• No results found

Att hitta en lösning på det framtida kompetensbehovet -går det?

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Att hitta en lösning på det framtida kompetensbehovet -går det?"

Copied!
60
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Malmö högskola

Lärarutbildningen

Individ och samhälle

Examensarbete

10 poäng

Att hitta en lösning på det framtida

kompetensbehovet – går det?

- Hur en byråkratisk organisation möter morgondagens

arbetskraft

To find a solution for the future competence need – Is that possible?

- How a bureaucratic organisation meets the labour of tomorrow

Ewy Halldén

Lena Salomonsson

Studie- och Yrkesvägledarexamen 120 p Höstterminen 2007

Examinator: Marita Flisbäck Handledare: James Dresch

(2)

Sammanfattning

Under våra praktikperioder har vi reflekterat över hur utbudet på utbildningar genom olika samordnare ser ut. Ringhals gjorde en förfrågan om någon eller några studenter på studie- och yrkesvägledarprogrammet var intresserade av att göra en kartläggning över hur de hittar sin framtida kompetens och vilka utbildningar de skall lägga sina resurser på. Då dessa frågor är relevanta för vår framtida profession ansåg vi att detta var ett intressant uppdrag, inom vår tidsram var arbetet för stort vilket gjorde att vi fick korta ner arbetet något.

Således blev syftet med denna uppsats att utifrån ett ledningsperspektiv jämfört med ett medarbetarperspektiv göra en kartläggning över Ringhals framtida kompetensbehov. Undersökningarna gjordes inom två befattningsområden som för Ringhals anses vara kritiska på grund av bland annat pensionsavgångar.

Vi har gjort en kvantitativ undersökning genom enkäter inom två befattningsområden, kontrollrumspersonal och personal inom instrument underhåll. Det ingick 33 respektive 20 respondenter. Dessutom har vi gjort en intervjustudie med en rekryterare och två gruppchefer, en i respektive område.

Vi redogör först för hur Ringhals historiskt har växt fram, hur deras rekryteringsstrategi ser ut och till sist redovisar vi och analyserar resultatet av vår studie. I analysen har vi använt oss av bland annat en organisationsteori och en analysmodell om beskriver människotyper och karaktärer. Vi har också använt litteratur och undersökningar som pekar på skillnader mellan under- och överutbildade samt värderingar som ändrat sig över tid, vilket vi anser ha varit intressanta och relevanta för vårt arbete.

I stort kan vi konstatera att det inom befattningarna i vår studie ofta rekryteras

överutbildad personal. Detta är både ledning och medarbetare överens om. Personalen får också en gedigen internutbildning som gör att de blir attraktiva inom andra områden, både internt och externt, detta tillsammans med framtida pensionsavgångar gör att befattningsområdena är känsliga för personalrörlighet. Utöver detta har Ringhals dessutom att hantera en strikt organisation med stor säkerhetskontroll som ska möta morgondagens arbetskraft med eventuellt andra värderingar. Efter analys och diskussion ger vi förslag på en eventuell framtida kompetensprofil.

Nyckelord: organisation, kompetens, kartläggning, byråkrati kompetensprofil morgondagens arbetskraft

(3)

Förord Förord Förord Förord

Vid genomförandet av detta arbete har vi fått mycket stöd från Vid genomförandet av detta arbete har vi fått mycket stöd från Vid genomförandet av detta arbete har vi fått mycket stöd från Vid genomförandet av detta arbete har vi fått mycket stöd från olika personer. Därför riktar vi ett stort tack till alla som känner olika personer. Därför riktar vi ett stort tack till alla som känner olika personer. Därför riktar vi ett stort tack till alla som känner olika personer. Därför riktar vi ett stort tack till alla som känner sig t

sig t sig t

sig träffade. räffade. räffade. räffade.

Ett stort tack till personal på Ringhals som gav oss förtroendet att Ett stort tack till personal på Ringhals som gav oss förtroendet att Ett stort tack till personal på Ringhals som gav oss förtroendet att Ett stort tack till personal på Ringhals som gav oss förtroendet att göra vårt examensarbete hos er. Även ett stort tack till dem som göra vårt examensarbete hos er. Även ett stort tack till dem som göra vårt examensarbete hos er. Även ett stort tack till dem som göra vårt examensarbete hos er. Även ett stort tack till dem som vi intervjuat och till alla medarbetare som tog sig tid att besvarat vi intervjuat och till alla medarbetare som tog sig tid att besvarat vi intervjuat och till alla medarbetare som tog sig tid att besvarat vi intervjuat och till alla medarbetare som tog sig tid att besvarat enkäten, utan er hade hjälp hade vi inte h

enkäten, utan er hade hjälp hade vi inte h enkäten, utan er hade hjälp hade vi inte h

enkäten, utan er hade hjälp hade vi inte haft något arbete.aft något arbete.aft något arbete.aft något arbete.

Vår kontaktperson på Ringhals vill vi tacka för det stöd hon gav Vår kontaktperson på Ringhals vill vi tacka för det stöd hon gav Vår kontaktperson på Ringhals vill vi tacka för det stöd hon gav Vår kontaktperson på Ringhals vill vi tacka för det stöd hon gav när det inte blev som det var tänkt, samt för de uppmuntrande när det inte blev som det var tänkt, samt för de uppmuntrande när det inte blev som det var tänkt, samt för de uppmuntrande när det inte blev som det var tänkt, samt för de uppmuntrande träffarna där vi sett magen växa och växa…!

träffarna där vi sett magen växa och växa…! träffarna där vi sett magen växa och växa…! träffarna där vi sett magen växa och växa…!

James Dresch, vår handledare, har kommit med ifrågasättande James Dresch, vår handledare, har kommit med ifrågasättande James Dresch, vår handledare, har kommit med ifrågasättande James Dresch, vår handledare, har kommit med ifrågasättande refle

refle refle

reflexioner, synpunkter och roliga kommentarer, vilket gjort det xioner, synpunkter och roliga kommentarer, vilket gjort det xioner, synpunkter och roliga kommentarer, vilket gjort det xioner, synpunkter och roliga kommentarer, vilket gjort det ibland tunga ”tänket” lättsamt. Tack!

ibland tunga ”tänket” lättsamt. Tack! ibland tunga ”tänket” lättsamt. Tack! ibland tunga ”tänket” lättsamt. Tack!

Till sist vill vi tacka varandra. Genom detta arbete har vi lärt Till sist vill vi tacka varandra. Genom detta arbete har vi lärt Till sist vill vi tacka varandra. Genom detta arbete har vi lärt Till sist vill vi tacka varandra. Genom detta arbete har vi lärt känna varandra. Vi har upptäckt hur vi som är så olika i många känna varandra. Vi har upptäckt hur vi som är så olika i många känna varandra. Vi har upptäckt hur vi som är så olika i många känna varandra. Vi har upptäckt hur vi som är så olika i många sammanhang har kompletterat v

sammanhang har kompletterat v sammanhang har kompletterat v

sammanhang har kompletterat varandra på ett förträffligt sätt. arandra på ett förträffligt sätt. arandra på ett förträffligt sätt. arandra på ett förträffligt sätt. Skulle vi göra om det, skulle vi göra det tillsammans!

Skulle vi göra om det, skulle vi göra det tillsammans! Skulle vi göra om det, skulle vi göra det tillsammans! Skulle vi göra om det, skulle vi göra det tillsammans!

Trots att författaren försökte trycka pennan genom pappret, blev Trots att författaren försökte trycka pennan genom pappret, blev Trots att författaren försökte trycka pennan genom pappret, blev Trots att författaren försökte trycka pennan genom pappret, blev texten inte djupare för det.

texten inte djupare för det. texten inte djupare för det. texten inte djupare för det. /Okänd

/Okänd /Okänd /Okänd

Alla vet vi vad där borde ha stått, i efterhand. Alla vet vi vad där borde ha stått, i efterhand. Alla vet vi vad där borde ha stått, i efterhand. Alla vet vi vad där borde ha stått, i efterhand. /Judy Kuste

/Judy Kuste /Judy Kuste /Judy Kusterrrr

(4)

Innehållsförteckning

1.

Inledning

6

1.1

Bakgrund

6

1.1.1 Organisationsbeskrivning 7

1.2

Företagets historik

8

1.3

Rekrytering

9

1.3.1 Rekryteringsproblem 9 1.3.2 Rekryteringsstrategier 9

1.4

Syfte och Frågeställningar

10

2.

Teori och Modeller

11

2.1

Byråkratisk organisationsteori

11

2.2

Learning by doing / PBL

12

2.3

Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®)

13

2.4

Kollektiv kompetens

14

2.5

Fyrstegsmodellen

15

3.

Litteraturgenomgång

16

3.1

80-talisterna kommer

16

3.2

Under- och överutbildning på 2000-talets arbetsmarknad 17

3.3

Kompetenshanteringssystem

18

3.4

Kompetensförsörjning i den nya HR-funktionen

18

4.

Metod

19

4.1

Urval

19

4.2

Metodgenomgång

19

4.2.1 Ledningen 19 4.2.2 Medarbetarna 20

4.3

Avgränsningar

20

4.4

Brister i metoden

21

4.5

Genomförande

21

4.6

Databearbetning

22

4.7

Tillförlitlighet

22

4.8

Etiska överväganden

23

4.9

Presentation av intervjupersoner

24

5.

Resultat

25

5.1

Resultat ur ett ledningsperspektiv

25

5.1.1 Vilken utbildningsnivå anser ledningen behövs för att sköta

arbetsuppgifterna? 26

(5)

5.1.3 Hur beskriver ledningen det framtida kompetensbehovet? 32

5.2

Resultat ur ett medarbetarperspektiv

33

5.2.1 Vilken utbildningsnivå anser medarbetarna behövs för att sköta

arbetsuppgifterna? 35

5.2.2 Hur väl överensstämmer arbetets faktiska krav på medarbetarna

med ledningens kompetenskrav? 37

5.2.3 Hur beskriver medarbetarna det framtida kompetensbehovet? 39

6.

Analys och diskussion

42

6.1

Vilken utbildningsnivå behövs för att sköta

arbetsuppgifterna?

42

6.2

Hur väl överensstämmer arbetets faktiska krav på

medarbetarna med ledningens kompetenskrav?

44

6.3

Hur beskrivs det framtida kompetensbehovet

ur ett ledningsperspektiv i jämförelse med

ett medarbetarperspektiv?

45

7.

Slutsats

48

7.1

Kompetensprofil för kontrollrumspersonal

49

7.2

Kompetensprofil Instrument Underhåll

50

7.3

Avslutande reflektion

52

8.

Fortsatt forskning

53

Källförteckning

55

Bilaga 1

57

(6)

1. Inledning

Studie- och yrkesvägledarprogrammet inriktar sig i stort mot det allmänna skolväsendet, men det finns även tydliga kopplingar i utbildningen till arbetsmarknad och näringsliv. Ringhals är en stor arbetsplats i den region där vi bor och i framtiden förmodligen kommer att arbeta. Företaget har dessutom ett dilemma som vi anser är av intresse för dem som arbetar inom vår framtida profession, inom det allmänna skolväsendet och inom arbetsmarknad på olika sätt. Problemet är var de i framtiden ska satsa sina resurser för att på bästa sätt nå ut till den arbetsmarknad som matchar deras efterfrågan på rätt kompetens. Arbetsmarknaden är ständigt i förändring, vilket medför att som företag måste man anpassa sig och utveckla strategier för att på bästa sätt nå ut. Utbildningar är också föränderliga, de utbildningar och de kunskaper som förut var enkla att få tag på är kanske inte det längre. Vi har under vår utbildningstid varit på praktik inom olika branscher där människor gör sina karriärval, vi har sett att det finns ett otroligt utbud på utbildningar och att utbudet hela tiden ändrar karaktär. Vi tyckte att uppdraget från Ringhals hade flera komponenter som för oss var intressanta. Dels hur de ser på lärande och dels vilka utbildningar som är viktiga för dem. Detta tror vi att studie- och

yrkesvägledare kan ha nytta av i vägledningsarbetet, där vår praktik visat att en del av tiden i arbetet är av informativ art.

1.1 Bakgrund

Under vårterminen kom Ringhals ut med en förfrågan, om någon eller några studenter på Studie- och yrkesvägledarprogrammet ville hjälpa dem med en kartläggning av var de kan hitta sin framtida kompetens och var de kan hitta utbildningar som stämmer med deras kompetensprofil. De står inför en generationsväxling. Under en tioårsperiod behöver de anställa ca 800 nya medarbetare. Vi åtog oss arbetet, men insåg ganska snart att det var alldeles för stort. Med hjälp av vår handledare arbetade vi fram ett nytt förslag på examensarbete, som vi presenterade för kontaktpersonen vi blivit tilldelad på Ringhals. Förslaget var att dela upp arbetet i tre delar, där den första delen innebär att kartlägga Ringhals kompetensbehov utifrån ett ledningsperspektiv i jämförelse med ett medarbetarperspektiv för att få fram en lämplig kompetensprofil på ett antal utvalda befattningar. Del två innebär att utifrån dessa profiler göra en kartläggning över var dessa medarbetare kan inhämta rätt kompetens, alltså var utbildningarna finns och hur Ringhals når ut till dessa utbildningar. Den tredje delen är att finna en handlingsplan för

(7)

SCH SKI RO ARO STT STT TO STT STT Skiftchef Underhållsingenjör Ingenjör Tekniker rekrytering, så att medarbetare med rätt kompetens utnyttjas på bästa sätt. De befattningar som enligt Ringhals interna rapporter ansågs mest kritiska och som vi tyckte var intressantast att undersöka var kontrollrumspersonal och personal inom instrument underhåll. 1.1.1 Organisationsbeskrivning Kontrollrummet Figur 1 SCH Skiftchef SKI Skiftingenjör RO Reaktoroperatör TO Turbinoperatör

ARO Assisterande Reaktoroperatör STT Stationstekniker

Figur 1 är en beskrivning av hur organisationen ser ut i kontrollrummet, som synes är det stationstekniker som står för den största andelen personal. De andra befattningarna rekryteras oftast från stationsteknikerna efter omfattade internutbildningar.

Instrument Underhåll Figur 2

Skiftchef

Underhållsingenjör Ingenjör

Tekniker

Figur 2 beskriver hur organisationen inom instrument underhåll ser ut. De grupper vi främst undersökt är ingenjörer och underhållsingenjörer, där den sistnämnda utan undantag rekryteras internt.

(8)

1.2 Företagets historik

Ringhals ingår i koncernen Vattenfall. Koncernen bildades i slutet på 1800-talet genom att Vattenfallskommittén tillsattes av Sveriges riksdag. Efter förhandlingar fick staten större delen av rättigheterna till vattnet i Trollhättans vattenfall. Sedan dess har det hänt mycket.

Ringhals började projekteras på 1960-talet genom att Vattenfall började köpa in mark på Väröhalvön, ett par mil norr om Varberg i Halland. 1968 gav Kungliga Majestätet tillstånd att uppföra och driva atomreaktor, ett år senare började man bygga reaktor 1 och 1970 påbörjades reaktor 2. Ytterligare två år senare var både reaktor 3 och 4 påbörjade och Ringhals är då en av Europas största byggarbetsplatser.

Provdriften kom igång 1974 för R1 och R2. Under de följande åren hade de en del problem, såsom saltstörningar på ställverket, men även sabotage. Så småningom stabiliserades dock störningarna och reaktorerna gav allt bättre produktionsresultat. 1977 är även R3 klart för start men av olika anledningar kom inte R3 i provdrift förrän 1980. Bl.a. sker Harrisburgolyckan, som gör att motståndet mot kärnkraft ökar och med hjälp av rådrumslagen1 beslöts att inga reaktorer fick startas innan en folkomröstning genomförts. Som de flesta säkert känner till vann Ja-sidan och arbetet kunde fortsätta.

År 1984 kördes alla reaktorerna med full effekt och Ringhals var därmed Sveriges största kraftverk. Riksdagen beslutade 1988 om en handlingsplan för avveckling av kärnkraften. Meningen var att en av reaktorerna på Ringhals skulle tas ur drift 1996. Av detta blev det inget, beslutet upphävdes genom en överenskommelse med

socialdemokraterna, folkpartiet och centern. År 1996 blev även ett rekordår för Ringhals, produktionsförmågan uppgick till 90 %.

År 1999 ombildades Ringhals till aktiebolag, blev miljöcertifierat enligt ISO 140012 samt registrerades enligt EU-förordningen EMAS (Eco Management and Audit Scheme). Ringhals skrev avtal med företaget Westinghouse om modernisering av kontrollutrustning och instrumentering på R2. Ringhalsgruppen bildades 2000 genom

(9)

att Barsebäck blir ett helägt dotterbolag. Ringhals firar 30 år i drift 2004, detta år blev också det hittills bästa (Barsebäcks hemsida).

År 2005 investerades 1,4 miljarder i moderniseringsprogrammet, som kommer att pågå till 2012. Idag arbetar ca 1500 personer på Ringhals, därmed är det en av de största arbetsplatserna i Hallands län. Ringhals producerar idag, under ett normalt år, el som räcker till att försörja sex städer av Göteborgs storlek (Vattenfalls hemsida).

1.3 Rekrytering

Det pågår en generationsväxling som har gjort att nyrekryteringsbehovet successivt har ökat de senaste åren. 2006 rekryterades över hundra personer till Ringhals.

Generationsväxlingen och naturlig omsättning på personal gör att rekryteringsbehovet beräknas komma att ligga på ca 100 personer per år, fram till år 2012. För att möta det framtida rekryteringsbehovet har företaget arbetat med en kompetensplan. Tanken är att den skall fungera som ett underlag och styrdokument till prioriteringar inom

marknadsförings- och kompetenssäkringsprocessen (Personalrapport, opublicerat manuskript, 2006).

1.3.1 Rekryteringsproblem

Bland de mest kritiska grupperna finns kontrollrumspersonal och personal inom Instrument/Underhåll. Dessa grupper kommer, precis som övriga befattningsgrupper inom Ringhals, att ställas inför en generationsväxling. Dessutom beräknas också den interna rörligheten vara hög (Personalrapport).

1.3.2 Rekryteringsstrategier

Ringhals rekryteringsstrategi genomsyras av ett stort personalengagemang. En av deras strategiska ambitioner är att Vattenfall skall vara en attraktiv arbetsplats – detta för att klara rekryteringsbehovet framöver. Säkerheten är oerhört viktig, samtidigt som man fokuserar på målstyrning (mätbara mål). Detta innebär bland annat, att alla nyanställda genomgår en utbildning i resultat- och målsamtal. Koncernen har tre kärnvärden: Öppenhet, Ansvarstagande och Effektivitet. Utvecklingen av dessa följs upp i en årlig medarbetarundersökning, ”My Opinion” (Personalrapport).

(10)

I sin rekryteringsstrategi använder företaget även sin hemsida. Där kan alla som är intresserade av att söka anställning hos dem lägga upp sitt CV. Där finns bl.a. information om ovan nämnda medarbetarundersökning, hur företaget ser på kompetensutveckling och hur man arbetar med friskvård, där Ringhals gjort en rad satsningar. Här redovisas även vilka gemensamma förmåner man har för sina

medarbetare. Alla tjänster som skall tillsättas annonseras ut internt i Vattenfalls databas. Därefter görs en annonsering externt på Ringhals hemsida och på

arbetsmarknadsverkets hemsida (ams.se). Företaget annonserar även lokalt i dagstidningar.

I rekryteringsstrategin ingår även samarbete med utbildningsanordnare, gymnasieskolor, och högskolor. Man anordnar t.ex. sommarkurser för tjejer i årskurs 8 för att öka

intresset för tekniska studier. Ringhals informationscenter tar emot ca 13000 besökare per år. (Vattenfalls hemsida)

1.4 Syfte och frågeställningar

Syftet med vårt examensarbete är att göra en kartläggning av Ringhals framtida kompetensbehov, utifrån ett ledningsperspektiv, i jämförelse med ett

medarbetarperspektiv.

För att uppnå undersökningens mål har syftet brutits ned till följande frågeställningar:

 Vilken utbildningsnivå anser ledningen och medarbetarna behövs för att sköta arbetsuppgifterna?

 Hur väl överensstämmer arbetets faktiska krav på medarbetarna med ledningens kompetenskrav?

(11)

2. Teori och modeller

I vårt arbete utgår vi från flera olika teorier och modeller vilka vi kommer att använda oss av som analyseringsverktyg, när vi analyserar resultaten. Vi kommer först att presentera en byråkratisk organisationsteori. Därefter på vilka sätt vi utvecklar ett livslångt lärande, samt löser problem genom delaktighet. Därpå följer en teori som visar hur människan fungerar i olika gruppsammansättningar. Till sist kommer vi att visa en kompetensmodell, som låter se hur man ska kunna nå enighet i gruppen. Vi har

intresserat oss för hur organisationen ser ut och hur den påverkas och förändras av utvecklingen i samhället, med tanke på de kompetenskrav som ställs av organisatoriska orsaker och de krav de framtida medarbetarna ställer. Till sist visar vi även en

fyrstegsmodell.

2.1 Byråkratisk organisationsteori

Max Weber f.1864 d.1920 var tysk sociolog, nationalekonom och filosofie professor. Weber anses vara en av grundarna av samhällsvetenskapen sociologi. Han verkade i den hermeneutiska traditionen (tolkning). Hans forskning räknas som klassiker inom

sociologi, religionshistoria, organisationsteori, politisk teori, juridik, nationalekonomi, statsvetenskap och filosofi. (wikipedia) Weber var intresserad av och ägnade mycket av sin tid åt utvecklingen av den moderna kapitalismen och hur det moderna samhället skiljer sig från tidigare former av social organisation. Rationalisering var enligt Weber en utveckling av vetenskapen, den moderna teknologin och byråkrati. Han menade att man organiserar socialt och ekonomiskt liv i enlighet med principer om effektivitet och på grundval av teknisk kunskap. Kapitalismen domineras av uppkomsten av vetenskap och byråkrati, enligt honom alltså storskaliga organisationer. Byråkrati tolkar Weber som det enda sättet att organisera ett stort antal människor på ett effektivt sätt. (Giddens 2007) Dess viktigaste egenskaper är:

 En fastställd arbetsdelning

 En tydligt definierad hierarki av befattningar, var och en med sitt speciella kompetensområde.

 Kandidater till en befattning eller tjänst väljs ut på grundval av tekniska kvalifikationer, och de utses snarare än väljs.

(12)

 Tjänsten är innehavarens primära arbete och ofta ett led i karriären.

 Befordran sker på grundval av tjänsteålder eller prestation och är beroende av överordnades bedömningar.

 Den löpande verksamheten är skild från ägandet.

 En uppsättning generella regler styr verksamheten; man förväntar sig strikt disciplin och kontroll i tjänsteutövningen. (Hatch 2002, s 201).

Byråkratin var ett system för att omvandla anställda med måttliga färdigheter till

rationella beslutsfattare, enligt Weber. Hans bild av den byråkratiska formen var att den var tillförlitlig i beslutsfattandet. Urval och befordran baserades på meriter och att reglerna tillämpades opersonligt och därmed rättvist.

Sedan Webers tid har vi sett många av byråkratins negativa sidor. Dessa var även Weber medveten om, han hade bl.a. farhågor om att byråkratin skulle kunna utvecklas till en ”järnbur” där människorna låsas in och reduceras till en kugge i maskineriet. Utvecklingen har visat att byråkratiska organisationer är långlivade, trots kritik mot både arbetsförhållanden och service. Problemet med en byråkratisk organisation idag är att personer med lång utbildning är socialiserade till att prestera bra och därför ser de oftast formella regler och riktlinjer som överflödiga (Hatch 2002). Hatch säger vidare att en organisation inte kan utnyttja professionellt utbildade personers arbetskapacitet fullt ut, om de bara tillåts göra det de får order om att göra. Personer som anställs för sin kunskap och expertis måste få användning för den, annars kommer deras värde snabbt att minska. Det är ett ineffektivt slöseri, både ur företagets och ur individens perspektiv.

2.2 Learning by doing / PBL

John Dewey en av 1900-taltets mest inflytelserika pedagoger föddes 1859. Han blev professor i filosofi, psykologi och pedagogik. Dewey fick en professur i pedagogik vid Columbia University i New York 1904, där han stannade fram till sin pension 1930 (Egidius 2001, s 171). Dewey hävdade att människans, liksom djurens nervsystem, är utvecklat på ett sätt som gör att vi själva formar våra kunskaper genom att vara

verksamma. Vi ser hur föremål fungerar genom att vi ändrar dem eller gör saker med dem. ”Learning by doing” är en filosofisk princip, som uttrycker och beskriver

(13)

människans och djurens ursprung och livsvillkor. Enligt denna filosofi finns ingen begreppsvärld som på förhand är given, vi formar begreppen i kontakt med omvärlden. Dewey menar att ”inlärning innebär växande som leder till mer växande, ett livslångt lärande.” (Egidius 2001, s 172). John Dewey har utformat fyra grundpelare för

nutidspedagogiken; självstyrning, uppgifts baserat lärande, delaktighet och jämställdhet. Han konstaterade att om människor bara blir bihang till maskiner förlorar de sin

mänsklighet, det praktiska arbetet blir då inte en väg till kunskap utan en meningslös börda (Egidius 1999). Oengagerad verksamhet och gruppaktiviteter utan laganda ger upphov till främlingskap. Det är verklig delaktighet vi söker (Egidius 1999). Det finns inget bestämt mål avseende kunskap och färdigheter när det gäller undervisning. Denna pedagogiska metod såg Dewey som en ”problemmetod”, han skapade ett

naturvetenskapligt inspirerat schema för dynamiskt lärande. Med hans teori om problembaserat lärande, PBL, kom han att förekomma väsentliga tankar i nutidens pedagogik. Det gäller att lärarna engagerar eleverna i att analysera situationen eller problemet, så att de själva klart kan se svårigheterna (Egidius 2001).

2.3 Myers-Briggs Type Indicator (MBTI®)

MBTI® är den mest använda analysmodellen för att beskriva och karaktärisera människotyper och karaktärer. Den bygger på CG Jungs personlighetsteori och består av 16 typer. Bakom varje typ döljer sig beskrivningar av hur vi människor tänker, resonerar, värderar och hanterar den vardagliga tillvaron. Vi har valt att ta med denna modell eftersom den visar att alla människor inte besitter alla personlighetsdrag och att det inte är dragen i sig som är relevanta, utan hur man använder sig av dem.

Användningsområden där MBTI® skulle kunna vara till hjälp är bland annat inom konfliktlösning, kommunikation, lärstilar och anställning (Briggs Myers 1993).

Med kunskap om personlighetsmässiga preferenser kan vi förstå hur olika individer har en benägenhet att bete sig i olika situationer. Genom att medvetet sammanföra olika personlighetstyper i samma arbetslag men med olika uppgifter, kommer de att hantera sina relationer och situationer på ett konfliktfritt och ändamålsenlig sätt. Arbetsgivare kan genom omsorgsfull rekrytering dämpa vissa former av konflikter, som kan komma att uppstå och därmed kan man arbeta med arbetsplatsens krav på ett mer konstruktivt sätt (Lycken 2007, s 15).

(14)

2.4 Kollektiv kompetens

Den kollektiva kompetensen består av tre stadier, meningsutbyte, förtrogenhet och enhet. Den är dessutom kopplad till interpersonell och praktisk kompetens.

Organiseringsprinciperna är rollövertagande, meningsskapande och gemenskap. ”Rollövertagande är mest intensiv när en ny individ tas upp i kollektivet.” (Hansson 2003, s 132) Det är då det startar en process och förtrogenhet i interpersonell och

praktisk kompetens utvecklas. Det är ett första steg till att knyta samman meningsutbyte och förtrogenhet. Gruppens eller kollektivets gemensamma mening formas i

meningsskapandet, genom en process, vilket innebär att det skapas gemensamma bilder som gör att gruppens medlemmar kan tänka i ”takt”. Medlemmarna kan på rätt tid och plats göra rätt saker. I denna process leds man vidare från förtrogenhet till enhet. Detta är enbart en modell, vilket gör att det samtidigt i praktiken naturligtvis kan pågå flera andra processer parallellt. (Hansson 2003)

Figur 3 modell över kollektiv kompetens

Interpersonell kollektiv

kompetens Utveckling av kollektiv kompetens Praktisk kollektiv kompetens Enhet Förtrogenhet Meningsutbyte

Meningsutbyte Förtrogenhet Enhet Rollövertagande

Meningsskapande

Gemenskapande

Figuren visar bilden av begreppen som ovan är presenterade och den synliggör processen på ett tydligt sätt. Modellen visar även hur gruppen går från meningsutbyte till enhet som handlingsbas, detta både när det gäller den interpersonella och den praktiska kollektiva kompetensen. Rollövertagande, meningsskapande och

gemenskapande ses som en process som utvecklar kollektivet och för det vidare till nästa fas, alltså förtrogenhet eller enhet (Hansson 2003, s 130). Från det nedre vänstra

(15)

hörnet till det övre högra hörnet visar modellen kollektivets utvecklingskedja. Det försiggår hela tiden en rörelse mellan de olika stadierna och processerna. Då en ny individ kommer in i gruppen går man tillbaka till rollövertagandet (Hansson 2003, s131).

2.5 Fyrstegsmodellen

Lovén skriver i sin forskning kvalet inför valet om fyrstegsmodellen. Den har likheter med egenskapsteorin och faktorteorin, vilket bygger på en jämförelse mellan individen och omgivande yrkes- och utbildningsvärd, men det finns vissa skillnader. Lovén betonar även lärande processen i väljandet vilket har koppling till vägledningen.

Figur 4

1.

Medvetenhet om

mig själv

4.

Hjälp med

genomförande

3.

Hjälp att fatta

beslut

2.

Medvetenhet om

alternativ

I figur fyra kan vi se att den sökande jämför sig själv (jagbox) med de alternativ som finns tillgängliga (alternativbox). När dessa fält jämförs framkommer ett alternativ som den sökande i nästa steg väljer (beslutsbox). Tillsist går man igenom en

genomförandefas (genomförandebox) som innebär att det mål man satt upp för sig själv ska kunna genomföras. I hela denna process kan vägledaren ha en betydande roll. Många sökande har en oklar självbild samt ringa kunskaper om alternativen, detta kan många sökande behöva hjälp med att klargöra och få förtydligat (Lovén 2000, s 56).

(16)

3. Litteraturgenomgång

Till vår hjälp när vi ska analysera resultatet, kommer vi även att använda oss av litteratur, som bland annat beskriver vilka drivkrafter och värderingar som styr morgondagens medarbetare, vilket många gånger står i kontrast till den byråkratiska organisationsteorin vilken vi beskrev i teorikapitlet. Orsakerna till bristande matchning mellan utbildning och kvalifikationskrav är något som Institutet för tillväxtpolitiska studier (ITPS) studerat. Vi har dessutom valt att ha med tidigare forskning som handlar om kompetenshanteringssystem och kompetensförsörjning. Dessa arbeten tar bland annat upp hur man kan utveckla kompetens, samt visar att medarbetarnas kompetens får en allt större betydelse för företagens konkurrenskraft.

3.1 80-talisterna kommer

”Om kollektiva egoister, självuppoffrande livsnjutare och andra ungdomar”, är en studie av flera författare. (Fürth m.fl. 2002). Värderingar formas främst av drivkrafter och förändringar i samhället, vilket innefattar längre utbildning, bättre ekonomi och frihet för individerna att själva utforma sina liv. Hos unga människor finns det särdrag som gjort att de har format andra värderingar, åsikter och beteenden. Det beror bland annat på att de är förskolebarn, har varit med om skilsmässor och att många av dem inte har haft någon vuxen att se upp till i sin närmaste omgivning, under uppväxten. Det som i stort skiljer 70- och 80-talisterna från de äldre generationerna är att de inte är så

auktoritära och mycket mer självständiga. ”De ogillar kollektiva lösningar och förmodat absoluta sanningar” (Fürth m.fl. 2002, s. 24).

Morgondagens arbetskraft kräver mer frihet och belöningar. Samhällsutvecklingen har gått från ett arbetarklassamhälle som är jantelagspräglat, till ett tjänste- och

kunskapssamhälle, där livsprojekt och individuella mål är viktigare än att ha en bra relation till arbetskamrater och arbetsgivare för enskilda individer. Frågan som kommer att bli vanligare på anställningsintervjuer i framtiden är ”och vad tjänar jag på att du anställer mig?” (Fürth m.fl.2002, s 74). I jämförelse med tidigare generationer är 80-talisterna mer belöningssökande i arbetslivet. Författarna tar dessutom upp hur den framtida arbetsmarknaden kommer att se ut och hur man ska hantera morgondagens arbetskraft. 80-talisterna vill ha trygghet på arbetsplatsen, med detta menas att alla känner till de spelregler som finns och att ledningen ”kör med öppna kort”. De konkreta garantier de dessutom vill ha, är anställningstrygghet, finansiell och organisatorisk

(17)

stabilitet, samt utbildningsplaner. Morgondagens arbetskraft går inte enligt författarna att beordra, de är alltför självständiga och antiauktoritära och kommer att ifrågasätta allt. De måste motiveras och övertygas (Fürth m.fl. 2002, s 72). När vi läser studien får vi en uppfattning om olika grupper av medarbetare. Vi får en förståelse för vikten av att anställa personer som har samma värderingar och syn som företaget. Arbetsgivaren bör skaffa sig en tydlig profil, som skiljer sig från andra arbetsgivare. Detta gör det lättare för denne att behålla sin personal framöver, eftersom de framtida medarbetarna vill ha en personlig relation till sin arbetsgivare och dess värderingar, moral, visioner, livsstil, människosyn, intressen och världsåskådning. (Fürth m.fl. 2002)

3.2 Under- och överutbildning på 2000-talets arbetsmarknad

ITPS (Institutet för tillväxtpolitiska studier) har gett ut rapporten skriven av Grannars och Oscarsson. I denna rapport kartläggs och jämförs arbetenas kvalifikationsnivå med de sysselsattas utbildningsnivå inom näringslivet 1999. Författarna till rapporten analyserar bl.a. orsakerna till bristande matchning mellan utbildning och

kvalifikationskrav och dess effekter på arbetsinkomst och arbetstillfredsställelse. Undersökningen visade, att de gymnasieutbildade tenderar att i stor utsträckning ha rätt utbildningsnivå för arbetsuppgifterna. Jobbmatchningen för de som har en kortare högskoleutbildning visade sig vara betydligt sämre. I början av en yrkeskarriär kan det vara strategiskt att ta ett jobb som man är överkvalificerad för, för att senare göra en intern karriär, eller byta till ett mer kvalificerat jobb hos en annan arbetsgivare. Rapporten visade även att de som räknas vara överutbildade ofta är yngre, har arbetat färre år på arbetsplatsen och i yrket samt har relativt hög utbildning. Den extra

kompetens och utbildning som överutbildade, har används inte fullt ut i arbetet. Oddsen att vara underutbildad sjunker med antal år på nuvarande arbetsplats och antal år i yrket (Grannas & Oscarsson 2001).

För en underutbildad person kan man tänka sig att jobbet blir alltför krävande, om man saknar rätt utbildning. Så verkade det inte vara menar Grannars och Oscarsson.

Arbetstillfredsställelsen verkade öka med inkomsten och stigande ålder, antal år på arbetsplatsen och i yrket. De som formellt var underutbildade för sitt jobb upplevde det som positivt ur flera aspekter. De ansåg i större utsträckning att de lärde sig någonting nytt i arbetet och att de hade svåra och utmanande arbetsuppgifter. De överutbildade var

(18)

i högre grad missnöjda med sina jobb och upplevde att lärprocessen i arbetet inte var lika stimulerande, som de adekvat utbildade eller de underutbildade gjorde. AMS rapport ”Falskhals eller överdrivet formulerade behov? – en analys av arbetsgivarnas krav vid rekrytering” (1999), som Grannar och Oscarssons rapport refererade till visar att en stor del av de rekryteringsproblem som företag anser sig ha, snarare är ett uttryck för önskemål, än faktiska behov (Grannas & Oscarsson 2001).

3.3 Kompetenshanteringssystem

Vi har valt att läsa en magisteruppsats av Joacim Nilsson och Svante Nymark, vid Lunds universitet. De tar i sin uppsats, ”Kompetenshanteringssystem -en studie av användning bland olika roller”, upp vad kompetensförsörjning är och vilka

användningsområden som finns, samt hur man kan utnyttja eller utveckla kompetens. (Nilsson & Nymark 2007) De kompetenshanteringssystem som användes var till för att registrera kompetensnivåer, lagra CV, utbildningsutbud och information om tillgängliga positioner som fanns tillgängliga för anställda inom organisationen. Studien visade att den ena rollen, konsulterna, såg systemet som ett redskap för att kunna säkra sin egen karriärutveckling. Ledningen använde systemet till att jämföra behövd och befintlig kompetens (på både kort och lång sikt) inom sitt område, för att se till att de anställda hade rätt kompetens (Nilsson & Nymark 2007).

3.4 Kompetensförsörjning i den nya HR-funktionen

Oskar Björkman och Tobias Wilhelm från Linköpings universitet, har skrivit en magisteruppsats, ”Kompetensförsörjning i den nya HR-funktionen”, där de anser att medarbetarnas kompetens får en allt större betydelse för företagens konkurrenskraft. Detta innebär enligt författarna, att företagen kontinuerligt måste investera i mänskliga resurser, för att ha kvar och utveckla den samlade kompetensen. En organisation påverkas på lång sikt av vilken satsning på utveckling man gjort eller inte gjort, vilket i sin tur kan få omfattande konsekvenser. En djupare förståelse för

kompetensförsörjningens förutsättningar, kräver ett helhetsperspektiv, som består av företagets affärsverksamhet, omvärldssituation och värderingar. Den kunskapen kan vara svår att inhämta om man inte har nära anknytning till företaget menar de (Björkman & Willhelm 2005).

(19)

4. Metod

4.1 Urval

För att få svar på våra frågeställningar valde vi att intervjua en rekryterare och två chefer, en skiftchef för varje utvalt befattningsområde samt att vi delade ut enkäter till medarbetare i kontrollrum och på instrument underhåll, de som besvarade enkäten var 33 respektive 20 medarbetare. Vi fick namnet på rekryteraren från vår kontakt på Ringhals och vi valde att först skicka e-post till henne, där vi beskrev vårt syfte med undersökningen och vad vi hade tänkt oss. Sedan talades vi vid i telefonen och bokade tid för intervjun. Hon gav oss namn på tänkbara skiftchefer, vilka vi kontaktade på liknande vis. De var positiva till att ingå i undersökningen och bli intervjuade. Dessa skiftchefer fick dessutom förfrågan av oss om de ville hjälpa till att dela ut enkäter till sina medarbetare samt till medarbetare på andra skift, vilket de samtyckte till. Ringhals gör varje år en medarbetarundersökning som heter ”My opinion”. Vi tänkte att den skulle kunna bli ett komplement till enkätundersökningen för att eventuellt kunna få en ännu större tillförlitlighet. Vi har bett vår kontakt på Ringhals om hjälp med att få ut denna medarbetarundersökning vilket från början inte verkade vara något större

problem, men det visade sig att det var svårigheter att plocka ut de delar som för oss var relevanta. Tyvärr hann de inte återkomma till oss med detta material varför vi inte kunde ha med dessa uppgifter som komplement i arbetet.

4.2 Metodgenomgång

Vi valde att göra undersökningen på två yrkeskategorier. Stationsteknikerna, som ingår i gruppen kontrollrumspersonal och ingenjörer/underhållsingenjörer inom instrument underhåll. Dessa befattningar rekommenderades av vår kontaktperson, då de ingår i en grupp yrkesbefattningar som bedömts av företaget som kritiska de närmsta åren. Syftet med arbetet är att göra en kartläggning av Ringhals framtida kompetensbehov utifrån ett ledningsperspektiv i jämförelse med ett medarbetarperspektiv. För att kunna se skillnader och likheter valde vi att göra undersökningen på några ur ledningen med hjälp av intervjuer och på en grupp medarbetare med hjälp av en enkätundersökning.

4.2.1 Ledningen

För att undersöka ledningens syn på det framtida kompetensbehovet valde vi att använda oss av kvalitativa intervjuer för att kunna få ett djup i diskussionen angående

(20)

deras syn och tankar kring det framtida kompetensbehovet. Underlaget är inte tillräckligt stort för att göra en enkätstudie. Vi ansåg att vi kunde komma med följdfrågor som komplement till de frågor vi hade och därigenom kunna få ut mer material att analysera. Vi fick genom vår kontaktperson på Ringhals, tag i den

rekryterare vi valde att intervjua. Rekryteraren rekommenderade och hjälpte oss sedan vidare att få kontakt med de två cheferna vi intervjuade, en chef för varje

befattningsgrupp. Intervju är en kvalitativ metod, som har sin grund i det hermeneutiska förhållningssättet, där kärnan är att tolka och förstå omgivningens handlingar och livssituationer. (Patel & Davidson 2003) Vi bestämde oss för att använda oss av strukturerade intervjuer med utrymme för följdfrågor. Vi valde dessutom att spela in samtalen för att inte behöva anteckna och på så vis lägga all uppmärksamhet på intervjun.

4.2.2 Medarbetarna

Gruppen medarbetare är stor, varför vi valde att göra en kvantitativ undersökning i form av enkäter. Vi ansåg att ca 60 enkäter till medarbetare skulle bli ett tillförlitligt material, som dessutom var rimligt stort för vårt examensarbete. Dessa medarbetare valde vi ut utifrån de chefer vi intervjuade, dels är det medarbetare på de avdelningar där de vi intervjuade är chefer, dels är det medarbetare från andra skiftlag på kontrollrum och underhållsavdelningar. Vi kunde ha valt en kvalitativ undersökning för att bättre svara på jämförelsen mellan ledning och medarbetare, men på grund av praktiska skäl som skiftgång och stor säkerhet var detta inte möjligt. Därför valde vi att göra en kvantitativ studie i form av enkäter. ”En enkätstudie är huvudsakligen av kvantitativ natur därför att man då vill kunna mäta hur många som tycker på ett visst sätt” (Trost 2001 s 16). I vår undersökning valde vi att lägga in en möjlighet för respondenterna att motivera sitt svar på några av frågorna. Detta för att vi antog att vi skulle kunna få en större möjlighet att göra en tillförlitlig analys. Vi ville få fram så mycket som möjligt om medarbetarnas uppfattningar och åsikter, om hur de ser på den framtida kompetensen samt vilken utbildningsnivå de anser är relevant för att utföra arbetsuppgifterna.

4.3 Avgränsningar

Ringhals är en stor arbetsplats, där man arbetar i skift. Vi valde som sagt att genom föra studien på två yrkesgrupper, men av logistiska och tidsmässiga skäl kunde vi inte utföra

(21)

undersökningen på alla medarbetare eller chefer inom de valda områdena. För att visa på omfattningen av antalet medarbetare, finns det ett kontrollrum till varje reaktor. Det finns på Ringhals fyra reaktorer, och alla har sju stycken skift, där det arbetar ca tio personer på varje skift. Det blir cirka 280 medarbetare och 28 skiftchefer inom

kontrollrum, totalt. Vi har därför valt att göra undersökningen på två skift, på två olika reaktorer. Vi skickade enkäterna via e-post till två skiftchefer, som skrev ut dem och lämnade dem vidare till medarbetarna. Vi har inte någon exakt uppgift om hur många de är, men vi vet att det är ca 40 personer inom detta undersökningsområde. Vi fick

tillbaka enkäter besvarade av 33 medarbetare. På instrument underhåll ser

organisationen annorlunda ut. Chefen som vi intervjuade är ansvarig på ett skiftlag, som arbetade mot två reaktorer. Här vet vi att det finns 21 personer som kunde svara på enkäterna. Därför valde vi att enbart be honom lämna ut enkäter till sina medarbetare och vi fick tillbaka 20 stycken besvarade enkäter.

4.4 Brister i metoden

Om vi hade haft klart för oss från början, hur vi ville redovisa vårt arbete så skulle vi ha haft frågeområden utifrån varje frågeställning istället för strukturerade frågor. När vi redovisade resultaten och sedermera gjorde analysen hade vi haft stor användning av detta. Istället blev det flera svar som passade in under flera frågeställningar. Ibland för att det ska vara så, men ibland för att våra frågor var allt för strukturerade. Samma sak gäller när vi gjorde enkäterna, vi skulle även där haft frågeområden som bättre

matchade våra frågeställningar. Vi är också medvetna om att underlaget från medarbetarna i kontrollrummet är större än det för instrument underhåll, det torde innebära att tillförlitligheten i enkätundersökningen blir större på kontrollrumssidan på de frågor där svaren skiljer sig åt. Vi anser dessutom att det hade varit bättre om vi intervjuat ytterligare två chefer. Visserligen är de chefer vi intervjuat erfarna och trovärdiga, men det hade varit intressant att få synpunkter från fler. Vi ansåg dock inte att tiden räckte till för det.

4.5 Genomförande

Rekryteraren och skiftcheferna som vi valde att intervjua, träffade vi på Ringhals infocenter, detta av praktiska och säkerhetsmässiga skäl. Vid en intervju satt vi på en allmän yta, vid de andra tillfällena fick vi tillgång till ett konferensrum. Intervjuerna

(22)

varade i cirka en timma vardera och det fanns goda möjligheter för respondenterna att fylla i med sådant de tyckte var relevant för vår undersökning. Vi startade intervjun med att skapa en relation mellan oss för att få en avslappnad och förtroendegivande

stämning. (Egan 2001) Vi var med båda två under intervjuerna och hjälptes åt med att ställa frågorna, detta gjorde att det kändes mer som samtal än intervju. Samtliga intervjuer ägde rum under en och samma vecka. Enkäterna e-postades ut till

skiftcheferna, som delade ut dem till medarbetarna, samlade in och skickade tillbaka dem till oss via post. Detta fungerade bra, då vi fick tillbaka samtliga enkäter inom en vecka.

4.6 Databearbetning

När intervjuerna var färdiga valde vi att omsätta det inspelade materialet till text. En av oss bearbetade två intervjuer, den andra en. Sedan valde vi att sammanställa all text till ett dokument. Vi lade då in svaren från respondenterna under varje fråga i det

frågeformulär vi haft med oss under intervjun. I detta dokument tog vi med det som vi ansåg var relevant för att få svar på våra frågeställningar. Vi valde att färgkoda

respondenternas svar, detta för att kunna se vem som svarat vad i sammanställningen. Därefter valde vi att redovisa resultatet i löpande text under rubriker som är kopplade till frågeställningarna. Vi tog även med relevanta citat från intervjuerna i

resultatredovisningen, på vissa ställen för att förtydliga och på andra för att göra

redovisningen levande och intressant. När vi skulle sammanställa enkäterna gjorde vi på liknade vis. Vi lade in alla svaren under respektive fråga. Därefter fördelade vi in svaren utefter varje frågeställning som vi redovisade i löpande text.

4.7 Tillförlitlighet

Vi har gjort en kvalitativ och en kvantitativ undersökning med utrymme för egna

motiveringar. Vi är väl medvetna om att vi utifrån vår förförståelse och våra värderingar har gjort egna tolkningar, när vi analyserade resultaten. Vi har försökt att vara så

neutrala som möjligt, men att vara helt objektiv i dessa sammanhang vet vi att vi inte kan garantera. Syftet med undersökningen var, att göra en jämförelse av vad ledningen och medarbetarna har för syn på det framtida kompetensbehovet. Vi hade innan vi började undersökningen en diskussion angående urvalet med vår kontaktperson på Ringhals, där hon föreslog storleken på urvalet. Vi tror, trots att vi undersökte en relativt

(23)

liten grupp att vi har ett pålitligt resultat att analysera kring, men vi kan inte dra några helt säkra slutsatser. De personer vi intervjuat och de medarbetare som svarat på enkätfrågorna bedömer vi vara kunniga inom sitt yrkesområde, varför deras svar och reflektioner är trovärdiga för oss att använda i denna kartläggning. Vi har i

resultatredovisningen valt att i vissa fall citera både ledning och medarbetare i stället för att göra egna tolkningar av vad de säger, detta dels för att göra resultatredovisningen så levande som möjligt, men också för att återge resultatet så trovärdigt som möjligt. Vi kan se att arbetet inte är tillräckligt tillförlitligt utan ser istället att resultatet visar på tendenser i olika riktningar.

4.8 Etiska överväganden

I och med att vi tackade ja till uppdraget från Ringhals, fick vi via e-post ett

sekretessdokument, som vi skrivit under och skickat tillbaka till företaget. Tack vare detta, kunde vi senare ta del av olika internrapporter. Vi blev tilldelad en kontaktperson, som har kommit att bli en viktig länk i samarbetet med Ringhals. Hon har hjälpt oss med kontakter och vi har haft avstämningsmöten med henne med jämna mellanrum. Det var också henne vi fick klartecken ifrån att arbetet, som är en offentlig handling när det är klart, får redovisas med vilket företag det handlar om, det vill säga Ringhals.

Vi valde att göra inspelningar på mp3, när vi genomförde intervjuerna. Respondenterna informerades om att inspelningarna enbart skulle komma att användas av oss för

bearbetning och sedermera analys. Vi talade om att dessa ljudfiler sedan skulle förstöras. Vi har valt att inte redovisa namnen på de personer som vi intervjuade och inte heller på vår kontaktperson, eftersom det inte är relevant för själva studien. De har däremot inte krävt anonymitet. Enkäterna skickades ut med e-post till skiftcheferna, för utdelning till medarbetarna samt insamling av dem. Vi är medvetna om att detta kan ha påverkat respondenternas svar eftersom deras chef samlade in enkäterna. Enkäterna delades ut och samlades in på detta vis eftersom vi inte hade möjlighet att komma in på området av säkerhetsskäl. Undersökningen hade fått en större tillförlitlighet om vi hade fått ta del av Ringhals interna undersökning ”My opinion”. Vi valde att inte ha med namn därför att vi ville att respondenterna ska vara för oss anonyma.

(24)

4.9 Presentation av intervjupersoner

Under denna rubrik presenterar vi våra intervjupersoner samt de personer på Ringhals som vi anser ha haft betydelse för att detta arbete skulle kunna genomföras.

Den kontaktperson som vi blev tilldelade arbetar på Personalavdelningen på Ringhals med bland annat kompetensutveckling. Hon har hjälpt och tipsat oss med kontakter som vi behövt. Med henne har vi också haft avstämningsmöten.

Vi har intervjuat en rekryterare, som sedan ett år tillbaka arbetar på Ringhals. Hon är ett stöd för cheferna i rekryteringsprocessen. När skiftchefernas chef har gjort en

vakansberedning sätter hon i gång och skapar annonser. Senare gör hon den första gallringen. Intervjuer gör hon tillsammans med respektive chef.

Chef 1, har vi valt att kalla skiftchefen för avdelningen Ringhals Instrument Underhåll (RIU), som vi har gjort våra undersökningar på. Han har cirka 20 medarbetare som han har personalansvar för. Han har arbetat i många år och har därmed följt företagets utveckling under lång tid.

Den tredje personen vi har intervjuat, kallar vi, Chef 2. Han är skiftchef över ett

kontrollrumsskift och har varit så i några år Han kommer tidigare från Barsebäck, efter nerläggningen flyttades han över till Ringhals. Chef 2 har ca 10 medarbetare i sin organisation.

(25)

5. Resultat

5.1 Resultat ur ett ledningsperspektiv

Här har vi valt att redovisa resultatet i en löpande berättelse utifrån frågeställningarna. Vi ansåg att rekryterarens och skiftchefernas svar var snarlika, så vi redovisar resultatet från rekryterare, kontrollrumschef och chefen för Instrument/Underhåll åtskilda endast när vi anser att deras svar skiljer sig åt. Innan vi redovisar utifrån respektive

frågeställning börjar vi med att klargöra hur rekryteringen allmänt går till på arbetsplatsen och vilka problem ledningen upplever att de står inför.

Rekryteringen på Ringhals går till på så vis att alla tjänster annonseras ut internt i Vattenfalls interna databas. De som redan är anställda på Ringhals ges härigenom möjlighet att söka till andra befattningar. Därefter görs en annonsering externt, dels på Ringhals hemsida (vattenfall.se) och på Arbetsmarknadsverkets hemsida (ams.se). Ibland annonserar man även i lokalpressen. Det är vanligt att praktikanter söker tjänsterna och får anställning.

Praktikanter är ju egentligen den bästa gruppen och rekrytera, man har ju dem här inne fyra fem veckor och kan studera dem. Jämfört med en anställningsintervju som är på en, en och en halv timma ungefär, det är ju svårt på den tiden att bilda sig en uppfattning om personen. Och hur den ska fungera i verksamheten, speciellt eftersom vi oftast rekryterar unga människor till stationstekniker.

De som skickat in sin ansökan till Ringhals, kan komma att få en sommarpraktikplats, som i ett senare skede kan leda till anställning. En av cheferna förklarade att

rekryteringen börjar med att hans chef gör en vakansberedning. När rekryteringen sedan ska göras görs den tillsammans med en rekryterare, skiftchefen och dennes chef. Hela Ringhals står inför stora utmaningar framöver när det gäller generationsväxling. Det ser lite olika ut med pensionsavgångar, på vissa ställen är det fler på andra färre. För gruppen stationstekniker finns behov av ca 20 nya medarbetare varje år, för att täcka bland annat personalavgångar. Inom denna befattningsgrupp försvinner i första hand Reaktoroperatörerna (RO) till andra befattningar på Ringhals. De är attraktiva på andra tjänster inom koncernen, eftersom de besitter stor kunskap om anläggningen. På

(26)

Jag har en jätteomsättning i min grupp, hela Ringhals suger mina killar, de går vidare till bland annat konstruktion, vi har lång upplärningstid.

Jag hade en jätteerfaren ingenjör som slutade för tre år sedan. Då fick jag som förste på Ringhals överrekrytera. Vi anställde ett frimärke3 1,5 år innan han

pensionerades. Nu börjar man lägga upp program för att göra så, det betalar sig, jättebra.

5.1.1 Vilken utbildningsnivå anser ledningen behövs för att sköta arbetsuppgifterna? För att bli anställd som ingenjör krävs att man har gymnasiekompetens inom teknik eller styr och reglerteknik, men det anställs även medarbetare som har kvalificerad yrkesutbildning (KY-utbildning) inom teknikområdet och en del med

högskoleutbildning. Det krävs högskola för att få en anställning som underhållsingenjör. Det finns de som fått anställning fastän de inte hade det, men det är länge sedan. De flesta som anställs som underhållsingenjörer har tidigare arbetat som ingenjör. De utbildningar som är att föredra för att arbeta som underhållsingenjör är Intermentation and controll (INC) samt en högskoleutbildning som chef 1 saknar men helst skulle vilja ha. Den fanns förr i Härnösand trodde han. Endast vid ett fåtal tillfällen har någon anställts som har högre utbildning än högskoleingenjör. Enligt en av cheferna skulle en civilingenjör troligen bli understimulerad ganska fort.

Jag skulle vilja att de skulle ha haft en högskoleutbildning som vänder sig mot INC. Antingen finns de inte eller så beror det på okunskap, men jag ser aldrig att de har det med sig i sin inriktning.

Det anställs i stort sett bara ingenjörer, upplärningstiden är lång och

underhållsingenjörer rekryteras nästan i stort sett bara internt från ingenjörerna. Idag finns det inte tid att ”gå den långa vägen” utan underhållsingenjörer måste ha den teoretiska kunskapen, analyser, matematiken först och främst.

För att bli anställd som stationstekniker finns inga formella krav, det behövs egentligen inte mer än gymnasienivå med betyg i Matematik nivå D, Fysik nivå B samt Kemi nivå A (E3-behörighet). Det är vanligt att de som anställs även har med sig ett fjärde

gymnasieår eller en KY-utbildning.

(27)

Man kan säga som så, det finns ju inga formella krav på en stationstekniker, men vi vill ju att de har en energiteknisk utbildning eller maskiningenjörsutbildning eller liknande.

Det finns en författningsbeskrivning från Statens kärnkraftsinspektion (SKIF) som anger ramarna för att få arbeta i ett kontrollrum. I SKIF 2000:1 står det att den som ska ha en befattning i kontrollrummet ska ha en bakgrund som gör att man kan tillgodogöra sig utbildningen på den tiden som verket har satt upp.

Det stod i regelverket att man skulle ha driftteknik 80p/kraftvärme eller vara maskiningenjör, men många av dessa utbildningar är ju nerlagda och då var man tvungen att modernisera och skriva om kraven, och en stark rekommendation är att man bör ha E3 behörighet. Om SKIF skriver att man bör, måste man ha goda skäl till att gå emot det. Så det är väl ingångskravet som vi har för att om de inte har den rätta behörigheten har man ju sen ingen personal att rekrytera upp vidare till kontrollrummet.

De högsta utbildningsnivåerna på dessa befattningar är högskoleingenjörer och sjöingenjörer. Civilingenjörer anställs inte eftersom de anses ganska snabbt bli understimulerade som stationstekniker. Arbetet som stationstekniker innebär många handgripliga moment, bland annat att manövrera ventiler. En del av yrket är även att gå runt på anläggningen och göra avläsningar. En chef säger att den utbildningen som riktade in sig mot kärnkraftsverk har försvunnit, vilket är synd, den hade de stor nytta av. Den utbildningen, kraft värme, maskiningenjörsutbildning samt energi har de mest nytta av. Nu riktar de sig mycket mot sjöingenjörsutbildningen som finns i Kalmar, eftersom de har kunskaper från laborationssalar och fartygssimulatorer, som är användbara i arbetet på Ringhals.

Erfarenhet väger tungt när man anställs som ingenjör, antingen man har gjort sin praktik på Ringhals eller arbetat inom teknik på andra ställen. Sökande med arbetslivserfarenhet kan få anställning även om det finns sådana med högre utbildning.

(28)

svårare att få jobb, därför prövade jag nu att anställa en kille direkt från skolan som varit här på praktik och verkligen visat framfötterna, han har varit här i tre

månader, perfekt.

För att arbeta som stationstekniker behövs ingen erfarenhet, men enligt chef 2 är det bra om det finns en viss åldersmässig spridning bland dem man anställer. Oftast är de nya medarbetarna runt 20 år, men om man anställer äldre får man medarbetare med erfarenhet på köpet båda cheferna talar om hur viktig det är med att den personliga kemin ska stämma, därför anställer de gärna personer som gjort praktik hos dem, eftersom man då vet om de fungerar i gruppen. En av cheferna nämner också att det är viktigt om de har goda vitsord med sig och att deras papper är i ordning. Det händer också säger rekryteraren att de ber de sökande att komplettera med ett personligt brev, om de bara fyllt i formella kunskaper i databasen. Ett personligt brev säger mycket om hur personen är.

Tjejer tar vi gärna in, de ändrar den sociala grejen, språket, det är positivt.

Alla som arbetar på Ringhals får introduktionsutbildning och fortlöpande

internutbildning. Först är det utbildning om Ringhals, den får alla som anställs. Sedan är det en kravutbildning. Chefen för instrument underhåll säger att det är svårt att hinna med den egna interna utbildningen under denna tid. Den interna utbildningen sker samtidigt som man arbetar, man arbetar alltid två och två.

Vissa utbildningar försöker jag lägga in tidigt, de är viktiga, som vårt

kalibreringssystem. Jag brukar ha ett intervall så de jobbar så de lär känna folk först, så går de lite formella utbildningar, sen tar jag kalibreringssystemet. Efter det får man se vart hän de trivs bäst att vara.

Sedan beror det på vad man arbetar med vilken fortbildning man ska ha, det kan till exempel vara ett visst fabrikats system man behöver utbildning i. När man haft anställning i ca tre år kan en del gå processutbildning, de får lära sig kärnkraftverket, vilket är viktigt på instrumentsidan.

(29)

Jag har en grov plan men det beror på individen, mottaglighet, vilja och så. Det finns en plan men de blir aldrig fullärda.

När man har fått en anställning som stationstekniker får man en utbildning under en period på cirka två år, men det är bara på reaktor 3 (R3) och reaktor 4 (R4) som det fungerar så, eftersom de är tryckvattenreaktorer. Då läser man det första året för att bli godkänd som stationstekniker för reaktoroperatörssidan och det andra året för att bli godkänt som stationstekniker på turbinoperatörssidan. I andra fall är utbildningen på cirka ett år. Man måste ha speciell el-kurs som man läser här för att kunna gå vidare. Den har ingen med sig. Innan man har den kursen är det ganska mycket jobb som man inte kan utföra. Det är vanligt att medarbetare fortlöpande får intern vidareutbildning inom sitt område, efter grundutbildningen som stationstekniker, för att sedan bli assisterande reaktoroperatör (ARO) tar ca ett år och utbildningen till reaktoroperatör (RO) tar ytterligare ett år. En RO har alltså minst fyra års utbildning bakom sig. Man bör arbeta ca två år i varje klass innan man går vidare. Det tar minst sju till åtta år innan man kan bli ARO och mellan tio och tolv år, innan man kan arbeta som RO.

Det finns ju de som tror att de ska bli skiftingenjör (SKI) på två tre år, då för man ju förklara att det inte går. Det är aldrig mindre än tio år dit.

Innan man blir skiftingenjör måste man dessutom gå en formell ledarutbildning, vissa av dem som arbetar som RO har också en ledarskapsutbildning.

5.1.2 Hur väl överensstämmer arbetets faktiska krav på medarbetarna med ledningens kompetenskrav?

På frågan om man ibland anställer överkvalificerad personal var meningarna delade. Här är några av de olika svaren.

Jag är medveten om att jag anställer överkvalificerad personal.

Det är många som söker våra tjänster och de är ofta överkvalificerade men de som sedan verkligen anställs är det inte.

Ja precis, sen är det ju så att ju bättre utbildningsbakgrund man har desto lättare lär man sig detta jobb, det handlar lite om grundförståelse och så också, jobbet är svårt

(30)

och lära sig om man inte har någon tekniskt bakgrund. Man kan ju kanske sköta sina arbetsuppgifter, men man ska ju gärna förstå också.

Någon typ av överkvalificering blir det när vi anställer stationstekniker, tanken är ju inte att de ska gå som stationstekniker hela livet. Tanken är ju att de ska göra det några år bara.

En av cheferna förklarade dessutom att han tycker att personalens kompetens utnyttjas på bästa sätt ändå, men att medarbetaren kan känna sig otålig innan han eller hon kan gå vidare till en annan tjänst, vilket ibland kan ta upp till fem år.

Ringhals är en stor arbetsplats och det finns mycket att lära sig, vill man så finns det hela tiden ny kunskap att inhämta. Man kan även gå till andra tjänster inom företaget, om man vill ha helt nya utmaningar på arbetet. De stationstekniker som arbetar på R3 och R4 kan arbeta på både reaktor- och turbinsidan. På så vis får de ett mer

stimulerande arbete, det blir mer variation på arbetsuppgifterna, det är även så att företaget får en bredare kompetens. Det finns hela tiden en möjlighet att avancera inom Ringhals, det är viktigt att medarbetarna har med sig en bredare kompetens från början, det är inte vanligt att man blir hindrad att söka nya tjänster inom företaget för att man har för dåliga förkunskaper. Det finns en del ingenjörer som inte kan gå vidare till underhållsingenjörer utan att komplettera matematiken. Då görs det externt.

I min värld tycker jag att vi ska sponsra det för ska vi ha duktiga ingenjörer så måste ringhals sponsra och så kanske det kommer att bli i framtiden.

Det händer då och då att medarbetare läser en och annan extern kurs för att de själva vill ha mer kunskaper inom ett specifikt område. Då kan Ringhals vara med och sponsra kurslitteratur, men man läser på sin fritid. Detta gäller även de få som inte har E3 behörighet, de får läsa upp det på Komvux. Som kontrollrumspersonal är det ovanligt att man rekryteras till något annat än till stationstekniker, därifrån går man sedan vidare till andra befattningar. Likadant är det på underhållssidan. Först arbetar man som ingenjör och efter diverse internutbildningar rekryteras man till underhållsingenjör. Detta för att det tar så många år att lära sig anläggningen och för medarbetaren ska bli självgående.

(31)

Det går det inte att göra det mycket snabbare, arbetet bygger så mycket på erfarenheter. Det är egentligen inte så svår kunskap men det är så omfattande, det är mycket som man måste lära sig.

Det är ett stort problem för Ringhals, att upplärningstiden är så lång som den är. Det kan bli svårt i framtiden att finna personal som är beredda att satsa så många år innan de kan göra karriär. Cheferna förväntar sig att medarbetarna ska stanna 10-15 år, men de kan ju lika gärna sluta efter 3-4år.

Vi är medvetna om problemet men vi försöker att sålla vid anställningsintervjun. Men det är helt klart ett problem när de slutar efter två år.

Driften är ju viktig, det är en plantskola. Det finns ju många som behöver personalen som kan anläggningen och kan driften.

Det finns personal från Ringhals som är ute på skolor och pratar om hur det är att arbeta där. De tar upp hur ”gången” är och förklarar att man inte kan bli skiftingenjör på ett par år, vägen dit är aldrig kortare än tio år. När man anställer någon direkt utifrån kan detta vara svårt att förstå. Därför är det också bra med praktikanter, de får en uppfattning för hur det ser ut och varför det tar tid. Vill de fortfarande ha anställning efter praktiken, vet cheferna att medarbetaren har en bättre förståelse för arbetsgången.

De som är här och praktiserar ser ju att folk som jobbar på dessa befattningar är över 35-40 år, att det inte är några unga tjejer och killar på dessa befattningar.

Det finns svårigheter med att hitta personal med rätt kompetens. Det kan vara så att eleverna i sina individuella val inte valt de kurser som passar bäst för ett arbete på Ringhals, att man i sin utbildning valt att läsa elektronik istället för elkraft. En av cheferna tryckte än en gång på att det är INC inriktningen som fattas. Ett annat problem kan vara att eleverna får ett slutbetyg och kallar sig för gymnasietekniker, men har flera Icke Godkänd (IG) i betyget. Detta betygssystem finns ju inte på högskolan.

Gymnasiet ger ju ut ett slutbetyg där det står IG i slutbetyget. På högskolan är det ju enklare för där får man ju inte ut ett examensintyg.

(32)

5.1.3 Hur beskriver ledningen det framtida kompetensbehovet?

Cheferna, som vi intervjuat är medvetna om den generationsväxling som kommer. De undersökta befattningsområdena är speciella, eftersom det kräver lång upplärningstid. De som arbetat några år har dessutom stor kunskap om flera områden och

personalrörligheten till andra avdelningar till exempel till konstruktionssidan är

bekymmersam. Ringhals genomför just nu en moderniseringsprocess, som kommer att pågå till år 2012. Det innebär att de byter teknik. För att klara de framtida kraven anser chef 1 att underhållsingenjörerna måste ha högskoleutbildning.

Kärnkraftstekniken är annars gammalmodig, men vi kan inte stå emot längre. Så jag behöver en mix kan man säga, jag behöver gammal kunskap och jag behöver ny kunskap. Den är jättesvår att matcha nu framöver.

För stationsteknikerna behövs egentligen inte mer formell utbildning än gymnasienivå med E3-behörighet. Man anställer dock helst personer med energiteknisk utbildning, maskiningenjörsutbildning eller liknande. Har de inte den rätta behörigheten, så har man ingen personal att rekrytera upp vidare till andra befattningar i kontrollrummet säger chef 2. De övriga befattningarna rekryteras nämligen nästan uteslutande från

stationsteknikerna.

Inför framtiden finns det flera funderingar bland cheferna, förutom att det fattas bra utbildningar som matchar det företaget har som grundläggande kompetenskrav. De utbildningar som riktade sig till kraftverk har försvunnit. Nu finns det några i Kalmar, där utbildas sjöingenjörer drifttekniker och energitekniker. De utbildningarna anses bra. På Högskolan i Kalmar finns det även bra laborationssalar och simulatorer. Ett annat problem som visat sig av dem som söker till Ringhals som framför allt chef 2

poängterar är att de inte har fullständiga betyg. De läser öppna program och har satt ihop kurserna själva.

De kallar sig för högskoleingenjörer och jag kommer särskilt ihåg en som hade valt bort alla kurserna som vi kräver, då blir man inte aktuell.

Utan det är ju mer kraft, värme, maskiningenjörsutbildning, energi, det är ju det vi behöver.

(33)

En av cheferna säger att det är en komplicerad arbetsplats, framförallt när det gäller den rigorösa säkerheten.

Ett jobb som kanske tar 10 minuter att utföra kanske tar 2 timmar därför att säkerheten är så stor. Vi som varit här länge vet ju att det är så, men den nya generationen är jag lite rädd för, som inte förstår varför. Jag har haft killar som arbetat här i 3 månader och sen slutat, de orkar inte.

Arbetsmarknaden i dag ser också annorlunda ut. Konkurrensen är större och det märks på antalet ansökningar som har minskat. Cheferna anser att de som varit på företaget och praktiserat har en förståelse för att arbetet tar lång tid att lära. Praktikplatserna ser båda cheferna som ett bra urvalsinstrument när de skall rekrytera personal. De lär känna personen och vet hur han/hon fungerar i gruppen vilket de upplever som mycket viktigt eftersom man arbetar nära varandra i skiftlaget. Det är ändå ett problem för Ringhals att det är en så lång upplärningstid. Det kan bli svårt i framtiden att finna personal som är beredda att satsa så många år innan de kan göra karriär.

5.2 Resultat ur ett medarbetarperspektiv

Vi har valt att även här återge resultatredovisningen i löpande text. Först lite allmän information, om hur ålders- och befattningsfördelningen ser ut på avdelningarna. Därefter redovisas varje frågeställning. Vi har valt att lägga kontrollrumspersonalen först och därefter redovisar vi resultatet för instrument underhåll. Vid några tillfällen använder vi diagram för att tydliggöra skillnader.

Åldersfördelningen hos medarbetarna i kontrollrummet visar att de flesta är under 35 år. De har heller inte arbetat särskilt många år på Ringhals, de flesta mellan 1 – 10 år. Eftersom det rör sig om så pass ung personal, har de av förklarliga skäl inte haft några längre anställningar, innan de påbörjade sin anställning för Ringhals.

Av svaren framgår att de flesta anser sig ha blivit rekryterade till Ringhals genom platsannons men samtidigt är det många som svarat, via praktik, sommarjobb och kontakter. Hälften av underhållspersonalen anser att de blivit rekryterade till Ringhals genom platsannons men många har även kryssat genom kontakter eller annat sätt.

Figure

Figur 1 är en beskrivning av hur organisationen ser ut i kontrollrummet, som synes är  det stationstekniker som står för den största andelen personal
Figur 3 modell över kollektiv kompetens
Figur 4  1. Medvetenhet om mig själv 4. Hjälp med  genomförande3. Hjälp att fattabeslut 2
Figur 7  Figur 8
+2

References

Related documents

upphandlingsförfarandet föreslås ändras från ett anslutningsförfarande, där fondförvaltare som uppfyller vissa formella krav fritt kan ansluta sig till fondtorget, till

En uppräkning av kompensationsnivån för förändring i antal barn och unga föreslås också vilket stärker resurserna både i kommuner med ökande och i kommuner med minskande

Den demografiska ökningen och konsekvens för efterfrågad välfärd kommer att ställa stora krav på modellen för kostnadsutjämningen framöver.. Med bakgrund av detta är

Tomas Englund Jag tror på ämnet pedagogik även i framtiden.. INDEX

Det finns en hel del som talar för att många centrala förhållanden i skolan verkligen kommer att förändras under åren framöver:... INSTALLATIONSFÖRELÄSNING

Når det gjeld den internasjonale orienteringa, merkjer og John Lindow seg positivt ut med å ha oversyn også over den russiskspråklege litteraturen, der det

Syftet med den här undersökningen har varit att undersöka hur sexåringar uttrycker tankar och föreställningar om skolstart och skola samt var de säger att de har lärt sig detta. Min

prioritering av de grupper med komplexa och sammansatta vårdbehov för vilka dessa har ett gemensamt ansvar. Snarare tycks dessa grupper ha sämre tillgång till vård och omsorg än