Medarbetarskap i statlig myndighet,
relaterat till arbetsmotivation och
lojalitet mot organisationen
Jessica Nilsson och Mikaela Strömberg
C-uppsats i psykologi, HT 2009 Handledare: Kerstin Isaksson Examinator: Eric Hansen
Medarbetarskap i statlig myndighet,
relaterat till arbetsmotivation och
lojalitet mot organisationen
Jessica Nilsson och Mikaela StrömbergMedarbetarskap har fått mer betydelse i det svenska arbetslivet under de senaste decennierna. Många organisationer strävar efter att förbättra samarbetet inom och över avdelningsgränserna samt chefens och medarbetarens relation. Arbetstagaren har till stor del övergått till att ta en mer aktiv roll i arbetet. Enkätundersökningen (N = 139) genomfördes i en statlig myndighet där medarbetarskap undersöktes utifrån F. Hällstén och S. Tengblads (2006) modell. Medarbetarskap kopplades till arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen även intressanta likheter och skillnader undersöktes. Resultatet visar hur det rådande medarbetarskapet ser ut och kan utvecklas. Ett positivt samband uppvisades mellan medarbetarskap och arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen. Studien fann att upplevelsen av medarbetarskap är högst individuellt. Tidigare forskning har utgått ifrån ledningens och chefens perspektiv medan vår studie som kontrast utgick ifrån medarbetarens perspektiv. Detta uppmanar framtida forskning att undersöka båda perspektiven i en studie för att få en sammanfattande helhetsbild av fenomenet medarbetarskap.
Keywords: medarbetarskap, empowerment, job motivation, organizational
commitment
Inledning
Det har varit en lång process med att införa medarbetarskapstanken i det svenska arbetslivet och det går tydligt att se hur medarbetarskapet utvecklats under de senaste decennierna (Tengblad, Hällstén, Ackerman & Velten, 2007). Under 1960-talet började odemokratiska ledningsformer att ifrågasättas och medarbetarna krävde större inflytande över sitt eget arbete. På 1970-talet genomfördes reformer som skulle stärka medarbetarnas inflytande. Decentraliserade arbetsformer infördes på många företag och i många organisationer, ledandet blev mer demokratiskt. På 1980-talet decentraliserades beslutsfattandet med implementeringen av målstyrning och det fanns ett stort intresse för att öka medarbetarnas identifikation i arbetet. Under 1990-talet blev många organisationer i det svenska arbetslivet plattare och bestod av färre chefer. Verksamheternas bemanning minskades, ansvar delegerades ut till medarbetare och medarbetarrollen blev mer ansträngande. Tidigare räckte det ofta med att en arbetstagare skötte sitt arbete, visade lojalitet mot arbetsgivaren och betedde sig skötsamt (Hällstén & Tengblad, 2006). Numera finns ofta även krav på att medarbetaren ska ha social kompetens, förändringsförmåga och en förändringsbenägenhet, att medarbetaren ska vara kund- och serviceorienterad, att mentalt kunna anpassa sig till organisationens formulerade kärnvärden samt att medarbetaren själv har en förmåga att hantera stress och är hälsomedveten.
Vår studie utgick från Hällstén och Tengblads (2006, s. 10) definition av medarbetarskap; ”Med medarbetarskap avses hur medarbetare hanterar relationen till sin arbetsgivare och till det egna arbetet”. Med relationen till sitt arbete avser omfattningen av ansvarstagande i arbetet samt grad av ledning över sig själv (Hällsten & Tengblad, 2002). Samtidigt ingår även
medarbetarnas balans mellan arbete och privatliv. I ett välutvecklat medarbetarskap tar medarbetarna stort ansvar i arbetet, samverkar med kollegor och bidrar till kamratskap på arbetsplatsen. I det goda medarbetarskapet försöker medarbetaren skapa en balans mellan att vara lojal mot arbetsplatsen, kollegorna men även mot sig själv och sin familj. Under 2000-talet har medarbetarskap gradvis fått mer uppmärksamhet och många organisationer vill arbeta för ett bättre samarbete över gränserna samt förbättra relationen mellan chef och medarbetare genom delaktighet, dialog och gemensamt ansvarsstagande (Tengblad et al.). Mycket talar för medarbetarskap, ett första argument är att teoretiker bland andra McGregor och Maslow har hävdat att anställda föredrar att ha kontroll över sitt arbete och att de vill kunna bidra till organisationens uppdrag och samtidigt uppnå självförverkligande (Wilkinson, 1997). Delaktigheten i arbetet understöder utvecklingen till självförverkligande vilket ökar motivationen och prestationen. Det andra argumentet är att de anställda genom att komma med förslag och idéer på hur arbetet ska utföras har möjligheten att bidra till organisationens framgång. I takt med att medarbetarna engagerar sig mer i organisationens mål antas det att arbetstillfredsställelsen ökar och omorganisationer minskar. Teorierna bakom dessa argument för medarbetarskap delar de antaganden om att anställda är outnyttjade resurser som vill påverka och ha inflytande i sitt arbete. Vidare antas det att delaktighet i beslutsfattandet leder till arbetstillfredsställelse samt att besluten blir bättre då de fattas på nära håll.
I vår studie undersöktes medarbetarskapet utifrån medarbetarens perspektiv på grund av avsaknad av detta perspektiv i tidigare forskning. Vikten av att undersöka medarbetarens perspektiv är att organisationen får en inblick i vad medarbetaren behöver för att utveckla medarbetarskapet och få till en framgångsrik förändring. Organisationen får en bild hur nuläget ser ut och en vägledning till utveckling av exempelvis samarbete, förståelse och ansvarstagande vilket även ökar organisationens effektivitet.
Medarbetarskap
Det finns ingen direkt motsvarighet, exempelvis inom engelskan, för det svenska begreppet medarbetarskap (Hällstén & Tengblad, 2002). Dock fann vi att begreppet empowerment är det som mest berör medarbetarskap och det som mest frekvent används som den engelska benämningen. Ett centralt problem inom detta område är att begreppet empowerment har använts med flera olika definitioner, i teorin ses det ofta som en omfördelning av maktbefogenheterna medan det i praktiken vanligtvis ses som medarbetarnas inflytande över arbetssituationen (Wilkinson, 1997). Furnham (2005) framhöll att begreppet empowerment ursprungligen är en process som försöker ge medarbetarna mer självbestämmande i arbetet som ett av de populäraste begreppen under det senaste decenniet. Mer självbestämmande sker genom att makt ges till medarbetarna, arbetsgrupper blir uppmuntrade att finna egna lösningar på problem och att arbetet sker på ett sätt som gör att medarbetarna trivs och känner sig produktiva. Arnold et al. (2005, s. 619) definierade empowerment som “a human resource management technique that (i) increases employee involvement in (and responsibility for) decision-making and quality management, and (ii) encourages employees to learn a wide range of skills to ensure their capacity to make an effective contribution to organizational performance”. Enligt Karlsson och Lovén är skillnaden mellan medarbetarskap och empowerment att medarbetarskap utgår från hur medarbetaren hanterar sin relation till sitt arbete, sina arbetskamrater och sin arbetsgivare, medan empowerment handlar om hur organisationen hanterar medarbetarna (hämtat från Hällstén & Tengblad, 2006). Kinlaw (1995) framhöll att empowerment förknippas med minskad bemanning och kostnadsbesparingar samt ökad arbetsbelastning och ökade ansvarsområden för både chefer och medarbetare. Han definierade medarbetarskap på följande sätt; ”Empowerment is the
process of achieving continuous improvement in an organization's performance by developing and extending the competent influence of individuals and teams over all the areas and functions which affect their performance and that of the total organization” (Kinlaw, s. 69). Anledningen till att medarbetarskap fungerar beror på att det överensstämmer med grundläggande mänskliga beteenden (Kinlaw). Dessa beteenden är att människan av naturen vill utöva kompetent inflytande och att utövandet av detta är psykologiskt belönande i sig självt och leder till ett större självförtroende. När självförtroendet blir större vill människan bli mer kompetent och ha ett mer kompetent inflytande, vilket i sin tur leder till mer frihet samtidigt som det uppmuntrar till nyfikenhet, inlärning, utforskande och handlande.
Den svenska arbetsmarknadens relation till medarbetarskap. Internationellt sett är Sverige
bra på medarbetarengagemang, men grannländerna har gått om i utvecklingen (Tengblad et al., 2007). Svenska medarbetare har generellt sett en hög ambitionsnivå och vill känna att arbetet de gör är betydelsefullt och leder till personlig utveckling. Inom den offentliga sektorn är chefsområdena oftast större än inom den privata sektorn vilket kan medföra att cheferna upplevs som mindre tillgängliga (Tengblad, 2006). Positivt är dock att chefskapet inom den offentliga sektorn i många fall utövats på ett kollegialt sätt där man förlitat sig mer på medarbetarskap och professionalism än på chefskap och ledarskap. Men det kan också vara mindre positivt att ha en tonvikt på självständig yrkesutövning då chefskapet kan bli alltför svagt. Enligt Hällstén och Tengblad (2006) är medledarskap lösningen, då blir bristen på starka ledare inte ett problem. Medledarskap är ett resultat av vad som uppkommer då ledarskap och medarbetarskap samspelar, där de anställda är delaktiga i ledarskapet och chefskapets funktion är att stärka personalens medarbetarskap. I yrken som är psykiskt krävande såsom kriminalvård, polisarbete och psykiatri finns det behov av chefer som kan bibehålla medarbetarnas engagemang, självförtroende och arbetsmoral. I dessa yrken är det lätt för medarbetarna att ”tappa sugen” ifall stödet uppifrån är otillräckligt.
Medarbetarskapets form. Medarbetarskap finns på alla arbetsplatser, mer eller mindre
medvetet (Tengblad et al., 2007). Medarbetarskapet bör konstrueras så att det finns en balans mellan vad medarbetaren kan, vill och får ta ansvar för (Hällstén & Tengblad, 2006). Ansvartagandet bör upplevas som meningsfullt och vara kopplat till medarbetarnas kompetensnivå och utveckling. Medarbetarskap kan ses som ett flexibelt begrepp, eftersom varje organisation själva kan bestämma hur deras medarbetarskap definieras (Wilkinson, 1997). Medarbetarna bör vara delaktiga i verksamhetens definition av medarbetarskapet (Hällsten & Tengblad, 2002). Skillnaden i upplevt medarbetarskap utmärker vikten för organisationer att se medarbetarna som individer med olika behov och viljor eftersom samma agerande inte producerar samma resultat över en hel verksamhet (Greasley et al., 2004). Varje ny strategi som verkställs för att stödja medarbetarskap måste vara tillräckligt flexibelt att svara för de olika behov som finns. Med tanke på att begreppet medarbetarskap kan innefatta varierande aspekter, finns det ändå några aspekter som ofta framträder; ta del av information, uppåtriktad problemlösning, självständighet i arbetsuppgifterna och att leda sig själv (Wilkinson). För att uppnå ett utvecklat medarbetarskap är informationen direkt till medarbetarna viktig. Medarbetarna förstår bättre beslut om de informeras och blir då mer engagerade i det som händer i verksamheten. Det ideala tillståndet för att leda sig själv uppstår då nivåerna inom organisationen suddas ut och beslut, regler och befogenheter inte längre tillhör ett fåtal individer.
Medarbetarskap kopplas i litteraturen samman med decentralisering. Decentralisering är förespråkat av dem som menar att beslutsfattande som sker längre ner i organisationen leder till medarbetarskap (Furnham, 2005). När alla beslut fattas i toppen av en organisation kan personalen tendera till att bli icketänkande utförare för någon annans kommandon. I likhet
med Furnham fann Greasley et al. (2004) att viljan att fatta dagliga beslut varierade mycket bland personalen. När medarbetarna får ta ansvar för att fatta de dagliga besluten känner de sig mer involverade i sina arbeten samtidigt som de känner sig uppskattade som individer samt att deras individuella kunskaper och erfarenheter är värdefulla. Det decentraliserade medarbetaransvaret kan ha både positiva som negativa effekter (Hällsten & Tengblad, 2002). För att öka medarbetarnas engagemang och delaktighet är mål och strategier, chefs- och ledarstöd, metoder för medarbetarutveckling såsom utvecklingssamtal, utvecklingsplaner och utbildning i medarbetarskap samt system för uppföljning och feedback viktiga element (Tengblad et al., 2007). När medarbetarskapet utvecklas, blir förtjänsterna att medarbetarna förändrar sitt beteende genom att samarbeta mer över gränserna i organisationen, handla mer självständigt och med egna initiativ, ifrågasätta mer och ge fler förslag till förändringar samt använder feedback mer kontinuerligt (Kinlaw, 1995). Att utveckla medarbetarskapet är ett ständigt arbete då omvärlden hela tiden förändras (Tengblad et al.). I företag som tillämpar principen att det är medarbetaren som är ansvarig för sin egen utveckling efterlyste medarbetaren mer stöd och vägledning från sin chef, de ansåg ofta att ansvaret annars blev för stort och att det var svårt att på egen hand veta hur de borde utvecklas. (Tengblad, 2003). Greasley et al. fann i sin kvalitativa studie att den typ av ledarskap som utövades av närmaste chefen är en viktig faktor. Medarbetarna indikerade att det fanns två sätt för dem att känna ett större medarbetarskap, där det första var att inte bli bevakade och på så sätt bli visade förtroende. Deltagarna menade dock att det finns en stor skillnad att få förtroendet av sina chefer att utföra sina arbetsuppgifter självständigt och att bli lämnade ensam med ansvaret. Det andra var att ge dem mer tillåtelse att på egen hand fatta deras dagliga beslut som rör arbetet. De tyckte även att förtroendet att ta mer eget ansvar inte skulle ges bort utan skulle vara något som man förtjänade och skulle baseras på erfarenhet, kunskap, tidigare handlingar och övning.
Enligt Tengblad (2003) kan ett otydligt och omfattande medarbetaransvar i kombination med hög arbetsbelastning leda till ohälsa. Förändringarna måste få ta tid och stöd ska finnas att tillgå. Tidsperspektivet för en sådan process bör vara minst fem år i de fall det är en omfattande förändring som ska ske, under den perioden bör arbetsledarrollen gradvis överlämnas till medarbetarna. Medarbetarna bör nämligen utveckla förmågan att känna sina egna begränsningar, sätta upp realistiska mål samt att kunna säga ifrån när pressen blir för stor. När en medarbetare är i obalans handlar det ofta om att inte kunna sätta gränser för hur mycket tid som läggs på arbetet, vilket i längden kan leda till utmattningsdepression (Tengblad et al., 2007). Näringsdepartementet beskrev 2001 att ett verksamt medel för att motverka negativ stress när ansvaret ökar är att låta medarbetarna få större möjligheter till att påverka sin arbetstid (hämtat från Tengblad, 2003).
Medarbetarskapets fyra aspekter
När relationen i en arbetsgrupp är väl fungerande har samtliga medarbetare den information och kunskap som krävs för att utföra sitt arbete på ett tillfredställande sätt. Vidare innebär det att medarbetare och chefer känner trygghet i sin roll, vilket förutsätter att de är kompetenta och förberedda för sin arbetsuppgift. Det är varje medarbetares uppgift att se till att den grundläggande relationen fungerar och chefen har den viktiga uppgiften att se till att arbetsgruppen fungerar samt att energi används till att arbetet flyter på smidigt. När strukturen är förankrad kan processen för att utveckla samspelet på arbetsplatsen påbörjas genom att skapa ett klimat av öppenhet, gemenskap, engagemang och ansvarstagande. Dessa begrepp påverkar varandra. Modellen som Hällstén och Tengblad (2006) har utformat för medarbetarskap är en utveckling av Møllers modell. Møller (1994) framhöll att framgång och
misslyckande i en organisation inte endast är chefernas ansvar, utan ansvaret bör delas med de anställda. Ledningen är bara en del av det stora hela och därför bör de bara ha en del av ansvaret. Møller ansåg att framgångar i en organisation är beroende av både ledningen och personalen, och särskilt interaktionen dem emellan. Han framhöll att det finns tre element i medarbetarskap; (1) ansvartagande, (2) lojalitet och (3) initiativförmåga. Innan en organisation kan uppnå ett utvecklat medarbetarskap där samtliga är ansvarstagande behövs två nödvändiga förutsättningar. Ledningen måste helt och fullt ge sin personal ansvar och bemyndigande samtidigt som personalen måste vilja ta och äga ansvaret. I Figur 1 skildras medarbetarskapet och dess innehåll.
Figur1. Medarbetarskapets fyra aspekter (Hällstén & Tengblad, 2006, s. 15).
Förtroende och öppenhet belyser vikten av att en chef bör ha en öppen och ärlig dialog för
att medarbetare ska känna sig trygga. En sådan relation skapar bättre förutsättningar för att arbeta med utveckling och ta tag i eventuella problem (Tengblad et al., 2007). Enligt Hällstén och Tengblad (2006) bör medarbetare och chefer ha ett ömsesidigt förtroende dem emellan, meningsskiljaktigheter ska respekteras och uppkomna problem ska lösas i en konstruktiv anda. Förtroende är en viktig förutsättning för ett utvecklat och myndigt medarbetarskap (Tengblad, 2003). Gemenskap och samarbete stärks av varandras existens och detta leder även till att förtroendet för varandra stärks. (Tengblad et al.). Hällstén och Tengblad (2006) framhöll att medarbetare som känner en tillhörighet och trivsel på arbetet, hjälper varandra, samarbetar väl över yrkes-, funktions-, och avdelningsgränserna, värdesätter varandras kompetenser samt att arbetsgivare och chefer bör planera och genomföra aktiviteter som stärker gemenskap och samarbete. Engagemang och meningsfullhet betonar vikten av att finna sitt arbete meningsfullt och att det ska finnas en god social gemenskap som påverkar medarbetarens välbefinnande (Tengblad et al.). Det är också viktigt att förstå arbetet i ett större sammanhang samt att medarbetarna ska kunna påverka hur deras arbete ska utföras samt vilka spelregler som ska gälla. När medarbetare upplever engagemang, meningsfullhet och erhåller beröm för sin arbetsinsats finns det goda förutsättningar för arbetsglädje. Det finns risk för utmattning och överansträngning om kraven är för låga eller höga. Hällstén och Tengblad (2006) betonade att medarbetare som är engagerade och känner meningsfullhet i sitt arbete också känner en stolthet att tillhöra företaget. Medarbetaren strävar efter att utföra ett gott arbete och arbetsgivare och chefer ska uppmärksamma vad den enskilde medarbetaren upplever som engagerande och meningsfullt. Ansvarstagande och initiativförmåga handlar om att för att medarbetarna ska känna det engagerande och meningsfullt att ta ansvar så
Gemenskap Samarbete Ansvarstagande Initiativförmåga Engagemang Meningsfullhet Förtroende Öppenhet
behöver de ha inflytande över sitt arbete och kunna påverka hur det utövas (Tengblad et al.). På arbetsplatser där många nyttjar sin initiativförmåga blir arbetsplatsen dynamisk och kreativ. Hällstén och Tengblad (2006) beskrev denna del som att medarbetaren har förmågan att ta ansvar för sitt egna resultat och arbete, är bemyndigad att ta initiativ som kan utveckla verksamheten samt finna en balans mellan ansvar och initiativ kopplat till eget fysiskt och psykiskt välbefinnande. Arbetsgivaren bör ta reda på i vilken utsträckning medarbetaren kan och vill ta ansvar och försöka möjliggöra detta. Tengblad (2003) framhävde att behovet av förtroende och ansvarsfullt beteende blir högre ju mer medarbetaransvar som finns.
Medarbetarskap kopplat till psykologiskt medarbetarskap. Psychological empowerment är
ett begrepp som ofta används i det engelska språket vid forskning om medarbetarskap. Vi väljer att översätta detta till psykologiskt medarbetarskap som benämning fortsättningsvis. Vi har funnit stora likheter mellan Hällsténs och Tengblads (2006) fyra aspekter och Spreitzers (1995) fyra dimensioner. Likheten ligger i att de olika dimensionerna och aspekterna överensstämmer i hög grad. Spreitzer fann att det finns fyra tydliga dimensioner av psykologiskt medarbetarskap samt att varje dimension ger sitt bidrag, om än inte i samma utsträckning. De fyra dimensionerna (1) mening, (2) kompetens, (3) självbestämmande och (4) inflytande visade sig korrelera med varandra hos mellanchefer och även hos medarbetare. Tillgång till information om verksamhetens mål och information om arbetsgruppens prestation samt belöning för väl utfört arbete visade sig ha positiv effekt för psykologiskt medarbetarskap. Vidare visade studien att det psykologiska medarbetarskapets relation till innovativt handlande och ledareffektivitet hade ett positivt samband samt att innovativt handlande och ledareffektivitet även de samvarierar positivt. Studiens resultat tyder även på att personlighet och arbetsmiljö har betydelse för psykologiskt medarbetarskap. Resultatet från Spreitzer, Kizilos och Nason (1997) indikerade att medarbetare behöver uppleva varje enskild dimension av psykologiskt medarbetarskap för att kunna uppnå de effekter som är efterfrågade. Resultaten från Spreitzer et al. studie visade att dimensionerna var för sig endast kan förklara en liten del av det psykologiska medarbetarskapet. Underförstått är det endast genom att kombinera dessa dimensioner som leder till ett medarbetarskap. Spreitzer et al. framhöll att det är viktigt att organisationer arbetar med alla fyra dimensioner för att nå framgång. I Moye och Henkins (2006) studie framkom att medarbetarna som hade hög grad av psykologiskt medarbetarskap även hade hög grad av förtroende för sin chef. Tillika framkom att de medarbetare som hade högt värde på dimensionerna mening, självbestämmande och inflytande även hade höga värden på förtroende för chefen. Dock visade det sig att dimensionen kompetens hade ett negativt samband med variabeln förtroende. I studien framkom att medarbetare med mycket självbestämmande eller stort inflytande hade mycket mer förtroende för chefen. Detta innebär att de medarbetare som tillåts utföra sitt arbete på sitt eget sätt och har möjligheten att påverka verksamheten på sin avdelning, är mer troliga att känna ett ömsesidigt förtroende för sina chefer.
Feedback och chefen samt ledningens roll i ett medarbetarskap. Kommunikation har som
funktion i en organisation att stärka det sociala samspelet och samarbetet mellan ledare och medarbetare samt mellan medarbetarna, samtidigt är kommunikation viktig även för feedback (Kaufmann & Kaufmann, 2005). Feedback är en medarbetarstrategi som justerar och förändrar medarbetarens och arbetslagets beteende eller prestationer (Kinlaw, 1995). Feedback skapar förutsättningar för medarbetarskapet genom att enskilda individer och arbetslag ger och tar emot feedback. I de arbetsgrupper som medarbetare på ett respektfullt sätt vågar ge varandra positiv feedback och även ge uttryck för kritik brukar tryggheten, gemenskapen och sammanhållningen bli starkare (Granér, 1994). Feedback som stödjer medarbetarskap är information som medarbetare och arbetslag behöver för att förstå hur
arbetsprestationerna överensstämmer med de uppsatta målen och normerna, samt hur deras beteende och prestationer påverkar andra (Kinlaw). Medarbetaren behöver feedback från samtliga inom verksamheten som påverkas av deras arbetsprestationer.
Under hela 90-talet har en gradvis utveckling skett mot en mer övergripande och indirekt chefsroll (Tengblad, 2003). Det nya chefsidealet innefattar att en chef bör vara en ledare som ger utrymme för medarbetaren att ta egna initiativ samt att skapa förutsättningar för medarbetarnas utveckling. Vid medarbetarskap byter mellancheferna roll från experter till att i högre grad agera coach för sina medarbetare (Wilkinson, 1997). En viktig del av chefens roll är även att arbeta för att uppnå en samsyn kring arbetsformer och mål. Chen och Chen (2008) lyfte fram olika sätt att utveckla arbetet i en förändringsprocess. Tillexempel kan organisationen tillhandahålla utbildningar och kurser för att öka medarbetarnas skicklighet i arbetet, medarbetarnas eget ansvar och inflytande kan ökas och på så sätt öka uppgiftsidentiteten och självbestämmande samt att cheferna frekvent kan ge medarbetarna feedback som ett sätt att motivera dem i arbetet. Chefen kan öka meningsfullheten i medarbetarens arbete genom att kontinuerligt lyfta fram betydelsen av medarbetarens roll i verksamheten och medvetandegöra sambandet mellan medarbetarnas prestation och relationen till en större självständighet i sitt arbete (Moye & Henkin, 2006). Medarbetare som upplever att de har ett stort inflytande har ofta en chef som värdesätter deras val vilket leder till bemyndigande för medarbetaren. Medarbetarna är själva ansvariga för sitt eget medarbetarskap men även den närmaste chefen har ansvar att skapa förutsättningar och sätta ramar (Tengblad et al., 2007). Förändring av en organisationskultur är komplicerad och kräver mycket engagemang från ledare på alla nivåer i organisationen. Samtidigt måste medarbetarna också bli engagerade och ledningen måste ändra sitt beteende om de vill att medarbetarna ska göra det.
Arbetsmotivation
I denna studie valdes följande definition av arbetsmotivation; ”de biologiska, psykologiska och sociala faktorer som aktiverar, ger riktning åt och upprätthåller beteende i olika intensitetsgrader i förhållande till måluppfyllelse” (Kaufmann & Kaufmann, 2005, s.51). Motivation och prestation ökas genom att delaktigheten i arbetet tillgodoser den personliga utvecklingen (Wilkinson, 1997). I likhet med detta menade Greasley et al. (2004) att medarbetare känner sig tillfredställda bland annat när de kan vara med och påverka hur en arbetsuppgift ska utföras. Hackman och Oldham har utvecklat Job Characteristic Model, på svenska även kallad den arbetskaraktäristiska modellen, vilken förklarar hur arbetet ska byggas upp så att den enskilde medarbetaren kan ges mesta möjliga arbetsmotivation (Kaufmann & Kaufmann). Modellens centrala syfte är att genom ett detaljerat och konkret system klassificera och mäta ett arbetes motivationspotential. Detta blir en utgångspunkt för organisationen som sedan genom åtgärder kan öka personalens motivation att prestera i arbetet. Att denna modell har provocerat fram mycket forskning på området är inte konstigt (Arnold et al., 2005). Detta med tanke på att denna modell tar fram bestämda hypoteser kring vilka utmärkande drag i arbete som motiverar, vilka resultat de skapar och vilka individuella skillnader som påverkar hela processen. Hackman och Oldhams (1975) arbetskaraktäristiska modell innehåller fem dimensioner. De fem dimensionerna är, (1) variation i färdigheter, (2) uppgiftsidentitet, (3) uppgiftsbetydelse, (4) autonomi och (5) feedback (Hackman & Oldham). Resultaten av varje kärndimension visar vilken aspekt av arbetet som är mest angeläget att förbättra (Hackman & Oldham). Teorin innebär att tre psykologiska tillstånd skapas utifrån de fem kärndimensionerna. (1) Upplevd meningsfullhet innebär hur mycket den anställde anser sitt arbete vara meningsfullt och värdefullt. (2) Upplevd ansvarstagande är den grad som den
anställde känner sig ansvarig för sitt arbetes resultat. (3) Kännedom av resultatet är hur mycket den anställde vet och förstår sin betydelse för och prestation i arbetet. Upplevd meningsfullhet i arbetet ökar beroende av de tre kärndimensionerna; variation i färdighet, uppgiftsidentitet och uppgiftsbetydelse. Upplevd ansvarstagande i arbetet ökar ju mer autonomi arbetet har och kännedom om resultatet ökar då medarbetaren får mycket feedback. Varje kärndimension bidrar till att öka motivationspotentialen, men om något av de tre psykologiska tillstånden är lågt drar det ner den totala motivationspotentialen. Samtliga tre psykologiska tillstånd måste vara närvarande för att det positiva resultatet ska förverkligas. Ett arbete med hög motivationspotential påverkar inte alla individer på samma sätt. Personer som värderar prestation och personlig utveckling högt kommer att vara positiv till ett arbete som är högt på de fem kärndimensionerna, medan en person som inte värderar prestation och personlig utveckling högt kan känna att arbetet väcker oro och obehag.
Hackman och Oldham (1975) skapade även ett frågeformulär kallad Job Diagnostic Survey (JDS) som skattar motivationsaspekterna. JDS tillhandahåller mätningar av en rad personliga, effektfulla reaktioner eller känslor som en person får av utförandet av arbetet. De personliga resultaten är generell tillfredställelse, inre motivation och specifik tillfredställelse. Generell tillfredställelse är den övergripande känslan av tillfredställelse och lycka som den anställde har för arbetet. Den inre motivationen behandlar den grad den anställde är av sig självt motiverad att prestera väl på arbetet. Det innebär alltså att den anställde får positiva inre känslor när han/hon arbetar effektivt, och får negativa inre känslor när han/hon presterar dåligt. Specifik tillfredställelse handlar om (a) arbetssäkerhet, (b) lön och ersättningar, (c) andra medarbetare och kollegor, (d) övervakning (supervision) och till sist (e) möjligheten till personlig utveckling på arbetet.
Lojalitet mot organisationen
I denna studie definieras lojalitet mot organisationen som; ”The concept of organizational
commitment refers to a person’s affective reactions to characteristics of his employing
organization. It is concerned with feelings of attachment to the goals and values of the organization, one’s role in relation to this, and attachment to the organization for its own sake rather than for its strictly instrumental value” (Cook & Wall, 1990, s. 40). Begreppet lojalitet mot organisationen har sedan 1980 och framåt genererat i mycket forskning (Arnold et al., 2005). Lojalitet mot organisationen beskrivs genom att då en person är lojal mot en organisation, värderar medlemskapet, sympatiserar med de värdesystem som finns, så är det mycket troligt att stanna kvar i det och att slutligen vara beredd att arbeta hårt för organisationen.
Cook och Wall (1980) mätte förtroende på arbetet, lojalitet mot organisationen och
personliga behov som inte uppfylls. Cook och Wall utvecklade sin modell utifrån tidigare
forskning på området för att mäta lojalitet mot organisationen. Resultatet visade att samtliga dimensioner för förtroendet hade ett starkt samband med samtliga dimensioner för lojalitet mot organisationen, med undantag av förtroende för medarbetarna och lojalitet mot organisationen. Arbetstillfredsställelse hade ett starkt samband med lojalitet mot organisationen, samt även med förtroende. Oroskänslor avtar när förtroendet ökar, samt då lojalitet mot organisationen ökar men då i mindre utsträckning. Somech (2005) undersökte lärares individuella samt kollektiva medarbetarskap och såg hur dessa påverkade lojalitet mot organisationen, lojalitet mot professionen samt prestation i arbetsrollen. Det individuella medarbetarskapet visade sig ha en positiv effekt på samtliga faktorer. För det kollektiva medarbetarskapet uppvisades en positiv relation till lojalitet mot organisationen och prestation. De lärare som uppmätte högt värde på både individuellt medarbetarskap och
kollektivt medarbetarskap uppvisade högst grad av prestation. Chen och Chen (2008) undersökte psykologiskt medarbetarskap i kombination med lojalitet mot organisationen. Resultatet visade att psykologiskt medarbetarskap utgjorde samband med lojalitet mot organisationen. De största upptäckterna som denna studie hittade var att organisationen genom att förändra arbetsinnehållet kan påverka medarbetarnas psykologiska uppfattning och förändra deras inre känsla av medarbetarskap till ett mer effektivt arbete och öka lojaliteten mot sin organisation.
Syfte och frågeställningar
Tengblad (2003) betonade att en summering av medarbetarskapslitteraturen visade att det hittills har varit uppseendeväckande ovanligt att låta medarbetare komma till tals i frågor som rör medarbetarskap. Som ett exempel tar Tengblad upp att i tidningen Personal och ledarskap undersöktes 20 artiklar som diskuterade medarbetarskap men inte en enda person som de intervjuade om medarbetarskap var medarbetare. Det finns en avsaknad i managementlitteraturen av empirisk forskning kring medarbetarskap. För att utveckla medarbetarskapet kan personalenkäter användas där det huvudsakliga fokuset bör inriktas på att undersöka hur medarbetarskap utövas på den egna arbetsplatsen samt hur anställda hanterar relationen till sin chef.
Det har visat sig att majoriteten av forskningen som vi fann implicerade att medarbetarskap bidrar till arbetsmotivation (Chen & Chen, 2008; Greasley et al., 2004; Wilkinson, 1997) samt lojalitet mot organisationen (Chen & Chen; Cook & Wall, 2008; Somech, 2005). Med tanke på att medarbetarskap som begrepp utifrån denna studies definition inte finns inom psykologiforskningen utan endast utifrån ett ekonomiskt perspektiv är det högst aktuellt att undersöka detta fenomen särskilt utifrån medarbetarens perspektiv.
Det övergripande syftet var att undersöka hur medarbetarskapet ser ut idag på en arbetsplats i en statlig myndighet samt vilken betydelse medarbetarskap har för arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Vidare var syftet att se vilken betydelse medarbetarskapets fyra olika aspekter (förtroende - öppenhet, gemenskap - samarbete, engagemang - meningsfullhet och ansvarstagande - initiativförmåga) av Hällstén och Tengblad (2006) har för arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Studien ämnade även undersöka vilka aspekter en statlig myndighet kan fokusera på för att utveckla sitt medarbetarskap. Slutligen ämnar studien undersöka hur arbetsmotivationen ser ut idag och hur den eventuellt kan utvecklas. Frågeställningarna är:
(1) I vilken grad existerar det rådande medarbetarskapet i en statlig myndighet? (2) Finns det likheter och/eller skillnader mellan undergrupperna (kön, ålder,
personalkategori, år inom myndigheten och arbetsområde)?
(3) Vilken betydelse har de fyra aspekterna av medarbetarskap var för sig för arbetsmotivationen samt lojalitet mot organisationen?
(4) Hur kan medarbetarskapet utvecklas?
Metod
Deltagare
Deltagarna bestod av 139 personer anställda vid en Polismyndighet, 76 män (54.7%) och 63 kvinnor (45.3 %). Deltagarna var mellan 23 och 66 år (M = 39.9, SD = 11.23). Enkäten delades ut till totalt 196 personer, det externa bortfallet var 29 %. Då studiens syfte var att undersöka medarbetarskap utifrån medarbetarens perspektiv var kriteriet för studien att deltagarna ej hade en ledande befattning i organisationen. Undergrupperna bestod av tillhörande organisationsenhet där vi skiljde på Brottsförebyggande enheten (BF), Utrednings och Lagföringsenheten (UL) samt en grupp bestående av olika Service och Stöd funktioner inom myndigheten. Andra undergrupper var personalkategori (civilanställd eller polis), arbetstid (deltid eller heltid) samt tidsbeskrivning. Deltagarna fick ingen kompensation för sitt deltagande.
Material
Enkäten bestod av tre delar och totalt 59 frågor som behandlade medarbetarskap, arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen. Ytterligare sex bakgrundsfrågor förekom, vilka berörde kön, ålder, personalkategori, år inom myndigheten, arbetstid, tillhörande organisationsenhet samt fem frågor rörande personalrelaterade aktiviteter de senaste 12 månaderna. Dessa frågor berörde huruvida deltagarna medverkat i utvecklingssamtal, lönesamtal, lokal/central utbildning, extern utbildning samt planeringsdag(ar), dessa besvarades med ”ja” eller ”nej”. Medarbetarskapsdelen bestod av 39 frågor uppdelade över de fyra aspekterna av medarbetarskap. Frågorna skapades utifrån Hällstén och Tengblads (2006) beskrivning av det myndiga medarbetarskapet samt från deras egna utformade enkät sedan kompletterade vi med egna konstruerade frågor. Samtliga skapade index hade tillräcklig reliabilitet, de exakta Cronbach’s alpha värdena redovisas i Tabell 4. Samtliga index valdes ut genom faktoranalys (Varimax). Faktoranalyserna genomfördes på en aspekt åt gången för att sedan välja ut de med högst faktorladdningar för bildandet av aspekternas index. På indexet för hela medarbetarskapet valdes de faktorladdningar som var högst utifrån aspekternas tidigare faktoranalyser. Samtliga index valdes att innefatta fyra till sex frågor förutom för hela medarbetarskapet som innehöll tio frågor.
Medarbetarskapsdelen. Enkäten besvarades med en femgradig skala där 1 var instämmer inte alls, 2 var instämmer delvis, 3 var obestämd, 4 var instämmer i hög grad och där slutligen
5 var instämmer helt och fullt. Index för hela medarbetarskapet bestod av 10 frågor fördelade över de fyra aspekterna. Fördelningen var tre frågor utifrån förtroende – öppenhetsaspekten, två frågor utifrån gemenskap – samarbetsaspekten, två frågor utifrån engagemang – meningsfullhetsaspekten och slutligen tre frågor utifrån ansvarstagande – initiativförmåga aspekten. Exempel på frågor var ”Mina arbetskamrater och jag hjälps åt och fördelar arbetet”, ”Jag arbetar aktivt för att bidra till verksamhetens uppdrag och mål” och ”Min chef är engagerad i frågor som rör mina kunskaper, färdigheter och utveckling i mitt arbete”.
Aspekten förtroende - öppenhet bestod av 11 frågor, varav sex stycken bildade ett index. Exempel på frågor var ”Jag och min närmaste chef har ett ömsesidigt förtroende för varandra” och ”Jag och mina arbetskamrater har ett ömsesidigt förtroende för varandra”.
Aspekten gemenskap - samarbete bestod av sex frågor, varav fyra stycken bildade ett index. Exempel på frågor var ”Vår verksamhet samarbetar väl över yrkes-, avdelnings- och
funktionsgränser” och ”Vår verksamhet värdesätter varandras kompetenser väl över yrkes-, avdelnings- och funktionsgränser”.
Aspekten engagemang - meningsfullhet bestod av fem frågor, varav fyra stycken bildade ett index. Exempel på frågor var ”Jag tycker att mitt arbete och mina arbetsuppgifter är meningsfulla” och ”Jag strävar efter att utföra ett gott arbete”.
Aspekten ansvarstagande - initiativförmåga bestod av 17 frågor, varav sex stycken bildade ett index. Exempel på frågor var ”Jag kan påverka hur jag vill lägga upp mitt arbete (arbetsform, arbetstider och belastning)” och ”Jag tar ansvar för att planera och strukturera mitt arbete”.
Medarbetarskapsdelen avslutades med öppen fråga som löd ”Vad skulle du vilja att din verksamhet arbetade vidare med inom det område som detta frågeformulär hittills har berört?” denna fråga besvarades av totalt 47 deltagare.
Arbetsmotivation. Variabeln mättes med hjälp av Hackman och Oldhams (1974) Job Diagnostic Survey. Tre frågor mätte varje dimension av den arbetskaraktäristiska modellen,
vilket innebär att delen sammanlagt bestod av 15 frågor. Ett fåtal frågor anpassades till att fungera för den undersökta myndigheten. Frågorna för denna del besvarades med en femgradig skala där 1 var mycket lite eller inte alls, 2 var ganska lite, 3 var något, 4 var
ganska mycket och där slutligen 5 var väldigt mycket. De fem dimensionerna var, (1) variation
i färdigheter, (2) uppgiftsidentitet, (3) uppgiftsbetydelse, (4) autonomi och (5) feedback. Index bestod av fem frågor utvalda utifrån faktoranalys (Varimax) där alla motivationsfrågor lades in och de frågor som hade högst faktorladdningar under varje dimension valdes. Dock uteslöts dimensionen uppgiftsbetydelse för att uppnå ett tillfredsställande Cronbach’s alpha värde. Exempel på frågor var ”Mitt arbete tillåter mig att fullfölja en uppgift jag påbörjat” och ”I mitt arbete kan jag utöva självständigt tänkande och agerande”. Studien undersökte även de fem dimensionernas medelvärden.
Lojalitet mot organisationen. Denna variabel mättes med hjälp av Cook och Walls (1980)
skala. Ett fåtal frågor anpassades även här till att fungera för den undersökta verksamheten. Denna del bestod av fem frågor vilka besvarades med en femgradig skala där 1 var instämmer
absolut inte, 2 var instämmer inte, 3 var instämmer delvis, 4 var instämmer och där slutligen 5
var instämmer absolut. Index bestod av fyra frågor, exempel på frågor var ”Om jag anstränger mig i mitt arbete är det inte bara för mig själv utan också för organisationens skull” och ”Jag känner mig som en del av organisationen”.
Procedur
Flera organisationer kontaktades om intresse fanns att delta i vår studie, till sist valdes Polismyndigheten ut. Enkäten prövades i en testomgång innan datainsamlingen för att förbättra formuleringar vilket resulterade i tydligare formulerade frågor. Datainsamlingen skedde främst under befintliga arbetsplatsträffar för att öka svarsfrekvensen men även genom utskick till diverse avdelningar för att returneras i kuvert. Deltagarna informerades genom ett missivbrev, samt vid personlig kontakt muntligen enligt forskningsetiska regler såsom konfidentialitet och deltagarens villkor, allt enligt Vetenskapsrådet (2002). Informationen innehöll bland annat undersökningens syfte, frivilligheten till att delta, materialets användningsområde och ledningens godkännande för studien samt deras intresse för studiens resultat. Enkätens öppna fråga tolkades in gemensamt av författarna till de områden som Hällsten och Tengblad (2002) använde sig av. Dock användes inte samtliga utan endast de som var relevanta för vår studie (se Tabell 7).
Resultat
Resultaten av deltagarnas demografiska karaktäristika, förutom deltagarnas antal anställda år i myndigheten (M = 11.79, SD = 12.69), redovisas i Tabell 1.
Tabell 1
Deltagarnas antal (och procent) inom undergrupperna för kön, arbetsområde, personalkategori och arbetstid N = 139
Kön Arbetsområde a Personalkategori Arbetstid b
Kvinna Man BFc ULd Service/stöde Civil Polis Deltid Heltid
76 63 63 45 30 41 98 11 126
(54.7) (45.3) (45.3) (32.4) (21.6) (29.5) (70.5) (7.9) (90.6)
Not. a Internt bortfall = 1
b
Internt bortfall = 2
c
Brottsförebyggande enheten
d
Utrednings och Lagföringsenheten
e
Service och Stöd funktioner
Tabellen visar att det finns en relativt jämn fördelning mellan arbetsområdena, medan det inom personalkategorin förekommer fler poliser än civilanställda. De båda variablerna har tillräckligt stora undergrupper för att undersöka eventuella skillnader. Arbetstid har en kraftig snedfördelning.
Det rådande medarbetarskapet och skillnader mellan undergrupper
Resultatet av t-test visade inga signifikanta könsskillnader när det gäller upplevelsen av medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. En 2 x 2 variansanalys visade en signifikant interaktion mellan kön och år inom myndigheten angående motivation, F (1, 135) = 4.21, p < .05. Analysen av enkeleffekter av år inom myndigheten genomfördes separat för män och kvinnor för att reda ut interaktionen. De män som arbetat mer än fem år inom myndigheten hade signifikant högre grad av motivation (M = 3.75, SD = 0.65) än de män som arbetat fem år eller mindre inom myndigheten (M = 3.35, SD = 0.62), F (1, 74) = 7.10, p < .01. Däremot fanns det ingen signifikant skillnad i motivation hos kvinnorna som arbetat mer än fem år inom myndigheten (M = 3.45, SD = 0.68) och de kvinnor som arbetat fem år eller mindre inom myndigheten (M = 3.49, SD = 0.48), F (1, 61) = 0.08, ns. I Tabell 2 redovisas de skillnader som finns mellan Brottsförebyggande enheten, Utrednings och Lagföringsenheten och Service/stöd funktioner inom myndigheten i förhållande till medarbetarskap, de fyra aspekterna, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.
Tabell 2
Skillnader i medelvärde (standardavvikelse) mellan arbetsområden i relation till medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen samt totala medelvärden N = 139
Arbetsområde Totalt värde
BFa ULb Service/stödc F M SD Medarbetarskap 3.59 (0.47) 3.79 (0.58) 3.75 (0.72) ns 3.69 0.57 Förtroende – Öppenhet 3.66 (0.62) 3.97 (0.61) 3.74 (0.88) ns 3.78 0.69 Gemenskap – 3.34a (0.68) 3.82b (0.75) 3.63 (0.80) 6.00** 3.56 0.75
Samarbete Engagemang – Meningsfullhet 4.15 (0.60) 4.25 (0.59) 4.23 (0.58) ns 4.20 0.59 Ansvarstagande – Initiativförmåga 2.94a (0.74) 3.38b (0.72) 3.49b (0.85) 7.24* 3.20 0.79 Arbetsmotivation 3.41 (0.57) 3.61 (0.62) 3.52 (0.75) ns 3.50 0.63 Lojalitet mot organisationen 3.56 (0.72) 3.82 (0.59) 3.87 (0.68) ns 3.71 0.69
Not. Skalans variationsvidd 1-5, där 1 värderas som lågt och 5 som högt. Medelvärden inom rader med olika
subtyper skiljer sig åt med Tukey HSD. * p < .05, ** p < .01
a
Brottsförebyggande enheten
b
Utrednings och Lagföringsenheten
c
Service och Stöd funktioner
Tabell 2 visar att det mellan arbetsområdena finns signifikanta skillnader för aspekterna gemenskap – samarbete och ansvarstagande – initiativförmåga. Skillnaden för gemenskap – samarbete finns mellan Brottsförebyggande enheten och Utrednings och Lagföringsenheten där Utrednings och Lagföringsenheten har högre grad. För ansvarstagande – initiativförmåga skiljde sig Brottsförebyggande enheten mot både Utrednings och Lagföringsenheten och Service/stöd funktioner genom att vara lägre. Civilanställda (M = 3.47, SD = 0.78) uppvisade högre grad av ansvartagande - initiativförmåga än poliser (M = 3.09, SD = 0.77), t (137) = 2.63, p = .01, d = 0.49, 95 % CI [0.94, 0.66]. Studien visade genom en överblick av de totala medelvärdena i Tabell 2 att engagemang – meningsfullhet totalt sett har högst värde medan ansvarstagande – initiativförmåga har lägst värde.
Deltagarnas medverkan i arbetsrelaterade aktiviteter hade följande fördelning; 125 personer (89.9 %) hade haft utvecklingssamtal, 85 personer (61.2 %) hade haft lönesamtal, 80 personer hade haft (57.6 %) lokal/central utbildning, 29 personer (20.9 %) hade haft extern utbildning och 85 personer (61.2 %) hade haft planeringsdag(ar) de senaste 12 månaderna. I Tabell 3 redovisas de samband som finns mellan ålder samt år inom myndigheten och medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen.
Tabell 3
Pearsonkorrelationer mellan ålder samt år inom myndigheten och medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen N = 139
MSa FÖb GSc EMd AIe MOTf LOJg Ålder .19* .21* .26** .07 .31** .15 .12 År inom myndighet .06 .08 .19* -.02 .21* .10 .04 Not.* p < .05, ** p < .01. a Medarbetarskap b Förtroende - Öppenhet c Gemenskap - Samarbete d Engagemang - Meningsfullhet e Ansvarstagande - Initiativförmåga f Arbetsmotivation g
Lojalitet mot organisationen
Tabell 3 visar att det finns samband mellan ålder och år inom myndigheten och indexerande variabler. Ålder har signifikanta positiva samband med medarbetarskap, förtroende – öppenhet, gemenskap – samarbete och ansvartagande – initiativförmåga. År inom myndigheten uppvisar positivt samband med gemenskap – samarbete och ansvarstagande – initiativförmåga. I Tabell 4 redovisas sambanden mellan medarbetarskap, de fyra aspekterna
av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen samt Cronbach’s alpha värden för varje index.
Tabell4
Pearsonkorrelationer mellan medarbetarskap, de fyra aspekterna av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen N = 139
Index 1 2 3 4 5 6 7 1 Medarbetarskap .80 2 Förtroende - Öppenhet .75** .83 3 Gemenskap - Samarbete .75** .64** .76 4 Engagemang - Meningsfullhet .73** .38** .53** .72. 5 Ansvarstagande - Initiativförmåga .77** .53** .59** .55** .84 6 Arbetsmotivation .47** .43** .57** .27** .51** .73
7 Lojalitet mot organisationen .45** .29** .48** .56** .43** .32** .69
Not. Cronbach’s alpha i diagonalen. .* p < .05, ** p < .01
Tabell 4 visar att de Pearsonkorrelationer som genomfördes på studiens variabler har signifikanta samband mellan samtliga. Särskilt starka samband finns mellan medarbetarskapet och dess fyra aspekter. Dessa variabler i relation till arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen uppvisar inte lika starka samband men är även de signifikanta.
De fyra aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lojalitet mot
organisationen
Tabell 5 visar resultatet av en multipel regressionsanalys för arbetsmotivation där bakgrundsvariablerna kontrollerades och de fyra aspekterna i medarbetarskapet plockades in stegvis. Detta för att se hur varje aspekts samband ser ut och hur den kanaliseras i den nästföljande.
Tabell 5
Fem modeller för arbetsmotivation, stegvis inplockning (Enter) N = 139
Arbetsmotivation
Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5
Variabel β β β β β 95 % CI Kön .00 .04 .08 .08 .07 [-.12, .30] Ålder .33 .04 .02 .01 -.01 [-.02, .02] År i myndighet -.13 .06 .02 .01 -.02 [-.02, .01] Personalkategori .12 .02 .02 .01 .06 [-.18, .34] Arbetstid -.02 -.01 -.03 -.03 -.04 [-.41, .24] Förtroende – Öppenhet .43** .12 .12 .03 [-.15, .20] Gemenskap – Samarbete .49** .52** .46** [.21, .55] Engagemang – Meningsfullhet -.05 -.17 [-.37, .01] Ansvarstagande – Initiativförmåga .34** [.11, .43] Adjusted R2 .00 .17 .31 .31 .36 F 1.07 5.66 9.58 8.39 9.34 Not.* p < .05, ** p < .01.
Tabell 5 visar att bakgrundvariablerna inte har något samband med arbetsmotivation i någon av modellerna. Förtroende – öppenhet har samband med arbetsmotivation i modell 2 men inte i de resterande modellerna då aspekten istället har indirekt samband. Detta innebär att de
följande aspekterna är viktigare och att betydelsen för förtroende - öppenhet i modell 3-5 istället går via de andra aspekterna. Den slutgiltiga modellen förklarar 36 % av variansen. Ytterligare en multipel regressionsanalys utfördes, denna gång för lojalitet mot organisationen. I Tabell 6 visas resultatet av denna analys där bakgrundsvariablerna kontrollerades och de fyra aspekterna i medarbetarskapet plockades in stegvis.
Tabell 6
Fem modeller för lojalitet mot organisationen, stegvis inplockning (Enter) N = 139
Lojalitet mot organisationen
Modell 1 Modell 2 Modell 3 Modell 4 Modell 5
Variabel β β β β β 95 % CI Kön .02 .05 .09 .08 .08 [-.12, .34] Ålder .20 -.01 -.03 -.03 -.03 [-.02, .02] År i myndighet -.16 -.02 -.07 -.01 -.02 [-.02, .02] Personalkategori -.16 -.23* -.23* -.18 -.18 [-.55, .02] Arbetstid -.03 -.03 -.05 -.05 -.05 [-.48, .23] Förtroende – Öppenhet .31** .00 -.02 -.03 [-.23, .16] Gemenskap – Samarbete .49** .27* .26* [.05, .42] Engagemang – Meningsfullhet .42** .40** [.26, .68] Ansvarstagande – Initiativförmåga .04 [-.14, .21] Adjusted R2 .01 .10 .23 .35 .35 F 1.37 3.38 6.74 10.13 8.97 Not.* p < .05, ** p < .01.
Tabell 6 visar att bakgrundsvariablerna, med ett undantag av personalkategori, inte har samband med lojalitet mot organisationen. Precis som vid regressionsanalysen för arbetsmotivation har förtroende – öppenhet samband med lojalitet mot organisationen i modell 2 men inte i de resterande modellerna då den istället har ett indirekt samband. Den slutgiltiga modellen förklarar 35 % av variansen. Modell 4 förklarar lika mycket av variansen som modell 5.
Utveckling av medarbetarskapet och arbetsmotivationen
I Tabell 7 redovisas deltagarnas förslag på vad de vill att myndigheten kan arbeta vidare med för att stödja utvecklingen av medarbetarskap.
Tabell 7
Deltagarkommentarer angående medarbetarskap N= 47
Område Antal förslag Andel
Kompetensutveckling och utbildning 16 22 %
Samverkan mellan ledning/chef och personal 15 20 %
Samverkan mellan personal 13 18 %
Möjlighet till delaktighet och ansvartagande 6 8 %
Arbetsbelastning, stress 4 6 %
Arbetsmiljöfrågor 4 6 %
Personalvård 4 6 %
Lönen 3 4 %
Ledarskap 2 3 %
Övriga synpunkter och förslag 5 7 %
Not. Deltagarnas kommentarer på den öppna frågan om vad de skulle vilja att sin verksamhet arbetade vidare
med inom medarbetarskap.
Ko
Tabell 7 visar att det särskilt finns en efterfrågan av kompetensutveckling och utbildning, samverkan mellan ledning/chef och personalen samt samverkan personalen emellan.
För att undersöka hur arbetsmotivationen ser ut idag och vilka dimensioner som kan behöva förbättras jämfördes medelvärdena. Arbetsmotivationen mättes utifrån de fem kärndimensionerna av den arbetskaraktäristiska modellen; variation i färdigheter (M = 3.77,
SD = 0.76), uppgiftsidentitet (M = 3.97, SD = 0.60), uppgiftsbetydelse (M = 4.12, SD = 0.62), autonomi (M = 3.71, SD = 0.66) och feedback (M = 3.45, SD = 0.69). Resultatet visar utifrån
dessa medelvärden att uppgiftsbetydelse uppvisade högst värde medan feedback visade sig ha lägst värde.
Diskussion
Sammanfattningsvis fann studien att medarbetarskapet och dess fyra aspekter är högst individuellt upplevda eftersom det förekommer ytterst få skillnader mellan undergrupperna (kön, arbetsområde, personalkategori). Medarbetarskapet varierar inom myndigheten beroende på aspekt men samtliga värden är relativt höga. Engagemang – meningsfullhet förekommer i högst utsträckning medan ansvarstagande – initiativförmåga förekommer i lägst utsträckning. Medarbetarskap och dess fyra aspekter hade samtliga ett samband med varandra samt med arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen. Vår studie fann att organisationsfaktorer är högst avgörande för både arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.
Det rådande medarbetarskapet och skillnader mellan undergrupper
Myndighetens rådande medarbetarskap ger en bra bild av vad myndigheten bör arbeta med för att ta medarbetarskapet till en högre nivå. Resultaten ger vägledning om vad myndigheten bör fokusera på. Det finns ett antal skillnader mellan undergrupperna, dessa skillnader kan te sig som många men sett till helheten är det relativt få skillnader som finns inom de olika undergrupperna. Detta är i linje med vad Greasley et al. (2004) menar med att organisationer måste se medarbetarna som unika individer med olika behov. Vilket betyder att skillnader oftast inte återfinns hos undergrupper utan istället är högst individuella.
Det är positivt att många anställda deltagit i personalrelaterade aktiviteter under det senaste året. Tengblad et al. (2007) menar att medarbetarnas engagemang och delaktighet kan ökas bland annat genom metoder för medarbetarutveckling såsom utvecklingssamtal, utvecklingsplaner och utbildning i medarbetarskap samt system för uppföljning och feedback viktiga element.
Vid korrelationer visade ansvarstagande – initiativförmåga signifikanta samband med båda bakgrundvariablerna. De tycks te sig som ett positivt samband finns mellan ålder och antal anställda år inom myndigheten eftersom medarbetarna har mer ansvar ju längre de varit anställda samt ju äldre de blir. Detta överensstämmer med studien som Greasley et al. (2004) genomförde där deltagarna bland annat ansåg att ansvar är något som skulle förtjänas samt grundas på erfarenhet, kompetens och tidigare handlingar. Dessa faktorer är några som i de flesta fall ökar genom arbetslivserfarenhet och erfarenhet i den egna organisationen och därför är det naturligt att till exempel ålder och år inom myndighet har ett positivt samband med
ansvarstagande – initiativförmåga. Vid korrelationer mellan de indexerade variablerna för medarbetarskapet och dess fyra aspekter uppvisades starka korrelationer. Detta är inget konstigt då de fyra aspekterna ingår i medarbetarskapet. Att aspekterna korrelerar starkt med varandra kan bero på att de mäter snarlika dimensioner, vilket kan tyda på att modellens aspekter i viss mån överlappar varandra. Att modellens aspekter ligger nära varandra är något som också Hällstén och Tengblad (2007) hävdar då dess aspekter stärks av varandras existens. Intressant är att inget signifikant resultat fanns mellan lojalitet mot organisation och antal anställda år i myndigheten. Vilket inte överensstämmer med det som Arnold et al. (2005) säger att hög lojalitet mot organisationen gör att medarbetarna stannar i organisationen. Cook och Wall (1990) menar att medarbetare stannar i organisationen då de är den trogen och känner känslomässigt band till den.
De fyra aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lojalitet mot
organisationen
Både arbetsmotivation och lojalitet mot organisation visade positivt samband med medarbetarskapet och samtliga aspekter vilket förstärker det tidigare forskning har visat (Chen & Chen, 2004; Greasley et al., 2004; Somech, 2005; Wilkinson, 1997). Bakgrundsvariablerna för arbetsmotivation har ingen betydelse för modellen vid multipel regressionsanalys. Vilket betonar att individfaktorerna inte är avgörande för medarbetarskapet i relation till arbetsmotivation. När förtroende – öppenhetsaspekten ensam ingår i en modell har den signifikans, dock uteblir signifikansen till att istället ha en indirekt effekt då nästa aspekt plockats in. När samtliga aspekter av medarbetarskap plockats in kvarstår gemenskap – samarbete och ansvarstagande – initiativförmåga har signifikant betydelse för modellen.
Vid multipel regressionsanalys för lojalitet mot organisationen har bakgrundsfaktorerna minimal betydelse. Även i denna regressionsanalys med stegvis inplockning uppvisade aspekten förtroende – öppenhet en signifikans ha direkt effekt för sig själv men övergår till att vara indirekt när de tre efterföljande togs in. Gemenskap – samarbete och engagemang – meningsfullhet har signifikant betydelse i den slutliga modellen.
Troligtvis är anledningen till att förtroende – öppenhetsaspekten har en indirekt effekt i de slutliga modellerna att den är en förutsättning för ett utvecklat medarbetarskap (Tengblad, 2003). Spreitzer et al. (1995) kom fram till att en kombination av dimensionerna förklarar psykologiskt medarbetarskap men att dimensionerna dock bidrar i olika utsträckning, detsamma ser ut att gälla för de olika aspekternas betydelse för arbetsmotivation och lo jalitet mot organisationen. I mening med detta kan vi se att aspekterna spelar olika stor roll för arbetsmotivation och lojalitet mot organisation. Gemensamt är att två aspekter av medarbetarskapet är en viktig del av varje modell. Gemenskap – samarbete är den aspekt som visar sig vara viktig både för arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen.
Intressant är att resultatet visar att denna studies individfaktorer inte förklarar upplevelsen av arbetsmotivation. Detta kan då ses som en eventuell utvidgning av tidigare forskning som menat att individfaktorer kan vara viktiga för arbetsmotivation (Hackman & Oldham, 1975). På grund av att de båda regressionsanalyserna inte visade något samband mellan individfaktorer och arbetsmotivation samt lojalitet mot organisationen torde det innebära att organisationsfaktorerna spelar en avgörande roll. Detta betonar vikten för organisationer att prioritera och arbeta med personalfrågor samt att detta ger resultat för verksamheten.
Utveckling av medarbetarskapet och arbetsmotivationen
Deltagarna svarade på den öppna frågan om vad de ville att verksamheten ska arbeta vidare med för att utveckla medarbetarskapet. De flesta förslag rörde kompetensutveckling och utbildning, samverkan mellan ledning/chef och personal samt samverkan personalen emellan. Samverkan som efterfrågas kan enligt Kaufmann och Kaufmann (2005) stärkas genom en väl fungerande kommunikation. Förutom kommunikation är även tillgång till information vilket Spreitzer (1995) kom fram till viktigt för medarbetarskapet. Efterfrågan på samverkan med ledning och chef är i linje med Tengblad et al. (2007) och Kinlaws (1995) beskrivning av att medarbetare behöver stöd och uppmuntran för att kunna utveckla medarbetarskapet. Polisyrket är en av de yrkeskategorier som behöver ett särskilt stöd från ledning och chef för att bibehålla medarbetarnas engagemang, självförtroende och arbetsmoral (Tengblad, 2006). Medarbetarskap handlar om att både anställda och ledning bör ta ansvar i medarbetarskapet och att det endast genom ett ömsesidigt samarbete kan utveckla medarbetarskapet i organisationen (Moye & Henkin, 2006; Tengblad et al., 2007). Målet bör vara att eftersträva en balans mellan vad medarbetaren kan, vill och får ta ansvar för. Att utveckla en organisations medarbetarskap måste få ta tid och en sådan process bör ta minst fem år om det innebär en omfattande förändring för ledning och dess medarbetare (Tengblad, 2003).
Hackman och Oldham (1975) menar att samtliga motivationsdimensioner måste finnas i hög utsträckning för att en hög arbetsmotivation ska infinna sig. Modellen går ut på att finna de områden som myndigheten behöver arbeta mer med för att öka motivationen. För de fem dimensionerna av arbetsmotivation varierande medelvärdena i denna studie, dimensionen uppgiftsbetydelse uppvisade högst värde medan dimensionen feedback uppvisade lägst värde. Det som skulle kunna ge en skillnad för en ökad arbetsmotivation är en väl fungerande kommunikation (Kaufmann & Kaufmann, 2005) och en kontinuerlig feedback (Hackman & Oldham, 1975; Chen & Chen, 2008). Ledningen och chefen kan öka arbetsmotivationen genom att kontinuerligt ge medarbetarna feedback (Chen & Chen, 2008) detta borde även innefatta feedback medarbetarna emellan. Då feedback i arbetsgruppen är välfungerande menar Granér (1994) att arbetsgruppen blir mer trygg samt att gemenskap och sammanhållning stärks.
Förutsättningar och begränsningar
Det insamlade materialet var tillräckligt omfattande för att besvara de frågeställningar som ställdes inför studien. Även om vi främst formulerade egna frågor till enkäten anser vi att tillförlitligheten är god eftersom vi utgick ifrån Hällstén och Tengblads (2006) förklaring av sin modell och att vi använde begrepp som redan är vedertagna inom området för att eftersträva hög validitet. Det höga antalet deltagare (N = 139) innebar att enkätundersökningens externa validitet blev hög vilket leder till att generaliserbarheten är god inom myndigheten. Generaliserbarheten tror vi kan innefatta denna myndighet i hela landet men vi vill inte sträcka oss så långt att den kan gälla för andra slags myndigheter och stora organisationer. Detta eftersom organisationer i olika branscher skiljer sig åt och har olika utgångspunkter för att utveckla medarbetarskapet. Medarbetarskap är inte ett vedertaget begrepp för deltagarna då de i vissa frågor kanske inte har en åsikt och på grund av detta valde vi att i enkäten använda en skala med udda antal svarsalternativ. I efterhand hade möjligtvis en annan slags skala kunnat användas. Med tanke på att de flesta enkäterna samlades in under befintliga arbetsplatsträffar fick vi högre svarsfrekvens och en bättre spridning inom myndigheten eftersom vi nådde även de som arbetar ute i tjänst. Innan enkäten
delades ut genomfördes en testomgång för att förbättra formuleringar vilket bidrog till en tydligare formulerad enkät.
Som vi tidigare nämnt har begreppet medarbetarskap ingen direkt översättning till engelska vilket medför en svårighet i att finna tidigare forskning. Studien inleddes med att läsa omfattande litteratur för att sedan välja ut det som överensstämmer med studiens definition av medarbetarskap. På grund av att det inte finns en direkt översättning kan relevant forskning som använts sig av andra begrepp än de vi funnit hållit sig i det fördolda. En möjlig svaghet med studiens valda modell är att de fyra aspekterna av medarbetarskap i viss mån överlappar varandra. Detta kan göra att vissa resultat uppvisar missvisande värden. Missvisande värden kan även ha uppstått mellan förtroende - öppenhetsaspekten och arbetsmotivation på grund av att de båda behandlar återkoppling. Det kan finnas behov av att modifiera modellen till att innefatta mer avgränsande delar. Medarbetarskap och arbetsmotivation hade i studien starka samband vilket kan förklaras genom att de i viss mån för liknande resonemang över vad som är viktigt för en väl fungerade arbetsplats. Faktorer som inte undersöktes i denna studie men som kan ha betydelse för upplevelsen av arbetsmotivation, lojalitet mot organisationen och medarbetarskapet är personlighetsdimensioner, psykologiska kontrakt, personalrelaterade aktiviteter och ledarskapsstil.
Studien har framförallt bidragit med att se medarbetarskap utifrån medarbetarens perspektiv något som det fanns en avsaknad av tidigare. Denna studie har även stärkt tidigare litteraturs slutsatser att medarbetarskap är individberoende och inte kan härröras till enskilda undergrupper som exempelvis könsskillnader. I linje med tidigare forskning framkom att medarbetarskap har betydelse för både arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.
Framtida forskning
I framtiden kan det vara intressant att undersöka medarbetarskap utifrån en kvalitativ ansats för att närma sig fenomenet mer ingående och då kunna dra mer djupgående slutsatser. Ett förslag som vi tror kan vara en förbättring till Hällstén och Tengblads (2006) modell är att förklara denna med hjälp av högre abstraherade begrepp som gör att aspekterna förklarar mer var för sig. Detta så att aspekterna inte överlappar varandra, vilket såklart sker i praktiken medan en forskningsmodell bör utgöras av åtskilda aspekter för att få tillförlitliga resultat. Ett alternativ kan vara att från Hällstén och Tengblads modell återgå till Møllers resonemang om medarbetarskap för att på ett tydligare sätt bygga upp modellen igen. Vidare forskning skulle med fördel kunna undersöka huruvida det finns ett mönster mellan de personalaktiviteter medarbetarna deltagit i och deltagarnas egna utvecklingsförslag för medarbetarskapet i relation till graden av medarbetarskap, arbetsmotivation och lojalitet mot organisationen.
Tidigare forskning har fokuserat mycket på ledningen och chefernas perspektiv vid medarbetarskap, därför valde vi motsatt perspektiv. För att vidareutveckla medarbetarskap behövs en heltäckande bild genom att undersöka fenomenet utifrån båda perspektiv. En annan infallsvinkel som skulle vidareutveckla forskning om medarbetarskap vore för det första att använda fler modeller i en jämförande studie för att utveckla modellerna. För det andra behövs en tydlig definition av medarbetarskap som kan anammas och bli den allmänt gällande.
