0 2010-03-24
Företagsekonomiska Institutionen Kandidatuppsats Företagsekonomi C Handledare: Robert Joachimsson
”DET ÄR MEDARBETARNA SOM GÖR FÖRETAGET”
- utvecklandet av ett kvalitetsledningssystem med fokus på medarbetare i
callcenter
Författare: Helena Backman Sara Brohage
1
Sammanfattning
Teorier som tar upp medarbetare som en bidragande faktor till produktkvalitet är breda och riktar sig mot företag av varierande storlekar från olika branscher. Författarnas syfte har därför varit att utforma en egen modell för medarbetarkvalitet som inriktar sig specifikt mot företag av liknande storlek inom samma bransch. Undersökningen har gjorts på Länsförsäkringar Uppsalas och Sala Sparbanks callcenter. Modellen presenteras i uppsatsens avslutning som KLSM- Kvalitetledningssystem med fokus på medarbetare. KLSM är baserad på faktorer som tar hänsyn till callcenters särskilda natur och skiljer sig från de generaliserande modellerna.
2
Förord
Denna kandidatuppsats påbörjades den 24 januari 2010 då vi båda två kommit hem från våra utbytesterminer i Taiwan och Storbritannien. Efter flera koppar te på Ofvandahls konditori började en intressant och rolig avslutning på vår utbildning vid Uppsala Universitet och vår kandidatuppsats att växa fram.
Vi vill passa på att tacka vår handledare Robert Joachimsson för värdefull hjälp och idéer under arbetet med uppsatsen. Vi vill även tacka Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank. Ett extra stort tack vill vi rikta till de medverkande, Rose-Marie Andersson och Danijela Pastorcic vid Länsförsäkringar Uppsala och Marie Nilsson, Theres Pettersson och Viktoria Rosén vid Sala Sparbank. Vi vill även passa på att tacka våra opponenter Johan Olsson och Daniel Mohlin för konstruktiv kritik och värdefulla synpunkter på uppsatsen. Även ett stort tack till familj och vänner för ert stöd och er hjälp under uppsatstiden.
Uppsala, mars 2010
3
Innehållsförteckning
Innehållsförteckning ...3 1. Inledning...5 1.1 Bakgrund ...5 1.2 Problemdiskussion ...6 1.2.1 Syfte ...6 1.3 Definitioner ...6 2. Modeller/Teorier ...7 2.1 Tidigare forskning ...72.2 Presentation av valda teorier ...8
2.3 SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling ...8
2.3.1 Grundpelare och poängsystem ...8
2.3.2 Medarbetares engagemang och utveckling ...9
2.4 EFQM – The EFQM Excellence Model ... 11
2.4.1 Grundpelare för EFQM modellen ... 11
2.4.2 Fem underkriterier för medarbetarekvalitet ... 11
2.5 ISO 9000 ... 12
2.5.1 ISO 9001 ... 12
2.6 Forskning kring kvalitetsfaktorer ... 14
2.6.1 SERVQUAL ... 14
2.7 Teorikritik ... 14
2.8 Tentativ modell- Medarbetarkvalitet ... 15
3. Metod ... 19 3.1 Val av metod ... 19 3.2 Datainsamling ... 19 3.3 Urval av företag ... 20 3.4 Urval av respondenter ... 21 3.5 Intervjuupplägg ... 21 3.5.1 Intervjuutformning ... 22
3.5.2 Kritik av genomförda intervjuer ... 23
4. Empiri... 25
6. Analys ... 30
7. Slutgiltig modell- KLSM... 33
4
8.1 Resultat av studien ... 36
8.2 Förslag till vidare forskning ... 36
9. Referenser ... 38
Bilaga 1 ... 41
5
1. Inledning
1.1 Bakgrund
Det har visat sig finnas samband mellan kvalitet, kvalitetsarbete och lönsamhet. En studie publicerad 2006 jämförde 120 företag som mottagit kvalitetsutmärkelser med företag av samma storlek som inte erhålligt samma kvalitetspris. Undersökningen visade att de företag som mottagigt priset hade bättre ekonomisk utveckling (Bergman & Klefsjö 2010:59).
Vad kvalitet egentligen är och står för kan vara svårt att formulera och begreppet är både mångtydigt och subjektivt. En relativ vanlig syn på kvalitet är dock att kvalitet finns till för att infria kundernas förväntningar. Detta gäller dels för kunder som finns på marknaden men även kunder eller mottagare av tjänster inom företaget. En definition av kundkvalitet är förväntan av tjänsten och upplevelsen av den tjänsten som kunden fått (Edvardsson & Tomasson, 1992:10). Bergman et al menar att ”En produkts kvalitet är dess förmåga att uppfylla, och ännu hellre överträffa, kundens behov och förväntningar” (Bergman & Klefsjö, 2010:23). Den definition som valts att användas och ligga till grund för denna uppsats är den presenterad av Bergman och Klefsjö.
Kvalitet inom tjänstesektorn är dock ett relativt nytt fenomen då det uppmärksammades inom managementforskningen i mitten av 1970-talet. Det är först under de senaste 10-15 åren som begreppet fått genomslag i Sverige (Edvardsson & Larsson, 2004:85). En nyligen publicerad rapport om callcenterbranschen menar att kvaliteten på samtalet ökar i betydelse. Fokus skiftas från effektivitet till att vara mer inriktad på kundens totala upplevelse av samtalet, samtalskvaliteten. Kompetens och kompetensutveckling kommer också få en allt mer framträdande roll (Unionen, 2009:36-37).
Medarbetare och dess kunskap, serviceorientering och engagemang påverkar till stor del kunders uppfattning om kvaliteten av en tjänst. Medarbetare kan vara en avgörande faktor för valet av tjänst och bör kanske därför räknas som en del av tjänsten och kvaliteten, och inte bara som resurs (Edvardsson & Larsson, 2004:52). Medarbetares medverkan och kompetens ger värde för externa kunder genom bättre kommunikation och service. Det interna värdeskapandet ger ett ökat engagemang, flexibilitet samt bättre förståelse för andras situation och problem (Persson, 2002:36).
6
1.2 Problemdiskussion
Kvalitetsarbete har fått allt större genomslagskraft inom svenska företag de senaste åren (Edvardsson & Larsson, 2004:85). Men många av de modeller rörande kvalitet (exempelvis IS0 9000, SIQ, EFQM) som finns att tillgodose är generella och vänder sig inte specifikt till vissa typer av företag. Den senaste utgåvan av ISO 9000, ISO 9001, menar att råden kan tillämpas oberoende av storlek och inriktning på företaget (Persson, 2009:7). SIQ-teorin används av företag och organisationer från olika branscher, samhällssektorer och av olika storlekar (SIQ 2010). Samma sak gäller för EFQM-modellen som har 600 medlemsföretag av varierande storlek och tillhörande olika sektorer (EFQM, 2010).
2006 genomförde Swedbank en undersökning hos sina småföretagarkunder. 7 av 10 tyckte att den personliga kontakten var den mest väsentliga servicen för sitt företag (Swedbank, 2007). Detta stöds även av Edvardsson och Larsson som menar att en kunds relation med sin bank bland annat bedöms av den servicegrad hos medarbetarna som kunden upplever. Tjänster som exempelvis callcenter erbjuder, syftar till att tillgodose kundbehov och infria kundens förväntningar, både uttalade och outtalade (Edvardsson & Larsson, 2004:36-37).
För närvarnade finns det ingen modell eller kvalitetledningssystem som fokuserar på callcenter. Då medarbetare är en stor bidragande del till hur kunden uppfattar den service banker ger bör en egen modell och ledningssystem för medarbetarkvalitet utformas. Om den slutgiltiga modellen skiljer sig mot de generella modellerna kan detta ses som skäl att i framtiden forska om det är av intresse att använda sig av kvalitetssystem som är anpassade till specifika branscher istället för att som nu använda generella modeller.
1.2.1 Syfte
Syftet är att utforma en modell baserad på faktorer som bidrar till medarbetarkvalitet för mindre bankers callcenter.
1.3 Definitioner
Den definition av medarbetare som används i denna uppsats är hämtad från EFQM-modellen. ”Medarbetare består av samtliga individer som är anställda av och arbetar inom
organisationen därtill räknas även de som arbetar deltid, extra och tillfälligt” (EFQM,
7 Med medarbetarkvalitet menar författarna ”den kvalitet som medarbetarna tillför företaget
och de tjänster som kunder erbjuds”.
Författarna har i denna uppsats valt att använda sig av Nationalencyklopedins definition av vad ett callcenter är; ”callcenter: teletjänstcentral, arbetsplats med anställda som hanterar
inkommande och utgående kommunikation, bland annat telemarketing, ordermottagning och kundtjänst” (Nationalencyklopedin, 2010: callcenter).
Författarna väljer att definiera mindre banker som banker som inte är universalbanker. Universalbanker är banker som erbjuder ett brett sortiment av finansiella tjänster, t.ex. investmentbanking, försäkring, retailbanking och derivathandel istället för att bara inrikta sig på några få av dem (Heffernan, 2005: 19).
2. Modeller/Teorier
2.1 Tidigare forskning
Vid val av undersökningsområde konstaterade författarna att det fanns många existerade teorier och modeller som tar upp begreppet kvalitet och kvalitetssäkring. De två personerna som kan ses som kvalitetsteknikens anfäder och båda har haft stort inflytande över kvalitetsteknikens utveckling är amerikanerna W. Edwards Deming (1900-1993) och Joseph M. Juran (1904-2008) Även japanen Kaoru Ishikawa (1915-1989) har varit av stor betydelse för dagens kvalitetsarbete (Nationalencyklopedin, 2010: kvalitetsteknik).
Två mer välkända teorier inom kvalitetsteknik är TQM (Total Quality Management) och Six Sigma. TQM är en total kvalitetskontrollsstyrning som sträcker sig över organisationens samtliga funktioner (Sandholm, 2008:23). Six Sigma är utformat för att kunna möta ökad konkurrens med resultatinriktade åtgärder och därigenom öka kvaliteten inom företaget (Sandholm, 2008:25). Eftersom det finns teorier som lägger större fokus på medarbetare kommer författarna dessvärre inte att använda oss av dessa två i uppsatsen.
Författarna har inte funnit någon modell som fokuserar på callcenterbranchen eller medarbetarkvalitet.
8
2.2 Presentation av valda teorier
EFQM-modellen skapades år 1988 av den icke vinstdrivande organisationen The European Foundation for Quality Management. Modellens huvudsakliga mål är att skapa ett verktyg vilket gör det möjligt för organisationer att kunna mäta var de står i sitt kvalitetsarbete samt att verka till verksamhetsutveckling. Meningen är även att modellen ska fungera som ett hjälpmedel för att se vilka möjligheter det finns för organisationen att kunna förbättra sig inom olika områden. Modellen ska också verka för att stimulera fram lösningar till de problem som står i vägen för kvalitetsarbetet (SIQ, 2010).
År 1992 skapades modellen för Kundorienterad Verksamhetsutveckling av SIQ (Institutet för Verksamhetsutveckling). Denna modell syftar till att hjälpa organisationer att själva kunna utvärdera och förbättra sin verksamhet (SIQ, 2010). Arbetet med modellen ämnar ge en helhetsbild av organisationen för medarbetare och ledning, skapa engagemang, utveckla gemensamt språk och tydliggöra syftet med verksamhetsutveckling och förbättringar. Slutligen ska arbetet med modellen leda till förbättrat resultat i organisationen (SIQ, 2010).
ISO 9000 är ett kvalitetsledningsystem som agerar verktyg för att kontrollera och förbättra kvaliteten i företags produkter och arbetsprocesser (Bergman & Klefsjö, 2010:484). ISO 9000 utvecklades 1987 av International Organization for Standardization. Organisationen bildades år 1946 och har sitt administrativa säte i Genève och är idag ett världsomspännande nätverk (NE, 2010, Bergman & Klefsjö, 2010:485). I december 2009 hade närmare 160 länder utvecklat sina egna nationella standardiseringsorganisationer. I Sverige heter organisationen SIS- Swedish Standards Institute (Bergman & Klefsjö, 2010:485).
Flertalet kvalitetsmodeller som används i denna uppsats har olika parametrar för att säkerställa kvalitet i företaget. Författarna har valt att enbart fokusera på medarbetare då dessa är av störst vikt för utformandet av kvalitetsmodellen.
2.3 SIQs Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling
2.3.1 Grundpelare och poängsystem
SIQ:s Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling vilar på tre grundpelare, Systematiken, Strukturen och Kulturen (SIQ, 2009:4). Systematiken ställer frågor för att ge insikt om hur verksamheten fungerar. Strukturen är en organisationsmodell och fokuserar på kunder, medarbetare och processer men identifierar sju huvudkriterier (SIQ, 2009:4-5).
9
”Bilden saknas i den elektroniska utgåvan av upphovsrättsliga skäl”.
Figur 1: SIQ Modellen för Kundorienterad Verksamhetsutvecklings 7 huvudkriterier. SIQ 2009.
Kulturen omfattar 13 grundläggande värderingar som utgör kärnan och ligger till grund för modellen. Värderingarna syftar till att stödja beslut, arbetssätt och metoder inom organisationen (SIQ, 2009:5). 1. Kundorientering 2. Engagerat ledarskap 3. Allas delaktighet 4. Kompetensutveckling 5. Långsiktighet 6. Samhällsansvar 7. Processorientering 8. Förebyggande åtgärder 9. Ständiga Förbättringar
10. Lära sig av andra
11. Snabbare Reaktioner
12. Faktabaserade beslut
13. Samverkan
Figur 2: 13 grundläggande värderingar som ligger till grund för SIQ:s Modell för Kundorienterad Verksamhetsutveckling. SIQ 2009
Modellen är inom varje kriterium uppdelat i delkriterier. Sammanlagt finns det 25 delkriterium och varje del tilldelas ett visst antal poäng. Maxpoängen för hela modellen är 1000 poäng. ”Poängen är en viktfaktor som tilldelar de olika kriterierna och delkriterierna
olika vikt. De är föreslagna och diskuterade bland många användare som en principiell grund för hur viktiga delkriterier ska anses rent generellt. Varje verksamhet måste i varje situation själv ytterst avgöra vad som är viktigt” (SIQ, 2009:13-14).
2.3.2 Medarbetares engagemang och utveckling
Medarbetares engagemang och utveckling är ett av modellens sju huvudkriterier. Detta kriterium är sedan uppdelat i sex delkriterier. Om alla sex delkriterier för ”Medarbetares engagemang och utveckling” skulle vara uppfyllda skulle detta ge 150 poäng (SIQ, 2009:13).
Strategisk kompetensutveckling syftar till hur företaget tar fram och tillämpar handlingsplaner, mål och strategier för att säkra och vidarebygga de anställdas kompetens. Begreppet berör också hur organisationen utvecklar medarbetares kompetens. Viktiga
10 parametrar för utveckling av kompetens är att de anställda erbjuds utbildning, träning samt att organisationen tillvaratar mångfald. Utvecklandet av yrkesroller inom organisationen samt säkerställande av den långsiktiga medarbetarförsörjningen och utvecklande av organisations- och arbetsformer utgör också den samlade kompetensen (SIQ, 2009:23).
Individuell kompetensutveckling avser hur företaget tar fram, mäter och arbetar efter
strategier och mål för att främja kompetensutvecklingen för varje enskild medarbetare. Delkriteriet inkluderar även hur uppföljningen ser ut och om medarbetarens mål överrensstämmer med organisationens. Hur nya medarbetare introduceras i organisationen och på vilket sätt medarbetare ges möjligheter till utveckling av nya arbetsuppgifter och ansvarsområden ingår i detta delkriterium (SIQ, 2009:24).
Medarbetarnas engagemang och delaktighet sammanfattar hur företaget arbetar för att främja innovation, engagemang och delaktighet inom organisationen. Finns det möjlighet för medarbetarna att delta i förbättringsarbete och utvidgar organisationen ansvar i takt med engagemang och ansvar (SIQ, 2009:25).
Erkännanden och uppmuntran synliggör om organisationen uppmärksammar kvaliteter hos medarbetare och arbetsgrupper. Delkriteriet omfattar även hur enskilda individer medverkar till erkännanden och uppmuntran och vilka mått och mål som används för att nå resultat (SIQ, 2009:26).
Arbetsmiljö och arbetstillfredsställelse inkluderar hur den fysiska och psykosociala arbetsmiljön skapas och upprätthålls samt i vilken grad den präglas av hälsa, säkerhet och tillfredställelse. Delkriteriet inräknar också i vilken utsträckning företaget tar hänsyn till de enskilda medarbetarnas önskemål, samt hur missnöjda medarbetare identifieras och hur företaget väljer att förbättra deras situation (SIQ, 2009:27).
Resultat – Medarbetarnas engagemang och utveckling innefattar resultat och mätning av de fem ovanstående delkriterierna. Resultaten bör jämföras med medarbetares egna mål och organisationens värdegrund (SIQ, 2009:28).
11
2.4 EFQM – The EFQM Excellence Model
2.4.1 Grundpelare för EFQM modellen
Modellen är uppbyggd av nio olika kriterier vilka samtliga ska värderas för att kunna uppnå perfektion inom kvalitetsarbetet samt en förklaring till hur de olika kriterierna skall värderas. Av de nio kriterierna är fem stycken inriktade mot möjliggörande (Ledarskap, Medarbetare, Verksamhetsplanering, Partnerskap och resurser, Processer). De resterande fyra kriterierna är inriktade mot de resultat som organisationen uppnår i samband med kvalitetsarbetet. Underkriteriet ”Medarbetare” i modellen definieras som; hur organisationen styr, utvecklar och frigör kunskaperna hos medarbetarna på både individnivå, gruppnivå och organisationsnivå. Det finns fem underkriterier för medarbetarkvalitet. Dessa kunskaper ska överensstämma med den policy och strategi som organisationen strävar mot (EFQM, 1999:16).
”Bilden saknas i den elektroniska utgåvan av upphovsrättsliga skäl”.
Figur 3: EFQM modellen. SIQ 2010.
2.4.2 Fem underkriterier för medarbetarekvalitet
Medarbetarresurser planeras, styrs och förbättras. Detta kan till exempel uppnås genom utvecklandet av en HR-funktion vilket kan bestå av nya strategier där anställda involveras i processen. Andra exempel är genom att styra rekrytering och karriärutveckling. Enkäter kan användas för att ta reda på de anställdas åsikter om ledningen. Organisationen kan också använda sig av innovativa organisationsmetoder för att förbättra arbetsgången genom att till exempel omstrukturera leverantörskedjan eller arbeta i flexibla team (EFQM, 1999:16).
Medarbetarnas kunskaper och kompetenser är identifierade, utvecklade och bibehållna. Detta är viktigt för att organisationen bättre ska kunna matcha sina behov med de anställdas kunskaper och kompetenser. Organisationen kan även utveckla och använda utbildning för att försäkra sig om att personalen uppfyller de kunskapskrav som finns både i nutid men även i framtiden. Ledningen i organisationen kan designa och främja individers, gruppers och organisationens lärandemöjligheter. De kan även ta vara på kunskaper inom organisationen genom att utveckla personalen genom erfarenheter (EFQM, 1999:17).
12
Medarbetarna är involverade och stärkta. Detta kan bli möjligt genom att organisationen visar sitt stöd för aktiviteter som förbättrar organisationen på både individ- och gruppnivå. Organisationen kan också skapa möjligheter som stimulerar inblandning i organisationen och stödjer innovativt och kreativt beteende hos medarbetarna. Organisationen kan också uppmuntra de anställda att arbeta tillsammans i team, då de känner sig mer involverade samt ger dem känslan av att ha mer makt (EFQM, 1999:17).
Medarbetarna och organisationen har en dialog med varandra. Det är viktigt att organisationen ser vikten av att ha en bra kommunikation. Det är även viktigt att organisationen utvecklar sätt som gör att kommunikationen genomsyrar hela organisationen. Genom bra kommunikation kan samtliga inom organisationen dela med sig av sina kunskaper samt att det blir tydligt hur arbetet inom organisationen skall utföras på bästa sätt (EFQM, 1999:17).
Medarbetarna är belönade, sedda och omhändertagna av organisationen. Detta kan organisationen göra genom att erkänna samtliga medarbetares viktiga del i organisationen för att kunna främja inblandning och delaktighet. Organisationen kan också främja medvetenheten och inblandningen i hälso-, säkerhets-, miljö- och CSR-frågor. Företaget kan även bestämma nivåerna av förmåner som till exempel pension, pensionsplan, sjukvård samt barnomsorg. Avslutningsvis kan företag stödja sociala och kulturella aktiviteter (EFQM, 1999:17).
2.5 ISO 9000
2.5.1 ISO 9001
ISO 9000-serien består av fyra standards. Den standard som är relevant för detta ändamål och denna uppsats är ISO 9001:2008 då den behandlar medarbetare mer ingående. ISO 9001 är den standard som bestämmer vilka faktorer som bör ingå i ett kvalitetsledningssystem (Bergman & Klefsjö, 2010:491).
Liksom de ovanstående modellerna menar ISO 9001 att engagemang från medarbetarna är ett av kraven för gott resultat. Ökat engagemang sker bland annat genom följande faktorer (Persson, 2009:17).
13
Ansvar och befogenheter ska vara klart definierade och kommunicerade inom organisationen. ”Ansvar utan tillräckliga befogenheter kan ge upphov till otrivsel och
frustration” (Persson, 2009:17).
Policy ifråga om kvalitet visar ett engagemang från ledningens sida som i sin tur ska ge ett ökat engagemang från medarbetarna. Policyn bör vara anpassad till organisationen den åsyftar, lättförståelig, granskas regelbundet samt ange krav och ständiga förbättringar som företaget ska uppfylla (Persson, 2009:21).
Fungerande intern kommunikation innebär att informationsöverföring sker smidigt och tydligt både på den horisontella och vertikala nivån i företaget. Förutom att fungerande kommunikation ger ökat engagemang blir det även lättare att vidta förbättringsåtgärder (Persson, 2009:24).
Medvetenheten om betydelsen av det egna arbetet ingår som ett villkor i företagets värdeskapande kedja vilket syftar till att säkerhetsställa framgång (Persson, 2009:26).
Kompetens som är anpassad till arbetsuppgifterna och utvecklas bidrar till medarbetarnas engagemang. Kompetenskrav bör vara tydligt nedskrivna och anpassade för företagets verksamhet. Kompetensbehovet kan tillgodoses genom nyanställningar, vidareutbildningar, inhyrning av kompetent personal, outsourcing samt förändring av befintliga arbetsuppgifter (Persson, 2009:26-28).
Kvalitetsmål för verksamheten och uppföljning mot dessa mål har som avsikt att öka engagemanget hos de anställda. Företaget måste se till att dessa mål och prioriteringen inom dessa är kända hos personalen. Det är viktigt att erkännande ges när målet är genomfört (Persson, 2009:30).
Lämplig infrastruktur och miljö anpassad för verksamheten påverkar arbetsresultatet. Till infrastruktur räknas lokaler och arbetsutrustning men också att regelverk följs (exempelvis rörande ergonomi). Med verksamhetsmiljö syftar ISO 9001 enbart till den fysiska miljön och menar att den ska vara anpassad till den tjänst som företaget erbjuder (Persson, 2009:31).
14
2.6 Forskning kring kvalitetsfaktorer
2.6.1 SERVQUAL
En studie publicerad 1990 undersökte kvalitetspåverkande faktorer inom tjänstesektorn. Urvalet bestod bland annat av bankkunder (Zeithaml et al, 1990, 27). Studien utmynnande i fem bestämmelsefaktorer rörande tjänstekvalitet som kallas SERVQUAL-dimensioner. Pålitlighet (reliability) syftar till tjänstens förmåga att hålla vad den lovat. Påtaglighet (tangibles) består av företeelser som berör tjänsten och kan uppfattas av kundens fem sinnen (exempelvis lokaler, utrustning och personal). Anpassningsförmåga (responsiveness) handlar om viljan och möjligheten att anpassa sig efter kunden och dess behov. Tillförlitlighet (assurance) behandlar personalens kunskap, trovärdighet och sociala förmåga. Empati innefattar personalens förmåga att sätta sig in i och förstå en annan persons behov (Zeithaml et al, 1990, 26). Bankkunder (n=177) Betydelsen på en 10-gradig skala (medelvärde) Procentandel av respondenter som anser dimensionen viktigast Påtaglighet 8.56 1.1 Pålitlighet 9.44 42.1 Anpassningsförmåga 9.34 18.0 Tillförlitlighet 9.18 13.6 Empati 9.30 25.1
Figur 4: Betydelsen av SERVQUAL-dimensioner för banksektorn. Omarbetad figur efter Zeithamk et al. (1990: 27)
2.7 Teorikritik
Kritiken som har lyfts fram mot EFQM är att organisationer som använder sig av EFQM har en bredare syn på vad som är mätbart och kan användas som ett framgångsmått, men att företagen fortfarande fokuserar för mycket på resultatet istället för att se till de andra framgångsmåtten (Pilcher et al., 2008:100).
Det finns även de som menar att det finns en anledning till varför vissa organisationer lyckas förbättra sin prestationsförmåga och på så sätt nå ett bättre resultat och uppnå ökad kvalitet medan andra inte lyckas. Kritikerna menar att detta beror på att modellen inte går att applicera på alla typer av organisationer. Kritikerna tillägger att de företag som lyckats med EFQM redan har haft väl fungerande parametrar, som modellen utgörs av. Exempel på detta är till
15 exempel tydligt ledarskap, bra kommunikation och engagemang. De menar att det är ganska självklart att organisationer som inte har detta helt enkelt inte har förmågan att lyckas med modellen (So why doesn´t it work for us?, 2007:20-23).
Kritik mot ISO 9001 är bland annat att de styrande ledarna för organisationen ibland bara vill komma åt det certifikat som ISO delar ut. Ledarna bryr sig egentligen inte speciellt mycket om hur ISO kan användas för att förbättra organisationen eller hur det ska anpassas för att kunna användas inom företaget (Dalgleish, 2005: 16).
Kritik som uppmärksammats är SIQs tydliga marknadsföring av sin modell. Det menas även att modellen i sig egentligen inte utgör något syfte utan mer är till för att marknadsföra konferenser och utdelningsceremonier som är en viktig del i SIQs arbete (Quist, 2003: 229-230).
2.8 Tentativ modell- Medarbetarkvalitet
Den tentativa modellen har sitt ursprung och grundar sig i de tidigare nämna modellerna. Samtliga modellers faktorer och kriterium har inte kunnat utgöra den tentativa modellen. Författarna har istället valt de faktorer som de anser är viktigast och mest relevanta. Den tentativa modellen kommer att ligga till grund för intervjufrågorna. Modellen är avsiktligen bred för att kunna anpassas efter intervjuerna och den information som dessa ger om mindre bankers callcenter och medarbetarkvalitet.
Modellen som utformas är en sammanslagning av SIQ-, EFQM-modellen, ISO 9001 och SERVQUAL. Faktorerna från modellerna har dock omdefinierats och anpassats för att kunna passas in i den egna modellen.
Nedan förklaras och motiveras valet av de faktorerna i den tentativa modellen.
Medarbetaren är uppmuntrad och sedd. Medarbetarna känner sig synlig i sin arbetsroll och organisationen. Uppmuntran ger bekräftelse på att det medarbetaren har gjort är bra, vilket förbättrar kvaliteten.
Denna faktor är en sammanslagning av SIQs delkriterium erkännande och uppmuntran samt parametern i EFQM som beskriver att medarbetarna ska vara belönade, sedda och omhändertagna av organisationen. Författarna har valt, vilka de anser, är de mest väsentliga
16 av de två modellernas parametrar (att medarbetaren känner sig synlig och denne får uppmuntran) för att utforma ovanstående faktor.
Kompetens. Denna faktor är av stor vikt då medarbetaren måste ha kompetens att kunna förankra i sitt arbetssätt. Utan kompetens kan inte medarbetaren erbjuda den kvalitet som krävs. Organisationen ska säkerställa och utveckla medarbetarens kompetenser.
SIQ, EFQM OCH ISO 9001 nämner alla kompetens som en bidragande parameter till kvalitet. SIQ:s delkriterium ”strategisk kompetens” ligger till grund för kompetensfaktorn. EFQM parametern ”medarbetarnas kunskaper och kompetenser är identifierade, utvecklade och bibehållna” samt ISO 9001 ”kompetens som är anpassad till arbetsuppgifterna och utvecklas” används också som inspiration för kompetensfaktorn.
Arbetsplatsmiljö. Organisationen erbjuder medarbetarna en trygg, säker och trivsam arbetsplats. Både den fysiska- och psykosocialamiljön lämnar medarbetaren tillfredställd. Inom företaget ska finnas sammanhållning och en känsla av delaktighet bland medarbetarna.
SIQ beskriver både den fysiska- och psykosocialamiljön under ”arbetsmiljö och arbetstillfredställelse” och ISO 9001s ”Lämplig infrastruktur och miljö anpassad för verksamheten” menar att den fysiska miljön påverkar arbetsresultatet.
Engagemang. Med engagemang menas att medarbetarna ska vara engagerade i sina arbetsuppgifter och i organisationen men även i företagets mål och visioner. Medarbetarna ska kunna påverka och ha åsikter som registreras av företaget.
Engagemangsfaktorn härstammar bland annat från ISO 9001 och parametern ”Kvalitetsmål för verksamheten och uppföljning mot dessa mål” som skriver att medarbetares engagemang ökar om de är införstådda i verksamhetens mål och visioner. Att medarbetare ska vara engagerade i organisationen och sina arbetsuppgifter har sin grund i SIQs ”Medarbetarnas engagemang och delaktighet”. Att medarbetarna ska kunna påverka kan härledas till EFQM och ”Medarbetare är involverade och stärkta”.
Kommunikation inom organisationen. Det är viktigt för kvaliteten då kommunikationen medför att kunskapen inom organisationen kommuniceras till samtliga medarbetare och bibehålls. Detta är även viktigt då medarbetarna till exempel lär sig av varandras misstag och
17 därav undviker att göra dem igen. Genom att kommunicera blir det även tydligare vad som förväntas av medarbetarna samt vilka tillvägagångssätt som finns.
ISO 9001 anser under ”Fungerande intern kommunikation” att kommunikation ger ökat engagemang och gör det lättare att vidta förbättringsåtgärder. EFQM och ”Medarbetarna och organisationen har en dialog med varandra” menar att bra kommunikation gör att medarbetare delar med sig av kunskaper samt hur arbetet ska utföras på bästa sätt.
Förstå egenvärde. Medarbetare ska förstå sitt eget värde i organisationen. Detta bidrar till bra kvalitet då medarbetaren ser sig som ett bidrag till företaget.
Ovanstående faktor härstammar ifrån IS0 9001 och ”Medvetenheten om betydelsen av det egna arbetet”. Ett sätt att säkerställa framgång är om medarbetaren är medveten om värdet av det arbete denne utför.
Flexibilitet och anpassningsförmåga. Det är viktigt i en organisation att en medarbetare kan anpassa arbetssättet för att kunna säkerställa bättre kvalitet. För detta krävs dessutom att medarbetaren kan anpassa sig till olika situationer och anpassa sitt kundbemötande.
Ovanstående faktor kan inte härledas till ISO 9001, SIQ eller EFQM utan har sin grund i en av SERVQUAL-dimensionerna. Då studiens bankkunder anser att viljan och möjligheten att anpassa sig efter kunden är mycket viktigt (på en tiogradigskala värderas Anpassningsförmåga till 9.34) blir detta den avslutande faktorn i den tentativa modellen.
18
19
3. Metod
3.1 Val av metod
Författarna har valt intervjuer för att få en mer djupgående analys. Intervjuer gör det möjligt att kunna reda ut eventuella oklarheter direkt på plats (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009:324). För att kunna få en helhetsbild över hur kvalitetsarbetet ser ut har författarna valt att utföra intervjuer med avdelningschefer och medarbetare på de callcenter som ämnas undersökas (Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank). Författarna har även valt att göra personliga intervjuer då det är bevisat att många chefer hellre medverkar till intervjuer än svarar på enkäter (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009:32). Intervjuer använda på rätt sätt kan också leda till en högre svarsfrekvens (Saunders, Lewis & Thornhill, 2009:32).
Valet att undersöka callcenter grundar sig på att det är en aktuell och snabbt växande bransch där samtalskvalitet ökar i betydelse (Unionen, 2009:7, Unionen, 2009:36-37). Företagen som undersöks är Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank och deras callcenter.
3.2 Datainsamling
I uppsatsen har både primär och sekundär data använts. Den sekundära datan består av tryckt litteratur i form av rapporter och böcker. Elektroniska källor i form av artiklar, kompendium och hemsidor har även använts. De intervjuer som ligger till grund för det empiriska materialet räknas till primärdatan, då det tidigare inte har använts.
I början av uppsatsskrivandet användes sökmotorer för att hitta relevant data. DISA och Libris användes huvudsakligen. För att hitta artiklar som berörde ämnet användes Artikelsök, Buisness Source Premier samt Affärsdata. De frekvent återkommande sökorden var Callcenter, Quality, Quality Management, ISO 9001, EFQM och SIQ.
Genom användandet av sökmotorn uppsatser.se hittades en uppsats presenterad vid Södertörns högskola 2005. Författarna Sara Holst och Mathias Strandbergs syfte med undersökningen var att besvara vad kvalitet i ledarskap är och huruvida det finns gemensamma drag i kvalitetsutvecklingsmodeller. Modellerna som presenterades gav inspiration för vilka modeller som kunde vara relevanta för denna uppsats rörande medarbetarkvalitet.
20 EFQM- och SIQ modellerna är hämtade från hemsidor upprättade av organisationerna som utvecklat modellerna. Den huvudsakliga källan för IS0 9001 ”Så här använder du ISO 9001- En introduktion och praktiska råd” hittades genom Libris. ”Quality- from Customer Needs to Customer Satisfaction” kom till författarnas kännedom genom rekommendation.
Primärkällorna består av intervjuer med anställda på Sala Sparbank och Länsförsäkringar Uppsala.
3.3 Urval av företag
Vid uppsatsarbetets början önskade författarna undersöka och vidareutveckla ett kvalitetsledningssystem. Då de befintliga kvalitetssystemen är generella, breda och täcker in flera olika branscher och företag av olika storlekar ville författarna avgränsa sig. Då båda författarna har kontakter på Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank föll valet naturligt att avgränsa sig till deras callcenter. Bådas callcenter är mindre i jämförelse mot de större aktörerna på marknaden (universalbanker). Författarna har därför förutsatt att det är lättare att göra en undersökning av dessa två då de är mer lika varandra.
Sala Sparbanks callcenter är en renodlad telefonbank medan Länsförsäkringar Uppsalas callcenter består av rådgivare både på bank- och försäkringssidan. En undersökning från Svenskt kvalitetsindex (SKI) visar att både Länsförsäkringar och Sparbanker ligger över branschgenomsnittet angående kundnöjdhet på privatmarknad bland banker. Sparbankerna har ett genomsnitt på 75,6 och Länsförsäkringar 78,7. Branschgenomsnittet är 72,4 (SKI, 2010). Bergman et al. menar att kvalitet är förmågan att uppfylla och överträffa kunders behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2010:23). Detta gör det intressant att använda företagen som underlag för uppsatsen eftersom det går att tolka kundnöjdheten som en kvalitetsstämpel. Det finns även en korrelation mellan kvalitet, kvalitetsarbete och lönsamhet (Bergman & Klefsjö 2010:59).
Nedan följer en kortare beskrivning av Sala Sparbank och dess telefonbank och Länsförsäkringar Uppsala och deras callcenter. Beskrivningen av företagen ämnar underlätta för framtida läsare att förstå vilken typ att företag och callcenter modellen är baserad på.
Sverige har ca 60 sparbanker som bedriver lokal verksamhet på små och medelstora orter (Sparbankernas riksförbund, 2010). Sala Sparbank är en fristående bank som grundades 1828
21 och har ca 100 anställda (Sala Sparbank Årsredovisning 2009-03-11). 2008 hade Sala Sparbank en affärsvolym på 11 370 mkr (Sala Sparbank Årsredovisning 2009-03-11). Telefonbanken har sju anställda banksäljare samt en chef (Viktoria Rosén, 2010-02-24).
Länsförsäkringar Uppsala är ett kundägt bolag som erbjuder bank, försäkring och fastighetsmäklartjänster. Företaget grundades 1845 och har ca 190 anställda. Länsförsäkringar Uppsala är självständigt men samarbetar med 23 andra lokala länsförsäkringsbolag. På banksidan har Länsförsäkringar Uppsala närmare 20000 kunder och en affärsvolym på 4926,8 mkr (Länsförsäkringar årsredovisning 2009-03-11). Länsförsäkringar Uppsala har 20 anställda i deras callcenter, varav fyra arbetar på banksidan (Danijela Pastorcic, 2010-02-25).
3.4 Urval av respondenter
Vid de inledande samtalen med företagen uttryckte författarna sin önskan om att få intervjua avdelningschefen samt två medarbetare. Författarna ville i första hand få medarbetarnas perspektiv. Intervjuerna med cheferna genomfördes för att ge författarna en helhetssyn tillsammans med medarbetarnas svar. Författarna gjorde inga önskemål rörande respondenter utöver antalet. Detta eftersom det är ett mycket fåtal medarbetare som arbetar på Sala Sparbanks Telefonbank och på banksidan i Länsförsäkringar Uppsalas callcenter.
I Sala intervjuades Viktoria Rosen, chef för Telefonbanken, som jobbat på företaget i ca tio år. Marie Nilsson, banksäljare, har arbetat vid banken sedan 1980. Theres Petterson, också banksäljare, blev anställd 2008. Länsförsäkringar Uppsala representerades av säljchef Danijela Pastorcic. Danijela har haft sin position som säljchef sedan 2008 och har arbetat inom företaget sedan 2001. Säljare Rose-Marie Andersson är anställd sedan tre år tillbaka. På grund av personalbrist kunde författarna endast intervjua en medarbetare vid Länsförsäkringar Uppsala.
3.5 Intervjuupplägg
Fördelarna med att använda intervjuer som forskningsunderlag är att respondenterna kan ge utförligare svar, den som intervjuar kan ställa följdfrågor och be om förtydligande om något är oklart (Bell, 2006, 158). Då alla intervjuer genomfördes på respondenternas arbetsplats och inte via telefon eller e-post, kunde oklarheter redas ut på plats, både för de som intervjuade och respondenterna.
22 De intervjufrågor som användes var uppbyggda kring de sju faktorer som utgör den tentativa modellen. Detta innebär semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna är uppbyggda kring en mall eller så finns det utgångspunkter nedskrivna. Detta för att ge en bild om vad som ska behandlas under intervjuerna. Semistrukturerade intervjuer ger möjligheten att fördjupa sig i frågor som är intressanta för undersökningen (Bryman & Bell, 2007, 474). Författarna valde semistrukturerade intervjuer för att förtydliga vad det var som skulle undersökas och ge intervjuerna en klarare struktur.
3.5.1 Intervjuutformning
Intervjufrågorna ligger till grund för undersökningen. Författarna har ämnat ge en tydlig koppling som möjligt mellan intervjufrågorna och den tentativa modellen (som utformats utifrån EFQM, SIQ, ISO 9001 och SERVQUAL). Modellen är ett kvalitetsledningssystem med fokus på medarbetare.
Författarna försökte utforma intervjufrågorna efter faktorer så att frågorna skulle vara klara för respondenterna. Frågorna skulle inte vara ledande. Författarna ville inte heller ställa allt för känsliga frågor som respondenterna inte ville uttala sig om. Till sist var det viktigt för författarna att kunna ge respondenterna eget utrymme att besvara frågorna utifrån hur de uppfattat dem (Dalen, 2008:32).
För att möjliggöra en tydlig koppling skapades en intervjuguide då detta kan vara av stor vikt vid semistrukturerade intervjuer. En intervjuguide skall innehålla teman och frågor som tillsammans ska täcka viktiga områden i studien. I utarbetandet av en intervjuguide skall inledande frågor vid varje faktor ställas. Mer centrala frågor ska följa och slutligen de frågor som för respondenten är mest känsloladdade (Dalen, 2008:31).
Författarna uppfyllde ovanstående genom att samtliga intervjufrågor utformades utifrån varje faktor i den tentativa modellen. I tabellen nedan presenteras vilka faktorer som är kopplade till vilka frågor.
23
Faktorer Bilaga 1- Chef
fråga
Bilaga 2- Medarbetare Fråga
Medarbetaren är uppmuntrad och sedd 2-3 2-4
Kompetens 4-6 5-9
Arbetsplatsmiljö 7-8 10-12
Engagemang 9-11 13-14
Kommunikation inom organisationen 12-15 15-17
Förstå egenvärde 16-18 18-20
Flexibilitet och anpassningsförmåga 19-20 21-24
Figur 6: Översikt över vilka faktorer som hör samman med vilka intervjufrågor
Utformandet av intervjufrågor skedde inte förrän författarna ansåg sig ha en god kännedom om de teorier som syftade till att ligga till grund för den tentativa modellen. Direktcitat har använts från intervjuerna för att kunna belysa väsentligheter i intervjuerna och få fram essensen av det respondenterna har svarat (Dalen, 2008:106).
Intervjuerna spelades in på band med respondenternas godkännande. Sedan transkriberades intervjuerna, och dokumenten skickades till var och en. Detta gjorde det möjligt för respondenterna att dra tillbaka eller förtydliga det som sagts i intervjuerna.
3.5.2 Kritik av genomförda intervjuer
Respondenterna hade liten kännedom om vad undersökningen och intervjuerna skulle handla om, när tid för intervjuer bokades in. Viktoria Rosén bad om att få underlag för intervjufrågorna och gavs korta beskrivningar av de modeller som kom att ligga till grund för den tentativa modellen. Några få typexempel på intervjufrågor gavs också. Då de slutgiltiga intervjufrågorna eller den tentativa modellen inte förmedlades ser författarna inget större skäl varför denna intervju skulle ha gett annorlunda svar.
Fördelen om intervjufrågorna hade getts på förhand, hade respondenterna kunnat fundera på sina svar och även valt om de hade velat medverka, när de i större utsträckning visste vad intervjuerna skulle behandla. Nackdelen om intervjufrågorna hade getts ut i förväg är att då skulle respondenterna ha kunnat tänka ut och formulerat standardiserade svar, som de tror att författarna vill höra.
De genomförda intervjuerna kan kritiseras eftersom några av intervjufrågorna endast kräver ja- eller nejsvar. Exempel på detta är fråga 6 ställd till medarbetare under faktorn Kompetens
24 faktorn Egenvärde ställd till medarbetare ”Är du nöjd mer det bidrag som du ger till din
arbetsplats?”. Dessa frågor är komplement till mer utförliga frågeställningar. Fråga 6 är en
avgränsning mot fråga 5:”Vad tror du är viktiga kompetenser för att kunna göra ett bra jobb
här i organisationens callcenter?” Fråga 19 följs av frågan ” Vad är du nöjd med och vad skulle du kunna göra bättre?”.
Kritik mot de genomförda intervjuerna är författarnas personliga kontakter på Sala Sparbank respektive Länsförsäkringar Uppsala då detta kan ha påverkat respondenternas svar. ”Intervjuareffekter” innebär att svaren från respondenterna kan skilja sig åt beroende av vem som ställer frågorna valde författarna att dela upp intervjuerna (Esaiasson, 2007:301). För att undvika denna företeelse har författaren med kontakter på Sala Sparbank ställt frågorna vid Länsförsäkringar Uppsala. Författaren med kontakter på Länsförsäkringar Uppsala har lett intervjuerna vid Sala Sparbank. Detta för att undvika att respondenternas svar ska färgas av att författarnas personliga kontakter.
25
4. Empiri
I empirin ämnar författarna att presentera en sammanställning av genomförda intervjuer. Empirin kommer ligga till grund för analysen, vilken den slutgiltiga modellen i sin tur kommer baseras på. Nedan presenteras den tentativa modellens faktorer.
Medarbetaren är uppmuntrad och sedd
Det går att utkristallisera två olika sätt att uppnå denna faktor. Det ena är mer inriktad mot ett resultattankesätt och den andra är att medarbetaren känner sig sedd och bekräftad genom att chefen är synlig och tillgänglig.
Danijela Pastorcic sitter en gång i månaden i RAK-samtal, vilket står för Resultat, Aktivitet och Kvalitetssamtal, med samtliga medarbetare. Länsförsäkringar Uppsala arbetar även mycket med hur resultatet ser ut då de går igenom försäljningsutfall och hur föregående månadsresultat sett ut både för den enskilde medarbetaren men även i grupp. Hon säger att hon ofta är väldigt upptagen i möten men att ”Så fort jag inte är upptagen i möten så är jag
tillgänglig och det kommunicerar jag ut” och tillägger att ”så fort min dörr är öppen kan de komma och bolla tankar, idéer och olika saker med mig”.
Rose-Marie Andersson menar att när hon får positiv feedback så blir det roligare att utföra sitt arbete. Hon säger även att när hon får feedback ”Man presterar bättre, man blir bekräftad
och när man bli bekräftad så ökar det hela tiden känslan av att man vill göra det ännu bättre. Och om man vill få det igen så det blir nästan som ett beroende”.
Sala Sparbanks telefonbank arbetar med att ha säljutvecklingssamtal varje vecka och har ett arbetsätt som heter ”plus till plus plus” där medarbetarens positiva egenskaper skall förstärkas och synliggöras. Viktoria Rosén, arbetar i samma rum som de övriga medarbetarna och är därmed nära sina medarbetare på en daglig basis. Theres Petterson menar att ”det inte är svårt
att få tag i henne”.
Theres Petterson, säger att det är viktigt att bli bekräftad och att ”Man vet ju ofta om sina bra
och mindre bra sidor men att andra också ser det och bekräftar det”. Marie Nilsson säger
26
Kompetens
Respondenterna har gett olika svar för vilka olika kompetenser som behövs för att arbeta på respektive arbetsplatser. Förutom de lagkrav som finns gällande rådgivning, vilket kan ses som en kompetens hos de anställda, finns det olika synsätt på kompetens. Både Sala Sparbank och Länsförsäkringar Uppsala arbetar med medlyssning som ett sätt att höja kompetensen och kvaliteten på arbetsplatsen. Länsförsäkringar Uppsala använder sig också av coachning som ytterligare ett sätt att utveckla medarbetarnas kompetenser.
Marie Nilsson och Rose-Marie Andersson menar att det är viktigt att ha en bred kunskap eftersom det kan komma många olika typer av frågor från kunderna.
Viktoria Rosén och Theres Petterson säger vidare att en social kompetens och att kunna vara utåtriktad är viktigt för att kunna utföra ett bra arbete.
Arbetsplatsmiljö
Danijela Pastorcic menar att det är viktigt hur placeringen inom gruppen ser ut då de har öppna kontorslandskap. Hon menar att hon även försöker ta hänsyn till medarbetarnas olika personligheter för att få en så bra blandning som möjligt för att gynna arbetsplatsklimatet.
Marie Nilsson säger att ”Bra arbetskamrater ger en bra arbetsplatsmiljö”. En arbetsplats utan sexuella trakasserier och mobbing är viktigt enligt Rose-Marie Andersson. Majoriteten nämner även att ergonomiska arbetsverktyg (som till exempel höj- och sänkbara bord och rollermouse) är viktiga.
Samtliga på telefonbanken i Sala tycker att de sitter för nära varandra och att ljudnivån är för hög och att detta påverkar deras arbetsmiljö negativt. Både Theres Petterson och Rose-Marie Andersson menar att en bra arbetsmiljö gör att trivseln på arbetsplatsen ökar.
Engagemang
Svaren har varierat tydligt mellan vad chefer och medarbetare har svarat på frågorna rörande engagemang. Både Danijela Pastorcic och Viktoria Rosén nämner resultatbaserade mål som ett sätt att engagera de anställda. Viktoria Rosén berättar att Sala Sparbank gör avsättningar för anställda beroende på olika resultat för att få dem mer engagerade i verksamheten.
27 Danijela Pastorcic informerar att Länsförsäkringar Uppsala ofta använder sig av olika sorters säljtävlingar för att engagera och motivera de anställda. Viktoria Rosén försöker även ”lyfta
fram betydelsen som medarbetaren har” då hon motiverar och engagerar de anställda. Både
Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank försöker att göra sina mål och visioner tydliga för medarbetarna. Vid telefonbanken i Sala Sparbank får medarbetarna vara med och utforma verksamhetsplanen. Länsförsäkringar Uppsala har redan strategiskt uppsatta mål som sträcker sig fram till 2012. Danijela Pastorcic säger att affärsplaneringen, som medarbetarna får vara med att utforma, därför har blivit mycket kortare.
Det som engagerar Theres Petterson är begripliga mål och att inom arbetet få lära sig nya saker. För Marie Nilsson är det att arbeta med något som hon tycker är intressant och när hon får ansvar. Rose-Marie Andersson menar att det som engagerar henne är att hon får känna sig delaktig och att hon har roligt och trivs på sitt arbete. Rose-Marie Andersson säger även att något som får henne att känna sig engagerad i sitt arbete på Länsförsäkringar Uppsala är att
”Att man får möjlighet att göra ett bra jobb, att man har rätt verktyg”.
Kommunikation inom organisationen
Viktoria Rosén menar att det är viktigt att medarbetarna i första hand löser sina egna problem, då de ofta själva har de bästa lösningarna. Efter att de har försökt på egen hand kan de komma till henne för att få hjälp. Både Marie Nilsson och Theres Petterson berättar att kommunikationen kan vara ett problem på telefonbanken om det är många kunder som ringer och det är mycket att göra. Marie Nilsson säger att ”Om vi har mycket att göra då sitter var
och en i sin egen lilla holk och då är det svårt med kommunikationen”. Samtliga intervjuade
på Sala Sparbank nämner Telefonbankens dagliga morgonmöten och medarbetarna Theres Petterson och Marie Nilsson ger detta som ett exempel på lyckad kommunikation på arbetsplatsen. Sala Sparbank och Telefonbanken använder sig av ledorden Insikt, Delaktighet och Ansvar (IDA) för att hjälpa de att arbeta demokratiskt. Viktoria Rosén menar att alla ska känna sig delaktiga och komma till tals, vilket gör att medarbetarna växer och tar ett ökat ansvar.
Danijela Pastorcic menar att hon är väldigt rak i sin kommunikation till de anställda och att det är väldigt viktigt med snabb återkoppling om det är något som har gått snett.
28 Rose-Marie Andersson menar att på Länsförsäkringar Uppsala sker kommunikationen främst via mail men även på möten. Hon föredrar att kommunikationen sköts via mail då hon tycker att det är ett bra sätta att få ut information till många.
Egenvärde
Viktoria Rosén vill att medarbetarbetarna vid Sala Sparbank ska se förtjänsterna när de säljer en produkt till en kund och se vad det genererar till företaget. Hon menar även att hon försöker lyfta fram medarbetarnas personliga egenskaper och att det är svårt för medarbetarna att vara motiverade om de inte förstår vad de bidrar med.
Danijela Pastorcic säger att det är viktigt att medarbetarna förstår sitt eget värde eftersom ”det är medarbetarna som gör företaget”. Hon berättar att hon kallar avdelningen hon är chef över för ”frontlinjen” eftersom gruppen har kontakt med ca 90% av kunderna. Hon vill förmedla till sina medarbetare att de är ansiktet utåt. Danijela Pastorcic försöker även att bekräfta de anställda genom lönesättning och att de anställda även kan få ersättning för vissa produkter som de säljer.
Samtliga intervjuade medarbetare, vid både Sala Sparbank och Länsförsäkringar Uppsala, känner att de bidrar till sin arbetsplats och att de gör skillnad.
Flexibilitet och anpassningsförmåga
Viktoria Rosén säger att medarbetarna inom telefonbanken absolut har friheten att kunna anpassa sig till olika kunder så länge de håller sig inom de givna ramarna. Theres Pettersson, Marie Nilsson och Rose-Marie Andersson tycker alla att de kan vara flexibla i sina arbetsuppgifter. Theres Pettersson säger även att hon anpassar sig och tjänsterna som hon erbjuder efter kundernas ålder ”Man erbjuder kanske inte en internetbank till någon som är
född på 30-talet”.
Danijela Pastorcic säger att medarbetarna har utrymme för att vara flexibla. Hon säger att Länsförsäkringar Uppsala gör skillnader på kunder ”Absolut gör vi skillnader! Vi har ju i
beståndet i alla fall på privatsidan cirka 120 000 kunder”. Danijela Pastorcic menar att det
finns flera möjligheter att vara flexibel mot en helkund. ”En helkund innebär att kunden har
29
möjlighet att vara mer flexibla hur vi hanterar en sådan kund både premiemässigt och vi tänker alltid affärsmässigt i ett sådant kundmöte”.
Rose-Marie Andersson diskuterar vidare ”Man hör väldigt fort i ett samtal vad det är för typ
av kund. Om det är någon som man behöver bemöta väldigt korrekt och kortfattat eller om man har en supersocial människa där man kan prata lite mer runt omkring”.
Slutkommentarer
Författarna frågade samtliga intervjuade vilken av faktorerna som var viktigast av de uppräknade. Viktoria Rosén lyfter fram att det är att ”Medarbetaren är uppmuntrad och sedd”. Hon menar även att förstå egenvärde är viktigt men att det påminner om faktorn ”Medarbetaren är uppmuntrad och sedd”. Viktoria Rosén säger även att hon inte vill förringa ”Arbetsmiljö”, men att individen enligt henne är viktigare.
Theres Pettersson tycker att faktorn ”Medarbetaren är uppmuntrad och sedd” är den viktigaste, hon nämner även ”Kompetens” och ”Arbetsmiljö”. Marie Nilsson menar att alla faktorer är betydelsefulla men lägger fokus på ”Kompetens”, ”Engagemang” och faktorn ”Flexibilitet och anpassningsförmåga”. Slutligen nämner hon att kommunikation inom organisationen är viktigast, då hon känner att de har halkat efter lite på det området på Telefonbanken.
Danijela Pastorcic menar att alla delar spelar roll och att det är helheten som räknas. Hon säger även ”Har du inte flexibiliteten och en känsla att arbetsgivaren tror på dig då kommer
du att bli så himla fyrkantigt styrd att du inte kommer tycka att du har kul, har du inte kul på jobbet kommer du inte att prestera heller”. Danijela Pastorcic tyckte även att faktorn
”Engagemang” var väldigt bred och menar att ”Man skulle kunna baka in hur mycket som
helst där”.
Rose-Marie Andersson menar att samtliga faktorer är ”jätteviktiga”. Om hon ska lyfta fram någon enskild väljer hon att belysa ”Kommunikation”.
30
6. Analys
Nedan går författarna igenom samtliga faktorer och diskuterar deras betydelse för den slutgiltiga modellen.
Medarbetaren är uppmuntrad och sedd
Denna faktor har stor betydelse anser samtliga intervjuade. Viktoria Rosén menar att det är den faktor som är viktigast för att öka medarbetarkvaliteten och kompetensen hos de anställda. Det finns olika sätt att låta medarbetarna känna sig sedda och uppmuntrade. Länsförsäkringar Uppsala har lagt mycket vikt vid resultat och använder det som ett verktyg för att visa försäljningsutfall. Genom att diskutera resultatet blir medarbetaren sedd då dennes prestationer blir synliggjorda. Eftersom Viktoria Rosén sitter i samma rum som de övriga anställda på Telefonbanken blir hon synlig och ser medarbetarna och Theres Petterson menar att ”det inte är svårt att få tag i henne”. Sala Sparbanks arbetssätt ”plus till plus plus” har som syfte att enbart förstärka medarbetarnas positiva egenskaper. Detta överensstämmer med den tentativa modellen att uppmuntran ger bekräftelse på att det medarbetarna har gjort är bra, vilket i sin tur förbättrar kvaliteten i organisationen. Faktorn tydliggör även att medarbetaren bör känna sig synlig i sin arbetsroll och i organisationen. Rose-Marie Andersson menar att när hon får feedback och därmed blir mer synlig känner hon att ”det blir nästan som ett
beroende”.
Kompetens
Att kompetens är viktigt visar sig då både Länsförsäkringar Uppsala och Sala Sparbank arbetar för att säkerställa och utveckla kompetenserna hos de anställda. Detta gör de genom medlyssning och uppdateringar av kunskaper. Länsförsäkringar Uppsala arbetar även med coachning. Att kompetens är betydelsefullt menar även medarbetarna själva; Marie Nilsson och Rose-Marie Andersson säger att bred kunskap är viktigt för att kunna genomföra deras arbete. Arbetet med kompetensutvecklande och säkerhetsställande ger författarna bevis att kompetens ska finnas kvar som en faktor i den modell som tidigare utformats.
Arbetsplatsmiljö
En bra arbetsplats gör att trivseln ökar enligt Theres Pettersson och Rose-Marie Andersson. Att fysiska faktorer är mycket viktiga visar sig då alla respondenterna talar om arbetsverktyg, t.ex. höj- och sänkbara bord. Psykosociala faktorer såsom sammanhållning, bra arbetskamrater och arbetsmiljö utan sexuella trakasserier och mobbing nämns som
31 förhållanden som ger en bra arbetsplatsmiljö. Samtliga respondenter från Sala Sparbank nämner deras trångboddhet och höga ljudnivå och menar att det påverkar deras arbetsplatsmiljö. Allt detta visar att arbetsplatsmiljö är en viktig och avgörande del i modellen för ökad medarbetarkvalitet.
Engagemang
Viktoria Rosén och Danijela Pastorcic tar i första hand upp resultatbaserade faktorer när författarna frågar vad de gör för att motivera och engagera de anställda. Länsförsäkringar Uppsala anordnar säljtävlingar och Sala Sparbank har ett vinstdelningssystem. Medarbetarna Rose-Marie Andersson, Theres Pettersson och Marie Nilsson nämner varken säljtävlingar eller resultatbaserade mål när författarna frågar dem vad som gör dem engagerade, vilket bör uppmärksammas av cheferna. Medarbetarna framhäver istället olika företeelser såsom möjligheten att lära sig nya saker, begripliga mål och att de har rätt verktyg att arbeta med. Intervjuerna visar att medarbetarna och cheferna har olika syn på vad som engagerar. Vad som engagerar skiljer sig även mellan medarbetarna i sig, vilket gör att faktorn engagemang blir personlig och svår att dra slutsatser om.
Kommunikation inom organisationen
Marie Nilsson menar att kommunikation inom organisationen är den viktigaste av faktorerna som utgör modellen och Rose-Marie Andersson lyfter även fram kommunikationens betydelse. Samtliga medarbetare på Telefonbanken menar att kommunikationen kan vara ett problem om det är mycket att göra. De lyfter även fram sina morgonmöten som exempel på lyckad kommunikation. Respondenterna understryker därmed det som den tentativa modellen uttrycker, att kommunikation är viktigt då det medför kvalitet i arbetet. Kommunikation möjliggör att medarbetarna lär sig av varandra. I intervjun uttrycker Viktoria Rosén att hon önskar att de som arbetar i Telefonbanken i första hand löser sina problem själva. Detta eftersom de själva oftast har de bästa lösningarna på sina problem.
Förstå egenvärde
Danijela Pastorcic säger att det är medarbetarna som är Länsförsäkringar Uppsalas ansikte utåt och de tar emot ungefär 90 % av alla företagets kunder. Hon menar också att det är medarbetarna i organisationen som gör företaget. Detta försöker hon i största mån att förmedla till sina medarbetare. Viktoria Rosén berättar att hon försöker få medarbetarna intäktsmässigt att se vad de bidrar med till företaget. Hon försöker även att framhäva
32 medarbetarnas positiva egenskaper. Samtliga medarbetare känner dock att de bidrar till arbetsplatsen och gör en skillnad i organisationen. Att medarbetarna ska förstå sitt värde i organisationen handlar om att cheferna ska lyfta fram den enskilda individen. Detta tangerar faktorn ”Medarbetaren är uppmuntrad och sedd” och besvarar därmed frågan om ”Förstå egenvärde” bör finnas med i modellen som egen faktor.
Flexibilitet och anpassningsförmåga
Samtliga medarbetare känner att de kan vara flexibla i sina arbetsuppgifter och att de till viss del anpassar sig efter sina kunder. Cheferna, Danijela Pastorcic och Viktoria Rosén menar att medarbetarna på respektive företag har utrymme och ges frihet att vara flexibla utifrån givna ramar mot kunderna. Detta överrensstämmer med den tentativa modellen och understryker dess betydelse som en given faktor. Danijela Pastorcic och Rose-Marie Andersson nämner även flexibilitet som en av de viktigaste faktorerna i modellen.
33
7. Slutgiltig modell- KLSM
Empirin och analysen ger en ny bild av hur kvalitetsledningssystemet med fokus på medarbetare ska utformas. Den tentativa modellen som presenterades i början av uppsatsen kommer nedanför att utvecklas och anpassas för att bättre passa mindre bankers callcenter. Genom den nya modellen kommer författarna att uppfylla uppsatsens syfte:
Syftet är att utforma en modell baserad på faktorer som bidrar till medarbetarkvalitet för mindre bankers callcenter.
Medarbetaren är uppmuntrad, synlig och förstår sitt värde
Organisationen ger medarbetaren ett erkännande genom uppmuntran och synliggör medarbetaren. Uppmuntran ger bekräftelse på att det medarbetaren har gjort är bra, vilket stärker medarbetaren och därmed förbättrar tjänstkvaliteten. Författarna väljer att ta bort faktorn ”förstå egenvärde” och istället slå ihop den med ”medarbetaren är uppmuntrad och synlig”. Förstå egenvärde handlar om att lyfta fram medarbetaren och dess positiva egenskaper vilket starkt kan kopplas till att medarbetaren är uppmuntrad och sedd.
Kompetens
Medarbetaren måste ha de kompetenser som krävs för att kunna förankra i sitt arbetssätt. Utan kompetens kan inte medarbetaren erbjuda den kvalitet som organisationen kräver. Förutom av organisationen krävda kompetenser, har medarbetaren även personliga kompetenser som varierar för olika individer. För att arbeta i callcenter är social kompetens, lyhördhet och ha en bred kunskap mycket viktigt.
Arbetsmiljöplats
Både den fysiska miljön och den psykosociala miljön ger medarbetaren tillfredställelse. I den fysiska miljön ingår en trygg och säker arbetsplats. Miljön ska inte vara trångbodd och ljudnivån ska inte vara störande för de anställda. Rätt ergonomiskaverktyg ska finnas att tillgå. Inom företaget ska finnas sammanhållning och en känsla av delaktighet och trivsel bland medarbetarna vilket utgör den psykosociala miljön.
34
Engagemang
Med engagemang menas att medarbetarna ska vara engagerade i sina arbetsuppgifter men även i företagets mål och visioner. Detta möjliggörs genom att medarbetarna kan påverka och ha åsikter som registreras av företaget. Cheferna bör fokusera på den inre motivationen hos de anställda och inte lägga för stor vikt vid resultatbaserade faktorer. Eftersom vad som engagerar medarbetare skiljer sig åt bör cheferna ha regelbundna samtal för att få veta vad som engagerar och hur de ska kunna tillgodose medarbetarens behov.
Kommunikation
Kommunikationen medför att kunskapen inom organisationen kommuniceras till samtliga medarbetare och bibehålls. Det är viktigt att medarbetarna lär sig av varandras misstag och därav undviker att göra dem igen. Mål och visioner blir lättare för medarbetarna att ta till sig om de kommuniceras på rätt sätt. Regelbundna och tidsbestämda möten är viktiga vid mindre callcenter, eftersom det är svårt att kommunicera med varandra då det inte går att styra hur ofta och när samtalen inkommer. Dessa möten underlättar då de ger en helhetsbild av arbetet och vad som förväntas att göras under dagen. Ett komplement till möten kan vara tydliga e-postmeddelanden.
Flexibilitet och anpassningsförmåga
I ett mindre callcenter är det viktigt att medarbetarna ges utrymme att vara flexibla mot sina kunder utifrån tidigare av cheferna givna ramar. Det är även viktigt att medarbetaren har förmågan att kunna anpassa sig till de olika situationer som uppkommer och då kunna anpassa sitt kundbemötande då variationen bland kunderna är stor.
Nedan presenteras den slutgiltiga modellen, Kvalitetsledningssystem med fokus på medarbetare (KLSM), som figur.
35
36
8. Slutsatser
8.1 Resultat av studien
Författarna har i denna uppsats tagit fram en modell för medarbetarkvalitet anpassad för mindre bankers callcenter. Författarna har kommit fram till att om ett kvalitetsledningssystem med fokus på medarbetare i callcenters ska utformas, finns det vissa särskilda företeelser att ta hänsyn till som inte nämns i generella kvalitetsmodellerna. De nedan nämnda faktorerna tar upp vad som bör finnas med i en kvalitetsmodell för mindre callcenter.
Det ska vara tydligt att arbetsplatsen har en regelbundenhet i sin kommunikation. Detta eftersom det inte går att styra hur ofta och i vilken utsträckning samtal inkommer. Att arbeta i ett callcenter innebär mycket stillasittande. Det är därför av största vikt är att det finns ergonomiska hjälpmedel. Arbetsplatsen ska inte ha en för hög ljudnivå och det är viktigt att medarbetarna inte sitter för nära varandra så att de störs i sitt arbete. Det har visat sig att faktorn engagemang är svår att dra slutsatser om för samtliga medarbetare då det är mycket individuellt vad som engagerar dem. Därför måste cheferna samtala regelbundet med sina medarbetare för att kunna bestämma vad som är viktigt för dem. De kompetenser som har stor betydelse för medarbetare i callcenter är bred kunskap och social kompetens.
Även om författarna inte i praktiken har undersökt om KLSM-modellen ökar kvaliteten i mindre bankers callcenter har uppsatsen tagit det första steget genom att ha identifierat faktorer som bidrar till medarbetarkvalitet. Eftersom det finns en tydlig korrelation mellan kvalitet och lönsamhet, kan en modell som ökar kvaliteten i ett företag också bidra till att öka deras lönsamhet.
8.2 Förslag till vidare forskning
Denna uppsats har utmynnat i en specifik kvalitetsmodell med fokus på medarbetare och mindre bankers callcenter. Uppsatsen har dock inte säkerställt om kvaliteten ökar vid användandet av denna modell i jämförelse med någon av de mer generella modellerna (ISO 9001, EFQM, SIQ). Det vore därför av intresse att i vidare forskning undersöka om utfallet skiljer sig vid användande av KLSM och någon av de tidigare nämnda modellerna. Detta kan lägga grunden för forskning om kvalitetsledningssystem bör vara med specifikt utformade för
37 olika branscher och företag av olika storlek. Det skulle också vara av intresse att i framtida forskning mäta vikten av varje faktor i KLSM-modellen och därmed kunna dra slutsatser om vilken/vilka av faktorerna som bidrar främst till medarbetarkvalitet.
