UPPSALA UNIVERSITET Företagsekonomiska institutionen Internationellt företagande Kandidatuppsats 15 hp ht08
E
X P A T R I A T E R S R O L L S O M
I N N O V A T I O N S Ö V E R F Ö R A R E
- ett mätverktyg för multinationella företagHandledare: Desirée Holm Författare: Anna Barkfeldt Anna Stigsson
S
A M M A N F A T T N I N G
Effektiv kunskapsöverföring är väsentligt för att ett multinationellt företag ska behålla sina konkurrensfördelar och plats på marknaden. En del av kunskapen som skall överföras är innovationer. Dessa kan överföras från dotterbolag till moderbolag med hjälp av exempelvis en anställd på huvudkontoret som arbetar en tid utomlands på ett dotterbolag, en expatriat. Det är dessa expatriaters möjligheter och bidrag till innovationsöverföring som uppsatsen fokuserar på. Syftet är att arbeta fram en modell som undersöker expatriaters roll som innovationsöverförare inom multinationella företag och att operationalisera modellen i form av frågor till expatriater. De variabler som påverkar expatriaternas roll som innovationsöverförare i den framtagna modellen är; företagets innovationsrutiner, belöningssystem samt dotterbolagets självständighet. Modellen testades på hemkomna expatriater från tre svenska multinationella företag i verkstadsindustrin med ett, utifrån den teoretiska modellen, framtaget frågeformulär. Frågeformuläret utvecklades sedan ytterligare och resulterade i ett modifierat frågeformulär. Den utförda undersökningen är att betrakta som en pilotundersökning i syfte att testa mätverktyget. Resultatet bygger på svaret från 12 expatriater. Svaren visar att frågorna fungerar i förhållande till modellen.
Nyckelord: innovationsöverföring, expatriater, innovationsrutiner, belöningssystem, dotterbolags självständighet
I
N N E H Å L L S F Ö R T E C K N I N G1 .
I
N L E D N I N G4
1.1 Syfte 5
2 .
T
E O R I6
2. 1 Syftet med expatriater och förberedelser inför utlandstjänsten 6
2.2 Kunskapsöverföring 7
2.3 Innovationer - en del av kunskapsskapandet 8 2.3.1 Innovationsöverföring med hjälp av rutiner 9 2.4 Hur företagets belöningssystem kan maximera innovationsöverföring 10
2.5 Självständighet hos dotterbolaget 11
2.6 Modellen 13
3 .
M
E T O D1 5
3.1 Den svenska verkstadsindustrin 15
3.2 Undersökningen 15
3.3 Frågeformuläret 16
3.3.1 Frågorna relaterade till variabeln innovationsrutiner 17
3.3.2 Frågorna relaterade till variabeln belöningssystem 17
3.3.3 Frågorna relaterade till variabeln dotterbolagets självständighet 17
4 .
R
E S U L T A T1 9
4.1 H1: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är positivt
relaterat till tydliga innovationsrutiner inom organisationen 20
4.2 H2: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är positivt
relaterat till uppförandebaserade belöningar. 22
4.3 H3: Innovationsöverföring från dotterbolag till moderbolag är positivt
relaterad till expatriatens förmåga att sammanlänka dessa enheter 24
5 .
S
L U T S A T S2 7
5.1 Tilläggen i det modifierade frågeformuläret 28
6 .
S
L U T D I S K U S S I O N2 9
A
P P E N D I XA
-
U
N D E R L A G T I L L P I L O T U N D E R S Ö K N I N G E N3 4
A
P P E N D I XB
-
M
O D I F I E R A T F R Å G E F O R M U L Ä R3 7
A
P P E N D I XC
-
S
A M M A N S T Ä L L N I N G A V E X P A T R I A T E R N A S S V A R P Å B A K G R U N D S F R Å G O R4 0
F
I G U R
-
O C H T A B E L L F Ö R T E C K N I N G
Figur 1. Expatriaters roll som innovationsöverförare inom multinationella företag 14
Tabell 1. Sammanställning av de företag som deltog i undersökningen 15
Figur 2. Operationalisering av modellen
17
Tabell 2. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln innovationsrutiner 18
Tabell 3. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln belöningssystem 22
Tabell 4. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln dotterbolagets 24
1 .
I
N L E D N I N G
I en värld där stora företag utvidgar sin marknad globalt för att behålla sina konkurrensfördelar krävs inte bara en stark vara eller tjänst, utan även ett globalt nätverk där ny kunskap kan skapas, plockas upp och spridas inom organisationen. Ett globalt nätverk besitter en enorm mängd kunskap inom olika områden spridd över en stor geografisk yta. Med ökande global konkurrens är det inte bara produktion utan även forskning och utveckling som utvidgas till flera länder med syftet att utnyttja alla kompetenser och på så sätt maximera företagets kunskapsutveckling. (UNCTAD, 2005:V)
Inom ett multinationellt företag, MNC, uppstår en kontrovers vad gäller kunskapsöverföring då det enskilda dotterbolaget å ena sidan kräver en viss grad av autonomitet (Birkinshaw & Hood, 1998) och moderbolaget å andra sidan är beroende av styrning från moder- till dotterbolag för att skapa en länk dem emellan och underlätta kunskapsflödet. För att sprida kunskap och innovationer måste dessa vara lätta att överföra med förbehållet att kunnandet inte ska vara möjligt att kopieras av konkurrenter (Kogut & Zander, 1992).
Ett företag som kan skapa, utnyttja och sprida kunskap inom organisationen har stora möjligheter att utvecklas och behålla sin position på marknaden. Ett sätt för moderbolaget att styra sitt dotterbolag är enligt Edström & Galbraith (1977) att skicka iväg en av sina anställda att leda ett dotterbolag på plats under en begränsad tid. Denna företeelse är mycket vanlig och personen i fråga kallas, på engelska, expatriate. Hädanefter kommer en alternativ svensk översättning att användas; expatriat. Även om en expatriats främsta uppgift är att leda, innehar de dessutom en betydande roll i kunskapsöverföring från moderbolag till underenhet men också i överföring av kunskap från dotter- till moderbolag (Tsang, 1999).
En viktig del av kunskap och kunnande inom ett MNC är den som rör innovationer. Begreppet innovation definieras av Ghoshal & Bartlett (1988) som en produkt, tillverkningsprocess eller administrativt system som inte tidigare använts av eller på dotterbolaget. Förmågan att skapa innovationer är enligt Zander & Kogut (1995) avgörande för ett företags överlevande och dess kapacitet till utvidgning. Förmågan att överföra innovationer blir således central för att kunna behålla företagets
konkurrensfördelar och position på marknaden. Genom att utnyttja alla möjligheter, däribland expatriater, till att förbättra innovationsöverföring inom det multinationella företaget kan företaget ifråga lättare följa den ständigt förändrande marknaden och behålla sin konkurrenskraft.
1.1 Syfte
Syftet med uppsatsen är att arbeta fram en modell som undersöker expatriaters roll som innovationsöverförare och att operationalisera modellen i form av frågor till expatriater. Den utförda undersökningen är att betrakta som en pilotundersökning för att testa mätverktyget.
2 .
T
E O R I
För att uppfylla syftet med uppsatsen måste mätbara variabler benas ut. Genom att läsa och diskutera relevant teori har tre variabler valts. Resonemanget inleds med en diskussion om expatriaters innovationsöverföring där begreppet expatriatism definieras och förklaras. Därefter diskuteras kunskapsöverföring och definitionen av innovationer. Genom att sammanlänka kunskapsöverföring med innovationer kommer de viktigaste variablerna fram, vilka diskuteras var för sig och därefter kopplas samman i en modell som avslutar teoriavsnittet.
2. 1 Syftet med expatriater och förberedelser inför
utlandstjänsten
Edström & Galbraith (1977) hävdar att de tre huvudsakliga anledningarna för ett MNC att skicka iväg en anställd på ett uppdrag utomlands är; 1) att fylla en position i ett dotterbolag där inte den eftersökta kompetensen finns på den lokala arbetsmarknaden, 2) att utveckla den anställda för framtida uppdrag inom organisationen, alternativt 3) att utveckla organisationen. Dessa syften betraktas som allmänt accepterade, Edström & Galbraiths (1977) artikel verkar, efter genomgången litteratur, vara en av de mest citerade artiklar rörande expatriatism. Med hjälp av expatriater kan moderbolaget, enligt Edström et. al. (1977), styra dotterbolagen genom socialisering och skapande av muntliga informationsnätverk. Slutsatserna dragna av Edström et al. (1977) är framtagna genom spekulationer, därför antas att det kan finnas fler anledningar att skicka iväg en expatriat, såsom att expatriaten kan fungera som en länk mellan dotterbolag och moderbolag.
Vem är då lämplig att skickas iväg på utlandstjänst? Ett multinationellt företags urvalsprocess, gällande expatriater, kan tänkas variera från MNC till MNC, men forskningsresultat visar att relevant kompetens samt hängivenhet till företaget går före språkkunskaper och support från familjen (Bonache & Brewster, 2001; Mendenhall & Oddou, 1985). Mendenhall et al. (1985) påpekar att språk- och kulturförberedelser inför utlandstjänsten ökar sannolikheten för att uppdraget skall slutföras. Vi antar också att förberedelser i ledarskap är av nytta inför en utlandstjänst med en ledande position. Expatriater skickas alltså iväg att leda dotterbolag och på så sätt sprida moderbolagets
värderingar och normer, detta skulle, om allt går planenligt, leda till att sammanhållningen stärks inom hela koncernen, samtidigt som hängivenheten till företaget skulle förstärkas. För ett MNC är kompetens avgörande i frågan om vem som skall skickas iväg, vilket delvis är försvarbart eftersom kostnaden för en expatriat är avsevärt högre än för en vanlig anställd (Mendenhall et al., 1985). En misslyckad expatriat kan kosta företaget mellan 250 000 – 1 000 000 USD (Varner & Palmer, 2002), således bör rätt man med rätt kompetens vara på plats. Om expatriaten avbryter uppdraget borde rimligen kostnaden stiga, eftersom antingen en ny expatriat snabbt måste utses och skickas iväg, eller läggs uppdraget på is och en tillfällig lokal förmåga får ta expatriatens plats. Värt att nämna är att en expatriat sällan åker ensam, respektive och barn kan behöva räknas in i kostnaden. Respektivens upplevelse av utlandsvistelsen är enligt en undersökning en av huvudorsakerna till om expatriaters uppdrag slutförs eller ej (Tung, 1982). Vid hemkomsten, expatriaten blir då en repatriat, är den nya befattningen som tilldelas repatriaten inte alltid speciellt skapad för denne med sin nyvunna kunskap, utan repatriaten får snarare ta en befattning där det finns plats (Bonache et al., 2001).
För att undvika att expatriaten ska misslyckas med sitt uppdrag påstår Forster (2000) att företaget bör ha noggranna urvalsprocesser, där både personlighet och psykometri undersöks. Dessutom bör den utvalda expatriaten med eventuell familj tränas i det nya hemlandets kultur och språk.
2.2 Kunskapsöverföring
Att ha i åtanke när en diskussion rörande kunskap inleds är att information inte är detsamma som kunskap; information uttrycker konstaterad fakta, medan kunskap uttrycker hur en aktivitet skall utföras. Eftersom kunskap ofta förmedlas genom handling blir den automatiskt ihopsamlad steg för steg. (Kogut & Zander, 1993)
Att förmedla kunskap från en person till en annan är lättare sagt än gjort. Nonaka (1991) diskuterar två olika typer av kunskap, dels den tysta kunskapen, dels den uttryckta. Den tysta kunskapen är svår att sätta ord på och precisera, den sammanlänkar ett flertal tidigare erfarenheter som med olika delar genererar en viss kunskap, komplexiteten gör den tysta kunskapen svår att lära ut och sprida. Den uttryckta kunskapen är den tystas motsats, den är lätt att förklara och lära ut till andra.
I verkligheten är sällan kunskap renodlad tyst eller uttryckt, snarare befinner den sig mellan dessa ytterligheter. För att se kunskapsöverföring i ett större perspektiv än mellan två personer, kan kunskapsöverföring appliceras på scenariot; samma företag i två olika länder. När ett företag äntrar en ny marknad i ett annat land är dess främsta fördel överlägsen kunskap i varan eller tjänsten, enligt Kogut & Zander (1993). Men dotterbolaget på den nya marknaden besitter inte kunskap om den lokala marknaden, vilket ett väletablerat lokalt företag gör, det lokala företaget innehar dessutom andra kompetenser än moderbolaget. Detta fenomen kallas i litteraturen för ”liability of foreignness” (Zaheer, 1995). Ett rikligt kunskapsflöde från moder- till dotterbolag och vice versa är av stor betydelse för att utveckla det multinationella företaget, vilket kan förstärkas om den flödande kunskapen integreras inom hela organisationen (Luo, 2003; Kogut et al., 1993). Men att besitta överlägsen kunskap inom ett visst område behöver nödvändigtvis inte innebära att företaget kan utnyttja detta utomlands (Martin & Salomon, 2003). Själva internationaliseringen kan dock i sig skapa nya kompetenser genom att utsätta tidigare kunskap för nya kulturer och idéer. De nyskapade kompetenserna kan på så sätt gynna hela det multinationella företaget i form av en ny och mer utvecklad expertis (Bonache et al., 2001).
Kunskapsöverföring är en kostnad för det multinationella företaget, vilket inte skall förbises, att översätta den tysta kunskapen inom organisationen till uttryckt kunskap är både tids- och kostnadskrävande (Martin et al., 2003; Kogut et al., 1993) och kanske inte ens möjligt i vissa situationer.
2.3 Innovationer - en del av kunskapsskapandet
Kunskap är ett brett begrepp, en viktig del av begreppet är innovationer som definieras av Ghoshal & Bartlett (1988) som en produkt, tillverkningsprocess eller administrativt system nytt för dotterbolaget. Men hur uppstår en innovation? Ett sätt att se på det är att en innovation uppstår ur ny kunskap. Nonaka (1991) beskriver kunskapsskapandet som en spiral, där det första steget är när tyst kunskap förmedlas från en person till en annan. Nästa steg innefattar att ord sätts på den nyinlärda tysta kunskapen, därefter kan den sedermera uttryckta kunskapen utvecklas till en ny variant av uttryckt kunskap. Den nya uttryckta kunskapen kan därefter bli tyst när en person gör den till sin genom att lägga till sina egna kunskaper, i och med det är ny kunskap skapad och
spiralen fortsätter. I Zander & Koguts (1995) studie framkommer att två faktorer spelar in i hur lätt en innovation är att överföra, ju lättare det är att koda och lära ut en innovation, desto lättare är den att överföra. Alltså bör innovationer baserade på ny, uttryckt kunskap vara lättare att överföra inom en organisation. Att ha i åtanke är att en innovation som är lätt att överföra också är lätt att kopiera.
2.3.1 Innovationsöverföring med hjälp av rutiner
Hur skall då innovationer spridas på mest effektiva sätt inom ett multinationellt företag? Nyckeln till att överföra ett dotterbolags förmåga inom hela koncernen är rutiner, välformulerade och välanvända rutiner kan leda till högre ekonomisk avkastning (Luo, 2000). Rutiner definieras enligt Cohen & Bacdayan (1994) som:
”komplexa, automatiska, omedvetna beteenden som ”fungerar som en enhet” och vanligtvis involverar en hög nivå av informations- processande som till hög grad är repeterande”
Genom rutiner kan ett MNC institutionalisera både individuell och dotterbolagets kunskap rörande utländska sätt att utföra aktiviteter på. Förmedlas nämnda sätt till moderbolaget och därifrån till andra dotterbolag kan hela organisationen utnyttja vad ett dotterbolag kunde från början Luo (2000). En organisations rutiner kan liknas vid en levande organisms gener (Dosi & Nelson & Winter, 2000:215), det innebär att rutiner både uttrycker hur saker görs likväl som hur saker bör göras. Luo (2000) och Dosi et al. (2000:215) menar att rutiner är nyckeln till att förstå hur organisationen utvecklas. Med ovanstående i åtanke resonerar vi som följer. Det ligger i moderbolagets största intresse att bli uppdaterad på vilka innovationer som vilket dotterbolag har skapat. Genom den vetskapen kan moderbolaget se till att innovationen kan spridas till andra dotterbolag som skulle kunna få användning av innovationen och på så vis skulle koncernen utvecklas. Att ha i åtanke är att dotterbolag inte nödvändigtvis har samma inställning till att sprida sina innovationer till resten av organisationen som moderbolaget, det finns dotterbolag som konkurrerar med varandra. Alla vill inte ta emot kunskap, fenomenet kallas i litteraturen för ”not invented here”-syndromet (Katz & Allen, 1982). Det är viktigt att dotterbolagen förstår att de arbetar med organisationen och inte mot den. Att huvudkontoret är tydligt med att innovationsdelning i slutändan gynnar dotterbolaget är vitalt. Om alla dotterbolag delar med sig av sina innovationer, kommer alla dotterbolag ha tillgång till allas innovationer. Ett utav de första leden rörande förmedling av innovationer från dotterbolag till moderbolag är dotterbolagets avgörande
huruvida resten av organisationen skall få tillgång till innovationen ifråga eller inte. En expatriat har rätt inställning till spridning av innovationer eftersom de är utsända av moderbolaget i syfte att sprida kunskap och värderingar (Edström et al., 1977). För att expatriaten skall få ta del av de nya innovationerna på dotterbolaget är välskrivna och välanvända rutiner till stor hjälp. Har dotterbolaget ifråga en tydlig och välkänd rutin när en innovation skapas med expatriaten som en del av rutinen bör sannolikheten vara större att innovationen når moderbolaget.
H1: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är positivt relaterat till tydliga innovationsrutiner inom organisationen.
2.4 Hur företagets belöningssystem kan maximera
innovations-överföring
Gupta & Govindarajan (2000) menar att ett företag kan maximera sitt kunskapsöverförande genom att ha en väl fungerande social ekologi. Social ekologi samlar företagets kultur, struktur, informationssystem, belöningssystem, processer, människor och ledarskap i ett enda begrepp, där de olika delarna spelar in och också påverkar varandra. För att skapa kunskap anser Gupta et al. (2000) att tre faktorer ur den sociala ekologin är viktigast; överlägset humankapital, ett gediget belöningssystem samt en ordentlig självbestämmande makt bland de anställda. Viktigt att ha i åtanke när ett företag uppmuntrar sina anställda att experimentera är att graden av såväl nya innovationer som misslyckanden kommer att öka och att låta de anställda vara medvetna om att misslyckanden kommer att ske fram till en ny lyckad innovation uppstått. Genom att fokusera på gruppbelöningssystem, förbjuda kunskapshamstring, sätta ord på tyst kunskap samt matcha sätt att överföra kunskap med rätt typ av kunskap kan ett företag maximera kunskapsspridning. En välfungerande social ekologi är en väsentlig del av kunskapsöverföring. Den viktigaste aspekten för oss att undersöka är belöningssystemet. Informationssystem, ledarskap, struktur, människor och processer är också viktiga delar som utgör den sociala ekologin, dock fokuserade Gupta et al. (2000) på belöningssystem som en av de viktigaste delarna av innovationsöverföring. Vi uppfattar den sociala ekologin på samma sätt som Gupta et al. (2000) i frågan om expatriater som innovationsöverförare och anser att belöningssystem är viktigast att undersöka. (Gupta et al., 2000)
Ett multinationellt företag innefattar många olika länder, och således många olika nationella kulturer som kan skilja sig markant åt (Hofstede, 1983). Företagskulturen är svår att urskilja och jämföra mellan olika dotterbolag i olika länder eftersom den nationella kulturen kan spela in och vara vissa delar av företagskulturen, därför har vi valt att inte försöka mäta den. Enligt Lucas (2006) är den vanligaste källan till att kunskap inte sprids antagandet att kunskapsspridning är en naturlig process som sker utan någon form av katalysator. Lucas (2006) menar att det finns två belöningssystem, dels det utfallsbaserade och dels det uppförandebaserade. Det utfallsbaserade belöningssystemet innebär att en belöning erhålls om spridningen av en viss kunskap har resulterat i en förbättring av exempelvis produktionen. Belöningen förvärvas alltså när något har åstadkommits. Expatriatens utlandstjänst spänner vanligtvis över en begränsad tidsperiod, vilket gör det svårt att mäta direkta resultat av dennes innovationsöverföring. Således faller valet på att endast undersöka uppförandebaserad belöning. Den uppförandebaserade belöningen fås om den anställda har deltagit i kunskapsöverföringsprocessen, alltså om den anställde har agerat som länk. Genom uppförandebaserad belöning uppmuntras den anställda till att dela med sig av nyvunnen kunskap till andra, eftersom en belöning erhålls. Den utfallsbaserade belöningen kan säkert verka i samma anda som den uppförandebaserade belöningen, men risken finns att kunskapen samlas och inte förmedlas vidare då upphovsmakaren vill ha den belöning som kommer med ett resultat. Av denna anledning till kunskapshamstring samt att expatriatens begränsade tid väljer vi att endast undersöka huruvida den uppförandebaserade belöningen påverkar expatriaten.
H2: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är positivt relaterat till uppförandebaserade belöningar.
2.5 Självständighet hos dotterbolaget
Inom ett MNC med tillhörande underenheter kan två typer av nätverk identifieras. En underenhet är omgiven av ett internt nätverk där alla dotterbolag är juridiskt sammankopplade med varandra och huvudkontoret eftersom de tillhör samma organisation, men där finns också ett lokalt nätverk bestående av kunder och leverantörer som därmed är unikt för varje dotterbolag, d.v.s. det externa nätverket
utanför organisationen. Inom ett multinationellt företag och dess interna nätverk finns ett konstant flöde av transaktioner vad gäller kapital, produkter och kunskap i och mellan olika länder (Gupta & Govindarajan, 1991). Detta flöde av kunskap är olika från företag till företag beroende av hur organisationens struktur är uppbyggd. Förmågan att överföra kunskap inom det interna nätverket, d.v.s. inom det multinationella företaget, bidrar till företagets innovations- och kompetensutveckling (Tsai, 2001), denna transaktion gällande kunskap i form av innovationer mellan dotterbolag och huvudkontor är fokus för vår undersökning.
Förmågan att koordinera kunskapsflöden inom det interna nätverket är en av de avgörande styrkorna i en organisations konkurrensfördelar gentemot andra multinationella företag. I verkligheten är ofta många underenheter olika bundna till huvudkontoret, detta kan bero på huruvida dotterbolaget är ett uppköpt företag eller en nystartad enhet, om det finns rutiner för överföring och om det finns en personlig kontakt med huvudkontoret genom en expatriat eller inte. Sålunda finns det alltså många olika variabler som kan spela in i dotterbolagets roll gentemot huvudkontoret. (Kogut & Zander, 1992)
Då en underenhet definieras utifrån dess grad av självständighet avses alla in- och utdata som berör underenhetens kontakt med huvudkontoret (Johnston & Menguc, 2007). Graden av självständighet är först och främst beroende av hur huvudkontoret anser att organisationen ska styras, men fysiska faktorer såsom geografiskt avstånd, skillnad i språk och kultur bör även tas i beaktelse (Hallin, 2008).
Enligt Ghoshal et al. (1988) är dotterbolag till olika grad benägna att skapa, tillägna sig och överföra innovationer beroende av dess självständighet gentemot huvudkontoret. Vidare hävdar de att enheter med låg självständighet är skickliga på att tillägna sig kunskap om nya produkter och processer medan de i mycket liten utsträckning bidrar till innovationsskapande och överföring till huvudkontoret eller andra enheter. Dotterbolag med större frihet och självständighet vad gäller strategi och produktion däremot, är duktiga på att överföra och skapa nya innovationer men inte lika mottagliga som dotterbolagen med låg självständighet att tillägna sig kunskap om innovationer från moderbolaget. I sin artikel fann Ghoshal et al. (1988) ett starkt positivt samband mellan förmågan att skapa, tillägna sig och överföra innovationer och till vilken grad alla enheter delade samma strategi, mål och värderingar. Detta går även i linje med
argumenten av Edström et al. från 1977 där de diskuterar för expatriatens betydelse då det gäller att implementera koncernens mål och värderingar i ett dotterbolag. Hur lyckas då ett företag att behålla samma strategi, mål och värderingar inom koncernen och samtidigt låta dotterbolagen bevara en lokal självständighet för att främja innovationsskapande? Med tidigare diskussion i åtanke resonerar vi som följer. Balansen är svår men nödvändig, det är här som expatriaten kan bidra med mycket genom att fungera som en länk och förbättra kommunikationen med huvudkontoret. Genom att hålla en rutinmässig kontakt med huvudkontoret under expatriattiden kan företaget som helhet öka transaktionerna av kunskap och innovationer. Ett dotterbolag som arbetar självständigt med egna leverantörer och har ett individuellt externt nätverk har goda förutsättningar att skapa innovationer men för att överföra dem krävs socialisering och kontakt med framförallt huvudkontoret men även andra dotterbolag inom koncernen. Sammanfattningsvis krävs en viss grad av självständighet hos dotterbolaget för att maximera skapandet av innovationer, men för att kunna överföra dem måste dotterbolaget ha en bra kommunikation med huvudkontoret. Vår hypotes gällande expatriaters roll i innovationsöverföring från dotterbolag till moderbolag blir således:
H3: Innovationsöverföring från dotterbolag till moderbolag är positivt
relaterad till expatriatens förmåga att sammanlänka dessa enheter.
2.6 Modellen
Syftet med uppsatsen är att undersöka expatriaters roll som innovationsöverförare inom multinationella företag. Vi har valt att undersöka expatriatens roll som innovationsöverförare genom att mäta innovationsrutiner, den sociala ekologin genom det uppförandebaserade belöningssystemet samt dotterbolagets självständighet. Den sammanställda modellen illustreras i figur 1. Genom att undersöka innovationsrutinerna på dotterbolaget förmodas expatriatens givna roll som innovationsöverförare erhållas, alltså den roll som inte är upp till expatriaten själv att ta, utan som ingår i arbetsuppgiften. Efter att ha inspirerats av diskussionen av Gupta et al. (2000) i den sociala ekologin har det mest väsentliga karaktärsdraget valts till belöningssystem. Belöningssystem blev efter fortsatt läsande avsmalnat till uppförandebaserade belöningssystem, detta anses vara det belöningssystem som tar fram innovationsspridningsförmågan hos de anställda och således också hos expatriaten. Om dotterbolaget är oberoende av moderbolaget, antas viljan att dela med sig av sina
innovationer vara mindre, än om dotterbolaget är mer beroende av moderbolaget. Alltså hög grad av autonomi hos dotterbolaget antas innebära låga incitament att ta emot. Rollen som innovationsöverförare för expatriaten på ett självständigt dotterbolag blir således svårmanövrerad, eftersom dotterbolaget anser sig klara sig utmärkt utan hjälp från moderbolaget och kanske rent utav lider av ”not invented here” –syndromet (Katz et al., 1982). Den teoretiska modellen gällande variabler som påverkar expatriaters roll som innovationsöverförare illustreras nedan i figur 1.
3 .
M
E T O D
3.1 Den svenska verkstadsindustrin
Pilotundersökningen gjordes på tre industriföretag med huvudkontor i Sverige. Anledningen till att valet föll på verkstadsindustrin är att Sverige hör till de världsledande producenterna inom vissa nischer i verkstadsindustrin. Genom att välja några företag, se tabell 1, med olika placeringar i värdekedjan från verkstadsindustrin antas ett någorlunda representativt urval erhållas, men inget statistiskt säkerställt urval har gjorts.
MNCs Omsättning Antal anställda Antal länder med dotterbolag Produktion Scania (årsredovisning 2007)
85 000 MSEK 35 000 >100 Lastbilar, bussar samt industri- och marinmotorer Seco Tools (årsredovisning 2007) 6 000 MSEK 4 500 40 Produkter för skärande bearbetning SSAB (årsredovisning 2007)
48 000 MSEK 12 000 40 Höghållfasta och
kylda stål
Tabell 1. Sammanställning av de företag som deltog i undersökningen.
3.2 Undersökningen
Den bakomliggande tanken för undersökningen är att den skall ses som en pilotundersökning. För att få ett genomarbetat frågeformulär ombads en hemkommen expatriat från ett av företagen att läsa igenom frågeformuläret och komma med råd om hur frågorna skulle kunna förbättras och på så sätt göras mer lättförståliga för respondenterna. Kommentarerna skedde över e-post, av praktiska skäl. Med hjälp av teorin från tidigare avsnitt, råden som repatriaten bidrog med samt ett urval av frågor som Persson ställde i sin doktorsavhandling (2006) sammanställdes ett frågeformulär som återfinns i Appendix A. Appendix B representerar det slutgiltiga frågeformuläret med eventuella ändringar och nya frågor, sammanställt efter pilotundersökningen. Svaren på frågorna kommer att sammanställas i resultatet, svaren på bakgrundsfrågorna kommer att presenteras i Appendix C. Genom att använda enkätverktyget Surveymonkey (www.surveymonkey.com, 2008) översattes det skrivna
frågeformuläret till ett digitalt. Enkätens länk skickades med e-post ut till hemkomna expatriater som var kvar inom organisationerna. Av de sjutton tillfrågade svarade tolv. Fem av de hemkomna expatriaterna svarade alltså inte. För att få så sanningsenliga svar som möjligt utlovades anonymitet. Genom att skicka frågeformuläret via e-post har respondenten själv möjlighet att välja när han eller hon har tid att svara på frågorna, vilket kan minska risken bortfall. Undersökningen gjordes på hemkomna expatriater som varit utomlands under en tidsperiod där informationsteknologin har utvecklats enormt. Det innebär att tekniken för innovationsöverföring kan ha ändrats. Att dessutom ha i åtanke är att expatriaterna kommer från olika delar och nivåer inom organisationerna, sättet och rutinen att överföra kunskap kan därför skifta från expatriat till expatriat. Båda dessa anledningar kan göra resultatet svårtolkat. För att kunna underlätta tolkningen av resultatet inleds frågeformuläret med bakgrundsfrågor.
3.3 Frågeformuläret
Alla frågor i enkäten baseras på hypoteser dragna från det tidigare teoriavsnittet. Avsikten med formuläret är att mäta de tre variabler som bestämdes som relevanta för vårt syfte. I de flesta frågorna används en sjugradig Likert-skala, där 1 representerar ”ta avstånd ifrån”, 4 ”varken eller” och 7 ”instämmer helt”. Möjligheten att välja ”vet ej” finns för alla frågor där svaret kräver att respondenten skall veta något som eventuellt en del av respondenterna inte vet. Alla frågor var obligatoriska, undersökningen gick alltså inte att skicka in om inte alla frågor var besvarade. Genom undersökningen skall ett underlag erhållas med möjlighet att studera ett större sampel. Varje fråga i enkäten kommer nedan att motiveras, frågorna finns att läsa i Appendix A. Hur frågorna är relaterade till vår modell återges i figur 2.
11. Är förknippad till alla tre variabler, eftersom den representerar i hur stor grad innovationsöverföring ingick i expatriatens arbetsuppgifter.
1 - 3. I dessa frågor återfinns bakgrundsfrågor rörande expatriaten och utlandstjänsten. Slutsatser kan dras gällande ett visst beteende i ett visst land, eller att längden på utlandstjänsten inverkat på innovationsöverföring, bortfallsanalysen etc. om resultaten skulle ha stor spridning.
3.3.1 Frågorna relaterade till variabeln innovationsrutiner
4.1, 4.3 Företagets syfte att sända iväg en expatriat undersöks ur ett rutinperspektiv. 5. Förberedelseprogram hör också till företagets rutiner. Finns ett speciellt förberedelseprogram kan det hjälpa expatriaten att lyckas med sitt uppdrag.
12. Rutinmässig information angående andra dotterbolags innovationer hör till innovationsrutiner.
15.1, 15.3 Rutinerna vid hemkomst undersöks, huruvida den nyvunna kunskapen omhändertogs eller inte.
3.3.2 Frågorna relaterade till variabeln belöningssystem
4.2 Genom att undersöka huruvida företaget sänder en expatriat att utveckla sig själv tillhör belöningssystem, där belöningen består av framtida avancemang.
13 - 14. Belöningssystemet undersöktes, samt om belöningen kan bestå av en kunskapsanpassad arbetsuppgift vid hemkomst.
3.3.3 Frågorna relaterade till variabeln dotterbolagets
självständighet
4.4 Om syftet är att förbättra kommunikationen med huvudkontoret antas att dotterbolagets självständighet influeras.
6. Dotterbolagets självständighet mäts genom dessa hårda värden.
7. I den här frågan mäts också självständigheten genom att undersöka hur många expatriater som var omlopp i dotterbolaget ifråga.
8-10. Kontaktfrekvensen med huvudkontoret, mentor på huvudkontoret samt personligt besök på huvudkontoret antas påverka dotterbolagets självständighet.
15.2 Om expatriaten fungerar som länk mellan sitt dotterbolag och huvudkontoret vid hemkomst påverkar det dotterbolagets självständighet.
4 .
R
E S U L T A T
Svar till alla frågor är sammanställda och återfinns i tabell 2, 3 och 4. Nedan kommer varje hypotes att behandlas var för sig. Under varje rubrik kommer svaren till de frågor som rör respektive hypotes presenteras i tabeller, tabell 2-4. Svaren analyseras sedan under varje tabell. Trender kommer att presenteras för svaren till respektive fråga. Frågorna presenteras med siffror och ledord i tabellerna, frågorna presenteras i sin helhet i Appendix A. Svar på alla bakgrundsfrågor presenteras i Appendix C. Siffrorna på den översta raden i varje tabell representerar frågan, siffrorna i den första kolumnen representerar respektive respondent. Resten av siffrorna i varje tabell representerar respondenternas svar på frågorna. Där siffran 1 innebär ”tar avstånd från”, siffran 4 ”varken eller” och 7 ”instämmer helt”.
Fråga 11 rör, som nämnts tidigare, alla tre hypoteser, där åtta av de tolv respondenterna svarat att de inte ansåg att deras arbetsuppgifter som expatriater bidrog till innovationsöverföring i en stor utsträckning, tabell 2 kolumn 11. Dessa respondenter har angett en siffra under 4. I deras arbetsuppgifter ingår alltså inte, eller till en liten del att överföra innovationer från dotterbolag till huvudkontor. Detta går i linje med vår modell liksom spekulationerna gjorda av Edström et al. (1977), där expatriatens huvudsakliga syfte är att leda dotterbolaget, inte att överföra innovationer ifrån dotterbolaget till huvudkontoret.
Spridningen på svaren för varje fråga är förhållandevis stor. För att underlätta tolkningen av ett större sampel kan svaren på bakgrundsfrågorna vägas in, se Appendix C.
4.1 H1: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är
positivt relaterat till tydliga innovationsrutiner inom organisationen
Fråg a Resp. 1 1 4.1 Syfte- positio n 4.3 Syfte- utveckl a 5.1 Före- språ k 5.2 Före- kultu r 5.3 Före- ledar e 12. 1 Info- brev 12.2 Info- kontak t 12. 3 Info- HQ 15.1 Hem- rappor t 15.3 Hem- utnyttj a 1 3 6 5 1 5 3 5 4 6 1 5 2 2 7 7 4 4 3 4 4 4 1 1 3 2 7 7 2 2 1 1 5 2 4 5 4 5 6 5 2 4 4 4 3 6 1 6 5 1 1 0 2 2 3 1 1 2 1 4 6 3 7 5 3 3 3 2 2 2 1 5 7 4 6 0 2 6 2 2 3 3 1 1 8 6 6 6 4 4 4 1 5 4 1 4 9 5 6 6 1 5 4 3 4 4 2 4 10 3 7 7 5 5 5 2 5 4 1 1 11 3 6 7 1 1 1 4 6 4 1 4 12 3 6 6 7 5 5 6 6 7 1 6
Tabell 2. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln innovationsrutiner, där 0 representerar ”vet ej”.
Svaren på frågorna 4.1 och 4.3 är relativt entydiga, i båda fallen har tio av tolv svarat att företagets syfte att skicka iväg expatriater delvis är att fylla en position, delvis att utveckla organisationen, se tabell 2 kolumn 4.1 och 4.3. Detta går i linje med de syften som finns i vår modell och även i linje med vad Edström et al. (1977) hävdat. Företagen har inte vidtagit några större förberedelser i form av språk och ledarskap för expatriaterna inför deras utlandstjänst, dock ansåg respondenterna att de var delvis förberedda för den nya kulturen, se tabell 2 kolumn 5.1 – 5.3. Eftersom alla tillfrågade har genomfört sin utlandstjänst och de som svarat på enkäten ansåg sig vara åtminstone delvis förberedda följer även detta det teoretiska perspektivet i vår modell om att förberedelser inför utlandstjänsten leder till att sannolikheten för att uppdraget kommer att slutföras ökar (Mendenhall et al., 1985). Innovationer från andra dotterbolag spreds
huvudsakligen enligt respondenterna genom möten med anställda på andra dotterbolag och genom kontakt med huvudkontoret, se tabell 2 kolumn 12.1 – 12.3. Detta innebär att rutiner innehållande frekvent kontakt med huvudkontoret och möten med anställda på andra dotterbolag verkar uppmuntra innovationsöverföring inom organisationen. Rapporter om upplevelsen av utlandstjänsten författades inte, se tabell 2 kolumn 15.1. Den hemkomna expatriatens nyvunna kunskap togs enligt de flesta respondenterna, nio av tolv, hand om av företaget, dock ansåg tre av respondenterna att deras nyvunna kunskap inte tillvaratogs alls. Eftersom de flesta ansåg att deras nyvunna kunskap utnyttjades antas att kunskapsöverföring sker när företaget tar till vara på den nyvunna kunskapen vid expatriatens hemkomst.
Fem respondenter, respondent nr 1, 3, 4, 6 och 12, angav att de ansåg att deras nyvunna kunskap blev väl tillvaratagen av företaget vid hemkomst, se kolumn 15.3, tre av dessa respondenter angav att de fick mycket god rutinmässig information angående innovationer från huvudkontoret under sin utlandstjänst, se tabell 2 kolumn 12.3, respondent 3 fick god rutinmässig information angående nya innovationer från andra dotterbolag, se tabell 2 kolumn 12.2. Detta tyder på att innovationsöverföring har skett genom kontakt med huvudkontoret alternativt andra dotterbolag. Kontakt i form av möten med huvudkontoret och/eller andra dotterbolag antas vara av stor vikt för att kunna överföra innovationer. Respondent nr 6 avviker från de fyra andra i frågorna rörande kontaktfrekvensen med huvudkontor och andra dotterbolag, detta kan förklaras med att respondenten inte verkar ha haft en ledande position under sin utlandstjänst, se Appendix C, fråga 2.4. Utifrån de svar som erhållits kan en trend utrönas gällande expatriater som innovationsöverförare relaterat till rutiner eftersom resultatet tyder på att innovationsöverföring uppmuntras vid kontakt med huvudkontoret samt vid möten med anställda på andra dotterbolag. Tydliga rutiner gällande hög kontaktfrekvens med huvudkontor och andra dotterbolag främjar innovationsöverföring enligt den utförda pilotundersökningen. Hypotes 1 är följaktligen fortfarande intressant att undersöka.
4.2 H2: Expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är
positivt relaterat till uppförandebaserade belöningar.
11 4.2 Syfte- utvecklas personligen 13.1 Belöning- finansiell ersättning 13.2 Belöning- befodran 14 Hem- Anpassade arbetsuppgifter 1 3 6 4 5 6 2 2 5 1 1 1 3 2 6 2 3 6 4 5 4 4 6 7 5 1 5 1 1 4 6 3 4 4 1 2 7 4 2 1 1 2 8 6 6 1 1 4 9 5 7 2 2 5 10 3 6 1 1 1 11 3 0 6 5 7 12 3 5 2 2 6
Tabell 3. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln belöningssystem, där 0 representerar vet ej.
I fråga 4.2 berörs huruvida företagets syfte var att utveckla den anställde för framtida avancemang eller ej, respondenterna har i denna fråga svarat att de i mycket hög grad håller med, se tabell 3, kolumn 4.2. Dessa svar stämmer överens med vår modell och således också Edström et al. (1977) där en av de tre huvudanledningarna att skicka iväg en expatriat är att utveckla den anställde. Resultaten från frågorna rörande belöningssystem visar på att varken finansiell belöning eller premier i form av befordran ges i någon större utsträckning, se tabell 3 kolumn 13.1 och 13.2. Av dem som erhållit någon form av belöning genom ett belöningssystem och som därmed angett relativt höga siffror i dessa frågor, se tabell 3 kolumn 13.1 och 13.2 samt respondent 1, 4 och 11, är det enbart en som anser att arbetsuppgifterna i hög grad bestod av innovationsöverföring och att företaget i fråga uppskattade den anställdes nyvunna kunskap, se tabell 3 kolumn 11 respondent 4. Däremot har alla tre respondenter som angett att deras företag använder sig av belöningssystem dessutom angett höga siffror på fråga 14, ”jag upplevde att företaget uppskattade min nyvunna kunskap genom att anpassa mina arbetsuppgifter på huvudkontoret”. Svaren gällande fråga 14 visar på en lutning åt det
Fråga Resp.
positiva hållet, d.v.s. majoriteten, om än en svag sådan, anser att deras nyvunna kunskap togs tillvara på av företaget oavsett om företaget använder sig av belöningssystem eller inte, se tabell 3, kolumn 14.
I hypotes 2 antas att ”expatriatens innovationsöverföring till moderbolaget är positivt relaterat till uppförandebaserade belöningar”, denna hypotes kan inte direkt styrkas av svaren på enkäten. Svaren talar ej heller emot då respondenterna svarat att företaget visat uppskattning för den nyvunna kunskapen är inte direkt kopplat till innovationsöverföring, se tabell 3, kolumn 14. Eftersom de respondenter som erhållit någon form av belöning för att bidra till innovationsöverföring även anser att deras nyvunna kunskap uppskattats av företaget är detta en indikation på att belöningssystem faktiskt kan verka innovationsfrämjande. I de fall där inga eller ytterst få belöningssystem angetts anser de anställda inte att deras nyvunna kunskap uppskattats i någon högre grad, se tabell 3, kolumn 13.1 och 13.2. Således verkar hypotes 2 fortfarande vara intressant att undersöka.
4.3 H3: Innovationsöverföring från dotterbolag till moderbolag är
positivt relaterad till expatriatens förmåga att sammanlänka dessa
enheter
Fråga Resp. 11 4.4 Syfte- länk 61 Själv-ständ. 7.1 Expat- ersatte 7.2 Expat- ersattes 7.3 Bero. insats 7.4 Upp-skatt 8 HQ kontakt 9 Mentor 10 HQ besök 15.2 Hem- kontakt 1 3 2 3,8 7 7 7 7 <2/v Nej >1 1 2 2 5 4 1 7 4 4 <2/v Nej >1 1 3 2 6 2,6 1 1 7 7 1/dag Nej >1 5 4 5 6 4,4 7 7 5 6 >2/v Ja >1 5 5 1 2 4 1 4 4 5 <2/v Nej 1 7 6 3 5 4,6 1 1 7 7 1/dag Nej 1 1 7 4 2 4 1 1 7 3 1/v Nej >1 3 8 6 5 4,8 1 7 7 7 >2/v Nej >1 4 9 5 5 5,25 7 7 6 6 1/v Nej 1 2 10 3 7 3,4 7 1 7 7 1/dag Ja >1 1 11 3 1 4,6 7 7 7 7 1/mån Ja >1 1 12 3 3 4 1 1 7 5 1/dag Nej >1 1Tabell 4. Expatriaternas svar på frågorna gällande variabeln dotterbolagets självständighet.
Av de tolv respondenterna svarade sju att företagets syfte i relativt stor utsträckning var att skicka iväg expatriater som kommunikationsförbättrare, se tabell 4 kolumn 4.4. Dock var inte kommunikationsförbättring det huvudsakliga syftet för respondenterna, det var att fylla en position. Å andra sidan har fem av de tolv respondenterna svarat att företagets syfte i liten utsträckning hade med kommunikationen mellan dotterbolag och huvudkontor att göra. De olika ställningstagandena gällande kommunikationsförbättrandet antas komma från hur pass självständiga dotterbolagen är och hur bra kontakt huvudkontoret antas ha med respektive dotterbolag. Om svaren på företagets syfte att skicka iväg expatriaterna som länk till dotterbolaget, fråga 4.4, sammanlänkas med huruvida expatriaten ersatte en annan expatriat eller ej, fråga 7.1,
1 Ett medelvärde på alla underfrågor till fråga 6 beräknades och antogs sedan bli måttet på dotterbolagets
självständighet gällande köp av tjänster, investeringar i FoU och produktion, nyförvärv samt att utse ”senior managers”. Ju högre poäng, desto mer självständigt dotterbolag.
och huruvida expatriaten blev ersatt eller ej, fråga 7.2, se tabell 3 kolumn 4.4, 7.1 och 7.2 har fem av respondenterna svarat att de i stor utsträckning ansåg att företagets syfte var att låta expatriaterna förbättra kommunikationen mellan dotterbolag och huvudkontor och att de ersatte och/eller blev ersatta av en annan expatriat. Detta tyder på att huvudkontoret i dessa fall är mån om att hålla en kontinuerlig kontakt med dotterbolaget och på så sätt minska självständigheten för dotterbolaget.
I fråga 6 kan en trend om dotterbolagens självständighet gällande köp av tjänster, investeringar i FoU och produktion, nyförvärv samt att utse ”senior managers” utrönas. Dotterbolagen antas varken vara speciellt självständiga eller beroende av huvudkontoret, se tabell 4 kolumn 6. I enlighet med tidigare forskning kan det ses som att dotterbolagen varken bör vara för självständiga, eftersom kunskapsöverföring inom organisationen då knappast kommer att ske, eller vara för beroende av huvudkontoret, då mindre kunskap finns att överföra (Ghoshal et al. 1985). Fråga 7.3 undersöker huruvida dotterbolaget var beroende av expatriatens arbetsinsats eller ej. Respondenterna ansåg i stor utsträckning att dotterbolagen var beroende av expatriaternas arbetsinsats, se tabell 4 kolumn 7.3. De anställda på dotterbolaget verkade dessutom uppskatta expatriaternas arbetsinsats i hög grad, se tabell 4 kolumn 7.4. Kontaktfrekvensen med huvudkontoret varierar, sex av de tolv respondenterna hade knappt daglig kontakt med huvudkontoret, fem hade kontakt varje vecka och en respondent hade kontakt varje månad. Tillgång till mentorer vid huvudkontoret var begränsat, endast tre av de tolv respondenterna hade det, se tabell 4 kolumn 9. Alla respondenter utom tre besökte huvudkontoret mer än en gång per år under sin utlandstjänst.
Respondent 3, 4 och 8 har angett att företagets syfte att skicka iväg dem delvis var att fungera som länk, fråga 4.4. Dessa tre respondenter hade en hög kontaktfrekvens med huvudkontoret, fråga 8, och dessutom har de svarat att de ansåg sig fungera som en kontakt med dotterbolaget vid hemkomsten, se tabell 4 kolumn 4.4, 8 och 15.2. Dessa respondenter har haft i uppgift att fungera som länk mellan huvudkontor och dotterbolag både under sin tid som expatriat och vid hemkomsten vilket går i linje med våra antaganden i modellen. En relativt stor del av expatriaterna anser att företagets syfte hade med kommunikationsförbättring att göra och några av dessa expatriater fungerade som en länk till dotterbolaget vid hemkomst. Dessa svar styrker teorin om att expatriaterna används som länk mellan dotterbolag och huvudkontor. Av de tolv
respondenterna har sex svarat att de inte hade någon kontakt med dotterbolaget efter sin utlandstjänst, dessa sex respondenter har även svarat att dotterbolaget var mycket beroende av och uppskattade deras arbetsinsats. Detta tyder på att de kom dit i ett syfte att överföra sin kunskap som dotterbolaget saknade, kunskapsöverföring verkar endast skett åt ett håll eftersom de inte hade någon kontakt med dotterbolaget efter hemkomsten. Här finns möjligheter att utnyttja expatriaten till innovationsöverföring, följaktligen är hypotes 3 intressant att undersöka vidare.
5 .
S
L U T S A T S
Syftet med uppsatsen var att utveckla en modell som undersöker expatriaternas roll som innovationsöverförare inom multinationella företag. Modellen operationaliserades med ett frågeformulär som skickades till hemkomna expatriater. Frågeformuläret skickades ut till sjutton hemkomna expatriater på tre svenska multinationella företag i verkstadsindustrin, tolv svarade. De frågor som ställdes i undersökningen finns samlade i Appendix A. Efter analysen av svaren på frågeformuläret sammanställdes ett modifierat frågeformulär som sammanställts i Appendix B.
Ett företag med tydliga innovationsrutiner säkerställer att innovationsöverföring faktiskt sker enligt vår modell som går i linje med Luos (2000) forskning. Utan tydliga innovationsrutiner är det personliga intresset och engagemanget hos den anställde avgörande för i vilken utsträckning innovationsöverföring sker. Rutiner verkar alltså främjande på innovationsöverföring från dotterbolag till moderbolag. Resultaten från undersökningen tyder på att personliga möten med huvudkontoret och även andra dotterbolag leder till att innovationsöverföring uppmuntras. Läggs dessa möten till företagets rutiner främjas innovationsöverföring - hypotes 1 antas således vara intressant att undersöka vidare. Frågorna gällande expatriatens del i innovationsrutiner är särskilt viktiga, eftersom expatriaten är på plats är det lättare att ta del av den dagliga rutinen, än att dotterbolaget själv behöver välja vilken information som är viktig att vidarebefordra till huvudkontoret. Dock bör två tillägg göras i frågeformuläret, dels får respondenten svara på hur expatriaten bidragit till att föra innovationer vidare till huvudkontoret och andra dotterbolag, se fråga 13, Appendix B. Dels får respondenten med egna ord förklara hur innovationsrutinen ser ut på det dotterbolaget som utlandstjänsten genomfördes, se fråga 14, Appendix B.
Resultatet från undersökningen visar en svag trend som pekar på att de respondenter som tagit del av ett belöningssystem ansåg sig få sina arbetsuppgifter anpassade till sin nyvunna kunskap vid hemkomsten, kunskapen tillvaratogs. Dessutom angav de respondenter som inte erbjudits belöningssystem att deras kunskap inte tillvaratogs vid hemkomsten. Detta tyder på att hypotes 2 är intressant för vidare forskning. Belöningssystem är ett vitt begrepp, liksom finansiella medel och befordran kan belöning vara en känsla av välbefinnande, med ursprung från andan att överföra kunskap på ett företag. I begreppet social ekologi ingår inte bara belöningssystem, också
företagskultur anses vara en faktor i social ekologi (Gupta et al., 2000). Ett företag kan således motivera till innovationsöverföring med andra medel än befordring och bonus. Frågeformuläret som användes i pilotundersökningen testade enbart belöningssystem ur ett finansiellt och befordringsperspektiv, en tilläggsfråga gällande välbefinnande som motiverande för innovationsöverföring bör därför finnas med, se fråga 15.3, Appendix B.
Dotterbolagen i pilotundersökningen betraktas som självständiga men ändå beroende av huvudkontoret, en sorts jämvikt verkar ha infunnit sig bland de dotterbolag som deltog i undersökningen. Expatriaterna inom dessa multinationella företag förmodas till viss del fungera som kommunikationsförbättrare och/eller länk mellan respektive dotter- och moderbolag. Eftersom alla respondenter svarat att dotterbolagen varken är självständiga eller beroende är det svårt att dra några slutsatser om hur innovationsöverföringen påverkas. Hypotes 3 kan varken styrkas eller förkastas men självständigheten anses viktig då expatriatens roll som innovationsöverförare och länk till moderbolaget blir än mer viktig om dotterbolaget har en hög grad av självständighet, därför anses hypotes 3 vara intressant för vidare forskning.
Resultaten pekar på att alla tre hypoteser är av intresse för vidare forskning. Med tanke på att tolv av sjutton svarade på hela frågeformuläret och att endast tre ”vet ej” markerades, verkar frågeformuläret vara adekvat utformat. Modellen som presenterades i teoridelen anses gälla efter pilotundersökningen.
5.1 Tilläggen i det modifierade frågeformuläret
Det modifierade frågeformuläret är sammanställt i Appendix B. De tillägg som har gjorts listas nedan.
13. I hur stor utsträckning spred du, som expatriat, rutinmässig information om dotterbolagets innovationer till andra dotterbolag via:
13.1 Nyhetsbrev
13.2 Möten med kontakt med någon på ett annat dotterbolag 13.3 Möten med huvudkontoret
14. Hur såg rutinen för nya innovationer ut på det dotterbolag där du utförde din utlandstjänst? Beskriv med egna ord vilka åtgärder som togs för att föra innovationen vidare inom dotterbolaget och slutligen till huvudkontoret/andra dotterbolag.
6 .
S
L U T D I S K U S S I O N
I dagens multinationella företag sker innovationsöverföring på många nivåer inom koncernen. Expatriaterna bidrar i låg grad till innovationsöverföring mellan dotterbolag och huvudkontor, bland de företag och respondenter som tillfrågats. Dock tycks expatriaterna kunna fungera som en länk mellan det dotterbolag som expatriaten verkat vid och huvudkontoret efter utlandstjänsten, detta utnyttjas dessvärre inte av företagen i den utsträckning det finns möjlighet till. Det är särskilt viktigt för huvudkontoret att utnyttja alla möjligheter till kommunikation bland mycket självständiga dotterbolag eftersom expatriaten då blir en av mycket få länkar till moderbolaget. Detta skulle kunna påpekas för företagen som en länk att utnyttja, framför allt vid expatriatens hemkomst då de flesta expatriater anser att deras kunskap inte utnyttjas till fullo.
Fråga 11 i frågeformuläret, Appendix A, mätte i hur stor grad innovationsöverföring ingick i expatriatens arbetsuppgifter. Den faktiska innovationsöverföring som sker mäts inte av fråga 11, eftersom expatriatens egna vilja till innovationsöverföring är av stor betydelse. För att bättre undersöka den egentliga innovationsöverföringen föreslås ett tillägg i form av fråga 19:
”19. I hur stor utsträckning anser du att du bidrog till att överföra innovationer från ditt dotterbolag
19.1 till andra dotterbolag 19.2 till huvudkontoret” Se Appendix B.
Den modell som arbetats fram, samt det modifierade frågeformuläret, är meningen att användas på ett större sampel, inom alla branscher som använder sig av expatriater. Ett multinationellt företag skulle kunna använda modellen till att undersöka i hur stor grad expatriaternas möjlighet till innovationsöverföring utnyttjas. Dessutom kan företaget ta reda på möjliga kanaler där innovationsöverföring kan tänkas ske och utifrån den vetskapen kan företaget utveckla och införa rutiner för att främja innovationsöverföring. En viktig del av innovationsöverföring är, enligt vår pilotundersökning, personliga möten mellan anställda på olika dotterbolag. Likaså visar resultaten på att information, gällande nya innovationer, från huvudkontoret till dotterbolaget är en viktig källa till
innovationsöverföring. Som komplement till det utformade frågeformuläret, Appendix B, skulle en undersökning av moder- samt dotterbolagets ledning även kunna göras för att få en bättre helhetsbild över innovationsöverföring inom det multinationella företaget. Dessa undersökningar skulle kunna baseras på samma variabler som presenterades i modellen, alltså innovationsrutiner, belöningssystem och dotterbolagets självständighet. Innovationsöverföring på dotterbolaget kan mätas med hjälp av det frågeformulär Persson presenterade i sin doktorsavhandling (2006). Fortsatt forskning inom ”expatriaters roll som innovationsöverförare” är högst intressant då vår pilotundersökning pekar mot att expatriater kan utnyttjas till innovationsöverföring i större utsträckning. Förslag till områden som är särskilt intressanta att fokusera forskning på exempelvis företagskultur och hur expatriaten kan bidra till innovationsöverföring genom att förstärka det multinationella företagets kultur.
7 .
R
E F E R E N S E R
Birkinshaw, J. & N. Hood 1998, “Multinational subsidiary evolution: Capability and charter change in foreign-owned subsidiary companies” Academy of Management Review Vol. 23. No.4. 773-795.
Bonache, J. & C. Brewster, 2001, ”Knowledge transfer and the management of expatriation”, Thunderbird International Business Review, Vol. 43(1), pp. 145-168
Cohen, M. & P. Bacdayan 1994, “Organizational routines are stored as procedural memory: evidence from laboratory study”, Organizational studies Vol.5, pp.554-568
Dvosi, G., R. Nelson & S. Winter, 2000 “The nature and dynamics of organizational capabilities”, Oxford University Press, Great Britain, Padstow
Edström, A. & J. Galbaith, 1977, “Transfer of managers as a coordination and control strategy in multinational organizations”, Administrative Science Quarterly, Vol. 22, pp. 248-263
Forster, N. 2000, “Expatriates and the impact of cross-cultural training”, Human Resource Management Journal, Vol.10 Issue 3, pp. 63-78
Ghoshal S. & C. Bartlett, 1988, “Creation, adoption and diffusion of innovations by subsidiaries of multinational corporations”, Journal of International Business Studies, fall, pp.365-388
Gupta, A. & V. Govindarajan, 1991, “Knowledge flows and the structure of control within multinational corporations”, Academy of Management Review, Vol.16, Issue 4, pp.768-792
Gupta, A. & V. Govindarajan, 2000, ”Knowledge management’s social dimension: Lessons from Nucor steel”, Sloan Management Review Vol.42, Issue 1, pp.71-80
Hallin, C. 2008, “Subsidiaries as sources and recipients of innovations in the multinational corporation” PhD thesis, Department of Business Studies, Uppsala University
Hofstede, G. 1983, “National culture in four dimensions”, Int. Studies of Management and Organization, Vol.13, No.1-2, pp 46-74
Johnston, S. & B. Menguc, 2007, “Subsidiary size and the level of autonomy in multinational corporations: a quadratic model investigation of Australian subsidiaries” , Journal of International Business Studies, Vol.38, pp.787-801
Katz, R. & T.J. Allen, 1982, ”Investing the ”not invented here”syndrome”, R&D Management, Vol.12, Issue 1, pp. 7-19
Kogut, B & U. Zander, 1992, “Knowledge of the firm, combinative capabilities, and the replication of technology”, Organization Science, Vol.3 Issue 3, pp.383-397
Kogut, B. & U. Zander, 1993, “Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation”, Journal of International Business studies, Vol.24, No.4, pp. 625-645
Lucas, L. 2006, “Things are not always what they seem – how reputations, culture and incentives influence knowledge transfer”, The Learning Organization, Vol.13, No.1, pp.7-24
Luo, Y. 2000, “Dynamic capabilities in international expansion”, Journal of World business, Vol.35, Issue 4, pp.355-378
Luo, Y. 2003 “Market-seeking MNEs in an emerging market: How parent-subsidiary links shape overseas success” Journal of international business studies No. 34 pp. 290-309
Mendenhall, M. & G. Oddou, 1985, “The dimensions of expatriate acculturation: A review”, Academy of Management review, Vol. 10, Issue 1, pp. 39-47
Martin, X. & R. Salomon, 2003 “Knowledge transfer capacity and its implications for the theory of the multinational corporation” Journal of International business studies, No. 34, pp. 356-373
Nonaka, I. 1991, “The knowledge-creating company”, Harvard business review, November-December Persson, M. 2006, “Unpacking the flow – knowledge transfer in MNCs”, PhD thesis, Department of Business Studies, Uppsala University
Scania, Årsredovisning 2007, Trosa tryckeri 2008
Seco Tools, Årsredovisning 2007, Strokirks-Landströms, Lidköping 2008 SSAB, Årsredovisning 2007, Edita Västra Aros, Västerås 2008
Surveymonkey, www.surveymonkey.com, använd 2008-11-26
Tsai, W. 2001, ”Knowledge transfer in intraorganizational networks: effects of network positions and absorptive capacity of business unit innovation and performance”, Academy of Management Journal, Vol.44, Issue 5, pp.996-1004
Tsang, E. 1999, “The knowledge transfer and learning aspects of international HRM: an empirical study of Singapore MNCs”, International Business Review, 8, pp. 591-609.
Tung, R.L. 1982, “Selection and training procedures of U.S., European and Japanese Multinationals”, California Management Review, Vol.25, No.1, pp. 57-71
UNCTAD 2005, “World investment report – Transnational Corporations and the Internationalization of R&D”, www.unctad.org/en/docs/wir2005_en.pdf besökt 2009-01-14
Varner, I.L. & Palmer, T.M. 2002, ”Successful expatriation and organizational strategies”, Review of Business, Vol.23, Issue 2, pp. 8-11
Zaheer, S. 1995 “Overcoming the liability of foreignness”, Academy of International Journal, Vol.38, pp. 341-63
Zander, U. & Kogut, B. 1995, “Knowledge and the speed of the transfer and imitation of organizational capabilities: An empirical test”, Organization Science, Vol.6, No.1, pp. 76-92
A
P P E N D I X
A
-
U
N D E R L A G T I L L
P I L O T U N D E R S Ö K N I N G E N
Expatriater som innovationsöverförare
En expatriat är en person som innehar en ledande befattning inom företaget på en utländsk enhet. Syftet med att skicka iväg expatriater kan vara att fylla en position inom organisation, utveckla den anställda inför framtida eller att förbättra och få företaget att växa.
Frågeformulär
Frågeformuläret är ett utkast, en skala mellan 1-7 kommer att finnas vid de flesta frågor där den svarande ska fylla med i vilken utsträckning han/hon håller med påståendet/frågan, där 1 representerar ”ta avstånd ifrån”, 4 ”varken eller” och 7 ”instämmer helt”.
Bakgrundsfakta
• Kön
• Antal år inom organisationen • I vilket land var du anställd?
• Under hur lång tid var du anställd som expatriat? • Vilken position hade du på dotterbolaget/säljkontoret? • Dotterbolaget/säljkontorets ungefärliga omsättning?
< 50 MSEK 50-100 MSEK >100 MSEK
4. I vilken utsträckning var företagets syfte att skicka iväg dig som expatriat att: 4.1 Fylla en position
4.2 Utveckla dig personligen för framtida avancemang. 4.3 Utveckla och gynna organisationen.
4.4 Förbättra kommunikationen genom att fungera som länk till huvudkontoret.
5. I hur stor utsträckning anser du att företaget förberedde dig för din tid utomlands vad gäller skillnader i:
5.1 Språk 5.2 Kultur 5.3 Ledarskap
6. Hur självständig var den enhet där du var anställd i relation till huvudkontoret gällande:
6.1 Köp av tjänster
6.2 Investeringar i produktion 6.3 Investeringar i FoU
6.4 Investeringar i nyförvärv 6.5 Utse ”senior managers”
7. Som expatriat, i hur stor utsträckning:
7.1 Ersatte du en annan expatriats position vid ankomst 7.2 Ersattes du av en ny expatriat vid tjänstens slut
7.3 Upplevde du att dotterbolaget var beroende av din insats 7.4 Kände du dig uppskattad av dotterbolaget
Innovationer
Eftersom uppsatsen fokuserar på innovationer och innovationsöverföring kommer följande frågor att beröra detta. En innovation representerar ett nytänkande som inte funnits inom företaget tidigare, det kan vara allt från en ny produkt till förändringar och förbättringar i administrativa rutiner. Innovationer kan alltså uppkomma i områden som; teknologi, produktinnovationer, produktionsprocess, marknadsföring,
administrativa innovationer. De innovationer som avses är sådana som skapas på plats (dotterbolaget/säljkontoret) och överförs till huvudkontoret.
8 Hur ofta var du i kontakt med huvudkontoret?
9 Hade du en mentor vid huvudkontoret under din utlandstjänst?
10 Hur många gånger per år besökte du huvudkontoret under din utlandstjänst? 11 Jag upplevde att mina arbetsuppgifter till stor del bestod av innovationsöverföring
från dotterbolaget/säljkontoret till huvudkontoret.
12 I hur stor utsträckning fick du, som expatriat, rutinmässig information om innovationer i andra dotterbolag via:
12.1 Nyhetsbrev
12.2 Möten med kontakt med någon på ett annat dotterbolage 12.3 Möten med huvudkontoret
13 Dotterbolagets belöningssystem
13.1 Finansiell ersättning gavs till dig för att främja kunskapsöverföring.
13.2 Viljan och förmågan att dela med sig av kunskap uppmärksammades, efter eller under expatriattiden, genom befordran.
13.3 Som anställd var du medveten om dessa förmåner (om de existerade). 14 Jag upplevde att företaget uppskattade min nyvunna kunskap genom att anpassa
mina arbetsuppgifter på huvudkontoret.
Efter utlandstjänsten
15 I hur stor utsträckning uppmärksammades din nyvunna kunskap då du återvänt: 15.1 En rapport/sammanfattning av min utlandstjänst författades och gjordes
15.2 I de nya arbetsuppgifterna ingick att fungera som kontakt med den tidigare arbetsplatsen.
15.3 Den nyvunna kunskapen togs tillvara och utnyttjades av huvudkontoret vid återkomst.
16 I hur stor utsträckning anser du att du att din tid som expatriat uppfyllde syftet att:
16.1 Fylla en position.
16.2 Utveckla dig personligen för framtida avancemang. 16.3 Utveckla och gynna organisationen.
16.4 Förbättra kommunikationen genom att fungera som länk till huvudkontoret.
A
P P E N D I X
B
-
M
O D I F I E R A T F R Å G E F O R M U L Ä R
Expatriater som innovationsöverförareEn expatriat är en person som innehar en ledande befattning inom företaget på en utländsk enhet. Syftet med att skicka iväg expatriater kan vara att fylla en position inom organisation, utveckla den anställda inför framtida eller att förbättra och få företaget att växa.
Bland de främsta av konkurrensfördelar ett företag kan besitta hör förmågan att effektivt kunna överföra kunskap och innovationer inom organisationen.
Frågeformulär
Frågeformuläret är ett utkast, en skala mellan 1-7 kommer att finnas vid de flesta frågor där den svarande ska fylla med i vilken utsträckning respondenten håller med påståendet/frågan, där 1 representerar ”ta avstånd ifrån”, 4 ”varken eller” och 7 ”instämmer helt”.
Bakgrundsfakta
• Kön
• Antal år inom organisationen • I vilket land var du anställd?
• Under hur lång tid var du anställd som expatriat? • Vilken position hade du på dotterbolaget/säljkontoret? • Dotterbolaget/säljkontorets ungefärliga omsättning?
< 50 MSEK 50-100 MSEK >100 MSEK
4. I vilken utsträckning var företagets syfte att skicka iväg dig som expatriat att: 4.1 Fylla en position
4.2 Utveckla dig personligen för framtida avancemang. 4.3 Utveckla och gynna organisationen.
4.4 Förbättra kommunikationen genom att fungera som länk till huvudkontoret.
5. I hur stor utsträckning anser du att företaget förberedde dig för din tid utomlands vad gäller skillnader i:
5.1 Språk 5.2 Kultur 5.3 Ledarskap
6. Hur självständig var den enhet där du var anställd i relation till huvudkontoret gällande:
6.1 Köp av tjänster
6.2 Investeringar i produktion 6.3 Investeringar i FoU
