Arbetsutformning med syfte att skapa lärande och kvalitet

Full text

(1)2004:041 CIV. EXAMENSARBETE. Arbetsutformning med syfte att skapa lärande och kvalitet. INGRID ANDERSSON ELISABET MYRÉN. CIVILINGENJÖRSPROGRAMMET Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för kvalitets- och miljöledning 2004:041 CIV • ISSN: 1402 - 1617 • ISRN: LTU - EX - - 04/41 - - SE.

(2) Arbetsutformning med syfte att skapa lärande och kvalitet En fallstudie utförd vid Volvo Cars Torslanda Work design to reach learning and quality A case study performed at Volvo Cars Torslanda. Examensarbetet är utfört inom ämnesområdena industriell produktion och kvalitetsteknik vid Luleå tekniska universitet och Volvo Cars Torslanda. Av Ingrid Andersson Elisabet Myrén Luleå 2004-01-27 Handledare: Henrik Almgren, Volvo Cars Torslanda Lena Abrahamsson, Roland Harnesk, Luleå tekniska universitet.

(3) Förord Detta examensarbete är det slutliga momentet i civilingenjörsutbildningarna Industriell arbetsmiljö och Industriell ekonomi. Arbetet har utförts vid Luleå tekniska universitet för Avdelningen industriell produktionsmiljö och Avdelningen för kvalitets- och miljöledning. Examensarbetet utfördes på Volvo Cars Torslanda under hösten 2003. Rapporten baseras på studier utförda vid banavsnitt 1:2A i monteringsfabriken i Göteborg. Vi vill rikta ett stort tack till alla berörda på Volvo Cars. Ett särskilt tack vill vi ge till montörerna, produktionsledaren Ulf Karlsson och produktionsteknikern Helen Grimberg, som samtliga arbetar på banavsnitt 1:2A för det mottagande vi fick samt den information de givit oss. Vi vill även tacka Klas Arnell för den hjälp och uppmuntran han givit oss under examensarbetsperioden, likaså vill vi tacka övrig personal på TC 14 för att de alltid ställt upp för oss och besvarat våra frågor. Slutligen skulle vi också vilja ge ett tack till vår handledare på Volvo Cars, Henrik Almgren, för att han gjorde detta examensarbete möjligt samt våra handledare vid Luleå tekniska universitet, Lena Abrahamsson och Roland Harnesk, för att de alltid tog sig tid, hjälpte och uppmuntrade oss.. Ingrid Andersson. Elisabet Myrén.

(4) Sammanfattning Detta examensarbete är utfört vid Volvo Cars Torslanda i Göteborg. I Torslandafabriken produceras fyra olika bilmodeller, S80, V70, XC70 och XC90, vid ett och samma monteringsflöde. Då monteringsarbetet sker vid en driven line upplever de anställda att produktionstakten är hög. Dessutom innebär de olika modellerna ett stort antal arbetsmoment. Problemet för Volvo är att nå uppsatta kvalitetsmål då det höga arbetstempot och det stora antalet arbetsmoment begränsar montörernas möjlighet till att snabbt komma upp i nödvändigt arbetstempo. Intresset från Volvos sida var därför att finna faktorer som påverkar lärande och kvalitet. Examensarbetet skulle också resultera i rekommendationer angående hur dessa faktorer skulle kunna användas för att skapa en arbetsutformning som motiverar till lärande och samtidigt ger förutsättning för att det utförda arbetet resulterar i produkter med hög kvalitet. För att få fram de data som krävdes inriktades undersökningen mot en del av tillverkningen, banavsnitt 1:2A, där montering av AC-system, bälten och panel sker. Utöver det görs även kontaktering. Fakta om de områden arbetet behandlar inhämtades genom en omfattande litteraturstudie, vidare gjordes observationer, intervjuer samt en enkätundersökning. Dessa undersökningsmetoder resulterade i en rad faktorer, vilka till stor del hör samman med både lärande och kvalitet. Nedan följer en presentation av dessa faktorer. • • • • • • • •. Inlärningsperiod Metodstyrning Logik i arbetsuppgifterna Materialdisponering Engagemang Stress i arbetssituationen Kontinuerligt lärande Feedback. Att flera av dessa faktorer hör samman med både lärande och kvalitet kan skapa problem vid arbetsutformningen då en faktor i vissa fall kan ha positiv inverkan på lärandet men negativ inverkan på kvaliteten och vice versa. För att skapa en arbetsplats som resulterar i både lärande och kvalitet är det viktigt att finna en gyllene medelväg, där hänsyn tas till alla faktorer så att dessa, istället.

(5) för att motarbeta varandra, kompletterar varandra. Utifrån detta resonemang har en mängd rekommendationer samt en ny arbetsform tagits fram för att öka kvaliteten och lärandet på banavsnitt 1:2A vid Volvo Cars Torslanda..

(6) Abstract This thesis has been performed at Volvo Cars Torslanda in Gothenburg. The assembly line includes four models, S80, V70, XC70 and XC90. Because of the assembly line the employees feel that the production rate is high. Also, the fact that there are several models means that the work elements are numerous. The problem Volvo has is to attain the objectives of quality since the high rate of work and the numerous work elements limit the possibilities for the workers to reach the work rate which is necessary. Therefor, Volvo was interested in finding factors that influence learning and quality. The thesis should also result in recommendations about how the factors could be used to design a workplace that motivates learning and results in products with high quality. To be able to find the information needed for this survey a part of the assembly line was studied, part 1:2A. At this part sockets, belts and panel are assembled and the air-condition system is installed. Data were gathered through a literature study, observations, interviews and a questionnaire. These survey methods resulted in a number of factors that influence the levels of quality and learning. The factors are presented below. • Introduction • Formalisation • Level of logic in the work • Structure of material • Commitment • Level of stress in the work situation • Continuous learning • Feedback The fact that several of these factors are connected to both learning and quality may cause problems in the design process. One factor might benefit learning, while being less favorable to the level of quality. To design a workplace that results in both learning and quality it is important to find a way to take all these factors in to consideration and to make them support each other. On the basis of this a number of recommendations and a proposition of a work design are.

(7) presented which are meant to increase the learning and the quality at part 1:2A at Volvo Cars Torslanda..

(8) – Innehållsförteckning –. Innehållsförteckning 1 Inledning.......................................................................................................... 1 1.1 Bakgrund..................................................................................................... 1 1.2 Problemdiskussion...................................................................................... 1 1.3 Syfte och mål .............................................................................................. 2 1.4 Avgränsningar............................................................................................. 2 1.5 Företagsbeskrivning.................................................................................... 2 2 Metod ............................................................................................................... 4 2.1 Undersökningsstrategi ................................................................................ 4 2.2 Litteraturstudier .......................................................................................... 4 2.3 Urval ........................................................................................................... 5 2.4 Metoder för empiriinsamling...................................................................... 5 2.4.1 Observation........................................................................................... 5 2.4.2 Släktskapsdiagram ................................................................................ 7 2.4.3 Intervju.................................................................................................. 8 2.4.4 Enkät ................................................................................................... 10 2.5 Reliabilitet och validitet............................................................................ 12 3 Teori ............................................................................................................... 14 3.1 Kvalitetsbegreppet .................................................................................... 14 3.1.1 Kvalitetsbristkostnader ....................................................................... 14 3.1.2 Interna och externa kunder ................................................................. 17 3.2 Lärande ..................................................................................................... 18 3.2.1 Initialt lärande ..................................................................................... 18 3.2.2 Kontinuerligt lärande .......................................................................... 20 3.3 Socioteknik ............................................................................................... 23 3.3.1 Det tekniska systemet ......................................................................... 24 3.3.2 Det sociala systemet ........................................................................... 25 3.3.3 Kritik mot sociotekniken .................................................................... 26 3.4 Arbetsutformning för lärande och kvalitet ............................................... 27 3.4.1 Produktionsanpassad produktutformning ........................................... 27 3.4.2 Arbetscyklernas längd och fördelning................................................ 28 3.4.3 Materialdisponering ............................................................................ 30 3.4.4 Arbetsmetod........................................................................................ 31 3.4.5 Arbetsgruppens storlek ....................................................................... 32 3.4.6 Autonomi ............................................................................................ 33 3.4.7 Arbetstillfredsställelse ........................................................................ 34 3.4.8 Feedback ............................................................................................. 36.

(9) – Innehållsförteckning – 3.5 Nyckelfaktorer i framgångsrika fall ......................................................... 37 4 Nulägesbeskrivning ...................................................................................... 38 4.1 Tekniska systemet..................................................................................... 38 4.1.1 Kvalitets- och effektivitetsmått .......................................................... 38 4.1.2 Produktfel och produktionsstopp........................................................ 38 4.1.3 Felstatistik........................................................................................... 40 4.2 Sociala systemet........................................................................................ 41 4.2.1 Arbetssituation .................................................................................... 41 4.2.2 Kvalitetssystem................................................................................... 42 4.2.3 Administrativa kringfunktioner .......................................................... 42 4.2.4 Utbildning ........................................................................................... 43 4.2.5 Arbetsroller ......................................................................................... 43 4.2.6 Fysisk rörelsefrihet ............................................................................. 44 4.2.7 Belöningssystem ................................................................................. 44 4.2.8 Individernas egen uppfattning ............................................................ 44 5 Analys ............................................................................................................ 47 5.1 Tekniska systemet..................................................................................... 47 5.1.1 Layout ................................................................................................. 47 5.1.2 Produktfel och produktionsstopp........................................................ 47 5.1.3 Arbetscyklernas längd och fördelning................................................ 48 5.1.4 Materialdisponering ............................................................................ 49 5.2 Sociala systemet........................................................................................ 50 5.2.1 Autonomi ............................................................................................ 50 5.2.2 Grad av stress i arbetssituationen ....................................................... 51 5.2.3 Initialt och kontinuerligt lärande ........................................................ 52 5.2.4 Arbetstillfredsställelse ........................................................................ 52 5.2.5 Feedback ............................................................................................. 54 5.2.6 Ansvar ................................................................................................. 54 5.2.7 Arbetsgruppens storlek ....................................................................... 55 6 Slutsatser och förslag ................................................................................... 56 6.1 Rekommendationer om faktorernas utformning ...................................... 56 6.1.1 Inlärningsperiod .................................................................................. 56 6.1.2 Metodstyrning..................................................................................... 58 6.1.3 Grad av logik i arbetsuppgifterna ....................................................... 58 6.1.4 Materialdisponering ............................................................................ 59 6.1.5 Engagemang........................................................................................ 59 6.1.6 Grad av stress i arbetssituationen ....................................................... 61 6.1.7 Kontinuerligt lärande .......................................................................... 62.

(10) – Innehållsförteckning – 6.1.8 Feedback ............................................................................................. 62 6.2 Arbetsutformningsförslag......................................................................... 64 6.2.1 Arbetsgrupp ........................................................................................ 64 6.2.2 Arbetscykler........................................................................................ 65 6.2.3 Feedback ............................................................................................. 66 6.2.4 Lärande ............................................................................................... 67 6.2.5 Fördelar ............................................................................................... 67 6.3 Sammanfattning av åtgärdsförslag ........................................................... 68 7 Diskussion...................................................................................................... 69 Referenslitteratur ............................................................................................ 71 Bilagor Bilaga 1 – Layout Bilaga 2 – Släktskapsdiagram Bilaga 3 – Intervjumall Bilaga 4 – Enkät Bilaga 5 – Metodformulär.

(11) – Inledning –. 1 Inledning I detta kapitel ges en beskrivning av det problem rapporten behandlar samt bakgrunden till detta. Vidare ges en beskrivning av det företag vid vilket arbetet är utfört. 1.1 Bakgrund Volvo Personvagnar AB är ett företag som i många år förknippats med orden säkerhet, kvalitet och omsorg. Då många företag de senaste åren insett att ökad kvalitet leder till ökad kundtillfredsställelse har kraven på förbättringar inom området ökat. För att behålla en ledande position på världsmarknaden är det därför viktigt för företagen att skapa en produktion som möjliggör att de högt satta kvalitetsmålen nås. Vid Volvo Cars Torslandafabrik tillverkas idag fyra olika bilmodeller vid ett och samma monteringsflöde. Flödet som utgörs av en driven line, det vill säga ett löpande band på vilket produkterna kontinuerligt rör sig genom fabriken, har inga eller få mellanliggande buffertar. Linen är uppdelad i mindre avgränsade delar, så kallade banavsnitt. Varje banavsnitt utgör ett kostnadsställe och leds av en produktionsledare. 1.2 Problemdiskussion Produktionstakten i Torslandafabriken är hög, i nuläget tillverkas 57 bilar i timmen, och eftersom monteringen sker på en driven line är det ont om tid till att utföra de olika arbetsmomenten. Eftersom fyra modeller tillverkas samtidigt och varje modell innebär ett nytt arbetssätt och nya komponenter blir arbetsmomenten många. Det är dessutom obegränsad arbetsrotation inom de flesta banavsnitten, vilket innebär att alla montörer utför samtliga arbetsuppgifter. För att nå upp till kvalitetsmålen är det nödvändigt att montörerna så snabbt som möjligt lär sig de olika arbetsmomenten samt känner motivation till att tillverka felfria bilar. Möjligheten till lärande bestäms av ett antal faktorer, vilka sammantaget eller var för sig inverkar på kvaliteten. Intresset från Volvos sida var att finna dessa faktorer samt att se hur de kan användas för att skapa en arbetsutformning som motiverar till lärande samt ger förutsättning för att det utförda arbetet resulterar i produkter med hög kvalitet.. – 1–.

(12) – Inledning – Ovanstående diskussion gav upphov till två frågeställningar vilka sammantaget ska besvaras i examensarbetet. • Vilka faktorer i arbetsutformningen påverkar lärande och kvalitet och hur ska de utformas för att ge positivt resultat inom båda områden? • Hur är det möjligt att utforma ett arbetssätt som tar hänsyn till samtliga av dessa faktorer samtidigt som montörernas motivation och företagets ekonomiska förutsättningar tas i beaktande? 1.3 Syfte och mål Syftet med examensarbetet är att studera och analysera faktorer som stimulerar inlärning, motiverar montörer samt skapar förutsättning för att nå uppsatta kvalitetsmål. Målet med arbetet är att ta fram rekommendationer om hur arbetet kan utformas utifrån dessa faktorer. 1.4 Avgränsningar Rapporten kommer endast att behandla de problem som rör arbetet på banavsnitt 1:2A på Volvo Cars Torslanda. Arbetet kommer framför allt att behandla de tre delarna lärande, arbetsutformning och kvalitet. Aspekter som fysisk och psykisk arbetsmiljö kommer inte studeras ingående men ändå tas hänsyn till. Trots att lärande i grund och botten beror på individen, kommer problemen att angripas på organisationsnivå. 1.5 Företagsbeskrivning När Assar Gabrielsson och Gustaf Larson år 1924 bestämde sig för att konstruera en svensk bil var grundtanken att modellen skulle designas så att den klarade av Sveriges ojämna vägar och kalla klimat. Tre år senare, den 14 april 1927, rullade den första serieproducerade Volvobilen, Volvo ÖV4, ut från produktionslinjen i Göteborg. Sedan dess har företaget utvecklats från att vara en liten lokal industri till en av världens största tillverkare av lastbilar, bussar och anläggningsmaskiner. Idag finns Volvo AB i mer än 125 länder och har över 70 000 anställda. Ett år efter att den första bilen var färdig startade produktionen av lastbilar. Under de kommande åren blev företaget snabbt större, 1930 förvärvades motorfabrikanten Pentaverken i Skövde och fyra år senare startade även produktionen av bussar och marina motorer. År 1955 utvidgade Volvo sin marknad då den första bilen skeppades över till USA. Tio år senare innefattades denna marknad även av Canada och Belgien. – 2–.

(13) – Inledning – Volvofabriken i Torslanda invigdes 1964 och den första modellen som tillverkades där var Amazonen. Därefter har bland annat Volvos 100, 200, 700, 800 och 900-serier byggts på Volvo Torslanda. Idag tillverkas i fabriken modellerna Volvo V70, XC70, S80 och XC90. Under de senaste åren har Volvo utvecklat nära samarbete med ett antal andra biltillverkande företag, bland annat Mitsubishi och Renault. Sist i raden är Ford Motor Company som i mars 1999 övertog Volvo Personvagnar AB från Volvo AB, därav ändrades också namnet till Volvo Cars. Sedan starten fram till och med 2002 tillverkade Volvo Cars 12 414 141 bilar. Under året 2002 såldes 406 695 Volvobilar, av dessa tillverkades 129 026 på Volvo Torslanda. Trots Volvo Cars stora internationella utbredning sker den mesta tillverkningen fortfarande i Sverige. Av Volvo Cars totalt 27 990 anställda (år 2002) arbetar 20 613 personer i Sverige och av dem är 5115 anställda på företagets största fabrik, Volvo Torslanda. Produktionen i Torslanda sker utifrån en line på vilken bilarna transporteras genom fabriken. Vid varje banavsnitt finns en produktionsledare som ansvarar för personalen på avsnittet samt det arbete de utför. Detta examensarbete baseras på studier utförda vid ett av dessa banavsnitt, banavsnitt 1:2A. På banavsnitt 1:2A arbetar cirka 30 personer. Då alla montörer i regel inte är närvarande samtidigt har banavsnittet ett frånvaropåslag på sex personer. Detta betyder att Volvo räknar med att 6 personer kan vara frånvarande och innebär i praktiken att det sällan är fler än 24 montörer som arbetar samtidigt. De arbetsmoment som utförs på banavsnitt 1:2A hör samman med bilens interiör samt motorrummet. Huvudmomenten är montering av AC-system, bälten, panel samt kablage inuti bilen och i dess front. Arbetsmomenten är sammansatta i större delar, kallade balanser. På 1:2A finns tio balanser med vilka sammanlagt arton montörer arbetar. För att öka variationen i arbetet roterar montörerna mellan balanserna och byte sker varje halv timme. I bilaga 1 presenteras en layout över de olika balansernas placering längs med linen. Området som tillhör 1:2A avgränsas av föregående och efterföljande banavsnitt samt av arbetslaget på 1:2B som arbetar vid samma line. Fördelningen är sådan att 1:2A disponerar högra sidan och motorrummet på första delen av linen samt vänstra sidan på andra.. – 3–.

(14) – Metod –. 2 Metod Följande kapitel tar upp befintliga undersökningsmetoder och beskriver hur de valda metoderna använts. Vidare diskuteras giltigheten och tillförlitligheten och vad som gjorts för att öka dessa. 2.1 Undersökningsstrategi Det finns en mängd olika tillvägagångssätt för att samla in data vid en undersökning. Vilken strategi som ska väljas beror i första hand på vilken information som behövs (Bell, 2000). När ett problem, under en begränsad tidsrymd, ska studeras närmare anser Bell (2000) fallstudier vara en lämplig strategi. Då detta väl beskriver denna rapports uppgift följdes Bells inrådan och en fallstudie genomfördes. En undersökning kan antingen vara kvantitativ eller kvalitativ. Bell (2000) beskriver begreppen på så sätt att en kvantitativ undersökning främst inriktar sig mot numerisk data och relationen dem emellan. En kvalitativ undersökning försöker i stället ta reda på hur människor upplever sin värld. En undersökning med mål att få insikt snarare än att göra en statistisk analys bör därför, enligt Bell, anamma ett kvalitativt perspektiv. För att uppfylla arbetets syfte valdes att i första hand göra en kvalitativ bearbetning. För att få inblick i de normer och attityder som fanns hos den undersökta gruppen blev det första steget att observera arbetsplatsen samt att utföra övergripande personliga intervjuer. Utöver det skapades även ett släktskapsdiagram för att på så sätt finna de problem som fanns på banavsnittet samt att skilja ut de problem som var mest relevanta. Resultatet från denna kvalitativa studie användes sedan för att utforma en enkät med syftet att samla in ytterligare data. Mätbar data inhämtades genom studier av tabeller och diagram över banavsnittets uppmätta kvalitet. Under arbetets gång hölls kontinuerligt kontakt med produktionsledaren på banavsnitt 1:2A. Slutligen diskuterades de idéer som examensarbetet lett fram till för att se om produktionsledaren ansåg dessa vara applicerbara. 2.2 Litteraturstudier Då arbetet innebar uppgifter inom områden som vi tidigare inte studerat djupare krävdes en omfattande litteraturstudie. Denna startade med teori om. – 4–.

(15) – Metod – kvalitet och lärande för att sedan mer inrikta sig mot arbetsutformning utifrån tidigare områden. Diskussion med handledaren på Volvo gav ett nytt område att studera, socioteknik, vilket kom att vara användbart för arbetets syfte. 2.3 Urval De personer som deltagit i intervjuer och svarat på enkäterna arbetar samtliga på banavsnitt 1:2A på Volvo Cars Torslanda. Urvalsgruppen valdes av vår Volvohandledare Henrik Almgren och var inget vi kunde påverka. Anledningen till att denna grupp skulle studeras var, enligt Almgren, att de under en längre tid haft problem med kvaliteten på utfört arbete. Gruppen består av cirka 30 personer men kan variera något på grund av personalomsättning och frånvaro. I intervjuerna deltog de personer som gruppen, med avseende på arbetsbelastning, för tillfället kunde avvara. Tyvärr fick vi ingen möjlighet att välja vilka dessa skulle vara utan respondenterna bestämdes av produktionsledaren. Anledningen till detta vet vi inte. Urvalsgruppen vid enkätundersökningen var samtliga montörer som var närvarande på banavsnitt 1:2A under de två dagar undersökningen pågick. Vid skapandet av släktskapsdiagrammet deltog produktionsledaren och produktionsteknikern på 1:2A samt en av oss. 2.4 Metoder för empiriinsamling Vid val av metod är idealet att välja den metod som, givet de befintliga resurserna, kan ge data av så hög kvalitet som möjligt, det vill säga den metod som ger minst antal fel (Dahmström, 2000). Det är dock viktigt att även ta hänsyn till praktiska och etiska faktorer (ibid). Dovelius (2000) anser att det i många fall är värt att använda och kombinera flera olika metoder för datainsamling. Varje metod kan då användas för sina fördelar och genom att gå stegvis fram kan material från en metod bilda underlag för nästa (ibid). Därför användes ett antal olika metoder, vilka beskrivs nedan.. 2.4.1 Observation Observation som metod kan ibland erbjuda data som inte är lika lättåtkomliga på annat sätt (Dovelius, 2000). Observationer gör det möjligt att se vad som verkligen händer och ger direkta iakttagelser av en verksamhet. Vid ett. – 5–.

(16) – Metod – observationstillfälle är observatören helt och hållet sitt eget mätinstrument. Två observatörer kan lägga märke till vitt skilda saker i en given situation (ibid). Bell (2000) delar upp observationer i två huvudtyper – deltagande och icke deltagande observation. Skillnaden dem emellan beror på huruvida observatören är deltagande eller inte i den situation som observeras. Arbetsgång För att skapa en bild av banavsnitt 1:2A och det arbete som utförs där valdes att göra en deltagande observation. Syftet med denna var att studera vilka arbetsmoment som utförs på avsnittet och att uppleva hur det känns att utföra dessa uppgifter. Tanken var också att försöka skapa en kontakt med de personer som arbetade på banavsnittet samt att försöka få en förståelse för de arbetsförhållande de arbetar under. Under den första veckan på Volvo använde vi två dagar till att följa var sin montör i deras arbete, vi studerade hur de utförde sina arbetsuppgifter och provade själva att utföra de uppgifter som var möjliga för oss att göra. Att starta examensarbetet med att spendera två dagar tillsammans med montörerna var väldigt lärorikt då ingen av oss hade tidigare erfarenheter från att arbeta vid en driven line. Dessa dagar gav en bild av hur arbetet upplevs för dem som utför det. Dessutom skapades en kontakt med personalen på banavsnittet, vilket var mycket användbart under den fortsatta undersökningen. Observationen gav även tillfälle att få ta del av de diskussioner som fördes under rasterna, vilket gav en bild av de normer och attityder som fanns i gruppen. För att även senare under arbetet komma ihåg de tankar arbetsdagarna väckt skrevs reflektioner och intryck ner direkt efteråt. Att lägga tid på att fundera över vad som upplevts gjorde att observationen gav mer information än förväntat. Eftersom det flera gånger under arbetets gång uppkom frågor och funderingar som endast kunde besvaras genom ytterligare studier av arbetssättet vid banavsnittet gjordes, utöver den första större observationen, även flera mindre. Metodutvärdering Att starta undersökningarna med att göra en observation var väldigt givande då denna gav en god utgångspunkt att arbeta vidare från. Att arbeta tillsammans med arbetslaget på 1:2A innebar att vi fick kontakt med dem vilket underlättade den fortsatta undersökningen avsevärt.. – 6–.

(17) – Metod – Eftersom vi vid observationstillfället följde var sin montör kom våra upplevelser och åsikter att skiljas åt. Detta blev en bra grund för en av de åtskilliga diskussioner som uppkom under arbetets gång. En fördel för oss var våra olika examensinriktningar, vilka gav oss möjlighet att studera data från olika infallsvinklar.. 2.4.2 Släktskapsdiagram För att samla den kunskap och de erfarenheter som fanns på banavsnittet valdes att genomföra ett släktskapsdiagram. Släktskapsdiagrammet är ett hjälpmedel för att strukturera stora mängder verbal data i grupper enligt någon form av naturligt släktskap (Bergman & Klefsjö, 2002). Verktyget kan dock också användas för att hitta bakomliggande orsaker till ett problem (Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck & Sandström, 1999). Enligt Bergman & Klefsjö inleds arbetet med att skapa ett släktskapsdiagram lämpligen av en grupp i samband med ”brainstorming”. Klefsjö, Eliasson, Kennerfalk, Lundbäck, Sandström (1999) anser att gruppen bör bestå av fyra till sju personer och att det är bra om medlemmarna kommer från skilda områden, såsom till exempel produktion och konstruktion, eftersom problemet då blir belyst från olika synvinklar. Det kan också vara bra med en underlättare, vars syfte är att stödja gruppen och arbeta systematiskt (Bergman & Klefsjö, 2002). Arbetsgång Tanken med släktskapsdiagrammet var att utförandegruppen skulle bestå av tre montörer från 1:2A, produktionsledaren och produktionsteknikern på 1:2A samt en av oss då detta skulle angripa problemet från flera olika håll. Genom att använda denna sammansättning skulle det kunna komma fram tankar och åsikter dels från de som utför arbetet, dels från de som skapat sammansättningen av arbetet men också från de som leder arbetet samt från en utomstående, vars syfte var att tillföra nya tankar och idéer. Eftersom det vid tiden för släktskapsdiagrammet var väldigt ont om personal på banavsnittet var det tyvärr inte möjligt att ha med någon montör och gruppen reducerades därför. Som ovan nämnts bör en utförandegrupp bestå av fyra till sju personer (Klefsjö m fl, 1999). Vår grupp kom endast att innefatta tre personer varav endast två arbetade på avsnittet. Trots detta genomfördes diagrammet som planerat för att på så sätt erhålla så mycket information som möjligt från dem som hade möjlighet att delta. Eftersom flertalet av de medverkande tidigare inte medverkat vid framtagandet av ett släktskapsdiagram valdes att följa Bergman & Klefsjös (2002) rekommendation och en av oss fungerade som underlättare och ledde gruppen genom de steg som hör samman med släktskapsdiagrammet.. – 7–.

(18) – Metod – Eftersom både produktionsledaren och produktionsteknikern hade ont om tid blev det nödvändigt att dela upp arbetet med släktskapsdiagrammet på två tillfällen. Tiden mellan dessa var dock inte särskilt lång och borde därför inte påverka resultatet särskilt mycket. För att utnyttja tiden som fanns till förfogande arbetades frågan för släktskapsdiagrammet fram i förväg. Då det huvudsakliga syftet med arbetet var att reducera antalet fel ställdes frågan "Vad är det som hindrar 1:2A från att producera felfria bilar?". Efter en genomgång av frågeställningen med syfte att reda ut eventuella missuppfattningar påbörjades arbetet med att skapa ett släktskapsdiagram. Detta utfördes genom att följa den arbetsgång som finns i boken De sju ledningsverktygen – För effektiv planering av förbättringsarbete skriven av Klefsjö m fl (1999). Vid omröstningen av vilken aspekt som bäst svarade på ursprungsfrågan användes ett poängsystem där varje deltagare fick dela ut 3+2+1 poäng. Resultatet från denna omröstning blev tre områden som i första hand hindrar 1:2A från att producera felfria bilar: • Fel och brister på inkommande material • Brister i kunskap och motivation hos montörerna • Brister i förarbete av konstruktion För en komplett bild av släktskapsdiagrammet se bilaga 2. Metodutvärdering Eftersom utförandegruppen reducerades ganska kraftigt blev resultatet av släktskapsdiagrammet inte vad vi förväntat. Då ingen montör medverkade fanns det ingen i gruppen som kunde föra fram tankar och åsikter från de som arbetar på linen. Istället kom tyngdpunkten att ligga på det tekniska systemet då flertalet av de personer som deltog i skapandet i första hand arbetar med detta. Då de problem som framkom fanns inom områden som var svåra för oss att undersöka fann vi inte att detta var enbart negativt. Istället tog vi till oss av deltagarnas kunskap vilken kompletterade de observationer vi tidigare gjort.. 2.4.3 Intervju För att få ta del av montörernas åsikter valdes att genomföra ett antal intervjuer. En stor fördel med denna metod är enligt Bell (2000) dess flexibilitet. Då det vid intervjuer är möjligt att läsa av respondentens tonfall, mimik och pauser kan detta ge information som ett skriftligt svar inte avslöjar. Det går i en intervju även att ställa följdfrågor och svaren kan utvecklas och fördjupas (ibid).. – 8–.

(19) – Metod –. Det finns två aspekter som särskilt måste beaktas vid intervjuer (Patel & Davidsson, 2003). Dels gäller det att tänka på hur mycket ansvar som lämnas till intervjuaren när det gäller frågornas utformning och inbördes ordning. Detta kallas grad av standardisering. Dels gäller det att tänka på i vilken utsträckning respondenten fritt får tolka frågorna utifrån sin egen inställning eller tidigare erfarenhet. Detta kallas grad av strukturering (ibid). Arbetsgång Syftet med att genomföra intervjuer var att samla ytterligare information angående de anställdas inställning till det arbete de utför. Meningen var att under mindre stressade förhållanden få ta del av de tankar och åsikter de anställda på banavsnittet hade. För att få ut så mycket information som möjligt genomfördes intervjuer med relativt låg grad av standardisering och strukturering, det vill säga en intervjumall fanns, se bilaga 3, men användes endast som underlag och respondenten hade fritt utrymme för sina svar. Vidare genomfördes även en intervju med banavsnittets produktionsledare . Tillsammans gav dessa intervjuer information både från de som utför arbetet men också från den som leder det. Eftersom vi redan tidigare träffat och pratat med de flesta montörerna var det relativt enkelt att skapa en lättsam atmosfär under intervjuerna. För att förstärka denna, enligt oss, positiva stämning användes likadana kläder som montörerna och till varje intervjutillfälle hade vi med oss fika. På så sätt skapades en känsla av samhörighet vilket gjorde intervjuerna avslappnade och fick dem snarare att likna samtal. Metodutvärdering Som tidigare nämnts var det under arbetets gång ont om personal på banavsnitt 1:2A. Detta kom även att påverka intervjuerna. För att kunna genomföra intervjuerna var produktionsledaren tvungen att kalla in extra personal från det skift som vanligtvis arbetar eftermiddagar. Från början skulle tillfälle ges till intervjuer med åtminstone fem personer. På grund av personalläget blev detta inte möjligt och resultatet blev istället endast två intervjuer. Eftersom de åsikter som framkom under intervjuerna inte speglade det vi sett under observationerna såg vi ett problem i det urval som gjorts åt oss. Detta var en av anledningarna till valet att fortsätta undersökningen med en enkät. För att komplettera det fåtal planerade intervjuer som gjordes valde vi att spendera mycket tid på banan för att prata med montörerna under tiden som de. – 9–.

(20) – Metod – arbetade. Sådana spontana intervjuer gjordes också varje gång det uppkom en fråga som endast kunde besvaras av montörerna.. 2.4.4 Enkät Det finns en mängd olika enkäter. Vilken sort som används hör samman med undersökningens syfte samt vilka personer som undersökningen avser. Då detta arbete innebar en undersökning av banavsnitt 1:2A samt de personer som arbetar där ansågs det lämpligt att använda gruppenkät. En gruppenkät innebär, enligt Dahmstöm (2000), en undersökning bland grupper av personer, till exempel skolklasser, idrottslag eller konferensdeltagare och en enkät delas då ut till samtliga närvarande. Vid enkätutformning är det, enligt Patel & Davidsson (2003), vanligt att inleda med neutrala frågor, till exempel bakgrundsvariabler om respondenten. Likaså avslutas vanligen enkäten neutralt, till exempel med utrymme för kommentarer. Mellan dessa neutrala områden kommer de egentliga frågorna som rör själva frågeställningen (ibid). När det gäller svarsalternativ som har graderad inställning kan denna gradering göras antingen med ett udda eller jämnt antal alternativ (Patel & Davidsson, 2003). Används ett udda antal utgör mittalternativet en slags neutral punkt som kan innebära varken bra eller dåligt. Patel & Davidsson anser att det finns en viss benägenhet hos människan att undvika ändpunkterna och dra sig mot mitten. Ett sätt att komma från detta är då att använda ett jämnt antal svarsalternativ och på så sätt tvinga respondenten att ta ställning. Arbetsgång Tanken med att använda en enkät var att få information av samtliga montörer på banavsnittet. Trots att både observationen och intervjuerna gav inblick i de tankar och åsikter som fanns hos de anställda fanns risken att alla montörer inte fått komma till tals. Meningen var därför att enkäten skulle ge dem som i större gruppsammansättningar inte för fram sin åsikt möjlighet att få göra just detta. Då undersökningsgruppen inte var särskilt stor var det viktigt att få fram så relevant information som möjligt. För att undvika den tendens som leder till att montörerna skulle besvara varje fråga med ett neutralt svar användes därför ett jämt antal svarsalternativ. Enkäten, se bilaga 4, utformades som en rad påståenden angående de problemområden vi ansåg fanns på banområdet, vilka montörerna fick ta ställning till. Eftersom det för undersökningen var viktigt att montörerna tog enkäten på allvar ville vi egentligen göra denna undersökning i samband med – 10–.

(21) – Metod – ett så kallat KLE-stopp då banan står still och montörerna har tid att utföra andra arbetsuppgifter. På grund av att arbetsgruppen vid tillfället för enkätundersökningen var tvungen att använda detta stopp till andra uppgifter fick vi istället använda oss av en annan metod. Vi valde då att komma till ett av de uppstartsmöten som sker tre gånger i veckan. Under dessa möten diskuteras gruppens resultat och samtliga montörer är då närvarande. För att motivera de anställda till att besvara enkäten meddelades vid utdelningen att om antalet seriöst ifyllda enkäter översteg tre fjärdedelar skulle vi bjuda på fika. Dessutom inleddes enkäten med en förklaring att denna skulle ligga till grund för förbättringar av deras arbete och att deras deltagande därför var viktig. Vid tillfället för undersökningen var 23 montörer närvarande, av dessa besvarade sexton stycken enkäten vilket gav en svarsfrekvens på 70 %. Trots att detta inte fullt ut överensstämde med det mål vi satt upp valde vi att ändå bjuda på fika då de som svarade på enkäten verkligen engagerade sig i detta. På vår Volvohandledare Henrik Almgrens inrådan valdes att studera det tekniska systemet genom en observation. Syftet med denna undersökning var att se i vilken ordning de olika montörerna utför en viss balans samt om deras arbetsgång skiljde sig från varandra och balansbeskrivningen. Den balans som innehåller flest arbetsmoment var motorrum och därför ansågs denna vara viktigast att undersöka. Efter att ha spenderat en kortare period vid denna balans insåg vi att denna undersökningsmetod skulle innebära problem då det, på grund av arbetstempot, var svårt för oss att hinna göra de observationer som krävdes. Dessutom ansåg vi att det var svårt att göra några jämförelser utifrån en sådan undersökningsmetod då det inte fanns några data över vilket utförande som ledde till bästa resultat. Därför valde vi att istället utöka enkäten med ett formulär, se bilaga 5, där montörerna själva fick besvara i vilken ordning de utför de olika momenten. För att få fram relevant information valdes att, utöver Motorrum, även studera andra balanser med hög felstatistik, Kablage höger, Vänster front, Äntringsbalansen och Panellist vänster. På så sätt var det möjligt att, utifrån den egna studien samt den felstatistik som finns tillgänglig för varje balans, jämföra de olika balanserna med varandra. Eftersom vi visste hur många fel som sker inom varje balans ville vi se om antalet fel på något sätt hörde samman med huruvida montörerna utförde arbetsmomenten inom balanserna på liknande sätt samt om detta kunde kopplas till graden av logik i balanserna.. – 11–.

(22) – Metod – Metodutvärdering Den första delen av enkäten gav mycket och relevant information. Eftersom vi innan enkäten analyserades spenderat mycket tid på linen hade vi bildat oss en uppfattning om montörernas syn på sitt arbete. Genom att ta del av enkätsvaren kom vår bild att ändras inom flera områden. Tyvärr uppstod problem när montörerna skulle besvara den andra delen av enkäten. Momenten som skrevs ner i formuläret hämtades direkt ur balansbeskrivningarna. För att se om dessa var tillräckligt uppdaterade testades de av en montör på banan som ändrade det han ansåg var fel. Trots detta blev responsen inte särkilt god. På grund av att vissa montörerna inte var tillräckligt vana vid de formuleringar som används i balansbeskrivningarna förstod de inte vilka moment som avsågs och kunde därför inte utföra uppgiften. Därav kunde jämförelsen mellan metoden och felstatistiken inte genomföras. Eftersom vi inte fick möjlighet att dela ut enkäten medan linen stod stilla var montörerna tvungna att besvara enkäten antingen på en rast eller hemma. Detta kan ha lett till att samtliga montörer inte tog sig tid att fylla i enkäten ordentligt. Visserligen var detta ingenting som vi kunde urskilja under analysen. Trots det var vi medvetna om att problemet kunde finnas. 2.5 Reliabilitet och validitet Oavsett vilken metod som används för insamling av information måste denna kritiskt granskas för att avgöra hur tillförlitlig och giltig informationen som framkommit är (Bell, 2000). Reliabilitet, eller tillförlitlighet definieras av Bell (2000) som ett mått på i vilken utsträckning ett tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen under i övrigt lika omständigheter. Detta stärks även av Patel & Davidsson (2003) som menar att reliabilitet handlar om hur väl instrumentet motstår slumpinflytanden av olika slag. Validitet, eller giltighet är, enligt både Bell och Patel & Davidsson, ett mått på huruvida en viss fråga mäter eller beskriver det den avser att mäta respektive beskriva. Vi anser att de metoder vi i början av arbetet valde att använda fungerade bra och gav oss de data vi ansåg nödvändiga. För att öka reliabiliteten vid observationerna användes två observatörer vid samma observationstillfälle. Under intervjuerna var det, utöver intervjuaren, även en andra person närvarande med uppgiften att föra anteckningar över samtalet. För att öka tillförlitligheten vid enkätundersökningen testades enkäten på två av. – 12–.

(23) – Metod – montörerna. Dessutom inleddes enkäten med ett kort brev till de anställda där de ombads att svara så ärligt som möjligt då syftet med undersökningen var att förbättra deras arbetssituation. Tillförlitligheten och giltigheten hos observationen och intervjuerna anser vi vara hög, främst därför att vi var två stycken och kunde diskutera vad vi sett, upplevt och hört. Däremot kan det vara mer osäkert med enkäterna. Då de anställda var tvungna att besvara enkäterna hemma eller på en rast tror vi inte att de var lika seriösa som de skulle ha varit om det givits tid till att besvara dem på arbetstid. Tillförlitligheten på informationen som framkom ur sista delen på enkäten var osäker eftersom det var få personer som besvarade uppgiften och därför valdes att inte gå vidare med den. Det påpekades även av montörerna att de hade svårt att förstå vilka moment som avsågs då de inte var vana vid de formuleringar som används i balansbeskrivningarna. Trots detta anser vi att vår undersökning sammantaget har relativt god både reliabilitet och validitet då vi använde flera kompletterande metoder.. – 13–.

(24) – Teori –. 3 Teori Kapitlet som följer innehåller den teoretiska referensram som studerats och analyserats. Teorierna härstammar från en rad olika författare och kom sedan att ligga till grund för de rekommendationer som framtagits. För många tillverkande företag idag är de främsta målen inkomst samt att klara den allt hårdare konkurrensen. För att uppnå dessa mål krävs en effektiv produktion som genererar högkvalitativa produkter på kortast möjliga tid. För människorna som arbetar inom denna produktion är det andra målet, utöver pengar, i många fall arbetstillfredsställelse och möjligheten till fortsatt lärande. Dessa två mål, företagens högeffektiva produktion och människornas arbetskrav, kan i många fall leda till problem då de sätt som används för att nå de olika målen är starkt skilda åt. 3.1 Kvalitetsbegreppet Kvalitet har på världsmarknaden blivit en allt viktigare konkurrensfaktor. Ett offensivt inriktat arbete mot ständiga kvalitetsförbättringar måste därför utnyttjas mer allmänt och systematiskt av svenska företag och organisationer om de ska kunna behålla sin plats på världsmarknaden. (Bergman & Klefsjö, 2001). Trots att många företag idag framhåller kvalitet som en av sina främsta konkurrensfördelar kan begreppet kännas oklart och ordet har ofta olika innebörd för olika företag. Bergman & Klefsjö (2001) definierar begreppet som ”Kvaliteten på en produkt (vara eller tjänst) är dess förmåga att tillfredsställa, eller helst överträffa, kundernas behov och förväntningar” och menar att det inte räcker med en nöjd kund utan vill helst se en förtjust eller hänförd sådan. Ur Bergman & Klefsjös definition av kvalitetsbegreppet följer att kundbegreppet är centralt. Kvalitet kan mer ses som en relation mellan en produkt och dess kunder än som en ren produktegenskap.. 3.1.1 Kvalitetsbristkostnader Kostnaderna i samband med kvalitetsverksamhet har traditionellt kallats för ”kvalitetskostnader” (Bergman & Klefsjö, 2001). Det är dock inte kvalitet som kostar utan brist på kvalitet. Det som kostar är att producera defekta enheter så att omarbete i olika former krävs. På senare tid har därför begreppet. – 14–.

(25) – Teori – kvalitetsbristkostnader fått allt större acceptans (Sörqvist, 1998). Ofta ses kvalitetsbristkostnader främst som kostnader för avvikelse från krav ur ett vanligtvis mycket produktionsrelaterat perspektiv. En nackdel med ett sådant synsätt är enligt Sörqvist att de specifikationer som avvikelserna sker från ofta inte till fullo representerar kundens behov. På så sätt är det främst kostnaderna för att saker inte görs rätt som upptäcks och kostnaderna för att inte rätt saker görs missas. En stor andel av de verkliga kvalitetsbristkostnaderna kommer dessutom inte att inkluderas då de utgörs av exempelvis administrativa kostnader, marknadseffekter samt effektivitets- och flexibilitetsbrister (ibid). Idag har kvalitetsbristkostnadernas innebörd utökats och det finns nu en mängd olika definitioner av begreppet. Bergman & Klefsjö (2001) använder sig av Jurans definition "de kostnader som orsakas av defekta enheter, ofullkomliga processer eller förlorade försäljningsintäkter". Sörqvist (1998) föredrar en annan version och definierar kvalitetsbristkostnader som "de totala förluster som uppstår genom att ett företags produkter och processer inte är fullkomliga". Kvalitetsbristkostnader delas vanligen in i tre kostnadskategorier, kontrollkostnader samt interna och externa felkostnader (Sörqvist, 1998). Med kontrollkostnader menas "kostnaderna för att kontrollera att rätt kvalitet levereras i alla led". Till dessa kostnader hör till exempel kostnader för kontroll, inspektion, övervakning och revision i verksamhetens alla delar (ibid). Sörqvist (1998) menar att kvaliteten bör förbättras genom systematiskt förbättringsarbete i organisationen, men att den även kan förbättras genom ökad kontroll, vilket medför en ekonomiskt ofördelaktig situation. Därför måste kontrollkostnaderna, enligt Sörqvist, mätas så att kontrollen inte resulterar i god utgående kvalitet utan att det skapas en medvetenhet om kostnaderna för detta. De interna felkostnaderna definieras av Sörqvist (1998) som "förluster orsakade av avvikelse från önskad kvalitetsnivå som upptäcks före leverans till extern kund". Interna felkostnader kan bestå av exempelvis kostnader för omarbete, kassaktioner, förseningar, ineffektiviteter, felanalys, omkontroll och värdeminskning i verksamhetens alla delar. På ett liknande sätt definierar Sörqvist (1998) de externa felkostnaderna som "förluster orsakade av avvikelse från önskad kvalitetsnivå som upptäcks efter leverans till kund". De externa kostnaderna består vanligtvis av kostnader för till exempel reklamationer, garantier, återkallanden, böter, rabatter, förlorade intäkter och badwill, det vill säga tappat förtroende hos kunder. Sörqvist anser. – 15–.

(26) – Teori – att de externa felkostnaderna är betydligt allvarligare än de interna då de når kunden och därmed ofta orsakar stora förluster i form av badwill och förlorade intäkter. Många av kvalitetsbristkostnaderna kan vara svåra att mäta, somliga är till och med omöjliga att mäta (Sörqvist, 1998). En del går att bedöma genom uppskattningar, medan andra förblir okända. Detta är bakgrunden till att flera författare väljer att dela in kostnaderna i fem olika nivåer, traditionella kvalitetsbristkostnader, dolda kvalitetsbristkostnader, förlorade intäkter, kundernas kostnader och samhällsekonomiska kostnader (ibid). De traditionella kvalitetsbristkostnaderna beror enligt Sörqvist (1998) främst på tillfälliga problem som stör verksamheten och består huvudsakligen av kostnadselement som kassaktioner, garantier, reklamationer och kostnader för kontrollpersonal. De kostnader som orsakats av kroniska problem förblir dolda och kallas därför för dolda kvalitetsbristkostnader. Dessa kostnader återfinns vanligen som direkt lön, direkt material och tillverkningsomkostnader, och är dolda i det ekonomiska redovisningssystemet. Utifrån detta resonemang kan de traditionella kvalitetsbristkostnaderna ses som toppen av ett isberg, se figur 1, (ibid).. Traditionella KBK Dolda KBK Förlorade intäkter Kundernas kostnader Samhällsekonomiska kostnader. Figur 1. Bild över hur liten del av kvalitetsbristkostnaderna som är synliga (Sörqvist, 1998, sid 39).. De förlorade intäkterna beskriver Sörqvist (1998) som de intäkter som går förlorade då varor och tjänster som inte tillfredsställer kundernas behov släpps. – 16–.

(27) – Teori – ut på marknaden. Detta kan orsaka att kunden upplever brister och fel hos produkten, att de av kunden uttalade behoven inte möts eller att konkurrenternas produkter erbjuder egenskaper som kunden upplever som värdefulla och som det egna företagets produkter saknar. Att beräkna kostnaderna för förlorade intäkter är vanligtvis mycket svårt och det är ofta nödvändigt att basera dessa studier på uppskattningar (ibid). Med kundernas kostnader menas de förluster som drabbar kunden på grund av bristande kvalitet i något led (Sörqvist, 1998). Det kan till exempel röra sig om de förluster som kunden får på grund av driftstopp, funktionsfel eller marknadseffekter som orsakas av produkter eller tjänster som sålts till dem (ibid). Med samhällsekonomiska kostnader avser Sörqvist (1998) de förluster som drabbar samhället i övrigt på grund av bristande kvalitet hos företagets processer och produkter. Sådana kostnader kan vara de förluster som uppstår på grund av att miljön försämras av produkter med bristande kvalitet. Ett annat exempel på samhällsekonomiska kostnader kan vara de sociotekniska kostnader som uppstår om företagets lönsamhet blir låg på grund av bristande kvalitet då det bland annat leder till ökad arbetslöshet och minskade skatteintäkter för samhället (ibid). Kostnaderna för kvalitetsbrister i svensk industri uppskattas ofta till storleksordningen 10-30 % av företagens omsättning (Bergman & Klefsjö, 2001). Det är därför viktigt att göra rätt från början så att inga omarbeten måste ske i efterhand. Bergman & Klefjö påpekar dock att uppföljning av kvalitetsbristkostnader inte i sig löser några kvalitetsproblem. Det går i regel inte att ur uppföljningssystemet finna några specifika förslag till åtgärder utan systemet ger bara indikation om var i organisationen problemet bör sökas efter.. 3.1.2 Interna och externa kunder Oftast diskuteras kvalitetsbegreppet i relation till företagets externa kunder, det vill säga köparen eller slutanvändaren. Men inom företaget har varje medarbetare interna kunder som även de har speciella behov och förväntningar (Bergman & Klefsjö, 2001). En intern kund är, enligt Dale (1999) den person som man skickar sitt arbete till, det vill säga den person som fortsätter arbeta där man själv avslutat. För att ge de interna kunderna möjlighet att göra ett bra arbete är det viktigt att också deras behov och förväntningar uppfylls (Bergman & Klefsjö, 2001). Alltför ofta glöms de interna kunderna bort vilket i förlängningen innebär missnöjda externa kunder (ibid).. – 17–.

(28) – Teori – Utöver tankesättet att nästa man i produktionskedjan är min kund tar Bergman & Klefsjö (2001) upp en annan aspekt som är viktig att beakta vid intern kundtillfredsställelse, nämligen den individuella tillfredsställelsen hos varje enskild anställd. Detta är en aspekt som hör nära samman med motivation och känslan av att känna att det arbete man utför är viktigt (Dale, 1999). 3.2 Lärande För att ge en montör förutsättning för att så snabbt som möjligt komma upp i ett arbetstempo och arbetssätt som leder till att de uppsatta kvalitetsmålen nås krävs en effektiv inlärningsteknik och en väl utformad arbetsplats. Goda förutsättningar för lärande måste ges vid introduktion av nya montörer, men lärandet tar inte slut när introduktionsperioden är över. Montörerna fortsätter sedan att lära och ökar på så sätt sin yrkeskunskap. För att få kunniga montörer måste insatser för lärande riktas både mot det initiala lärandet, men också mot det kontinuerliga lärandet som sker varje dag. En förutsättning för god produktivitet är att montörerna kan ta i tu med de problem som uppstår utanför ramen av det de lärde sig vid introduktionen.. 3.2.1 Initialt lärande Lärandet beskrivs ofta som en process och i de allra flesta fall råder enighet om att denna lärprocess är cyklisk. Både Moxnes (1981) och Hård af Segerstad, Karlsson och Tebelius (1996) beskriver denna cykliska process som en modell med fyra steg, se figur 2. Kärnan i modellen är en enkel beskrivning av lärandet där konkret erfarenhet övergår till reflekterande observation, som leder till abstrakta begrepp, vilka i sin tur används som vägledning för att aktivt pröva de nya lärdomarna (Hård af Segerstad, Karlsson och Tebelius, 1996).. – 18–.

(29) – Teori – 1. Handling Konkret erfarenhet Vad händer? 4. 2.. Tillrättaläggande av nytt handlande och experimenterande mot bakgrund av det nyss inlärda. Hur kan jag använda mig av det jag lärt mig? Vad gör jag nu?. Observation, reflexion och analys Vad hände? Varför hände det? Vad betyder det? 3. Abstraktion, generalisering och värdering Vilka slutsatser kan dras? Vad var det bra för? Vad har jag lärt?. Figur 2. De fyra stadierna i att lära (Moxnes, 1981, sid 59).. För att vara effektiv behöver den lärande individen modellens alla fyra typer av förmågor, det vill säga att kunna använda sig av den konkreta erfarenheten, att kunna reflektera över denna, att kunna formulera abstrakta begrepp eller teorier och att kunna använda dessa i nya situationer. Idealet är lärsituationer där människan har möjlighet att använda samtliga av dessa fyra förmågor (Hård af Segerstad, Karlsson och Tebelius, 1996) Denna teori stöds även av Ellström (1997) som påpekar att enligt kognitiv forskning kan inlärning ske informellt genom att kunskap först inhämtas för att sedan genom övning leda till handlingsregler. Dessa regler automatiseras sedan till färdigheter för specifika uppgifter. Vidare tar Ellström upp annan forskning som menar att kontexten runt lärandet, det vill säga den sociala process som sker på arbetsplatsen, är det viktiga och att lärande kan ske i form av lärlingskap. Ellström anser att en kombination av teori och praktik är nödvändig. Teoretisk kunskap är ofta svår att omvandla till praktiska färdigheter. Samtidigt leder lärande i praktiska situationer ofta till att kunskapen blir svår att generalisera.. – 19–.

(30) – Teori – Den senare av de teorier som Ellström tar upp överensstämmer med det som Sandkull och Johansson (2000) anser, enligt dem är forskningen relativt överens om tre förutsättningar som gäller för lärande: • Den största delen av lärandet sker på arbetsplatsen, inte i lärosalar. • För att vara effektivt bör lärande vara socialt och aktivt, inte individuellt och passivt. • Tyst, vardaglig kunskap som finns i intuition, bedömningar, expertis och sunt förnuft är viktigare än arbetsplatsens regler, procedurer och policy. Annersand och Wendel (1999) påpekar en annan faktor som inverkar på lärandet. De menar att stress är ett av de största hindren för inlärning och säger att om man tar bort stressen från inlärningssituationen tar man bort 80 % av hindren! Andra faktorer som skapar stress kan vara tidspress, korta arbetspass och att inte få arbeta i sin egen takt (ibid). Hård af Segerstad, Karlsson och Tebelius (1996) menar att det finns tre viktiga förutsättningar för att underlätta läroprocessen. Först och främst behöver de som ska lära sig tillräcklig information för att ha möjlighet att identifiera ett behov av att lära. Detta stärks också av Moxnes (1981) som säger att lärande och utbildning inte kan påtvingas någon. Det måste istället komma från den enskilda människans behov av att lära och förkovra sig. Den andra förutsättningen som Hård af Segerstad, Karlsson och Tebelius (1996) tar upp är att lärarsituationen måste upplevas som meningsfull, begriplig och hanterbar för den lärande. Slutligen är den tredje förutsättningen att hänsyn måste tas till att människor har olika personliga strategier för att lära. Det måste därför skapas möjligheter för individerna att lära sig att lära (ibid).. 3.2.2 Kontinuerligt lärande Sandkull och Johansson (2000) beskriver organisatoriskt lärande som något som är möjligt då individer börjar dela sina erfarenheter. Det finns en mängd olika sätt att underlätta och skapa förutsättningar för en lärande arbetsplats. Moxnes (1981) menar att det finns tre huvudområden som framför allt inverkar på lärandet. • Det personliga området. Det finns många faktorer i människans natur, personlighet och attityd som kan tänkas ha inverkan på förmågan och lusten att lära. Exempel på sådana faktorer är självbild, ångest, ålder, motivation och status.. – 20–.

(31) – Teori – • Det mellanmänskliga området. Detta område handlar främst om relationer. Viktiga delar är gruppsammanhållning och relation till arbetsledare men också feedback och normer. • Det organisatoriska området. Något som starkt påverkar lärandet är arbetsmiljön och variabler som mål, kvalitetskriterier, informationsuppläggning, arbetsutformning, utbildningsprogram och bonussystem. De tre ovannämnda förhållandena, de personliga, de mellanmänskliga och de organisatoriska, har alla avgörande betydelse för hur en läroprocess utvecklas i en arbetsmiljö. För att en gynnsam läroprocess ska utvecklas är det viktigt att förhållandena optimeras inom alla områdena (Moxnes, 1981). Att arbetsmiljön är viktig för inlärningen påpekas även av andra författare. Annersand och Wendel (1999) säger att den bästa grogrunden för god inlärning är en miljö där individernas nyfikenhet, kreativitet och tro på den egna förmågan tas till vara. En miljö där individen känner att den har möjlighet att påverka, att få lösa problem och att få lära sig av eventuella misslyckanden (ibid). Andra viktiga faktorer som bidrar till förutsättningarna för lärande är enligt Agervold (2001) arbetets krav och möjligheten till kontroll över arbetssituationen. Den amerikanske forskaren Robert Karasek utvecklade, mot bakgrund av svenska forskningsresultat, en modell som sedan vidareutvecklades tillsammans med en svensk forskare, Töres Theorell. Modellen baseras på den samverkan som finns mellan arbetets krav och den kontroll man har över arbetet, se figur 3 (Agervold, 2001).. – 21–.

(32) – Teori –. Lärande utveckling. PSYKOLOGISKA KRAV Låg. Hög. Hög. Låg belastning Aktiv. KONTROLL Låg. Passiv. Hög belastning. Psykisk belastning och stress. Figur 3. Modell över sambandet mellan arbetets krav och möjligheten till kontroll över arbetssituationen (Agervold, 2001, sid 42).. Modellens antagande är att stora krav kombinerat med en liten kontroll leder till hög belastning och risk för stress (Agervold, 2001). Omvänt kommer höga krav i samband med stor kontroll i arbetssituationen att vara en aktiv situation, där personen kommer att utvecklas och lära sig nya saker i arbetet. På längre sikt skulle detta innebära en positiv personlig utveckling, medan den höga belastningssituationen inte bara skulle leda till belastningsreaktioner, utan också till större sårbarhet och sämre möjligheter att utvecklas i arbetet. Den första situationen beskrivs som en positiv spiral i ett utvecklingsmässigt perspektiv, den andra situationen som en negativ spiral (ibid). Ellström (1997) rekommenderar att använda ett erfarenhetsbaserat lärande där operatörerna involveras i uppföljning och utveckling av verksamheten. Ett sätt att överföra och sprida kunskapen är att använda sig av skiftlag som fungerar bra. Dessa skiftlag bör enligt forskningsresultat vara heterogena med avseende på baskunskap och erfarenhet och homogena med avseende på personliga egenskaper, attityder och intressen. Sådana sammansättningar leder till bra kunskapsutbyte och kommunikation inom gruppen och att beslut genomförs (ibid).. – 22–.

(33) – Teori – Det erfarenhetsbaserade lärandet måste dock även stödjas av utbildning. För att skapa ett kontinuerligt lärande anser Ellström (1997) att dessa utbildningsmetoder bör: • utgå ifrån problem och utvecklingsbehov i verksamheten, • baseras på individens erfarenhet av problemlösning i praktiska situationer, • bedrivas så att dialog kan föras mellan olika grupper av personal samt mellan personal och experter inom olika områden, • planeras och genomföras i samverkan med dem som berörs. En sammanfattning av ovanstående teorier om lärande kan göras enligt Abrahamsson 1. Nedan följer ett antal förutsättningar som enligt henne bör känneteckna arbeten och arbetsplatser som ska främja lärande: • Handlingsfrihet för att individen ska kunna lära genom att experimentera. • Lagom komplexa arbetsuppgifter som är en utmaning för individen. • Kontroll över tid tempo och metod. • Variation i sinnesintryck och fysiska rörelser. • God fysisk arbetsmiljö, med avseende på exempelvis buller och fysisk bundenhet. • Feedback och information om resultat, för att individen ska kunna få överblick och se helheten. • Tid för reflektion såväl som rutinarbeten, eftersom det är viktigt att alla nivåer av lärande finns representerade. • Formell utbildning för att bland annat ge fördjupning av de teoretiska kunskaperna. • Lärande främjas genom samarbete, kommunikation och lagarbete. 3.3 Socioteknik Begreppet sociotekniska system framkom i samband med de kolgruveundersökningar som forskarna vid Tavistockinstitutet i London utförde i början av 1950-talet (Karlsson, 1979). Tavistockforskarna kom fram till att produktionsorganisationen måste betraktas som ett sociotekniskt system där systemets output kräver aktivitet både inom det sociala och tekniska systemet (ibid).. 1. Abrahamsson, Lena. Forskarassistent vid institutionen för arbetsvetenskap vid Luleå tekniska universitet. Luleå. Lärande organisation. Föreläsning 2002-11-02, kl 13.00 - 14.35.. – 23–.

No results found