Syfte som drivkraft : En studie om hur ett företags formulerade syfte kan inverka på styrningen och organisationen

(1)

3

Syfte som drivkraft

En studie om hur ett företags formulerade syfte kan inverka på styrningen och organisationen.

Författare: Linnea Häck Björklund (920824) och Louise Sandholm (950124)

VT20

Självständigt arbete FE401A, avancerad nivå 30 hp Ämne: Företagsekonomi

Handelshögskolan vid Örebro universitet Handledare: Johan Henningsson Examinator: Pia Lindell

(2)

Författarnas tack

___________________________________________________________________________ Författarna av denna uppsats vill rikta uppmärksamhet och visa uppskattning till de som bidragit till att denna studie kunnat genomföras. Till att börja med vill vi framföra ett varmt tack till RSM Stockholm AB, Svenska Handelsbanken AB, Telia Company AB samt Norrgavel AB och samtliga respondenter för den tid och insats som de har lagt ner på att medverka i denna studie och som vidare har gjort den möjlig att utföra. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Johan Henningsson, för den hjälp, inspiration och de insikter som du givit oss som vidare bidragit till att förbättra denna studie och dess slutgiltiga resultat. Även tack till bisittande handledare Magnus Hansson och opponenter som löpande kommit med insiktsfull feedback. Tack!

(3)

Abstract

___________________________________________________________________________ The recent added interest in both the research literature and in the business sector on organizational purpose and purpose-driven organizations have led to new research findings within the field but it has not yet come as so far as to the management control of these organizations. The purpose of this thesis is therefore to demonstrate the possible impact a company’s organizational purpose can have on the organization and its management control where technocratic control and socio-ideological control is used as perspectives on management control. The thesis uses a literature review in order to gain knowledge and establish a foundation for the created definition on purpose-driven organizations. In order to investigate organizational purpose and what a purpose-driven organization might be a case-study research approach with semi-structured interviews has been applied. By doing so four findings regarding what impact the company’s organizational purpose can have has been found: it creates a context for the company to act within, it can be displayed through socio-ideological mechanisms, primarily through values, also, organizational purpose can have a direct impact on the content and use of technocratic mechanisms and an indirect impact through socio-ideological mechanisms on the content and use of technocratic mechanisms.

Keywords: Purpose-driven, Organizational purpose, Technocratic control, Socio-ideological control, Impact of purpose

(4)

Innehållsförteckning

__________________________________________________________________________________ 1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering ... 3 1.3 Forskningsfråga ... 6 1.4 Syfte ... 7 2. Teoretisk referensram ... 8 2.1 Litteraturgenomgång ... 8 2.2 Styrning ... 11 2.2.1 Teknokratisk styrning ... 13 2.2.1.1 Mekanismer ... 14 2.2.2 Socio-ideologisk styrning ... 16 2.2.2.1 Mekanismer ... 17

2.2.3 Samspel mellan teknokratisk- och socio-ideologisk styrning ... 20

2.2.3.1 Mekanismer ... 21

2.2.4 Syfte och styrning ... 22

2.3 Analytisk utgångspunkt ... 22

2.3.1 Huvudbegrepp ... 23

2.3.2 Mekanismer ... 24

2.3.3 Sammanfattning ... 26

3. Metod och metodologiska överväganden ... 30

3.1 Studiens design ... 30

3.2 Urval ... 32

3.2.1 Urval av fall ... 32

3.2.2 Urval av respondenter ... 34

3.2.3 Urvalet som helhet ... 34

3.3 Insamling av data ... 35 3.4 Analysmetod ... 37 3.4.1 Steg 1 ... 37 3.4.2 Steg 2 ... 39 3.4.3 Steg 3 ... 40 3.4.4 Steg 4 ... 40 3.4.5 Steg 5 ... 40 3.4.6 Sammanfattning analysmetod ... 41 4. Empiri ... 42 4.1 RSM Stockholm AB ... 42 4.1.1 Beskrivning av syfte ... 42 4.1.2 Teknokratisk styrning ... 43 4.1.3 Socio-ideologisk styrning ... 45

4.1.4 Samspel mellan styrformerna ... 47

4.2 Svenska Handelsbanken AB ... 47

4.2.1 Beskrivning av syfte ... 47

4.2.2 Teknokratisk styrning ... 48

4.2.3 Socio-ideologisk styrning ... 50

4.3 Telia Company AB ... 52

(5)

4.4 Norrgavel AB ... 58

5. Fallanalys ... 63

5.1 RSM Stockholm AB ... 63

5.1.1 Syfte ... 63

5.1.5 Sammanfattning RSM:s styrning ... 66

5.2 Svenska Handelsbanken AB ... 66

5.2.1 Syfte ... 66

5.2.5 Sammanfattning Svenska Handelsbankens styrning ... 70

5.3 Telia Company AB ... 70

5.3.1 Syfte ... 70

5.3.5 Sammanfattning Telias styrning ... 75

5.4 Norrgavel AB ... 75

5.4.1 Syfte ... 75

5.4.5 Sammanfattning Norrgavels styrning ... 79

6. Analys ... 80

6.1 Syftet i organisationen ... 80

6.2 Syftet som kontext ... 82

6.3 Socio-ideologiska mekanismer som uttryck av syftet ... 83

6.4 Den teknokratiska styrningen ... 87

6.5 Samspel mellan syfte, teknokratisk- och socio-ideologisk styrning ... 89

6.5.1 Socio-ideologisk styrnings inverkan på teknokratisk styrning ... 89

6.5.2 Syftes indirekta och direkta inverkan på teknokratisk styrning ... 92

6.6 Sammanfattning av syftets inverkan ... 93

7. Diskussion ... 96

7.1 Den syftesdrivna organisationen ... 96

7.2 Syftets inverkan ... 98

8. Slutsats ... 103

9. Förslag på framtida forskning ... 105

10. Referenser ... 106

Bilaga 1. Intervjuguide ... 114

Bilaga 2. Kodningstabeller ... 116

Bilaga 3. Sammanställning av det empiriska resultatet ... 117

(6)

1

1. Inledning

___________________________________________________________________________ Organisatoriskt syfte och syftesdrivna organisationer har på senare år uppmärksammats både i den akademiska världen och i näringslivet och det är vad denna uppsats ämnar behandla, närmare bestämt hur organisationens syfte kan inverka på organisationen genom dess styrning. För att undersöka detta görs en litteraturgenomgång för att gå igenom den litteratur som finns om syfte i en organisatorisk kontext och syftesdrivna organisationer. Kunskapen om dessa båda tillämpas sedan för att upprätta en definition om vad syftesdrivna organisationer kan anses vara. I denna studie har en kvalitativ forskningsmetod valts och datainsamlingen har gjorts genom semistrukturerade intervjuer. För att undersöka hur ett företags formulerade syfte inverkar på styrningen valdes fyra företag ut baserat på att de har ett definierat organisatoriskt syfte och att detta kommuniceras externt. Således fanns det inte kunskap om dessa företag kunde antas vara syftesdrivna eller inte innan urvalet av fallföretag gjordes.

Tanken med denna studie är att kunna bidra med kunskap och insikter om vad en syftesdriven organisation kan tänkas vara och hur ett företags organisatoriska syfte i sin tur inverkar på organisationen genom dess styrning. Detta eftersom det endast finns lite forskning kring hur företagets formulerade organisatoriska syfte framförallt inverkar på styrningen. För att undersöka det organisatoriska syftets inverkan på styrningen krävdes en förståelse kring vad styrning kan vara och därför gjordes en genomgång av tidigare litteratur kring styrning. Då litteraturen till stor del är skriven på engelska upprättades en ordlista med de begrepp som är centrala i studien och som således har översatts, denna återfinns i bilaga 4. Genomgången gav upphov till den avgränsning rörande styrning som finns i studien vilket resulterade i att två perspektiv på styrning antas för att undersöka styrningen i fallföretagen vilket är teknokratisk styrning samt socio-ideologisk styrning. Alvesson och Kärremans (2004) beskrivning av dessa båda, att teknokratisk framförallt styr beteende och att socio-ideologisk styr mindset, samt att dessa kan samspela med varandra används som en utgångspunkt. Således är dessa två styrformer ett sätt att möjliggöra identifikation av vilka styrmekanismer som förekommer i fallföretagen. Det finns en förståelse kring att dessa två styrformer inte är heltäckande gällande styrning och att det finns många andra sätt att se på styrning, även om dessa två styrformer valdes i avseendet att det finns mycket intressant litteratur och då de sågs kunna bidra till insikter om hur styrningen kan influeras av ett företags formulerade syfte.

1.1 Bakgrund

“Utan ett syfte, kan inget företag, varken privat eller publikt, uppnå deras fulla potential” menar Larry Fink (2018) VD för BlackRock, och på samma tema anser Simon Sinek (2009) att en organisations syfte är varför de gör något och inte vad de gör. Vad organisatoriskt syfte innebär för organisationen varierar inom litteraturen, somliga menar att det är något utöver vinstmaximering (Henderson & Van den Steen, 2015; Wilson, 2004), vissa menar att det är

(7)

2 samhällsnyttigt (Hollensbe, Wookey, Hickey, George & Nichols, 2014) eller genererar en social fördel (Thakor & Quinn, 2013), eller att det är en kombination av de båda (Abela, 2001) eller att det bör tilltala organisationens samtliga intressenter (Schultz, 2014). I dessa beskrivningar går det att identifiera att syftet kan ses som något mer än att bara vara nyttigt för företagets lönsamhet, det utvecklas i olika aspekter som att det kan vara samhällsnyttigt men också som en mer generell ambition utöver vinstmaximering. Således går det att se både likheter och skillnader i hur olika författare beskriver och definierar det organisatoriska syftet. Det är tänkbart att vi kan se det organisatoriska syftet som: vad en organisation existerar för att göra (Campbell & Marcus, 1997; Khalifa, 2012) utöver vinstmaximering (Henderson & Van den Steen, 2015; Hollensbe et al., 2014; Kempster, Jackson & Conroy, 2011; Thakor & Quinn, 2013; Wilson, 2004). Utifrån denna syn innebär det organisatoriska syftet något utöver lönsamhet men innebörden för det enskilda företaget kan möjligtvis skilja sig då syftet också exempelvis kan anta en roll som samhällsnyttigt eller generera en social fördel. Ett företags formulerade syfte kan därför också skilja sig från vad litteraturen menar att ett organisatoriskt syfte ska spegla hos den enskilda organisationen. Syfte i detta avseende rör organisatoriskt syfte, vilket är det litteraturen om syfte avhandlar och därför menas organisatoriskt syfte när begreppet syfte används hädanefter.

Synen på att syftet har en stor betydelse för organisationen har på senare år vuxit inom den akademiska världen och dess effekter på organisationen i form av exempelvis dess påverkan på prestation är något som uppmärksammats och utforskats (Arasa & Obonyo, 2012; Caulkin, 2016; Gartenberg, Prat & Serafeim, 2019; Henderson & Van den Steen, 2015; Johnson, Spehr, Rowan, Berghoff, Kelley & Sisodia, 2019; Wilson, 2004). Det är inte endast inom den akademiska världen som syftet och dess påverkan har väckt intresse utan det har även visat sig i näringslivet då bland annat PwC (2016) såväl som Deloitte (2016) och EY Beacon Institute (2016) har gjort studier på ämnet. Syfte kan därför i litteraturen överlag ses som väsentligt i organisationen och Schulz (2014) menar att samtliga organisationer innehar ett syfte men även om alla organisationer innehar ett syfte (Schulz, 2014) betyder inte det att samtliga har formulerat ett syfte. Det finns en skillnad när det kommer till organisationers användning av syftet då förekomsten av det inte nödvändigtvis innebär att det används som en drivkraft i organisationen eller att det påverkar dess olika delar. Hur syftet beskrivs i litteraturen behöver nödvändigtvis inte heller överensstämma med hur organisationer använder deras formulerade syfte. Det är också så att de organisationer som drivs eller styrs av sitt syfte särskiljs från de som endast innehar ett syfte i litteraturen och det talas om begreppen syftesstyrda och syftesdrivna organisationer för att beskriva dessa (Craig & Snook, 2014; Gartenberg, Prat & Serafeim, 2019; Harvard Business Review Analytic Services, 2015; Hollensbe et al., 2014; White, Yakis-Douglas, Helanummi-Cole & Ventresca, 2017). Hädanefter kommer ordet syftesdriven användas för att beskriva dessa organisationer. En syftesdriven organisation beskrivs av Santos (2016) som en organisation där syftet fungerar guidande och är närvarande i de delar som rör organisationens funktion, vilket således innebär att syftet är en viktig del i organisationens styrning. Styrning inom organisationer används för att kontrollera bland annat prestation och beteende (Alvesson & Kärreman, 2004; Burris, 1989) men även värderingar (Cäker & Siverbo, 2014; Simons, 1995) och känslor (Alvesson & Kärreman, 2004; Cäker & Siverbo, 2014; Barley & Kunda, 1992) hos de anställda. Syftet kan användas som en del i

(8)

3 styrningen för att styra anställdas värderingar och tro (Cäker & Siverbo, 2014) men innebörden av benämningen syftesdriven antyder att det finns de organisationer som tar steget längre och ger deras formulerade syfte större plats än så genom att låta syftet genomsyra och inverka på övrig styrning, vilket denna studie har en ambition att utforska.

1.2 Problematisering

Om alla organisationer har ett syfte (Schultz, 2014) är det kanske inte självaste syftet som är det anmärkningsvärda utan snarare dess positiva koppling till prestation (Arasa & Obonyo, 2012; Caulkin, 2016; Gartenberg, Prat & Serafeim, 2019; Henderson & Van den Steen, 2015; Johnson et al., 2019; Wilson, 2004). Samtidigt finns det tecken på en högre inkomsttillväxt samt lyckad innovation och transformation hos de organisationer som låter syftet påverka strategin och beslutsfattande (Harvard Business Review Analytic Services, 2015) vilket kan vara en anledning till varför syftet har fått uppmärksamhet den senaste tiden. Dessa positiva effekter har observerats i organisationer där syftet fungerar eller anses fungera som en drivkraft och i organisationer som betraktas vara syftesdrivna (Ready & Truelove, 2011). Beskrivningen av vad det innebär att vara en syftesdriven organisation varierar och EY Beacon Institute (2016) samt PwC (2016) menar att i dessa organisationer fungerar syftet som en ledstjärna samtidigt som det genomsyrar hela organisationen. Johnson et al. (2019) talar istället om att syftet fungerar som en drivkraft vad gäller organisationens strategiska planering, beslutsfattande och innovation samtidigt som Quinn och Thakor (2018) menar att den syftesdrivna organisationen ämnar inspirera, generera ett konstant meddelande samt att skapa engagemang och autenticitet. Således visar dessa beskrivningar att det inte är tydligt vad ett företags formulerade syfte exakt innebär och att det inte finns en samstämmig definition i litteraturen om vad det innebär att vara en syftesdriven organisation vilket även gör att det kan vara svårt att avgöra vilka organisationer som kan anses vara syftesdrivna baserat på hur litteraturen beskriver dessa organisationer och vilka som endast innehar ett eget formulerat syfte. Det är också möjligt att den teoretiska beskrivningen av vad ett syfte är och syftesdrivna organisationer inte heller helt överensstämmer med hur organisationer använder sitt syfte.

Intresset kring begreppet syftesdriven organisation växer både inom den akademiska världen och inom näringslivet men fortfarande är det relativt nytt. Av denna anledning är det ännu inte heller helt etablerat bland företagen på den svenska marknaden vilket gör att få, nästintill inga, företag externt kommunicerar att de är en syftesdriven organisation. Således går det inte att påstå att en undersökning på den svenska marknaden ämnar studera syftesdrivna organisationer och dess syfte. Följaktligen kan det vara naturligare att undersöka organisationer som själva har formulerat och externt kommunicerat sitt syfte vilket möjligen i sin tur kan innebära att de kan vara syftesdrivna även om de själva inte har uttalat detta externt. En anledning till att organisationer inte externt kommunicerar att de är syftesdrivna kan vara för att det inte finns en specifik definition och att det därför kan vara svårt att avgöra om de är syftesdrivna eller inte. Detta visar på att det finns stöd för att fördjupa innebörden av begreppet och hur syftesdrivna organisationer kan definieras och trots att tidigare litteratur benämner syftesdrivna organisationer olika kan dessa beskrivningar istället användas för att skapa en tydligare och mer omfattande definition som vidare kan användas för att identifiera om en organisation kan

(9)

4 liknas vid en syftesdriven organisation utifrån litteraturen eller om den endast innehar ett formulerat syfte.

Det finns en skillnad mellan att som organisation inneha ett syfte och att låta detta egna syfte inverka på ytterligare delar av organisationen vilket är något som visas i PwCs (2016) undersökning, om än gjord i ett kommersiellt syfte, där 79% av de tillfrågade företagsledarna anser att syftet är viktigt för organisationens framgång. Samtidigt svarade 68% att syftet inte influerar beslutsfattande och ledarskap inom organisationen (PwC, 2016) och en minoritet av de medverkande i Harvard Business Review Analytic Services (2015) undersökning uttrycker att deras organisation styrs av syftet. Vidare pekar PwCs (2016) undersökning på att företagsledare är medvetna om att de inte utnyttjar deras syftes fulla potential när de inte låter syftet genomsyra hela organisationen trots att de är medvetna om dess positiva effekt på organisationen. Istället fokuserar de tillfrågade företagsledarna på att utveckla syftet av kommersiella anledningar medan de går miste om den fulla potential som kan uppnås (PwC, 2016). Det kan då tyckas vara paradoxalt när Caulkin (2016) menar att det finns en paradox i att de mest framgångsrika organisationerna är de som inte endast fokuserar på vinst utan istället fokuserar på sitt syfte. Frågan om vilken skillnad som företagets syfte kan tänkas göra i dessa organisationer är då spännande och motiverar ytterligare att rikta fokus på syftets inverkan i organisationer.

Syfte utifrån litteraturen kan antas vara vad organisationen existerar för att göra (Campbell & Marcus, 1997; Khalifa, 2012) och något utöver vinstmaximering (Henderson & Van den Steen, 2015; Hollensbe et al., 2014; Kempster, Jackson & Conroy, 2011; Thakor & Quinn, 2013; Wilson, 2004) vilket inte utesluter att organisationen har en ambition om att vara lönsamma samtidigt som företaget eftersträvar deras syfte, det gör att syftet snarare kan ses som en ambition utöver lönsamhet. Det ska inte tolkas som att organisationen har två syften då lönsamhet är en naturlig del i företagande, vilket gör att strävan efter lönsamhet inte ses som ett syfte utan snarare en ambition som organisationen måste ha. Syftet å andra sidan är något som organisationerna själva väljer att eftersträva och även om Schultz (2014) menar att alla organisationer har ett syfte, även om inte alla har ett formulerat sådant, så ter sig klivet långt till att vara en syftesdriven organisation eftersom Serafeim (2017; 2018) menar att det är relativt få organisationer som kan anses vara syftesdrivna. Det kan möjligtvis bero på att det kan finnas en syn på att lönsamhet och strävan efter syftet kan vara svåra att kombinera. Även om syftet inte utesluter lönsamhet kanske denna uppfattning i allmänhet ändå finns vilket kan vara en anledning till att inte låta syftet ta mer plats. Det motsägs dock av att syftesdrivna organisationer presterar bättre än deras gelikar (Serafeim, 2017; 2018) och således är det intressant att undersöka vilken roll en organisations formulerade syfte har och hur det inverkar på organisationen genom dess styrning.

Tidigare forskning har visat att syftet har en stor påverkan i organisationer där syftet är vägledande och områden där denna påverkan redan har studerats är bland annat beslutsfattande (EY Beacon Institute, 2016; Harvard Business Review Analytic Services, 2015; PwC, 2016; Schultz, 2014), ledarskap (Craig & Snook, 2014; EY Beacon Institute, 2016; Kempster, Jackson & Conroy, 2011; PwC, 2016) och strategi (Campbell & Marcus, 1997; EY Beacon

(10)

5 Institute, 2016; Harvard Business Review Analytic Services, 2015) och således finns det redan viss förståelse inom dessa områden kring vilken inverkan syftet möjligtvis kan ha. Beslutsfattande, ledarskap och strategi är områden som rör organisationens styrning men det är också områden som redan studerats i relation till syfte. Följaktligen finns det relevans att istället undersöka rollen det egna formulerade syftet tar i andra delar av organisationens styrning och hur syftet inverkar på tillämpningen av olika styrningsmekanismer. Lleo, Rey och Chinchilla (2019) menar att vissa styrningsmekanismer är av relevans när det kommer till styrning i den syftesdrivna organisationen, exempelvis fungerar värderingar, ledarskap och förtroende som acceleratorer av organisationens gemensamma syfte. Då den syftesdrivna organisationen har det gemensamma syftet som drivkraft (Ready & Truelove, 2011) är det tänkbart att en organisations eget formulerade syfte påverkar tillämpningen av andra styrmekanismer eftersom de exempelvis kan ses accelerera betydelsen av syftet i organisationen. Därför finns det relevans att ytterligare undersöka hur ett företags syfte kan inverka på andra delar av styrningen utöver beslutsfattande, strategi och ledarskap.

Styrning finns i många former men Flamholtz, Das och Tsui (1985, s. 35) definierar det som ett “försök från organisationen att öka sannolikheten att individer kommer att bete sig på sätt som kommer leda till ett uppnående av organisationens mål” och väljer vidare att benämna det som organisatorisk styrning. Inom organisatorisk styrning återfinns olika former av kontroll bland annat byråkratisk-, normativ- och gemensam kontroll som vidare innehåller olika tillämpningar och styrmekanismer vilka till exempel är belöningar, arbetsfördelning och hierarkier (Alvesson & Willmott, 2002). Ytterligare två former av kontroll som inkluderas i organisatorisk styrning är beteende kontroll samt prestationskontroll som går att återfinna i Alvesson och Kärremans (2004) beskrivning av teknokratisk styrning. Den teknokratiska styrningen ämnar styra anställdas beteende och den är nära sammanlänkad med socio-ideologisk styrning (Alvesson & Kärreman, 2004). Socio-socio-ideologisk styrning styr istället anställdas sinnen och innefattar bland annat klankontroll och normativ kontroll (Cäker & Siverbo, 2014). Tillsammans styr dessa styrformer både beteende och sinne vilket Alvesson och Kärreman (2001) menar borde vara ledningens huvudsakliga fokusområden. Den socio-ideologiska styrningen och den teknokratiska styrningen föder och bygger varandra snarare än att de är åtskilda enligt Alvesson och Kärreman (2004), vilket är en syn som flertalet andra också adapterat i sina studier (Carlsson-Wall, Hirner, Kraus & Lewinski, 2019; Cäker & Siverbo, 2014; D-Cruz & Noronha, 2006; Kraus, Kennergren & von Unge, 2017) således visar det att båda dessa styrformer är relevanta när det kommer till styrning. Att undersöka just syfte i relation till styrning är något som Carlsson-Wall et al. (2019, s. 451) samt Kraus, Kennergren och von Unge (2017, s. 56) ger argument för då de menar att det finns en begränsad kunskap i hur ledare använder socio-ideologisk styrning för att “skapa en högt värderad känsla av syfte” för organisationen. Syftet kan då ses som ett led i att skapa mening för organisationen och anställda tillsammans med övriga mekanismer i den socio-ideologiska styrningen (Kraus, Kennergren & von Unge, 2017). Användningen av syfte som ett led i att skapa mening överensstämmer med hur Henderson och Van den Steen (2015) definierar det organisatoriska syftet. Samtidigt kan den socio-ideologiska styrningen ses inneha andra styrmekanismer, exempelvis värderingar, mission och tro, som beroende på sammanhang kan ses synonyma till syfte framförallt i en teoretisk kontext. Huruvida olika styrningsmekanismer som tillhör den

(11)

6 socio-ideologiska styrningen kan ses som synonyma eller inte öppnar också upp för frågan om hur synen på det organisatoriska syftet ser ut i litteraturen. Tillsammans med detta och eftersom den tidigare litteraturen visar att de två styrformerna samspelar med varandra bidrar detta till valet att inte endast undersöka exempelvis socio-ideologisk styrning då detta kan leda till förlorade essentiella insikter som beror av förhållandet mellan styrformerna. Hur företagets formulerade syfte inverkar på styrningen, utöver beslutsfattande, ledarskap och strategiskapande, är relativt outforskat vilket gör att det är intressant att utforska andra aspekter av styrning.

Baserat på ovan uppmärksammas några områden vilka är av intresse att vidare undersöka, dels beskriver litteraturen syftet som närvarande i organisationer men lite kan sägas om vilken inverkan företagets formulerade syfte faktiskt har och även vad det innebär att vara en syftesdriven organisation. Således finns det intresse att fokusera på en definition av vad en syftesdriven organisation kan sägas vara baserat på litteraturen men också hur företagens formulerade syfte inverkar på organisationen genom dess styrning. Det finns en del litteratur kring hur syftet inverkar på ledarskap, strategi och beslutsfattande men däremot har inte samma uppmärksamhet riktas mot och i så fall på hur organisationers formulerade syfte kan inverka på andra delar av en organisations styrning vilket gör att det finns relevans i att fördjupa förståelsen om hur företagets syfte kan inverka på styrningen överlag. Teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning är två styrformer som inbegriper både styrning som ämnar styra beteende men också styrning som ämnar styra sinnet hos anställda vilket gör att dessa två styrformer kan ses fungera som bra perspektiv för att studera styrningen i en organisation. Alvesson och Kärremans (2004) tydliggörande om att teknokratisk- och socio-ideologisk styrning kan samspela med varandra öppnar för att det inte är så enkelt som att dessa styrformer funktionerar i sin enskildhet, och att det då möjligtvis finns fler sätt att se på styrning, vilket ses möjliggörande när det kommer till att förstå vilken inverkan ett företags formulerade syfte kan ha på styrningen.

1.3 Forskningsfråga

Forskningsfrågan som studien avser att besvara bygger på ett antal begrepp som är centrala för att undersöka syfte i en organisatorisk kontext. Därför görs en mer ingående beskrivning nedan för att klargöra dessa delars innebörd i relation till helheten som forskningsfrågan utgör, vilken lyder:

Hur kan företagets formulerade syfte inverka på organisationen genom dess styrning?

Syfte, innebär en ambition eller strävan utöver organisationens ambition att vara lönsam.

Således motsätter inte syftet organisationens vilja att vara lönsamt och syfte i detta fall rör det syfte som företaget själv tillämpar.

Inverka i detta avseende innebär om det går att se att syftet har en inverkan på organisationen,

i form av den roll det antar, samt om syftet har något inflytande på organisationens övriga styrning. För att tydliggöra denna relation mellan syftet, organisationen och dess styrning blir begrepp som samspel och tillämpning av vikt för att beskriva syftets inverkan. Där samspel

(12)

7 innebär att syftet fungerar tillsammans med andra styrmekanismer och där tillämpning beskriver organisationens praktiska användning och val av exempelvis olika andra styrmekanismer.

Organisationen i detta fall avser aktiebolag och dess organisation som har ett eget formulerat

och externt kommunicerat syfte. Det är möjligt att organisationen kan se sig själv som en syftesdriven organisation men det är inte något som det ursprungliga urvalet baserats på.

Styrning, ses utifrån att ett teknokratiskt- och socio-ideologiskt perspektiv på styrning antas

och fallföretagens styrning kommer undersökas utifrån dess två styrformer.

1.4 Syfte

Syftet med denna studie är att bidra med förståelse kring hur ett företags formulerade syfte kan inverka på organisationen genom dess styrning, och då i svenska aktiebolag med ett eget formulerat och externt kommunicerat syfte. Vidare ämnar studien att bidra till den akademiska litteraturen rörande vad som kan känneteckna en syftesdriven organisation samt tydliggöra hur det empiriska syftet inverkar på en organisations styrning, med utgångspunkt i de styrningsmekanismer som innefattas i teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning.

(13)

8

2. Teoretisk referensram

___________________________________________________________________________ Avsnittet tar avstamp i en litteraturgenomgång som görs för att undersöka litteratur om syftesdrivna organisationer vilken sedan leder fram till att en definition om hur syftesdrivna organisationer kan definieras. Därefter följer en kort redogörelse av styrning som leder in på de styrformer som det teoretiska ramverket är centrerat runt; teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning samt hur dessa båda samspelar med varandra. Utöver detta avhandlas även litteratur rörande syfte och hur det kan sammankopplas med styrning och kontroll i olika former. Slutligen avhandlas den teoretiska utgångspunkten som tar avstamp i huvudbegrepp och dess relationer varpå en sammanfattning görs där de mest essentiella delarna i det teoretiska ramverket tas upp.

2.1 Litteraturgenomgång

Det finns olika sätt att se på syfte i en organisatorisk kontext, dels kan syftet ses som ett sätt att leda och styra organisationen, således syftesdriven, men syfte kan också ses som ett sätt att etablera och definiera en målbild. Litteraturgenomgången går igenom hur litteraturen ser på syfte i en organisatorisk kontext samt avhandlar dess koppling till styrning.

Alla organisationer innehar ett syfte oavsett om det är formulerat och kommunicerat inom organisationen (Schultz, 2014). Likartat beskriver Collin och Porras (1991) syftet då även de menar att samtliga organisationer har ett syfte men att de flesta misslyckas att uttrycka det. Syftet kan användas på olika sätt och dess innebörd varierar mellan olika organisationer (Serafeim & Gartenberg, 2016). Somliga menar att syftet ska representera ett övergripande engagemang som inkluderar bredare mål (Rey, Bastons & Sotok, 2019), andra att det ska fungera guidande för organisationen i minst 100 år (Collin & Porras, 1991) och vissa anser att syftet ska uttrycka organisationens ambition att verka samhällsnyttigt (Abela, 2001; Hollensbe et al., 2014; Rey, Bastons & Sotok, 2019). Syftet kan även ses som något som ska gynna samhället snarare än organisationen och att syftet är ett sätt för organisationerna att bidra till att skapa ett samhälle som deras intressenter och kunder vill leva i (Hollensbe et al., 2014). Bulgarella (2018) talar om att syftet ska adressera hur organisationen ska utvecklas medan Henderson och Van den Steen (2015) istället hävdar att syftet ska fungera meningsskapande för de anställda. Gartenberg, Prat och Serafeim (2019) uttrycker att hos företag som innehar ett starkt syfte finns även en stark känsla av meningsfullhet hos de anställda. Hollensbe et al. (2014) konkretiserar syftet som något som sträcker sig förbi de frågor som berör organisationens lönsamhet eller om den följer lagar och regler. I dessa beskrivningar går det att se att det finns skillnader i definitionerna när det kommer till vad syftet ska ge uttryck för och vad organisationen ska sträva efter att bidra med. Gemensamt i litteraturen är att syftet är något utöver den självklara vinstmaximerande strävan (Henderson & Van den Steen, 2015; Hollensbe et al., 2014; Kempster, Jackson & Conroy, 2011; Thakor & Quinn, 2013). Generellt kan syfte definieras med hjälp av Henderson och Van den Steens (2015, s. 327) definition att

(14)

9 syftet är “ett konkret mål eller avsikt för organisationen som sträcker sig utöver vinstmaximering” vilket i sin tur kan genomsyra organisationen i olika grad, både internt och externt. Syftet i detta avseende fungerar då snarast som ett sätt att etablera en målbild utöver vinstmaximering inom organisationen.

De syftesdrivna organisationerna särskiljer sig, då de inte endast har syftet som en målbild, eftersom de har en strävan som sträcker sig utöver vad som kan ses som en planeringshorisont för organisationen (Thakor & Quinn, 2013). Syftet bidrar till organisationens utveckling (Rey, Pitta, Ramonas & Sotok, 2019) och organisationen ska sträva efter att syftet ska leda organisationen samt att balansera kort- och långsiktiga mål, snarare än att bara leverera kortsiktig lönsamhet (White et al., 2017). Ready och Truelove (2011, s. 18) menar att syftesdrivna organisationer är de som “vet varför de existerar, vad de vill uppnå och hur deras värderingar fungerar som guideposter längs den resan”. Syftet ses som grundläggande, som en drivkraft och är en mittpunkt i kompassen i de syftesdrivna organisationerna (Ready & Truelove, 2011). Rey, Almandoz och Montaner (2019) menar att syftet också kan fungera som en drivkraft för individen i organisationen genom att skapa en meningsfullhet i de anställdas arbete. Rey, Almandoz och Montaner (2019) menar att skapande av meningsfullhet kan ses som en del i att internalisera det egna syftet, vilket sedan bidrar till att harmonisera det egna syftet och organisationens syfte. Vidare menar Ready och Truelove (2011) att en kollektiv ambition är viktig, i vilken syftet utgör mittpunkten, då det bidrar till medarbetares engagemang och att syftet då är en källa till medarbetares engagemang. Anthony Jenkins, tidigare VD på Barclays, uttrycker det som att “syftet är inte ett tillägg. Det är inte ett initiativ. Det är en kulturförändring och den slutar aldrig” (White et al., 2017, s. 102). Implementering av syftet ska ske i hela organisationen, på alla nivåer och syftet ska komma att genomsyra hela organisationen (White et al., 2017). Bulgarella (2018) menar att syftet också kan fungera transformativt då det adresserar hur organisationen ska utvecklas och det uppmärksammar även interna luckor och oregelbundenheter, vilket i sin tur influerar hela organisationens balans. Syftets genomsyrande av organisationen ter sig vara signifikant för den syftesdrivna organisationen och utöver det avhandlar även litteraturen olika delar i organisationen som syftet har en inverkan på. Det kan exempelvis ses i att Campbell och Marcus (1997) anser att syftet utgör grunden och fungerar guidande vid utveckling av den strategi som ska följas samt att syftet kan ses vara en avgörande framgångsfaktor i relation till strategi. Schultz (2014) låter förstå att genom att inneha ett välformulerat syfte och sedan låta detta genomsyra organisationen kan prioriteringar i beslutsfattandet underlättas inom organisation vad gäller de kortsiktiga målen som i sin tur resulterar i att de långsiktiga målen kan uppnås. Harvard Business Review Analytic Services (2015) menar att förmågan att skapa inkomsttillväxt, driva framgångsrik innovation och transformation förbättras i de organisationer där syftet driver beslutsfattande och strategi. Craig och Snook (2014), Manzoor (2012) samt Kempster, Jackson och Conroy (2011) sammankopplar alla ledarskap och syfte, och menar att syftet guidar ledarskapet. Således går det att identifiera syftets inverkan på strategiskapande, beslutsfattande och ledarskap som vidare är som några aspekter som även inkluderas under begreppet styrning.

(15)

10 Serafeim (2017; 2018) uppmärksammar att syftesdrivna organisationer inte är alltför vanliga trots att dessa organisationer överträffar deras gelikar. Det anser Serafeim (2018) bero på att det krävs etablering av ett trovärdigt högt engagemang till företagets syfte vilket är kostsamt. Rey, Marimon och Mas-Machuca (2019) menar att det i den syftesdrivna organisationen krävs att syftet internaliseras av personalen och att endast inneha samt kommunicera syftet inte är tillräckligt. I likhet med detta menar Chevreux, Lopez och Mesnard (2017) att organisationer måste operationalisera deras syfte i verksamheten. Operationalisering av syftet kan exempelvis ses i Campbell och Marcus (1997) beskrivning av syftets koppling till strategiskapande medan internalisering sker i samband med att en kollektiv ambition skapas och när syftet fungerar som en källa till medarbetarnas engagemang. Baserat på litteraturens beskrivningar skulle den syftesdrivna organisationen då kunna definieras som:

En organisation där syftet är internaliserat bland anställda (Rey, Marimon & Mas-Machuca, 2019), det operationaliseras i verksamheten (Chevreux, Lopez & Mesnard, 2017) så att det genomsyrar hela organisationen (Schultz, 2014; White et al., 2017) och där syftet fungerar som en drivkraft (Harvard Business Review Analytic Services, 2015; Ready & Truelove, 2011; Rey, Almandoz & Montaner, 2019; Rey, Marimon & Mas-Machuca, 2019) för långsiktig utveckling (Rey et al., 2019; Thakor & Quinn, 2013; White et al., 2017).

För att klargöra innebörden av de delar som litteraturen gett upphov till i definitionen följer en redogörelse för de ingående begreppen. En organisation där syftet är internaliserat bland

anställda innebär att syftesinternalisering sker när anställda “integrerar deras personliga

övertygelser och motivationer med organisationens syfte” vilket handlar om att anställda ska ta ägarskap över syftet (Rey, Marimon & Machuca, 2019, s. 87). Rey, Marimon och Mas-Machuca (2019) beskriver vikten av vad som kan konkluderas i fem dimensioner för syftesinternalisering och att dessa tillsammans uppnår effektiv och förstärkande syftesinternalisering i organisationen. Dessa fem dimensioner är: kunskap om syftet, vilket innebär att anställda vet vad syftet är och kan omsätta och använda egna ord för att beskriva det, förståelse för vikten av syftet som betyder att anställda förstår att syftet är relevant för dem och samhället, uppfattning om överensstämmelse mellan syfte och praktik, vilket handlar om anställdas uppfattning om att ledar- och företagsbeslut samt operativa handlingar överensstämmer med organisationens syfte, tydligt engagemang från kollegor innebär att det finns en upplevelse om att kollegor åtar sig att eftersträva syftet och den sista är reflektion om

syftet som handlar om att anställda är engagerade i tillämpningen av syftet (Rey, Marimon &

Mas-Machuca, 2019).

Det operationaliseras i verksamheten, är av innebörden att operationalisering översätter något

teoretiskt och konceptuellt till något mer specifikt som en handling eller en procedur (Burnette, 2007). En organisation som fullt ut operationaliserar sitt syfte är väl anpassat till dess värld, rör sig ständigt mot möjligheter, utmanar systematiskt, utan tvekan och synkroniserar mot det uppenbara samt gör snabba förändringar som varje situation kräver (Chevreux, Lopez & Mesnard, 2017). Det genomsyrar hela organisationen, vilket enligt White et al. (2017) innebär att syftet ska finnas på och inom samtliga interna nivåer i organisationen. Syftet fungerar som

(16)

11 organisationen lever efter sitt syfte samt att syfte och praktik överensstämmer. Det innebär att organisationens handlingar är i linje med deras syfte (Rey, Marimon & Mas-Machuca, 2019). Syftet kan också ses bemyndiga individen eller fungera som individens drivkraft och syftet driver då individens värderingar, tro, önskningar, affektioner och känslor (Rey, Almandoz & Montaner, 2019). Ready och Truelove (2011) menar att syftet fungerar som en drivkraft när det sammanbinder anställda och förmår dem att prestera tillsammans medan Harvard Business Review Analytic Services, (2015) uttrycker det mer konkret än övriga i att syftet är en drivkraft när det kommer till beslutsfattande och strategi. Kring att syftet inverkar på långsiktig

utveckling, menar White et al. (2017) att syftet ska utmana organisationens rädsla för en

kortsiktig förlust och istället göra så att organisationen strävar efter resultatåtgärder som sträcker sig förbi vad som kan kontrolleras. Rey et al. (2019) menar att utveckling för organisationen kan fås genom tillämpningen av mission, reliabilitet och anpassningsbarhet som finns i det agila syftet.

2.2 Styrning

Det finns många olika och snarlika definitioner av management control (Alvesson & Kärreman, 2004; Berry, Coad, Harris, Otley & Stringer, 2009; Langfield-Smith, 1997; Speklé, 2001), vilket hädanefter kommer att refereras till som styrning, vilka sammanfattas och beskrivs i generella termer av Alvesson och Kärreman (2004, s. 424) som att styrning “inkluderar utövandet av makt (inflytande) för att säkra tillräckligt med resurser, och mobilisera och orkestrera individuella och kollektiva handlingar mot (mer eller mindre) givna slut. Styrning inkluderar typiskt en apparat av att specificera, övervaka och utvärdera individuella och kollektiva handlingar. Den fokuserar på arbetares beteenden, prestation och/eller sinnena hos de anställda”. En av de mest framstående grundläggande tankarna inom litteraturen om styrning är den situationella teorin vilket Speklé (2001) beskriver som snarare en generell idé än en uttalad teori. Både Speklé (2001) och Otley (1980) menar att det framförallt handlar om att organisationer möter olika omständigheter. Situationell teori, enligt Simpson (1985), hävdar att olika teknologier och miljöer skapar olika problem för organisationer och ger därmed upphov till karakteristiska sätt att bete sig på, och således beror hur en organisation fungerar av dess teknik och miljö. Dessa olika kontextuella faktorer har olika konsekvenser för olika styrningsaktiviteter vilket är det som gett upphov till utvecklingen av den situationella teorin (Berry et al., 2009). Adler (2011) menar att situationell teori visar hur mycket externa faktorer influerar processer, resultat och strukturer, dessa faktorer kan exempelvis vara den globala ekonomin, bransch, nationell kultur och miljön organisationen verkar i samt de interna faktorerna så som ledarskapsstil, den organisatoriska livscykeln, storlek och ägande. Enligt den situationella teorin kommer även bra ledarskap att se olika ut baserat på olika variabler kopplat till situationer (Moniz, 2010).

Styrning kan delas in i olika former och Flamholtz, Das och Tsui (1985) menade tidigt att det gick att kategorisera redan gjorda studier och litteratur inom tre perspektiv eller utgångspunkter; sociologisk, administrativ och psykologisk kontroll. Mål och upprättandet av standarder, feedback och interpersonellt inflytande samt yttre eller inre belöning tillhör den psykologiska kontrollens mekanismer (Flamholtz, Das & Tsui, 1985). Administrativ kontroll

(17)

12 ses i övervakning, utvärdering, planer, feedback och mätningar enligt Flamholtz, Das och Tsui (1985). Den sociologiska kontrollen beskrivs i termer av strukturella mekanismer som regler, auktoritet, policys och hierarki (Flamholtz, Das & Tsui, 1985). Alvesson och Willmott (2002) menar att litteraturen tidigare adresserat opersonliga och generellt byråkratiska mekanismer och att Ouchi (1979) särskilde sig när denne menade att det finns andra aspekter i form av kultur och symbolism. Likaså uttrycker Alvesson (1993) att de traditionella formerna av beteende- och prestationskontroll inte är tillräckliga för att hantera den komplexitet och osäkerhet som organisationer utsätts för och därför behövs andra kontroller. Alvesson och Kärreman (2001; 2004) anser att det i litteraturen avhandlas många olika kontroller och att fokus då riktas på huvudsakligen en kontroll åt gången. I likhet med detta anser Flamholtz, Das och Tsui (1985) att forskare generellt identifierar en eller ett par av mekanismerna som tillskrivits de olika kontrollerna, det vill säga att alla mekanismer inte används samtidigt eller alls, vilket är något som överensstämmer med senare forskning inom området (Cäker, 2008; Kober, Ng & Paul, 2007). Ouchi (1979) menar att mekanismer används som styrmedel för att styra organisationen i rätt riktning och för att uppnå önskat resultat. Abernethy och Stoelwinder (1995) exemplifierar mekanismer och procedurer tillsammans vilket visar att både mekanismer och procedurer kan innefattas i olika kontroller, vilka fortsättningsvis benämns som mekanismer, och de mekanismer som tas upp fortsättningsvis i avsnitt 2.2 är de som litteraturen avhandlar i respektive kontrollform.

Ytterligare kontroller är informell och formell (Berry et al., 2009; Dekker, 2004; Langfield-Smith, 1997), prestations- och beteende kontroll (Ouchi, 1977), klankontroll (Ouchi, 1979), beteende-, prestations- och personalkontroll (Alvesson & Kärreman, 2004; Cäker & Siverbo, 2014; Langfield-Smith, 1997), den normativa kontrollen (Alvesson & Kärreman, 2001; 2004) samt den strukturella och kulturella såväl som den utilitaristiska (Alvesson & Kärreman, 2004) och den byråkratiska kontrollen (Alvesson & Kärreman, 2004; Ouchi, 1979). Kontroller som dessa kan sammankopplas med varandra varav Kundas (2006) skapande av kultur sammankopplas med den normativa kontrollen av Alvesson och Kärreman (2001; 2004). Likaså kopplas den normativa kontrollen, klankontrollen och den gemensamma kontrollen samman av Cäker och Siverbo (2014). Den byråkratiska kontrollen sätts i samband med den tekniska och den professionella (Burris, 1989) och ses som en form av rationell kontroll (Styhre, 2008). Administrativ kontroll och byråkratisk kontroll är även de former av kontroll som är likartade (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Möjligheten att sammankoppla kontrollerna med varandra gör bland annat att kontrollerna kan kategoriseras i två olika styrformer, teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning (Alvesson & Kärreman, 2004). Sammankopplingen av kontrollerna beror av att det till stora delar går att se likheter mellan kontrollerna. Det har också gett upphov till kategoriseringen i teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning, samt hur kontrollerna kan sammankopplas och även vilka ingående kontroller samt mekanismer som finns i respektive styrform. Detta kommer att avhandlas under avsnitten teknokratisk styrning och socio-ideologisk styrning. Styrformerna teknokratisk- och socio-ideologisk styrning utgör grunden för det teoretiska ramverket och undersökningen av ingående kontroller är av vikt för att ta reda på vilka mekanismer som återfinns i respektive styrform, vilket görs för att etablera en förståelse kring vad som ingår i dessa två former av styrning.

(18)

13

2.2.1 Teknokratisk styrning

Den teknokratiska styrningen är en typ av styrning som formades under 80-talet och kom att ses som en syntetisk organisatorisk kontrollstruktur vilken integrerade med tidigare former av strukturell kontroll och då till viss del teknisk kontroll, professionell kontroll samt byråkratisk kontroll (Alvesson, 1993; Burris, 1989). Den teknokratiska styrningen karaktäriseras av en utplattad byråkratisk hierarki och där rankade positioner utgör primär bas för auktoritet (Alvesson, 1993). I dessa kontroller går det att återfinna övervakande av prestationer, stöttande av strategiskt beslutstagande, förbättrande av kommunikation och lärande vilket enligt Carlsson-Wall et al. (2019) innefattas i teknokratisk styrning. I teknokratisk styrning används huvudsakligen planer, system och arrangemang som kretsar kring mätbara prestationer och/eller beteenden (Alvesson & Kärreman, 2001; 2004) och denna styrning innehåller information som ger synlighet till lokala handlingar och används främst i hierarkisk kommunikation (Cäker & Siverbo, 2014). Den teknokratiska styrningen mäter inte endast den aktuella verksamheten eller rättfärdigar ledningsåtgärder, utan kan både minska och öka motivationen och engagemanget hos de anställda (Carlsson-Wall et al., 2019; Cäker & Siverbo, 2014). Detta genom att ge en tydlig riktning och en god förståelse för organisationens globala strategiska plan (Carlsson-Wall et al., 2019). Genom att teknokratisk styrning fokuserar på arbetsbeteende och resultat kan de specificera, övervaka och utvärdera både de individuella och de kollektiva handlingarna (Carlsson-Wall et al., 2019). De teknokratiska mekanismerna möjliggör en kontroll och övervakning för att se till att den strategiska inriktningen efterföljs (Cäker & Siverbo, 2014) vilket görs genom att sammanlänka viktiga mål med strategi och integrera formella prestationsnivåer, belöningssystem samt återkopplingsloopar (Carlsson-Wall et al., 2019). Regler, policys och uttalanden om organisationens värderingar gör att teknokratisk styrning kan användas direkt för att försöka styra de anställdas beteende (Carlsson-Wall et al., 2019). Teknokratisk styrning kan även anta formen av resultatmätningar genom viktiga prestationsindikationer som exempelvis vinst och kassaflöde (Carlsson-Wall et al., 2019). Hur anställdas beteende styrs är i linje med hur Cäker och Siverbo (2014) menar att organisationen erhåller vad som borde uppnås från regler, procedurer, standards, budgetering, prestationsmätningar och belöningssystem. Huvudsakligen menar Alvesson och Kärreman (2001; 2004) att det handlar om att direkt försöka kontrollera anställdas beteende när det kommer till teknokratisk styrning.

Burris (1989) uppmärksammade den teknokratiska styrningens integrerande med strukturell kontroll, teknisk kontroll, professionell kontroll samt byråkratisk kontroll. Utöver dessa kontrollformer som kan tillskrivas den teknokratiska styrningen så identifierar Simpson (1985) ytterligare en typ av teknokratisk styrning, enkel kontroll. Den enkla kontrollen innefattar två subtyper vilka är direkt och hierarkisk kontroll (Simpson, 1985). Även formell kontroll kan tillskrivas den teknokratiska styrningen (Alvesson & Kärreman, 2004). Administrativ kontroll och byråkratisk kontroll är kontroller som huvudsakligen syftar till att kontrollera de anställda och deras beteenden med utgångspunkt i övervakning, observationer och resultatet av beteenden (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Cäker och Siverbo (2014) anser att de teknokratiska kontrollformerna överlag är en mer direkt form av styrning, då de syftar till att specificera vad som borde och vad som inte borde göras, vilket i sin tur gör att de är nära

(19)

14 relaterade till prestationskontroll samt beteendekontroll och således kan prestationskontroll och beteendekontroll inkluderas i teknokratisk styrning. Simpson (1985) menar att det ofta kan förekomma blandningar av olika teknokratiska kontrollformer och att de inte behöver vara externa och oberoende av varandra, därför kommer mekanismerna för de kontroller som kan ses ingå i den teknokratiska styrningen att fördjupas i 2.2.1.1.

2.2.1.1 Mekanismer

Strukturell-, teknisk-, professionell- och byråkratisk kontroll länkas av Burris (1989) till den tidiga teknokratiska styrningen. Fokus på mätbar prestation och/eller beteende kompletteras och stöttas eller endera i strukturella former av kontroll, vilken också kan motsägas eller utmanas av kulturella värderingar och idéer (Alvesson & Kärreman, 2004). Den tekniska kontrollen är en typ av kontroll som är inbäddad i en organisations tekniska arbete där den personliga kontrollen har reducerats till ett minimum (Simpson, 1985). Den professionella kontrollen organiseras runt avancerad teknologi samt experter (Burris, 1989) och organisationer tillämpar denna typ av kontroll eftersom produktionsprocesser är komplexa och beroende av högt specialiserade färdigheter och kunskaper (Orlikowsky, 1991). I organisationer som domineras av byråkratisk kontroll finns det en stark betoning på regler, hierarkiska kedjor av kontroll samt en central planering av de operationella detaljerna (Simpson, 1985). Den byråkratiska kontrollen, som även anses vara en form av rationell kontroll, baseras vidare på rutiner, policys och manus för att guida det dagliga arbetet samtidigt som den vilar på formella incitament och bestraffningar (Styhre, 2008). En organisation som präglas av byråkratisk kontroll är mer kontrollerad och mer regelbaserad vilket i sin tur får effekter på hur den ledande kommunikationen sker, dels chefer emellan men även mellan chefer och anställda (Simpson, 1985). Genom att inneha en mer kontrollerad kontroll försvåras genomförandet av taktiska beslut som behöver vara situationsanpassade (Simpson, 1985). Simpson (1985) beskriver en byråkratisk organisation som att desto mer koordination som behövs i organisationen, ju mer byråkratiskt är systemet om det inte existerar oförutsägbara teknologiska- eller omvärldsfaktorer. Den formella kontrollen överensstämmer i mångt och mycket med hur den byråkratiska kontrollen beskrivs då den baseras på förbindelser som upprättas via kontrakt, strukturer, planering, prestationsövervakning och belöningssystem (Dekker, 2004; Ferner, 2000).

Den direkta kontrollen är en typ av kontroll som sker ansikte mot ansikte och är ohämmad av regler och kontrollen förekommer där chefer personligen kan kontrollera samtliga anställda (Simpson, 1985). När organisationen blir för stor för att chefen personligen ska kunna kontrollera anställda introduceras hierarkisk kontroll (Simpson, 1985). Denna består istället av lager av chefer som enskilt producerar en enkel form av kontroll över de anställda som denne ansvarar över (Simpson, 1985).

Administrativ kontroll och byråkratisk kontroll inkluderar mekanismer och procedurer som auktoritetsstrukturer, regler, policys, standardrutiner, budgets, belönings- och incitamentsystem (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Administrativ kontroll och byråkratisk kontrolls mekanismer är i likhet med de som återfinns i andra teknokratiska kontrollformer (Abernethy & Stoelwinder, 1995). Genom att inneha en formell budgetkontroll kan

(20)

15 organisationen både styra de anställda mot organisatoriska mål men kan även användas för att bevara deras bemyndigande att uppnå finansiell disciplin och flexibilitet (Cäker & Siverbo, 2014). De teknokratiska kontrollformerna erhåller vad som borde uppnås via regler, procedurer, standards, budgetering, prestationsmätningar och belöningssystem vilket Cäker och Siverbo (2014) menar visar att de teknokratiska kontrollformerna är nära relaterade till de mer vanligt använda konstruktionerna; beteendekontroll och prestationskontroll. Beteendekontroll kommunicerar vad som bör göras och kan potentiellt skapa en enhetlig och anpassad organisation (Cäker & Siverbo, 2014) och syftar till att hjälpa den enskilda chefen att övervaka de anställdas beteende (Ouchi & Maguire, 1975) via personlig kontroll, regler, policys och standards (Alvesson & Kärreman, 2004). Prestationskontroll säkerställer istället riktning genom att kommunicera vad som bör uppnås (Cäker & Siverbo, 2014) i form av exempelvis prestationsmätningar (Alvesson & Kärreman, 2004; Cäker & Siverbo, 2014) och budget (Cäker & Siverbo, 2014) och de uppstår som svar på när chefer behöver uppvisa legitima bevis för deras prestanda (Ouchi & Maguire, 1975). Även om dessa kontroller har olika syften är de inte separerade utan de är beroende av varandra för att nå bästa resultat av dess användning (Ouchi & Maguire, 1975).

Tabell 1.Ingående kontrollformer och mekanismer i teknokratisk styrning.

Ingående kontroller Mekanismer Författare

Strukturell kontroll Mätbar prestation och beteende. Alvesson och Kärreman (2004) samt Burris (1989).

Teknisk kontroll Minimal personlig kontroll. Burris (1989) och Simpson

(1985).

Professionell kontroll Avancerad teknologi och expertis. Burris (1989) och Orlikowsky (1991).

Byråkratisk kontroll Regler, hierarkiska kedjor, central planering av operationella detaljer, rationalitet, rutiner, policys, manus, budget, auktoritetsstrukturer, standardrutiner, formella incitament, bestraffningar samt belönings- och incitamentsystem.

Abernethy och Stoelwinder (1995), Burris (1989), Simpson (1985) och Styhre (2008).

Formell kontroll Förbindelser via kontrakt, strukturer, planering, prestationsövervakning och belöningssystem.

Dekker (2004) och Ferner (2000).

Enkel kontroll - Direkt

- Hierarkisk

Ansikte mot ansikte, ohämmad av regler, personlig kontroll och hierarkier.

Simpson (1985).

Administrativ kontroll Auktoritetsstrukturer, regler, policys, standardrutiner, budget samt belönings- och incitamentsystem.

Abernethy och Stoelwinder (1995).

(21)

16

Prestationskontroll Prestationsmätning och budget. Alvesson och Kärreman (2004) samt

Cäker och Siverbo (2014). Beteende kontroll Personlig kontroll, regler, standards och

policys. Alvesson och Kärreman (2004) samt Cäker och Siverbo (2014).

Tabell 1 som visas ovan beskriver de kontroller samt vilka mekanismer som har identifierats i respektive kontrollform som ingår i teknokratisk styrning. Ingående kontroller beskriver de kontrollformer som har identifierats i litteraturen om teknokratisk styrning vilket också gäller för mekanismer. Mekanismer används inom styrning för att uppnå önskat resultat och för att styra organisationen i rätt riktning (Ouchi, 1979). Således kan tabellen ses sammanfatta den avhandlade litteraturen om teknokratisk styrning då tabellen reflekterar det som beskrivits om teknokratisk styrning.

2.2.2 Socio-ideologisk styrning

Ideologisk kontroll handlar om ledares användning av ritualer, symboler och deras verbala kommunikation rörande organisationens ideologi vilket de riktar mot anställdas övertygelser, känslor och värderingar (Kraus, Kennergren & von Unge, 2017). Ideologi i denna kontext kan definieras som “ett integrerat set av värderingar, ideal och överenskommelser om en särskild del av den sociala verkligheten vilken rättfärdigar särskilda åtaganden och handlingar” (Alvesson & Kärreman, 2004, s. 426). Alvesson och Kärreman (2004) utvecklar detta till socio-ideologisk styrning och beskriver den som människors anpassning till särskilda normer, värderingar och idéer om vad som är viktigt och bra i avseende till arbete och organisationens liv och fortsätter att det då är ideologier som motiverar vissa känslor, handlingar och principer hos de anställda. En ansträngning till övertalning om anpassning är det som medför att anpassningen sker (Alvesson & Kärreman, 2004). Carlsson-Wall et al. (2019) menar att det också handlar om att genom socio-ideologisk styrning få anställda att acceptera de ideal och värderingar som ledare vill att de ska ha medan Cäker och Siverbo (2014) uttrycker att denna typ av styrning kan ses som ett sätt att influera hur människor agerar och tänker utefter organisationens kärnidéer. Alvesson och Kärremans (2004) synsätt överensstämmer med hur Kraus, Kennergren och von Unge (2017) beskriver det som en aktiv handling i att organisationens ideologi framhävs och vikten av den, hur denna ideologi gör organisationen unik samt att visa på beteenden som överensstämmer med ideologin och hur detta är tre aspekter som är signifikanta för ideologiska samtal (Kraus, Kennergren & von Unge, 2017). Dessa samtal och fysiska möten bidrar till att ideologisk kontroll uppstår i organisationen (Kraus, Kennergren & von Unge, 2017). Samtalen som Kraus, Kennergren och von Unge (2017) beskriver kan kopplas till sociala relationer som Cäker och Siverbo (2014) samt Alvesson och Kärreman (2001; 2004) menar att tillsammans med identitetsskapande och ideologi är utgångspunkten för socio-ideologisk styrning, som Cäker och Siverbo (2014) menar är av indirekt karaktär och är en typ av styrning som bidrar med guidning. Identitetsskapande, ideologi och sociala relationer associeras i sin tur med grupptryck, kulturella normer, professionella normer, självkontroll och interaktion med chefer (Cäker & Siverbo, 2014).

(22)

17 Socio-ideologisk styrning kan demonstreras på olika sätt och i Carlsson-Wall et al. (2019, s. 451) studie beskrivs användningen “som en ge och ta filosofi, ett informellt informationsutbyte samt kulturell- och ledarskapsflexibilitet” medan Cäker och Siverbo (2014) finner att den socio-ideologiska styrningen upprättas genom etablering och kontinuerlig kommunikation av organisationens kärnidéer samt att åtgärder för personalhantering har en nyckelroll i att påverka beteenden. Cäker och Siverbo (2014) menar att denna typ av styrning också kan användas för att hjälpa ledningen att kontrollera beteende samtidigt som en decentralisering bibehålls. Ytterligare användning för socio-ideologisk styrning är att den kan användas för att “skapa en högt värderad känsla av syfte” hos de anställda vilket i sin tur skapar meningsfullhet hos anställda (Carlsson-Wall et al., 2019, s.451; Kraus, Kennergren & von Unge, 2017, s.56), samtidigt som målet för ledare är att generera en personlig anknytning hos anställda till organisationen genom den socio-ideologiska styrningen (Kraus, Kennergren & von Unge, 2017).

Den socio-ideologiska styrningen, som är en vidareutveckling på den ideologiska kontrollen, sammankopplas med andra kontroller, då exempelvis ideologisk kontroll identifierats i form av gemensam-, normativ- och kultur-ideologisk kontroll (Alvesson & Kärreman, 2004). Socio-ideologisk styrning innefattar enligt Cäker och Siverbo (2014) normativ kontroll, klankontroll samt trossystem vilket skiljer sig från Alvesson och Kärremans (2004) beskrivning då de menar att denna typ av kontroll oftast märks som informell kontroll felaktigt och ibland även som klankontroll. Även identitetsreglering förbinds med den socio-ideologiska styrningen (Alvesson & Kärreman, 2004; Cäker & Siverbo, 2014).

2.2.2.1 Mekanismer

Informell kontroll och klankontroll är två former av kontroll som finns i socio-ideologisk styrning (Alvesson & Kärreman, 2004). Busco, Giovannoni och Scapens (2008) beskriver informell kontroll och Ouchi (1979) beskriver klankontroll som två separata kontroller och även Carlsson-Wall et al. (2019) menar att det finns distinkta skillnader mellan dessa. Informell kontroll kan ses i form av informella interaktioner och kunskapsutbyte och dessa kan både utmana och förstärka den formella kontrollen, strukturen och systemen (Busco, Giovannoni & Scapens, 2008). Även förtroende är en viktig del i den informella kontrollen (Busco, Giovannoni & Scapens, 2008) samt informella kulturer och system som används för att influera andra och det är en form av styrning som uppmuntrar självreglering (Dekker, 2004). Socialiseringsprocesser ligger till grund för att forma liknande värderingar inom en grupp och beroende på var det sker refereras det till det på olika sätt; medborgare i en politisk enhet refereras till kultur, grupper med liknande värderingar men inom olika organisationer refereras till yrken och egenskaper som finns hos en unik organisation refereras till klan (Ouchi, 1979). Delade normer och ömsesidigt engagemang bland gruppmedlemmar eller mellan grupper gör att informell- och klankontroll uppstår medan socio-ideologisk styrning fångar antagandet av normer och värderingar som överensstämmer med organisationens (Carlsson-Wall et al., 2019).

(23)

18 Gemensam kontroll, baseras på kärnvärderingar som exempelvis finns i organisationens vision vilket gör att styrningen utgår från antagandet av nya gemensamma värderingar för organisationen och de anställda (Barker, 1993). Regler, normer och idéer gör att det går att agera på ett funktionellt sätt vilka i sin tur blir en form av manifest för de anställda att gemensamt göra överenskommelser kring och agera utifrån (Barker, 1993). Manifesten fungerar sedan som en övervakande kraft som styr aktiviteterna i organisationen under gemensam kontroll (Barker, 1993). Detta är en form av kontroll som fungerar mer självreglerande bland de anställda då den bygger på sociala regler och meningsskapande sker hos de anställda (Barker, 1993). I den gemensamma kontrollen är det just det gemensamma meningsskapandet hos anställda som fungerar strukturerande och kontrollerande (Barker, 1993). I likhet med den gemensamma kontrollen så utgår även trossystem från organisationens kärnvärderingar men trossystem används sedan för att inspirera och söka efter nya möjligheter (Simons, 1995). Trossystem handlar om att kommunicera och förstärka grundläggande värderingar, organisationens syfte och riktningen för organisationen (Marginson, 2009; Simons, 1995) vilket i förlängningen handlar om att få anställda att anta värderingar och den riktning som företaget eftersträvar. Trossystemet kommuniceras genom dokument som rör organisationens tro, mission och syfte (Simons, 1995). Trossystem är nödvändigt för att anställda ska förstå företagets syfte och värderingar (Marginson, 2009). Vidare innebär normativ kontroll ett försök att effektivt kontrollera anställda genom att fokusera på deras känslor och tankar vilket leder till att förtroende skapas hos de anställda gentemot cheferna och att de i sin tur kan utöva moralisk auktoritet (Barley & Kunda, 1992). Kärreman och Alvesson (2004) sammankopplar den normativa kontrollen med den socio-ideologiska styrningen. De beskriver även hur kultur-ideologisk kontroll inverkar på användandet av social identitet och att jaget präglas av organisationen (Kärreman & Alvesson, 2004). Alvesson (1993) beskriver att former av kontroll som tillskrivs kultur-ideologiska former baseras på koncepten ideologi-, prestationsrelaterad-, kollektiv- och perceptuell kontroll. Den kollektiva kontrollen utgörs av gruppidentifikation, känslor, social anknytning och en positiv atmosfär medan den prestationsrelaterade kontrollen kopplar den ekonomiska delen till den sociala delen i organisationen och skapar en länk mellan prestation och samhället (Alvesson, 1993). “När samhället är länkat till prestation som en biprodukt, upprättas en indirekt relation mellan resultaten som producerats och social belöning” vilket är vad den prestationsrelaterade kontrollen strävar efter (Alvesson, 1993, s. 13). Den ideologiska kontrollen handlar om normer, värderingar och idéer om vad som är viktigt och bra samt hur andra kan övertygas att anta dessa (Alvesson, 1993). Perpetuell kontroll berör uppfattningen om det som existerar och hur saker

är snarare än vad en bör sträva mot som i den ideologiska kontrollen (Alvesson, 1993).

Identitet är en särskild förståelse för vad som är naturligt och lämpligt vilken även har en betydelse för hur olika saker påverkar oss (Alvesson & Kärreman, 2004). Identitetsskapande och identitetsreglering hör hemma hos socio-ideologisk styrning snarare än teknokratisk styrning av anledningen att den socio-ideologiska styrningen riktar in sig på sinnet och självbilden hos de anställda (Frandsen, 2015). Alvesson och Willmott (2002) använder begreppet identitetsreglering när de förklarar ledningens användning av socio-ideologisk styrning för att influera de anställdas identitet på ett sätt som gör att de organisatoriska värderingarna blir självdefinierade hos individen. Metoder som ritualer, myter, berättelser och