Ständiga förbättringar för effektiv resursanvändning inom arbetsmiljö

Postadress: Besöksadress: Telefon:

Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx)

551 11 Jönköping

HUVUDOMRÅDE: Maskinteknik

FÖRFATTARE: Filip Kristiansson, Filip Norresjö HANDLEDARE: Leif Svensson

JÖNKÖPING: 2020-07-19

Ett examensarbete hos Svevia

Ständiga förbättringar

för effektiv

resursanvändning

inom arbetsmiljö

Ordlista

IA = Informationssystem om arbetsmiljö

Arbetsskadefrekvens= antalet rapporterade olyckor med minst en dags frånvaro per miljon arbetade timmar.

Pay-back metoden= Hur snabbt en grundinvestering betalar sig själv, inbetalningsöverskottet är lika med grundinvesteringen.

BIA= Ett program som använts av många företaget för att rapportera in riskobservationer, tillbud och olycksfall. Detta görs för att få en bättre överblick över hur företagets personal mår ur ett

arbetsmiljöperspektiv. BIA är unikt för byggbranschen och Svevia började använda det i slutet av 2017. Det är ett system som går att komma åt från mobilen och datorn. Om en medarbetare på Svevia ser eller råkar ut för något kan de använda sin telefon vilket gör det lättare att rapportera in än om det hade varit i pappersform.

TQM= Står för Total Quality Management, är ett koncept för att eliminera problem och ständigt arbeta i processer för att uppnå en bättre kvalité i organisationen.

TMA-bil= Ett tyngre fordon med påkörningsskydd baktill som används vid en arbetsplats. Den agerar skyddsbil för att förstärka skyddet på arbetsplatsen för medarbetarna vid arbetet.

Detta examensarbete är utfört vid Tekniska Högskolan i Jönköping inom Maskinteknik. Författarna svarar själva för framförda åsikter, slutsatser och resultat.

Examinator: Tomas Wigerfelt Handledare: Leif Svensson

Postadress: Besöksadress: Telefon: Box 1026 Gjuterigatan 5 036-10 10 00 (vx) 551 11 Jönköping Omfattning: 15 hp (grundnivå) Datum: 2020-07-19

Förord

Examensarbetet är utfört i anslutning till det treåriga programmet Maskinteknik inom

Industriell ekonomi och produktionsledning på Tekniska högskolan i Jönköping. Ett stort tack riktas till företaget Svevia där arbetet är utfört för möjligheten att skriva examensarbetet tillsammans med dem.

Ett extra stort tack riktas till vår handledare på Svevia, Mikaela Niklasson samt vår

handledare på Tekniska högskolan Leif Svensson för stöd, kunskap samt övrig hjälp som har varit av betydelse under arbetets gång.

Ett stort tack riktas även till alla som på ett eller annat sätt varit inblandade i detta arbete.

Jönköping, juli 2020

Abstract

Svevia is a road- and construction company whose goal for 2023 is to be best in the industry for safety. Therefore, in 2017, they started using a system from AFA-insurance, called IA, which is used to report incidents at work. This was done to get more employees to start document their accidents and incidents. Svevia’s operation division now wants to start working on all reported events towards an improved working environment. The work is therefore aimed at investigating and analyzing the working environment at Svevia as well as analyze it from an economical perspective. This will be progressed with the help of BIA as well as the documentation and history that Svevia has regarding costs and events.

The result in the form of a compilation from BIA during the period February 2019 to February 2020 shows that Svevia’s operation division had 657 risk observations, 476 incidents, 63 accidents without absence, 38 accidents with absence and 0 deaths. The average cost of an accident at Svevia was calculated in two different ways up to between 9404-11335 SEK.

Improvement proposals to reduce the number of accidents and incidents have been developed and has been prioritized according to the most common type of accident. One of the proposals is a training center for educating employees on how to use different tools in a safe way. Another proposal was to use a mobile speed camera to improve safety for work on the road.

The conclusion is given in the form of an increased knowledge for Svevia in its endeavor to become the best in safety where the future will decide whether proposed improvements can be implemented or not.

Sammanfattning

Svevia är ett väg- och byggföretag vars mål är att för 2023 vara bäst i branschen på säkerhet. Därför började Svevia 2017 att använda sig av ett system från AFA-försäkringar, kallat IA, som används till inrapportering av händelser på arbetet. Detta gjordes för att få fler medarbetare att dokumentera sina olyckor och tillbud.

Svevias driftdivision vill nu börja arbeta med alla inrapporterade händelser mot en förbättrad arbetsmiljö. Arbetet syftar därför till att undersöka och analysera arbetsmiljön hos Svevia samt analysera det utifrån ett ekonomiskt perspektiv. Detta kommer att göras med hjälp utav BIA samt den dokumentation och historik som Svevia besitter kring kostnader och händelser.

Resultatet i form utav sammanställning från BIA under perioden februari 2019 till februari 2020 visar att Svevias driftdivision hade 657 riskobservationer, 476 tillbud, 63 olyckor utan frånvaro, 38 olyckor med frånvaro och 0 dödsfall. Den genomsnittliga kostnaden för ett olycksfall på Svevia beräknades på två olika sätt till mellan 9404-11335kr.

Förbättringsförslag för att minska antalet olyckor och tillbud har tagits fram och har prioriterats efter den vanligaste typen av olycksfall. Ett utav förslagen är ett utbildningscenter för att utbilda anställda i hur de bör använda olika verktyg på ett säkert sätt. Ett annat förslag handlade om att använda mobila fartkameror för att få bättre säkerhet för arbete vid vägen.

Innehållsförteckning

ORDLISTA 2

1

Introduktion

6

1.1 BAKGRUND 6

1.2 PROBLEMBESKRIVNING 7

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR 7

1.4 AVGRÄNSNINGAR 8

1.5 DISPOSITION 8

2

Teoretiskt ramverk

9

2.1 SAM(SYSTEMATISKT ARBETSMILJÖARBETE) 9

2.2 RISKANALYS 10

2.3 TILLBUD OCH OLYCKOR 10

2.4 OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING 11

2.4.1 Arbeta med processer 11

2.4.2 Arbeta ständigt med förbättringar 11

2.4.3 Basera beslut på fakta 12

2.4.4 Skapa förutsättningar för delaktighet 13

2.4.5 Utveckla engagerat ledarskap 13

2.5 SJU LEDNINGSVERKTYGEN 13 2.5.1 Släktskapsdiagram 13 2.5.2 Träddiagram 14 2.5.3 Matrisdiagram 14 2.6 SJU FÖRBÄTTRINGSVERKTYGEN 15 2.6.1 Histogram 15 2.6.2 Paretodiagram 15 2.7 PRIORITERINGSMATRIS 16 2.8 F 16

2.11 AHA-STUDIEN 18

3

Metod

19

3.1 KOPPLING MELLAN FRÅGESTÄLLNINGAR OCH METOD 19

3.2 DATAINSAMLING 20 3.3 ANALYSMETODER FÖR RESULTAT 21 3.4 OFFENSIV KVALITETSUTVECKLING 22

4

Nulägesbeskrivning

23

5

Analys

25

5.1 VILKEN FÖRDELNING OCH TREND FINNS BLAND OLYCKSFALL OCH TILLBUD? 25 5.2 VAD ÄR KOSTNADERNA FÖR OLIKA OLYCKSFALL OCH TILLBUD? 30

6

Åtgärdsförslag och diskussion

35

6.1 DISKUSSION:VILKEN FÖRDELNING OCH TREND FINNS BLAND OLYCKSFALL OCH TILLBUD? 35 6.2 DISKUSSION:VAD ÄR KOSTNADERNA FÖR OLIKA OLYCKSFALL? 36 6.3 DISKUSSION:VILKAÅTGÄRDSFÖRSLAG KAN LEDA TILL MINSKAT ANTAL OLYCKOR? 37

6.4 ÅTGÄRDSFÖRSLAG 39

6.4.1 Utbildningscenter 39

6.4.2 Mobila fartkameror 40

6.4.3 Lyftanordning som finns till bilarna 40

6.4.4 Varnar för faror i systemet 41

6.4.5 Bli klarare med vad som är ett tillbud och olycka 41

6.4.6 TMA bilen 41

6.4.7 Generell inskolningstillvägagång 42

6.4.8 Sammanställning åtgärder 43

6.4.9 Kostnadsbesparingar 44

6.5 DISKUSSION KRING VALIDITET OCH RELIABILITET I UNDERSÖKNINGEN 44

7

Slutsatser

46

7.2 VIDARE ARBETE ELLER FORSKNING 46

8

Referenser

47

1

Introduktion

1.1

Bakgrund

…

Svevia är ett bygg-och vägföretag som arbetar i hela Sverige. De består utav tre olika divisioner som är anläggning, beläggning och drift. Bolaget har cirka 2000 anställda och omsatte (2019) 8,2 miljarder svenska kronor [1]. Division drift stod för 55% av omsättningen och av alla anställda på Svevia jobbade 50% av dem inom drift [1].

Svevia är en stor aktör inom sitt område och har kontrakt som innebär att sköta om och underhålla ungefär hälften av Sveriges statliga vägnät som sammanlagt sträcker sig till cirka 10 000 mil. Arbetet utförs i en bransch där de inte bara utsätter sina egna medarbetare för höga risker, utan utsätter även andra förbipasserande individer för hög risk. Om Svevia begår misstag med hur säkerhetsanordningar sätts ut vid deras arbetsplatser kan det innebära fara, både för dem själva men också för passerande trafikanter. Samtidigt har Svevia som uppdrag att underhålla vägarna för att de hela tiden skall hållas i toppskick samt vara så riskfria som möjligt. Medarbetarna kommer dagligen i kontakt med verktyg som, om de används på fel sätt, kan leda till en arbetsskada. I de olika arbetsuppgifterna som finns på Svevia för personal vid vägen finns det en mängd olika risker som kan vara svåra att upptäcka men som kan ge allvarligt konsekvenser. Svevia uppmärksammar frekvent problemen och strävar hela tiden mot att vara bäst i branschen när det kommer till arbetsmiljö och säkerhet, där de ofta talar om ”Alltid säkerheten först”.

För att komma närmare målet att vara bäst i branschen började Svevia under slutet av 2017 att använda sig av ett system från AFA-försäkringar som kallas IA. Varje sektor har sin egen del i IA systemet som benämns med bokstaven framför. Bygg och väg branschen har “BIA” som beteckning. BIA är ett datasystem där medarbetarna på Svevia kan rapportera in olycksfall, tillbud och riskobservationer som sker i det dagliga arbetet, både på plats vid vägen och vid de olika divisionskontoren. I BIA kan Svevia se historik på tillbud och olyckor samt göra egna analyser och få fram data på de kategorier som man vill undersöka vidare på.

Inrapportering sköttes till en början av arbetsledarna för de olika jobben men observerades efter ett tag att många rapporteringar aldrig blev genomförda, vilket ledde till att de var tvungen att göra inrapporteringen i efterhand på kontoret. Svevia införde då att varje

medarbetare själva kunde få tillgång till BIA systemet via sin mobiltelefon, som resulterade i en ökning utav inrapporteringar (se bilaga 9.1).

År 2018 anmäldes 35 000 arbetsolyckor bland Sveriges alla företag och organisationer med minst en dags frånvaro från arbetet. År 1995 var anmälningarna nästintill det samma till antalet. Vid de första mätningarna som gjordes år 1980 var det 116 000 anmälningar som rapporterades in. Under 15 år mellan 1980 och 1995 minskades olyckorna med cirka 70 procent, medan från 1995 till 2018 har det pendlat lite grann upp och ner men legat runt 35 000 anmälningar [3]. Vilket inte är samma positiva utveckling som innan 1995. Färre arbetsolyckor med frånvaro bidrar till att kostnaderna går ner för företagen, vilket i sin tur kan leda till ett bättre resultat.

1.2

Problembeskrivning

Svevia har under de senaste åren mätt sin arbetsskadefrekvens. En tydlig trend sågs som visade på en ökning i arbetsskadefrekvensen (se bilaga 9.2). Därav sattes nya mål upp för 2023, där Svevia skall vara bäst i branschen på säkerhet och ha en arbetsskadefrekvens som understiger ett antal på 3,5 rapporterade olyckor med minst en dags frånvaro per miljon arbetade timmar [2].

I och med att drift-divisionen på Svevia arbetar med att underhålla Sveriges vägar arbetar de ofta väldigt nära trafiken och trafikanterna. Det blir därför svårt för Svevia att skapa en säker arbetsplats eftersom arbetet hela tiden utförs på och runt olika vägar och områden, som alla har sin egen komplexa vägbana med exempelvis dåligt väglag, varning för vilt eller dålig sikt. Detta ihop med att trafikanterna i många fall beter sig vårdslöst i trafiken resulterar i en arbetssituation som kräver ett stort säkerhetstänk och mycket planering. Svevias arbetsplats är i många fall dynamisk därav är det svårt att arbeta mot varje enskilt tillbud/olycksfall. Många gånger måste man istället se till helheten för att kunna göra en generell åtgärd. I dagens läge dokumenterar Svevia inrapporterade tillbud och olycksfall men vill i framtiden lägga mer fokus på arbetsmiljön genom att analysera och följa upp dokumentation och annan relevant data kopplat mot säkerhet. Detta innefattar aspekter som hur frekvent en olycka är, vilka typer av olyckor som inträffar, vad ett olycksfall i snitt kostar samt flera ytterligare aspekter

beroende på vad vilket resultat som önskas.

Eftersom ett olycksfall många gånger resulterar i en tids frånvaro från företaget skapas problem i form utav förseningar eller eventuell extra personal för att kunna få arbetet gjort. Detta påverkar i sin tur även Svevias lönsamhet negativt. På grund av att Svevia arbetar i en hårt pressad bransch där bland annat ledtider och kontraktskostnader ofta kan vara väsentligt så är detta något man vill fördjupa sig ytterligare i för att fortsätta vara konkurrenskraftig. I dagens läge har Svevia lite kunskaper om hur mycket kostnader som läggs kring olycksfall, men Svevia vill studera det vidare för att få en mer omfattande bild av kostnaderna.

1.3

Syfte och frågeställningar

Syftet hör till att via kvantifiering och analys av olycksstatistiken hos Svevia, kunna få en bättre och tydligare bild av vilka arbetsområden som behöver förbättras angående säkerheten för att minska olycksmängden.Rapporten syftar även till att analysera arbetsmiljön ur ett ekonomiskt perspektiv där redovisning av de olika kostnaderna finns med. Detta för att ge mer kunskap och fakta kring kostnadsbilden för arbetsmiljön på ett bygg- och väg företag samt för att se vilka utgifter som är kopplade mot arbetsmiljön.

Syftet leds därav till följande frågeställningar:

• Vilken fördelning och trend finns bland olycksfall och tillbud? • Vad är kostnaderna för de olika olycksfallen?

1.4

Avgränsningar

Arbetet med datainsamlingen kommer begränsas till cirka ett års berörd tid med

inrapportering. Intervallet som har valts är från 1 feb 2019 till 31 jan 2020 för att få en så färsk statistik som möjligt då Svevia ständigt arbetar med att få bort olyckor och tillbud. Därför gjordes en avgränsning att statistik som är mer än ett år gammal inte är relevant och blir därav missvisande.

Arbetet kommer även att begränsas till driftdivisionen för Svevia och arbete som utförs i Sverige. Kostnaderna kommer att avgränsas till de kostnader som enbart berör Svevia som företag och inte de kostnader som rör samhället. Detta görs då samhällskostnader inte ger Svevia några avgifter eller annan påverkan på deras lönsamhetsbild. I kostnadsdelen kommer enbart de kostnaderna som är frekvent återkommande och som går att generalisera användas som data.

1.5

Disposition

…

I nästkommande kapitel beskrivs vilka teorier rapporten är grundad på, för att sedan i kapitel tre koppla samman teorierna för att besvara syftet och således frågeställningar i rapporten. Efter det kommer nulägesbeskrivningen som förklarar hur läget ser ut i dagsläget. Resultatet av analysen kommer i kapitel fem där figurer och tabeller infogats samt text för att kunna ha något att diskutera om i nästkommande kapitel där även åtgärdsförslag ingår. Där kommer det diskuteras om resultatet och koppla det till teorier eller tidigare studier/metoder. I slutet kommer rapportens validitet och reliabilitet tas upp samt en kortfattad slutsats vad rapporten kommit fram till och kommande vidareutveckling om möjligt. Längst ner i rapporten hittar man referenser och bilagor som applicerats i rapporten.

2

Teoretiskt ramverk

I kapitlet teoretiskt ramverk presenteras i början en tabell där kopplingen mellan

frågeställningarna och teorierna framgår. Detta för att ge en bättre överblick på relevansen mellan de olika teorierna kopplat till frågeställningarna. Efter det har teorierna organiserats genom att börja med att beskriva de tre viktigaste och mest relevanta teorierna kopplat till frågeställningarna. Därefter beskrivs teorier om olika verktyg och metoder som man har använt sig av för att kunna arbeta med hörnstenarna i den offensiva kvalitetsutvecklingen. Slutligen kommer övriga teorier beskrivas som bland annat styrker åtgärdsförslagen i kapitel sex.

Tabell 1 Koppling mellan frågeställningarna och teorier

Frågeställning Berörd teori Kapitel

Vilken fördelning och trend finns bland olycksfall och tillbud?

“Tillbud och olyckor”,

“Offensiv kvalitetsutveckling”, “7 ledningsverktygen”, “7 förbättringsverktygen”

2.3, 2.4, 2.5, 2.6

Vad är kostnaderna för olika olycksfall och tillbud?

“Systematiskt

arbetsmiljöarbete”, “Offensiv kvalitetsutveckling”, “Rörliga och fasta kostnader”

2.1, 2.4, 2.8

Vilka eventuella allmänna åtgärdsförslag finns det för att minska olycksfall?

“Systematiskt arbetsmiljöarbete”,

“Riskanalys”, “Tillbud och olyckor”, “Offensiv kvalitetsutveckling”, “Prioriteringsmatris”, ”ISO 9000”

2.1, 2.2, 2.3, 2.4, 2.7, 2.9

2.1

SAM (Systematiskt arbetsmiljöarbete)

Arbetsmiljöverket har en metod som heter SAM som står för Systematiskt arbetsmiljöarbete. Det finns föreskrifter om SAM att läsa om på Arbetsmiljöverkets hemsida (AFS 2001:1). SAM går ut på att undersöka, genomföra och följa upp företaget eller organisationen för att förbättra arbetsmiljön och undvika att olyckor och ohälsa förekommer. Figur tagen från Arbetsmiljöverket som beskriver SAM i figur finns under bilaga 9.3. [6]

Det är viktigt att använda metoden SAM för att hålla personal frisk och motiverad. Slarv med arbetsmiljö leder till onödiga kostnader. Vissa faror för arbetsmiljön är svårare att upptäcka än andra. Arbetsmiljöverket pratar även om ”de dolda farorna” [18]. Alltså de faror som är osynliga i framförallt kontorsmiljö som kan leda till stora kostnader för arbetsmiljön i

”Fara # 2 - Den fysiska arbetsmiljön (kan sänka sin prestationsförmåga med 15%, arbetsgivaren betalar för 100% av prestationen men får 85%)”

”Fara # 3 - För långa arbetsdagar (Sjukskriven kostar 2740/dag)” ”Fara # 4 - För hög arbetsbelastning – utbrändhet ”

”Fara # 5 – Konflikter”

”Fara # 6 - Bristande ledarskap” [22]

2.2

Riskanalys

Riskanalys kan ses som ett verktyg som används till att försöka redovisa farans två

huvudkomponenter, sannolikheten och konsekvensen. Sannolikheten syftar till frekvens, det vill säga hur ofta inträffar det? Konsekvensen syftar istället till omfattningen av händelsen, det vill säga vad kan hända och hur allvarlig händelsen blir? Det som i slutändan eftersträvas är att information skall leda till bättre beslut och ett mer optimalt sätt att bemöta riskerna på.[10]

Informationsunderlaget bygger dock på antaganden vilket gör riskanalysen mindre tillförlitlig. Därav är det viktigt att redogöra osäkerheten kring analys och bedömningssteget för att förstå osäkerheten i slutresultatet. [10]

”Sett ur företagens perspektiv handlar riskerna ytterst om sannolikheten för att vinsten påverkas negativt och i förlängningen om att verksamheten måste läggas ner. Det är därför nödvändigt att företagsledningen förstår, bedömer och hanterar de risker som hotar företaget. Målsättningen är inte nödvändigtvis att eliminera de risker som finns men att ta beslut som säkrar företaget i förhållande till det tillgängliga kapitalet och de risker som existerar. Det handlar om att koppla riskhanteringen till företagets långsiktiga affärsstrategi och

planeringsverksamhet.” [10]

2.3

Tillbud och olyckor

Enligt Arbetsmiljöverket definieras ett tillbud enligt följande ” Med tillbud menas en oönskad händelse eller situation som kunnat leda till hälsobesvär, sjukdom eller olycksfall” [12]. Ett allvarligt tillbud är enligt Arbetsmiljöverket ” Händelse som inneburit allvarlig fara för liv eller hälsa” [13]. En olycka är likt tillbud och allvarliga tillbud men att konsekvensen blir en personskada och/eller hälsobesvär.

Arbetsmiljölag (1977:1160)

3 a § En arbetsgivare ska utan dröjsmål underrätta den myndighet som regeringen bestämmer om dödsfall eller svårare personskada som har inträffat i samband med arbetets utförande. En arbetsgivare ska också utan dröjsmål underrätta samma myndighet om skador i samband med arbetet som drabbat flera arbetstagare samtidigt och om tillbud som inneburit allvarlig fara för liv och hälsa.[19]

2.4

Offensiv kvalitetsutveckling

motsvarigheten till TQM med små justeringar, det är ett ledningssystem med värderingar för att arbeta mot en bättre kvalité. Enligt Bergman och Klefsjö innebär den offensiv kvalitetsutveckling att ”man ständigt strävar efter att uppfylla, och helst överträffa kundernas behov och

förväntningar till lägsta möjliga kostnad genom ett kontinuerligt förbättringsarbete i vilket alla är engagerade och som har fokus på organisationens processer.” [11 s.38]. Värderingarna i offensiv kvalitetsutveckling beskrivs i boken som

hörnstenar, se figur 1 offensiv kvalitetsutveckling.

Dessa värderingar ska stödjas till en helhet med hjälp av arbetssätt och verktyg.

2.4.1 Arbeta med processer

En organisation består av många processer som försöker att transformera till exempel information och material till olika typer av varor eller tjänster till exempel. Detta försöker åstadkommas till en om möjligt låg resursförbrukning. Genom att arbeta och förbättra processerna kommer organisationen att ha bättre koll på processerna. Enligt Bergman och Klefsjö finns det tre processer;

• Huvudprocessen, som uppfyller behoven och skapar värde åt de externa kunderna och förädlar de produkter organisationen erbjuder.

• Stödprocesser, som har de interna kunderna i organisationen, denna process förser huvudprocessen med resurser.

• Ledningsprocesser, också denna process har interna kunder på organisationen och bidrar till förbättringar i de andra processerna och beslutar om mål och strategier för organisationen. [11]

2.4.2 Arbeta ständigt med förbättringar

Kvalitetskraven från de externa kunderna ökar hela tiden i och med samhällets utveckling, därför måste processerna ständigt förbättras för att uppfylla kundens krav. Genom denna arbetsgång måste nya standarder sättas när en förbättring är genomförd. Detta går att göra med till exempel PDCA-hjulet (se figur 2, PDCA-hjulet) eller med begreppet ”kaizen” som syftar på ett systematiskt arbetssätt för att ständiga förbättringar ska åstadkommas.

Kvalitetsutvecklingens grundregel lyder ”Det finns alltid ett sätt att åstadkomma högre kvalitet till en lägre kostnad.” [11 s.47]

Figur 2 PDCA-hjulet [26]

2.4.3 Basera beslut på fakta

Det gäller att basera beslut på fakta för att få resultat och uppfylla målet. Olika typer av numerisk information som organisationen samlar in måste struktureras och analyserats, för att rätt beslut ska göras. Man kan använda sig av de sju förbättringsverktygen;

• Datainsamling • Styrdiagram • Sambandsdiagram • Uppdelning • Orsaks-verkan-diagram • Histogram • Paretodiagram

Även i processerna är det viktigt att beslutsstrategin är faktabaserad. Har det tagits fram insamlad verbal information kan denna struktureras och analyseras med hjälp av de sju ledningsverktygen; • Släktskapsdiagram • Relationsdiagram • Pildiagram • Processbeslutsdiagram • Matrisdiagram • Träddiagram

• Matrisdataanalys

Verktygen kan användas för att minska variationen och förbättra kvalitén. Med hjälp av båda verktygen kan slutsatser dras vilket leder till att man kan basera beslut på fakta om

förändringar. [11]

2.4.4 Skapa förutsättningar för delaktighet

För ett framgångsrikt kvalitetsarbete krävs de att organisationen delegerar ansvar och förmedlar att alla i företaget är delaktiga. Det gör att medarbetarna får vara med och påverka beslut vilket leder till mer motivation och förbättrade resultat för organisationen. Boken beskriver två olika cirklar, den goda och den onda cirkeln, se figur 3.

Figur 3 Den goda och onda cirkeln [21]

Denna delaktighet gäller inte bara internt på företaget utan också på deras leverantörer. Får dessa bättre förutsättningar till delaktighet kommer organisationens och leverantörens relation att stärkas. Det ökar engagemanget, ansvaret och kvalitetsmedvetandet hos leverantören som i sin tur leder till ett förbättrat resultat för organisationen. [11]

2.4.5 Utveckla engagerat ledarskap

För att få en bra företagskultur kring offensiv kvalitetsutveckling krävs ett starkt och

engagerat ledarskap. Chefer ska vara ett föredöme som gör medarbetarna trygga i sitt arbete. Chefen ska var trovärdig, tydlig och skicklig i sin kommunikation för att medarbetarna ska känna stolthet över vad de själva och de andra i organisationen skapar. Medarbetarna får en bättre självkänsla och självförtroende om ett bra ledarskap appliceras. [11]

2.5

Sju ledningsverktygen

Rapporten kommer referera till dessa tre verktygen (Släktskapsdiagram, Träddiagram och Matrisdiagram) som ingår i de sju ledningsverktygen.

2.5.1 Släktskapsdiagram

Har en stor mängd ostrukturerade data insamlats är det bra att använda sig av ett

släktskapsdiagram, se figur 4. Data delas in i olika kategorier (släktskap) för att tydligare få en bild av problemet och vad som hänger ihop med vad. När kategorisering av all data har skett fås en överblick av till exempel alla problemkategorier. Utifrån den data som har fåtts fram går det utmärkt att använda andra verktyg för att lösa problem man kategoriserat och vill angripa.[11]

Figur 4 Exempel på släktskapsdiagram [22]

2.5.2 Träddiagram

Ett träddiagram är ett systematiskt verktyg som bryter ner ett problem i olika delar. Till en början väljs ett centralt problem fram som behöver undersökas. Sedan i flera omgångar bryts problemet ner för att hitta dess grundorsak som leder till ett förbättringsförslag. Verktyget bidrar till att organisationen får bättre koll på det valda problemet. Det är viktigt att problemet som ska brytas ner är väldefinierat. [11]

Träddiagram går att använda till andra områden också. Till exempel kan ett resultat brytas ner för att på ett tydligt sätt kunna visa vilka delar resultatet består av. För att se ett exempel på träddiagram se figur 5.

Figur 5 Exempel på träddiagram [22]

2.5.3 Matrisdiagram

När en stor mängd information ska illustreras grafiskt för att se samband är matrisdiagram ett lämpligt verktyg, se figur 6 för exempel på matrisdiagram. De logiska sambanden mellan elementen kan visas med hjälp av olika grafiska symboler som visar styrkan på sambanden. Verktyget fungerar utmärkt till att koppla ihop problemen med lösningarna. Då ses effekterna av vilka lösningarna som löser vilka av problemen och till vilken grad. [11]

2.6

Sju förbättringsverktygen

Rapporten kommer referera till två av de sju förbättringsverktygen. De som kommer ingå i rapporten är Histogram och Paretodiagram.

2.6.1 Histogram

Om en stor mängd data har insamlats som tydligt vill illustreras variationen på är histogram ett bra alternativ, se figur 7 för exempel på histogram. Bergman och Klefsjö beskriver de enligt följande ”får dela in mätområdet i delområden, klasser, och låta antal mätvärden i klassen eller andelen mätvärden representeras av en rektangel.” [11 s.237]. Det finns flera typer av histogram, ett sätt är med hjälp av grafiska tekniker som sammanfattas under benämningen EDA (”Exploratory Data Analysis”). [11]

Figur 7 Exempel på histogram [23]

2.6.2 Paretodiagram

Att först lösa det mest frekventa problemet och att arbeta bort problemen ett i taget är oftast den bästa och effektivaste sättet i ett förbättringsarbete. I samband med kvalitetsförbättringar är det oftast flera problem som är aktuella, ett paretodiagram kan då hjälpa till att prioritera i vilken ordning man bör angripa dessa. Exempel på ett paretodiagram kan ses i figur 8.

Varje stapel är en kategori av ett problem, antalet illustreras på vänstra skalan. De kategorierna med mest frekvens läggs längst till vänster med fallande ordning. Oftast inkluderas en kumulerande illustration i form av en linje som beskriver antalet problem samt den kumulerande andelen av problemen. I många fall går det avläsa utifrån ett paretodiagram att en liten andel av problemkategorierna svarar för stor andel av problemen. Detta brukar kallas 80–20 regeln, 80% av problem hänförs till 20% av problemkategorierna. [11]

2.7

Prioriteringsmatris

Prioriteringsmatris är en av många metoder inom sex sigma som är ett utryck för ”en verksamhetsfilosofi som fokuserar på ständiga förbättringar baserade på en förståelse av kundbehov, analys av verksamhetens processer och upprättande av lämpliga mätmetoder.” [8, s.1]

Prioriteringsmatris används för att begränsa antalet valmöjligheter genom att systematisk väga och bedöma utifrån ett antal kriterier. Fördelarna är flera, bland annat att matrisen tvingar fokus på det som resulterar i bäst utfall och tar bort de andra möjligheterna. Se figur 9 för exempel på en prioriteringsmatris. Matrisens andra fördelar är följande:

- ”Avslöjar snabbt oenigheter så att de kan lösas direkt.”

- ”Begränsar dolda motiv genom att kriteriet framhålls som en nödvändig del av processen.” - ”Ökar chansen till ett lyckat resultat eftersom samförstånd söks i varje steg i processen.” [8, s.189]

Figur 9 Exempel på prioriteringsmatris [17]

2.8

Fasta och rörliga kostnader

Fasta kostnader är kostnader som inte blir påverkade av förändrad produktions- eller

försäljningsvolym. Exempel på fasta kostnader är lokalhyra eller avskrivningar för maskiner. Se figur 10 för exempel på graf för fasta kostnader.

Figur 10 Exempel på graf för fasta kostnader

Rörliga kostnader är istället kostnader som rör sig proportionellt (linjärt) med produktions- och försäljningsvolymen. Exempel på rörliga kostnader är materialkostnader och

energikostnader. Se figur 11 för exempel på graf för rörliga kostnader.

Figur 11 Exempel på graf för rörliga kostnader

Fasta och rörliga kostnader används bland annat till att planera det ekonomiska resultatet för en viss tid. Kalkylering med fasta och rörliga kostnader för att förvänta ett visst resultat vid olika volymer kallas resultatanalys. [9 s.22–36]

2.9

ISO 9000-serien

ISO 9000-serien består av fyra standarder som ligger till grund för ett kvalitetsledningssystem i en organisation. Bergman och Klefsjö definierar kvalitetsledningssystem enligt följande, ”Ett kvalitetsledningssystem är organisatorisk struktur, rutiner, processer och resurser som är nödvändiga för ledning och styrning av verksamheten med avseende på kvalitet.” [11 s.503]. Grundtanken med ISO 9000-serien är att få organisationen att arbeta med ständiga

förbättringar i avseende på kvalitet, processer och kund. De fyra standarder är; ISO 9000 beskriver grundprinciperna och definitioner på termer och begrepp i ett kvalitetsledningssystem.

I ISO 9001 ställs krav som organisationen kan certifiera sig mot.

ISO 9004 är en vägledning för att kraven i ISO 9001 standarden ska uppfyllas, och när ett kvalitetsledningssystem ska införas.

• ”Kundfokus” • ”Ledarskap” • ”Medarbetarnas engagemang” • ”Processinriktning” • ”Systemangreppssätt för ledning” • ”Ständig förbättring” • ”Faktabaserade beslut”

• ”Ömsesidigt fördelaktiga relationer till leverantörer” [11]

2.10

Studien från ISSA (International Social Security

Association)

Studien handlar om hur sambandet mellan investeringar i arbetsmiljö och resultatet för företaget verkar ihop. De intervjuade tjänstemän som på något sätt arbetade med arbetsmiljö och bad dem bedöma utgifter och intäkter som de investerat i förebyggande arbetsmiljö. Studien grundade sig på intervjuer på 337 företag i 19 länder [4].

Resultatet av studien visade att de får tillbaka mer än dubbelt så mycket per investerad krona i förebyggande arbetsmiljö (2,2 gånger om). De förebyggande insatserna för arbetsmiljön kostade i genomsnitt 1200 Euro per anställd och år och avkastningen med tanke på de ökade inkomsterna och minskade utgifterna uppkom till 2645 Euro per anställd och år [4].

Enligt studien lönade det sig att investera i förebyggande arbetsmiljö, inte bara ur vinst-perspektiv utan det medför flera andra goda skäl, ” Deras svar visar att bättre arbetsmiljö minskar olycksrisker och tillbud samt ökar personalens engagemang och medvetenhet om riskerna. Dessutom förbättras företagens image och antalet produktionsstopp och avvikelser minskar.” [4] Enligt pay-back metoden var det några satsningar för att förebygga arbetsmiljön som var något bättre. Dessa var specialinriktad utbildning och träning, förebyggande

hälsoundersökningar och investeringar av personlig skyddsutrustning [5].

2.11

AHA-studien

Det finns fler studier som visar att en investering i arbetsmiljö leder till ett bättre resultat för företagen eller organisationerna. Ett exempel på det är AHA-studien som studerade metoder för att få ner sjukfrånvaron på arbetet men samtidigt bidra till en högre produktivitet. När de analyserade studien kunde se att ett förebyggande arbetsmiljöarbete i längden med rätt tillvägagångsätt och ledarskap och med rätt fokus visa, citat från Irene Jensen, professor vid Institutet för miljömedicin vid Karolinska Institutet. ”Vi kunde visa att varje satsad timme ger tre timmar tillbaka” [5].

3

Metod

3.1

Koppling mellan frågeställningar och metod

…

Arbetet med att få en förbättrad och säkrare arbetsmiljö på Svevia har SAM (kap 2.1) används som underliggande teori under stora delar av arbetet.

För att besvara de tre frågeställningarna och få relevant data kring dem, har intervjuer utförts med handledarna samt personal på Svevia som är kunniga inom de området där svar har behövts.

Komprimerad sammanfattning av vilka metoder vi har valt för att besvara de tre

frågeställningarna beskrivs här nedan. Vilka analysmetoder som använts presenteras i kapitel 3.3.

Vilken fördelning och trend finns bland olycksfall och tillbud? - För att besvara första

frågeställning har en förstudie kring arbetsmiljön på Svevia utförts genom att följa en driftarbetare i sitt vardagliga arbete med att underhålla vägar och genom en intern kurs i säkerhet. Detta gjordes för att få mer information om de som är ute på vägarna och arbetar. Datainsamling gjordes via BIA där data inhämtades från cirka ett års tid och sorterades i olika kategorier i ett släktskapsdiagram (kap 2.5). Kategorierna analyserades sedan med hjälp utav paretodiagram (kap 2.6) och cirkeldiagram för att se eventuella trender och frekvenser på de olika kategorierna av olycksfall. För att sammanställa de vanligaste olyckorna och tillbuden med tydlighet valdes ett träddiagram som redovisningsverktyg.

Vad är kostnaderna för olika olycksfall? - För att besvara andra frågeställningen har

kostnader kopplat mot ett olycksfall arbetats fram med hjälp av en analys av Svevias frekvens på olyckor, dokumentationer och kontrakt med försäkringsbolag, fakturor för utrustning och slutligen uppskattade kostnader från Svevia själva.

Dessa kostnader bearbetas genom kalkylering med fasta och rörliga kostnader där både totala summan för varje huvudkategori, snittkostnaden för varje huvudkategori och den

genomsnittliga kostnaden för alla olycksfall redovisas tillsammans med andra relevanta uträkningar.

Vilka åtgärdsförslag kan leda till minskat antal olyckor? - För att besvara tredje

frågeställningen har kopplingar från svaren till första frågeställningen använts och sedan riskhetsbedömts genom en riskanalys. Riskanalysen visade vilka kategorier av olycksfall som var de mest sannolika att inträffa och vilka som kunde leda till den allvarligaste olyckan. Dessa valdes sedan ut i en prioriterad ordning med hjälp utav en prioriteringsmatris som kopplade effekten (risknivån för olyckskategorierna) och resursinsatsen (hur enkelt eller svårt de var att påverka olyckskategorierna) för att komma med olika förbättringsförslag.

Förbättringsförslagen diskuterades fram genom brainstorming i samspel med läsning av redan skedda olyckor och tillbud. Om några olyckor och tillbud var frekvent återkommande och snarlika lades mer tid på förbättringsförslag på dessa. Resultatet av förbättringsförslagen kopplades samman med hjälp av ett matrisdiagram för att se i vilken grad

förbättringsförslaget angrep de olika kategorierna.

ISO 9000 serien används när åtgärdsförslagen diskuteras fram för att styrka vikten av ett väl fungerande kvalitetsledningssystem. Principerna som beskrivs i teorin kopplas ihop med

3.2

Datainsamling

Insamlade data i form av olycksfall, tillbud, frånvarotid och annan relevant information fanns tillgänglig på Svevias interna sida på BIA under perioden februari 2019 till februari 2020. Insamlade data hanterades och sorterades sedan med hjälp utav ett släktskapsdiagram. För att kunna hantera den stora mängd data togs en ny mall fram som gav relevant information för att kunna uppfylla arbetets syfte. Följande mall föreslogs och användes till att analysera varje unikt olycksfall. Se tabell 2.

Löp.nr. - För att enkelt kunna hitta olyckan i BIA.

Vad har hänt? - Ge en kort sammanfattning kring vad olyckan handlade om så att den kunde kategoriseras utifrån släktskapet.

Frånvaro typ - För att kunna veta om de behövde lämna sitt jobb eller inte på grund av olycka. Hur lång tid - För att kunna veta hur lång frånvaro de olika olycksfallen ledde till.

Åtgärd - För att veta om en olycka blivit åtgärdad eller inte.

Generaliserad bild av händelse - Här kategoriserades olycksfallet i någon av de fem kategorierna (se kap 5).

Vart inträffade händelsen? - Skedde händelsen innanför eller utanför Svevias egna område, detta för att få bättre koll på vart en olycka brukar inträffa.

Insamlade kostnader kring olycksfallen har tagits fram ihop med Svevia och redovisas i analysen under kap. 5.2.

Tabell 2 Ett urplock av de 101 olycksfallen som hanterades. För fullständig datainsamling se bilaga 9.4.

3.3

Analysmetoder för resultat

Statistiken analyserades genom användning av tabeller, cirkeldiagram med vanlig

procenträkning för att få fram fördelningen mellan de olika huvudkategorierna som valdes. Genom paretodiagram kunde frekvensen och vilka kategorier som står för majoriteten av olyckorna visas på ett tydligt sätt.

För att räkna fram vad ett olycksfall kostar Svevias driftavdelning var det relevant att ta fram en månadslön för en vägarbetare eftersom det är denna tjänst som oftast arbetar ute på fältet och därav även den tjänst som drabbas av flest olycksfall. En månadslön för en platschef togs också med för att de är dem som sköter det administrativa arbetet när en olycka inträffar. Kostnaderna delades upp i fasta och rörliga kostnader där de fasta bestod utav de kostnader som alltid fanns kopplat mot ett olycksfall oavsett om det ledde till frånvaro eller inte. De rörliga bestod i sin tur utav de kostnaderna som blev större för varje dag som ordinarie personal inte var på plats.

Två olika sätt för att beräkna kostnaderna togs fram, ett där “icke värdeadderande tid” togs med i form utav kostnaderna för att en person är frånvarande från sitt jobb men ändå får betalt av Svevia och ackumulerades med kostnaden för extra personal. Denna metod benämns som “verklig kostnad” i resultatet. Den andra metoden var att enbart beräkna med de “extra” kostnader som ett olycksfall ger, det vill säga att inte räkna med att ordinarie personal ger bortfall i personalstyrka och tid. Denna metod benämns som “extra kostnad” i resultatet. När riskanalysen genomfördes, tillämpades den på ett konkret sätt från teori kring riskanalys tillsammans med tidigare erfarenheter av riskbedömningar. Riskanalysens mall är dock tänkt att vara en typ av riskbedömning innan ett arbete påbörjas för att kunna förutspå och

motverka risker. I detta arbete handlade riskanalysen mer om att göra en bedömning för hur sannolikt det är att en olycka inträffar genom att använda procenträkningen som hade

analyserats och anta att den historiska frekvensen även är den som gäller för framtiden. Denna sannolikhet kan vara mellan intervallen 0–100%. Andra delen i riskanalysen består utav konsekvensen för en olycka som bedömdes genom antaganden för vilken nivå av risk de olika olyckskategorierna kan resultera i. Sannolikheten och konsekvensen multiplicerades sedan med varandra, för att få en poängskala och kunna värdera olyckskategorierna, som kallas för “risknivå” i resultatet.

En prioriteringsmatris genomfördes som byggde på den effekt ett förbättringsarbete skulle kunna leda till, baserad på den genomförda riskanalysen. Med det menas hur stor grad det skulle kunna gå att påverka olyckskategorin i form av en minskning i antal olyckor. Den andra delen handlade om vilken resursgrad de olika förbättringsarbetena skulle kräva, det vill säga hur mycket arbete och kostnad som skulle behöva läggas ner. Detta bedömdes efter antaganden om vad som är minst komplext att påverka.

3.4

Offensiv kvalitetsutveckling

Offensiv kvalitetsutvecklingens filosofi följs under stora delar av rapporten. De hörnstenar som fokuserats mest på är ”Arbeta med processer”, ”Basera beslut på fakta”, ”Arbeta ständigt med förbättringar”, ”Skapa förutsättningar för delaktighet” och ”Engagerat ledarskap”. Datainsamlingen och släktskapsdiagrammet ingår i den första fasen för att kunna ta fram de vanligaste olyckorna och tillbuden samt kategorisera dessa, för att sedan redovisa det med hjälp av de två förbättringsverktygen paretodiagram och histogram. Träddiagram användes för skala ner olyckorna och tillbuden. Nästa steg var att börja basera beslut på fakta, med data från föregående process, genom att arbeta med processer i företaget kommer eventuella åtgärdsförslag arbetas fram. Genom att gå igenom data och kolla på historik, arbetar man ständigt för att hitta åtgärder till förbättringar. De två hörnstenarna ”Skapa förutsättningar för delaktighet” och ”Engagerat ledarskap” användes till att styrka åtgärderna som presenterats i kapitel 6.

4

Nulägesbeskrivning

Nulägesbeskrivningen inleds med tidigare studier kring arbetsmiljö som styrker tesen om att företag bör satsa mer resurser på arbetsmiljö.

4.1

Tidigare studier

4.1.1 Förhållandepyramiden

Figur 12 är material som tagits fram internt på Svevia, som handledaren har förmedlat vidare. Pyramiden är en beräkningsmall som visar förhållandet mellan de olika incidenterna i en organisation;

• Antalet riskfyllda beteenden • Tillbud

• Olyckor utan sjukfrånvaro • Olyckor med sjukfrånvaro • Dödsfall

Pyramiden visar att om organisationen i ett tidigt stadie minimerar och hanterar riskerna i den understa delen kommer det att leda till en minskning i antalet tillbud och olyckor, det vill säga incidenterna i de stegrande delarna mot spetsen.

Figur 12 Förhållandepyramid

4.2

Nulägesbeskrivning

I dagens läge arbetar Svevia mot en förbättrad arbetsmiljö, de har personal som är

anställda för att arbeta med säkerhet. Svevia ska vara en arbetsgivare där säkerhet ständigt står i fokus och där alla i företaget är delaktiga i processen tillsammans. Svevia har därför tagit fram KPI:er för säkerhet och arbetsmiljö för att kontrollera sin verksamhet genom olika faktorer som går att mäta, bland annat arbetsskadefrekvens. Med hjälp av BIA-systemet har Svevia redan fått bättre rapportering av olyckor, tillbud och

riskobservationer (se bilaga 9.1) och hoppas fortsätta med denna positiva trend för att få bättre rapportering i BIA. Detta ger dem en bra överblick över alla händelser som rapporterats in. Inför varje arbete gör de en arbetsmiljöplan som är ett dokument som beskriver hur en byggnad eller en anläggning ska kunna byggas säkert med hänsyn till en bra arbetsmiljö. I kontrakten de skriver står det om inget annat bestäms, att en skyddsrond ska göras en gång i kvartalet.

Majoriteten av Svevias utbildningar hålls idag digitalt. Det kan till exempel vara utbildningar för att få vara ute i trafiken och arbeta. Svevia arbetar ständigt med att försöka få bort mycket av de risker som medarbetarna råkar ut för varje dag. Vid utförandet av arbetet använder de sig av skyddsutrustning för att minimera riskerna i arbetet. Varje år har Svevia arbetsmiljödagar som har ett visst tema om olika områden. Där diskuteras det om de positiva effekterna av en bra arbetsmiljö och varför de är viktigt att ständigt utvecklas och skapa nya standarder. Dessa dagar följs upp av en säkerhetsdag som kompletterar arbetsmiljödagarna för att arbetsmiljön skall fortsatta vara bra på Svevia. Det är arbetsmiljöorganisationen som bestämmer över dessa dagar och varje arbetsplats arbetar olika för att gå igenom det som ledningen vill.

Bilder har presenterats för medarbetarna för att de ska få en ökad förståelse för vad en riskobservation, tillbud och olycka är för något (se bilaga 9.6–9.8). Däremot anser Svevia att deras gränsdragningar mellan de tre incidenterna kan bli tydligare, samt att de kan bli bättre på att kommunicera informationen till medarbetarna.

5

Analys

Innan frågeställningarna besvaras togs följande kategorier i beaktande.

Ergonomi - Kroppsskador i form utav förslitning, tunga lyft och statiskt arbete. Fallolyckor - Olyckor där man snubblat, trillat från höjd.

Skada sig på verktyg - Alla olyckor där ett verktyg varit inblandat som resulterat i en skada

på människan, bortsett från klämskador. Exempelvis såga sig i handen, tappa verktyg på foten.

Klämskador - Olyckor där människan har klämt sig på ett verktyg eller genom andra

faktorer.

Fordonsolyckor - Alla olyckor där ett fordon är inblandat, till exempel viltkrock, bilkrock,

TMA påkörd, människa påkörd osv.

Tillsammans stod de fem kategorierna för 97% av alla totala olyckshändelser för den aktuella perioden. Resterande procent sorterades i övrigt.

5.1

Vilken fördelning och trend finns bland olycksfall

och tillbud?

…

Sammanställning för riskobservationer, tillbud och olycksfall för avgränsad period går att se i figur 13. Olycksfallen delades upp i med och utan frånvaro samt i dödsfall.

Fördelningspyramiden visar/presenterar att 500 tillbud resulterar i 100 olycksfall (38+63).

Dödsfall: 0

Olyckor med

frånvaro: 38

Olyckor utan frånvaro:

63

Tillbud: 476

Från avgränsad period kunde följande data tas fram kring olycksfall, redovisat med hjälp av träddiagram. Här avgränsades alla olyckor ner i två olika steg, där det första steget syftar till de kategorierna som togs fram. Det andra steget för att se fördelningen i antal mellan olyckor med frånvaro och olyckor utan frånvaro utifrån de olika kategorierna. Se figur 14–15.

Figur 15 Fördelning av alla olyckor

Paretodiagram på alla olyckor, oavsett om det är med eller utan frånvaro. Den ackumulerade linjen visar att “fallolyckor” och “skada sig på verktyg” står för ~70% av de totala

olycksfallen för tidsperioden. Se figur 16.

Olyckor Fallolyckor 36st Med frånvaro 14st Utan frånvaro 22st Skada sig på verktyg 29st Med frånvaro 13st Utan frånvaro 16st Fordonsolyck or 15st Med frånvaro 5st Utan frånvaro 10st Klämolyckor 11st Med frånvaro 2st Utan frånvaro 9st Ergonomi 7st Med frånvaro 4st Utan frånvaro 3st Övriga olyckor 3st Med frånvaro 0st Utan frånvaro 3st

Figur 16 Paretodiagram alla olyckor

Paretodiagram på olyckorna utan frånvaro. Den ackumulerande linjen visar att “fallolyckor” och “skada sig på verktyg” står för ~60% av de totala olycksfallen utan frånvaro för

tidsperioden. Se figur 17.

Figur 17 Paretodiagram olyckor utan frånvaro

Paretodiagram på olyckorna med frånvaro. Den ackumulerade linjen visar att “fallolyckor” och “skada sig på verktyg” står för ~80% av de totala olyckorna med frånvaro för

Figur 18 Paretodiagram olyckor med frånvaro

Bilden nedan påvisar fördelningen mellan olyckor med samt utan frånvaro. Där den blå arean anger hur många olyckor som skett utan frånvaro och den röda anger hur många olyckor med frånvaro som skett. Dessa har lagts samman med olyckorna utan frånvaro för att visa det totala antalet olyckor. Se figur 19.

Sammanställt träddiagram på tillbuden där det avgränsats på samma sätt som olyckorna i kategorier, för att sedan avgränsa ner igen i om tillbudet var allvarligt eller inte. Se figur 20– 21.

Figur 20 Träddiagram tillbud

Tillbud Fallolyckor 42st Allvarliga 9st Skada sig på verktyg 56st Allvarliga 7st Fordonsolyckor 224st Allvarliga 67st Klämolyckor 27st Allvarliga 4st Ergonomi 7st Allvarliga 0st Övriga olyckor 120st Allvarliga 24st 1% 9% 12% 6% 47% 25%

FÖRDELNING TILLBUD

Bilden nedan påvisar hur många tillbud som inträffat på en olycka, både med och utan frånvaro samt totalen, för de olika kategorierna. Exempelvis visar “Fordonsolyckor” att det går 44.8 tillbud på ett olycksfall med frånvaro, 22.4 tillbud på ett olycksfall utan frånvaro och 14.93 tillbud på ett olycksfall oavsett frånvarobild. Se figur 22.

Figur 22 Antal tillbud per olycka

5.2

Vad är kostnaderna för olika olycksfall och tillbud?

Kostnaderna kring säkerhet bearbetades med hjälp utav handledare från Svevia som gav relevant information om försäkringskostnader, självrisker, skyddsutrustning, arbetskläder, löner, verktyg samt hur frekvent deras kostnader var.

Följande togs fram:

Företagskläder (utrustning) = 3000-3500kr per person

Kostnader företagskläder: Byxor (450), jacka (500), tröja (250), t-shirt (200), skor (1000), hjälm plus tillbehör (800) samt handskar (100) vilket blev ca 3000–3500 kr/person

Telefon till extra arbetare (inhoppare) = 200kr per person

Resultatet från Svevias administrativa avdelning.

Försäkring på fordon (självrisk) = 20 000kr per olycka

En generell kostnad tagen från Svevias självrisktabell (se bilaga 9.5), där en genomsnittlig rättvis bild på vilka fordon som mest brukar vara inblandade i olyckorna har diskuterats fram med hjälp av handledare. Tungt fordon var det mest olycksdrabbade fordonet vilket gjorde självrisken till cirka 20 000 kr.

Övrig utrustning = 0-500kr

Antaganden är framtagna ihop med handledare på Svevia. Här används kostnader som

1,00 1,17 1,93 2,45 14,93 40,00 2,33 1,91 3,50 3,00 22,40 40,00 1,75 3,00 4,31 0,00 44,80 0,00 0,00 5,00 10,00 15,00 20,00 25,00 30,00 35,00 40,00 45,00 50,00 Ergonomi Fallolyckor Skada sig på verktyg Klämolyckor Fordonsolyckor Övriga olyckor

Hur många tillbud det går på en olycka

slumpmässigt inträffar men som ändå behöver vara med för att ge godtyckliga resultat i längden.

Driftarbetare = 51000kr per månad (176h) inkl. Arbetsgivaravgift

Genomsnittlig lön för en vägarbetare från Svevias löneadministration.

Platschef = 67000kr per månad (176h) inkl. Arbetsgivaravgift

Genomsnittlig lön för en platschef från Svevias löneadministration.

Uthyrning för extra TMA bil vid en olycka = 850kr/h

Kostnaden för extra uthyrning av TMA bil. Priset togs fram av en platschef från Svevia och samma person uppskattade även uthyrningstiden till 16 timmar per gång.

I och med att Svevia enbart betalar för de tio första arbetsdagarna vid frånvaro och första dagen alltid är en karensdag, har Svevia totalt nio dagar som de maximalt betalar ut sjuklön. Därav gjordes antagandet att olyckor där frånvaron överstiger tio arbetsdagar blir den samma som för max nio dagar exklusive karensdag. Liknande antagande gjordes kring karensdagen där enbart en dags frånvaro redovisas som noll eftersom det inte kostar Svevia någon sjuklön. Svevias sjuklönekostnader vid frånvaro blir därför mellan 0–9 dagar, med 80% av

månadslönen utbetald. För fullständig frånvarosammanfattning för alla kategorier se tabell 7 [7]

Ett olycksfall med frånvaro resulterar i förlorad personal och därav även förlorad tid. Svevia skriver majoriteten av arbetskontrakten årsvis, därför gjordes antagandet att olycksfall med frånvaro inte leder till förödande förseningar i arbetsuppgifterna. På grund av detta har kolumnen “nyanställningar” inte använts i beräkningarna för en olycka och är därför bestämd till noll kronor. Svevia har extra personal som kallas in när ordinarie personal inte är

tillgänglig, dessa består till största del utav tidigare anställda som har pensionerats. Eftersom en pensionär inte arbetar i samma takt som ordinarie personal togs en effektivitetsfaktor på 0,9 fram. Detta för att kunna ta fram hur mycket värdeskapande tid den extra personalen tillförde i jämförelse med ordinarie personal på samma antal arbetade timmar. Anledningen till att effektivitetsfaktorn bestämdes till 0.9 var för att Svevia ansåg att en pensionär arbetar i 10% långsammare takt än ordinarie personal. Med hjälp utav frågeställning ett togs en genomsnittlig frånvaroperiod fram som behövdes för att beräkna den genomsnittliga kostnaden för ett olycksfall.

• Månadskostnaden för en driftarbetare konstaterades till 51000kr inklusive sociala avgifter enligt Svevia med 176 arbetande timmar per månad. Se tabell 3.

• Månadskostnaden för en platschef konstaterades till 66997kr inklusive sociala avgifter med 176 arbetande timmar per månad. Se tabell 4.

Eftersom en kostnad för varje olycksfall skulle beräknas togs en timlön fram baserat på månadskostnaden genom antalet arbetade timmar.

Tabell 3 Kostnader för en driftarbetare

Tabell 4 Kostnader för en platschef

Platschef

43 780 kr månadslön 0,5303 Sociala avgifter

66 997 kr i månaden inklusive de sociala avgifterna

176 h/månad

381 kr per arbetad timma 3 045 kr per arbetsdag

Tabellerna 5 och 6 visar de rörliga och fasta kostnaderna för de olika kategorierna där utrustningen i kategorin ergonomi och fallolycka ansågs vara 0kr då skyddsutrustning ej slits vid den typ av olycksfall. I övriga kategorier uppskattades skyddsutrustningen till att bli utsliten eller utbytt i ungefär hälften av alla olycksfall på ett år och därav 1750kr (3500/2) i snitt per olycka.

“Nyanställningar” beräknades till 3500kr på samtliga kategorier då en nyanställd kräver ny skyddsutrustning.

De administrativa kostnaderna är framräknade med timlönen för en platschef (381 kr/h med sociala avgifter inräknade) som sköter majoriteten av det administrativa arbetet vid en olycka. Enligt diskussion med handledare har vi valt att alla olyckskategorier utom fordonsolyckor behöver två timmar administrativt arbete medan fordonsolyckor behöver tre timmar.

Driftarbetare

35 260 kr månadslön 0,4464 Sociala avgifter

51 000 kr i månaden inklusive de sociala avgifterna

176 h/månad

290 kr per arbetad timma 2 318 kr per arbetsdag

40 800 kr 80% lön 18 545 kr för 2 veckor

1 855 kr per frånvarande dag

Uthyrning utav extra TMA fordon görs i snitt vid varje fordonsolycka med 16 timmar uthyrningstid.

Resultatet av de verkliga och extra kostnadskalkylerna går att avläsa i tabell 8–13. Tabell 10 visar att den totala ”verkliga kostnaden” för alla olyckor på ett helår oavsett kategori uppgick till 1 111 830 kr och kostnaden per arbetsdag blev i snitt (1 111 830/226) = 4920kr per dag med 226 arbetande dagar per år.

Tabell 13 visar att den totala ”extra kostnaden” för alla olyckor på ett helår oavsett kategori uppgick till 921 626 kr och kostnaden per arbetsdag blev i snitt (921 626/226) = 4078kr per dag med 226 arbetande dagar per år.

Tabell 5 Rörliga och fasta kostnader

Tabell 6 Rörliga och fasta kostnader

Tabell 7 Frånvarotiden

Tabell 8 Verklig kostnadskalkyl

Tabell 10 Genomsnittliga verkliga kostnaden för en olycka

Tabell 11 Extra kostnadskalkyl

Tabell 12 Extra kostnadskalkyl

6

Åtgärdsförslag och diskussion

6.1

Diskussion: Vilken fördelning och trend finns bland

olycksfall och tillbud?

I första delen utav analysen redovisas fördelningspyramiden som visar att Svevia under 2019 hade noll dödsfall, 38 olyckor med frånvaro, 63 olyckor utan frånvaro, 476 tillbud och 657 riskobservationer. Det vill säga att majoriteten av de inrapporterade händelserna var tillbud och riskobservationer. Eftersom Svevia sedan en tid tillbaka valt att lägga ner mycket arbete på just arbetsmiljön kan slutsatsen dras att det även speglas i de inrapporterande händelserna. Detta bevisas genom att riskobservationerna skulle vara störst till antal och att det sedan sker en markant minskning i antalet, steg för steg från riskobservationer ner till dödsfall enligt “förhållande pyramiden”. Förhållandet i den data som analyserats visar på samma typ av nedtrappning med riskobservationer som störst, följt utav tillbud och sedan olyckor, dock är nedtrappningen inte den samma i procent. Den analyserade data beskriver att Svevia har 657 riskobservationer och 476 tillbud, det vill säga 72% av riskobservationerna leder till tillbud. Vilket skiljer sig från “förhållande pyramiden” i nulägesbeskrivningen som visar att enbart 10% av riskobservationerna leder till tillbud. Anledning till den stora skillnaden i procent skulle kunna vara att pyramiden gäller för alla branscher och inte är unik för bygg- eller vägsektorn men skulle troligtvis inte då skilja sig så markant. Slutsats som går att anta är att det slarvas med inrapportering utav händelser och därav blir procenten fel, men även att Svevia är på rätt bana, i rätt riktning, men behöver hitta fler sätt för att förbättra säkerheten, vilket leds till frågeställning tre.

De två kategorierna som har skett mest frekvent är ”Fallolyckor” och ”Skada sig på verktyg”. Vid förbättringsarbete brukar man prata om 80/20 regeln [16] som innebär att ”en mindre del av orsaker står för en till en större del av resultatet”. Vilket i vårt fall blir att 80% av

olyckorna kan hänförs till 20% av kategorierna, som i vårt fall stämmer väl in om man kollar på figur 15 Paretodiagram alla olyckor. Ungefär 70% av alla olyckor sker i de två nämnda kategorierna som motsvarar 33% av alla kategorier.

Enligt figuren som visar fördelningen mellan olyckor med och utan frånvaro utläses att det skedde mer olyckor med frånvaro än utan under kategorin ergonomi, detta styrker även den höga konsekvenspoängen som gavs till kategorien i riskanalysen. Detta går och jämföra med klämolyckor som hade en liten fördelning av olyckor med frånvaro kontra en stor fördelning av olyckor utan frånvaro. Frekvens av olyckorna mellan de båda kategorierna är stor

procentuellt, därav går det att diskutera vidare på olika sätt. Antalet olyckor med frånvaro skiljer inte mycket mellan kategorierna, därav måste man försöka att eliminera olyckor ur ergonomi kategorien. För när det väl inträffar en olycka inom ergonomi visar historiken att det är störst chans att det leder till frånvaro.

Tillbud som hade kunnat leda till ”Fordonsolyckor” består av 47% av alla tillbuden som kategoriserats och majoriteten av dessa tillbud går att koppla till TMA-bilen. Den används för att sänka riskerna kring arbetsplatserna men fortfarande står den själv för mycket risker. Resultatet visar att för varje ergonomitillbud går det en olycka kopplat till ergonomi, om man jämför det med den som har störst kvot vilket är tillbud kopplat fordonsolyckor där det nästan går 15 tillbud på en olycka. Detta går att tolka på flera sätt. Ett sätt kan vara att det tycks vara

och undersöker snarast vad som skett och åtgärdar det, för att inga fler tillbud eller olyckor ska inträffa.

6.2

Diskussion: Vad är kostnaderna för olika

olycksfall?

Resultatet visar att den verkliga genomsnittliga kostnaden för en olycka på Svevia var 11 335 SEK och den genomsnittliga extra kostnaden för en olycka var 9404 SEK. Detta är alltså en framräknad medelvärdessumma som gäller för varje olycksfall oavsett frånvarotiden, detta på grund utav att även frånvarotiden har ett beräknat medelvärde.

“Extra kostanden” på 9404 SEK räknar att en anställd som är frånvarande, även i vanliga fall vid icke frånvaro, har en fast lön som är densamma oavsett om personen i fråga är

frånvarande eller inte. Därav blir det “ingen extra kostnad” när den som redan är anställd går hemma med lön utan den enda mer kostnaden som blir är den för inhyrd personal till skillnad från den verkliga kostnaden.

Den “verkliga kostnaden” på 11 335 SEK räknar med om en anställd är frånvarande från sitt arbete, det vill säga inte skapar något värde för Svevia, men ändå får betalt. Denna metod anses vara den som är mest trovärdig och rättvis eftersom den tar med alla typer av förluster Svevia får vid en olycka.

I kostnaden för de olika kategorierna syns det tydligt att det är fordonsolyckor som sticker ut med utgifter vid varje olycksfall. En stor anledning är att de fasta kostnaderna för

fordonsolyckor är mycket höga. Vilket till stor del beror av att det i många fall är skadade fordon inblandade som lätt gör att kostnaderna springer iväg, trots att ingen person blir frånvarande. Därav har Svevia försäkring på alla sina fordon som gör att kostnaderna kan hållas nere. Dock är självrisken vid skada på fordon fortfarande hög och därför är de fasta kostnaderna så pass mycket större än för de övriga kategorierna.

Den totala summan av förluster som är kopplat till olycksfallsäkerhet på den avgränsade perioden (ett år) uppgår till 1 111 830 SEK, vilketär0,71%* av rörelseresultatet för division drift år 2019 [1]. Den totala summan på 1 111 830 SEK kan dock anses vara något

missvisande då den beräknas efter antalet olycksfall per hel år, vilket kan variera ordentligt. “Kostnad per dag” i jämförelse med SAM teori där arbetsmiljöverket tagit fram färdiga kostnader för bristande ergonomi (2740 SEK/dag) och för långa arbetsdagar (2740 SEK/dag) visar att Svevias kostnader är betydligt högre per dag (4920 SEK/dag eller 4078 SEK/dag). Anledningen till den stora skillnaden i summa skulle kunna bero på typ av bransch, där Svevia som vägföretag använder specialfordon och verktyg som kostar mycket pengar både vid eventuell olycka och i försäkringspengar.

6.3

Diskussion: Vilka åtgärdsförslag kan leda till

minskat antal olyckor?

…

För att komma fram till vilken eller vilka olyckskategorier som förbättringsarbetet angående arbetsmiljö bör fokusera/syfta till har en riskanalys gjorts. Analysen genomfördes på samtliga olyckor.

En poängskala med 1–4 poäng delades ut till de olika kategorierna, beroende på deras

sannolikhet i procent. Från punkt 5.1 har fördelningen i procent, av alla kategorier av olyckor, inhämtats för att applicera in i tabellen för sannolikhet. Till exempel stod kategorin “Skada sig på verktyg” för 29% av olyckorna och för således värdet tre i sannolikhetskolumnen i riskanalysen. Se tabell 14.

Procenttalen för hur sannolikt en olycka kan inträffa avrundades till närmaste heltal i bedömningen för riskanalysen.

Tabell 14 Sannolikhetstabell

Sannolikhet att det inträffar Poäng

>30% 4

30%->20% 3

20%-10% 2

<10% 1

I andra steget i riskanalysen togs en konsekvensbedömning fram som byggdes på antaganden om hur allvarligt de olika huvudkategoriernas olycksfall kan resultera i, det vill säga hur allvarliga skadorna blir för berörd personal. Även denna fick en poängskala med 1–4 poäng där 4 är allvarligast och 1 är mildast. Se tabell 15.

Följande resonemang gjordes kring de olika kategorierna:

Ergonomi - Ansågs som “allvarlig skada” eftersom det kan leda till långvariga skador på

människokroppen.

Fallolyckor - Ansågs som “lättare skada” eftersom en fallolycka hos Svevia oftast inträffade

vid halt underlag enligt BIA.

Skada sig på verktyg - Ansågs som “allvarlig skada” eftersom de verktyg som många gånger

används kan resultera i en olycka med lång frånvarotid.

Klämolyckor - Ansågs som “lättare skada” eftersom det oftast var handrelaterade

klämolyckor med lätt massa inblandade (utifrån Svevias syn).

Fordonsolyckor - Ansågs som “väldigt allvarlig skada” eftersom konsekvensen ofta blir

Tabell 15 Konsekvenstabell

Konsekvens Poäng

Väldigt allvarlig skada 4

Allvarlig skada 3

Lättare skada 2

Ingen skada 1

Tabell 16 Riskanalys

Prioriteringsmatris med resursinsats (horisontell axel) baserat på följande egna antaganden för de olika olyckskategorierna där “utrustning” ansågs kräva minst resurser och “tredje part” mest (se figur 23). Med resurser menas hur Svevia skulle kunna påverka utfallet (olyckor och tillbud) i förhållande till tid, personal, kostnad och komplexitet.

• Utrustning (Verktyg eller utrustning som går att lära sig hur den skall hanteras, exempelvis genom ökad kunskap om hantering)

• Människan (Ändra beteende på personalrutiner eller metoder)

• Arbetsmiljön (Ändringar i den dynamiska arbetsmiljön, som nya säkerhetsåtgärder eller hjälpmedel)

• Tredje part (Ändra beteende för trafikanter som passerar arbetsplats)

Effekt (vertikal axel) för prioriteringsmatrisen baserat på risknivån från genomförd riskanalys där högre poäng betyder större effekt för Svevia i form av minskade olyckor och tillbud. Följande bedömdes i prioriteringsmatrisen:

Ergonomi – Bedömdes som “Människan” och en total poäng av tre i risknivå. Fallolyckor – Bedömdes som “Arbetsmiljön” och en total poäng av åtta i risknivå. Skada sig på verktyg - Bedömdes som “Utrustning” och en total poäng av nio i risknivå. Klämolyckor - Bedömdes som “Människan” och en total poäng av fyra i risknivå.

Fordonsolyckor - Bedömdes som “Tredje part” och “Arbetsmiljö” ihop och en total poäng av

åtta i risknivå.

Riskanalys olycksfall

Kategori Sannolikhet att de inträffar Konsekvens Risknivå

Ergonomi 1 3 3

Fallolyckor 4 2 8

Skada sig på verktyg 3 3 9

Klämolyckor 2 2 4