• No results found

Kommunikation som skapar mening

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Kommunikation som skapar mening"

Copied!
76
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Örebro universitet Handelshögskolan Företagsekonomi C, Uppsats Andreas Nilsson Magnus Hansson HT14/2014-01-12

Kommunikation som skapar mening

Mattias Bergdahl 910224 Oliver Eriksson 900421 Simon Karlsson 920618

(2)

Förord

Vägen fram till inlämning av denna uppsats har bestått av djupa dalar och höga berg, framgångar och bakslag. När motgångarna är som värst och tankarna som mörkast är det skönt att kunna bolla idéer med utomstående. Därför vill vi först och främst tacka vår handledare Andreas Nilsson som alltid tagit sig tiden och stöttat oss under resans gång. Vi vill samtidigt passa på att tacka de tre opponentgrupper som bidragit med input och synpunkter på uppsatsen.

Eftersom att vi valt att hålla föreningen där empirin inhämtats från hemlig kan vi inte tacka föreningen eller respondenterna vid namn. Dessa ska dock ha en stor eloge för att de ställde upp på intervjuerna. Utan dessa hade inte studien varit möjlig att genomföra. Föreningen vill vi också tacka för att de alltid bistod med information och var anträffbara men framförallt att de välkomnade oss att skriva en uppsats med hjälp av deras förening.

Slutligen vill vi tacka de nära och kära som stöttat oss i vått och torrt samt visat förståelse då uppsatsen tagit väldigt mycket tid. Dessa nära och kära har även korrekturläst otaliga gånger och bidragit med vital input som definitivt har höjt kvaliteten på uppsatsen.

TACK!

Örebro den 12 januari 2015

_____________________ _____________________

Mattias Bergdahl Oliver Eriksson

_____________________ Simon Karlsson

(3)

Abstract

Problem: The guidelines of the non-profit sport association are an important tool for the organization and it is therefore vital that they are clearly communicated and accessible to the non-profit coaches. This is for the association to be conducted in accordance with these

guidelines. That the non-profit coaches creates meaning of these guidelines in a manner that is consistent with the sport managers and get a consensus is thus interesting to examine.

Purpose: The purpose of this study is to explain how internal communication in a non-profit sports association works to create common sense about the guidelines.

Theoretical framework: The study's basic theories consist of: communication and primarily internal communication, sensemaking and sensegiving.

Methodology: This paper is a qualitative approach where the primary data comes from interviews with seven respondents. Secondary data was collected from Örebro University Libraries and course literature. Örebro University's search engine Summon has been used in the search for Scientific articles.

Empirical data: Interview guidelines was created which form the basis for the answers the respondents had (see Annex 1 & 2). The respondent’s answers were categorized by the two headings guidelines and communication.

Analysis: The analysis consists of an interconnection between theory and empirical data. Conclusion: To create meaning the non-profit sport association communicates mainly face-to-face and they also try to be accurate in the recruitment process. This contributes to a high degree of sensemaking. To make the non-profit coaches create meaning properly from the association's point of view the association need to, depending on whether the non-profit coaches are uncertain or that the message is ambiguous, communicate more or be clear. Keywords: sensemaking, guidelines, internal communications, non-profit

(4)

Innehållsförteckning  

1. INLEDNING  ...  1   1.1.    BAKGRUND  ...  1   1.2.  PROBLEMATISERING  ...  3   1.3.  SYFTE  ...  4   1.3.1. Forskningsfrågor  ...  4   2.  TEORETISK  REFERENSRAM  ...  5   2.1.  MENINGSSKAPANDE  ...  5   2.2.  KOMMUNIKATION  ...  9   2.2.1  Organisationskommunikation  ...  9  

2.2.2  Formell  och  informell  kommunikation  ...  10  

2.2.3.  Intern  kommunikation  ...  11   2.2.4.  Kommunikationskanaler  ...  12   2.2.5.  Kommunikationsprocessen  ...  14   2.3.  ANALYSMODELL  ...  15   3.  METOD  ...  17   3.1.  UNDERSÖKNINGSMETOD  ...  17   3.2.  INFORMATIONSINSAMLING  ...  18   3.2.1.  Primärdata  ...  18   3.2.2.  Sekundärdata  ...  18  

3.3.  GENOMFÖRANDE  OCH  METODKRITIK  ...  19  

3.4.  TROVÄRDIGHET  ...  21   3.4.1.  Tillförlitlighet  ...  21   3.4.2.  Överförbarhet  ...  21   3.4.3.  Pålitlighet  ...  22   3.4.4.  Konfirmering/Bekräftelse  ...  22   3.5.  URVAL  ...  23  

3.6.  ÖVERVÄGANDE  AV  DEFINITION  ...  23  

4.  EMPIRI  ...  24   4.1.  IDROTTSANSVARIGA  ...  24   4.1.1.  IA1  ...  24   4.1.2.  IA2  ...  29   4.1.3.  IA3  ...  32   4.2.  IDEELLA  TRÄNARE  ...  34   4.2.1.  T1  ...  34   4.2.2.  T2  ...  37   4.2.3.  T3  ...  40   4.2.4.  T4  ...  42   5.  ANALYS  ...  45   5.1.  KOMMUNIKATION  ...  45  

5.2.  VAD  ÄR  GEMENSAMT  ANGÅENDE  RIKTLINJER  I  FÖRENINGEN?  ...  49  

5.2.1  Jämförelse  av  riktlinjer  ...  49  

5.3.  RIKTLINJER  OCH  DESS  BETYDELSE  ...  55  

KOMMUNIKATIONENS  PÅVERKAN  PÅ  MENINGSSKAPANDET  ...  57  

6.  SLUTSATS  ...  58  

7.  KÄLLFÖRTECKNING  ...  65  

BILAGA  ...  69  

BILAGA  1  –  INTERVJUGUIDE  IDROTTSANSVARIGA  ...  69  

(5)

1. Inledning

1.1. Bakgrund

Organisationskommunikation är idag ett välbeforskat område. Med det avses organisationens alla kommunikativa handlingar och interaktioner. Kommunikationen anses vara den viktigaste byggstenen i en organisation med argumentet att det är kommunikationen som skapar

organisationen och inte tvärtom (Larsson, 2008). Genom att kommunicera delar en individ med sig av sina erfarenheter, tankar och idéer med målet att något ska bli gemensamt. Denna gemenskap kan enligt Nilsson och Waldemarson (2007) visa sig vara av yttersta vikt när ledningen i en organisation ska sprida dess riktlinjer ner till anställda. Weick (1995) beskriver dessa gemensamma tankar, uppfattningar och idéer som meningsskapande1.

Meningsskapandeprocessen är ständigt pågående och individen kan först i efterhand se vad individen skapat mening av. Det sker genom att individen upplever något rimligt snarare än hur sant något är. Således handlar det om vad individen upplever är sant i en situation och inte vad som är allmänt sant. Individer letar efter ledtrådar som får individens meningsskapande att verka rimligt (Weick, 1995).

Levesque, Wilson och Wholey (2001) menar att kommunikation behövs för att skapa en gemensam förståelse för vad organisationen är till för och bilda gemensamma uppfattningar om vilka arbetsuppgifter som behöver planeras och genomföras för organisationens bästa. Solansky, Duchon, Plowman och Martínez (2008) menar att det lätt blir förvirring och bristande samstämmighet när personer har olika uppfattningar om exempelvis kritiska

uppgifter eller situationer. Gemensamma uppfattningar om riktlinjer är ett effektivt styrmedel (Solansky et al., 2008). När individer har olika uppfattningar, bristande överensstämmelse, skillnad, eller avvikelse mellan personernas olika inre världar uppstår ett gap som

Nationalencyklopedin (2014) kallar diskrepans.

Welch och Jackson (2007) beskriver intern kommunikation som strategisk ledning av interaktioner och relationer. Strategisk ledning innebär enligt Kong (2008) att en

organisations ledning har en uppsättning beslut, vilket i detta fall gäller mål och riktlinjer, som styr organisationens medlemmar. En välfungerande intern kommunikation är en tillgång                                                                                                                

(6)

för organisationen eftersom den bl.a. ger medarbetarna en god överblick, skapar enighet om målen, förbättrar beslutsunderlagen, ökar motivationen, utvecklar medarbetarna och

underlättar rekryteringen (Larsson, 2008). Den interna kommunikationens funktion är enligt Kreps (1990) bl.a. att förmedla instruktioner till medarbetarna, kommunicera ut

organisationens mål, koordinera arbetet och informera ledningen om hur arbetet går, detta ger organisationens medlemmar en bättre förståelse för organisationen och individens roll i den. Att individer ser saker på ett sätt innebär inte att andra individer ser och tänker liknande om samma ting. När grupper argumenterar och kommer överens ökar förståelsen för

organisationen. Det blir således viktigt att fler individer får vara med och lösa problem, bestämma vilka mål organisationen ska ha samt aktiviteter som ska genomföras för att skapa mening hos medarbetarna. Det bästa sättet för argumentation och meningsskapande i en grupp är möten eftersom individer utbyter idéer och åsikter för att lösa problem etc. (Weick, 1995).

Ideellt arbete i Sverige är vanligt och ungefär hälften av den vuxna populationen ägnar sig någon gång åt någon form av ideellt arbete. De ideellt arbetandes motiv till detta är oftast att hjälpa andra, göra nytta och bidra till organisationen (Mucf.se, 2014). Idrotten är det största området inom den ideella sektorn där en femtedel av allt frivilligt arbete i Sverige utförs enligt Riksidrottsförbundet (hädanefter RF) (2007:4). Mer än 80 procent av Sveriges alla barn och ungdomar går någon gång med i en idrottsförening. Idrottsrörelsen samlar dessa barn och ungdomar till mer än 6 500 000 aktiviteter varje år. För att hålla igång alla aktiviteter krävs det ledare, ideella ledare. De flesta av dessa ledare är föräldrar med barn i den aktuella aktiviteten som gör det utan att få någon ersättning (RF, 2004:8). Idrotten och dess ledare i Sverige präglas av ett stort engagemang från ideellt arbetande. Ideella ledare är aktiva inom idrottsrörelsen upp till en viss ålder, för att därefter säga ifrån sig ansvaret. Föräldrar

engagerar sig ofta för sina barn och blir tränare för dem (RF, 2007:4). Vi anser i och med att barnen till slut slutar alternativt får externa tränare blir ledaromsättningen högre. Detta tyder på att det är en hög ledaromsättning inom den ideella idrottsrörelsen.

Breddidrottsföreningar är en form av ideell förening. Dessa har vissa riktlinjer i enlighet med vad en breddidrottsförening ska stå för. Enligt RF (2009) är trivsel och välbefinnande

normgivande i breddidrottsföreningar. Här kan problem uppstå om tränarna inte ställer upp på de riktlinjer som föreningen har, det finns då en diskrepans mellan tränarens och föreningens sätt att se på vad föreningen står för och vart de vill med föreningen.

(7)

1.2. Problematisering

Det intressanta angående kommunikation i en ideell organisation finner vi är just

problematiken att skapa en gemensam mening om organisationen då ideella arbetare ständigt byts ut. Den höga omsättningen av ledare (RF, 2007:4) tenderar i slutändan att resultera i att det är svårt för organisationer att hålla koll på alla medarbetare. Vi menar alltså att en bra kommunikation av riktlinjer till de ideellt arbetande behövs för att lyckas med att skapa en gemensam mening om vad organisationen står för.

RF (2004:8) menar att eftersom frivilliga ställer upp utan belöning går det inte att ställa krav i samma utsträckning som i en organisation där någon form av ersättning betalas ut för de utförda tjänsterna. Istället har idrottsföreningarna fått förlita sig på att medlemmarnas behov och intressen kunnat tillfredsställas så att de känner att det är värt att lägga den tid som krävs för att verksamheten ska fungera (RF, 2004:8). Av den anledningen anser vi det intressant att ha fokus på en ideell organisations kommunikation.

Då ordet värderingar enligt Forslund (2009) betyder att alla inom organisationen ska veta vad ledningen anser vara rätt och fel eller vad som är bra eller dåligt för organisationen krävs det en tydlig intern kommunikation. Riktlinjer bygger på värderingarna och därav är den interna kommunikationen av riktlinjer viktig. Detta då riktlinjer enligt Nationalencyklopedin (2014) betyder huvuddragen för en verksamhet och hur den ska gå till. Idrottsorganisationen behöver således förmedla sina riktlinjer för att få en gemensam syn på organisationen. Genom att förklara vad organisationen står för kan organisationen säkerställa att arbetet och utbildningen av tränarna går till på rätt sätt. När mål och riktlinjer inte blir efterföljda kan varumärket och barnen bli lidande. För att alla ideella inom organisationen ska veta vad organisationen står för behövs det en tydlig kommunikation från idrottsansvariga för att riktlinjerna ska bli förstådda. Kommunikationen ned till de ideella blir således viktig, detta tillsammans med diskrepansen mellan personernas olika meningsskapande blir således intressant att undersöka. Weick (1995) menar att individer kan se samma situation på olika sätt. För att motverka att detta sker, alltså att alla gör sina egna tolkningar, menar Weick (1995) att organisationen måste ha en tydlig och kontinuerlig kommunikation med sina medlemmar.

Ett problem vi anar i ungdomsidrott är att föreningens kommunikation försvåras då

föreningens anställda förmodligen arbetar mestadels kontorstider, dvs. 7-16. Medan ideella tränare arbetar efter sitt betalda arbete, på helger och efter ungdomarnas skoltider. Eftersom

(8)

föreningens verksamhet, medan det administrativa sköts mestadels bedrivs på kvällar och helger krävs det att organisationen säkerställt att föreningens ideella tränare har

meningsskapat på rätt sätt för att föreningen ska fungera och arbetet sker på rätt sätt.

1.3. Syfte

De idrottsansvarigas kommunikation av riktlinjer till de ideella tränarna för att skapa gemensam mening om vad organisationen står för, de ideella tränarnas roll samt vart

organisationen är på väg är grunden i uppsatsens syfte. Organisationens riktlinjer blir således viktiga styrmedel för organisationen och det är viktigt att de kommuniceras och blir

tillgängliga för de ideella tränarna. Detta för att de ska kunna skapa mening på ett sätt som är förenligt med föreningens sätt att skapa mening.

Syftet med studien är att redogöra för hur intern kommunikation i en ideell idrottsförening fungerar för att skapa gemensam mening om riktlinjerna.

1.3.1. Forskningsfrågor

• Vad beror skillnader och likheter i meningsskapandet på gällande riktlinjerna mellan idrottsansvariga och ideella tränare?

• Vad beror skillnader och likheter i meningsskapandet gällande riktlinjerna mellan idrottsansvariga och ideella tränare på?

(9)

2. Teoretisk referensram

2.1. Meningsskapande

Begreppet sensemaking började det skrivas om redan på 1920-talet, men det tog ända till 1960-talet innan det eskalerade och blev då ett begrepp som studerades på nära håll. Efter detta har fenomenet studerats på många olika sätt. Först 1969 kom Karl Weick ut med boken “The Social Psychology of Organizing” som studerade begreppet inom organisationsfältet och anses därför vara fadern av begreppet meningsskapande inom organisationsfältet. Begreppet sensemaking kan vara av flera betydelser, beroende på i vilket sammanhang det används och i vilket syfte. De beskriver det också som att det benämns som ett allmänt begrepp utan en direkt definition. Det kan även tolkas på olika sätt av olika personer. Som tidigare berättats finns det en mängd olika definitioner av sensemaking, och det kan skilja sig från om vi utgår från individen eller relationen mellan två personer (Maitlis & Christianson, 2014).

Sensemaking handlar om hur individer och grupper konstruerar sammanhang när de konfronteras med komplex och ibland motsägande information (Weick, 1995). Uren, Buckingham Shum, Bachler och Li (2006) menar att när vi saknar en bild av världen måste vi samla in information så att vi kan konstruera rimliga beskrivningar för att skapa oss en bild av den. Osäkerhet och tvetydighet är två faktorer som utlöser meningsskapande enligt Weick (1995).

Meningsskapande kan förstås som en process innehållande sju egenskaper enligt Weick (1995): 1. Grundar sig i identitetsskapande – Beroende på med vem interaktionen sker förändras ens identitet vilket betyder att individen definierar hela tiden om sig beroende på vem den interagerar med och vad som anses vara mest passande. Hur individen definierar omvärlden beror alltså på hur den definierar sig själv. Exempelvis jobb, vänner, skola osv påverkar alltså hur individen definierar sig själv. Orsaken till att identitetskonstruktion är en vital del i meningsskapande är att det går att först definiera sig själv och utifrån det definiera omvärlden, men det går även definiera sig själv utifrån omvärlden (Weick, 1995).

2. Retrospektiv - Weick (1995) menar att vi utgår från tidigare erfarenheter för att hantera framtida situationer och skapa mening. Han menar att det bara går att veta vad som har gjorts efter att det är gjort, och de erfarenheterna som en individ har samlat på sig tar denne med sig

(10)

tills nästa gång en liknande situation uppstår och agerar utefter det. Vi jämför alltså med tidigare erfarenheter av liknande situationer för att skapa mening i nuet. Skapande av mening är ett aktivt val och hur vi ser på tidigare erfarenheter påverkas av nuet (Weick, 1995).

3. Skapa en hanterbar omgivning - vad för miljö du är i påverkar ditt meningsskapande. I organisationer så skapar folk en del av den omgivning de möter. Genom auktoritära handlingar konstruerar chefer verkligheten i en organisation. Genom att agera så skapar individen en del av sin omgivning som sedan måste hanteras. Utifrån hur du agerar i en situation så skapar du en ny situation som du måste kunna hantera. Hur du skapar mening med situationen påverkar din handling. Sedan kan den situation som skapats ur detta begränsa meningsskapande om du hamnar i en situation du inte kan hantera eller skapa mening om du kan hantera den (Weick, 1995).

4. Socialt - Meningsskapande är en social process. Detta då meningsskapande påverkas av interaktionen med andra människor. I en organisation påverkas individens meningsskapande även av regler, rutiner, symbol och språk. Organisationen begränsar en individs

meningsskapande med hjälp av detta (Weick, 1995).

5. Ständigt pågående - Meningsskapande är en process som aldrig startar eftersom att något som ständigt pågår aldrig stannar. Individer är alltid mitt i något, har alltid någonting på gång och det blir fullständigt först när individen tittar tillbaka på det i efterhand (Weick, 1995).

6. Fokus på utvalda ledtrådar – Att välja att fokusera på vissa ledtrådar och samtidigt ignorera andra helt för att finna stöd för sin egen tolkning av en situation är en del i meningsskapande processen. Tidigare erfarenheter och regler i en organisation påverkar vilka faktorer individen väljer att fokusera på för att skapa mening eftersom det är retrospektivt. Utifrån det tolkar du och bestämmer vad de valda ledtrådarna innebär (Weick, 1995). Smirich och Morgan (1982) i Weick (1995) argumenterar för att det är ett effektivt styrmedel att ha kontroll över vilka ledtrådar som kommer att fungera som en referenspunkt.

7. Driven av rimlighet snarare än riktighet – Weick (1995) hävdar att vi inte tänker på riktigheten av våra uppfattningar när vi skapar mening med en situation. Det handlar istället om att vi letar efter ledtrådar som får vårt meningsskapande att verka rimligt för oss själva. Detta kan få oss att tappa uppfattningen om vad som är rätt och fel. En av alla anledningar till

(11)

att riktighet inte är det som driver meningsskapande är att det är omöjligt att veta om uppfattningen är korrekt när den ”görs”. Det som däremot är viktigt i meningsskapande är något som är rimligt och minnesvärt, någonting som skapas retrospektivt men kan användas i framtiden (Weick, 1995)

Meningsskapande är alltså en ständigt pågående process som rationaliserar människors agerande utifrån hur de skapar mening, med grund i tidigare erfarenheter (Weick, Sutcliffe & Obstfeld, 2005). Taylor och Van Every (2000) i Weick et al. (2005) beskriver

meningsskapande som en bit på vägen till ett gemensamt koordinerat sätt att agera. Genom meningsskapande förverkligas betydelser som begränsar identitet och agerande (Mills, 2003 i Weick et al., 2005). Betydelser förverkligas genom språk och kommunikation.

Kommunikation formar alltså situationer, organisationer och miljöer. Därav är kommunikation en viktig del i meningsskapande (Weick et al., 2005).

Att en individ ser på en sak på ett sätt betyder inte att alla andra ser på saken på samma sätt. Att argumentera om hur ett problem kan lösas, vilka mål som ska finnas osv. i en organisation är en del av en organisations aktiviteter. Inom en organisation så är största scenen för

argumentation möten. På möten byter individer idéer och åsikter för att lösa problem osv. (Weick, 1995).

Meningsskapande är något som uppstår på individnivå (Thurlow, 2009). Det är dock ingen individuell process eftersom det sociala är en viktig del av meningsskapandeprocessen (Weick, 1995). Individer bestämmer själva vad de tror på och skapar mening med det. Detta gör att individer inom en organisation kanske alla skapar sin egen mening med samma händelse (Helms Mills, Thurlow & Mills, 2010). Det innebär alltså att något som är rimligt för en grupp kanske inte är rimligt för en annan grupp (Thurlow, 2009). I vårt fall handlar det om att de idrottsansvariga möjligtvis har en annan uppfattning om vad som är rimligt än vad de ideella tränarna anser är rimligt, att deras syn på hur saker och ting ska gå till skiljer sig åt. Denna diskrepans mellan chefers och anställdas syn på hur organisationen ska skötas vill en organisation undvika därför att det enligt Solansky et al. (2008) lätt uppstår förvirring och bristande samstämmighet när det finns olika syn på vad som gäller. De menar vidare att gemensamma uppfattningar om riktlinjer är ett effektivt styrmedel och för att lyckas med att skapa denna gemensamma uppfattning så är det enligt Levesque et al. (2001) viktigt med kommunikation.

(12)

För att motverka att denna diskrepans uppstår och för att kunna använda de gemensamma uppfattningarna som ett styrmedel kan organisationen försöka styra individers

meningsskapande och agerande. Som tidigare nämnt så begränsar organisationer individers meningsskapande. I en organisation styr regler individernas meningsskapande och agerande (Thurlow, 2009). Weick (1995) nämner att regler påverkar individers meningsskapande men även organisationens språk, symboler osv påverkar. Regler, eller som vi använder i denna studie riktlinjer, styr alltså individers meningsskapande i en viss riktning, den riktning som gynnar organisationen i dess utveckling. I vårt fall så är dessa regler de riktlinjer som föreningen kommunicerar ut för att begränsa de ideella tränarnas meningsskapande och agerande och därför är det viktigt att föreningen är tydlig i hur de vill att saker och ting ska skötas och vart de vill nå.

Maitlis och Christianson (2014) tar bl.a. upp Gephart, Topal och Zhangs (2010) beskrivning av sensemaking i sin studie: meningsskapande är en process där personer genom att

kommunicera både verbalt och icke-verbalt söker att producera och bibehålla en delad mening om något. Weick et al. (2005) skriver att kommunikation är en viktig del i meningsskapande och organisering. Meningsskapande ses som en aktivitet som formar en händelse. De menar alltså att situationer, organisationer och miljöer formas av att individer interagerar och kommunicerar. Kommunikation formar inte bara en händelse utan det skapar även en

gemensam bild av händelsen som handling ska utgå ifrån. Genom att kommunicera så skapar individer alltså en gemensam mening med någonting (Weick et al. 2005).

Att ha riktlinjer som styr beteende och meningsskapande hos medarbetarna kan liknas vid något som bl.a. Smerek (2011) benämner som sensegiving. Sensegiving innebär att försöka påverka individers meningsskapande i en riktning lämplig för organisationens intressen (Gioia & Chittipedi, 1991). Weick et al. (2005) beskriver sensegiving som en variant av

meningsskapande där målet är att försöka skapa mening för någon annan. Detta är något som personer i ledarpositioner ofta försöker ägna sig åt, att styra sina medarbetare i samma riktning genom att påverka deras meningsskapande (Smerek, 2011). Det kan handla om aktiviteter som möten, beslut, förändringar, samtala osv. allt för att påverka hur andra skapar mening (Gioia & Chittipedi, 1991). Mailtlis och Lawrence i Smerek (2011) menar på att faktorer som utlöser sensegiving är situationer som har flera intressenter med olika intressen, dvs. situationer som är osäkra och oförutsägbara.

(13)

Två vanliga orsaker till att individer söker mening inom organisationer är tvetydighet och osäkerhet. Personer blir förvirrade när något är tvetydigt eftersom det finns för många möjliga tolkningar. Problemet med tvetydighet är att mer information inte löser problemen då det inte går att göra de antaganden som krävs för att kunna ta ett rationellt beslut. För att motverka förvirringen krävs en annan typ av information. Att kommunicera face-to-face i ett sådant fall är bra eftersom du skickar både verbala och icke-verbala signaler (Weick, 1995). Weick et al. (2005) menar för att handskas med tvetydighet så söker personer efter mening och att de nöjer sig med det som är rimligt. Detta kan då leda till att de skapar mening på ett sätt som inte är förenligt med organisationen.

Osäkerhet handlar om att de är okunniga om eventuella tolkningar och innebär att en person som ska ta ett beslut gör en feltolkning av vilka konsekvenser beslutet får. Detta beror alltså på okunnighet och det motverkas av att organisationen ser till att förmedla mer information så att rätt beslut kan tas (Weick, 1995). Har den inte tillräckligt med information så uppstår osäkerhet som triggar meningsskapande, när den förväntade bilden skiljer sig från

verkligheten behövs meningsskapande för att fylla igen de luckorna. Det handlar inte om att skapa en bild som stämmer överens med den verklighet som redan finns, det handlar om att måla om sin egen ”karta” för att skapa förståelse (Weick et al., 2005). För att motverka att personer ska hamna i tvetydiga och osäkra situationer som utlöser meningsskapande menar Weick (1995) således att det är viktigt att organisationen på ett tydligt sätt kommunicerar vad som gäller och försöker styra deras meningsskapande.

2.2. Kommunikation

Begreppet kommunikation kommer från latinets “communicare” som betyder att något ska bli gemensamt. Detta genom att vi delar med oss av upplevelser, känslor, handlingar, innebörder och värderingar till andra människor. Kommunikation kan ske verbalt och icke-verbalt. Talspråk, skriftspråk och teckenspråk är alla verbal kommunikation. Icke-verbal

kommunikation är exempelvis tonläge, kroppsspråk, blickar, ansiktsuttryck osv. (Nilsson & Waldermarson, 2007).

2.2.1 Organisationskommunikation

Keyton (2005) i Van Vuuren, de Jong & Seydel (2007) definierar

organisationskommunikation som en komplex och ständigt pågående process där

(14)

medlemmar måste kommunicera för att kunna uppnå de uppsatta målen. Genom att

kommunicera skapas en förståelse om vad som ska göras. Kommunikation är en viktig del i organisationers existens (Van Vuuren et al., 2006). Giri och Kumar (2010) skriver att kommunikation är viktigt i en organisation då den får organisationen att fungera och utvecklas. Taylor (1999) menar på att det är kommunikationen som skapar organisationen.

Det går enligt Larsson (2008) att se organisationskommunikation som ett medel för social kontroll. Social kontroll innebär att individer handlar i enlighet med de rådande regler som finns. Det är mekanismer som gör att individer använder sig av rådande normer och värden. I den sociala kontrollen finns intern kontroll vilket innebär att individerna skapar sin egen mening med de normer och värden som råder (Nationalencyklopedin, 2014). Kongs (2008) resonemang om en uppsättning beslut som styr organisationens medlemmar kan kopplas tillsammans med Larssons (2008) begrepp social kontroll, då social kontroll internaliserar de uppsatta normer och värden. På så sätt styr organisationen sina medlemmar genom den interna kommunikationen.

2.2.2 Formell och informell kommunikation

Formell kommunikation består av alla de kommunikativa aktiviteter som ledningen planerat (Larsson, 2008). Den formella kommunikationen bestäms av hur organisationens struktur ser ut (Kreps, 1990). Organisationsstrukturen visar alltså inte bara den hierarkiska strukturen utan även kommunikationsvägarna. Formell kommunikation kan kategoriseras på två sätt. Vertikal kommunikation både nedåt och uppåt i organisationen, samt horisontell kommunikation (Robbins & Judge, 2012). Nedåtriktad vertikal kommunikation innebär att någon kommunicerar nedåt i hierarkin, exempelvis en ledare som kommunicerar med sina

underordnade (Kreps, 1990). Den används bl.a. för att kommunicera ut arbetsinstruktioner, mål, peka ut problem och ge feedback (Robbins & Judge, 2012). Uppåtriktad vertikal kommunikation innebär att en medarbetare kommunicerar med sin överordnade. Sådan kommunikation ger bl.a. den överordnade information om vad som sker och skapar delaktighet då en underordnad får dela med sig av sina tankar och idéer (Kreps, 1990).

Horisontell kommunikation är den som sker mellan medarbetarna på samma hierarkiska nivå. Den underlättar samarbete och sparar tid för organisationen (Robbins & Judge, 2012).

Den informella kommunikationen inom en organisation är inte planerad och följer inte organisationens hierarkiska system utan det är något som sker naturligt mellan medlemmarna

(15)

i organisationen (Kreps, 1990). Van Vuuren och Elving (2008) refererar till “The Uncertainty

Reduction Theory” av Berger och Calabrese (1975) som menar att när personer upplever

osäkerhet så tenderar de att söka reda på information för att lindra osäkerheten och det spelar då ingen roll hur de får ta del av informationen. Organisationer bör motverka informell kommunikation så mycket som möjligt eftersom det stör den formella kommunikationen. Eftersom informell kommunikation skapas för att det finns osäkerhet är det upp till

organisationen att motverka det genom att kommunicera bättre (Van Vuuren & Elving, 2008).

2.2.3. Intern kommunikation

Welch och Jackson (2007) beskriver intern kommunikation som strategisk ledning av interaktioner och relationer mellan organisationens interna intressenter. Strategisk ledning innebär enligt Kong (2008) att en organisations ledning har en uppsättning beslut, vilket i detta fall gäller mål och riktlinjer, för organisationen. Dessa beslut används enligt Kong (2008) som en långsiktig plan för hela organisationen. En välfungerande intern

kommunikation är en tillgång för en organisation (Larsson 2008). Dolphin (2005) konstaterar i sin studie att organisationer mer och mer börjar värdesätta intern kommunikation och dess fördelar. Den interna kommunikationens funktion är enligt Kreps (1990) att bl.a. förmedla instruktioner till medarbetarna, kommunicera ut organisationens mål, koordinera och informera ledningen om hur arbetet går. En välfungerande intern kommunikation ger enligt Larsson (2008) bl.a. medarbetarna en god överblick, skapar enighet om målen och underlättar rekryteringen. Välinformerade anställda har även en tendens att känna mer gemenskap med organisationen samt att de förespråkar organisationen utåt (White, Vanc & Stafford, 2010). Ledaren spelar en viktig roll i den interna kommunikationen (Men, 2014). Det är viktigt att göra skillnad på vem som kommunicerar, till vem, på vilket sätt och vad för information som förmedlas samt vad syftet med kommunikationen är. Beroende på vem du är i organisationen (exempelvis en chef) och till vem du kommunicerar (exempelvis någon längre ner i hierarkin) så måste du fundera på vad du förmedlar, på vilket sätt och varför (Welch och Jackson, 2007). För att den interna kommunikationen ska bli effektiv måste den uppfylla ett antal kriterier som till exempel saklighet, trovärdighet och relevans (Larsson, 2008).

Chong (2007) menar att värderingar kan kommuniceras ut fördelaktigt vid fyra tillfällen, när en individ precis kommer till föreningen, vid utbildning av en individ, vid alla möten och event som föreningen anordnar samt med hjälp av föreningens kommunikationskanaler som exempelvis mail. Chong (2007) skriver om värderingar och kommunikationen av dessa men

(16)

vi anser att dessa fyra tillfällen även passar bra till kommunikationen av riktlinjer. Forslund (2009) menar att värderingar är något som alla i organisationen ska känna till. Därav behöver organisationen en tydlig intern kommunikation. Därför blir Chongs (2007) resonemang om viktiga tillfällen att kommunicera viktiga.

2.2.4. Kommunikationskanaler

Jacobsen och Thorsvik (2008) gör skillnad mellan kanaler för skriftlig och muntlig

information av två orsaker. Det första är att när två eller fler personer samtalar direkt så sker detta verbalt, men även icke-verbalt genom kroppsspråk, tonläge och hur personer uttrycker sig. Det finns studier som visar att vid direkt samtal så uppfattar mottagaren endast 7 procent av det som förmedlas med ord medan 55 procent uppfattas genom kroppsspråk och 38 procent genom hur meningar och ord uttrycks. Med dessa studier i beaktan menar författarna att det kan uppstå problem i kommunikationen som sker muntligt som inte uppstår när det sker en skriftlig kommunikation(Jacobsen & Thorsvik, 2008). Detta nämner även Robbins och Judge (2012) som påpekar att när du kommunicerar verbalt med hjälp av talspråk skickar du även icke-verbala signaler i form av exempelvis ditt tonläge och ditt kroppsspråk vilket kan leda till att du sänder dubbla budskap om det icke-verbala inte stämmer överens med det verbala.

Figur 1. Olika kanalers förmåga att förmedla rik information (Jacobsen & Thorsvik, 2008, s.299)

Andra orsaken till att skilja på muntlig och skriftlig kommunikation är att det är svårt att sprida rik information med hjälp av en skriftlig kommunikation. En kanal som kan förmedla rik information kännetecknas av att; 1) den överför flera signaler samtidigt, 2) den möjliggör snabb återkoppling och att 3) sändare och mottagare kan anpassa budskapet till varandra. Det är svårt att sprida rik information med till exempel ett brev i och med att det är svårare att få snabb feedback och det är bara verbal information som förmedlas. Skriftliga elektroniska

(17)

kanaler, exempelvis e-post och chatt, är undantag där du kan få snabb återkoppling (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Dessa två orsaker gör att det är viktigt att tänka över valet av kanal beroende på vad för information som förmedlas.

Men (2014) fann i sin studie att anställda föredrar att kommunicera facto-face eller med e-mail med sina överordnade medan exempelvis broschyrer, nyhetsbrev och policy dokument inte är speciellt uppskattat. Även White et al. (2010) skriver i sin studie om att de anställda föredrar face-to-face och e-mail. Detta tror Men (2014) beror på att face-to-face möjliggör direkt feedback och att icke-verbal kommunikation sker samtidigt samt att de upplever att de blir sedda och hörda. Information som berör beslut, riktlinjer, events och förändringar

föredrar anställda att ta del av genom e-mail eller den mer rikare kommunikationen face-to-face som till exempel möten eller samtal (Men, 2014). Kupritz och Cowell (2011) skriver att människor föredrar att kommunicera face-to-face när det gäller saker som berör det personliga planet. Vidare menar samma författare att information som måste ut snabbt ska tas via e-mail. Många anser det även viktigt att få informationen så direkt som möjligt från den överordnade, detta för att skapa ett jämt informationsflöde och att alla ska få ta del av den korrekta

informationen (White et al., 2010). De menar alltså att det är bättre att få informationen direkt av den överordnade istället för att det ska passera flera personer då det finns risk för att informationen förvrängs.

Muntliga kanaler är planerade möten, informella möten, konferenser, utbildningar, seminarier (Eriksson, 1998). Fördelen med muntliga kanaler är dess överlägsna snabbhet och möjlighet till direkt feedback (Robbins & Judge, 2012). En nackdel är att de icke-verbala signaler du sänder kan krocka med det verbala (Jacobsen & Thorsvik, 2008). Ett annat problem är om informationen ska “passera” flera personer så tenderar den att ha förändrats när det når sin “slutdestination” (Robbins & Judge, 2012).

Skriftliga kanaler innebär all tryckt information. Fördelen med skriftliga kanaler är att läsaren kan spara informationen och läsa den igen, detta kan vara extra viktigt i en långvarig

kommunikation då det kan vara bra att ha tidigare meddelanden sparade (Robbins & Judge, 2012). Nackdelen är, i vissa av de skriftliga kanalerna, att möjligheten till

tvåvägskommunikation är liten, exempelvis: företagspresentationer, faktabroschyrer, nyhetsbrev, protokoll och rapporter (Eriksson, 1998). I de skriftliga kanaler som även kan

(18)

klassas som elektroniska kanaler som exempelvis e-post, chatt och fax är möjligheten till dialog bättre (Robbins & Judge, 2012).

I många organisationer är elektroniska kanaler den primära kommunikationskanalen. Fördelen med flera av de elektroniska kanalerna är som tidigare nämnt med de skriftliga kanalerna, möjligheten att bevara informationen. Nackdelen är att risken för misstolkning är rätt hög (Robbins & Judge, 2012).

2.2.5. Kommunikationsprocessen

Figur 2 visar Kotlers et al.(2012) återkopplingsmodell som visar de viktigaste delarna i en effektiv kommunikation. Sändare och mottagare är kommunikationens allra viktigaste delar. När sändaren kodar sitt budskap måste den ta i beaktande vem den vill nå och vad för respons den kan tänkas få. När den sedan sänder meddelandet måste det sändas med en kanal som säkerställer att mottagaren kan ta del av det. Meddelandet måste vara kodat på ett sätt som gör att mottagaren kan avkoda det och på så vis ta del av informationen. Sändaren måste även skapa kanaler för att möjliggöra återkopplingen. Bruset är all annan kommunikation som kan störa den tänkta kommunikationen (Kotler et al., 2012). Robbins & Judge (2012) menar att bruset är sådant som kan förvränga meddelandet. Det är alltså viktigt att tänka på hur kommunikationen ska gå till för att nå mottagaren. Detta styrks även av tidigare nämnda Welch och Jackson (2007) som menar att det är viktigt att göra skillnad på vad för

information som kommuniceras, till vem och vad syftet med kommunikationen är. White et al. (2010) menar på att det är viktigt att få informationen så direkt som möjligt för att undvika att informationen förvrängs, det skulle alltså ta bort det brus som Kotler et al. (2012) nämner.

Figur 2. Kotlers et al. (2012) återkopplingsmodell (egen översättning av communication process). (Kotler et al., s.780, 2012).

(19)

2.3. Analysmodell

Vi undersöker kommunikationen från idrottsansvariga ner till ideella tränare. Detta är det Larsson (2008) benämner som den formella kommunikationshierarkin som består av de aktiviteter ledningen har planerat. Kreps (1990) menar att den formella kommunikationen bestäms av hur organisationens struktur är uppbyggd. I detta fall gäller det uppifrån idrottsansvariga ner till ideella tränarna. Nedåtriktad vertikal kommunikation kan detta benämnas som, då Kreps (1990) menar att det är kommunikation nedåt i hierarkin. Kreps (1990) menar att den nedåtriktade kommunikationen används för att kommunicera

instruktioner, mål och ge feedback. I detta fall kommuniceras riktlinjer nedåt i hierarkin för att skapa gemensam mening om riktlinjerna.

För att tränarna i detta fall ska arbeta på (ur föreningens synvinkel) rätt sätt behöver de ha något att förhålla sig till, dvs. riktlinjerna. För att föreningen ska ha ett gemensamt syfte behövs riktlinjerna. Kommunikationen är en vital del i föreningars organisation och genom att på ett genomtänkt sätt kommunicera ut riktlinjerna kommer det påverka i detta fall tränarnas meningsskapande. Detta bland annat genom Weicks (1995) sjätte egenskap där individer söker efter “ledtrådar” om vad som är rimligt och vilka faktorer som kan sållas bort. Detta kommer således få en styrande effekt på individerna enligt Smirich och Morgan i Weick (1995). Riktlinjerna som föreningen kommunicerar ut blir i detta fall de “ledtrådar” som tränarna ska leta efter och förhålla sig till. Detta blir ett sätt att använda Welch och Jacksons (2007) strategiska ledning. Individerna i föreningen får om kommunikationen går rätt till, något att förhålla sig till och skapa mening av istället för att meningsskapa individuellt. Detta är något som Weick (1995) skriver om att en organisations regler, riktlinjer och språk

påverkar individers meningsskapande. Solansky et al. (2008) menar att en samsyn om  

Kommunikation  

 

(20)

riktlinjerna är ett effektivt styrmedel. Detta kan kopplas till meningsskapande genom det Taylor och Van Every (2000) i Weick (1995) skriver att meningsskapande är en bit på vägen till ett gemensamt sätt att agera. Därav är det viktigt att de skapar mening på ett gemensamt sätt kring riktlinjerna för att det ska bli ett effektivt styrmedel. Samtidigt menar Weick et al. (2005) att kommunikation är en viktig del i meningsskapande.

Den interna kommunikationens funktion är att förmedla instruktioner till medarbetare, koordinera och återkoppla mellan olika hierarkiska nivåer (Kreps, 1990). På så vis behöver kommunikationen inte enbart kommuniceras, utan den behöver förstås av mottagaren, i detta fall tränarna. Kommuniceras riktlinjerna med hjälp av kommunikationskanaler som enligt Jacobsen & Thorsvik (2008) kan förmedla rik information underlättas förståelsen för dem. Vi tolkar detta som att risken för osäkerhet kring riktlinjerna minskas. Osäkerhet är som sagt något som enligt Weick (1995) triggar meningsskapande, individen har inte den information som krävs för att kunna ta “rätt” beslut och kommer att skapa mening på ett sätt som denne anser vara rimligt. Detta kan leda till att individen skapar mening på ett sätt som inte är förenligt med föreningen. Muntliga kanaler som kommuniceras direkt med berörda individer är ett fördelaktigt sätt att kommunicera då det enligt Robbins och Judge (2012) är snabbt och möjliggör direkt feedback. Direkt kontakten diskuterar även White et al. (2010) som menar att det minskar risken för tvetydighet. Tvetydighet triggar enligt Weick (1995) individen till att skapa mening individuellt, på ett sätt som denne anser vara rimligt. Osäkerhet och tvetydighet motverkas med mer och tydligare kommunikation. Kommunicerar organisationen riktlinjerna på “rätt” sätt så kommer individerna skapa mening om dem på ett gemensamt sätt. Om detta sker så har de en gemensam syn angående riktlinjerna vilket enligt Solansky et al. (2008) alltså är ett effektivt styrmedel.

Kommunikation är som sagt enligt Weick et al. (2005) en viktig del av meningsskapande processen. Dels genom att meningsskapande grundar sig i identiteten och dels att det är en social process som gör att identiteten förändras. Vem du är förändras alltså med vem man interagerar med samt att man förändras beroende på situation, skola, vänner, jobb osv. förändrar hur du beter dig (Weick, 1995). Meningsskapande handlar också enligt Weick (1995) om att skapa en vettig omgivning, vilket innebär att en individ kan meningsskapa genom dennes handlingar och på så vis “föra det vidare”. I vårt fall är det viktigt att

föreningen handlar utifrån sina riktlinjer då nya situationer hela tiden uppstår beroende på hur du agerar. Handlar de konsekvent utifrån riktlinjerna kommer de att skapa situationer som de

(21)

förhoppningsvis klarar av att hantera. I dessa interaktioner med andra människor är kommunikationen en vital del. Därav är det viktigt att föreningen kommunicerar ut ”rätt” saker för att tränarna ska skapa mening på ”rätt” sätt, det sätt som är förenligt med hur föreningen vill att verksamheten ska bedrivas. Det motverkar även att osäkra och tvetydiga situationer uppstår. Weick (1995) skriver om att meningsskapande är ständigt pågående och att individer alltid har någonting på gång och att det inte blir komplett före du blickar tillbaka på det och reflekterar över det, vilket även liknas med det retrospektiva. Gioia och Chittipedi (1991) skriver att möten där saker och ting diskuteras är ett sätt att försöka påverka individers meningsskapande vilket även visar på att kommunikation är viktigt i meningsskapande.

3. Metod

3.1. Undersökningsmetod

Enligt Bryman och Bell (2013) väljer en forskare i en vetenskaplig studie mellan två forskningsstrategier, kvantitativ eller kvalitativ. Detta bestäms genom studiens syfte och således bestäms vilken typ av empiri som behövs (Bryman & Bell, 2013). Eftersom vi valt att fokusera på individers uppfattningar och överensstämmande mellan två aktörer blir kvalitativ forskning mest relevant för vår studie. Vi vill gå in på djupet i respondenternas uppfattningar och behöver få deras beskrivningar av riktlinjer, vilket en kvantitativ studie förmodligen hade missat. Då denna studie utgår från en ideell idrottsorganisation indikerar detta till en fallstudie då Bryman och Bell (2013) beskriver en fallstudie som en detaljerad eller djupdykning inom ett specifikt fall eller organisation.

Vi utgår i denna uppsats från de idrottssansvarigas perspektiv. De idrottsansvarigas perspektiv är intressant då det är deras uppgift att sköta största delen av kontakten med de ideella

tränarna.

När en studie använder sig av kvalitativ forskning läggs tyngdpunkten på ord och inte

kvantifiering. Det mest förekommande sättet att inhämta empiri är från intervjuer, samtal eller observationer.Intervjuer kan ske på olika nivåer av standardisering och strukturering. Till denna studie användes semi-strukturerade intervjuer vilket innebär att en forskare gör en lista över teman som ska beröras under intervjun. Intervjuaren får ställa följdfrågor och behöver inte ställa frågorna i en viss ordning, även om det kan göras. I kvalitativa intervjuer är det viktigt att låta respondenten själv få beskriva och utveckla vad den tycker är relevant. Detta

(22)

innebär att respondenternas svar påverkar vilka frågor och följdfrågor som ställs (Bryman & Bell, 2013). Genom detta ges respondenten mer tid att förklara vissa fenomen som vi ansåg relevanta eller som behövdes förklaras ytterligare.

3.2. Informationsinsamling

3.2.1. Primärdata

Kvalitativa undersökningar kan använda sig av flera olika sätt att samla in primärdata på men det sker främst genom intervjuer, observationer och dokument (Christensen, 2010).

Primärdata i denna studie kommer ifrån sju stycken semi-strukturerade intervjuer där frågorna utgick från vår intervjuguide (Bilaga 1 & 2). Primärdata består av intervjuer med tre personer med ansvar för de ideella tränarna och fyra intervjuer med ideella tränare.

Vi intervjuade först en av de ansvariga för att sedan intervjua ett par tränare. Sedermera intervjuades ännu en ansvarig följt av två ideella tränare. Avslutningsvis intervjuades den sista idrottsansvariga. Vi växlade således mellan att intervjua idrottsansvariga och ideella tränare. Detta gjorde vi för att kunna verifiera vad föregående respondent sagt och utifrån det ställa relevanta följdfrågor. Snittiden för dessa sju intervjuer var 65 minuter.

3.2.2. Sekundärdata

Informationsinsamlingen kan även ske genom sekundärdata, vilket innebär data som samlats in från ett tidigare sammanhang och som är tillgänglig vid tidpunkten då studien genomförs. Det kan till exempel vara dokument eller annan form av data som finns i offentliga

databanker (Christensen, 2010). Insamlingen av sekundärdata i denna studie består av dokument från organisationens hemsida där olika dokument angående riktlinjer som finns tillgängliga för allmänheten. Vetenskapliga artiklar och kurslitteratur är också sekundärdata och en viktig del av teorin. Christensen, (2010) menar att en studie kan behöva mer data än det som redan finns tillgängligt och därav behövs primärdata.

I sökandet efter vetenskapliga artiklar har Örebro universitets sökmotor Summon använts. Om artiklarna enbart är hämtade från en databas skulle det kunna ses som en nackdel då vissa artiklar kan missas. Vi anser dock inte detta vara ett problem då Summon är en sökmotor som söker igenom många databaser samtidigt vilket bidrar till en bred sökning. Alla artiklar vi sökt efter har varit peer-reviewed vilket ökar tillförlitligheten kring informationen i artiklarna.

(23)

Detta eftersom peer-review innebär att artikeln är kritisk granskad och syftar till att upprätthålla vetenskaplig standard och objektivitet.

De böcker vi har använt oss av är bl.a. litteratur från tidigare kurser som vi ansett varit relevant för studiens syfte. Meningsskapande är en vital del utav denna studie och därför har boken av Weick (1995) också använts. Weick anses vara en pionjär i forskningen om

meningsskapande. Något som går att vara kritisk över är valet av vissa källor, Kreps (1990) är ett exempel på detta.

3.3. Genomförande och metodkritik

Alla utom en intervju genomfördes i ett stängt rum på organisationen som vi undersökte. Den intervjun som inte genomfördes i ett stängt rum genomfördes på begäran av respondenten på ett kafé. I efterhand anses det inte som en optimal plats för en intervju då plats för papper, anteckningsblock etc. blev trångt. Även fast det endast var två till tre personer inne på kaféet upplevdes det som ett störningsmoment. Respondenten kan även ha svårt att uttrycka sig alternativ uttrycka sig annorlunda jämfört med en stängd miljö. Detta problem med risk för brus och störande moment minskades genom val av kafé och placering inne på kaféet. Ett bra inspelningsinstrument lånades även in som placerades på lämplig plats vilket även gjordes under alla andra intervjuer vilket rekommenderas av Bryman och Bell (2013). Christensen (2010) menar även att intervjuer blir bättre om respondenten känner sig trygg vilket var motiveringen till att intervjun genomfördes på ett kafé. Bryman och Bells (2013)

rekommendationer och tips som kännetecknar en framgångsrik intervjuare lästes igenom inför första intervjun för att förbereda oss på bästa möjliga sätt.

När intervjuer sker med fler än en person som intervjuare rekommenderas att en sköter mestadels av frågorna och den andra håller sig i bakgrunden, antecknar och ställer eventuella följdfrågor som huvudintervjuaren missar. Detta för att respondenten inte ska känna sig överbemannad eller skrämd att svara (Bryman & Bell, 2013). Vid varje intervju var det tre intervjuare med olika uppgifter och vi valde att dela upp det på detta sätt men bestämde dock att den tredje personen skulle vara helt i bakgrunden och endast sköta anteckningar och ställa frågor i intervjuns slutskede. Detta misslyckades vi med vid ett fåtal tillfällen då

tredjepersonen kunde ställa en fråga mitt i intervjuerna. Vi upplevde dock inte att det fick en negativ påverkan på intervjun eftersom alla respondenterna upplevdes vara öppna, pratsamma och frispråkiga.

(24)

Innan varje intervju lästes en introduktion och etiska förhållningssätt upp för respondenten (se bilaga för intervjuguide 1 & 2). Vi har använt den ideella idrottsorganisationens

spelarutvecklingsplan tillsammans med studiens syfte, frågeställningar och teoretiska

referensramen som underlag till intervjuguiden. Spelarutvecklingsplanen användes för att öka förståelsen om organisationen och hur de arbetar samt för att kunna vinkla frågorna efter organisationens riktlinjer.

Intervjuerna spelades in med hjälp av en ljudupptagningsapparat av god kvalité samt av tre stycken mobiltelefoner som backup, ifall den skulle gå sönder eller sluta fungera på något vis. Varje intervju transkriberades noggrant med hjälp av otranscribe.com vilket är en web-app som underlättar transkriberingen. Bryman och Bell (2013) beskriver vikten av att transkribera då det förbättrar minnet och tar bort omedvetna tolkningar som görs naturligt. Transkribering underlättar en noggrann analys kring människors uttalanden och gör att forskaren kan gå igenom materialet flera gånger. Anklagelser om att analysen har påverkats av forskarens egna värderingar eller fördomar kan analyseras utifrån transkriberingen. Slutligen kan den

insamlade informationen användas flera gånger och i andra syften än vad den ursprungliga undersökningen var inriktad på (Bryman & Bell, 2013).

Den kvalitativa forskningen har vissa brister. Hur subjektiv en forskare kan vara är diskutabelt. Hur subjektiv kan en forskare vara när den kvalitativa forskningen bygger på forskarnas uppfattningar om den insamlade empirin. Empirin består av egna tolkningar som gör att läsare kan tolka det på olika sätt. Forskarens relation med respondenten kan också påverka subjektiviteten(Bryman & Bell, 2013).

Ett problem under en av våra intervjuer var tidsbristen, vilket kan ha stört intervjun. Platsen vi valde att genomföra vår intervju på var tidsbokad under en viss tid på grund av att det ej fanns personal på plats efter intervjun och kunde låsa lokalen. Detta var något vi meddelade vår respondent före vår intervju, men vi sade också att det inte var något problem för att inte sprida oro hos respondenten. Trots detta frågade denne under intervjun om vi höll tidsplanen. Med tanke på denna fråga tror vi att respondenten kan ha känt sig stressad under intervjun, vilket kan ha lett till att denne inte varit så utförlig i svaren som den ville vara. För att ha motverkat detta kunde vi istället tagit en annan tid för intervjun. Dock upplevde vi inte att respondenten stressade med svaren då denne var lika utförlig som de övriga.

(25)

3.4. Trovärdighet

Kvalitativa studier kan bedömas av andra kriterier än det som kvantitativa forskare använder sig av. Gouba och Lincoln föreslår att kvalitativa forskare ska bedömas utifrån trovärdighet. Trovärdighet delas upp i fyra kriterier: tillförlitlighet, överförbarhet, pålitlighet samt

konfirmering (Bryman & Bell, 2013).

3.4.1. Tillförlitlighet

För att stärka tillförlitligheten i denna studie har etiska regler som frivillighet, integritet och anonymitet beaktats gentemot våra respondenter och den berörda föreningen. Material och beskrivning av organisationen har även de noggrant övervägts om det ska med och hur de ska beskrivas. Att skapa en tillförlitlig studie innebär enligt Bryman och Bell (2013) att följa de regler som finns. Genom att vi intervjuat tränare och ansvariga fick vi fler perspektiv på samma område. Vi anser även att vi fick en empirisk mättnad vilket antyddes i intervjuerna. Den sista idrottsansvariga hade väldigt lika svar i jämförelse med de andra idrottsansvariga. Bland de ideella tränarna fanns det en antydan om att den empiriska mättnaden lyckats uppnås. Den sista intervjun var i stort sett upprepning på vad de andra respondenterna redan hade sagt, små skillnader märktes dock. Bryman och Bell (2013) menar att en mättnad uppstår när flera inpå varandra intervjuer inte ger nya svar samt när intervjuer bekräftar tidigare kategoriers vikt.

3.4.2. Överförbarhet

Studiens resultat skulle kunna överföras till ideella organisationer som har minst ett par anställda som sköter administration och kommunikation till de ideella individerna. Överförbarheten till mindre organisationer blir mer besvärligt eftersom att studien har genomförts på en organisation som har mer än tre anställda. Således blir det väsentligt i organisationsstrukturen att det finns anställda som har bl.a. kommunikationen i fokus. Resultatet skulle även kunna överföras till vinstdrivande organisationer eftersom att studien rör hur kommunikationen sker för att skapa gemensam mening om något som troligtvis kan vara liknande eller jämförbart i andra organisationer. Bryman och Bell (2013) menar att överförbarheten handlar om hur pass överförbar studiens resultat är till en annan kontext eller miljö.

(26)

3.4.3. Pålitlighet

Vi har kontinuerligt dokumenterat hur vi gjort och vilka antaganden vi gjort för att läsare ska kunna värdera och granska uppsatsen. Till studien finns en opponentgrupp med tre

c-uppsatsskrivande grupper om tre personer, som även de läser igenom och kommit med feedback. För att ytterligare stärka pålitligheten har vi kontaktat ett par bekanta med erfarenhet kring uppsatsskrivande som granskar uppsatsen kontinuerligt.

Pålitligheten säkerställs menar Bryman och Bell (2013) genom att anta en granskande attityd. Med detta menas att kollegor eller utomstående exempelvis kan fungera som revisorer eller granskare under arbetets gång samt i slutet innan resultatet ska lämnas in för bedömning. Det är också viktigt att dokumentera och redogöra för hela forskningsprocessen (Bryman & Bell, 2013). Forskningsprocessen har försökts gjort så transparant som möjligt vilket innebär enligt Bryman och Bell (2013) att forskningsmetoden ska vara specificerad samt att argumenten som används är tydligt formulerade. Viss kritik mot den kvalitativa forskningen handlar om studiernas bristande transparens, dvs. hur valet av område valdes och varför ett annat område inom samma ämne skippades. Genomförandet samt förberedelser kan då bli svårt för den som läser att förstå hur forskarna har gjort vilket försvårar en eventuell replikering (Bryman & Bell, 2013).

3.4.4. Konfirmering/Bekräftelse

För att försöka undkomma personliga värderingar så mycket som möjligt har studiens författare tillsammans diskuterat och analyserat materialet och den insamlade datan. Bryman och Bell (2013) menar att i kvalitativ forskning där personers tankar och åsikter värderas går det inte att få någon helt objektiv syn och det blir således av stor vikt att forskarna är

medvetna om det. Forskarna behöver försöka säkerställa att de handlar i god tro. Det behöver bli uppenbart att forskarna inte låter sina personliga värderingar eller teoretiska inriktning påverka utförandet eller slutsatserna i uppsatsen (Bryman & Bell, 2013). Det blir således viktigt att låta syfte och frågeställningar styra arbetet och inte egna åsikter etc. Att vara självkritisk är något vi har försökt vara för att minska subjektiviteten som Bryman och Bell (2013) menar är ett vanligt problem i den kvalitativa ansatsen. Detta har vi gjort genom att noggrant analysera materialet tillsammans samt med utomstående. Genom att vi är medvetna om att subjektiviteten är ett problem har vi även det i åtanke vid skrivandet. Subjektiviteten och att vi har tolkningsföreträde gör att en helt objektiv uppsats aldrig kommer att nås vilket läsaren av denna uppsats bör ta i beaktan.

(27)

3.5. Urval

När organisationen till denna studie valdes övervägde vi ett flertal organisationer där vi fick bra intryck från dessa. Anledningen till att denna organisation valdes var att de bjöd in till ett möte där de introducerade organisationen och problemområden de kunde tänka sig. De områden som de tog upp stämde bra överens med vad vi ville att uppsatsen skulle handla om. Detta möte tycker vi kan liknas vid en förstudie då vi fick information om föreningen som var till nytta för oss för denna studie. Strukturen på organisationen var även det en bidragande faktor till beslutet om organisationen. Vi har valt att avgränsa oss till en ideell

idrottsorganisation i Mellansverige som har någon anställd som arbetar delvis med

kommunikation. Vi fokuserar i denna studie på kommunikationen mellan idrottsansvariga och ideella tränare och således har vi inte kollat på kommunikationen från styrelsen till

idrottsansvariga eller från tränarna ned till ungdomarna eller föräldrar. Vi anser detta mest intressant eftersom att det är avgörande för föreningens dagliga arbete. Detta på grund av att tränarna är ideella och arbetar med den dagliga verksamheten.

Urvalet av respondenter inleddes med att en chef på organisationen kontaktades som sedermera rekommenderade ett par ansvariga för några ideella tränare som skulle kunna ge oss det studien syftade till. Bryman och Bell (2013) benämner denna typ av urval som

snöbollsurval. Vidare valdes de ideella tränarna ut genom vissa kriterier som ansågs relevanta för studien, träningsgruppens kön och ålder. Vi valde två flicklag och två pojklag som båda var ett yngre respektive äldre lag. Detta begränsade antalet ideella tränare som kunde kontaktas då varje träningsgrupp har ca två till tre tränare. Där valdes den ledare som stod som tränare på föreningens hemsida, ibland stod ledarna som tränare och assisterande tränare och ibland stod det flera tränare. När det stod flera tränare på hemsidan valdes tränare genom lottning. Vi blev även rekommenderade två tränare utifrån de lag vi hade valt. En blev rekommenderad på grund av att den var ny inom föreningen, och den andra blev

rekommenderad för att den ansågs vara mer tillgänglig än de andra tränarna i samma lag.

3.6. Övervägande av definition

I de dokument vi hittade inför studien benämndes organisationens övergripande slogan som mål. Det märktes tydligt att det inte var ett mätbart mål och sedermera bekräftade även respondenterna att det inte var mätbart. Under den övergripande målsättningen finns tre olika policies som även de ibland beskrivs från föreningen som mål. Ingen utav dessa mål används i någon form av mätning. Således tolkade vi dem som policies till en början.

(28)

Nationalencyklopedin (2014) definierar en policy som en organisations grundprinciper gällande handlande i ett specifikt avseende. Vilket var studiens syfte, dvs. hur organisationer kommunicerar ut vad organisationen ska arbeta efter. Alla respondenter pratade i princip om samma saker när vi frågade om policies men använde oftare ordet riktlinjer eller målsättning. Detta beror troligen på att de fyra begrepp (ungdomarna i centrum, personlig utveckling, god idrottsutbildning och meningsfylld fritid) vi var ute efter har enligt oss dubbel betydelse, dels riktlinjer och dels mål. Riktlinjer betyder enligt Nationalencyklopedin (2014) huvuddragen för en verksamhet och hur den ska gå till. Detta ligger närmre beskrivningarna som

respondenterna använde sig av och ligger i linje med tanken som vi hade från början. Skillnaden mellan policy och riktlinje är dock hårfin och enligt synonymer.se (2014) är de synonymer, vilket gör att det inte blir något problem i övergången från policy till riktlinjer. I denna uppsats kommer policy och riktlinjer vara synonymt med varandra och riktlinjer kommer vara det ordet som används.

4. Empiri

Följande avsnitt innehåller de intervjuer som gjordes hos en ideell idrottsförening i Mellansverige. Det är en stor förening med över 1000 medlemmar. Empirin är uppdelad utifrån de olika intervjupersonerna, där tre idrottsansvariga intervjuades som kommer benämnas som IA1, IA2 och IA3. Deras arbetsuppgifter är varierande bl.a. att sköta kommunikation och administration för idrotten. Deras funktion är att fungera som en mellanhand mellan styrelsen och föräldrar/spelare. Även fyra stycken ideella tränare har intervjuats som kommer benämnas som T1, T2, T3 och T4. Empirin kommer att presenteras som en löpande text blandat med relevanta citat.

4.1. Idrottsansvariga

4.1.1. IA1

4.1.1.1.  Riktlinjer

IA1 anser sig vara införstådd med klubbens riktlinjer då de nyligen uppdaterats. IA1 tycker att de har blivit tydligare med vad som gäller och tidigare uppstod det kommunikationsmissar och förhoppningen är att det ska bli mindre sådana nu än tidigare. IA1 är även noga med att det är människor de jobbar med och att riktlinjerna är tolkningsbara. IA1 säger att den uppdaterade versionen av spelarutbildningsplanen innehåller det mesta. Allt från mål till

(29)

policies och deras slogan. “... det har blivit kommunikationsmissar. Så vi försökte i att den

här verkligen vara tydliga. Såhär står vi i de här frågorna. Så att det är ju inte alltid att allt blir rätt... men vi är betydligt tydligare nu och det var därför vi gjorde om hela då”. IA1

menar att spelarutbildningsplanen är den stora övergripande riktlinjen. “Den här vi har gjort

är ju den stora övergripande, sen har vi lite små policies, droger och alkohol och så vidare.”

Något som IA1 är tydlig med är att föreningen verkligen är till för alla. “Vi är på det sättet en

breddförening, med bredd menar ju vi alla, inte att vi är för dem som inte ska satsa på elit, utan vi är även för dem som är elit, men vi är även för dem andra”. Övergripande ska

föreningen jobba mot ungdomarna i centrum och med det menas enligt IA1 att alla beslut som tas ska vara det bästa för ungdomarna i föreningen. “Vi ska ha deras vinning som mål, alltså

det ska ligga till grunden till de beslut vi tar, att de ska må bra och få utvecklas, inte vi vuxna. Utan deras, vad säger man, deras jaa. Dem i fokus”. Vidare ser föreningen ett ansvar i att

både utbilda individer till idrottare samt även att utbilda sina ungdomar till bra människor.

“Det innebär att, att de är utbildade i föreningslivet, förstår vad det handlar om, att vara i en förening”. IA1 fortsätter med att beskriva vad god idrottsutbildning betyder och menar att det

handlar om att kunna idrotten såväl som att lära sig föreningslivet. Personlig utveckling ser de som en avvägning mellan laggemenskap och att individen också ska växa som person men det är svårt för deras ledare att åstadkomma samma förutsättningar för alla."... de ska få samma

förutsättningar att utvecklas". Ett annat av föreningens mål är att de aktiva ska känna att det

är värt att lägga ner tid på vad de gör, att kunna ge dem meningsfylld fritid helt enkelt. IA1

menar att: "Det är ju att de lägger ju ner otroligt mycket tid och energi alla som är hos oss här… och att den då ska vara meningsfylld, alltså du får ut någonting av det och framförallt handlar det om glädje".

IA1 tror att de ovannämnda målsättningarna inte är helt klara hos de ideella tränarna. Ungdomarna i centrum hoppas IA1 innerligt att de har koll på eftersom de ser den i

föreningens lokaler varje gång de är där. Vidare menar IA1 att: ”... de andra tror jag inte att

de kan säga. Men jag hoppas att trots att de kan säga det, att de ändå, någonstans i bakhuvudet vet att det är det där vi jobbar med även om de inte kan sätta ord på det”. IA1

(30)

Syftet med att ha tydliga riktlinjer är enligt IA1 att få alla att dra åt samma håll. IA1 uttrycker även att det är viktigt att ha något att luta sig tillbaka på exempelvis om det händer något och att föreningen kan stå bakom de beslut som tas. Det är inte bara IA1 som kan luta sig tillbaka mot deras riktlinjer utan IA1 uttrycker även att de fungerar som ett bra stöd för deras tränare om det är något problem ”... jag vet att styrelsen har klubbat det och ja då kan jag verkligen

köra på det... jag känner mig mycket tryggare nu”. Detta försöker IA1 kommunicera ut till

tränarna. IA1 hoppas även på att det ska vara en trygghet för de ideella tränarna i hur de ska agera i vissa lägen. “... jag säger det till alla ledare, så länge ni följer den här och det som

står där i då står jag bakom er och då har ni ryggen fri, men är det så att ni går utanför den här då står inte jag bakom er, utan då är det du som hamnar i skiten då eller vad man säger. Så på så sätt är de jätteviktiga att ha som guidning eller styrdokument eller vad man ska säga”.

För att försäkra sig om att det är “rätt” ledare i föreningen så är det primära i

rekryteringsprocessen att känna efter om personen ifråga ser på barn- och ungdomsidrott på ett sådant sätt som är förenligt med föreningens sätt att se på det. Det sekundära är att prata om hur den ser på den aktuella idrotten. “Sen om man känner, ja men att här är vi i samma

linje, då börjar vi prata...”.

4.1.1.2.  Kommunikation

IA1 föredrar att ha en rak och ärlig face-to-face kommunikation. Valet av

kommunikationskanal beror på hur rik information det är som ska kommuniceras. “Oftast är

ju rak, alltså såhär sitta och prata, det är oftast det bästa och när man ser varandra och man känner av kroppsspråk och känsla och sådär och så vidare, det är ju oftast det bättre... viktiga samtal då, då vill jag ha sådana här möten, där man träffas fysiskt och så. Sen ska man bara stämma av grejer och det är blir lite snabba saker, då funkar ju telefon eller mail bra då. Oftast är ju mail det som kanske funkar lättast, mail eller sms när det bara är grejer, för då kan man ta det när man har tid”.

Den vardagliga kommunikationen med de ideella tränarna sköter IA1 främst via någon enklare kommunikationskanal som telefonsamtal, sms eller mail och de använder även deras hemsida. Hur ofta IA1 har kontakt med tränarna varierar. Vissa tränare har ett större behov än andra. Det mesta som kommuniceras ut till tränarna finns i deras spelarutbildningsplan. IA1 har även lagmöten med tränarna för respektive lag där IA1 tar upp vissa saker som IA1 tycker

References

Related documents

I avsnitt 5 redovisas den årliga hastighetsutvecklingen under perioden 1980 till 1987 på landsbygdsvägar mera i detalj utifrån VTIs mätningar.. I avsnitt 6 redovisas analysen av

Fig. 3 Schematic drawing of the detector concept showing also the location of a multislit collimator and a fuel object. Note that, e.g., cryostat, preamplifiers, cabling

Dekan Ruth Mannelqvist/professor Samhällsvetenskapliga fakulteten Umeå universitet 090-786 50 00 Yttrande 2021-01-13 Dnr FS 1.5-2115-20 Ert dnr I2020/02448 Sid 1 (2)

Beslut i detta ärende har fattats av vikarierande generaldirektör Maria Linna Angestav efter föredragning av utredare Mattias Wickberg i närvaro av enhetschef Carina Hellgren.

Med hänsyn till det ansträngda budgetläge som Sveriges domstolar befinner sig i för närvarande vill domstolen dock framhålla vikten av att effekterna av lagförslagen noggrant

MSB anser att regeringen bör överväga att förtydliga MSB:s roll som stödjande myndighet när det gäller skyddade anläggningar som inrättats för behov inom civilt

Samtidigt som Elisabeth Tykesson visar att Minnes-runor inte omedelbart återger den miljö som det historiska materialet avslöjar, kallar hon alltjämt dikten för

Voltairestriden har dock brutits ut till ett specialkapitel: »Kellgren försvarar Voltaire i Stockholms-Posten.» K apitlet »Som fri och fattig littera­ tör» handlar