När krisen slår till : En kvalitativ studie av hur den nationella flyktingkrisen påverkat, hanterats och uppfattats i en kommunal verksamhet

KURS:Examensarbete i pedagogik, 15 hp FÖRFATTARE: Natalie Fors, Lena Hedin EXAMINATOR:Joel Hedegaard TERMIN: VT16

När krisen slår till

En kvalitativ studie av hur den nationella

flyktingkrisen påverkat, hanterats och

uppfattats i en kommunal verksamhet.

JÖNKÖPING UNIVERSITY

School of Education and Communication

Examensarbete i pedagogik/psykologi 15 hp Personalprogrammet VT16

SAMMANFATTNING

När krisen slår till

En kvalitativ studie av hur den nationella flyktingkrisen påverkat, hanterats och uppfattats i en kommunal verksamhet.

Antal sidor: 29

Studiens syfte är att undersöka vilka konsekvenser en nationell kris kan få på organisationsnivå, vilka strategier som använts för att hantera krisen, samt medarbetarnas uppfattning av krishanteringen. Studien har utformats som en fallstudie där kvalitativa intervjuer genomförts i en kommunal verksamhet, med inriktning på integration, mitt under en pågående flyktingkris. Intervjuerna har omfattat medarbetare, föreståndare samt chefer och HR på strategisk nivå. Resultatet visar att den nationella flyktingkrisen fått stora konsekvenser för verksamheten. Bildandet av en händelsegrupp, med uppgift att söka lösningar på strategisk nivå, användandet av HR som expertroll samt ledningens agerande har varit de mest framträdande strategierna. Ledningens agerande har präglats av tillgänglighet, förtroende och acceptans. De har även visat mod och flexibilitet genom att förändra rekryteringsprocessen samt låtit medarbetare utvecklas genom ökat ansvar och mandat. Bland tidigare forskningsbidrag fokuserar endast ett fåtal på medarbetarnas upplevelse av krishanteringen. Vår studie lyfter fram medarbetarnas uppfattningar och visar att delaktighet, stöd och feedback varit avgörande för krishanteringen.

Sökord: Flyktingkris, krishantering, ledarskap, medarbetare, organisationskris, pedagogik, strategi, uppfattning.

JÖNKÖPING UNIVERSITY

School of Education and Communication

Examensarbete i pedagogik/psykologi 15 hp Personalprogrammet VT16

ABSTRACT

When the crisis strikes

A qualitative study of how the refugee crisis has affected the everyday operations of a Swedish municipality, how the crisis has been managed and the co-workers perception of the crisis management.

Number of pages: 29

The purpose of this study is to examine what consequences a national crisis can have on organizational level, what strategies has been used to manage it, and the co-workers perception of the crisis management. The study has been designed as a case study within a Swedish municipality during an ongoing refugee crisis. Qualitative interviews were conducted on three levels of the organization covering the perception of co-workers, head of the units along with managers and HR on a strategic level. The result shows that the national refugee crisis has had a large impact on the municipality and their everyday operations. Establishing a crisis management team, using HR as an expert resource and the actions taken by leaders were the most salient strategies. The leadership expressed by the management was characterized by availability, trust and acceptance. They showed courage and flexibility by changing the recruitment process and letting the co-workers develop through enhanced responsibility and by giving clear mandates. Previously, there has only been limited research focusing on the co-workers perception of crisis management strategies, a gap that this study aims to reduce. From this perspective the result shows that participation, support and feedback has been prominent for the co-workers perception of the crisis management.

Search words: Co-worker, crisis management, leadership, organizational crisis, perceptions, refugee crisis, strategy

Innehållsförteckning

Innehållsförteckning ... 3

Inledning ... 1

Syfte och frågeställningar... 1

Bakgrund ... 2

Den aktuella krisen och organisationen ... 2

Begreppsdefinitioner ... 3

Organisationskris och krishantering ... 3

Svårigheter i definitionen av krisbegreppet ... 4

Tidigare forskning ... 5

Förebyggande arbete och identifiering av en kris ... 5

Att leda i kris ... 6

Att kommunicera i kris ... 7

Kriser som en möjlighet till lärande ... 7

Att gå starkare ur en kris ... 8

Metod ... 9

Etiska hänsynstaganden ... 9

Datainsamlingsmetod ... 10

Urval och avgränsningar ... 11

Genomförande ... 11

Bearbetning och analys av data ... 12

Studiens kvalitet och generaliserbarhet ... 13

Metoddiskussion ... 14

Resultat ... 15

Flyktingkrisens påverkan ... 15

Strategier för krishanteringen ... 17

Händelsegruppen och gemensamma rutiner ... 17

HR:s roll i krishanteringen ... 18

Kommunikation och ledarskapsstrategier ... 19

Uppfattningar av krishanteringen ...20

Identifiering av krisen och proaktiva åtgärder ... 23

Aktiva åtgärder ... 23

Öppen och meningsskapande kommunikation ... 24

Ledningens agerande ... 25

Empowerment och balans mellan krav och kontroll ... 26

Strategierna i förhållande till utveckling och lärande ... 27

Slutsatser och förslag till vidare forskning ... 27

Referenser ... 30

Bilaga I Informerat samtycke ... 33

Bilaga II Etiskt protokoll………. 34

Bilaga III Intervjuguide I. Strategisk nivå ... 36

Bilaga IV Intervjuguide 2. Föreståndarnivå ... 37

1

Inledning

Flyktingkrisen, asyl och humanitär katastrof är begrepp som tillsammans med bilder på överfulla båtar med medmänniskor, som flyr för sina liv över medelhavet i enkla gummibåtar, ständigt varit närvarande under de senaste månaderna. Det senaste året har mycket hänt i världen som avsevärt ökat fokus för olika kriser och krishantering. Utöver flyktingkrisen har media rapporterat om regeringskriser, skandaler och förtroendekriser. En knivattack på en skola i Trollhättan i oktober 2015, storbanker som erbjudit brevlådeföretag till förmögna kunder för att undvika skatt, tillsammans med terrordåden i Paris och Bryssel har visat hur snabbt en kris kan utlösas och påverka både nationellt och internationellt. Massey och Larsen (2006) samt Whang och Lichtentahl (2000) menar att kriser är vanligare idag än någonsin tidigare. Konsekvenserna av kriser som orsakats av människan, med avseende på ekonomiska kostnader och människoliv, har idag samma omfattning som naturkatastrofer (Pearson & Mitroff, 1993). Detta blev tydligt hösten 2015 då antalet som sökte asyl i Sverige var högre än någonsin tidigare (Migrationsverket, 2016). Det har inte enbart fått konsekvenser för de människor som tvingats fly från sina hem utan även resulterat i att svenska myndigheter som Skatteverket, Migrationsverket, Polismyndigheten, Arbetsförmedlingen, Länsstyrelsen samt kommuner och landsting har fått en ökad arbetsbelastning.

Kriser uppstår inte enbart på grund av plötsliga händelser i vår omvärld utan kan även ses som ett framväxande fenomen till följd av oförmåga att anpassa sig till förändringar i omvärlden eller brister i interna system (Forgues & Roux-Dufort, 1998). Dagens organisationer verkar i en turbulent och föränderlig värld vilket gör att hotet om kris är ständigt närvarande. Teknikens framfart, en globaliserad arbetsmarknad och hög medial granskning har bidragit till att öka organisationers utsatthet. Likväl som kriser riskerar att föra med sig stora konsekvenser för berörda verksamheter finns det forskare som hävdar att kriser även innebär en möjlighet till utveckling och förbättringar (Dufresne & Clair, 2008; Reiersson, Sellnow & Ullmer, 2009).

Det är svårt att underminera krishanteringens betydelse för dagens organisationer. Oavsett om kriser ses som ett hot eller som en möjlighet finns det ett flertal anledningar att fördjupa sig i krishantering. Intresset för krishantering syns bland annat i den växande andelen forskning på området. Forskning på området krishantering behandlar såväl proaktiva insatser i form av simuleringsövningar och upprättandet av krishanteringsplaner, som hanteringen av kriser (Massey & Larssen 2006; Smith, 2004; Yusko & Goldstein, 1997). Stort utrymme har även lämnats åt ledarskapet och kommunikationens betydelse under kris (Coombs, 2002; Reiersson et al, 2009). Få forskningsbidrag däremot fokuserar på medarbetarnas upplevelse av dessa strategier. Ett kunskapsglapp som vi genom följande studie önskar bidra till att överbygga.

Syfte och frågeställningar

Syftet är att genom en fallstudie undersöka vilka konsekvenser en nationell kris kan få på organisationsnivå. Vi vill undersöka hur flyktingkrisen hanterats på olika nivåer i en organisation för att se vilka strategier som framträder, samt hur dessa strategier uppfattas av medarbetarna. Vidare är vi intresserade av hur teoretiska ramverk och strategier för krishantering tillämpas i praktiken.

2 De frågeställningar som ligger till grund för studien är:

– Hur har verksamheten påverkats av flyktingkrisen? – Vilka strategier har använts för att hantera flyktingkrisen? – Hur har medarbetarna uppfattat krishanteringen?

Begreppet strategi innebär de samlade åtgärder som används för att nå ett uppsatt mål. En strategi kan vara medveten eller omedveten. Medvetna strategier inbegriper vanligtvis målsättning, planering och handling, medan omedvetna strategier utgörs av de handlingsmönster som framträder (Mintzberg, 2000). Genom en tolkande ansats avser vi att undersöka såväl de medvetna som omedvetna strategierna som har använts för att hantera den aktuella krisen.

Bakgrund

Nedan beskrivs den aktuella krisen samt den verksamhet i vilken vi valt att genomföra vår fallstudie. Därefter följer en genomgång av centrala begrepp för studien. Avsikten med avsnittet är att öka förståelsen för fenomenet organisationskris samt för den kontext i vilken krisen kommer att studeras.

Den aktuella krisen och organisationen

Under 2015 tog Sverige emot flest asylsökande i Europa i förhållande till folkmängd. Att söka asyl innebär att individen ansöker om uppehållstillstånd eftersom personen är flykting. Migrationsverket beskriver att en person är flykting enligt flyktingkonventionen, svensk lag och EU-regler om det finns väl grundade skäl att vara rädd för förföljelse ”på grund av ras, nationalitet, religiös eller politisk uppfattning, kön, sexuell läggning eller tillhörighet till viss samhällsgrupp” (Migrationsverket, 2016) Kriget i Syrien har tvingat 4 miljoner människor på flykt, varav ungefär en miljon nått Europa och cirka 90 000 sökt sig till Sverige. Tillsammans med Tyskland som tagit emot cirka en halv miljon människor är Sverige det land som tagit emot flest asylsökande i Europa, totalt 163 000 människor under 2015. Det är nästan en fördubbling från 2014 då 81 000 sökte asyl i Sverige. Orsakerna bakom den ökade tillströmningen av asylsökande beror främst på våld och förföljelse i Syrien men även Mellanöstern, Afrika och andra områden är hårt drabbade. Många myndigheter och offentliga verksamheter har fått en ökad belastning på kort tid vilket Migrationsverket är ett exempel på. Vid årsskiftet 2015-2016 hade de 180 000 asylsökande inskrivna i sitt mottagningssystem varav 100 000 hade boende tillhandahållet av Migrationsverket. I de 180 000 ingår både de 163 000 asylsökande från 2015 och asylsökande från tidigare år som ännu inte fått besked om uppehållstillstånd. (Migrationsverket, 2016)

Studien genomförs i en kommun i södra Sverige, i det följande kallad Kommun Syd, med omkring 30 000 invånare. Fördubblingen av antalet asylsökande på nationell nivå syns även i den aktuella kommunen (Personlig kommunikation, Deltagare 1 Strategisk nivå, 29 februari 2016). Från 2012 till 2015 har antalet ökat från cirka 170 till cirka 550 uppehållstillstånd per år. Trots att Kommun Syd är en relativt liten kommun har de under 2015 tagit emot ca 1000 asylsökande varav omkring 75 ensamkommande barn. Den studerade verksamheten är en del i en förvaltning där bland annat

3

personalfrågor, ekonomi, information och integration är stora delar. Det vi studerar närmare är en av de verksamheter som påverkats mest av den ökande tillströmningen av asylsökande, där bland annat integration samt bostadsfrågor inneburit en stor utmaning. I studien kommer vi undersöka två boenden för ensamkommande barn. Vi kommer kalla dem Boende 1 och Boende 2. Båda boendena är så kallade HVB-hem, hem för vård eller boende. HVB-hem riktar sig till ungdomar mellan 15-21 år som är i behov av omvårdnad, stöd eller fostran inom socialtjänstens ramar. Det kan röra sig om ungdomar med missbruks- eller beteende problematik, men också ensamkommande barn som söker asyl eller har fått uppehållstillstånd (Inspektionen för vård och omsorg, 2016). Båda de aktuella boendena riktar sig enbart till ensamkommande barn. Boende 1 öppnade i januari 2015, cirka nio månader innan flyktingkrisen blev märkbar för Kommun Syd, med en planerad verksamhet för 10 ungdomar. Boendet har sju tillsvidareanställda, varav en föreståndare. Boende 2 öppnade i oktober 2015 som en direkt följd av den aktuella krisen med plats för 54 ungdomar. Flyktingkrisen hade då gjort sig märkbar för den studerade kommunen och boendet utgjorde en lösning på den akuta platsbrist för ensamkommande barn som uppstått. Boende 2 har idag 21 anställda varav två föreståndare och 19 ungdomspedagoger. På de båda boenden bor killar i åldrarna 15-21. Ungdomspedagogernas främsta uppgift är att stödja ungdomarna och hjälpa dem till en fungerande vardag, se till att de kommer iväg till skola och andra aktiviteter. Målet är att killarna, när de flyttar därifrån, ska vara så pass integrerade i samhället att de klarar sig på egen hand (Personlig kommunikation, Deltagare 1 Strategisk nivå, 29 februari 2016). Föreståndarnas uppgift är att leda det dagliga arbetet på boendet genom att samordna personalen. Tjänsten är av mer administrativ karaktär än ungdomspedagogernas, samtidigt som de arbetar nära den dagliga verksamheten. För de båda boendena finns en gemensam verksamhetschef.

Kommuns Syd definierar inte själva händelsen som en kris. För att kategorisera uppkomna situationer använder de en fyra-gradig skala. Skalan innefattar; händelse, extraordinär händelse, kris eller katastrof. Med begreppet kris avser de en större olycka, storm, översvämning eller ett pandemiutbrott medan en katastrof skulle kunna vara en mycket svår naturkatastrof. Flyktingkrisen kategoriseras som en extraordinär händelse, vilket kräver extra resurser men inte riskerar att direkt skada eller drabba kommunens invånare. En händelse i sin tur är en situation som inte kräver några insatser utöver verksamhetens ordinarie resurser (personlig kommunikation, deltagare 1 strategisk nivå, den 29 mars, 2016).

Begreppsdefinitioner

I följande avsnitt reder vi ut begreppen organisationskris och krishantering, samt redogör för potentiella svårigheter att definiera en situation som kris.

Organisationskris och krishantering

En kris kännetecknas av ett potentiellt hot som riskerar att växa i omfattning och skada individer, organisationer och hela samhällen om de inte hanteras omedelbart (Lalonde, 2011). En organisationskris i sin tur beskrivs vanligtvis som en oväntad händelse som utgör ett omedelbart hot mot verksamheten, kräver stora resurser och snabba beslut för att lösas (Paschall, 1992). De innebär en störning av invanda rutiner och utgör ett hot mot organisationens legitimitet och anseende, både

4

internt och externt (Massey & Larsen, 2006). Krishantering i sin tur syftar till de samlade insatser som används för att hantera en kris. Krishanteringen är inte enbart begränsad till själva kristillfället utan även före (pre-crisis) och efter krisen (post-crisis) (Coombs, 2002; Jaques, 2007; Whang & Lichtenthal, 2000). De metoder som används för att hantera de olika faserna, både uttalade och outtalade, utgör i det här sammanhanget organisationens strategier.

En sammanställning av forskning inom området gjord av Forgues och Roux-Dufort (1998) visar att synen på kris kan delas in i två huvudsakliga perspektiv: framväxande kriser och kriser som plötsliga händelser. Plötsliga kriser uppstår i organisationen till följd av oförutsedda händelser, ofta utom verksamhetens kontroll. Huvuddimensionerna utgörs av ett snabbt krisförlopp, låg förutsägbarhet samt en tydlig utlösande faktor, vilket gör att identifieringen sker relativt enkelt (Hwang & Lichtenthal, 2000). Den utlösande händelsen betraktas som skild från organisationens system och ordinarie verksamhet. Krisen sker under en avgränsad tidsperiod med en tydlig start och slutpunkt. Krishantering i det här hänseendet är främst inriktat på att förhindra krisens spridning och skadeverkningar. Med en så reaktiv utgångspunkt saknar den däremot ett förebyggande och lärande perspektiv (Forgues & Roux-Dufort, 1998). Framväxande kriser har en mer processinriktad ansats, vilket innebär att de betraktas som en kumulativ process där brister i organisationens system möjliggör för mindre händelser att eskalera över tid och på så vis bidra till krisens uppkomst. En kris uppstår således inte ur ett vakuum utan föregås av tidiga tecken och varningssignaler (Forgues & Roux-Dufort, 1998). Att den utvecklas gradvis gör förutsägbarheten hög, förutsatt att organisationen har rätt system för att upptäcka den i tid. Den utlösande faktorn är däremot mer otydlig vilket gör krisen svåridentifierad (Hwang & Lichtenthal, 2000). Krishanteringen i det här hänseendet sker mer proaktivt med fokus på förebyggande åtgärder och tidig upptäckt av krisen. Genom att fokusera på de underliggande orsakerna till dess uppkomst kan brister i organisationens system synliggöras, vilket skapar möjlighet till förbättringar.

Svårigheter i definitionen av krisbegreppet

Trots en enighet bland forskare kring definitionen av krisbegreppet råder det i många organisationer en förvirring mellan när vardagliga aktiviteter upphör och kriser börjar (Laere, 2013). Gränsen mellan vad som utgör en kris eller enbart en vardaglig händelse är svårdragen och kan förklaras av flera aspekter. Kriser uppstår i en kontext och definieras först och främst genom att ställas i relation till andra händelser i organisationen, som inte är en kris. Kriser är dessutom subjektiva fenomen. Vi lägger alla olika värdering i begreppet och värderar situationen olika. Flera personer i en organisation kan ha olika uppfattning om vad som utgör en kris, detsamma gäller när krisen börjar och slutar. Gränsdragningen blir ännu svårare när olika personer i organisationen har olika uppfattning. En kris kan således inte förstås som ett isolerat fenomen utan är både ett relativt och subjektivt koncept (Laere, 2013). Vidare kan en kris inte frånkopplas från det vardagliga arbetet då det speglar och är en del av det (Laere, 2013; Forgues & Roux Dufort, 1998). Forgues och Roux Dufort (1998) menar att konceptet kris behöver föras närmare den vanliga organisationsteorin. Kriser reduceras ofta till stora händelser som naturkatastrofer, finanskriser, terroristattacker och epidemier och ses således som exceptionella händelser. En sådan utgångspunkt menar han dock försvårar organisationers utveckling. Om krishantering fortsätter att begränsas till exceptionella händelser, frånskilda organisationens

5

ordinarie system och verksamhet, kommer krishantering fortsätta att vara ett undantag och aldrig bli en integrerad del av verksamheten.

Tidigare forskning

En genomgång av tidigare forskning på området strategier för att leda organisationer genom kris visar ett antal centrala teman avseende krishantering, för vilka vi redogör i följande avsnitt. I ett första stadie förespråkas förebyggande arbete och tidig identifiering av krisen för en snabb anpassning av åtgärder. Under krisen framstår ledarskap och kommunikation som viktiga aspekter för en framgångsrik hantering av den. Avslutningsvis behandlas kriser som en möjlighet till lärande samt perspektivet på kriser som en möjlighet till utveckling och förnyelse.

Förebyggande arbete och identifiering av en kris

En stor del av tidigare forskning på området krishantering berör förberedelse för kris och tidig identifiering av den. Vikten av en krisplan och ett krishanteringsteam utgör centrala aspekter av förberedelserna (Johanssen, Aggerholm & Frandsen, 2012; Massey & Larssen, 2006). Sådana förberedelser kan beröra såväl interna som externa aspekter av hanteringen. Krishanteringsteam bör innehålla representanter från samtliga berörda enheter med nödvändig kunskap för att hantera situationen. Inom teamet måste det finnas en tydlig rollfördelning, ett fungerande samarbete samt en öppen dialog, både före, under och efter krisen. Syftet med en krishanteringsplan är att fungera proaktivt och bidra med ett ramverk för hur krisen ska hanteras (Massey & Larssen, 2006). En studie av Johansen et al (2012) visar att medarbetare i organisationer med en intern krishanteringsplan upplevde mindre frustration, oro och osäkerhet samt var mindre benägna att lämna organisationen under kris. Externa krishanteringsplaner bidrar till att snabbt återfå förtroendet från externa intressenter och att värna om organisationens rykte. De syftar även till att minska den uppkomna krisens skadeverkningar på omgivningen. Trots att det finns starka belägg för vikten av en krishanteringsplan och krisförberedelser menar Deverell (2010) att planerna inte får vara för statiska, det måste finnas utrymme för flexibilitet och anpassning. Lärdomar av tidigare kriser och simuleringsövningar innebär inte per automatik att utvecklade strategier är användbara på en annan kris, där källan till krisen är en annan. Han framhäver att såväl källan till krisen som interna och externa faktorer kan vara annorlunda och påverka vilka strategier som är lämpliga. Däremot bidrar krishanteringsteam som gemensamt får träna på att hantera kriser, redan innan de uppkommer, till att skapa förtrogenhet med varandra och normer för samarbetet som gör krishanteringen mer effektiv, oavsett om källan till en uppkommen kris är helt ny för gruppens medlemmar (Larsson, Bynander, Olsson, Schyberg, & Holmberg, 2015). Att ha ett team där alla känner till sina roller är avgörande för en effektiv krishantering (Massey & Larsen, 2006). Vidare kan simuleringsövningar bidra till att utveckla ledares förmågor att hantera oväntade situationer samt utveckla ett systematiskt och analytiskt tänkande i en krissituation. Simuleringsövningar kan även hjälpa organisationer att upptäcka sina svagheter (Smith , 2004).

Lika viktigt som att vara förberedd för en kris är det att tidigt upptäcka den när den uppstår. Pearsson och Mitroff (1993) menar att alla kriser föregås av varningssignaler men att många

6

organisationer misslyckas med att upptäcka dem genom att ignorera eller till och med hindra signalerna från att synliggöras. Ett förebyggande arbete kräver ett öppet informationsflöde både vertikalt och horisontellt, samt en ledning som tar verksamhetens signaler på allvar och därigenom kan utveckla system för att identifiera och åtgärda krisen i ett tidigt skede. Avgörande för att hantera krisen på ett effektivt sätt är även att tidigt identifiera formen av kris och på så vis kunna anpassa och välja rätt strategier (Hwang & Lichtenthal, 2000). Identifieringen bör enligt Forgues och Roux Dufort (1998) ske utifrån fyra aspekter: krisens karaktär, orsaken till krisen, dess konsekvenser och utveckling. Att identifiera en kris i tid behandlas även av Laere (2013) i en svensk studie av medelstora kommuner. Studien visar vikten av att tidigt uppmärksamma signaler på kris i vardagen samt att kunna särskilja och identifiera händelser som en möjlig risk. Därigenom kan även en potentiella, större risker förhindras.

Att leda i kris

Ledarskap handlar om att påverka en grupp människor att uppnå ett gemensamt mål (Northouse, 2013). Det är en social och ömsesidig påverkansprocess mellan ledare och medarbetare (Nilsson, Wallo, Rönnqvist & Davidsson, 2011). På vilket sätt denna påverkan sker kan däremot skilja sig mellan olika teorier och ledarstilar. Ledarskapets betydelse är något som framträder i samtliga faser av krishanteringen. Som beskrevs i föregående avsnitt behövs en ledare som tar signaler från organisationen på allvar för att upptäcka krisen i tid (Pearsson & Mitroff, 1993). Ledningen måste bedriva ett proaktivt arbete med åtgärder, upprättande av strategier för krishantering samt visa att krishanteringen är ett prioriterat ämne (Jaques, 2012). I upprättandet av strategierna behöver ledningen bedöma hela skalan av risker och inte enbart ta hänsyn till det uppenbara. Under krisen är ett effektivt ledarskap betydelsefullt för att begränsa skadeverkningarna och förhindra att andra delar av verksamheten tar skada (Pearsson & Mitroff, 1993). Även Deverell och Olsson (2010) belyser hur högsta ledning och chefer spelar en central roll i att hantera organisationskriser. De menar att ledare bör ha mandat att göra tillfälliga strategiförändringar samt anpassa både ledning och det operativa arbetet för att hantera den uppkomna situationen. Lika viktigt som det är med flexibilitet och anpassning av strategierna, är det att chefer kan anpassa sitt ledarskap för att passa strategierna (Deverell, 2010). På grund av krisers karaktär, med ett snabbt förlopp och osäkerhet kring dess utveckling och konsekvenser, behöver krisledare kunna fatta snabba, förnuftiga och ibland djärva beslut. Vidare bör ledaren vara närvarande, visa mod och i möjligaste mån undvika att lämna över ansvaret på experter. För att inte riskera ett skadat förtroende krävs att ledarskapet präglas av öppen och ärlig kommunikation (Lalonde, 2011), samt att ledningen visar empati med de som är direkt berörda av krisen. Att under krisen uppvisa god etik är avgörande för både det interna och externa förtroendet för ledningen (Reiersson et al, 2009). Fördelaktigt är även om ledaren har en förmåga att hantera media (Jaques, 2012). Oavsett om krisen hanterats väl internt så riskerar ett misslyckat framträdande i media att skada organisationens rykte bland externa intressenter.

Efter krisen handlar ledarskapet till stor del om att blicka framåt och ta till vara på de möjligheter som följer med krisen, men också om att kunna blicka bakåt för att utvärdera krisen och ta lärdom av den (Reiersson et al, 2009). Ledare har en avgörande roll när det kommer till att ta tillvara på lärdomar av krisen i syfte att göra organisationen mer förberedd på likande händelser i framtiden

7

(Yusko & Goldstein, 1997). Avslutningsvis framhävs ledarens betydelse i att uppmuntra till en lärande miljö, vilket skapar förutsättningar för utveckling och förbättringar även utanför krisperioden. (Jaques, 2012; Lalonde, 2011).

Att kommunicera i kris

Alla kriser medför ett behov av information. Så väl samhällsmedborgare som myndigheter, medarbetare, kunder och leverantörer behöver information om vad som hänt, vilka åtgärder som vidtagits för att hantera det inträffade samt vad som görs för att förhindra att situationen uppstår igen (Coombs, 2007). De ord som används, hur de framförs, samt ledningens agerande påverkar i hög grad människors uppfattning av både organisationen och krisen. Kommunikationen behöver därför anpassas efter krisens karaktär och efter mottagaren av informationen. Behoven hos så väl interna som externa intressenter behöver tillgodoses och dessa kan se olika ut (Coombs, 2002). Att ge samma information internt och externt är därför inte tillräckligt. Medarbetarna behöver vanligtvis mer detaljerad och helt annan information än exempelvis media (Vigsø, 2016). Tolkningen av den information som kommuniceras sker inte i direkt anslutning till att informationen ges utan i efterhand, i interaktionen mellan medarbetarna. Medarbetarna diskuterar informationen med varandra och skapar en gemensam förståelse för det som förmedlats. När ledningen ger otillräcklig information fyller medarbetarna gapet själva, något som riskerar att resultera i ryktesspridning och felaktiga antaganden (Vigsø, 2016). Coombs (2002) menar dock att det ibland kan vara godtagbart och till och med nödvändigt att begränsa informationen till att enbart innefatta det mest väsentliga. Samtidigt framhålls den etiska aspekten av att undanhålla information, något som inte enbart riskerar att resultera i ryktesspridning utan även ett skadat förtroende. En annan viktig aspekt är tajming. Det vill säga när och i vilket sammanhang informationen ges (Reiersson et al 2009). Att förmedla förnyelse är exempelvis inte lämpligt i direkt anslutning till att någon drabbats av stor förlust eller skada. Andra viktiga hänsynstaganden i den interna kommunikationen är att organisationskulturen i hög grad påverkar vilka kommunikationskanaler som är accepterade (Vigsø, 2016). Vidare förespråkas främjandet av ett öppet kommunikationsflöde även uppåt i organisationen, (Jaques, 2012; Pearson och Mitroff, 1993), vilket gör det möjligt att tidigt fånga upp signaler utifrån verksamheten och på så vis underlättar anpassningen av åtgärderna. Att skapa öppna informationskanaler handlar om att etablera en organisationskultur som accepterar motsatta åsikter, där budbäraren inte får skulden samt att ledningen tar till sig information för att sedan söka fakta (Jaques, 2012)

Kriser som en möjlighet till lärande

Krisinducerat lärande skiljer sig från det vanliga erfarenhetsbaserade lärandet. Erfarenhetsbaserat lärande sker successivt, över tid och utifrån den normala verksamheten och utmaningar i vardagen. Krisinducerat lärande sker däremot utifrån en utmärkande händelse, under en begränsad tid. De åtgärder och beslut som följer med en kris sker under betydligt högre press och mer oreflekterat, vilket försvårar lärandet (Deverell, 2012). Lärandet av en kris handlar om det lärande som sker både under och efter krisen. För att ta lärdom under krisen krävs ständiga reflektioner och analyser av de strategier som används. Organisationer med tidigare erfarenhet av krishantering har större möjligheter att lära under själva krisen är de som saknar tidigare erfarenheter. Avsaknaden av

8

erfarenhet gör att individerna i organisationen är så upptagna av det operativa arbetet att de inte har tid att ägna sig åt reflektion och lärande under pågående kris (Deverell, 2010). Självreflektion, flexibilitet och system för rapportering och utvärdering utgör enligt Deverell (2012) viktiga kriterier för lärandet av en kris. Faktorer som hindrar lärande är bland annat förnekelse av problemet, skuldbeläggande av ett fåtal individer, att ständigt välja den enklaste lösningen, partiskhet, grupptänkande, en allt för stark centralisering och otillräcklig dokumentation.

En förutsättning för lärande såväl före som under och efter krisen är att organisationen redan innan upprättat strukturer och en kultur för lärande (Deverell, 2010; Dufresne & Claire, 2008; Jaques 2012; Lalonde, 2011). Att skapa lärande strukturer handlar om att upprätta system för kollektivt lärande och gemensamma reflektioner, där alla i organisationen förstår sin del i lärprocessen. Det förutsätter att medarbetarna tar lärdom av varandra och lär av såväl små som stora misstag. Att lära av mindre misstag kan vara ett sätt att förhindra uppkomsten av större problem, samtidigt som det underlättar lärandet när stora misstag väl uppstår (Dufresne & Clair, 2008). En organisationskultur som uppmuntrar lärande skapar bättre förutsättningar för reflektion och förbättring även utanför krisperioden (Lalonde, 2011). I återhämtningsfasen utgör lärandet en viktig aspekt, där utvärderingen av krisen och de samlade erfarenheterna bör tas med i förberedelserna och förebyggandet av en ny kris (Jaques, 2012). Organisationer som på ett framgångsrikt sätt tar lärdom av kriser fokuserar inte på att återgå till normaltillståndet utan använder istället krisen som en möjlighet att gå starkare ur den (Deverell, 2012).

Att gå starkare ur en kris

En kris innebär inte enbart stora utmaningar, utan även en möjlighet till utveckling och förnyelse (Deverell, 2012; Dufresne & Clair, 2008; Reiersson et al, 2009;). Att blicka framåt är inte alltid möjligt, åtminstone inte i krisens mesta akuta skede då en stor del av krishanteringen behöver fokusera på att begränsa krisens skadeverkningar. För att lyckas med återuppbyggnad och förnyelse krävs såväl resurser som tajming, ledare som föregår med gott exempel samt en väl fungerande kommunikation. Viktiga faktorer för att gå starkare ur krisen är tillvaratagandet av möjligheter som följer med den, där organisationer anammar ett framtidsinriktat perspektiv med fokus på lösningar istället för att blicka bakåt (Reiersson et al, 2009). En kris kan skapa möjligheter för nya eller fördjupade samarbeten med betydelsefulla intressenter. Samtidigt innebär det en möjlighet att se över och kanske avsluta mindre fungerande relationer. Det är även ett tillfälle då dysfunktionella system och värderingar i organisationen blir tydliga och kanske rent av utgör en anledning till att krisen uppstod. En förändring av dessa värderingar skulle normalt inte vara möjlig utan att möta starkt motstånd. Vid en kris blir behovet av förändring däremot uppenbart för alla, vilket skapar ett tillfälle för förändring (Dufresne & Clair, 2008). Ett vanligt misstag som hindrar förnyelse är att enkla lösningar prioriteras i återhämtningsfasen för att så snabbt som möjligt återfå stabilitet. Att välja enkla lösningar sker däremot ofta på bekostnad av att djupt rotade problem blir bestående och förändringarna riskerar att endast bli symboliska (Deverell, 2012). På liknande sätt beskriver Reiersson et al (2009) att det krävs en balans mellan provisoriska lösningar och mer långsiktiga. Tillfälliga lösningar kan vara nödvändiga i inledningsskedet, dessa måste dock övergå i mer långsiktiga strategier för att möjliggöra förnyelse. Vidare innebär väl hanterade kriser en möjlighet för

9

organisationer att ta en ledande roll i branschen och på så vis bli ett föredöme för andra organisationer med likande problem (Dufresne & Clair, 2008).

Metod

För att besvara syfte och frågeställningar genomfördes en fallstudie där vi i detalj studerat krishanteringen i en organisation. Studien bär även tydliga inslag av hermeneutiken där målet att tolka, förstå och förmedla, stämmer väl överens med studiens mål att tolka upplevelsen av fenomenet (Fejes & Thornberg, 2015). Fallstudier beskrivs som lämpliga när forskaren har för avsikt att undersöka ett fenomen både i detalj och utifrån ett helhetsperspektiv (Thomas, 2011), vilket är vad vi eftersträvat i vår studie. Intentionen är att utveckla en djupare förståelse för fenomenet samt att förstå hur processer och beteenden påverkas av, och i sin tur påverkar kontexten (Hartley, 2012). I det aktuella fallet spelar kontexten en avgörande roll för att förstå de strategier som använts för att hantera situationen och inte minst för att förstå uppfattningen av dess hantering. För att tillföra studien ett djup har vi använt oss av en embedded single-case design (Yin, 2009) vilket innebär att fallet innehåller mer än en nivå. I den aktuella studien undersöks flyktingkrisen på tre nivåer av verksamheten: (1) strategisk nivå, vilket inbegriper HR och ledningens perspektiv på krishanteringen samt verksamhetschefen för de studerande boendena, (2) föreståndarnivå, innefattande lägsta linjens chefer med arbetsledande ansvar för aktuella boenden, samt (3) medarbetarnivå. Vi har även valt att använda oss av två analysenheter, som utgörs av de två HVB-hemmen. Att välja två olika boenden, ett som hade en etablerad verksamhet innan flyktingkrisen bröt ut, och ett som öppnat till följd av flyktingkrisen, var ett medvetet val för att kunna jämföra hur hanteringen av situationen och medarbetarnas uppfattning skiljer sig däremellan.

I följande avsnitt redogörs för de etiska hänsynstaganden som präglat studien, följt av en beskrivning av de metoder som använts för insamling och bearbetning av det empiriska materialet. Avslutningsvis behandlas studiens kvalitet och generaliserbarhet.

Etiska hänsynstaganden

Etiska överväganden utgör en viktig aspekt av kvalitativ forskning (Kvale & Brinkmann, 2009). Vetenskapsrådets etiska principer, (2002) som rör information, samtycke, konfidentialitet och nyttjandet av insamlade uppgifter har varit vägledande för studien. Inför intervjuerna fick samtliga deltagare nödvändig information, både skriftligt och muntligt, för att kunna ge sitt informerade samtycke (se bilaga I). De fick information om att deltagandet i studien var frivilligt samt att intervjuerna spelades in. Vi förklarade att personuppgifter och insamlad rådata endast skulle nyttjas av oss men att studiens resultat skulle komma att offentliggöras i databasen DIVA. Vi gick även igenom konfidentialitet och i vilken mån vi kunde garantera deltagarna anonymitet. Etiska överväganden sträcker sig långt utöver själva intervjusituationen och behöver tas i beaktande i samtliga stadier, från tematisering och planering till analys och rapportering av resultatet (Kvale & Brinkmann, 2009). Samtliga etiska överväganden som gjorts i samband med studien redogörs för i ett etiskt protokoll (se Bilaga II). Studiens konsekvenser för såväl individerna som den grupp de repesenterar utgör en viktig etisk aspekt (Bryman, 2011; Kvale & Brinkmann, 2009). Redan vid

10

formulering av syfte och frågeställningar bör eventuella konsekvenser av studien ställas i relation till de positiva effekter resultatet kan ge (Bryman, 2011). Att kommunens identitet skulle hållas anonym var inget krav från vederbörandes sida utan ett ställningstagande vi gjorde utifrån att det på förhand kan vara svårt att bedöma resultatets konsekvenser för både deltagarna och organisationen som helhet. Med avseende på att det dessutom finns en tredje part, i form av de individer som bor på HVB-hemmen, har målet varit att i möjligaste mån avidentifiera individer och verksamheter.

Datainsamlingsmetod

Den primära datainsamlingen har skett genom kvalitativa intervjuer. Målet med kvalitativa intervjuer är att förstå fenomenet utifrån deltagarens perspektiv, samt att förstå hur och varför deltagaren har den aktuella uppfattningen (King, 2004). En kvalitativ forskningsintervju försöker fånga både faktaplanet och meningsplanet i det som sägs, genom att lyssna både till direkta uttalanden och det som sägs mellan raderna (Kvale & Brinkmann, 2009).

Intervjuerna har varit semistrukturerade med relativt öppna frågor. Semistrukturerade intervjuer kännetecknas av att intervjuaren utgår från en intervjuguide innehållande en uppsättning på förhand formulerade frågor, kopplade till specifika teman som forskaren avser få svar på. Frågorna behöver inte ställas i någon specifik ordningsföljd utan det viktigaste är att samtliga teman behandlas för att säkerställa att forskningsfrågorna besvaras. Intervjuaren är dessutom fri att ställa frågor som inte ingår i intervjuguiden och kan anpassa sitt fokus efter den information som dyker upp under intervjuernas gång (Bryman, 2011). I enlighet med vad såväl Bryman, (2011) som King (2004) och Kvale och Brinkman (2009) beskriver skapades tre vägledande intervjuguider, en för varje nivå (se bilaga III-V). De utformades efter tre olika teman, påverkan, hantering och uppfattningar, vilka utgick från våra frågeställningar. Beroende på vilken nivå vi intervjuade var olika teman mer eller mindre centrala. Under intervjuerna på strategisk nivå låg vårt största fokus på strategier, medan vi på medarbetarnivå fokuserade på upplevelser. Till varje fråga fanns förslag på följdfrågor att använda, något som är viktigt för att fördjupa svaren ytterligare (King, 2004; Kvale & Brinkman, 2009). Varje intervjuguide testades i en mindre pilotstudie av minst tre personer med olika bakgrund, ålder och kön. De skilde sig även i erfarenheter av akademiskt språk och saknade förförståelse kring ämnet krishantering. Pilotstudien av intervjuguide 1 resulterade i att en fråga togs bort och tre förtydligades eller arbetades om. Liknande justeringar gjordes av intervjuguide 2 och 3. Utvecklingen av intervjuguiden upphör däremot inte i samband med att den första intervjun genomförs (King, 2004). Ytterligare en justering gjordes därför av intervjuguiderna efter den första intervjun på varje nivå. I kvalitativa intervjuer finns en frihet att justera frågorna under studiens gång genom att lägga till följdfrågor eller omformulera frågor som visar sig vara svåra att förstå (King, 2004). Efter att vi inlett intervjuerna på ledningsnivå med att ställa konkreta frågor om strategier, uppmärksammades att deltagarna hade svårt att ställa om till att tala om sina egna uppfattningar. De hade svårt att växla mellan att beskriva objektiv fakta och subjektiva upplevelser. Upptäckten ledde till en omformulering av kommande två intervjuguider där större fokus lades på deltagarens uppfattningar redan från början.

11

Urval och avgränsningar

Valet av forskningssubjekt och intervjudeltagare har skett genom ett målinriktat urval, vilket innebär att de valts ut med utgångspunkt i deras relevans för studiens frågeställningar (Bryman, 2011). Då studien vilar på en definition av kris som framkommit i den teoretiska bakgrunden, var det en förutsättning att studieobjektet befann sig i en situation som överensstämde med definitionen. Ett andra krav var att organisationen på ett märkbart sätt skulle ha påverkats av den nationella kris som var av intresse. Vidare diskuterades vikten av att organisationen befann sig i en pågående kris för att medarbetarnas upplevelser inte skulle påverkas av ett potentiellt lyckat eller misslyckat slutresultat.

För varje intervjunivå ställdes ett antal urvalskriterier. På strategisk nivå önskades två personer med god insyn i det strategiska arbetet. Vi önskade en person på ledningsnivå och en HR-strateg. Vidare ville vi intervjua en föreståndare för varje boende samt tre av deras medarbetare. Kraven som ställdes på föreståndarna var att de skulle ha ett arbetsledande ansvar och varit verksamma under den pågående flyktingkrisen. Urvalskriteriet för medarbetarna var att de skulle ha en anställning som omfattar minst 75 % på något av de två boendena. Då den aktuella krisen medfört ett stort rekryteringsbehov ville vi dessutom att minst hälften av dem skulle ha påbörjat sin anställning innan flyktingkrisen blev märkbar. Anledningen var att vi misstänkte en svårighet att jämföra situationen och relatera till strategier för de medarbetare som enbart arbetat några månader i verksamheten. För att möta urvalskriterierna kompletterades det målinriktade urvalet med ett kombinerat bekvämlighets- och snöbollsurval (Bryman, 2011). En inledande kontakt på strategisk nivå hjälpte oss att skapa kontakt med ytterligare deltagare som uppfyllde kraven. Urvalet resulterade i att tio deltagare valdes ut för intervju.

Genomförande

Intervjuerna inleddes på strategisk nivå, där vi båda deltog. För att säkerställa att vi skulle få all information vi behövde om krishanteringen ur det strategiska perspektivet var dessa intervjuer mer strukturerade och intervjuguiden något mer omfattande än på lägre nivåer. Inför intervjuerna hade vi delat upp rollerna så att en ledde intervjun medan den andra observerade, noterade och följde upp med följdfrågor. De två inledande intervjuerna gav oss en möjlighet att bli bekväma i intervjusituationen samt bidrog med bakgrundsinformation som var viktig för kommande intervjuer. Inför intervjuerna på föreståndar- och medarbetarnivå beslutade vi att endast en av oss skulle delta i varje intervju. Beslutet föregicks av noga överväganden av för- och nackdelar. För en ovan forskare kan det vara svårt att fokusera både på att lyssna aktivt och samtidigt komma på följdfrågor (Kvale & Brinkmann, 2009) Den främsta fördelen med att vara två är därför att en kan fokusera på att följa intervjuguiden, medan den andra kan lyssna till det som sägs mellan raderna och följa upp med adekvata följdfrågor. Nackdelen är dock den ojämna maktbalans som följer med en intervjusituation. Intervjuaren befinner sig i en maktposition gentemot den som intervjuas. Denna maktposition är ofrånkomlig då det är den som leder intervjun som bestämmer ämnet samt att deltagaren ombedes dela med sig av sina upplevelser och erfarenheter utan att forskaren bidrar med sina åsikter om ämnet (Kvale & Brinkmann, 2009). För att jämna ut maktbalansen valde vi att genomföra intervjuerna på lägre nivåer med endast en av oss närvarande. Ytterligare en aspekt som var avgörande för det valet

12

var att vi i utgångsläget inte visste hur känsligt ämnet var för deltagarna. Att inte sätta dem i en utsatt position är ett viktigt etiskt övervägande kring intervjusitationen enligt Kvale och Brinkmann, (2009). Intervjuerna genomfördes i deltagarnas naturliga omgivning, på deras arbetsplats efter deras eget önskemål, vilket även gav en inblick i deras arbetsmiljö och bidrog med en djupare förståelse för kontexten de arbetar i. Varje intervju tog mellan 30 till 45 minuter. I enlighet med King (2004) inleddes intervjuerna med ett antal mer allmänna frågor, enkla för deltagaren att besvara. Att efterfråga fakta och mer beskrivande information kan vara bra öppningsfrågor (King, 2004). Svårare och mer känsliga frågor berördes senare i intervjun då intervjuaren hunnit bygga upp ett förtroende hos deltagaren och situationen blivit mer avslappnad. Forskaren bör undvika att avsluta med svåra och känslosamma frågor (King, 2004) varför vi valde att placera de frågor som berörde uppfattningar i mitten av intervjun. Flexibilitet i intervjusituationen är viktigt, både gällande att utnyttja tillfällen som ges under intervjun men också utifrån aspekten att deltagaren ibland fortsätter att prata efter att den formella intervjun avslutats (Bryman, 2011; King, 2004). Det hände exempelvis att någon deltagare berättade saker av värde för studien efter att inspelningen stängts av. Då krävdes det att vi antecknade det sagda i så nära anslutning till intervjun som möjligt. Vi var även noga med att vid sådana tillfällen efterfråga deltagarens samtycke att uttalandet togs med i analysen. Under intervjuernas gång återkom namnet på en person som uppfattades ha en central roll i krishanteringen, men som inte fanns med i det ursprungliga urvalet. Det kan ha berott på vår inledningsvis låga kännedom om organisationen och det aktuella fallet vid urvalet. Tillvaratagandet av möjligheter som uppstår kan vara värdefullt för fallstudien (Hartley, 2012). Ett beslut fattades därför att komplettera med ytterligare en intervju med en verksamhetschef på strategisk nivå. Totalt genomfördes således 11 intervjuer. Den elfte intervjun genomfördes utifrån samma principer som de föregående, med skillnaden att den genomfördes över telefon. Till telefonintervjuers nackdelar hör bland annat att intervjuaren inte har samma möjlighet att läsa av deltagarens kroppsspråk samt att metoden inte är lämplig vid för långa intervjuer. Fördelar med intervjumetoden är att den kan skapa en möjlighet att få tillgång till deltagare som annars inte skulle varit tillgängliga. Känsliga frågor kan även vara enklare att besvara utan fysiska möten (Bryman, 2011). Vidare menar Bryman (2011) att skillnaderna i resultaten mellan direkta intervjuer och telefonintervjuer endast är små.

Bearbetning och analys av data

Den hermeneutiska ansatsen har påverkat hur det empiriska materialet bearbetats och analyserats. Meningsskapande anses kontextbundet och de transkriberade intervjuerna måste således förstås utifrån sin kontext (Kvale & Brinkmann, 2009). Genomlyssning och transkribering av intervjuerna gjordes i så nära anslutning till interjutillfället som möjligt. Samtliga deltagares identitet kodades redan vid transkriberingen för att garantera deltagarnas anonymitet. Efter transkribering läste vi, oberoende av varandra, noggrannt igenom interjuerna och tolkade dem utifrån våra tre frågeställningar. Därefter granskades datan gemensamt. Att två eller fler personer, oberoende av varandra, granskar insamlad data och kommer fram till liknande tolkningar av resultatet bidrar till en ökad tillförlitlighet av resultatet (Bryman, 2011).

Analysen kan liknas vid ett pussel där varje intervju, och citat hämtade därifrån, utgör en pusselbit. Var för sig säger pusselbitarna inte så mycket men tillsammans skapar de en bild av det

13

undersökta fenomenet. Innan pusslet kan läggas måste varje pusselbit granskas var för sig och sorteras efter sort, först därefter kan en helhetsbild börja framträda (Ödman, 2007). Utifrån en hermeneutisk ansats krävs ett ständigt växlande mellan del och helhet, något som kännetecknar den hermeneutiska cirkeln. Forskarens förförståelse för det studerade fenomenet utgör en grund för tolkningen (Fejes & Thornberg; Kvale & Brinkmann 2009; Ödman, 2007). Genom fortsatta tolkningar, där del ställs mot helhet uppstår dock en ny, fördjupad förförståelse. Denna nya förståelse utgör grunden för vår fortsatta tolkning och på så vis fortsätter forskarens förståelse och tolkningar att fördjupas likt en spiral. Ännu en viktig utgångspunkt i hermeneutiken är att spiralen är oändlig, det finns ingen slutgiltig tolkning, vilket innebär att forskaren aldrig kan dra en definitiv slutsats om ett fenomen (Ödman, 2007).

För vår analys innebär den hermeneutiska spiralen att analysen präglats av ett ständigt växlande mellan del och helhet. Vi har inte försökt att frigöra oss från våra tidigare förvärvade kunskaper inom det aktuella området. Istället har vi, genom den teoretiska bakgrunden och i samtal med varandra, medvetandegjort vår förförståelse för att undvika att undertolka eller övertolka det empiriska materialet. För att inte riskera att enbart söka bekräftelse för tidigare teorier har vår utgångspunkt varit att se analysen som en möjlighet att utvidga vår förståelse för fenomenet. I enlighet med Ödman, (2007) har varje intervju först analyserats var för sig. Citat och delar av intervjun har ställts mot intervjumaterialet i sin helhet samt granskats utifrån den givna kontexten för att finna en inre logik. Därefter har en bedömning gjorts av deltolkningarna som en rimlig förklaring till fenomenet som helhet, ett så kallat översättningsperspektiv. I analysen på strategisk nivå har vi fokuserat på en tolkning av hur strategierna beskrivs i ord av ledningen, vilket utgör de uttalade strategierna, medan en djupare tolkning av det som sades fick outtalade strategier att framträda. På liknande vis har intervjuerna på nivå två och tre också analyserats.

I analysen på medarbetarnivå har de två analysenheterna, Boende 1 och Boende 2, särskilts för att sedan sammanföras och jämföras i resultatet.

Studiens kvalitet och generaliserbarhet

Inom kvalitativ forskning existerar inte generalisering genom slumpmässiga urval och stora urvalsgrupper (Hartley, 2012). Istället för reliabilitet och validitet hänvisas till forskningens kvalitet, trovärdighet och tillförlitlighet. För att säkerställa en god kvalitet har vår metod, i likhet med vad Fejes och Thornberg (2015) förespråkar, präglats av noggranna överväganden, systematik, en tydligt beskriven metod samt ett resultat som är väl förankrat i empirin. För att öka resultatets trovärdighet och tillförlitlighet har vår metod även präglats av vad Fejes och Thornberg (2015) samt Kvale och Brinkmann (2009) kallar ett reflexivt förhållningssätt. Det innebär att vi under studiens gång, både gemensamt och individuellt reflekterat över den inverkan vår förförståelse, våra värderingar och metodval kan tänkas få för såväl resultatet som för de som medverkat i studien. Vidare erkänner hermeneutiken att förförståelsen är något forskaren aldrig fullständigt kan frigöra sig från (Fejes & Thornberg, 2015; Kvale & Brinkmann 2009; Ödman, 2007). För att medvetandegöra dess potentiella inverkan på resultatet behöver forskaren därför redogöra för sina förkunskaper inom det område som ska studeras (Kvale & Brinkmann, 2009). Genom att redovisa våra förkunskaper i den teoretiska

14

bakgrunden har vi medvetandegjort förförståelsen för oss själva samtidigt som vi gjort det möjligt för läsaren att göra en egen bedömning av dess potentiella inverkan på resultatet.

Valet att utföra en enfallsstudie får konsekvenser för resultatets generaliserbarhet. Resultatet av enfallsstudier behöver tolkas utifrån den aktuella situationen och organisationen och kan inte användas för att förutse andra fenomen än det undersökta (Thomas, 2011). Även den hermeneutiska utgångspunkten, där allt meningsskapande ses som kontextuellt, innebär att resultatet från intervjuerna inte är direkt överförbart till andra situationer (Kvale & Brinkmann, 2009). Genom analytisk generalisering och situerad generalisering kan resultatet däremot bli användbart för andra även i andra sammanhang. Analytisk generalisering innebär att studiens räckvidd och användbarhet avgörs utifrån i vilken mån resultatet kan anses vägledande för andra i en liknande situation. Situerad generalisering innebär att mottagaren av resultatet känner igen sig i den beskrivna situationen och ser en användning av det, vilket leder till nya situationer resultatet kan tolkas till (Fejes & Thornberg, 2015). För en ökad generaliserbarhet är en detaljerad kontextbeskrivning således viktig (Thomas, 2011). Temat påverkan i intervjuguiden utgjorde inte enbart ett medel för att besvara vår frågeställning. Den tjänade även till att öka förståelsen för den kontext som påverkat strategierna, samt det sammanhang där uppfattningarna uppstått. Trots att den studerade krisen i sig utgör en exceptionell händelse är den resultatet av en nationell kris som även berör andra kommuner och offentliga verksamheter. Att välja ett fall som är representativt för en liknande situation ökar generaliserbarheten för likvärdiga organisationer (Bryman, 2011). På så vis skulle studiens resultat kunna vara användbart för andra som påverkats på liknande sätt.

Metoddiskussion

Att studera en kris var inget självklart val. Det låg flera utmaningar i att få tillträde till en organisation som kunde tänka sig att studeras. Att vi till slut fick tillgång till en organisation i kris tror vi kan bidra till att studien utmärker sig bland andra, då de flesta studier på området krishantering undersöker kriser retroaktivt. En möjlig nackdel med att genomföra studien under en pågående kris kan vara att deltagare inte haft tid eller möjlighet till reflektion utan varit för upptagna av det operativa arbetet (Deverell, 2012). Vidare medför det en risk att deltagarna befinner sig i affekt. Å andra sidan resonerade vi att det finns en risk att uppfattningarna påverkas av en potentiellt lyckad eller misslyckad utgång av krisen.

Redan under sökandet av en lämplig organisation att genomföra studien i upptäcktes att begreppet kris var ett värdeladdat ord som flertalet organisationer inte gärna vill förknippas med. Vi upptäckte även en svårighet i definitionen av kris. Den undersökta kommunen använde begreppet extraordinär händelse som benämning på situationen. Genom en jämförelse av händelsen med den definition av kris som fastställts i den teoretiska bakgrunden kunde vi däremot slå fast att vi talade om samma form av kris och att det enbart var benämningen som skiljde. För att undvika missförstånd valdes att i möjligaste mån använda deras egen definition i intervjuerna samt att vi ersatte det negativt laddade begreppet kris med ord som situationen eller händelsen. Det tror vi underlättade för deltagarna i studien, samt säkerställde att vi talade om samma sak.

Vi är medvetna om att bekvämlighetsurvalet i kombination med ett snöbollsurval får konsekvenser för medarbetarnas anonymitet. Av den anledningen var vi noga med att minst tre

15

medarbetare skulle intervjuas från varje boende för att minska risken att svaren skulle kunna härledas till en specifik individ. Det har även funnits en medvetenhet om att ett snöbollsurval kan innebära en risk att enbart medarbetare med en god relation till ledningen valdes ut, vilket kan riskera att påverka resultatets tillförlitlighet. Resultatet visar dock en nyanserad bild av krishanteringen vilket motsäger en sådan eventuell skevhet i urvalet.

Att genomföra en elfte intervju visade sig vara ett gott komplement till de tidigare intervjuerna och bidrog till att skapa en djupare förståelse och bättre helhetsbild. Trots att den, till skillnad från de andra, genomfördes som en telefonintervju uppfattar vi resultatet likvärdigt och av samma kvalitet, då den till stor del bekräftade det som redan sagts. Nackdelen med att endast en av oss deltog vid intervjuerna på föreståndar- och medarbetarnivå kan vara att vi inte är vana vid genomförandet av forskningsintervjuer. Denna aspekt kunde vägas upp av en väl genomtänkt intervjuguide tillsammans med intervjuerfarenheter från arbetslivet. Vi ser även en fördel i att de första intervjuerna genomfördes gemensamt och på så sätt möjligjorde att vi kunde lära av dem och av varandra. Vi upplever sammansfattningsvis att vi fick svar på det vi efterfrågade.

Att ha en självkritisk hållning tillsammans med en atmosfär som tillåter diskussion har varit en viktig del i arbetet med analysen. Genom att ständigt återgå till rådata och återkommande göra jämförelser mellan delar och helheten har vårt mål varit att minimera risken för fel-, över- eller undertolkning. Att studien inte genomförs på uppdrag av kommunen har gjort att fenomenet kunnat studeras förutsättningslöst.

Resultat

I följande avsnitt redovisas resultatet av fallstudien utifrån våra frågeställningar. Här redogörs för hur den nationella flyktingkrisen påverkat den studerade verksamheten i Kommun Syd. Vi besvarar vilka strategier som använts för att hantera krisen följt av medarbetarnas uppfattning av krishanteringen.

Flyktingkrisens påverkan

I följande avsnitt presenteras flyktingkrisens påverkan på verksamheten utifrån resultatet av intervjuerna på samtliga nivåer. Den strategiska nivån kommer i det följande även att benämnas som ledningen och inbegriper då HR, högsta chef samt verksamhetschef.

Kommun Syd är ett tydligt exempel på hur en internationell kris kan påverka på nationell nivå och i sin tur på verksamhetsnivå. De mest påtagliga effekterna i den studerade verksamheten har varit stora personalförändringar med ökat rekryteringsbehov och brist på lokaler, där både utrymmen till personal och boenden räknas in.

På strategisk nivå identifierades under sommaren 2015 att Kommun Syd stod inför en stor utmaning till följd av ett ökat mottagande av asylsökande. Migrationsverkets vanligtvis säkra prognoser hade då blivit mer osäkra. För den studerade verksamheten innebar det att arbetet blev svårplanerat, då situationen kunde förändras hastigt efter besked med mycket kort varsel från både Migrationsverket och politiskt håll. En annan svårighet i planeringen har varit att strikta regelverk samt politiska förhandlingar gjort det svårt att arbeta proaktivt med boendefrågan. Deltagare 1 på

16

strategisk nivå beskriver de snabba förändringarna och deltagare 3 på strategisk nivå exemplifierar svårigheten i att planera framåt:

Sedan ringde de [Migrationsverket] en fredagseftermiddag kl.14.00 och sade att klockan 24 ikväll så har ni boendet där och då ska ni ha ordnat till allt. Då har vi ju bara några timmar på oss. (Deltagare 1 på strategisk nivå)

Vi kan ju inte heller ha lokaler stående tomma utifall att det kommer ett par 100 000, det går ju inte och det är givetvis en svårighet (Deltagare 3 på strategisk nivå)

Nya boenden har inneburit stora personalförändringar och ett 30–40-tal har behövt nyanställas. Från att i januari 2015 ha utökat verksamheten från ett till två HVB-hem för ensamkommande barn finns det idag fyra boenden och ett femte planeras. För att kunna anställa ett så stort antal nya medarbetare behövde utbildningskraven sänkas, då det inte funnits tillräckligt med socionomer och ungdomspedagoger tillgängliga på arbetsmarknaden. Det har även inneburit att antalet medarbetare per chef har ökat och att nya roller i organisationen har skapats. Flyktingkrisen har bland annat gett upphov till att tjänsten som verksamhetschef inrättats samt att tre ungdomspedagoger tagit steget till att bli föreståndare.

Boende 2 är en direkt konsekvens av den nationella flyktingkrisen och har ett ovanligt stort antal ungdomar. Vanligen har ett HVB-hem ca 15 ungdomar, men Boende 2 har haft kapacitet för som mest 54 och har upplevt en hög press från socialtjänsten att ta emot fler. Periodvis har ökningen gått mycket fort, bland annat ökade antalet ungdomar på boendet med 20 stycken på bara några få veckor. För personalen har flyktingkrisen inneburit både att det varit många nya i personalgruppen och många nya ungdomar att lära känna och hantera, samtidigt som rutiner för arbetet behövt skapas. Introduktionen av nya medarbetare har fodrat mycket tid av föreståndarna, samtidigt som personalen fått lägga tid på bredvidgång.

För Boende 1 som redan hade en etablerad verksamhet innebar flyktingkrisen delvis andra utmaningar. De gick från ett stabilt tillstånd med en kapacitet på 10 ungdomar till att idag ha 19 ungdomar men med oförändrad personalstyrka. Personalomsättningen på boendet har varit hög då många i den ordinarie personalen gått över till Boende 2. De har fått mycket ny personal att lära upp varav även några av de nya senare övergått till Boende 2 för att lösa situationen där. Personalen har ställt upp och arbetat mycket extra. Att arbeta med samma personalstyrka men med nästan fördubblat antal ungdomar har lett till att de upplever att de inte kunnat hålla samma höga kvalitet i sitt arbete som tidigare och att arbetsuppgifterna förändrats. När det var som mest intensivt beskriver deltagare 3 på strategisk nivå:

Då kände väl allihop vi att nu är det inte ett sånt där ungdomspedagogjobb utan mer se till så att det bara fungerar.

På likande sätt beskriver föreståndare 1:

Det var många i personalen som sa att fortsätter det vara såhär, då är det inte jobbet jag vill ha längre. De sökte jobb som ungdomspedagog, inte servicepersonal.

17

Gemensamt för båda boendena är att personalen påverkats på så vis att de upplevt en känsla av otrygghet. Den har till viss del grundats sig i en oro för den egna säkerheten, då kulturkrockar och traumatiserade ungdomar innebär att arbetssituationen ibland kan bli våldsam. En stor del av oron har även rört deras arbetsroll, vad den innebär nu och hur den kommer se ut i framtiden. Föreståndare 1 beskriver:

Alltså när man jobbar vill man ha koll. Man vill vara bekväm i sin arbetsroll men så försvann ju den här tryggheten

Även andra verksamheter i anslutning till den studerade har behövt expandera. Exempelvis har utbildning i Svenska för invandrare (SFI) ökat från ca 150-200 inskrivna per år till att 2015 omfatta 700 personer. Det har inneburit att stora förändringar behövts göras och resurser behövt prioriteras. Det i sin tur har drabbat även andra verksamheter än de direkt berörda, som tillfälligt fått läggas åt sidan, och utvecklingsarbeten fått avvakta.

Ny personal innebär ju att vi som chefer måste vara väldigt nära, vilket ju belastar de övriga verksamheterna för då får man ju lämna en del av deras. (Deltagare 1 på strategisk nivå)

Utöver de verksamheter som undersökts och påverkats framkommer även en tredje part som berörts av situationen; de ungdomar som bor på HVB-hemmen. Även om de nya ungdomarna inte märkt någon skillnad på kvaliteten mot hur den varit tidigare så har bland annat personalsituationen och trångboddheten påverkat dem.

Strategier för krishanteringen

De strategier som använts för att hantera flyktingkrisen presenteras med utgångspunkt i tolkningarna av intervjuerna på strategisk nivå, vartefter vi redogör för de outtalade strategier som kommit till uttryck i intervjuerna på medarbetanivå. De mest framträdande strategierna för hanteringen av den aktuella krisen har visat sig vara bildandet av en händelsegrupp med uppgift att söka lösningar för krisen på en strategisk nivå, HR:s roll som expertfunktion samt ett ledarskap som kännetecknas av acceptans och tillgänglighet.

Händelsegruppen och gemensamma rutiner

I samband med att ledningen för den studerade verksamheten identifierade situationen som en extra ordinär händelse inrättades en händelsegrupp. I gruppen ingick HR-strateger, chefer från kommunens förvaltningar samt andra nyckelpersoner. Gruppens uppgift var att tillsammans finna system för att hantera händelsen så att den inte skulle leda till en fullskalig kris. Det fanns flera undergrupper kopplade till händelsegruppen. Bland annat en kommunikationsgrupp ansvarig för den externa kommunikationen, en skyddsgrupp med fokus på säkerhet och terrorberedskap och två boendegrupper varav en arbetade med att lösa den akuta bostadssituationen och en arbetade mer långsiktigt. Vidare fanns en grupp ansvarig för utbildningsfrågor samt en analysgrupp vilken vi redogör för senare. Händelsegruppen hade regelbundna träffar och under den mest intensiva perioden samlades de två gånger i veckan. Gruppen bidrog till att utveckla samarbetet mellan kommunens