Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling
Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Civilekonomprogrammet Vårterminen 2018 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--18/02812--SE
Digitalisering i
småföretag
Ökad lönsamhet med hjälp av digitalisering i
svenska småföretag?
Edvin Andersson
Anton Karlsson
Handledare: Ramsin Yakob
I
Förord
Först skulle vi vilja rikta ett tack till våra studiekamrater, ni har gjort detta arbete möjligt med era åsikter och skämt under alla långa dagar i ekosystemet. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Ramsin Yakob, som hjälpt oss med kritik och feedback för att få arbetet framåt. Vi vill även tacka våra opponenter som gett feedback som hjälpt oss hitta förbättringspunkter i uppsatsen.Tack till Robert Wallin från Företagarna och Dennis Krook från Företagarförbundet Fria Företagare som hjälpt oss sprida vår enkät och tack till de företag som valt att besvara den, utan Er hade studien inte varit möjlig. Linköping, 28 Maj 2018 _________________________________________ _________________________________________ Edvin Andersson Anton Karlsson
II
III
Sammanfattning
Titel: Digitalisering i småföretag – Ökad lönsamhet med hjälp av digitalisering i svenska småföretag? Författare: Edvin Andersson och Anton Karlsson Handledare: Ramsin Yakob Nyckelord: Digitalisering, betalningsprocesser, inköp, administration, småföretag, lönsamhet Bakgrund: Allt fler företag har insett att digitalisering är en möjlighet, om inte ett krav, för att ta steget in i framtiden. Digitalisering, vilket beskrivs som vår tids industriella revolution, är en central del i vårt samhälle för både privata och statliga organisationer. Till småföretagare erbjuder leverantörer lösningar som lovar att både förenkla och effektivisera olika processer och funktioner, men hur dessa digitala verktyg faktiskt påverkar lönsamheten har hittills varit oklart. Syfte: Studiens syfte är att undersöka hur digitaliserade svenska småföretag är samt vilken lönsamhet dessa företag uppnår.Metod: Studien är av kvantitativ art och har utgått från en deduktiv ansats, detta innebär alltså att hypoteserna utformats med stöd av existerande litteratur och teorier. Designen av studien är tvärsnitt och studien visar variation i digitalisering och lönsamhet hos de olika företagen i en given tidpunkt. För att undersöka digitaliseringsgraden har en enkät skickats ut till företagare runt om i landet. Resultatet från enkäten har sedan jämförts med finansiella data från företagen.
Slutsats: Resultatet av studien visar att företagens digitalisering av
betalningsprocesser, administration samt inköpsprocesser inte har ett signifikant samband med lönsamheten. Däremot har ett signifikant samband hittats mot företagets generella inställning till digitalisering, vilken främst bedöms av förekomsten av en digitaliseringsstrategi. Således har företag som har en bättre inställning till digitalisering även en något högre lönsamhet än företag med negativ inställning.
IV
V
Abstract
Title: Digitalization in small-sized companies – Higher profitability with the help of digitalization in Swedish small-sized companies? Authors: Edvin Andersson och Anton Karlsson Supervisor: Ramsin YakobKey Words: Digitalization, Swedish small-sized companies, purchasing,
administration, payment processes, profitability
Introduction: More and more businesses have realized that digitalization is a
possibility, if not a requirement, to take a step into the future. Digitalization, having been described as the industrial revolution of our times, is a central part of our community for private and public organizations alike. Small businesses are offered digital solutions from providers promising to both simplify and streamline different processes and functions, but how these digital tools actually have affected profitability has until now remained unclear.
Purpose The purpose of the study is to investigate how digitalized Swedish
small-sized companies are and what profitability these companies achieve.
Method The study is of quantitative nature and has been performed using a
deductive approach, meaning that the hypotheses have been formulated with the support of existing literature and theories. The study is of a cross-sectional design, showing variation in digitalization and profitability at a given time. To investigate a degree of digitalization a survey has been sent to companies across the country. The responses from the survey has been compared to financial data.
Conclusion The result of the study does not show a significant correlation between
the degree of digitalization and profitability. However, a significant correlation could be seen with general attitude towards digitalization, primarily measured by the presence of a strategy for digitalization. The companies with positive attitudes towards digitalization have a somewhat higher profitability than companies with negative attitudes.
VI
VII
Innehållsförteckning
1. Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Problematisering ... 2 1.3 Syfte ... 4 1.4 Avgränsning ... 5 2. Referensram ... 7 2.1 Digitalisering ... 7 2.2 Intern effektivitet, Externa möjligheter och Disruption ... 11 2.3 Verksamhetsdelar som kan digitaliseras ... 13 3. Metod ... 19 3.1 Undersökningens ansats och design ... 19 3.2 Forskningsstrategi ... 20 3.3 Datainsamling ... 21 3.4 Urval ... 26 3.5 Databearbetning och analysmetod ... 28 3.6 Reliabilitet ... 35 3.7 Validitet ... 36 3.8 Etik ... 37 3.9 Metodkritik ... 38 4. Resultat ... 41 4.1 Univariat analys ... 41 4.2 Bivariat analys ... 44 4.3 Multivariat analys ... 46 5. Analys och Diskussion ... 49 6. Slutsats ... 55 6.1 Förslag till vidare forskning ... 56 7. Referenslista ... 59VIII
1
1. Inledning
I detta kapitel kommer studiens bakgrund beskrivas vilken sedan leder oss in på ämnet digitalisering. Det kommer följas av en problematisering där vi förklarar varför vår undersökning är relevant och intressant. Därefter beskrivs studiens syfte samt avgränsningar förtydligas.
1.1 Bakgrund
År 2010 digitaliserade ett företag i Kungsbacka sina inköp genom att gå med i en digital inköpsportal. I denna portal fanns diverse inköpsavtal som redan var förhandlade med olika leverantörer. År 2017 sparade de genom användandet av portalen in kostnader motsvarande över halva sin totala vinst för året. Därmed ökade företagets vinstmarginal med 100 % jämfört med om det inte hade digitaliserat sina inköp. Att digitalisera kan medföra en stor påverkan på företagets verksamhet och kan ge förutsättningar att förbättra lönsamheten (Alström, Gander, Haraldsson, och Lind, 2013; Frohlich, 2002; Jansson och Andervin, 2016; Parviainen, Tihinen, Kääriäinen, och Teppola, 2017; Sandström och Karlson, 2016). Digitalisering är ett hett ämne och det skrivs flitigt om digitalisering i både litteratur och media. Det är viktigt för företag att följa med i den digitala utvecklingen för att behålla sin konkurrenskraft samt att behålla sina marginaler. Inom politiska och offentliga organisationer, stora koncerner men också i småföretag så verkar det råda konsensus om hur digitalisering är av stor betydelse för vårt samhälle (Cöster och Westelius, 2016). Vidare så jämförs en ökad grad av digitalisering av Parviainen, Tihinen, Kääriäinen, och Teppola (2017) med den industriella revolutionen sett i hur stor påverkan det kommer ha på samhället. Om företag inte hänger med i digitaliseringen kommer det bli en stor utmaning att försöka komma ikapp, då utvecklingen går snabbt framåt och digitaliseringen kommer ändra förutsättningarna för många företag och branscher (Arstad Djurberg, 2016; Leichsenring, 2016; Parviainen et al., 2017). Utifrån ett företags perspektiv innebär digitalisering att använda digitala tekniker för att skapa ett värde i form av exempelvis ökad försäljning och produktivitet eller administrativa besparingar (Matt, Hess, och Benlian, 2015). Det är inte bara företag som ser möjligheter i digitaliseringen. Statliga myndigheter ser möjligheter i att använda informations- och kommunikationsteknologi och internet för att öka effektiviteten i den offentliga sektorn. Genom detta kan pengar sparas och bättre tjänster kan förmedlas till medborgarna (H. Larsson och Grönlund, 2014). Enligt en studie utförd av Fitzgerald, Kruschwitz, Bonnet, och Welch (2013) så anser de anställda på företag att det är en strategisk nödvändighet att organisationer antar ny teknik framgångsrikt. Studien tillfrågade också 1559 chefer och styrelsemedlemmar i olika organisationer och branscher och där ansåg hela 78 % att en lyckad digitalisering är helt
2
avgörande för att deras organisation ska lyckas (Fitzgerald et al., 2013). Vidare så beskriver Schwartz (2002) hur endast de företag som anpassar sig och anammar digitaliseringen kommer överleva och lyckas i ett konkurrenskraftigt klimat. Dock har företags teknologiska framsteg historiskt sett mötts av motgångar då fokus har lagts på just teknologin men inte så mycket på strategin med att implementera denna teknologi. (Kane, Palmer, Philips Nguyen, Kiron, och Buckley, 2015)
Men vad är då egentligen digitalisering? Det finns många olika definitioner att välja mellan. Vi har valt att se digitalisering som när någonting inom företaget, som tidigare skett utan hjälp av digital teknik, nu ändras till att skötas med hjälp av just den senare. Några exempel på vad som kan digitaliseras ges i Vismas (2017b) rapport Vismas Digitaliseringsindex. Dessa exempel inkluderar fakturahantering i form av att både ankommande och skickade fakturor sker med hjälp av affärssystem, även rapporteringar av exempelvis tid och utgifter kan rapporteras direkt av de anställda direkt till affärssystemet (Visma, 2017b). Genom att integrera sin värdekedja med leverantörer och kunder genom digitalisering kan data flöda genom hela värdekedjan. Detta gör att man enklare kan balansera behov och krav hos sig själv, leverantörer och kunder (Frohlich, 2002). Att minska kostnader från IT och administration, förenkla och strömlinjeforma arbetsprocesser samt förenkla tillväxt är andra positiva effekter digitaliseringen kan föra med sig (Markus och Tanis, 2000).
1.2 Problematisering
Att digitalisering verkar ha övervägande positiva effekter visar flertalet undersökningar, bland annat Parviainen et al. (2017), Frohlich (2002), BarNir, Gallaugher och Auger (2003) och Kuusisto (2017). Nationellt visar rapporter från företag och organisationer, så som Handelsrådet (2017), Visma (2017b), LRF Konsult (2016) och Vinnova (Bossen och Ingemansson, 2016) att Sveriges företagare har möjlighet att förbättra sin lönsamhet genom att digitalisera mer. Att öka lönsamheten bör vara ett mål för i princip alla företag, då förbättrad lönsamhet ger möjlighet att öka företagets vinst. Karlson och Sandström (2016) menar att digitaliseringen möjliggjort tilltagande skalavkastning på bred front i samhället. Information och kunskap kan tas tillvara på enklare samt utan väsentlig kostnad. Även nätverkseffekter tillkommer, vilket innebär att värdet som digitaliseringen ger ökar ju fler som digitaliserar (Sandström och Karlson, 2016). Enligt Visma (2017a) jobbar enbart drygt hälften av Sveriges små och medelstora företag proaktivt med att digitalisera sin verksamhet och för att ligga i teknikens framkant. Detta resulterar alltså i missade chanser för småföretagare att minska kostnader, dra nytta av nya möjligheter och att genom detta öka företagens lönsamhet (LRF Konsult, 2016; Parviainen et al., 2017). Även viktiga effekter såsom djupare kontakter och bättre3
integrering mellan leverantörer och kunder hade kunnat uppnås med digitaliseringens hjälp (Frohlich, 2002; Visma, 2017b). Att digitaliseringen är viktig har många forskare och akademiker redan insett, digitalisering har redan förändrat vårt samhälle och kommer att fortsätta göra det långt framöver (Parviainen et al., 2017). Det råder inga tvivel att digitalisering kan förbättra ett företags utsikter till att öka lönsamheten, i alla fall i teorin. Men det finns också risker med att digitalisera. Att köpa ett nytt IT-system innebär en kostnad, och att man köper ett system betyder inte att det lyckas med det man hoppats (Kane et al., 2015). Det finns alltså en risk att lönsamheten påverkas negativt om implementeringen av digitaliseringslösningar misslyckas. Exempel på problem med att införa ett nytt affärssystem kan vara att företagets anställda måste lära om sina arbetsuppgifter och till en början får problem att utföra sina jobb, men även kompetensen vad gäller hur företaget kan skapa värde med hjälp av digitalisering är ett problem (Sandström och Karlson, 2016). Det kan också finnas motvilja eller brist på motivation hos anställda, vilket kan äventyra chanserna att projektet lyckas (Boonstra och Govers, 2009). De anställda kan vara rädda att förlora sina jobb, då digitalisering ofta leder till att gamla jobb försvinner. Gamla jobb kan också bytas ut mot nya jobb, men dessa nya jobb har ofta nya kravprofiler och innebär att andra sorters uppgifter måste lösas (Sandström och Karlson, 2016). Implementeringen av digitaliseringsprojekt kan förutom att kosta mycket pengar även dra ut kraftigt på tiden. Under implementeringen måste inte bara implementeringspersonal och eventuella konsulters löner betalas, även effektiviteten hos övriga anställda kan bli kraftigt lidande. Ett extremt exempel på detta är BT Industries försök till att implementera ett nytt affärssystem, en process som pågick i över tio år (Westelius, 2006).
Att digitalisera verksamheten kräver att företagets processer ändras, det är inte så enkelt som att bara installera ett nytt IT-system (Markovitch och Willmott, 2014). Många företag har misslyckats med att digitalisera för att de endast fokuserat på teknologin och inte lagt tillräckligt fokus på strategin (Kane et al., 2015). Företags storlek och ålder har båda direkta påverkan på hur företaget kan utnyttja digitalisering, och även hur troligt det är att digitaliseringen lyckas (Markus och Tanis, 2000; Sanders, 2005; Webster, 1995). Ålder och storlek påverkar till stor del företagens interna resurser, inte bara finansiella men även ledning, kunskap, inställning till förändring och liknande (Markus och Tanis, 2000). Genomgående är tidigare forskning överens om att det är svårare för småföretag att digitalisera än vad det är för stora, trots tidigare hypoteser om det motsatta (BarNir et al., 2003; Markus och Tanis, 2000; Sanders, 2005; Webster, 1995). Flera företag har dock börjat erbjuda lösningar speciellt framtagna för småföretagen, som kan användas som hjälp att digitalisera utan stora investeringar i dyra datorsystem, oftast betalas endast en prenumerationskostnad eller licens för att få använda
4
programmet (Fortnox AB, 2017a; Visma Advantage, 2018; Visma SPCS AB, 2017a). Genom att använda dessa tredjepartslösningar har mindre företag möjlighet att dra nytta av fördelar som annars endast var åtkomligt stora företag (Visma Advantage, 2018) och därigenom få möjligheter att spara in kostnader eller på andra sätt öka lönsamheten.
För att sammanfatta finns det tidigare undersökningar som visar till vilken grad svenska småföretag är digitaliserade (Alström et al., 2013; Handelsrådet, 2017; LRF Konsult, 2016; Visma, 2017b). Andra studier visar på möjligheter att öka lönsamheten vid digitalisering, och de möjligheter som företagarna kan få om de digitaliserar verksamheten (BarNir et al., 2003; Frohlich, 2002; Markovitch och Willmott, 2014; Markus och Tanis, 2000; Parviainen et al., 2017). Samtidigt beskriver BarNir et al (2003) att små företag har det svårare att digitalisera än stora, då de saknar de resurser som stora företag har tillgång till. Det som saknas är undersökningar som visar hur digitaliseringen faktiskt påverkar lönsamheten i småföretag, och det är alltså detta vi vill undersöka. Det är av intresse, speciellt för företagarna själva, att tydliggöra eventuella möjligheter att få ökad lönsamhet genom ökad digitalisering, trots att tidigare forskning visar på svårigheter. Vår studie ämnar bidra med kunskap om till vilken grad svenska småföretag är digitaliserade och huruvida en ökad grad av digitalisering av svenska småföretags verksamhet påverkar företagens lönsamhet. Detta blir studiens akademiska forskningsbidrag. Genom att använda insamlad empiri från svenska företag i olika branscher och deras uppnådda resultat, digitalisering och satsningar på detta, avser studien att undersöka digitaliserings påverkan på företagens lönsamhet. Studiens praktiska forskningsbidrag ämnar ge svenska företag och företagare mer kunskap om hur en ökad grad av digitalisering påverkar företagens lönsamhet. Detta är intressant som beslutsunderlag för företagare som funderar på huruvida de ska satsa på att digitalisera sin verksamhet eller inte.
1.3 Syfte
Syftet med studien är att undersöka hur digitaliserade svenska småföretag är samt vilken lönsamhet dessa företag uppnår. För att mäta detta har vi tagit fram följande hypoteser: H0: Lönsamheten påverkas inte av digitaliseringsgraden H1: Lönsamheten påverkas av digitaliseringsgraden Denna nollhypotes och alternativa hypotes har även delats upp, för att noggrannare undersöka specifikt vilka delar av verksamheten som kan påverka lönsamheten vid digitalisering. Dessa5 delar är företagens inställning till digitalisering samt deras digitalisering av betalningsprocesser, administration och inköpsprocesser. Uppdelningen illustreras i figur 1.
Figur 1. Uppdelning av hypoteser.
1.4 Avgränsning
Denna studie har avgränsats till att behandla endast små svenska företag. För att klargöra vad som är ett småföretag har FAR (Föreningen Auktoriserade Revisorer) akademis (2015) definition använts. Enligt FAR så har småföretag färre än 50 anställda, en årsomsättning mindre än 80 miljoner kronor och en balansomslutning mindre än 40 miljoner kronor. Företagen är inte heller börsnoterade eller noterade vid en auktoriserad eller annan reglerad marknad. Denna avgränsning är gjord då den övervägande majoriteten av Sveriges företag ligger i denna kategori (SCB, 2017). Det har även genom tidigare litteratur samt undersökningar framkommit att just småföretag inte är lika digitaliserade som större och därmed har större möjligheter för utveckling. Vidare avgränsas denna studie till att behandla företagens inställning till digitalisering och deras faktiska digitalisering av administration, inköp samt betalningsprocesser. Företagens allmänna inställning till digitalisering har undersökts för att skaffa en överblick över hur företaget ser på digitaliseringen och dess användbarhet. De tre funktionerna har valts på grund av att de anses vara de som mest kan påverkas av digitalisering (Visma, 2017a) samt att de täcker in hela företagets distributionskedja. Som beroende variabel, lönsamhet, har rörelsemarginal använts då detta mått är enkelt att jämföra olika företag emellan trots skillnader i bransch, finansieringsstruktur eller storlek.6
7
2. Referensram
I referensramen kommer vi att redogöra för tidigare litteratur som behandlat digitalisering och dess effekter. Detta med avseende att skapa en grund för analysen av insamlad empiri. Denna teori har sedan använts för att skapa en enkät att skicka ut till svenska småföretag.2.1 Digitalisering
För att undersöka och förstå hur digitalisering är kopplat till ett företags lönsamhet krävs en förståelse för vad det innebär att digitalisera verksamheten samt vilka följder det kan leda till. Även eventuella hinder, svårigheter och fallgropar med digitalisering kommer här att presenteras, samt hur förutsättningarna för småföretag kan skilja sig mot större. Cöster och Westelius (2016) menar att hela världen blir allt mer digitaliserad. Detta innebär främst ny teknik som hanterar olika typer av information samt att väldigt många saker blir uppkopplade mot internet, där även komponenter kan vara uppkopplade med varandra (Cöster och Westelius, 2016).
Sandström och Karlson (2016) beskriver hur digitalisering idag är möjligt även för småföretag och kan hjälpa dessa att snabbt nå ut till marknader. Organisationer som inte satsar på att digitalisera kan enligt Earley (2014) och Fitzgerald et al. (2013) riskera att förlora sitt marknadsvärde till sina konkurrenter. Olika hinder och barriärer minskar tack vare digitaliseringen och att olika mellanled försvinner. På så vis förenklar digitaliseringen för småföretagare att konkurrera även med större aktörer. Tidigare forskning visar att digitaliseringen kraftigt har påverkat företags sätt att arbeta, kommunicera och samarbeta. (Earley, 2014; Larjovuori, Bordi, Makiniemi, och Heikkila-Tammi, 2016). Exempelvis inom branschen handel så är personalen ofta en stor kostnadspost, idag inför flertalet dagligvarubutiker självscanning för att kunna dra ner på personalkostnader. Restauranger inför system för att kunden ska kunna beställa själv online i mobiltelefonen eller på skärmar på plats i restaurangen och på så sätt får restaurangen kortare ledtider, får ner tiden från order till leverans och sparar in på personalkostnader (Karlsson, 2017).
BarNir et al. (2003) menar att digitalisering av affärsprocesser hjälper företag att minska kostnaderna och öka innovationen i företaget. Detta sker genom att procedurer ändras och kapaciteten hos företaget ökar när processer digitaliseras (BarNir et al., 2003). Karlsson (2017) skriver om hur lönsamhet är nyckeln till ett företags överlevnad och Jansson och Andervin (2016) menar att digital mognad ger ökad konkurrenskraft för företag där konkurrenskraft är ett företags förmåga att skapa långsiktig lönsamhet på öppna marknader. Digital mognad
8
beskriver enligt Jansson och Andervin (2016) hur långt ett företag har kommit i sin digitala transformation jämfört med sin omvärld. Digitalisering kan sänka transaktionskostnader, exempelvis i form av att det blir snabbare och enklare att fylla i sin order i ett affärssystem eller online. Kostnader kan även minskas genom att risken för olika problem med bland annat missförstånd och fel i kommunikationen minskas (Auger och Gallaugher, 1997). Att använda internetbaserad teknik kan enligt BarNir et al. (2003) förbättra de administrativa uppgifterna i ett företag men kan också öka flexibiliteten i tillverkningen och minska kostnaderna. BarNir et al. (2003) menar också att dessa förbättringar kan öka den interna effektiviteten och ge en övergripande kontroll över kostnaderna. Enligt Parviainen et al. (2017) kan digitalisering hjälpa ett företag att utveckla verksamheten i form av möjligheter att utöka organisationens kundkrets, dess tjänster och dess marknad.
Den stora utmaningen med digitaliseringen är enligt Earley (2014) att anpassa den befintliga verksamheten till ny teknologi. Denna utmaning innebär enligt Larjovuori et al. (2016) att ett företags ledning, ledarskap, strukturer och verksamhetsprocesser måste anpassas. Earley (2014) menar att hur väl ett företag lyckas med en digitalisering har mer att göra med hur människorna och verksamhetsprocesserna inom företaget fungerar än med själva teknologin som ska implementeras. Jansson och Andervin (2016) menar att en framgångsrik digital transformation inte kommer genom den nya tekniken som implementeras utan genom att organisationen transformeras till att ha förmågan att dra fördel av denna förändring. Vidare skriver Earley (2014) om hur det för att lyckas med digitalisering krävs att företagets ledare förstår sin organisations problem och utmaningar. Samtidigt måste de ha en förståelse för hur ny teknik och nya arbetssätt kan hjälpa till att lösa dessa problem och förbättra nuvarande arbetssätt. Enligt Rintala och Suolanen (2005) krävs det att företaget anpassas till den nya tekniken samtidigt som tekniken anpassas till företaget för att lyckas med en digitalisering. Vidare så menar Jansson och Andervin (2016) att ledningen och styrelsen i företag måste ta kontroll över hela verksamhetsutvecklingen och våga satsa på digitalisering. Enligt Andriole (2017) är ett problem att företagsledare inte är tillräckligt motiverade att satsa på att digitalisera sin verksamhet där bara en relativt liten del vill förändra verksamheten med hjälp av teknologi. Trycket på finansiella prestationer gör det också svårt att fokusera på ny teknologi (Sandström och Karlson, 2016).
Kane et al. (2015) menar att det inte räcker för ett företag att implementera eller använda digitala verktyg. Författarna menar att det handlar mindre om att skaffa och implementera rätt teknologi, fokus ska istället ligga på att ändra sitt företag för att kunna dra maximal nytta av informationen som denna teknologi skapar. För att få konkurrensfördelar ska företagen enligt
9 Kane et al. (2015) använda flera digitala verktyg och integrera dessa verktyg mellan människor, processer och funktioner. Barua, Konana, Whinston, och Yin (2004) menar att företag ser olika ut och alla företag inte har samma förutsättningar för att lyckas med en digitalisering. Inställningen till förändring och därigenom till digitalisering kan sitta djupt i en organisation och därmed kan en digitalisering mötas av motstånd. Även om IT i form av mjukvara och hårdvara kan finnas lättillgängligt för företag så krävs andra resurser i form av till exempel kunskap och externa relationer för att kunna dra nytta av effekterna som digitaliseringen bär med sig (Barua et al., 2004). BarNir et al. (2003) menar att de effekter som uppkommer från digitalisering helt kan skilja sig åt mellan olika företag. Detta menar författarna beror på att ett företag kanske inte har de unika kunskaper och förmågor som krävs för att dra nytta av digitalisering.
Bossen och Ingemansson (2016) menar att i Sverige håller digitalisering på att drastiskt förändra vår tillverkningsindustri och alla dess delar. Författarna menar också att Svenska företag har flera styrkor kopplade till digitalisering, exempelvis en hög samarbetsförmåga, hög utbildningsnivå samt en samverkan mellan näringsliv, offentlig sektor och akademi (Bossen och Ingemansson, 2016). I en rapport från Vinnova uppskattas att drygt 50 % av alla nuvarande jobb i Sverige kommer att ersättas av teknologi inom de närmsta 20 åren. Detta kommer inte helt nödvändigtvis leda till ett totalt antal färre jobb utan kan leda till annorlunda arbeten med större fokus på kreativitet och problemlösning (Larsson, 2015). Digitalisering i Sverige kan komma att skapa ett helt nytt set med kompetenser och förmågor hos både företagsledare och dess anställda. I dagsläget har Sverige en styrka i sin digitala mognad och landets invånare som uppfattas som bra på att samarbeta med en positiv inställning till ny teknologi. En ökad automatisering anses också få en stor effekt i Sverige på grund av de relativt höga lönerna. (Bossen och Ingemansson, 2016).
Små och medelstora företag utger en väldigt stor del av Sveriges näringsliv. 99,9% av Sveriges företag är små och medelstora företag där endast 0,1 % är stora företag, det vill säga företag med fler än 250 anställda. Av alla företag är dessutom 99,4 % företag med 1-49 anställda (SCB, 2017). De företag som representerar det svenska näringslivet är privat ägda företag samt utländskt ägda företag, offentliga företag är alltså borträknade. De juridiska former på bolag som inkluderas är aktiebolag, handels- och kommanditbolag, enkelt bolag samt fysiska personer. Offentliga organisationer som till exempel försvaret, kommuner och offentlig förvaltning är alltså inte med. Det finns styrkor hos små och medelstora företag, till exempel menar Jones-Evans och Carter (2006) att de ses som mer flexibla än större företag. Julien (1993) skriver om hur flexibilitet är en avgränsning mellan tid och kostnader men att det även kan ses som ett
10
företags möjligheter att göra snabba och effektiva förändringar. Oskarsson, Aronsson, och Ekdahl (2013) menar att en viss flexibilitet är väldigt viktigt i ett företag för att kunna möta kunden och anpassa sig efter denna genom att till exempel erbjuda snabbare transporter eller kanske en annan typ av emballage vid leverans. Julien (1993) beskriver hur små och medelstora företag oftast har ett centraliserat beslutstagande vilket ger möjligheter till snabba förändringar. Ghobadian och Gallear (1997) beskriver hur små och medelstora företag ofta har plattare organisationer vilket leder till en minskad byråkrati och en kortare beslutskedja, vilket i sin tur ger resultatorienterade organisationer som är öppna för förändringar.
Det finns även svagheter hos småföretag där en är begränsade resurser (Jones-Evans och Carter, 2006). De begränsade resurserna kan leda till att större investeringar och projekt inte genomförs då de enligt Ghobadian och Gallear (1997) kan ses som alltför riskfyllda och där enligt Jones-Evans och Carter (2006) ett kortsiktigt tänk har en tendens att användas till följd av en instabil konkurrensmiljö. Småföretag har ofta en mindre marknad och en mindre kundbas där företagen är beroende av få kunder, där det kan bli stora negativa konsekvenser av att endast förlora en enda kund (Ghobadian och Gallear, 1997; Jones-Evans och Carter, 2006).
Att förutsättningarna för digitalisering ser annorlunda ut för olika företag är flera tidigare forskare överens om. BarNir et al. (2003) har undersökt sambandet mellan ett företags ålder, storlek och digitalisering av företagets olika processer. Resultatet av undersökningen visade att större och äldre företag är mer troliga att lyckas digitalisera än sina yngre och mindre motsvarigheter. Redan på 80-talet undersöktes det att små och unga företag har mindre organisatorisk tröghet än större, och är även troligare att ändra processer och strukturer (Hannan och Freeman, 1984). Trots att större företag oftare lider av organisatorisk tröghet är de mer troliga att digitalisera än mindre. Detta kan ha flera orsaker, bland annat att företaget redan har etablerade rutiner för att hantera förändring eller att ledningen är mer erfaren. Att ledningen till företaget är involverad är mycket viktigt (Boonstra och Govers, 2009). Det är även viktigt att övriga intressenters behov och förväntningar till digitaliseringen tas i beaktande, misslyckas detta finns det stor risk att implementeringen inte går som företaget hoppats (Boonstra och Govers, 2009). Stora företag kan också ha mer att tjäna på digitalisering än små, i form av att strömlinjeforma och effektivisera processer och formalisera rutiner. De stora företagen har alltså ofta mer att tjäna på att öka den inre effektiviteten, vilket kan höja deras motivation att digitalisera (BarNir et al., 2003). Men småföretag ses ofta som mer flexibla än stora företag och denna flexibilitet kan diskuteras i flera dimensioner i ett företag, till exempel kostnad, hastighet och förändring (Jones-Evans och Carter, 2006).
11
Två faktorer som kan ha stor påverkan på hur ett företag hanterar en ökad digitalisering är enligt BarNir et al. (2003) storlek och ålder på företaget. De menar att små och nyare företag kan sakna de interna resurser, kunskap, intern kontroll och organisering som äldre och större företag ofta har. De små och nyare företagen kan också ha en svagare finansiell position och de har sällan allianser med syfte att etablera deras marknadsposition. BarNir et al. (2003) menar också att ålder och storlek inte behöver vara positivt då dessa större och äldre företag ofta har etablerade strategier om hur saker och ting genomförs och därför inte är lika mottagliga för externa förändringar. Fördelarna anses dock vara större än nackdelarna när det gäller digitalisering i stora och äldre företag då erfarenhet och ledning är viktigt i arbetet med ökad digitalisering (BarNir et al., 2003). I en rapport från Boston Consulting Group från 2013 visas sambandet mellan digital mognad och tillväxt i små och medelstora företag. I rapporten undersöktes relationen mellan kund och leverantör genom att titta på om försäljning eller köp skett online, samt hur digitaliserat det interna arbetet var. Rapporten visade att de 25 % mest digitala bolagen hade en tillväxt på närmare tre gånger större än de 25 % minst digitalt mogna bolagen (Alström et al., 2013). Författarna skriver också om hur de små företagen, de med under 50 anställda är betydligt mindre digitaliserade än de större. Detta samband är ännu mer tydligt för företag med under tio anställda där nästan hela verksamheten sker utan digitala verktyg (Alström et al., 2013).
2.2 Intern effektivitet, Externa möjligheter och Disruption
Som tidigare sagts innebär digitalisering att någon aktivitet som tidigare skett utan digitala hjälpmedel eller system, och utförts med hjälp av exempelvis telefon eller på papper, nu istället använder ett digitalt system och utförs med hjälp av detta (Parviainen et al., 2017). Digitaliseringens påverkan på företag går att dela in i tre olika perspektiv. Dessa tre är intern effektivitet, externa möjligheter och disruption (Parviainen et al., 2017). Intern effektivitet har att göra med resursutnyttjande. Med detta menas hur mycket som krävs i insats för att genomföra en uppgift eller producera en produkt eller tjänst. Insatsen kan vara tid, pengar eller någon annan resurs. Ur ett digitaliseringsperspektiv innebär intern effektivitet hur företaget kan ändra sina processer och därigenom kan minska sitt resursutnyttjande. På detta sätt kan man därmed få ner sina kostnader samtidigt som man exempelvis kan öka mängden arbete som utförs (Parviainen et al., 2017). I arbetsuppgifter som är informationsintensiva kan så mycket som 90 % av kostnaderna sparas in. Samtidigt som kostnaderna minskas kraftigt kan kapaciteten ökas med ibland tusentals gånger vad den tidigare var (Markovitch och Willmott, 2014). Andra förbättringar som intern effektivitet kan leda till är
12
bland annat högre effektivitet, kvalitet och trivsel på jobbet tack vare en automatisering av tidigare rutinmässiga arbetsuppgifter. (Parviainen et al., 2017)
Parviainen et al. (2017) beskriver hur exempel på denna ökning i effektivitet kan vara automatisering av fakturahantering eller bokföring. Det kan ske på så sätt att fakturan skickas över nätet direkt till kunden samtidigt som allt bokförs i affärssystemet, utan att vare sig säljaren eller ekonomen behöver göra något alls. Att kunna sammanställa data och hitta information direkt från digitala databaser istället för att leta runt bland pärmar och papper kan även detta spara otroligt mycket tid för administratören. När arbetsuppgifter av monoton karaktär, som tidigare tagit lång tid och krävt mycket arbete kan automatiseras, skapas möjligheter för företaget att lägga dessa resurser på andra arbetsuppgifter eller på att exempelvis utveckla nya färdigheter och affärsmöjligheter (Parviainen et al., 2017). De externa möjligheterna innebär hur företag kan öka sin effektivitet ur ett externt perspektiv istället för ett internt (Parviainen et al., 2017). Denna externa effektivitet ser inte till hur lite resurser som går åt för att producera en tjänst eller vara. Istället behandlar den hur väl företaget fokuserar på att producera produkter eller tjänster som har efterfrågan på marknaden, att uppfylla behovet hos den som ska köpa varan eller tjänsten (Jacobsen och Thorsvik, 2014). Genom att digitalisera kan företaget ta tillvara på information de tidigare inte kunde dra nytta av. Informationen kan sedan användas för att undersöka och upptäcka nya möjligheter. Dessa möjligheter innefattar bland annat olika sorters konkurrensfaktorer såsom olika sätt att kunna förkorta responstid gentemot kunder samt öka servicen. Data från företagets värdekedja kan analyseras för att hitta kostnadsdrivare och värdeskapare. Företaget kan alltså utvinna data för att se exakt vilka processer eller insatsvaror som kostar företaget mycket pengar för att se om man kan spara in på dessa. Samtidigt som man kan undersöka exakt vad eller vilka egenskaper som ger värde för kunden för att förstärka dessa (Markovitch och Willmott, 2014). Digitaliseringen kan då användas för att ta tillvara på dessa data för att sedan förbättra och vidareutveckla företagets produkter och tjänster. På så vis kan företaget erbjuda ett högre kundvärde genom antingen ett lägre pris eller förbättrat erbjudande (Bossen och Ingemansson, 2016). Parviainen et al. (2017) menar att externa möjligheter innefattar möjligheter för att utöka företagets kundkrets, tjänster och marknad.
Disruption är när företagets roll på marknaden ändras helt och hållet i och med digitalisering (Parviainen et al., 2017). Det kan innebära att företagets tjänst inte längre behövs och företaget därmed inte längre kan fortsätta med sin affärsidé. Även helt nya affärsmöjligheter i form av tjänster som inte behövdes innan digitaliseringen innefattas av disruption. Det är alltså en omskakning av utgångsläget där förutsättningarna kan ändras helt och hållet (Sandström och
13 Karlson, 2016). Ett välkänt exempel på när disruption slagit ut ett företag är hur Kodak, som i princip hade monopol på film till kameror över hela världen, plötsligt befann sig i en situation där digitalkameror tagit över och efterfrågan på film blev i det närmsta obefintlig (Sandström och Karlson, 2016). Disruption kan alltså bero på hur tidigare roller ett företag har haft blivit överflödiga eller föråldrade och då istället ersatts av teknik (Parviainen et al., 2017). Weill och Woerner (2016) beskriver hur företags digitalisering går fort, vilket leder till nya möjligheter men samtidigt till att redan etablerade och framgångsrika affärsmodeller inte fungerar längre. Bossen och Ingemansson (2016) beskriver hur tiden det tar för en implementering och effekten den kommer att ha beror på ett antal saker; om det är möjligt att dessa disruptiva innovationer är möjliga, om de går att implementera över en hel sektor eller bara i ett snävt segment och om det finns juridiska eller ekonomiska hinder. En teknologisk implementering menar Weill och Woerner (2016) ofta tar längre tid än väntat men att påverkan som denna implementering har sedan också kan bli större än väntat.
2.3 Verksamhetsdelar som kan digitaliseras
Det finns många delar i ett företag som kan digitaliseras. Visma (2017b) ger exempel på vad som kan digitaliseras i ett företag i form av fakturahantering för både utgående och inkommande fakturor, vidare kan även rapportering av tid digitaliseras. Vidare beskriver Frohlich (2002) hur ett företag genom att integrera sin värdekedja med sina leverantörer och kunder kan man genom digitalisering få ett dataflöde genom hela värdekedjan. Detta menar Frohlich (2002) leder till att företaget enklare kan balansera sina behov och krav hos sig självt, leverantörer och kunder. Markus och Tanis (2000) menar att administration och IT kan förenklas och få mer strömlinjeformade arbetsprocesser genom digitalisering vilket i sin tur leder till minskade kostnader och kan förenkla tillväxt.
2.3.1 Administration
Enligt en undersökning utförd av Visma (2017a) är administration den arbetsprocess som de svenska småföretagarna tycker är viktigast att digitalisera. 26 % av de tillfrågade anser att bokföring, fakturering samt löne- och tidsrapportering är saker som bör skötas med digital teknik till större utsträckning än idag. Larjovuori et al. (2016) menar att komplexiteten i arbetet ökar för de anställda i och med införandet av ny teknik och att jobbet kan kännas mer utmanande. En digitalisering på processnivå innebär att befintliga processer påverkas och användningen av nya digitala verktyg för att automatisera verksamheten genom att ersätta ett tidigare manuellt utfört arbete vilket kan vara aktuellt vid digitalisering av administrativa uppgifter (Parviainen et al., 2017).
14
Alla svenska företag är bokföringsskyldiga. Detta innebär att alla löpande affärshändelser ska bokföras, det ska finnas verifikationer för alla bokföringsposter och företag ska upprätta årsbokslut eller årsredovisning. Varje händelse av ekonomisk art, det som påverkar ekonomin i ett företag ska bokföras (Skatteverket, 2018). Med datorsystem flyttades bokföringen in i den digitala världen (Hoffman och Mora Rodríguez, 2013). Syftet med att digitalisera sin bokföring är att göra processerna automatiska så långt det går och därigenom öka effektiviteten och minska ledtider (Ghasemi, Shafeiepour, Aslani, och Barvayeh, 2011). Nu finns även webbaserad bokföring, vilket gör att företag inte blir bundna till en enskild dator (Fortnox AB, 2017a; Visma SPCS AB, 2017a).
Dessa webbaserade program erbjuder bokföringstjänster som kan användas från datorer, surfplattor och smarta telefoner, det enda som krävs är en uppkoppling till internet (Fortnox AB, 2017a; Visma SPCS AB, 2017a). Dessa webbaserade bokföringsprogram kan även kombineras med exempelvis utskick eller mottagande av fakturor, och till stor del automatisera det praktiska bokföringsarbetet. Detta kan påverka företagets lönsamhet positivt, genom att spara in mycket kostnader, främst i form av arbetad tid och minimering av misstag (Fortnox AB, 2017a; Speedledger AB, 2018; Visma SPCS AB, 2017a). Då de webbaserade bokföringssystemen inte är kopplade till en specifik dator kan de användas i princip överallt (Speedledger AB, 2018). Detta leder därmed till att företagare kan bokföra utgifter och liknande direkt när de uppstår, det kan vara så enkelt som att ta kort på ett kvitto för att bokföringen ska kunna ske direkt i programmet (Visma SPCS AB, 2017a).
På samma sätt som bokföring kan ske online kan även arbetad tid rapporterad in direkt via exempelvis smarta telefoner eller datorer (Visma SPCS AB, 2017b). Denna sorts tidsrapportering låter anställda rapportera in direkt till ekonomiansvarige istället för att pappers- eller Excel-ark manuellt ska fyllas i och lämnas in. När denna rapportering kan ske direkt på plats blir den ofta mer exakt och risken att arbetad tid glöms bort försvinner(Visma SPCS AB, 2017b). Tidsrapporteringen kan användas som underlag till fakturor, men även löneprogram kan dra nytta av rapporteringen (Fortnox AB, 2017c; Visma SPCS AB, 2017c).
Löneprogram kan förenkla administratörens arbete genom att låta anställda själva fylla i information direkt till programmet, vare sig det är att rapportera tid, övertid, sjukdom, semester eller föräldraledighet (Fortnox AB, 2017b). De anställda fyller i informationen och programmet kan automatiskt räkna ut hur mycket lön som ska betalas ut till de anställda, hur mycket som ska betalas i skatt och sociala avgifter samt hur mycket intjänad semester de anställda har sparat ihop (Visma SPCS AB, 2017c). Inte bara uträkningar och ifyllning av information kan ske utan hjälp av administratören, även utskick av exempelvis lönespecifikationer samt faktisk
15
utbetalning av lön kan skötas av programmet efter att administratören kontrollerat uppgifterna (Fortnox AB, 2017b; Visma SPCS AB, 2017c). Den anställda kan enkelt få en överblick av sin lönesituation i programmet. För löneadministratören kan användandet av ett webbaserat löneprogram innebära att betydligt mindre tid behöver läggas på inmatningar, uträkningar och liknande. Istället krävs till största delen kontroll och avvikelseanalys, på så sätt kan företaget även här spara in kostnader i form av tid (Visma SPCS AB, 2017c).
Affärsanalyssystem är datasystem som hjälper företagare att fatta snabbare och bättre beslut (Chaudhuri, Dayal, och Narasayya, 2011). Wixom och Watson (2010) beskriver affärsanalyssystem som en bredare kategori av teknologi, applikationer och processer vars syfte är att samla, lagra, ge tillgång till och analysera data för att hjälpa denna datas ägare att göra bättre beslut. Tidigare fall har visat att stora investeringar och implementeringar av affärsanalyssystem över långa tidsperioder senare har visat sig resultera i små eller inga fördelar för organisationerna som implementerat dem även om vissa har lyckats väl (Yeoh och Popovič, 2016). Yeoh och Popovič (2016) har identifierat ”kritiska framgångsfaktorer” för att företag ska lyckas med sina affärsanalyssystem. Författarna har delat upp dessa faktorer i tre olika dimensioner; organisation, process och teknologi. Under organisation är de kritiska faktorerna att en engagerad ledning med en klar bild av vad företaget vill uppnå. Under process är de kritiska faktorerna att man har affärsmässiga mål, en affärsdriven och iterativ utvecklingsmetod och en användarorienterad förändringshantering. Under teknologi ställs krav på ett system som är skalbart och flexibelt för att passa företaget. Författarna menar också att en hållbar kvalitet och integritet av data är viktigt (Yeoh och Popovič, 2016).
2.3.2 Inköp och dess egenskaper
Att företags inköp sköts bra är viktigt, då inköp omfattar ca 50 % av kostnad sålda varor, som ett genomsnitt över branscher. Genom att minska inköpskostnaderna är det därför möjligt att öka lönsamheten (Laios och Moschuris, 2001; Van Weele, 2014). Företags inköp beskrivs bäst som processer vilka har inflytande från många olika egenskaper, både hos det köpande och säljande företaget. Egenskaperna går att dela in i miljömässiga och organisatoriska (Johnston och Lewin, 1996). Miljömässiga, exempelvis politiskt- och ekonomiskt läge men även konkurrenter, är egenskaper som alltså inte hör till företaget i sig, de är externa och kräver anpassning. De organisatoriska är mer specifika och direkt kopplade till företaget, exempelvis företagets storlek och struktur, mål och riktning, men även teknologi. Egenskaper kopplade till det specifika köpet spelar även dem roll, exempelvis hur dyr, viktig eller komplex produkten är (Johnston och Lewin, 1996).16
Dessa olika typer av egenskaper, tillsammans med köparens och säljarens relation och kommunikationsnät, mynnar ut i en inköpsrelaterad risk (Johnston och Lewin, 1996). Risken kan i sin tur graderas. Ju högre risk köpet innebär, desto mer komplex blir processen och vice versa. Vid högriskinköp används mer komplexa nätverk, information söks mer aktivt och förhandlingar sker mer intensivt. Detta för att reducera risken så mycket som möjligt och på så sätt göra en så bra affär man kan (Johnston och Lewin, 1996).
Strategiskt inköp är när företaget bestämmer vilka leverantörer de ska handla av, och är en process som ofta kan ta tid, då den är av stor vikt för företaget och dess lönsamhet (Van Weele, 2014). Till den strategiska inköpsprocessen hör förutom själva valet av leverantör även kravspecificering samt slutande av avtal. Denna del av processen kan vara enkel eller svår, beroende på varans komplexitet. Vid enklare, standardiserade produkter är det bara att välja bland ett stort urval av leverantörer (Van Weele, 2014). Operationellt inköp kommer efter det strategiska, och innebär att man inhandlar redan tidigare bestämda varor eller produkter som krävs för den egna verksamheten (Van Weele, 2014). Några exempel på varor kan förutom företagsspecifika insatsvaror vara drivmedel, kontorsmaterial eller arbetskläder. Vid operationella inköp är alltså specifikationerna av det som köps oftast förutbestämd. Inköparen vet vilka leverantörer som företaget har avtal med och oftast handlar det bara om att fylla på varor som har tagit slut. Till det operationella inköpet hör också att följa upp leveranser och utvärdera hur väl inköpen fungerar (Van Weele, 2014).
Inköp kan digitaliseras på flera olika sätt, bland annat genom extern integrering, där leverantören integreras i samma datorsystem som företaget och inköpen därigenom till viss del kan automatiseras och effektiviseras. Detta är effektivt om man har viktiga leverantörer som man handlar mycket med, men det kräver i gengäld höga investeringskostnader i form av både ny teknik och arbetad tid (Van Weele, 2014). Ett annat alternativ är att ansluta sig till ett externt inköpsnät, även kallat en inköpsportal (EFFSO, 2016; Fortnox AB, 2016; Logitall, 2018; Visma Advantage, 2018).
En inköpsportal samlar information om flera företag och deras erbjudande i ett organiserat nätverk. I detta nätverk kan företagen söka efter de produkter eller tjänster som efterfrågas, och de olika leverantörernas erbjudande filtreras och anpassas enligt företagets tidigare angivna preferenser och inköpsrutiner (EFFSO, 2016). Förutom enkelheten som kommer med att samla flera leverantörer i ett nätverk kan även ett lägre pris uppnås för företagen. Detta kan ske genom en högre förhandlingskraft hos de samlade företagen som är anslutna till inköpsportalen (Visma Advantage, 2018). Inköpsportalen hanteras av en tredje part, och företagen kan ansluta sig för
17
en licensavgift eller liknande. Exempel på företag som erbjuder inköpsportaler är Visma Advantage, EFFSO, Fortnox och Logitall (EFFSO, 2016; Fortnox AB, 2016; Logitall, 2018; Visma Advantage, 2018).
2.3.3 Betalningsprocesser
Enligt Visma (2017a) är inkommande och utgående fakturor den del som flest svenska företag kommer att digitalisera under de närmaste tre åren. Målet med detta är att sänka kostnader och höja vinsten, vilket kan uppnås genom att betalningar kommer in snabbare, råkar inte lika ofta ut för fel eller förseningar samt att företaget kan spara in pengar då de inte behöver skriva ut och skicka fysiska fakturor (Spanic, Ristic, och Vrdoljak, 2011). E-fakturor är ett sätt att digitalisera betalningsprocessen och Boyes och Stone (2003) förklarade de möjliga fördelarna med e-fakturor redan i början av 2000-talet. Genom e-fakturor får köparen direkt tillgång till fakturan, och när den direkt skickas till affärssystem försvinner risken för att fakturan slarvas bort. Fakturan kan programmeras så den anländer till rätt person direkt, utan att behöva skickas runt och försenas. Vidare kan kunden direkt checka av fakturan och meddela säljaren om någonting skulle vara fel. Säljaren kan då oftast åtgärda fakturan i realtid. Denna snabba kontroll och respons kan leda till förbättrade relationer mellan de två parterna. En annan fördel som uppkommer för säljaren är även att kundfordringarna betalas in snabbare genom det effektivare systemet, vilket leder till färre gäldenärsdagar och därmed en effektivare hantering av likvida medel (Boyes och Stone, 2003). Att e-fakturor har många fördelar över vanliga, klassiska pappersfakturor har alltså varit känt ganska länge, men trots detta var det år 2017 endast 37 % av utgående fakturor som skickades digitalt (Visma, 2017b). Tenhunen och Penttinen (2010) har beskrivit att med hjälp av e-fakturering skulle en fakturas koldioxidavtryck kunna minskas med 63 % gentemot vanliga fakturor. Att byta till e-fakturor är inte bara bra för miljön, det kan även minska kostnaderna drastiskt och därmed öka företagets lönsamhet. I hela Europa skulle upp till 243 miljarder Euro kunna sparas in hos företagen om de alla bytte till att använda e-fakturor (Penttinen och Hyytiäinen, 2008). Penttinen och Hyytiäinen (2008) beskriver att det finns fem olika faktorer som spelar in vid beslutet om ett företag ska adoptera e-fakturering eller inte. Dessa faktorer beskrivs som relativ fördel, kompabilitet, komplexitet, testmöjlighet och observerbarhet. Vidare beskrivs de olika faktorerna enligt följande. Relativ fördel innebär den upplevda fördelen med att byta till e-fakturering från vanlig pappersfakturering. Det ser alltså inte till de absoluta fördelarna utan endast till vad som blir bättre i förhållande till det nuvarande systemet. Kompabilitet är hur väl det nya systemet passar in med rådande värderingar, behov och tidigare erfarenheter, även hur18
bra teknologin passar in med nuvarande system. Komplexitet avser hur svårt det är att förstå den nya processen samt den nya tekniken som används, det finns ett negativt samband mellan komplexitet och implementering. Med testmöjligheter menas om det går att prova systemet innan implementering, för att säkerställa att allt fungerar som det ska och minimera osäkerheter. Till sist innebär observerbarhet hur väl resultaten av e-fakturering är synliga och märkbara, generellt innebär högre observerbarhet att företag är troliga att implementera.
I Penttinen och Hyytiäinens (2008) studie har även olika fall i form av företag från det Finska näringslivet beskrivit de olika faktorerna utifrån faktiska exempel från respektive företag.
Genom olika citat som ges av företagen beskriver de anledningar till varför de implementerat eller vill implementera e-fakturering. Till relativa fördelar hör information relaterat främst till företagens lönsamhet. Kostnadsbesparing, kraftigt minskad tidsåtgång och mycket snabbare inbetalning av fakturor är relativa fördelar de olika företagen beskrivit. Även minskade misstag och fel hör till de relativa fördelarna och anställda har rapporterat att de känner sig mer nöjda med sina jobb, då de kan arbeta snabbt och effektivt vid en dator istället för traditionellt pappersarbete. Observerbarheten är också väldigt viktig, då hög observerbarhet av positiva effekter och användandet av e-fakturering visar för kunder och konkurrenter att företaget är modernt och effektivt. Till observerbarheten hör även att företagets anställda snabbt kan avläsa information och kan på grund av detta interagera mer aktivt med sina kunder och leverantörer när e-fakturor används. Till de övriga faktorerna hör bland annat att bra e-fakturor är enkla och logiska att avläsa samt att de har ett gränssnitt som likar vid klassiska pappersfakturor. Det är även viktigt att teknologin är enkel att förstå och hantera, så att övergången till e-fakturering blir enkel. Att testa e-faktureringen i en pilotstudie sågs också som nyttigt, då företagen kunde testa så att allt fungerade som det skulle innan implementering på större skala. Ytterligare en finsk studie, utförd av Lumiaho och Rämänen (2011) beskriver även den hur e-fakturering har påverkan på företags lönsamhet, även här i form av kostnadsbesparingar samt att de både sparar in på tid samt att det sällan blir fel. Om det ändå skulle blir fel är dessa lättare att åtgärda än vid pappersfakturor. De enda nackdelar studien visar med e-fakturor har sina grunder i att användare antingen är oroliga för att gå över till ett nytt system eller har svårt att förstå hur systemet fungerar. Studien visar att större företag, som skickar och tar emot många fakturor, har mer att tjäna på e-fakturering än mindre. Studien visade även att över 90 % av undersökta företag implementerat e-fakturor efter att deras kunder mer och mer börjat efterfråga just detta.
19
3. Metod
I detta kapitel kommer studiens metodval att beskrivas och motiveras samt hur de bidrar till att besvara studiens syfte. Kapitlet diskuterar även studiens kvalitet, etiska aspekter och metodkritik.3.1 Undersökningens ansats och design
Syftet med vår studie är att undersöka hur digitaliserade svenska småföretag är samt vilken lönsamhet de uppnår. För att kunna uppfylla syftet har flertalet variabler valts ut för att testa företagens digitaliseringsgrad, indelat i underkategorierna inköp, administration och betalningsprocesser där även företagens generella inställning till digitalisering har undersökts. Vi har också använt en variabel för att undersöka företagens finansiella lönsamhet, denna variabel mätte lönsamhet i form av rörelsemarginal. Variablerna har valts ut efter en genomgång av teori och studier inom det valda ämnet. Deduktiv ansats innebär att forskaren utgår ifrån det som redan är känt om ett ämne och därefter härleder hypoteser. Med hjälp av empirisk undersökning förkastas eller bekräftas sedan hypoteserna (Bryman och Bell, 2011). Deduktiv ansats beskrivs av Jacobsen (2002) som forskning där studien utgår från tidigare forskning och befintliga teorier . Då genomgång av teori har skett innan insamlingen av empiriskt material har denna studien genomförts med en deduktiv ansats.
Vi valde att arbeta med en deduktiv ansats, därför att vi innan undersökningen inte hade tillräckligt med kunskap inom vad digitalisering innebär, och hur det kan påverka företag och organisationer. Vi beslutade alltså att först studera ämnet för att skapa en kunskapsbas att utgå ifrån. Det var först efter dessa studier som vi valde och definierade hypoteser och variabler. Dessa hypoteser och variabler användes sedan för att utforma en enkät. Detta för att kunna öka relevansen av och hålla så hög kvalitet som möjligt på enkäten och därmed i förlängningen på hela undersökningen. Bryman och Bell (2011) förklarar att det finns risker med att använda en deduktiv ansats. När tidigare gjord forskning och litteratur studeras innan den egna undersökningen utförs finns det en risk för påverkan av vad tidigare forskning visat. Detta kan göra att resultaten av undersökningen därför kan tolkas på sätt som stämmer överens med vad som sagts tidigare och som uppfyller de förväntningar forskaren har skapat sig under teorigenomgången (Bryman och Bell, 2011). Det finns alltså risk för en konfirmeringsbias, vilket betyder att man är mer trolig att se det som man vill se (Goldstein, 2011). Då vi är medvetna om denna risk har vi genomgående tagit denna risk för bias i beaktande för att tolka data så objektivt som möjligt, vilket hjälpt till att motverka konfirmeringsbias.
20
För att mäta skillnaden mellan olika företag har studiedesignen tvärsnitt valts, vilken av Bryman och Bell (2011) beskrivs som att analysera variationen i två eller fler variabler vid en specifik tidpunkt. Vidare beskrivs tvärsnittsdesign som den typiska designen vid användningen av enkäter. Data som insamlats kan senare undersökas och man kan urskilja sambandsmönster, men det blir svårt att upptäcka orsaksriktning eller kausal relation (Bryman och Bell, 2011). Tvärsnittsdesign avser en insamling av data med avseende på ett antal olika variabler vid en specifik tidpunkt (Bryman och Bell, 2011). Författarna menar också att en tvärsnittsdesign ofta kopplas samman med enkäter och att forskare, när denna design väljs, är intresserade av variation där det ofta krävs många fall att studera. I vår undersökning var vi intresserade av att se om det fanns några samband mellan de beroende och de oberoende variablerna, vilket gjorde att valet av tvärsnitt blev naturligt. Att dra kausala samband kan enligt Bryman och Bell (2011) vara svårt att göra med en tvärsnittsstudie, men det är inte nödvändigt i detta fall. Jacobsen (2002) menar att det krävs tidsseriedata för att kunna se kausala samband. I denna undersökning var vi inte intresserade av att se en förändring av samband utan just se om det fanns något samband alls. Detta motiverar valet av tvärsnittsdesign då Bryman och Bell (2011) menar att insamling av data vid tvärsnittsdesign endast sker vid ett tillfälle, jämfört med longitudinell design där forskare försöker se förändring över tid snarare än samband.
3.2 Forskningsstrategi
Forskningsstudier delas oftast upp i två olika metodologiska kategorier, kvalitativa- och kvantitativa. En kvalitativ studie lägger vikten vid ord vid insamling och analys av data. En kvantitativ studie betonar kvantifiering när det gäller insamling och analys av data (Bryman och Bell, 2011). Författarna menar också att tyngden i kvantitativ forskning ligger i teoriprövning och att kvantitativ forskning anses vara den dominerande när det gäller forskning inom företagsekonomi (Bryman och Bell, 2011).
Olsson och Sörensen (2011) menar att kvantitativ forskning är kännetecknad av en strukturerad metod där frågeställningar formuleras i förväg till ett antal respondenter som forskaren har ingen eller en liten personlig kontakt med. De menar också att kvantitativ forskning kännetecknas av att ett stort antal individer undersöks med ett mindre antal variabler. Bryman och Bell (2011) skriver om hypoteser inom kvantitativ forskning där hypotesen är en variant av en forskningsfråga eller en spekulation som testas eller prövas i studien. Bryman och Bell (2011) menar också att dessa hypoteser bör grundas i teorin innan de prövas.
Denna studie är baserad på en kvantitativ forskningsmetod då vi har samlat in data samt analyserat denna för att hitta samband. Det är naturligt att använda en kvantitativ forskningsansats i denna studie då syftet är att undersöka ett eventuellt samband mellan graden
21
av digitalisering och ett företags lönsamhet. Genom att ha samlat empiri genom att skicka webbenkäter till småföretagare samlade vi specifik information inom vårt ämne, digitalisering inom småföretag. Enkäterna som skickades utgick från vårt teoretiska ramverk som också använts för analysen av empirin. En kvantitativ utgångspunkt är också lämplig då den utgår från ett deduktivt synsätt där man behandlar förhållandet mellan praktiskt forskning och teori (Bryman och Bell, 2011). Fördelar med kvantitativ forskning är att det går att analysera ett stort material med relativt små resurser med en ökad möjlighet att generalisera resultatet till en hel population (Jacobsen, 2002). En potentiell nackdel med kvantitativ forskning är enligt Jacobsen (2002) hur man genom analysen av ett material endast lyckas få en ytlig uppfattning och där man misslyckas med att förstå det grundläggande problemet. Då vår undersökning endast ser till ett möjligt samband mellan lönsamhet och digitalisering, och inte undersöker orsak samt verkan, bedöms denna potentiella nackdel inte vara ett problem för studien.
3.3 Datainsamling
3.3.1 Primär och sekundärdata
Insamlade data kan delas upp i primärdata och sekundärdata (Halvorsen och Andersson, 1992). Hox och Boeije (2005) beskriver primärdata som sådan data som är insamlad för det specifika ändamålet kring att försöka lösa ett forskningsproblem. Sekundärdata är den data som någon annan publicerat i till exempel tidigare forskning, i artiklar eller i litteratur. I denna studie används både primärdata och sekundärdata.
Primärdata är den data som samlas in på egen hand, i detta fall med hjälp av enkäter som har skickats till svenska småföretag i olika branscher. Primärdata används sedan för att stärka antaganden och för att analysera eventuella samband i den population som valts ut för att studera. Patel och Davidson (2003) beskriver primärdata som en förstahandsrapport eller en ögonvittnesskildring. Primärdata kan anses som mer tidskrävande att samla in än sekundärdata men har en fördel i att den är insamlad för ett specifikt ändamål, forskarens studie (Bryman och Bell, 2011). Hox och Boeije (2005) beskriver sekundärdata som det data som samlats in av andra forskare för ett specifikt syfte men som sedan används igen för ett annat syfte, exempelvis för att förklara, jämföra eller för att lära ut. Sekundärdata kan vara litteratur, artiklar eller information från internet. I denna studie består sekundärdata av årsredovisningar och finansiella rapporter från de studerade företagen vilka har hämtats från främst två sidor på internet; allabolag.se samt ratsit.se. De årsredovisningar som hämtats är de som är de senast tillgängliga för varje specifikt bolag. De allra flesta från verksamhetsåret 2017 men även vissa från verksamhetsåret 2016.
22
3.3.2 Enkätundersökning
Patel och Davidson (2003) beskriver enkätundersökningar som en undersökning på en större men avgränsad grupp med hjälp av frågeformulär. Enligt Patel och Davidson (2003) ger denna metod möjligheter till att samla information om flertal variabler eller mycket information om ett fåtal variabler. Det är just en enkätundersökning som har legat till grund för datainsamlingen för denna studie. Dahmström (2011) beskriver hur det finns fyra olika typer av enkäter; postenkät, webbenkät, gruppenkät och besöksenkät. Dessa olika typer av enkäter har sina för- och nackdelar, men vi valde att använda webbenkät. Bryman och Bell (2011) beskriver hur webbenkäter har fördel i att de är billiga och snabba att distribuera vilket också var anledningen för oss att välja just webbenkät. Valet att göra en enkätundersökning beror på flera anledningar. Några fördelar med enkäter jämfört med exempelvis strukturerade intervjuer är enligt Bryman och Bell (2011) att enkäter är mer kostnadseffektiva och snabbare att administrera. Bryman och Bell (2011) menar också att enkäter inte heller medför någon intervjuareffekt, vilket är vanligt vid kvalitativa forskningsmetoder. Intervjuareffekten förklaras som att det kan uppkomma en skevhet i respondenternas svar. Att det finns en intervjuare närvarande som lyssnar kan påverka respondenten till att försöka ge en positiv bild av sig själv, men det kan även få respondenten att inte beskriva saker som han drar sig för att prata om. Enkäter medför heller inte någon variation vid formulering av frågor, vilket annars kan skapa oklarhet i frågans faktiska innebörd när olika personer utför intervjuer (Bryman och Bell, 2011). Ytterligare fördelar med enkäter är enligt Bryman och Bell (2011) att de går snabbt att besvara, har en låg kostnad, är bekväma att utföra, att de kan utformas i ett attraktivt format och inte har några geografiska hinder.
Det finns också nackdelar med enkätundersökningar, då skaparen av enkäten inte är närvarande då respondenten ska svara kan detta leda till tolkningsproblem om hur frågorna ska besvaras. För att förhindra tolkningsproblem rekommenderar Bryman och Bell (2011) att vara tydlig i frågorna vilket i sin tur gör dem enkla att besvara. Man kan även ha i åtanke är sättet som frågorna ställs på, Bryman och Bell (2011) menar att för många öppna frågor bör undvikas samt frågor med för komplicerad karaktär. Ytterligare nackdelar med enkäter är enligt Bryman och Bell (2011) att de ofta ger en låg svarsfrekvens, de ger en liten kontroll över svaren, det krävs ofta någon slags motivationsfaktor för att någon ska vilja svara och det kan råda osäkerhet om huruvida enkäten är anonym eller inte. För att hantera dessa nackdelar har vi formulerat frågorna i enkäten på ett så tydligt sätt som möjligt, för att undvika tolkningsproblem. En pilotstudie har även genomförts för att tydliggöra behov av eventuella omformuleringar (behandlas vidare i avsnitt 3.3.4 Pilotstudie). Frågorna har utformats som stängda, och så
