Arbetsklimat. En viktig förutsättning för en kvalitativ verksamhet inom förskolan är ett gott arbetsklimat

Malmö Högskola

LÄRARUTBILDNINGEN Institutionen för fritidspedagog-och förskollärarutbildningen

ARBETSKLIMAT

En viktig förutsättning för en kvalitativ verksamhet inom förskolan är ett gott arbetsklimat

Birgitta Blom Andrea Debreczeni BUP 6 A-C VT-01 Förskollärarutbildning

Sammanfattning

Titel: Arbetsklimat

Författare: Birgitta Blom & Andrea Debreczeni

Syftet med denna studie är att vi vill undersöka om förskolor som har en uttalad pedagogisk inriktning eller profil också är medvetna om vikten av ett positivt arbetsklimat och hur man skapar denna.

Vår undersökning omfattar både intervjuer av förskolepersonal, nyckelpersoner och litteraturstudier.Vi har intervjuat 6 förskolepersonal, vilka arbetade på en Reggio Emilia inspirererad förskola och på en ute–förskola. Dessutom har vi intervjuat tre nyckelpersoner; en politiker, en doktorand och en lärarutbildare.

Utifrån kunskapsbakgrund och resultat drar vi slutsatsen att om ett gott arbetsklimat skall kunna råda kan pedagogiska diskussioner vara en viktig förutsättning. Vår slutsats utifrån resultatet av studien är att det som är avgörande för om pedagogiska diskussioner förs är ledningen och inte om förskolan har en pedagogisk inriktning eller profil. Pedagogerna är beroende av ledningens intresse av verksamheten eftersom det är ledningen som handhar budgeten.

Både Ute-förskolan och Reggio Emilia-förskolans pedagoger hade en önskan om utökad planeringstid och forum för pedagogiska diskussioner men det var endast Reggio Emilia-förskolans pedagoger som hade blivit hörda och kunnat påverka sin ledning. Det beror alltså på ledningen om tillräcklig planeringstid och forum för pedagogiska diskussioner finns, vilket också är en förutsättning för ett skapande av ett bra arbetsklimat. På Reggio Emilia-förskolan hade de kontaktat en konsult i syfte att förbättra arbetsklimatet vilket visar att de är medvetna om vikten av ett bra arbetsklimat är en förutsättning för en kvalitativ verksamhet.

Innehållsförteckning

1 Introduktion……… 1

2 Kunskapsbakgrund………. 2

--- 2.1 Arbetsklimat………...2

2.2 Faktorer som påverkar arbetsklimat...2-6 2.2.1 Identitetsutvecklingen...2–4 2.2.2 Självkännedom...4–6 2.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat...6-10 2.3.1 Ledning ...6–7 2.3.2 Påverka...7–9 2.3.3 Kvalitet ...9–10 2.4 Att skapa ett bra arbetsklimat ...10–11 2.5 Konflikt ...12

2.6 Verktyg att lösa konflikter med ...12–15 2.6.1 Relationer ...12

2.6.2 Kommunikation...12–13 2.6.3 Värderingar ...13–14 2.6.4 Handlingsplan...14–15 2.7 Reggio Emilia och Ute-förskola ...15-16 2.7.1 Reggio Emilia...15-16 2.7.2 Ute-förskola...16

2.8 Sammanfattning och slutsats inför egen undersökning...16-17 3 Preciserat problem ...18

4 Metoder...19-20 4.1 Val av metod...19

4.2 Förberedelse inför intervju ...19.20 4.3 Val av undersökningsgrupp...20

5 Genomförande ...21

6 Resultat ...22

6.1 Föreställning om arbetsklimat ...22

6.1.1 Ute-förskola...22

6.1.2 Reggio Emilia förskola ...23

6.2 Faktorer som påverkar arbetsklimat...23-24 6.2.1 Ute-förskola...23

6.2.2 Reggio Emilia förskola ...23-24 6.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat...24-30 6.3.1 Ute-förskola...24-26 6.3.2 Reggio Emilia förskola ...26-29 6.4 Att skapa ett bra arbetsklimat ...29

6.4.1 Ute-förskola...29

6.4.2 Reggio Emilia förskola ...30 6.5 Vertyg att lösa konflikter med ...30-33

6.5.1 Ute-förskola...30

6.5.2 Reggio Emilia förskola ...31-32 6.6 Konflikt ...32

6.6.1 Uteförskola...32

6.6.2 Reggio Emilia förskola ...32-33 6.7 Sammanfattning av resultatet ...33-34 6.7.1 Föreställning om arbetsklimat...33

6.7.2 Faktorer som påverkar arbetsmiljön...33

6.7.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat ...33

6.7.4 Att skapa ett bra arbetsklimat...33

6.7.5 Konflikt ...34

6.7.6 Verktyg att lösa konflikter med ...34

6.8 Slutsats ...34

6.8.1 Slutsats relaterat till problempreciseringen...34

6.8.2 Slutsats relaterat till hypotes ...34

7 Diskussion ...35-40 7.1 Värdering av arbetet i sin helhet ...35

7.2 Resultat relaterat till kunskapsbakgrund och läroplan ...35-40 7.2.1 Föreställning om arbetsklimat...36

7.2.2 Faktorer som påverkar arbetsklimatet ...36-37 7.2.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat ...37-38 7.2.4 Att skapa ett bra arbetsklimat...38-39 7.2.5 Konflikt ...39

7.2.6 Verktyg att lösa konflikter med...39-40 7.3 Avslutande kommentar och vidare fråga ...40

Litteraturförteckning Bilaga 1

Förord

Syftet med vårt examensarbete har varit att uppmärksamma arbetsklimatets betydelse för arbetsglädjen och därmed den kvalitativa verksamheten.

Det har varit stimulerande att fått göra en vetenskaplig undersökning. Det har varit både rolig och angeläget för oss att tag i arbetklimatsproblematiken. Förhoppningsvis har vi kommit en bit på väg. Vi skulle vilja tacka alla de som på något sätt bidragit med information, kunskap eller erfarenheter så att detta arbete kunnat slutföras. Ett speciellt tack till alla de vi fick intervjua och vår handledare Ann-Christine Vallberg-Roth som gav oss råd och stöd .

Dessutom skulle vi vilja tacka våra familjer som fått ta över en större del av marktjänsten och som dessutom gett oss stöd och uppmuntran.

Vi avslutar med ett citat från en intervju med Maja Persson (2001, 18 april) som kan ta ner stressnivån både i arbetslivet och privatlivet.

1 Introduktion

Då vi upplevt under våra praktik perioder att verkligheten kontra läroplanens mål kan vara milsvida undrar vi vilka de förutsättningar är för att man skall kunna förkorta den sträckan.

Eftersom vi tror att alla som arbetar inom barnomsorgen gör sitt bästa för barnen, precis som föräldrar gör sitt bästa för sina barn så anar vi att det behövs kompetensutveckling. Kunskap om hur man skapar ett bra arbetsklimat är A och O, eftersom när personalen känner sig trygga med varandra kan de också vara kreativa vilket är till gagn för barnen. Solidaritet, respekt och demokrati är värden som förskolan, enligt styrdokumenten, skall försöka hjälpa barnen att utveckla och förstå.

Vår hypotes är att har man en pedagogisk inriktning har detta bottnat i många pedagogiska diskussioner vilket gör att förskolepersonalen har medvetenheten om att ett bra arbetsklimat är en förutsättning för en kvalitativ verksamhet.

Syftet med vår undersökning är att studera om förskolor som har en uttalad pedagogisk inriktning eller profil också är medvetna om vikten av ett positivt arbetsklimat och hur man skapar detta.

2 Kunskapsbakgrund

Med utgångspunkt i syftet blir det relevant att behandla forskning och kunskap om huvudbegreppet arbetsklimat. Förutom att vi refererar tidigare forskning har vi intervjuat tre nyckelpersoner; en politiker, en doktorand och en lärarutbildare. Resultatet från dessa intervjuer kommer vi att fälla in i den löpande texten och för att förstå när detta sker, markeras intervjupersonernas uttalanden med både årtal och datum i parentesen.

Den första intervjun vi hade var med Mariann Enö, doktorand på lärarutbildningen på Malmö Högskola. Enö reagerade på att vi inte hade bandspelare vilket underlättar. Vi hade planerat att ha bandspelare men när vi skulle boka på medioteket så var alla utlånade, vi var för sent ute, vi skulle ha haft större fram förhållning. Efter att ha frågat bekantskapskretsen om de hade en liten banspelare och fått nekande svar så gick en av oss och köpte densamme, med baktanken att de egna barnen kan ha användning för den. Intervjun med Enö tog ungefär en timme och vi var i hennes rum på Malmö Högskola. Nästa intervju gjorde vi med lärarutbildaren Maja Persson och då märkte vi vilken enorm skillnad det är att ha en banspelare med. I vår enfald trodde vi att vi fick med det väsentliga när vi antecknade vid en intervju, men ack vad vi bedrog oss. Denna intervju tog också ca en timme vilket också var den tid som Persson hade till vårt förfogande, vi satt i hennes tjänsterum på Malmö Högskola.

Den tredje och sista intervjun som vi gjorde till vår kunskapsbakgrund var med Eva Holmström, politisk sekreterare till Agneta Eriksson som är socialdemokratiskt kommunalråd för barn och ungdomsfrågor i Malmö. Intervjun skedde på tjänsterummet i Stadshuset och tog ca en och halv timme. Samtliga av de intervjuade har läst igenom och godkänt vår framställning.

2.1 Arbetsklimat

Vi kommer att ta upp den psykosociala delen av arbetsmiljön, dvs arbetsklimatet. I det följande kommer vi att behandla; identitetsutveckling, självkännedom, ledning, att påverka, kvalitet, konflikt, relation, kommunikation, värderingar och handlingsplan.

2.2 Faktorer som påverkar arbetsklimatet

Steffensen (1993) hänvisar bl a till en kvinnlig forskare, Chodorow, som har gjort avstamp från objektrelationsteorin och utvecklat den vidare; ”Self in relation” – teorin (= relaterande självet) och tar upp som första utgångspunkt hur identitetsutvecklingen är påverkad av relationen mellan mamma/barn.

Eftersom mamman känner mer igen sig i sin flicka än i sin pojke, bekräftar hon lättare flickan vilket leder till att symbiosen både blir starkare och längre. Detta leder till att

flickan får en grundläggande känsla av likhet som sedan i sin tur leder till att hon lättare kan uppleva andras behov eller känslor som sina egna (a.a.).

Den starka symbiosen leder till att separation uppfattas av kvinnor som en förlust av självet. För att en kvinna skall känna att de har ett `jag´ måste de relatera till andra och helst skall de andra vara lika en själv, eftersom likhet innebär trygghet. Den manliga jag-upplevelsen är mera oberoende. Steffensen (1993) tar även upp vad psykoanalytikern och författaren H. Goldher Lerner hävdar att om kvinnor skall kunna utvecklas vidare måste de lära sig att konstruktivt använda sig av sin vrede och frustation. Kvinnan måste våga vara raka och inte på att relationen kanske bryts.

Steffensen (1993) drar parallellen mellan en arbetsgrupp på tre personer och ”det relaterande självet”. Kvinnan behöver relatera till andra för att känna att de har ett jag och helst någon som är lik dem själva då det leder till trygghet. Vilket kan leda till att många kvinnor inte vågar ta egna initiativ, inte vågar dominera, inte vågar ta ansvar. Många relationer odlas inom barnomsorgen med de är inte alltid konstruktiva; en del kan leda till utfrysning och orsaken sägs då vara att ”vi passade inte ihop, vi var för olika”, vilket beror på den tidiga och starka symbiosen till mamman och där likhet var lika med trygghet (a.a.).

Den andra utgångspunkten som Steffensen (1993) menar har betydelse för kvinnans identitetsutveckling är socialisationen, dvs de kulturbundna normer och regler som finns i ett samhälle. Enligt en könsspecifik utvecklingspsykologisk teori lever vi fortfarande i ett patriarkat, dvs manssamhälle.

Vi är inte så jämställa som vi tror, makten är politisk och både offentlig och privat verksamhet förfogas mestadels av män. Steffensen (1993) tar bl a upp löneskillnaderna mellan man och kvinna, vilket är ett bra exempel på vem som har makten, Axiö (1994) hävdar att bli ledare ökar mäns självkänsla men hotar kvinnors. Andra exempel som Steffensen (1993) påpekar är att det är fortfarande mammorna som huvudsakligen vårdar och fostrar barnen. Därmed påverkar mödrarna uppfostran av barnen till största delen och eftersom de normer och regler som finns i samhället är så djupt ingrodda och därmed svåra att upptäcka, påverkar detta uppfostran av hur flickor och pojkar skall vara.

Enö (1999) menar att jämställdheten i vår kultur inte är fullt utvecklad och det kan man bl a märka på kommentarer som ”pojkflicka” – vilket värderas positivt och ”kärring” – vilket värderas negativt. Vidare betonar Enö att om man skall våga ta plats måste man först uppleva att man har ett värde och i vår kultur är det mest männen som tar plats. Om kvinnan under sin barndom hade två relationer att vårda så skapade denna triangel obalans eftersom flickor omedvetet söker efter en relation likt den tidiga symbiotiska relation de hade med sin mamma. Flickor socialiseras till att vara två och två, (varje steg mot självständighet kan kännas som man ”sviker” den andre t ex mamman, bästisen, arbetskollegan äktamannen), att vara lika och dyrka relationer. Olikheter, olika personligheter blir hotfulla; att man kan vara olika och ändå vara vänner är ingen självklarhet för många kvinnor (Steffensen, 1993).

Att ha kunskap om grupprocessens olika faser menar Lennéer-Axelson och Thylefors (1991) underlättar samarbetet. I varje fas kan en grupps utveckling stanna, vilket då är negativt.

De olika faserna kännetecknas av följande;

1. Initialfas: osäkerhet eftersom man inte vet vilka normer och roller som finns i gruppen. Här är ledningen viktig för att skapa struktur och trygghet. Kommunikationen är ytlig.

2. Smekmånad: samhörighetskänsla – allt känns bra och alla visar sina bästa sidor. Man tycker lika och förnekar olikheterna vilket kostar energi. Smekmånad är positiv för gruppen men för att utvecklas måste gruppen vidare.

3. Integration: man erkänner olikheter, normerna blir tydliga och kommunikationen handlar mer om arbetet. Gruppen har funnit en identitet – vikänsla och kan därför öppna sig utåt.

4. Konflikt: när olikheter erkänns blir konflikter tydliga och tas itu med på ett öppet och konstruktivt sätt, vilket leder till att gruppen utvecklas.

5. Platå: gruppen tar en välbehövlig paus och det kan kännas som inget händer - man håller på att hämta krafter. Dock vid för stor arbetsbelastning kan gruppen

regrediera till tidigare faser och bli kvar där, då behöver gruppen hjälp av sin

ledning. Människor som kämpar mot bl a ett överdrivet beroende, prestationsångest kan fixera sig i tidigare faser vilket dock inte hindrar gruppens utveckling men som kan göra gruppen mindre kreativ.

6. Mognad: Gruppen når sina mål och konflikterna handlar om mål, metod och effektivitet och inte så mycket om struktur, procedur och relationer. Medlemmarna är medvetna om sina egna och andras tillgångar och olikheter värderas inte, dessutom uppmärksammas alla åsikter.. Förutom att medlemmarna känner till och accepterar auktoritetsstrukturen och samspelsmönstret så är de medvetna om gruppens dynamik och sin egen roll i den. Detta innebär inte att det råder lugn och ro, tvärtom här utvecklas man och gruppens medlemmar kommer och går (a.a.). Den sista och tredje utgångspunkten som har betydelse för kvinnors identitetsutveckling och som Steffensen (1993) tar upp handlar om arbetets inre och yttre miljö. Förskolan liknar på många ställen ett hem och pedagogens uppdrag är att ge omsorg och fostran (+ bevara barns lust till lärande enligt Lp fö 98, vår anmärkning), detta påminner om relationen mamma/barn. Forskning visar att miljön på förskolor är regredierande där medvetna och omedvetna känslor gör sig påminda och som personalen förtränger eller projicerar det som är obehagligt och detta har betydelse för hur arbetslaget utvecklas.

2.2.2 Självkännedom

Maltén (1992) betonar vikten av feedback, dvs att man får reaktioner på både vad man gjort och hur man uppfattas vilket leder till självkännedom, En förutsättning för ett bra samarbete är just självkännedom.

”Johari – fönstret” är en bild som åskådliggör människors samspel med gruppen och kan vara en metod för ökad självuppfattning men kan även tillämpas på grupper och organisationer. Namnet är taget efter upphovsmännen; forskarna Joseph Luft och Hari Ingham.

Fönstret innehåller fyra fält;

• Mitt officiella eller kända fält; denna sida av mig själv är både jag och andra medvetna om.

• Mitt inofficiella eller dolda fält; denna sida av mig själv vill jag av olika skäl dölja för andra.

• Mitt blinda fält; denna sida av mig själv vet jag inte själv om men andra ser den,

• Mitt okända fält; denna sida av mig själv vet varken jag själv eller andra om .(Maltén, 1992)

Wächter och Åkerlund (1989) påpekar att när problem och konflikter uppstår tolkas detta ofta som personlig kritik att ”de tycker inte om mig.” Därför, menar Siv Boalt Boethius (Wächter & Åkerlund,1989), kan en ömsesidig anpassning i arbetslaget bli följden, dvs en anpassning sker till den som har minst erfarenhet.

Detta kan bero på den alltför ofta vanligt förekommande korta planeringstiden. Därför är det av yttersta vikt att utöka tiden för planering så att arbetslaget kan komma från en allmän åsiktsnivå där regler och rutiner vägleder arbetet, där personlig uppskattning dvs ”hur jag är” bygger upp yrkessjälvkänslan till att konkret granska arbetet där arbetslaget sam-förstår arbetet, där saklig inriktning, dvs ”hur jag gör och inte gör” bygger upp yrkessjälvkänslan” (a.a.).

Mariann Enö, (1999) hänvisar till Charles Cooey som är en av de första som gav uttryck för den symboliska interaktionismen: han hävdar att den uppfattning människan har om sitt jag beror på hur andra människors reaktioner har varit på henne.

Det svåra menar Lenéer-Axelson och Thylefors (1991) är att ge varandra feedback – att ge och ta emot kritik. Vi är rädda för att såra och kanske själva bli bortstötta. Men det går inte att bortse från detta faktum att kritik gör ont och måste få göra ont. Ofta sker ju inlärning under stor vånda. Om en förändring skall ske krävs uppriktighet och den som får kritik kan då behöva en tid för att bearbeta eftersom självbilden kan ha ändrats. En bra grund är om det finns trygghet i relationen eftersom man kan lyssna bättre då. Dock är det väldigt olika hur personer tar kritik och detta kan bero på faktorer som självförtroende.

Den allra bästa kritiken är självkritik, dvs man reflekterar över sig själv. Att få igång andras självkritik kan man göra genom att ställa frågor som; vad är det som gör att du valt att välja just denna lösning? Alltså att inte direkt döma och sätta människor i fack är viktigt för ett bra samarbete. (a.a.)

Eva Holmström (2001, 20 april), politisk sekreterare, anser att begreppet arbetsklimat innebär förhållandet mellan de som arbetar är det viktigt att man vågar ge respons till varandra, att man kan tala om både vad som är bra och dåligt. Vilket även Enö (2001, 11 april) och Persson (2001, 18 april) menar och tillägger att i ett dåligt arbetsklimat pratar människor inte med varandra, man är sur och arg. Här är ledaren väldigt viktig;

att denne tillåter medlemmarna komma med egna idéer och organisera sitt arbete så att målen uppnås.

Genom kroppsspråket signalerar vi olika ting till omgivningen, vi säger saker som kan såra utan att vi förstår och fortsätter Persson (2001, 18 april) att då är det viktigt att kunna säga: ”Nej, jag tycker inte om att du säger så för då blir jag faktiskt sårad och det tänker du nog inte på”, men för att kunna säga detta krävs det goda arbetsklimatet. Enö (2001, 11 april) tillägger att den individuella lönesättningen kan medföra tävling och konkurrens. ”Dessutom i vår kultur är vi ofta konflikträdda och genom detta är vi inte helt ärliga mot varandra.” Ett dåligt arbetsklimat kan också beror på de attityder och värderingar man har.

Eftersom vi alla har olika ”emotionella ryggsäckar” vilket innehåller bl a värderingar, måsten, tabu och förbud, menar Wahlström (1999) att den första förutsättningen för att kunna hantera samarbete i ett arbetslag och därmed förändra en verksamhet är att först utveckla trygghet hos personalen. Detta kan göras genom trygghetsövningar, samtal om värderingar, uppmärksamma varandra likhet och olikheter – vilka är en fördel och detta leder till att man får bättre självförtroende och vidare till att man vågar titta på de ”fel” man gör omedvetet.

Alla borde ha utbildning i det goda arbetsklimatet anser Persson (2001, 18 april) eftersom ”hur vi blivit uppfostrad bär vi med oss hela livet. Att bli en generös person är någon som bjuder på sig själv och det handlar i botten om att jag duger och har en god självkänsla och tyvärr är det alltför många som inte har det och det är de vuxna som knäcker den” Den onda cirkeln leder till att vi måste hävda oss, trampa på andra, revirtänkande, alla felaktigheter man gör emot det goda sociala klimatet vilket leder till att man inte växer”

2.3 Förutsättningar

för att uppnå ett bra arbetsklimat

Vad gäller organisation och ledning, påpekar Sandberg och Targama (1999), så har man alltsedan 1980-talet gått från regelverk, instruktioner och anvisningar till utstakning av mål, vilket innebär att det numera finns frihet för pedagogerna att själv välja metoder. För att skapa förståelse för verksamhetens intentioner, har visionen betydelse, vilket är ledarens uppgift att föra ut.

Politiker styr genom måldokumenten som t ex läroplanen och budgeten och hur man når fram till målen är de professionellas angelägenheter. Budgeten sätter naturligtvis ramar för verksamheten men verksamheten kan utformas på många olika sätt. Dock finns det utvecklingspengar att söka om man startar nya projekt (Holmström, 2001 20 april).

Enö (2001, 11 april) påpekar att ett bra arbetsklimat är en organisatorisk fråga, dvs att skapa förutsättningar genom att låta pedagoger mötas i ett samtal , dialog Det är också en politisk fråga eftersom det är dom som upprättar budgeten

Zygmunt Bauman, postmodernistisk teoretiker, som hänvisar Enö (1991) till menar att risken med byråkrati är att byråkraten ser sitt eget arbete som målet. Alltså glöms själva verksamheten bort som exempelvis då förskolan där barnen avhumaniseras och framställs i tekniska ordalag. Detta leder till att byråkratens handlingar kan komma långt från vad som faktiskt sker. Dessutom finns det så många led i en byråkrati att ingen vet vem som är ansvarig.

Enö (1999) anknyter till Tollgerdt-Anerssons forskning (biträdande professor vid ekonomihögskolan i Lund), som menar att chefer skall ägna sig åt ledarskap och inte administration om man vill att kreativiteten skall öka. Ledarskap innebär att bekräfta personalen och få dem att växa. Tyvärr så har personalen på förskolor fått ta ansvar över en del av administrationen vilket endast har inneburit att de fått mer att göra inte att de har fått inflytande över verksamheten.

För att öka jämställdheten kan man enligt Mats Birgersson, arbetande styrelseordförande i ventilationsföretaget Frech, se till att det inte finns en chef som traditionellt skall ta besluten och menar att en chef tar död på kreativiteten och glädjen hos de anställda. Mats Birgersson påpekar vidare att i och med att man har ansvar och befogenheter så kommer motivationen, ”vi satsar på personalen och avsätter tid för att få förståelse för vad som händer vilket förutsätter gemensamma värderingar.”

För att få effektiva arbetslag är det viktigt att arbeta med empatin och den sociala kompetensen vilket ger bättre medarbetare och som leder till att de informella ledarna stiger fram avslutar Rörstöm (2001) sin artikel.

Lennéer-Axelson och Thylefors (1991) hävdar att om alla är jämställda inom arbetslaget leder detta till kreativitet och det bästa sättet att få jämställdhet är att alla får möjlighet att utvecklas inom sina arbeten. Detta är självklart tidsödande, men nödvändigt, tid behövs för reflektion och utvecklingsarbete. Vilket vi menar påverkar arbetsklimatet positivt.

2.3.2 Påverka

Ann-Christin Eklundh (2001) betonar att den professionella pedagogrollen innebär förutom att förstå målstyrningen också innebär att tolka densamme så att förändring kan ske av organisationen

Sandberg och Targama (1999) menar dock att det ibland kan verka omöjligt att förändra och menar att det kan bero på att exemplets makt är så effektiv, dvs att när man befinner sig i en social miljö och är delaktig i denna så blir man omedvetet påverkad. Förskolan är en del av en organisation och som sådan placerad längst ner i hierarkin menar Steffensen (1993). Pedagogerna har liten insyn i de övriga ledens arbete och har svårt att påverka sin egen arbetssituation utan är beroende av de övriga ledens intressen. Att pedagoger inte upplever att de har så stor makt att kunna förändra verksamheten kan bero på olika hinder anser Holmström (2001, 20 april). ”Ett hinder kan vara kunskapen, för har man inte kunskapen om att man har frihet så kan man inte heller använda den.” Andra hinder kan vara, menar Holmström (a.a.) t ex det administrativa eller att det finns en arbetsledare som inte riktigt orkar med ett förändringsarbete eller personal som inte har tillräckligt med energi och engagemang för att genomdriva en förändring på arbetsplatsen.

Att man som personal får ansvar och att samtidigt veta att man får lov att misslyckas anser Holmström (2001, 20 april) är viktigt. Dessutom är det av betydelse att satsa på personalen så att de trivs – det kan gälla allt från fika tillsammans till att få möjlighet till vidarutveckling, t ex utbildning.

Persson (2001, 18 april) menar att orsaken till att pedagogen inte påverkar mer trots möjligheten kan bero på att man inte tittar på sin egen roll i processen; ”har man en chef så är det chefens fel, vi får för lite pengar, vi har jobbiga föräldrar….” Kanske behöver man stöd och hjälp att lära sig utnyttja de möjligheter man har idag. Idag kan faktiskt arbetslagen sätta sig ner och diskutera hur de skall nå målen och att detta inte görs i större utsträckning kan även bero på att personalen inte blir sedda, här är det viktigt att ledningspersonal eller representant från kommunen visar uppskattning.

Förskolans organisation har sedan någon gång på 1980-talet varit mer platt än hierarkisk, då ansvarstagandet delegerades. Dock kan även vår platta organisation bli bättre menar Holmström (2001, 20 april) och tror att kunskapen om styrinstrumenten, dvs måldokumenten, inte är så utbredd och därför arbetar man inte så målinriktat som man borde göra. När man arbetar målinriktad och dessutom utvärderar så leder detta till att man blir mer medveten om sin uppgift.

Det finns hierarkier i denna organisation också hävdar Enö (2001, 11 april). ”Jag upplever inte att den har blivit mer demokratisk, däremot ger den en illusion av mer demokrati. Mellanchefer har det blivit färre av och de chefer som är kvar har fått mindre tid för personalen eftersom de fått mer administrativa uppgifter

Vidare menar Enö (2001, 11 april) att medvetenheten om sin makt att påverka kan bli större på de förskolor som har en pedagogisk inriktning eftersom de kan få mer vana vid att marknadsföra sig. Att dokumentera till exempel är både ett pedagogiskt och ett politiskt redskap.

”Sedan beror det på vad man lägger i ordet makt; att kunna påverka verksamheten inom vissa ramar har man alltid kunnat göra. Däremot kan man inte påverka de yttre förutsättningarna som budgeten, som i sin tur påverkar exempelvis hur mycket personal man har råd med”. För att få en förskola som har kvalitet behövs forum för samtal både mellan personal, mellan personal/barn och mellan personal/föräldrar (a.a.)

En pedagog kan förändra de faktiska ekonomiska ramarna som förskolan har genom att engagera sig politiskt, dvs lägga sin röst på det parti som arbetar för förskolan. Men det är inget man gör inom ramen för sitt arbete. Pedagogen är satta att utföra ett arbete med de ekonomiska ramarna som förskolan har. (Holmström, 2001, 20 april)

Politiker är så kallat beställare och förskollärare är tjänstemän, sk utförare. Det är politikerna som företräder medborgarna och det är medborgarna som betalar skatt. Vidare berättar Holmström (2001, 20 april) att politikerna vill ha utfört en service som skall vara utfört enligt måldokumenten på uppdrag av medborgarna och sen är det personalen som är satta till att utföra verksamheten.

Holmström (2001, 20 april) menar att förskolepersonal kan påverka situationen lättare idag men tror att det till viss del beror på vilket intresse man har och vilka initiativ man tar. En driftig ledare underlättar naturligtvis ett förändringsarbete. En arbetsledare som

kan entusiasmera sin personal mot målen och uppmuntrar till utveckling kan göra väldigt mycket. Idag finns inget hinder för om en förskola bestämmer sig för att bedriva t ex Montessoripedagogik, tvärtom uppmuntrar politiker detta.

2.3.3 Kvalitet

Att satsa kvalitativt på förskolan handlar inte alltid om att tillskjuta mer personal anser Persson (2001, 18 april), utan det kan vara kunskap som fattas. Bifrostskolan i Danmark har inte särskilt mycket personal men alla trivs där, det handlar bl a om hur man organiserar.

”Ofta klagas det på att vi inte har tid och det enda vi har är tid. Frågan är hur vi använder den här tiden. Kanske finns det mycket rutiner; så här har man alltid gjort, och om man tänker igenom hela dagen; vad gör vi?, hur skulle vi kunna göra annorlunda?”(a.a.).

Vikten av pedagogiska diskussioner framhåller Persson (2001, 18 april) eftersom man då diskuterar värderingar i vilket ens människosyn finns och som i sin tur påverkar den pedagogiska riktningen och de metoder man använder. ”Tyvärr så ger man sig inte tid till detta ute utan det praktiska tar all tid och kanske beror det på att man tycker att det är svåra frågor – det är tungt och abstrakt”. En förutsättning för att pedagogiska diskussioner skall komma till stånd är ledarna.

Kunskap om barn och teorier, att ledningspersonalen i organisationen stöttar och hjälper pedagoger, att personalen vill själva och slutligen pedagogiska diskussioner och utvärderingar är de förutsättningar som krävs för att förskolan skall kunna bli kvalitativ hävdar Persson (a.a.).

Ett sätt att utveckla verksamheten är ett samarbete mellan förskolor och forskare vilket Persson (2001, 18 april) rekommenderar. Hela arbetslaget och en forskare från RUC (=Regionalt utvecklingscentrum på Malmö Högskola) träffas och man utgår från personalens frågor. Jag har själv haft två arbetslag och det är upp till arbetslagen hur många gånger man skall träffas. RUC är inte dyra jämfört med det privata, så det är en billig form av utbildning och dessutom kvalitativ.

Dessutom tror Holmström (2001, 20 april) att läroplanen ännu inte har implanterats i verksamheten och berättar om en barnskötare som fick en chans att gå en påbyggnadsutbildning och som aldrig hade hört talas om läroplanen och tyckte att den var helt fantastisk. Så med kunskap om läroplanen kan man få stöd att göra väldigt mycket och det är arbetsledaren som skall se till att all personal får kunskap om relevant läroplan.

Överhuvudtaget så är arbetsledning viktigare än man trott och det är viktigare att denne ”puschar och berömmer än någon som styr hårt”. Tyvärr hade vi en djup svacka med de offentliga utgifterna under 90-talet och sedan dess så har det bara varit skolan som fått pengar. Detta håller på att ändras så nu kommer det också pengar till förskolan (Holmström, 20 april.).

Att satsa på förskolan så att den blir kvalitativ gör vi bl a genom att ge mer pengar och uppmuntra till samarbete med Malmö Högskola. (Holmström, 20 april)

Då förskolan är grunden för det fortsatta lärandet är det viktigt att förskola finns för alla barn. I kampen för att alla barn skall få rätt till förskola har vi som ett första steg beslutat om max-taxa reformen. Effekterna för en kvalitativ prioritering av förskolan på ett samhälle menar Holmström (2001) är samhällets fortsatta utveckling.

Persson (2001) anser att en kvalitativ prioritering av förskolan innebär att vi får ett gott arbetsklimat vilket leder till att barn känner att de duger och de får en god självkänsla vilket i sin tur leder till mindre aggressivitet vilket leder till att hela samhället förändras till det bättre.

Frågan ”Vad kan effekterna vara för en kvalitativ prioritering av förskolan ha för ett samhälle? är Mariann Enös med vilken hon kommer att besvara i en avhandling om två och ett halvt år.

2.4 Att skapa ett bra arbetsklimat

Det som skulle underlätta arbetet i ett arbetslag enligt Steffensen (1993) är följande:

• Dela upp arbetet mellan de tre pedagogerna i arbetslaget med tydliga och klara mål.

• Arbetslag bestående av både kvinnor och män.

• Rak kommunikation.

• Upplysning om ”triangeln”. Att vara förebilder och lära ut solidaritet, demokrati, förståelse för olikheter osv samtidigt som du precis har talat om din kollega ökar skammen och skuldkänsla.

• Medvetenhet om arbetets beskaffenhet.

Mariann Enö (2000) menar att det är viktigt för pedagoger att bli bekräftade på olika sätt eftersom det är när man mår bra som man kan göra ett bra arbete.

Att använda sig av participatorisk kunskapsutveckling anser Enö (2000) kan leda till förändring inom det område som studeras. Metoden som är demokratisk med dialogen som främsta verktyg går ut på att forskaren och deltagarna gemensamt, aktivt och i dialog söker och utvecklar kunskap, vilket leder till bekräftelse och ökad självtillit. Ett exempel är Projektet heter ”Våga Flyga” som Enö (2000) bedriver för närvarande. Förskole-personalen har under tre planeringsdagar vid olika tillfällen diskuterat och vid första tillfället diskuterades följande, vilket efter utvärdering utvecklades;

1. Probleminventering: Var och en har fått uttrycka det man upplever som problematiskt på arbetsplatsen. Viktigt i denna fas är att inte kritisera varandras åsikter.

2. Brainstorming: Hur skall man lösa problemen? Alla idéer har varit tillåtet.

3. Fasen där man tar upp de ”reella lösningarna”. Man diskuterar kring problem och visioner.

4. Förankringsfasen: Knyter samman problemen och visionerna till konkreta förslag, dvs där alla ord på något sätt ska leda till handling.

Därefter har en del av projektdeltagarna i cirkelform träffats kvällstid en gång i månaden. En av deltagarna har då haft ansvaret att inleda cirkelträffarna med att berätta sina reflektioner kring arbetet med barnen. Diskussionerna handlar om förutom reflektionerna, läroplanen och relevant litteratur som förskolepersonalen och Enö har valt tillsammans vilket Mariann Enö dokumenterar.

Dessutom har Enö intervjuat personalen enskilt i 2 ½ timme, där temat har varit ”kunskap om kunskap” och där deltagarna fick inleda med att berätta bl a om sin skoltid och vad som ledde till yrkesvalet. Själva intervjun upplevde förskolepersonalen som en slags bekräftelse. Projektet beräknas pågå i 3 år varav halva tiden återstår. (Förskoletidningen 1/2001, s40-45 av Marianne Enö)

Ett bra gruppklimat menar Wahlström (1999) kan skapas med hjälp av:

• Öppen och rak kommunikation

• Att man tillsammans definierat det mål man arbetar mot

• Tillåtande attityd, dvs okej att ha olika åsikter

• Individens självinsikt

• Förmåga att hantera konflikter

• Medvetenhet om kroppsspråkets betydelse

• Generositet när det gäller att göra andra synliga (Wahlström, 1999)

Och Lennéer-Axelson och Thylefors (1991) hävdar också att en effektiv arbetsgrupp är en grupp där;

• Alla känner till målsättningen och accepterar den och fortsätter..

• Kommunikationen som är riklig handlar mest om arbetsuppgifterna, dvs personalen är engagerade.

• Alla lyssnar till varandra och inga idéer förkastas utan vidare.

• Kritik framföres – med faktaunderlag och konstruktiva idéer till förbättringar.

• Ingen överdriven hänsyn tas till ledaren, vilken inte heller dominerar.

• Ständig utvärdering sker av både gruppens arbete och samspel (a.a.).

Persson (2001, 18 april)) hävdar att avgörande för att skapa ett bra arbetsklimat är att alla är ärliga och använder sig av ett jag-budskap och här måste man alltid jobba med sig själv, sina egna värderingar, sina egna fördomar, vidare att lyssna aktivt och att vara empatisk.

Om man som pedagog vill förändra verksamheten och alla inte är med på detta är det viktigt att inte klaga på dem, utan välkomna dem om de vill senare och själv börja i liten skala avslutar Persson (2001,18 april)

Enö (2001, 18 april) anser att avgörande för ett bra arbetsklimat är förutsättningar för pedagoger att mötas och eftersom de är i barngrupp behövs olika forum.

2.5 Konflikt.

Vad är egentligen en konflikt? Ordet konflikt kommer från latinets ”conflictus”, som betyder tvist, motsättning eller sammanstötning. En defintion är “en kollision mellan intressen, värderingar, handlingar eller inriktningar.” Dahrendorf (1959) menar att maktförhållanden utgör kärnan i alla konflikter.

Lennéer-Axelson & Thylefors (1991) påpekar att konflikter inte enbart är negativa utan genom att man tar itu med konflikten kan detta leda till förbättningar. Dock är en lösning av en konflikt inte alltid det bästa och tar exemplet värderinga. En konflikträdd person är rädd för att andra skall bli arga, vill gärna vara till lags för att bli omtyckt (Svedberg, 2000).

En konflikt kan framkalla en känsla av ångest och Lenneer-Axelson och Thylefors (1991) påpekar att vi inte bara arbetar för vårt uppehälle utan även för den sociala gemenskapen och för att vårt samhälle är uppbyggt så att ha ett arbete innebär att man får respekt. I ett samarbete är det naturligt med konflikter och dessa går inte att eliminera helt, hur mycket man än förbättrar miljön.

2.6 Verktyg

att lösa konflikter med

Kunskap om relationer skall vara grundläggande för pedagoger, anser Paulsson (1992), forskare på Arbetsmiljöinstitutet, och påpekar att konflikter i arbetslagen är ett naturligt tillstånd och kan vara utvecklande om man pratar om det. Paulsson (a.a.) menar att konflikterna beror till en del på bristande empati, dvs att kunna gå i en annan människas skor.

En lämplig tid för att träna empati skulle vara under lärarutbildningen; t ex genom att avsluta varje dag med frågorna; Vad har egentligen hänt?, Varför hände det?, och Hur kändes det? Kanske är det så bland personal på förskolor att man låtsas som att det inte finns konflikter. Ett sådant förfarande leder ofta till att man anklagar antingen sej själv eller andra. Ett tecken på att man inte tar upp konflikter är att de vuxna är sura, hotar, skriker och är lättirriterade. (a.a.)

Om barnen får uppleva att de vuxna försöker lösa konflikter genom att våga visa alla sina känslor (exempelvis när man känner sig utanför eller när man känner sig kränkt) får de en förebild. Barnen kan då i sin tur visa sina känslor. Om dessa blir bekräftade leder det till att känslorna kan användas till utveckling och konstruktiva förändringar i relationer. Paulsson (a.a.) menar att precis som barn blir påverkade av hur stämningen är hemma, så blir de påverkade av stämningen i förskolan/skolans arbetslag

2.6.2 Kommunikation

Relation och kommunikation är nära besläktade med varandra. Om personalen upplever att de kan prata med varandra på ett bra sätt är relationen bra Engquist (1992) som forskat i området, nämner i sin bok att han är påverkad av många teorier men att blandningen är hans verk.

Att vara kompetent är inte bara att ha fackkunskaper, färdigheter utan också att vara socialt kompetent. När man är socialt kompetent har man ett öppet kroppspråk, man är intresserad samt ställer öppna frågor. Ett bra möte är ett möte mellan två sanna jag. Engquist (a.a.) hänvisar till relationsexperten Virginia Satir vad hon har sagt gällande dialogen:

”Vi måste låta andra veta vad som rör sig inom oss; a) Vad vi lärt oss eller tror oss veta

b) Vad vi väntar av andra c) Hur vi tolkar vad andra gör

d) Vilket beteende som tilltalar eller irriterar oss e) Vilka våra egna avsikter är

f) Hur andra ter sig för oss” (a.a, s.176)

Engqvist (a.a) berättar om kommunikationsteoretikern Paul Watzlavik som delar upp kommunikationen i olika nivåer; den lägsta nivån är den mest konkreta – då diskuterar man t ex löner, lokalförhållanden etc. Nästa nivå är den abstrakta och då diskuterar man hur man ser på den konkreta världen – t ex attityder och värderingar. När man skall lösa problem är det viktigt att lösa problemet på den nivå den finns. Är det;

a) maktförhållanden, andan, medarbetarnas relationer och skillnader i värderingar? I så fall är det på den abstrakta nivån man diskuterar.

b) trångboddhet, lönen etc? Då är det på den konkreta nivån man skall diskutera. Ett bra sätt att märka på om man är på fel nivå är att man gör mer av samma sak, t ex man köper in mer material, fler bestraffningar, fler tema-dagar med en konsult osv. Det är vanligt att man söker lösningen på för låg nivå. När man själv befinner sig i ett arbetslag och är en del av problemet kan det vara svårt att se klart, då kan man berätta för sina kolleger att man tycker att det är svårt att lösa problemet och be om hjälp. Om man talar om problemet är man redan på god väg att gå över till den abstrakta nivån. Att börja kommunicera på den abstrakta nivå – då man talar om värderingar och attityder är inte lätt. Det kan väcka vrede hos människor som inte tycker om förändringar vilket kan innebära att vi inte vågar göra förändringar av systemet, vilket är en förutsättning för utveckling.(a.a.)

Viktigt att tänka på är att även om man inte pratar så pågår en kommunikation. Ibland kan man under ett samtals gång få en obehaglig känsla utan att det har sagts något underligt. Då kan man vara utsatt för s.k. projektiv identifikation. Detta innebär att en person har känslor som denne inte orkar ha och för omedvetet över sina känslor till den andre vilket kan resultera i exempelvis vrede, migrän etc. I en sådan situation är det bra att vara medveten om vad som pågår så att man inte övertar någon annan persons känslor (a.a.).

2.6.3 Värderingar

Bergström (red.,1994) anser att konflikter är laddade med mycket känslor och en av förutsättningarna för att kunna lösa dem är förståelsen om hur mycket ens värderingar och värdemönster påverkar. Framtidsforskaren Bi Puranen påtalar att ”Våra värdemönster formas under ungdomsåren. Varje generation påverkas av sina sociala

situationer och får sin speciella värden. …Värderingar, till skillnad mot värdemönster, är ytliga och föränderliga”(a.a.s,18).

Det är inte alltid som man är klar över varför man har den värderingsgrund som man har, menar Gren (a.a.), eftersom vi fostras in i våra familjer som små barn. För att helt enkelt överleva accepterar vi de värderingar som råder. Om barnet allteftersom får möjligheten att bli självständig leder det till att barnet självt tänker efter om det skall acceptera de värderingar som finns runt omkring dem, som tex familjen, barnomsorgen, skolan och kompisarna. Även det samhälle och den kultur som vi lever i påverkar våra värderingar, exempelvis i Indien äter man hundkött och avskyr tanken på att äta fläskkött. TV, radio, tidningar och litteratur är medier vilka också påverkar våra värderingar.

Ytterligare ett exempel, som Gren (a.a.) ger oss; när Kalle var liten och någon svor sa alltid hans mormor att nu gråter änglarna. I dag arbetar Kalle som lärare och förmanade en elev strängt när denne svor och när eleven frågade varför, fann Kalle först inget svar. Att änglarna gråter trodde Kalle själv inte på längre så han svarade att det låter så illa (Gren, 1994).

Därför är det viktigt, att försöka ta reda på vad var och en tycker och vad detta beror på, alltså diskutera i arbetslagen om värderingar och människosyn (vilket dessutom leder till att vi blir tydligare för varandra.) En förutsättning för ett positivt samarbete är alltså att alla är öppna och har en vilja att förstå varandra. En annan förutsättning är att ha en gemensam målsättning, dock behöver inte metoderna vara gemensamma. De flesta barn klarar av olika förhållningssätt. Vuxna beter sig automatiskt olika mot olika barn eftersom de inte har exakt samma relation till varje barn (Bergström red.,1994).).

Enligt Gren (1994) hände det en gång att en pedagog blev anmäld för att ha kränkt ett barn och arbetsledaren, en rektor, tyckte det var svårt att göra anmärkningar mot personalen eftersom de är kollegor. Gren (a.a.) menar att vi är alltför rädda och snåla med att ge varandra kritik och feedback. Ett bra tillfälle är att vid arbetsplatsträffar diskutera konkreta händelser som skett i förskolan och att man då hjälper varandra att uppmärksamma förhållningssättet, vilket kan leda till att man får ett etiskt tänkande. Solidaritet, respekt och demokrati är värden som förskolan, enligt styrdokumenten, skall försöka hjälpa barnen att utveckla och förstå. Dock om pedagogerna uppträder sinsemellan respektlöst leder detta till att barnen får dubbla budskap. Vi har dock alla dagar där allt blir fel och om vi bara inte förnekar misstagen så blir vi positiva förebilder för barnen. (a.a)

2.6.4 Handlingsplan

Vi tycker att följande handlingsplan är lämplig att använda vid konflikthantering. a) man vet vad man vill.

b) man talar om det.

c) man kämpar för sin åsikt.

Verktyget består av;

1.Förhållningssätt: den attityd en person har till sin samtalspartner leder till hur andan blir under samtalets gång. Även det intellektuella och känslomässiga intresset är betydelsefullt.

2. Strategin: problemidentifiering (hur är det nu?) – mål (hur skulle du vilja att det skulle vara?) – medel (hur skall det gå till?)

3. Taktik: tag reda på: a) fakta (vad-frågor ger fakta) b) känslor (hur-frågor ger känslor och värderingar) (Engqvist, 1992)

Slutligen skall man sammanfatta fakta och känslor och värderingar och be om feedback för att kontrollera att det stämmer. Det är viktigt att diskuterar problemet på dess rätta nivå. Det kan leda till att man tillsammans kan tänka nya tankar och ge nya idéer. (a.a.) Ett ämne som är aktuellt är invandringen. Att ge mer information till invandrarfientliga, löser inte problemet eftersom det inte är på den konkreta nivån problemet ligger. De flesta har kunskapen men fientligheten ligger på den abstrakta, känslomässiga nivån. Därför ska man inte skapa mottryck utan men skall gå med personen, vilket bekräftar dem. När man bekräftar en person betyder detta inte att man håller med, utan att man inte värderar värderingen i termer rätt eller fel Det leder till destruktivitet att inte få tala om verkligheten så som man upplever den.

Alltså; vill man förändra attityder och värderingar är grundförutsättningarna följande:

• att få tala om olikheter i värderingar.

• att bli bekräftad, dvs att bli tagna på allvar, få respekt för sina värderingar.

• att informationen som ges talar om både för- och nackdelar, t ex med alkoholen.

• att den som vill förändra attityder och värderingar tänker på att själv också kanske behöver utveckla sina egna (a.a.).

När Enquist (1992) försöker förändra en persons värderingar berättar han om sina tankar och definitioner för att visa på att det finns andra tänkesätt. Och eftersom människan av sin natur vill bringa balans i sin världsbild kommer han att efter att ha tappat fotfästet, börja en process som är utvecklande och leder fram till nya insikter.

2.7 Reggio Emilia och Ute-förskola

För att klargöra de olika pedagogiska inriktningarna som ingår i denna studie gör vi en beskrivning av Reggio Emilia och uteförskolans pedagogik. Pedagogik handlar om människans utveckling och lärande (Haavasaen, 2001) och inriktning innebär en fördjupning av människans lärande.(Friberg, 2001)

2.7.1 Reggio Emilia

” Ett barn har hundra språk men berövas nittionio. Skolan och kulturen skiljer huvudet från kroppen. De tvingar en att tänka utan kropp och handla utan huvud. Leken och

arbetet, verkligheten och fantasin, vetenskapen och fantasteriet, det inre och det yttre görs till varandras motsatser.” En `dikt´ av Loris Malaguzzi, (Wallin, Maechel & Barsotti, 1981).

Verksamheten i Reggio Emilias kommunala barnomsorg bygger på principerna om participatorisk kunskapsutveckling och metoden praktiseras både av barn och vuxna. Man betonar dialogens betydelse för utveckling och kreativitet. För att nå ut till intressenter utanför barnomsorgen betonas vikten av dokumentation, kommunikation och utvärdering, vilket också utvecklar ny kunskap

I Reggio Emilia är man också noga med att poöngtera vikten av en teoretisk förankring. Genom att skapa förutsättningar för en dialog mellan teori och praktik, skapar man också förutsättningar för en utveckling av existerande teorier. (Enö, 2001)

2.7.2 Uteförskola

Pedagogiken bygger på att barnen skall få hjälp i sin egen utveckling av sådant som finns i naturen. Barns behov av kunskap, rörelse och gemenskap tillfredställs genom vistelse i naturen (Friluftsfrämjandet, 2001).En förskollärare på en uteförskola nämner att: “Vi har läroplanen som grund men vi profilerar oss också med att vi är ute hela dagar så barnen använda sin fantasi. Barnen lär sig använda sin fantasi och använder pinnar och kottar och vad man hittar i naturen. Den vuxne är medupptäckare. Sen märker jag på barnen att när de är ute så här mycket så tränas grovmotoriken och det är grunden till inlärning, språkinlärning”.

“Barn får bättre koncentrationsförmåga av att vistas ute och det kan vi märka bl a på samlingar som vi har utomhus att det händer att hundar springer runt och folk går förbi högljudda men barnen störs inte av detta utan kan koncentrera sig på samlingen. Dessutom ser barnen förändringarna i naturen och om man lär sig att man skall vara rädd om naturen och får empati för allt liv då är man också rädd om sina kamrater.”

2.8 Sammanfattning och slutsats inför egen

undersökning

Om konflikter uppmärksammas och tas itu med kan den leda till en positiv förändring. Att veta bakgrunden till varför vi oftast är konflikträdda kan leda till att vi vågar ta itu med dem. Det kan vara faktorer som:

• Mamman som bekräftar flickan lättare än vad hon bekräftar pojken leder till ett omedvetet behov hos flickan som vuxen av att vara lika och den starka symbiosen gör att flickan som vuxen har svårt för separationer vilket ger kvinnan en känsla av att förlora en del av sitt jag. En del konflikter i arbetslag kan bero på kvinnors rädsla för seperationer och att vara olika.

• Vi lever mer eller mindre omedvetet i ett patriarkat vilket har inneburit att kvinnor inte tar plats och här börjar vi ana varför kvinnor har lägre lön än män och att kvinnor alltför ofta står ut med orimliga arbetssituationer, t ex som att det inte finns forum för pedagogiska diskussioner på en förskola inom ramen för arbetstiden. För att undvika att arbetslaget arbetar efter principen ”minsta gemensamma nämnare”,

dvs anpassning till den som har minst erfarenhet är pedagogiska diskussioner en nödvändighet (Boethius i Wächter & Åkerlund, 1989).

• Förskolan har oftast liknat ett hem vilket har lett till att medvetna och omedvetna känslor gör sig påminda och som personalen förtränger eller projicerar det som är obehagligt.

Förskolan är placerad längst ner i hiearkin och pedagogen har svårt att påverka sin egen arbetssituation. Risken med byråkrati är att den blir sig själv nog, det finns så många led att ingen vet vem som är ansvarig.

Vidare menar Enö (2001) att medvetenheten om sin makt att påverka kan bli större på de förskolor som har en pedagogisk inriktning eftersom de kan få mer vana vid att marknadsföra sig. Att dokumentera till exempel är både ett pedagogiskt och ett politiskt redskap.

Ett sätt att skapa ett bra arbetsklimat är att använda sig av participatorisk kunskapsutveckling vilket kan leda till förändring; forskaren och deltagarna tillsammans aktivt och i dialog, dvs att man är öppen, rak och söker kunskap.

För att lösa konflikter måste man titta på hur relationen, kommunikationen och värderingarna ser ut och ha en handlingsplan. Förutsättning för att uppnå ett bra arbetsklimat är kunskap.

Vi ställer oss nu frågan hur kunskap och föreställningar om arbetsklimat ser ut i ”några förskolor” år 2001.

3 Preciserat problem

Syfte och slutsats i kunskapsbakgrunden leder till följande problemställning, vilken struktureras i en huvudfråga med underliggande delfrågor.

•

• Vilka är de faktorer som påverkar arbetsklimatet?

• Vilka är förutsättningarna för att uppnå ett bra arbetsklimat?

• Hur ser kunskapen ut vad gäller att skapa ett bra arbetsklimat jämfört med vad vi funnit i litteraturen?

• Hur tolkar förskolepersonal begreppet konflikt?

• Hur löser man konflikter på dessa förskolor i jämförelse med de verktyg vi funnit i litteraturen?

4 Metoder

I det följande kapitlet redogör vi för och diskuterar kring val av metod, förberedelse inför intervju och val av undersökningsgrupp.

4.1 Val av metod

Det finns många olika tekniker att samla in information på för att få svar på frågor i en undersökning. Ett sätt är enkätmetoden, frågor med fasta svarsalternativ. Fördelen är att man inte behöver personligen närvara och kan skicka ut till många intervjuoffer. Nackdelen däremot är att alla inte lämnar in enkäterna och att frågorna kan misstolkas. Ett annat sätt är att observera arbetslaget, vilket kan ge mycket information men genom observation kommer vi inte åt förskolepersonalens föreställningar.

Utifrån syfte, kunskapsbakgrund och problemprecisering väljer vi att intervjua för att få en bättre uppfattning om hur pedagogen tycker och tänker. En fördel med intervjuer kan vara att man får en personlig kontakt och kan vid behov ställa följdfrågor. Vi kommer att göra en fallstudie, dvs en undersökning på en mindre avgränsad grupp. `Fall´ är lika med grupp, organisation eller situation och man kan välja fler än ett fall. Vi kommer att undersöka två förskolor med olika pedagogiska inriktningar. Ett kvalitativt förhållningssätt är relevant i förhållande till vår kommande yrkesroll (Kuntsdotter-Olofsson, 1993).

Vår hypotes är att har man en pedagogisk inriktning har detta bottnat i många pedagogiska diskussioner vilket gör att förskolepersonalen har medvetenheten om att ett bra arbetsklimat är en förutsättning för en kvalitativ verksamhet.

I vår strävan efter att få en god validitet, dvs en försäkran om att vi undersöker det vi avser att undersöka, har vi efter att ha konstruerat och använt instrumentet, dvs gjort frågorna och bearbetat resultaten, bett vår handledare att granska rimligheten.

Vi kommer av närvara båda två under intervjuerna pga att vi vill säkerställa reliabiliteten, dvs instrumentets tillförlitlighet eftersom vi kan tolka och uppfatta svar olika. Dessutom kommer vi efter tillåtelse av respondenterna att banda samtalen vilket innebär att man kan ha ögonkontakt med respondenterna och ändå få med allt (Patel & Davidsson, 1991).

4.2 Förberedelse inför intervju

Vi ringde till en Reggio Emilia förskola, en Ute-förskola och frågade om vi kunde komma och intervjua ca en månad innan vi skulle börja med vårt examensarbete.

Vi kommer att använda oss av standardiserade intervjufrågor (se bilaga 1), dvs vi kommer att ställa lika frågor och i samma ordning. Detta gör vi för att kunna lättare tolka och se mönster i svaren. Vi hade också kunnat ha ostandardiserade intervjuer, där

att man under själva intervjun formulerar frågorna, men efter att ha gått snart tre år på högskola har vi kommit till insikt att det svåra är just att ställa frågorna.

Struktureringen av frågorna handlar om svarsutrymmet, exempel på helt strukturerade frågor är de med fasta svarsalternativ; ja – nej – vet ej. Men eftersom vår undersökning handlar om medvetenheten om vikten av ett bra arbetsklimat för att kunna ha en kvalitativ verksamhet har vi istället valt öppna frågor vilket innebär att det inte finns några svarsalternativ. Dessutom kommer vi efter behov att ställa följdfrågor och spinna vidare på oväntade svar (Patel & Davidsson, 1991).

4.3 Val av undersökningsgrupp

Populationen i vår studie är förskolepersonal. Förskolorna valdes ut på grundval att de hade en uttalad pedagogisk inriktning eller profil. En kommunal förskola med 6 avdelningar är Reggio Emilia inspirerad och de påbörjade denna inriktning 1998. Förskolan är belägen i en förort med både höghus, radhus och villor intill en medelstor stad. Området är relativt fri från biltrafik och i närheten kan man se åkermark. Här kommer vi att intervjua 3 förskollärare. Intervjuoffren är alla kvinnliga förskollärare och i åldrarna 30 – 45 år, de har arbetat 3 år tillsammans dock inte i samma arbetslag. Den andra kommunala förskolan är en Ute-förskola med 15 barn i åldrarna 1-5 , belägen i en park, relativt centralt i en medelstor stad. Parken är gammal och man får en känsla av att man är i en skog. Uteförskolan var också en relativt ny verksamhet, den startade hösten 1999 och består endast av en avdelning, dock har de ett visst samarbete med en ”vanlig förskola” som ligger i direkt anslutning till uteförskolans verksamhet. Här bestod intervjuoffren av 2 kvinnliga förskollärare mellan 25 –30 år och en kvinnlig barnskötare 40-års åldern.

I rapporten kommer vi att använda oss av fingerade namn vad gäller förskolepersonalen.

Reggio – Emilia förskola Ute – förskola

Bodil; förskollärare Karin; barnskötare Kerstin; förskollärare Birgit; förskollärare Pia; förskollärare Eva; förskollärare

Vi är medvetna om att vi inte kan generalisera men undersökningen kan ändå vara intressant.

5 Genomförande

Då en av oss inte visste var förskolan var belägen åkte vi tillsammans i bil. Samma dag som vi skulle göra intervjun på Ute-förskolan regnade det hela dagen. Vi hade bestämt klockan 7.30 och eftersom alla deras barn samlas på en inne-förskola strax intill för att äta frukost för att sedan vara ute resten av dagen i ur och skur, så kunde vi göra intervjuerna inne i personalrummet.

Vi berättade syftet med undersökningen och att deras svar kommer att behandlas konfidentiellt och anonymt. Intervjuerna genomfördes enskilt och det tog ca tre timmar. Till förskolan med den Reggio Emilia inspirerade pedagogiken hade vi bestämt mötesplats strax utanför. Efter att ha blivit hänvisade av en personal på förskolan till rätt avdelning kunde vi starta intervjuerna. Förskolläraren beklagade faktumet att de flesta rum var upptagna. Tii slut hittade vi ett genomgångsrum som vi kunde sitta i. Med tanke på att det var en del som gick igenom kunde vi ändå genomföra intervjun utan att känna oss störda.

När det hade gått en timme kunde vi sätta oss i ett annat rum och efter att ha blivit bjudna på kaffe genomförde vi resterande intervjuer. Intervjuerna tog ca två och en halv timme. och om vi skulle göra någon intervju en annan gång kommer vi endast att intervjua en person/dag eftersom man blir tröttare än man tror.

Eftersom vår önskan var att intervjun skulle ske mera i form av ett samtal tog vi inte frågorna i den ordningen som vi hade skrivit ner dom, vilket ledde till att vi i efterhand fick komplettera genom telefonsamtal och återbesök på förskolorna.

6 Resultat

Resultatet av undersökningen redovisas enligt problempreciseringen samt strukrureras utifrån varje förskola för sig.

6.1 Föreställning om arbetsklimat

6.1.1 Ute-förskola

Både Birgit och Karin anser att arbetklimat det är hur det fungerar mellan personalen i arbetslaget, men även barngruppen och hur arbetsförhållandena är i sig t ex tunga lyft. Hur ett arbetsklimat blir beror då mycket på förutsättningarna betonar Karin. Dock menar Birgit att det viktigaste är ändå förhållandena mellan dem som arbetar ihop för fungerar det och är stabilt då kan man troligen lösa det mesta.

”Jag har haft tur med dem jag arbetat med och det har inte varit någon skillnad mellan en `vanlig förskola´ och denna. De kollegor jag har haft har alla varit lyhörda och inte varit rädda för förändringar, skillnaden skulle i så fall vara att eftersom vår verksamhet är så speciell så sammansvetsats vi mer eftersom vi inte har någon annan förskola med liknade verksamhet i vår närhet att diskutera och jämföra med.”

Eva`s föreställning om arbetsklimatet är att personalen skall vara professionell, öppen, flexibel, rolig, humoristisk och rak. “Professionaliteten innebär att man diskuterar sig fram till saker och ting och att alla får komma till tals.” Här tillägger Birgit öppenhet, flexibilitet, respekt för varandra och för varandras kompetens.

Vilket även Karin hävdar och påpekar samtidigt att det är viktigt “att inte bryr sig för mycket om småsaker, att man inte hänger upp sig på det lilla, att man inte alltid inriktar sig för hårt på att `det vill jag´. Det är att både kunna ge och ta och att man har en viss humor och att man har ganska snarlika värderingar”

6.1.2 Reggio Emilia förskola

Arbetsklimat är hur man förhåller sig på arbetet som person, klimatet beror på personligheterna anser Pia. En positiv stämning kan man få i ett arbetslag menar både Pia och Bodil genom att alla säger vad de tycker och tänker och även om man tycker olika så är det viktigaste att man för en diskussion.

Oftast så kan man hitta någon form av lösning tillägger Kerstin och menar att förhållanden mellan personalen skall vara byggd på en dialog, dvs där alla är öppna och ärliga.

Vidare anser Kerstin att man måste skilja mellan det privata och det professionella; “ På mitt arbete är jag inte privat, ”jag kan säga till mina två kollegor att igår hände detta

med mina barn eller till helgen skall jag göra det men sen är det nok för här är jag för 17 andra barn och det är dom som är det vikigaste”.

Bodil poängterar att det är positivt att man tycker olika+4; ”min kollega och jag har arbetat länge tillsammans och vi hade lika inställning men vi tyckte inte för det lika om allt. Hon hade sin åsikt och jag min och vi diskuterade oss fram till en lösning och detta fungerade bra. Ett bra arbetsklimat är när det finns en sådan stämning i huset att man vågar prata både positivt och negativt.”

6.2 Faktorer som påverkar arbetsklimatet

6.2.1 Ute-förskola

Identitetsutvecklingen

Konstellationen tre kvinnliga pedagoger i ett arbetslag är lustig påpekar Eva “Jag hamnade en gång i ett arbetslag där det var två äldre pedagoger som arbetat i många år och jag var nyexaminerad. Jag blev då informerad om att ´här kan man vara som man vill, här finns inga speciella små regler och här går vi inte bakom ryggen´ men det visade sig inte stämma. Det är lätt hänt att det blir två och en blir utanför.”

Birgit anser också att arbeta tre är en svår konstellation. Man måste vara väldigt noga med att föra fram information till båda i arbetslaget. Om man umgås privat så vänder man sig naturligt till den och det är inte för att stänga den andre ute utan för att det faller sig naturligt. Dock måste man skilja på arbetslivet och privatlivet, eftersom det är viktigt att alla ska ha samma information och samma möjlighet att påverka, det viktiga är att alla känner sig delaktiga. Däremot upplever Karin att det är problemfritt med tre kvinnliga pedagoger i ett arbetslag eftersom vi har ett tillåtande klimat där “var och en tillåts säga och tycka.”

Självkännedom

Vi medvetandegör varandras omedvetna sidor genom att vi är öppna och har rak kommunikation, dvs ”vi kan säga till varandra när det är något” anser Karin vilket även Eva och Birgit påpekar och tillägger att det är viktigt att inte glömma att ge varandra uppskattning när man tycker något var bra. “Sedan finns det också dagar när vi säger till varandra; vet ni idag är jag inte alls på bra humör, ni får ursäkta mig och säga till mig om det är någonting”

6.2.2 Reggio Emilia förskola

Identitetsutvecklingen

I ett kvinnodominerat arbete kan det bli konflikter om vad som helst menar Kerstin och detta beror på att ”vi kvinnor vi har en sådan inneboende förmåga med dåligt samvete och man skall tycka om alla och alla skall vara så vänliga. Då ligger det väldigt nära till konflikter, eftersom man inte tycker lika mycket om alla människor och man är inte alltid lika vänlig för man kan ha personliga saker som upptar ens hjärna.”

Pia menar att för henne personligen har det aldrig varit problem att arbeta i ett arbetslag bestående av tre kvinnliga pedagoger.

Självkännedom

I strävan att medvetengöra omedvetna sidor som alla har påtalar Kerstin att förskolepersonalen de sista planeringsdagar de har haft just diskuterat; ”vad som är bra just nu, vad som är sämre just nu och hur är vi mot varandra och alla har sagt vad de tycker och här kom just detta upp att: Ja, men så här gör jag och så gör man någonting helt annat”

Att dokumentera varandra i arbetslaget när en pedagog skall göra en aktivitet med barnen är en metod som Pia förespråkar. Tidigare gjordes endast observationer på barnen men som Bodil poängterar är det också viktigt med observationer på pedagogerna. När arbetslaget sedan har planering går pedagogerna igenom dokumentationen och utvärderar varandra.

Hur kritisk kan den som dokumentera vara och hur tar pedagogen kritik är frågor värda att begrunda menar Pia, ”jag och min kollega har samma värdegrund, vilket har resulterat i att vi kan ge och ta kritik av varandra. Vi har i och för sig läroplanen och den skall alla följa och därmed är alla `tvingade´ att ha samma värdegrund men frågan är hur man tolkar den, det kan vara olika, det är som med religon; du kan läsa bibeln, du kan läsa koranen men hur tolkar du den?”

6.3 Förutsättningar för att uppnå ett bra arbetsklimat

6.3.1 Ute-förskola

Ledning

Faktorer som kan påverka arbetsklimatet kan vara om man känner stöd från ledningen och det är bara Karin som upplever direkt stöd från chefen. Eva känner sig inte hörd av chefen och menar att de för ingen dialog. Birgit upplever sig inte motarbetad men känner heller inget direkt stöd. Däremot upplever alla tre att de får feedback från både barn, föräldrar och kollegor.

En gång i veckan på arbetsplatsmötena träffar förskolepersonalen sin chef eftersom hon inte är stationerad på förskolan. Birgit saknar föreståndare som de hade tidigare då hon var spindeln i nätet, hade överblicken och var det “någoting så vände man sig till henne.”

Karin påpekar att chefen kan också komma på andra tider om “hon behöver lämna någon handling och har vägarna förbi.”

Eva upplevde att arbetsklimatet var bäst innan den senaste omorganisationen, dvs innan de tog bort föreståndarna och ersatte med verksamhetsledare.

”Då arbetade jag på en förskola utan pedagogisk inriktning och arbetsklimatet var bra eftersom vår ledare var bra. Man kunde märka på personalomsättningen att personalen

trivdes. Vi har ett bra arbetsklimat i vårt arbetslag men eftersom jag inte känner mig hörd av ledningen känns det inte bra.

Att påverka

Eva menar att ”under de 8 åren som jag har arbetat så kan jag tycka att jag kan påverka både mer och mindre idag. Eftersom det har blivit ännu mer hysteriskt med det här med ekonomi och budget, så där tycker jag att man har väldigt mycket mindre att säga till om. Nu är det vi som får arbeta administrativt men jag känner inte att det är vi som påverkar. Just materialinköp kan vi påverka men inte vad gäller barn och personal, inte som det ser ut nu med den ledning som vi har nu. Förut när vi hade föreståndare kunde jag påverka, då blev jag hörd. ”

Jag ligger lite i konflikt med ledningen, jag vill påverka mer men de idéer och synpunkter som jag har lagt fram tas ej emot av ledningen. Det är tungt lass när man känner att man blir motarbetad av ledningen

Birgit upplever att ”jag som förskolepersonal delvis kan påverka min situation och så har det alltid varit under de 5 år jag arbetat inom förskolan. Det är på gott och ont, det som är positivt är att man får bestämma om sin egen verksamhet men det negativa är att alla skall vara med och bestämma det kan bli tungrott. Jag tycker att alla på en arbetsplats inte alltid ska ”behöva” vara med och bestämma om allt. Jag tror att ibland att det hade varit bra om någon hade varit lite mer chef än dom andra”.

Karin anser att hon kan påverka och gör detta konkret på onsdagarnas arbetsplatsmöte med verksamhetsledaren. ”Då kan jag framföra vad jag vill eller frågar om `vi inte kan göra si eller så´ och då prövas detta.. Det är ingen som slår ifrån direkt och säger nej det gör vi inte”

Kvalitet

Att det behövs mer planeringstid anser hela arbetslaget. Karin påpekar att idag har vi varannan fredagsförmiddag och då kan vi sitta hela arbetslaget i 2 ½ timmer och planera för 14 dagar framåt och dessutom utvärdera vad vi gjort, att detta går att genomföra beror på att vi samarbetar med en annan avdelning. På de två årliga planeringsdagar och en del kvällsmöten har vi diskuterat fram våra mål och utvärderat.

Dessutom har vi en timme individuell planering/vecka och arbetsplatsmötena varje vecka där en personal från varje avdelning går. Men hävdar Eva att tillräcklig tid för planering och kompetensutveckling kan man nog aldrig få och fortsätter att ”de mål som vi har i verksamheten har vi arbetar fram utifrån läroplanen och dels lite efter vad vi tror och vad som står skrivit från politiker håll. Vi tog inne-förskolans målsättning som mall för att inte glömma något och då upptäcker man att rutinerna är ungefär densamma det är bara det att vi måste omvandla dem så att de fungerar ute”.

Dock bedömer Eva förutsättningarna för att nå målen som relativt goda och ta upp exempel som att barnen får sin grovmotorik tillgodosedd och ett globalt tänkande. ”Däremot är det för många barn i gruppen, det går inte ha lika många barn som en inne-förskola eftersom personalen är `väggarna´, dvs tryggheten. Tidigare hade vi 12 barn vilket sedemera utökades till 15 och vilket innebär att förutsättningarna för att uppnå målen har försämrats.”