tog sin vetenskapliga utgångspunkt från sociolo-gin och använde sig av ett dramaturgiskt perspektiv för att beskriva mänskligt beteende. Han sätt att använda teatern som metafor för att beskriva hur vi agerar i olika yrkessammanhang är användbar för att belysa hur en ledarroll växer fram i relation till och i samspel med andra. Några av de teoretiska begrepp han använde är:

Roll, som står för de handlingsmönster som tillhör ett visst framträ-dande men som också kan spelas upp vid andra tillfällen (s 23). Hur yrkesrollen ska spelas växer fram i interaktion med andra med samma yrke. Det innebär bland annat att en yrkesroll kan igenkän-nas på andra ställen än där den vanligtvis spelas vilket bekräftats av många lärare som förvånas av att andra kan gissa rätt på viket yrke de har! Definitionen av rollen sker alltså i interaktion med andra och över tid. Interaktion definieras av Goffman som:

Individers ömsesidiga inflytande på varandras handlingar och sätt att fungera när de befinner sig i varandra som omedelbara närhet (s 23). De som har samma yrkesfunktion ingår i Goffmans termologi i samma team. Varje teammedlem representerar hela teamet vid sitt framträ-dande och därav följer att man har vissa överenskommelser vad gäller villkoren för hur rollen ska utövas. Enkelt uttryckt; varje gång en för-skolechef framträder representerar man hela förför-skolechefsteamet och förväntas uppträda som sådan.

Så småningom utvecklas en fasad dvs.:

Den del av individens framträdande som regelbundet fungerar på ett allmänt och fastställt sätt för att definiera situationen för dem personer som observerar framträdandet (s 28).

Fasaden kan sägas leda till förväntningar på hur man ska uppträda i sin roll och den finns inom en viss inramning med rekvisita som förstär-ker framträdandet. Läkare har oftast vita rockar och finns i en klinisk miljö för att ta ett tydligt exempel. På en förskola finns små möblers anpassade för barn, det finns mycket materiel för lek och lärande riktat till små barn osv. Man kan fråga sig i vilken grad dagens pedagogiska förskoleinramning påverkar möjligheten för en förskolechef att finna sin personliga fasad i jämförelse med tidigare inramningar i form av barnstugor, kindergarten och daghem?

I en jämförelse mellan en rektorsroll och rollen som förskolechef är det tydligt att rektorsrollen som funnits sen 1200-talet och definierats allt sedan dess som den som är ansvarig för en pedagogisk verksam-het, har en fasad som gör det lätt för en ny rektor att axla.Men det gör det också svårt att försöka förändra en förväntad roll och i yrkeslivet har det utvecklats en viss tolerans för den som är ny i en roll även om man förväntas anpassa sig! Förskolechefsrollen är betydligt nyare och titeln i sig har inte varit stabil utan växlat, som exempel kan nämnas titlar som daghemsföreståndare, föreståndarinna,

barnstugeföre-ståndare och pedagogkonsulent (se Widéns bidrag i denna rapport). Mängden titlar ger en bild av en roll i ständig förändring.

Den bakre regionen, är där medlemmarna kan mötas för att utveckla sin roll och där har inga andra än de professionella har tillträde är enligt Goffman nödvändig för utveckling av yrkesrollen.

Även om man spontant tänker på personalrummet som en naturlig bakre region för personalen i en förskola är det i Goffmans termer inte en sär-skild plats utan den kan man skapa där man befinner sig för stunden. Personalen på en förskola kan till exempel genom att dra sig undan på gården tillfälligt skapa en bakre region för att samtala om arbetet. Det viktiga är att man i den bakre regionen eller bakom kulisserna kan slappna av från sitt framträdande i trygghet tillsammans med andra i om har samma professionella roll. Så snart någon annan inträder i den bakre regionen uppstår ett annat uppträdande. Om till exempel en för-älder träder in i ett personalrum man måste förhålla sig till detta och lämna det samtalsinnehåll som fanns innan föräldern kom in.

Genom de pågående samtalen om det professionella utövandet av rollen, kan man säga att det i möten i den bakre regionen ständigt pågår ett samtal om hur en viss yrkesroll ska genomföras eller spelas i den främre regionen där själva framträdandet sker. Genom att man talar om sina svårigheter i olika situationer, om hur man kan tolka uppdraget om hur man hanterar dilemman etc. utvecklar man sin pro-fessionella roll. Man kan fråga sig vilka möjligheter en förskolechef har att träffa andra med samma uppdrag.

Samtal med förskolechef och rektor

För att få veta hur en förskolechef uppfattar förändringen av titel och den skillnad som blivit när det gäller utbildningskrav mellan försko-lechef och rektor ville jag i ett första undersökande skede följa och observera en förskolechef under en arbetsdag, för att därefter kunna samtala om förskolechefens syn på sin ledarroll.

Jag tillbringade därför en dag på en förskola i en mindre kommun vars förskoleverksamhet är förlagd i samma byggnad som en grundskola med vissa gemensamma utrymmen. Rektorn för grundskolan kom av en tillfällighet att delta i ett av samtalen under dagen vilket också framgår av redogörelsen nedan.

Att vara förskolechef innebär oftast att man ansvarar för mer än en förskola och att man har ett övergripande ansvar för utveckling av en verksamhet. Förskolechefen i detta fall har i sitt uppdrag ansvar för fyra förskolor med varierande antal barn. Hon har sammanlagd erfarenhet av att vara ledare i över 25 år, varav fyra år i nuvarande verksamhet.

Genomförande med reflektioner

Under dagen på förskolan spelade jag in delar av samtalet med rektor och förskolechef, och ett efterföljande samtal med förskolechefen. Jag väljer att redogöra för samtalen i berättande och sammanfattande form, illustrerade med några citat. Inledningsvis var jag närvarande på ett möte med personal från samtliga fyra förskolor som leddes av förskolechefen. Det var ett för personalen återkommande möte med ett bestämt tema.

I mötet mellan förskolechef och personal agerade hon, för det är en kvinna, både som ledare och som sekreterare genom att vara den som på dator förde anteckningar av det som togs upp. Att både leda och delta som en i gruppen är vanligt och tidigare förväntat av förskolans ledarskap (se P. Widén i denna rapport). Genom att förskolechefen förde protokollet, gav det personalen ett större friutrymme att presen-tera sina iakttagelser av lärmiljöerna på respektive förskola vilket hade varit uppgiften till dagens möte. Samtidigt leddes mötet tydligt genom de fördjupande frågor som förskolechefen ställde och som riktade sig mot de bakomliggande pedagogiska idéer som i sin tur påverkat det sätt man valt att organisera verksamheten. Min reflektion vid mötet var att förskolechefen hade ledde samtalet i en riktning mot målupp-fyllelse för verksamheten ett exempel på en normativ styrning.

Efter mötet samtalade jag med förskolechefen och under den inledande timmen deltog också den rektor som är ansvarig för grundskolan i samma byggnad och som är den närmsta kollega som förskoleche-fen träffar. Samtalets fokus var ledarskap och vad som krävs för att utveckla ett gott sådant i förskola och skola, likheter och skillnader i ledarskapet och förutsättningar för att det ska kunna utvecklas. Det faktum att det i skollagen så klart skrivits fram att det ska vara en skillnad i titlar mellan en rektor och en förskolechef var det inledande temat i samtalet. Förskolechefen som innehaft titeln rektor i en annan verksamhet tidigare konstaterade att det var en märklig förändring eftersom det samtidigt sker en förstärkning av förskolans uppdrag som en lärande organisation. De olika förändringarna i skollagen med ett förtydligat uppdrag för förskolechefen ledde till frågor om hur ledar-skapet kan utvecklas för att man ska kunna uppfylla uppdraget. Spontant ledde detta till ett samtal mellan förskolechef och rektor om hur viktig deras möjligheter att samtala om arbetet var, för att de skulle lyckas i sina respektive ledningsuppdrag. De träffades regelbundet både slumpmässigt och planerat och de tog då vara på möjligheten att lyfta frågor som har med respektives uppdrag att göra. Både rektor och förskolechef menade att för att kunna utveckla sin ledarroll krävs att man utöver utbildning har möjlighet att ”prata av sig”. En förutsätt-ning för det är att ha tillgång till en bakre region i Goffmans termologi. Att få uppmuntran i arbetet och inte minst få hjälp att se att utveckling skett, var absolut nödvändigt för att orka. Någon som förstår och som man har tillit till och känner respekt för, och som helst har egen erfa-renhet av att vara ledare inom samma område. Förskolechefen i denna studie har lång erfarenhet av att vara ledare inom förskola skola och har tidigare varit rektor. Det gör att hon har goda förutsättningar att förstå en rektors professionella problem.

Finns det då inga skillnader mellan en rektor och en förskolechef när man tänker på vad de har ansvar för och som kan påverka hur

de utformar sitt ledarskap? Det pedagogiska uppdraget betonas i den nya reviderade läroplanen för förskolan och ord som ”utbildning” och ”lärmiljö” etc. är frekventa. Oron för det som har kallats för ”skoli-fiering” av förskolan har sitt ursprung i att man betonar lärandet och med det den pedagogiska delen av förskolans uppdrag.Min reflektion är att även om det finns likheter i uppdragen som bygger på likheter i verksamheterna är skillnaderna mellan förskolans och skolans peda-gogik och verksamhet viktiga att diskutera. En sådan viktig skillnad i kulturerna som lyfts fram i samtalet där både rektor och förskolechef deltar är att lärare traditionellt är vana att vara mycket självständiga och fatta beslut på egen hand vilket påverkar rektors ledarskap medan kulturen i förskolan är mer präglad av att man samarbetar och fattar beslut inom arbetslag. Det senare leder till ett ledarskap som är mer beroende av relationer och samarbete. Vilket också har betonats i de studier som har gjorts om ledarskap för små barn (Riddersporre). Att arbeta med det systematiska kvalitetsarbetet av förskolan är numera ett uppdrag för en förskolechef och här är ytterligare ett område som inte går att jämföra med skolans, då rektorns möjligheter att få fram underlag, menar förskolechefen i vårt samtal, är större. Vilka mått som ska använ-das för att synliggöra kvaliteten i förskolan är inte självklara på samma sätt som i skolan där betyg och bedömning är centrala, påpekar hon: Det som ligger framför oss – vi skulle kanske behöva få lite utbildning på det som har förändrats för respektive uppdrag rektor/ förskolechef som riktar sig mer direkt till för chef/rektor. Till exempel kvalitetsar-betet som skiljer sig mellan rektor och förskolechef. (förskolechef) Här måste man som förskolechef själv och tillsammans med andra för-skolechefer arbeta fram för förskolan lämpliga mål att mäta menar hon. Förskolechefen betonade i samtalet att hon hade behov av att ibland träffa sina förskolechefskollegor, för att tillsammans med dem utmanas i sitt ledarskap för att på så utvecklas. Den egna chefens betydelse för att driva utveckling av ledarskapet inom förskolan lyftes fram i detta sammanhang.

Inom förskolan, menar förskolechefen, är man van vid att beslut fattas i samråd och helst samförstånd inom arbetslaget. Det kan innebära att det ibland kan ta alltför lång tid innan genomförande det i sin tur kan fördröja utveckling och påverkar ledarens möjligheter att vara dri-vande. I skolan finns en högre grad av självständighet hos personalen och genom tydligare målbeskrivning kan steget från beslut till genom-förande vara kortare. Även här skillnader som kan leda till ett behov att träffa andra med samma uppdrag för att utveckla det ledarskap som passar bäst i en ”konsensuskultur”.

Innehållet i ledarrollen i förskolan har förändrats i takt med försko-lans förändrade uppdrag. Som förskolechef innebär det att det direkta arbetet med barnen har fått vika för mer administrativa uppgifter, vilket får henne att i vårt fortsatta samtal reflektera över varför hon fortfarande är chef:

”Är jag kvar i det här för att jag för att jag tycker att jag har väldigt goda idéer om vad ett barn ska vara med om och hur man formar verk-samheten kring ett barn för att de ska få alla möjligheter att bli det de har möjlighet att bli, och inte begränsa dem… eller för att jag är bra på att leda personal…?”

Avslutningsvis menade hon att några av de egenskaper som är viktiga för att leda en förskoleverksamhet är flexibilitet för att kunna anpassa sig efter situationen och efter olika personer men ändå inte låta sig rubbas i den tro man har för barnens möjligheter till utveckling. Och att våga pusha personal lite utanför deras komfortzon, kombinerat med att ha tålamod.

Avslutande reflektioner

Är titelbytet från rektor till förskolechef bara ett namnbyte eller ska det få en reell betydelse för innehållet i chefsuppdraget? Rektors-rollen har utvecklats genom århundranden och titeln har överlevt genom alla reformer inom skolan. Fokus på rektorns uppdrag har

genomgående varit att leda en pedagogisk verksamhet. Titeln för den som leder en förskoleverksamhet har däremot växlat flera gånger under relativt kort tid och de exempel som nämnts här, har fokuserat på ett föreståndarskap.

Det förtydligade uppdraget för förskolechefer med fokus på de övergripande frågorna för förskoleverksamheten, där förskollärarna förväntas ta ansvar för det pedagogiska arbetet, kan till exempel inne-bära en förskjutning för förskolechefen mot en mer övergripande administrativ roll. Kanske inte en helt önskad utveckling för den som valt att ta ett förskolechefsuppdrag med utgångspunkt från sin peda-gogiska kompetens. Men om detta är en viktig och önskvärd föränd-ring av ledarskapsrollen behöver den kommuniceras, diskuteras och utvecklas. Det kräver att det ges möjlighet för förskolechefer att träffas och arbeta med för dem viktiga frågor som tillhör chefskapet. För att kunna framträda och agera som förskolechef behöver man utveckla rollen tillsammans med andra med samma ledaruppdrag.

Ur ett rollperspektiv agerar en rektor också som chef men en försko-lechef ska i enlighet med titelförändringen - inte agera som en rektor! Genom att använda metaforer som är hämtade från teatern dramaturgi ger Goffman (1974)oss begrepp som på ett begripligt och åskådligt sett beskriver hur en yrkesroll utvecklas. Behovet av en bakre region, framträder särskilt tydligt i denna studie och utbildning är ett exempel på tillfälle där man har möjlighet att träffa andra med samma uppdrag. För nuvarande finns det ingen särskild utbildning för förskolechefer vilket man kan ha anledning att fundera över.

4.3 Barnskötarna, förskollärarna och det

förtydligade pedagogiska uppdraget

I förskolans verksamhet är det framförallt två stora yrkesgrupper som kommer i direktkontakt med barnen. Detta är förskollärarna och barn-skötarna. Den 1 juli 2011 ersattes den tidigare läroplanen för