Chefer i förbättringsarbete : en intervjustudie om första linjens chefers upplevelse av förbättringsarbete

EXAMENSARBETE - MAGISTERNIVÅ VÅRD- OCH OMSORGSADMINISTRATION VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD

2020:15

Chefer i förbättringsarbete

en intervjustudie om första linjens chefers

upplevelse och erfarenheter

av förbättringsarbete

Jonas Carlström

Evelyn Olsson

Examensarbetets

titel: Chefer i förbättringsarbete en intervjustudie om första linjens chefers upplevelse av förbättringsarbete

Författare: Jonas Carlström och Evelyn Olsson Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration Nivå och poäng: Magisternivå, 15 högskolepoäng

Utbildning: Magisterprogram ihållbar organisering och hälsofrämjande ledarskap inom vård och omsorg

Handledare: Leif Sandsjö Examinator: Göran Jutengren

Sammanfattning

Det ökade vårdbehoveti takt med minskade resurser, ställer krav på vårdorganisationer att bedriva förbättringsarbete. Det ligger i första linjenschefers uppdrag att utveckla och förbättra verksamheterna för att möta dessa krav som ställs på verksamheterna. Detta uppdrag har bliviten allt större del av chefersarbete och det ställer större kravatt arbeta med förbättringsarbeten. Syftet med denna studie var att öka kunskapen om vilka faktorer som påverkarförsta linjens chefer i deras arbete med förbättringar genom att undersöka deras upplevelse och erfarenheter kring förbättringsarbete. Det genomfördes tio kvalitativa intervjuer som tolkades utifrån en induktiv innehållsanalys. Resultatet visar att första linjens chefer ansåg att deras främsta uppgift låg i att få med sig medarbetarna i förbättringsarbetet. De upplevde att stöd och förtroende från sin chef och ledning var viktigt. Det upplevdes även viktigt att kunna få stöd av sina chefskollegor och ta hjälp av varandra vid förbättringsarbete. Första linjenschefer påpekade också att de faktorer som påverkade deras arbete med förbättringar var främst tid, ekonomi och personalomsättning. Tidigare forskning bekräftade vikten av att första linjens chefer behövde arbeta med att få med sig medarbetare i förbättringsarbetet. Det visade även att en stöttande organisationskultur där stöttning fanns i alla led gynnade första linjenschefers arbete med förbättringar. Det framgick även från tidigare forskning att resurser som tid, ekonomi och bemanning var några förutsättningar för att kunna bedriva ett lyckat förbättringsarbete.

Nyckelord: Förbättringsarbete, implementering, första linjens chefer, upplevelse, verksamhetsutveckling

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

INLEDNING _________________________________________________________ 1 BAKGRUND _________________________________________________________ 1 PROBLEMFORMULERING ____________________________________________ 4 SYFTE ______________________________________________________________ 4 METOD _____________________________________________________________ 4 Design/Ansats _____________________________________________________________ 4 Urval ____________________________________________________________________ 4 Datainsamling _____________________________________________________________ 5 Dataanalys _______________________________________________________________ 5 Forskningsetiska överväganden ______________________________________________ 7 RESULTAT __________________________________________________________ 7 Chefens roll _______________________________________________________________ 9 Chefens behov ___________________________________________________________ 11 Chefens förutsättning i förbättringsarbete ____________________________________ 13

DISKUSSION _______________________________________________________ 15 Resultatdiskussion ________________________________________________________ 15 Metoddiskussion __________________________________________________________ 20 SLUTSATSER _______________________________________________________ 24 REFERENSER ______________________________________________________ 25 Bilaga 1 ____________________________________________________________ 30 Bilaga 2 ____________________________________________________________ 31 Bilaga 3 ____________________________________________________________ 34

INLEDNING

Offentliga organisationer som kommuner och regioner är ålagda att ständigt bedriva förbättringsarbete som utvecklar verksamheten. Detta arbete åligger framförallt första linjens chefer att utföra och verkställa. Forskningen inom förbättringsarbete visar att detta är något som är både komplext och ställer höga krav på första linjens chefers kompetens och arbetsbörda. De ständiga nedskärningar och ökade kraven på besparingar inom offentlig verksamhet har drivit arbetet med olika förbättringar framåt. Det problem som dock kan uppstå är att förbättringsarbeten kräver både tid, resurser och ekonomi. Kraven på slimmade och kostnadseffektiva verksamheter kan skapa problem i förbättringsarbetet som blir svårare att genomföra om det inte avsätts tillräckligt med tid, resurser och ekonomi.

Vi som skriver denna uppsats har vår bakgrund i vården inom offentlig verksamhet. En av ossär tandhygienist och har erfarenhet som kliniksamordnare inom folktandvården. Den andra har en bakgrund som sjuksköterska och första linjens chef inom kommunal omsorgsförvaltning. Vi båda upplever att vårdbehov och resursbrist har ökat på de arbetsplatser vi arbetat vilket resulterat i att även förväntningarna på kvalitetshöjande arbete och förbättringsarbete har ökat. Vi känner båda igenatt diskussionen kring effektivisering och förbättring har varit väldigt aktuell på våra arbetsplatser, oavsett om det är inom tandvård eller omsorg. Kraven och förväntningarna på förbättringsarbete som ställs främst på första linjens chefer,är något vi båda känner igen från de organisationer vi arbetat inom.Oavsett utbildning och erfarenhet eller snarare brist på utbildning och erfarenhet av att bedriva förbättringsarbete så förväntas det att första linjens chefer ska utveckla verksamheterna och bedriva förbättringsarbete.Dettaär någonting som vi har sett förändra arbetet för förstalinjens chefer ochdetta upplever vi att tidigare forskning inte belyser.Därför har dettaskapat ett intresse hos oss och vihar därför valt att studera detta utifrån förstalinjens chefers perspektiv. Inom folktandvården är den första chefsnivån vanligtvis klinikchef vilket kan jämföras med förstalinjens chef. Klinikchefen inom folktandvården är även verksamhetschef.Vi kommer i denna studie att referera förstalinjens chefer till chefer. Innebörden av förbättringsarbete i denna studie är att målet ska vara att uppnå en förbättring och högre kvalitet.

BAKGRUND

Trycket på vården och dess behov har ökat i takt med den åldrade befolkningen och de ekonomiska resurserna är otillräckliga för att kunna tillgodose dessa behov. Denna utmaning har gett upphov till att sjukvården arbetar med att kostnadseffektivisera samtidigt som kravet på kvaliteten ska öka (Siverbo 2007). För att kunna möta dessa krav innebär det att vårdverksamheter kontinuerligt arbetar med förbättringar (Vårdanalys 2016).

En viktig del avchefers uppdragvar att bedriva förbättringsarbete och Socialstyrelsen (SOSFS 2011:9) förtydligade vikten av att en offentlig verksamhet ska ha ett tydligt ledningssystem för sitt systematiska kvalitetsarbete. Detta betyder att offentlig tandvård och omsorgsförvaltning i Sverige idag har lagstadgade krav att bedriva vård med

kvalité.Förbättringsarbeteutförs vanligtvis ute i verksamheten och detta innebar att det ofta var första linjens chefer som bedrev dessa. Vidare ska de även ständigt förbättra verksamheten och skapa möjligheter för medarbetare att på bästa sätt bjudas in till att vara delaktig i denna process. Genom att involvera medarbetare som innehar kunskap kring verksamheten möjliggörs även ett större erfarenhetsutbyte som i förlängningen kommer verksamheten till godo. Det innebar att chefer löpande skulle arbeta med förbättringar som var kopplade till att tillgodose organisationens behov vilket krävde en helhetssyn och även att kunna leda medarbetarna i arbetet.

Förbättringsarbete kan beskrivas som en särskild uppsättning av olika strukturerade aktiviteter, genom att implementera ett nytt arbetssätt eller arbetsmetod på arbetsplatsen (Fixsen,Naoom, Blasé, Friedman & Wallace 2005). Det är denna innebörd som ordet förbättringsarbete betyder i detta arbete, med mål att utveckla och förbättra kvaliteten. Det som kunde ha en avgörande betydelse för hur arbetet lyckades i slutändan var i vilken kontext som implementering skedde och vilka strategier som ledningen hade (Dellve, Skagert& Vilhelmsson 2007; Holden 2011). Tidigare forskning visade att implementering av förbättringsarbete påverkades mycket av chefers ledarskap och engagemang. Det var genom sitt ledarskap och sitt engagemang som chefer motiverade och engagerade medarbetare i förbättringsarbete. Delaktighet och närvarande ledarskap genererade till större grad positiva utfall av implementering (Kueny, Shever, Mackin&Titler 2015). En av chefens centrala uppgifter var att förmedla organisationens visioner och mål till medarbetarna. En gemensam syn på värderingar och mål förstärkte engagemanget hos medarbetarna och underlättade samarbetet dem emellan (Carton, Murphy & Clark 2014). För ett lyckat förbättringsarbete var de gemensamma målen viktiga för att kunna leda arbetet men även uppföljningen av arbetet sommåste ske för att kunna orientera sig i processen. För att försäkras om att processen ledde till förbättring var det viktigt att kunna mäta och se om så skedde (Jurburg, Viles, Jaca&Tanco 2015).

Fryer, Antony och Douglas (2007) menade attförväntningarna på att åstadkomma förbättringar med allt mindre resurser ökade från alla håll, inte minst från patienternasom ställde allt högre krav på vårdkvalitet och delaktighet. Vidare poängterades att genom systematiskt förbättringsarbete kunde organisationerna minska kostnader vilket var nödvändigt för att kunna bemöta de ökade kraven och behoven. Till skillnad från den offentliga sektorn var ökade vårdbehov förknippat med ökad vinst för de privata organisationerna vilket har uppmärksammats av de offentliga organisationerna. Detta har inspirerat den offentliga sektorn till att införa metoder för förbättringsarbeten i verksamheterna som fått stora genomslag i tillverkningsindustrin. Implementeringen av dessa metoder har varit svår och skapat problem och motstånd på vissa håll. Metoden var anpassad för standardiserade processer som fanns i tillverkningsindustrin, dock skiljde sig processerna i den offentliga sektornbetydligt från tillverkningsindustrin. Svårigheterna var att standardisera mänskliga behov som var de främsta processerna i den offentliga sektorn (Qvist & Fransson 2014). Under 1960-talet påbörjades en mer intensiv forskning ta form kring olika tillvägagångssätt kring förbättringsarbete. Tidigare fanns där en inställning bland organisationer att förbättringsarbete var någonting som beslutades i en organisation på ett centralt plan och därefter följdes detta av personalen lägre ner i organisationen (Fernler 2012).

I takt med att forskningen kom fram till andra slutsatser blev det tydligare att beslut som fattades på en högre central nivå inte per automatik skulle ha en effekt längre ner i organisationen (Fernler 2012). Utgångspunkten för den forskning som bedrevs inom förbättringsarbete och implementering hade i vissa fall fokus på att få en ökad förståelse förhur beslut som fattades på en central nivå inom organisationen kunde leda fram till att detta implementerades på det lokala planet (O’Toole2000). Med utgångspunkt från detta var tanken att förbättringsarbete styrdes från den centrala ledningen ner i organisationen. Detta kunde även liknas vid politiskt styrda organisationer. På detta sätt blev styrningen fokuserad uppifrån-ner där ledningen i toppen tog beslut som skulle verkställas på golvet.

På senare tid har det även skett ett ökat intresse för forskning kring implementering. Detta skulle kunna bero på att implementering påverkar och upplevs fortfarande i mångt och mycket vara den kritiska länken för utveckling av en organisation (Robichau och Lynn 2009). Det ska dock tilläggas att det upplevs ett större fokus idag som har förstått vikten av att det lokala planet spelar en större roll i organisationernas förbättringsarbete (Fernler 2012).

Förbättringsarbete kunde många gånger innebära en förändring i invanda arbetssätt, vilket kunde vara en utmaning att bryta, något som bekräftades av Berlin och Carlström (2013). En förbättring kunde också innebära en ökad arbetsbelastning som påverkade chefers arbete. Ericsson och Augustinsson (2015) hadeuppmärksammat att chefers arbetsbelastning successivt hade ökat på senare tid vilket kunde försvåra förbättringsarbetet. För att kunna genomföra förbättringar av vården och möta upp kraven som ställdes förutsattes det att det fanns resurser i form av tid, personal och kunskap. Kunskap kunde också anses vara erfarenhet som chefen hade. Hög personalomsättning var något som många organisationer inom vård och omsorgbrottades med och detta gjorde att även verksamheterna gick miste om kunskap. Det fanns många faktorer som kunde påverka ett förbättringsarbete och därför var kunskap och medvetenhet om dessa faktorer viktigt vid ett förbättringsarbete (Longenecker&Longenecker 2014).

Jurburg et al. (2015) tog upp tidsaspekten som en faktor när organisationer arbetade med förbättringar. Det handlade om att förvandla det kortsiktiga tankesättet med att släcka bränder till att tänka långsiktigt för att kunna uppnå resultat med förbättringsarbetet. Det handlade också om att kunna lära sig att prioritera i sitt arbete för att lyckas. Även Thor (2007) påtalade i sin avhandling att bristen på tid skapade hinder för förbättringsarbetet.

Man hade kunnat se att företagskulturen hade en påverkan på förbättringsarbetet. Organisationer som förespråkade en stödjande kultur där medarbetarna och chefer fick möjlighet till stöttning från varandra och organisationen resulterade ien miljö där samarbete underlättades i förbättringsprocesser (Čiarnienėa&Vienažindienėb 2015; Kueny et al. 2015).

PROBLEMFORMULERING

Folktandvårdsorganisationer som hade bolagiserats under senare år hadegenomgått många förbättringsarbeten.Ofta hadede byggt upp en stark företagskultur som gynnadeutveckling och förbättringar, vilket kunde vara tilltalande för de chefer som hade lätt för att anamma förändringar men svårare för de som inte var lika flexibla.Inomkommunal omsorgsförvaltning återfinns en större byråkrati där kommunikation tar tid och kan påverkachefersförutsättningar kring förbättringsarbete. Med detta som grund upplevdes det tydligt att mer forskning var av vikt för området.Därför ansågs det relevant att utföra en studie med ett fokus på första linjens chefer inom offentlig tandvård och kommunal omsorgsförvaltning.

SYFTE

Syftet med den aktuella studien var att öka kunskapen om vilka faktorer som påverkar chefer i förbättringsarbete genom att undersöka deras upplevelser och erfarenheter kring förbättringsarbete.

Frågeställningar:

 Hur ser chefens arbete ut i en förbättringsprocess?

 Hur ser möjligheter ut för chefer att leda förbättringsarbete?  Vilka faktorer upplever chefer påverkar förbättringsarbetet?

METOD

Design/Ansats

Med hänsyn till studiens syfte valdes en kvalitativ metod med induktiv ansats, utifrån en kvalitativ innehållsanalys. Genom kvalitativ induktiv ansats kunde författarna söka svar och förståelse av informantens upplevelser(Brinkmann&Kvale 2015). I denna studie valdes semistrukturerad intervjuform med intervjufrågor (se bilaga 1). Den semistrukturerade intervjun tillåter författarna att med öppet sinne, via stödfrågor nå svar på de aktuella frågor som de sökte (Brinkmann&Kvale2015).

Urval

I denna studie valdes chefer från två olika organisationer i södra Sverige. Informanterna var mellan 33 och 65 år, och deras erfarenhet av att arbeta som chef var mellan 1 och 35 år. Informanterna i denna studie var nio kvinnor och en man.Organisationerna var från den kommunala omsorgsförvaltningen och folktandvården i regionen.De två organisationerna skiljde sig från varandra då den aktuella omsorgsförvaltningen var

kommunalägd och den aktuella folktandvården var ett bolag ägt av regionen. Det var ovanligt att dessa två verksamheter återfanns i en och samma studie men även detta ansågs vara av intresse för studien. Informanter till denna studie valdes utifrån ett bekvämlighetsurvaloch de informanter som tillfrågades om deltagande arbetade inom samma organisation som författarna tidigare eller nuvarande arbete.Vid mindre studier anses bekvämlighetsurval vara lämpligt, enligt SBU (2017).

Inklusionskriterier för att delta i studien var att informanten måste ha arbetat som första linjens chef eller klinikchef under minst ett år och ha erfarenhet av förbättringsarbete. Kontakt togs först med verksamhetschef alternativt direkt med den tilltänkta informanten då klinikchefen på folktandvården även var verksamhetschef. Alla verksamhetschefer kontaktades via e-post och fick skriftlig informationom studien och godkännande av datainsamling (se bilaga 2 och 3). Verksamhetschefen på omsorgsförvaltningen kunde göra en förfrågan hos sina enhetschefer. Detta resulterade i att fyra chefer från folktandvården och sex chefer från omsorgsverksamheten som accepterat deltagande i studien valdes, totalt deltog 10 chefer. Skriftlig godkännande samlades in innan intervjuerna påbörjades.Alla informanter i studien fick även muntlig information om studiens syfte innan intervjuerna inleddes. Alla intervjuer tog plats på informanternas arbetsplats.

Datainsamling

För att få så breda och uttömmande intervjuer som möjligt och med en viss struktur, valdes semistrukturerade intervjuer. Det skapades en intervjuguide med 10 frågor (se bilaga 1) med förslag på följdfrågor som;kan du berätta mer, kan du utveckla det, vad betyder det? Genom att ställa följdfrågor var det möjligt att få ett förtydligande kring huvudfrågan (Polit& Beck 2017). I god tid innan genomförandet av intervjuer valdes tider efter överenskommelse med informanterna som passade utifrån deras verksamhet och arbete. Intervjuerna föreslogs ske på respektive deltagares arbetsplats. I samband med att tiderna bestämdes via e-post, skickades även ett samtycke och informationsbrev (se bilaga 2) om att deltagande var frivilligt. Där framkom information om att informanten när som helst och utan förklaring hade rätt att avbryta intervjun. När intervjuerna skulle genomföras upprepades denna information och informanterna fick ge ett muntligt samtycke i anslutning till intervjun. Intervjuerna genomfördes på informanternas arbetsplats och de kunde genomföras avskilt i en lugn och ostörd miljö. Intervjuerna spelades in antingen via mobiltelefon eller med diktafon och varade mellan 23 – 60 minuter. Det var inte längden som var av vikt vid en intervju utan fokus låg på själva innehållet (Brinkmann&Kvale 2015). Författaren inom kommunal omsorgsförvaltningintervjuade 6 informanter från denna arbetsplats. Författaren inom folktandvårdsorganisationen intervjuade 4 informanter från denna arbetsplats.Transkribering av intervjuerna påbörjades i anslutning till att intervjun var genomförd.

Dataanalys

De 10 inspeladeintervjuerna fördelades mellanförfattarnaoch de transkriberade och analyserade 5 intervjuer var.I huvudsaktranskriberades och analyseradesde egna

intervjuerna. Det insamlade materialet analyserades utifrån innehållsanalys som var baserad på den analysmetod som beskrivs av Elo och Kyngäs (2008).Arbetet med innehållsanalys började med att ta ut meningsbärande enheter och sedan koda materialet för att bilda en större förståelse och sammanhang kring materialet. Därefter utformades underkategorier och huvudkategorier (Burnard 1991, 1996; Hsieh& Shannon 2005). Innehållsanalys har som syfte att skapa en bredare och mer komplett bild genom att hitta mönster och centrala budskap (Polit& Beck 2017).

Kvalitativ innehållsanalys handlade om att granska det underlag som inkommit när intervjuerna genomfördes. Genom att granska och tolka insamlat material var det möjligt att hitta skillnader och likheter i materialet. Ur det granskade materialet skapades underkategorier och huvudkategorier (Graneheim, Lindgren & Lundman 2017; Lundman &Graneheim 2017).Ambitionen var att transkriberingen skulle ske tätt efter intervjutillfället. Genom att gå igenom och läsa de transkriberade intervjuerna flera gånger och sedan ta ut meningsbärande enheter som passade väl in till denna studies syfte, kunde en större helhet skapas kring intervjumaterialet. Detta tillvägagångssätt menade Lundman och Graneheim (2017) gav en bra överblick av materialet. Materialet lästes igenom flera gånger med tanken att detta skulle kunna ge en djupare förståelse för texten och dess innehåll. Genom att vara bekant med innehållet i materialet var det också lättare att få en förståelse för materialet (Polit& Beck 2017). Analysen har fokuserat på det manifesta innehållet. Manifest och latent innehållsanalys tolkar texter på olika nivåer. Den manifesta analysen får uttryck i det direkta budskapet i en text medan den latenta tolkningen gör en djupare analys av texten (Graneheim& Lundman 2004).Analysen av materialet utfördes var för sig men författarna hade kontinuerlig kontakt under arbetets gång för att jämföra och diskutera materialet.Författarna ansåg att detta hjälpte att säkerställa att liknande tolkningar av materialet gjordes av dem. Exempel på processen av analysen kan ses i tabell 1.

Tabell 1.Exempel på genomförande av analysprocessen (Elo&Kyngäs 2008).

Menings-bärande enhet

Kondenserade enheter

Kod Underkategori Huvud-kategori Försöka att få dem att förstå varför och helheten vilka mål som finns Få förståelse för helheten Ha en tydlig målbild i arbetet för medarbetarna Få med medarbetarna i förbättringsarbe te Chefens roll Jag upplever stor skillnad idag från förr då vi arbetar med förändringar tillsammans med kollegor Förbättringsarb ete behöver ske tillsammans med kollegor Samarbete med chefskollegor Chefens samarbete i processen Chefens behov sedan dränks vi i att vi också Mycket tid går till går till Bristande resurser Påverkande omständigheter Chefens förutsättning

ska vara fastighetssköta re och allt som har med systemen att göra

annat som inte är förknippat med förbättringsarb ete i förbättringsa rbete

Forskningsetiska överväganden

Socialstyrelsen (SFS 2003:460) uppmärksammadevikten av att informanter ska ge sitt samtycke vid en forskningsintervju. Denna lag har som syfte att det ska finnas ett skydd för individen och att informantens människovärde respekteras samt beaktas i dessa sammanhang. Vetenskapsrådet (2002) lyfter fram fyra krav som ska beaktas. Dessa var nyttjandekravet, konfidentialitetskravet, samtyckeskravet och informationskravet. Nyttjandekravetbelyste att det insamlade materialet endast skulle användas på det sätt som forskaren förklarat för informanten. Konfidentialitetskravet lyfte fram vikten av att inget material ska kunna spåras tillbaka till informanten och inga obehöriga ska kunna ta del av materialet. Samtyckeskravetbetonade vikten av att informanten själv hade rätt att deltaga i studien eller ej. Informationskravetinnebar att informanten informerades om studiens syfte och tillvägagångsätt både muntligt och skriftligt.Utifrån dettatog författarna i beaktning de forskningsetiska övervägandena. Informanterna i denna studie fick både skriftlig (se bilaga 2) och muntlig information kring studiens syfte och villkor för deltagande i studien, samt att de när som helst under intervjuns gång hade rätt att avbryta sitt deltagande utan förklaring. Det förtydligades även att det endast var författarna och deras handledare som skulle lyssna påeller läsa det insamlade materialet. Genom hela studien togs hänsyn till anonymitet i materialet och ett etiskt förhållningssätt tillämpades av författarna. Det transkriberade materialet anonymiserades och kodades för att inte kunna identifiera informanten. Även meningar som i transkriberingen kunnat härledas till en specifik informant har formulerats om.

RESULTAT

Syftet med denna studie var att öka kunskapen om vilka faktorer som påverkar cheferoch genom intervjuer ta del av deras erfarenheterav förbättringsarbete. Resultatet från analysen av det insamlade materialet presenteras med hjälp av tre huvudkategorier och sju underkategorier. Dessa redovisas i tabell 2.

Tabell 2. Koder, underkategori och huvudkategori (Elo&Kyngäs, 2008)

Kod Underkategori Huvudkategori

Kommunikation mellan chef och

medarbetarna i förbättringsarbete Få med medarbetarna i _{förbättringsarbete} Chefens roll Skapa förståelse hos

medarbetarna om förbättringsarbete Involvera medarbetarna i förbättringsarbete

Ha en tydlig målbild i arbetet för medarbetarna

Skapa förtroende hos medarbetarna

I förbättringsarbete måste chefen vara klar över målen och förmedla dem

Leda arbetet mot rätt riktning

Arbetet ska följas upp för att kunna se förbättringar Presentera resultat i förbättringsarbetet

Förberedelser inför arbetet med förbättringar

Förslag till förbättringar kommer

uppifrån Initiativ till förbättringar Skapar möjlighet för

medarbetarna att komma med förbättringsförslag Egna initiativ till förbättringar Samarbete med medarbetarna i

förbättringsarbete Chefens samarbete i _processen Chefens behov Samarbete med chefskollegor

Chefen får stöd av sin chef i

arbetet Få stöttning

Ledningen/organisationen stöttar chefen

Bristande resurser _{Påverkande omständigheter Chefens förutsättning i} förbättringsarbete Möjlighet till självständigt arbete

Attityder hos medarbetarna Chefensinställning till förbättringsarbete Chefens känslor kring

förbättringsarbete Uppfattning av _{förbättringsarbete} Förutsättning att driva

förbättringsarbete

Förbättringar organisationen

kommunicerar externt Organisationens _{kommunikation} Organisationen informerar

Chefens roll

Informanterna var överens om att de själva hade en stor funktion i förbättringsarbete. De uttryckte att deras arbete handlade till stor del om att få med sig medarbetarna i förbättringen på olika sätt. De ansåg att det låg i deras uppgift att kunna visa var i processen de befann sig men också vad arbetet skulle leda till. De flesta informanter belyste att arbetet med förbättringar var något som var starkt kopplat till deras arbetsuppgifter oavsett vart förslagen kom ifrån. I denna huvudkategori ingår underkategorierna; Få med medarbetarna i förbättringsarbete, Leda arbetet mot rätt riktning och Initiativ till förbättringar.

Få med medarbetarna i förbättringsarbete

De flesta informanter ansåg att medarbetarna var enviktig del av förbättringsarbetet. De betonade vikten av att få med sig medarbetarna för att kunna bedriva förbättringsarbete. Arbetet med att få med sig medarbetarna kunde se olika ut hos informanterna men flera av dem ansåg att kommunikation med medarbetarna kring det kommande förbättringsarbetet hjälpte chefen att få med sig medarbetarna i processen. Att kommunicera och utstråla en positiv hållning till det kommande förbättringsarbetet hade positiv verkan att få med sig medarbetarna.

”Ja vad som påverkar är ju självklart chefens hållning i det hela att den förmedlar en positivitet, trygghet, saklighet”.

Det som samtliga informanter uttryckte som viktigt var att skapa en förståelse inför det förbättringsarbete som skulle genomföras i medarbetargruppen. Detta kunde innebära att informanten motiverade medarbetarna genom att förklara vilka vinster som förbättringsarbetet skulle kunna medföra. I de fall som cheferna själva hade möjlighet att starta förbättringsarbete valde flera chefer att arbeta med medarbetargruppen så att gruppen själv började fundera kring förbättringsarbete.

”jag har låtit det ta tid, jag har planterat första fröet, jag började det här för nästan ett år sedan, det tar lång tid att genomföra förbättringar det måste vi också vara tydliga med att det inte görs över en natt och ibland måste det få lov att ta tid”.

Informanterna anger att en del i arbetet med att motivera medarbetarna till att anta förbättringsarbetet innebär att involvera dem i det. Det kan handla om att hitta de medarbetare som visar intresseför förbättringen och delegera delar av arbetet till dem. Detta i sin tur kan motivera andra medarbetarna till att bli engagerade i arbetet. Vidare lyfte informanterna att detta i sin tur kunde lyfta medarbetarna och få dem att utvecklas.

“Man som chef behöver inte alltid vara den som driver och alltid den person som bestämmer, man gör det tillsammans”.

Ett förbättringsarbete kan många gånger öka arbetsbelastningen vilket informanterna menar kan påverka medarbetarnas motivering. Men genom att förmedla en tydlig

målbild beskrivs som en betydelsefull faktor i chefernas arbete för att få med medarbetarna i förbättringen ansåg informanterna. Medarbetarna måste få information om anledningen till förbättringen och vilka vinster det finns för dem med arbetet. Informanterna menar att de måste vara konkreta med målen och skapa en bild om vilka vinster som förväntas av arbetet.

”Försöka få alla att förstå helheten även om man ibland bara ser sin del på kliniken. Försöka att få dem att förstå varför och helheten, vilka mål, dit ska vi”.

En del i chefens arbete handlar om att skapa förtroende hos medarbetarna, ansåg informanterna. De menar att det inte bara är relationen mellan dem och medarbetarna som påverkar förbättringsarbetet. Informanterna menar att de måste skapa ett förtroende med medarbetarna där de kan lita på varandra för att ett förbättringsarbete ska kunna bli lyckat.Relationen där arbetsgruppen har stort förtroende för chefen men också sina kollegor har positiva effekter på förbättringsarbete.

”Och man känner tillit för varandra och sin chef då, så är det ju faktiskt det att då blir det inte så jobbigt att jobba med ett förbättringsarbete”. Leda arbetet mot rätt riktning

Informanterna påpekade att det måste finnas tydliga mål med ett förbättringsarbete för att kunna bedriva det. De ansåg att det var deras uppgift att ha det övergripande målet som vägledning i arbetet. Några av informanterna belyste att det var viktigt med rimliga mål att arbeta mot som inte var omöjliga att uppnå. Vissa informanter arbetade till och med utifrån mätbara och tidsbegränsade mål som skulle vara enkla att utvärdera så att medarbetarna tydligt kunde känna att de hade uppnått de delmål som de hade satt upp.

” Jag försökeri mina verksamheter alltid jobba efter väldigt konkreta mål, de ska vara specifika mätbara tidsbegränsade för att kunna se att man följer upp dem, inte flummiga utan väldigt konkreta.”

För att ett förbättringsarbete skulle få effekt och framförallt om den skulle kunna bli bestående, ansåg flera chefer att det var viktigt att ha uppföljningar av förbättringsarbetet. Uppföljning av mål och delmål skedde framförallt på arbetsplatsträffar (APT), ett forum där informanterna kommunicerade uppföljningen till medarbetarna så att de kunde orientera sig i förbättringsprocessen. Flera informanter ansåg även att redovisning av resultat till den egna chefen var lika viktigt för att kunna fullfölja arbete med förbättringen men också kunna visa att de utför sitt arbete.

”Att man jobbar med det på personalmöte. Har vi satt upp verksamhetsmål så följer vi upp dem vid varje APT.”

”Att jag har återkoppling med min chef var tredje månad kring de olika processerna.”

Det framkom av informanterna att de flesta initiativ till förbättringar kom uppifrån. Då initiativ till förbättringar kom uppifrån kunde vissa skillnader ses kring upplevelsen hos informanterna. Några informanter ansåg att de initiativ som kom uppifrån kunde vara svårare att genomföra på grund av att de kunde ligga ganska långt ifrån verksamheten. Detta kunde i sin tur försvåra det verksamhetsnära arbetet. Samtidigt påtalade andra informanter att de förslag till förbättringar som kom uppifrån hade hög transparens och mycket kommunikation kring demhade förts innan de antogs. De uppgav att de ofta kände sig delaktiga i förbättringsarbeten trots att de kom uppifrån.

”Ett förbättringsarbete måste ligga nära den verksamheten som ska förbättras, vilket innebär att ibland de här centrala stora påtryckningarna när de kommer, de blir ibland lite fel till den nära verksamheten.”

”Idag kommer saker till oss frånledningen men att vi hela tiden för dialog och att vi är lite mer analyserande innan vi bara säger ja till allting”.

När initiativen kom från ledning eller högre chefer kunde chefer uppleva att de själva inte alltid var lika positiva eller intresserade av att genomföra förbättringsarbetet. Detta kunde utgöra en större utmaning för chefen att sälja in förbättringsarbetet till sina medarbetare när de själva inte var motiverade. Samtidigt fanns det de chefer som fann att de förslag som kom från högre chefer var lättare att framföratill medarbetarna då beslutet redan var fattat och utrymme till motargumentation från medarbetare inte fanns. Flera chefer förtydligade dock att de var anställda för att genomföra det som ledningen hade bestämt och om de inte klarade av det så borde de inte arbeta som chef.

”Är det redan bestämt från högre nivå så är det så och då ska det följas, då blir det inte så mycket diskussion.”

”Ja då tänker jag att jag är anställd här och jag har tagit detta uppdrag, kan jag inte stå bakom beslutet får jag välja att inte jobba här.”

Flera informanter beskrev en positiv upplevelse när förslaget till förbättringsarbete kom från medarbetarna i verksamheten. Detta innebar att medarbetarna redan hade påbörjat arbetet med att tänka kring den förändring som skulle utföras och eventuellt redan hittat lösningar och tillvägagångssätt som skulle fungera i ett kommande förbättringsarbete. Deförbättringar som initierats av medarbetarna hade större genomslagskraft i verksamheten och mindre arbete behövdes till motivering av medarbetare.

”Får medarbetarna själva berätta vad dem själva tänker skulle va bra att jobba med istället för att jag behöver säga det och då är dem med automatiskt”.

Chefens behov

Under intervjuerna framkom det att informanterna upplevde att det fanns några faktorer som de upplevde vara nödvändiga för att de skulle kunna driva förbättringsarbete. Framförallt ansåg de flesta att arbetet underlättades när de inte var ensamma utan kunde

samarbeta med andra parter. Informanterna uttryckte också behovet av stöd i arbetet för att kunna leda ett lyckat förbättringsarbete. Huvudkategorin innefattar

underkategorierna; Chefens samarbete i processen och Få stöttning. Chefens samarbete i processen

Många informanter uttryckte att de fann att samarbete med andra i förbättringsarbete gav positiva effekter. De uttryckte att arbetet tillsammans med andra inte upplevdes så ensamt utan de kunde hitta kraft i att samarbeta med andra. Framförallt hadesamarbetet med medarbetarna en stor inverkan. Informanter upplevde att det var viktigt att medarbetarna blev samarbetspartners i förbättringsarbetet. I samarbetet med medarbetarna kunde informanten delegera vissa delar av arbetet till medarbetarna. Om informanten lyckades hitta medarbetare som hade ett särskilt intresse av någon fråga så uppmuntrades medarbetaren arbeta mer med det och i sin tur kunna utvecklas i den rollen.

”Medarbetarna blir väldigt engagerade när de får välja vilken del de vill arbeta med.”

Här upplevde även vissa informanter att det var bra om medarbetarna var tydliga i vad de tyckte och tänkte. Om någon var rädd för den förändring som var planerad upplevde informanten att det var enklare att mötas och samarbeta med medarbetarna kring rädslan. Det blev svårare om medarbetarna inte uttryckte sina rädslor.

”Det är okej att säga att jag är rädd för detta…”

Informanterna lyfte också samarbetet med sina chefskollegor som positivt i arbetet. Där var det viktigt att kunna bolla tankar och idéer, kunna ha högt i tak och kunna utbyta erfarenheter kollegor emellan. Informanterna uttryckte också att de tyckte att förbättringsarbetet blev effektivare om de kunde samarbeta med chefskollegorna och ta del av varandras arbeten. En informant beskrev ett förbättringsarbete som involverade flera verksamheter och där blev samarbetet mer viktigt.

”Jag erbjuder min hjälp. En kollega frågade om jag kunde lära henne. Jag tycker att detta är jättebra, jag hjälper henne jättegärna”.

Få stöttning

Även om stödet från den egna chefen varierade så betonade alla informanter vikten av att ha stöd från sin chef. Detta ansågs som viktigt då de upplevde att det kunde vara svårt medförbättringsarbete och därmed kunde stödet från den egna chefen vara betydande för att kunna genomföra arbetet. Stöd från den egna chefen kunde se olika ut men de upplevde att tilliten och vägledning från chefen hade betydelse för förbättringsarbete.

”Jag får stöd och stöttning i hur vi ska gå vidare och sen så gör man det utifrån sina förutsättningar.”

Informanterna kunde även uppleva stöd i att få utbildning och handledning som kunde stödja deras arbete med förbättringar. Genom utbildning och handledning kunde

informanterna få en bättre plattform att stå på och därmed upplevas som ett extra stöd i kunskap och kompetens att använda i förbättringsarbetet.

”Vi har haft mycket nytta av den handledning och utbildning i lösningsfokusoch att hela ledningsgruppen har fått gå den tillsammans.” Det som upplevdes som ett problem bland någrainformanter var när de kände att det var bristande stöttning från omgivningen eller när de inte ansåg sig ha rätt verktyg för att kunna bedriva förbättringsarbete. Detta upplevdes som både stressande och svårt för informanterna men också att det kunde upplevas som att de blev motarbetade i sitt förbättringsarbete.

”Ur mitt perspektiv så är det väldigt, väldigt väldigt svårt,man ges inte möjlighet att kunna arbeta med förbättringsarbete, man nästintill är motarbetad och det är fruktansvärt.”

Chefensförutsättning i förbättringsarbete

Informanterna upplevde att det fanns vissa förutsättningar som påverkade dem och deras arbete med förbättringar. Här kunde informanterna uttrycka positiva effekter och det som kunde vara svårigheter i arbetet. Dessutom beskriver de deras känslor och tankar kring förbättringsarbete. Informanterna beskriver också hur de upplever att organisationen presenterar förbättringsarbete som skett i organisationen, både inom och utanför organisationen. Underkategorierna Påverkande omständigheter, Uppfattning av förbättringsarbete och Organisationenskommunikation finns i denna huvudkategori. Påverkande omständigheter

Informanterna ansåg att det fanns saker som påverkade deras arbete gällande förbättringar. Det som betonades starkt handlade främst om resurser. Informanterna upplevde att tid, ekonomi och medarbetare var det som hade störst påverkan på deras förbättringsarbete. Informanterna var överens om att det krävdes möjlighet till tid för att kunna utveckla verksamheten. Flera påpekade också att förbättringar kunde vara kostsamma, såsom utbildning och ny utrustning. Något som påtalades av informanterna som påverkade förbättringsarbete negativt var personalomsättning och sjukfrånvaro hos medarbetarna.

”Men ibland kan det bli så med ekonomi, det måste man tänka på, om man vill förändraoch i den processen innan vi sätter igång så måste vi sätta av tid och då är det intäkter som man går miste om.”

”Det kan bli sårbart, till exempel när det blir oplanerad frånvaro.”

Något som också framkom av några informanter var hur de olika regelverk som organisationen omfattas av kunde försvåra arbetet med förbättringar. Det kan finnas driv och vilja till förbättringar men de upplevde att de olika regelverken kunde bli ett hinder för dem i förbättringsarbetet.

”Jag tycker att vi har ett regelverk som är vansinnigt krångligt, vi pratar om en jämlik vård, men blir dendet? Det blir svårt att göra förbättringar då.”

En annan aspekt som framkom av informanterna var att de ansåg att deras bakgrund och tidigare erfarenhet påverkade förbättringar de drev positivt. De upplevde att deras erfarenhet och bakgrund gjorde dem trygga i att kunna leda förbättringsarbeten. Detta hjälpte dem i de situationer som kunde påverka arbetet negativt.

”Min erfarenhet bidrar till att jag lyckas med förbättringar.”

Tilliten från den egna chefen att bedriva förbättringsarbete ansågs skapa frihet för informanterna. Upplevelsen av att kunna arbeta under dessa omständigheter möjliggjorde för dem att driva arbetet på ett lyckat sätt. Det fanns en stor frihet kring hur och vad som skulle fokuseras på kring förbättringsarbete. Informanterna upplevde att de självakunde styra vad som skulle fokuseras på och detta gav en känsla av frihet.

”Jag tycker vi har stor frihet under ansvar såklart. Vi har ramarna men däremellan kan vi göra ganska fritt.”

Uppfattning av förbättringsarbete

Det som informanterna upplevde påverkade arbetet med förbättring var främst deras egen inställning till förbättringsarbete. Tydligt var att samtliga informanter hade ett intresse av förbättringsarbete och flera betonade att detta var något som underlättade deras arbete som chef.Några informanter pratade om att deras personligheter hade inverkan på förbättringsarbeten, viljan att utvecklas och att de inte var rädda för förändringar hjälpte dem i förbättringsarbetet.Även om informanterna tyckte att förbättringsarbete kunde vara svårt och krävande så upplevde de att det samtidigt var roligt när de lyckades driva fram förbättringar som utvecklade verksamheten.De flesta informanter uttryckte också att de ansåg sig ha goda förutsättningar att driva förbättringsarbete.

”Det är ju mitt jobb det ligger i mitt uppdrag att se till att utveckla verksamheten”.

”Min uppfattning om förbättringsarbete är att jag älskar ju allting som har med det och göra”.

”Jag tycker ändå att jag har bra förutsättningar att genomföra förbättringar inom organisationen.”

Organisationens kommunikation

De flesta informanter påtalade att kommunikationen kring förbättringsarbete kunde bli bättre mellan chefskollegor inom organisationen. Vissa upplevde att de hade dåligt med information om vilka förbättringar deras kollegor bedrev på sina håll. Upplevelsen hos vissa informanter var att det arbetades i det tysta och att det inte var något som kommunicerades vare sig på chefs- eller högreledningsnivå.

”Mm nej, det finns ju inte, eftersom det finns ju inga system, det finns inga kanaler, det finns inga forum för där det här används eller där det här diskuteras eller pratas om”.

”Jag vet knappt vad mina kollegor gör…”

”Alla höll sin egen enhet och ingen ville prata om vad som hände och skedde…”

Andra informanter uppgav en annan bild kring kommunikationen, de upplevde att kommunikationen var bättre mellan chefskollegor och de hade möjlighet att lyfta de förbättringsarbeten de medverkade i på gemensamma möten. Samtidigt påpekade de att detta kunde förbättras genom att uppmuntra chefer att prata om sina förbättringsarbeten på dessa forum.

”Det är svårt för mig att veta vad som händer i de andra verksamheterna”.

”Sen kan det vara svårt för vissa att höja sig själv och berätta för mycket om sina framgångar och det är synd, då kan de andra inte ta del av den erfarenheten”.

Informanterna var eniga om att det var viktigt att förbättringsarbete som bedrevs, kommunicerades både inom och utanför organisationen. Detta för att dels uppmärksamma förbättringar som hade gjorts, men även för att detta skulle kunna inspirera andra att göra liknande förbättringsarbete. Samtidigt lyftes det fram att många chefer står för samma utmaningar i verksamheterna. Genom förbättrad kommunikation kan chefer ta del av varandras förbättringsarbeten för att underlätta arbetet.

”Jag tror att många av oss gör samma saker. Om vi hade varit bättre på att dela med oss av våra erfarenheter så hade det kunnat bespara oss mycket arbete.”

”Jag tänker att det borde synas mer om de förbättringsarbetena vi gör, faktiskt”.

DISKUSSION

Resultatdiskussion

Syftet med denna studie var att undersöka vilka faktorer som krävs för chefer att driva ett förbättringsarbete genom deras upplevelser och erfarenhet.

Resultatet visar vad chefer upplever att deras arbete går ut på i ett förbättringsarbete och vad de anser möjliggör för en chef att kunna utföra arbetet. Dessutom visar resultatet de faktorer som chefer upplever har stor påverkan på förbättringsarbete. Resultaten har

delats in 3 huvudkategorier och 8 underkategorier. Det utkristalliserades tre centrala fynd i denna studie, den första varChefens roll, den andra var Chefens behovoch den sista var Chefens förutsättning i förbättringsarbete.

Chefens roll

Ett av de centrala fynden som gjordes i denna studie var hur chefens arbete såg ut i förbättringsarbetet. Det som var framträdande var att väldigt mycket av chefens arbete låg i att på olika sätt få med sig medarbetarna i förbättringsarbetet.

Cheferna anser att medarbetarna har en stor del i förbättringsarbetet och de ägnar mycket tid åt att få med medarbetarna i arbetet. Cheferna upplever att kommunikation mellan dem och medarbetarna var viktigt för implementeringen av förbättringsarbetet. För att implementeringen skulle bli lyckad så ägnade de väldigt mycket tid till att skapa god kommunikation mellan dem själva och medarbetarna.Kommunikationen innebar att motivera och påverka medarbetarna till en positiv inställning till förbättringsarbetet och det var något som fortlöpte under hela förbättringsarbetet för att behålla medarbetarnas motivation och inställning. Samtidigt som cheferna uttryckte att kommunikation med medarbetarna var viktigt så ansåg de att det ibland kunde vara svårt.

Det som kan vara ett hinder för en god implementering enligt Čiarnienėa och Vienažindienėb (2015) är den mänskliga faktorn. De tar upp bristande förmåga för god kommunikation hos chefer som ett hinder i implementeringen. För cheferna handlade kommunikationen om att vara rak och tydlig samtidigt som de var närvarande och lyssnade. Ling, Brereton, Conlink, Newbould och Roland (2012) påtalar att en stor framgångsfaktor vid implementering bygger på klar kommunikation som förtydligar bilden av förbättringsarbetet som ska ske, så att medarbetarna förstår sin roll i arbetet. Chefer beskrev även dialogen som enframgångsfaktor i kommunikationen med sina medarbetare där medarbetaren fick möjlighet att vara delaktig och kunde uttrycka sina tankar. Detta styrktes av Longenecker och Longenecker (2014) som lyfter att problem kan uppstå i förbättringsarbete om chefen bedriverenvägskommunikation, som är ett väldigt enkelt sätt att kommunicera för att få ge uttryck för sitt budskap. Dock tenderar denna enkla kommunikationsväg att ge negativa resultat då medarbetarna inte får uttrycka sina synpunkter kring förbättringen.

Eftersom detta var betydande för förbättringsarbetet enligt cheferna, anser författarna att kommunikationsförmågan hos chefer har en central roll. Cheferna anser också att förmågan att kunna lyssna och vara lyhörd har lika stor betydelse som den verbala förmågan, och de tror inte att kommunikationen handlar om att övertala utan genom dialog påverka medarbetarna till positiv inställning till förbättringsarbetet.

Enligt Lam, O'Donnell och Robertsson (2015) kan chefer genom saklig kommunikation övertala medarbetare till engagemang. Då krävs det av chefen att vara motiverande och inspirerande för att skapa goda förutsättningar för medarbetarna att engagera sig i förbättringsarbete.

Det framgick från informanterna att de skapade intresse och engagemang hos medarbetarna genom att de intog en coachande och inspirerande roll. Det framgick

också att de upplevde att det var deras uppgift att sälja in förbättringsarbetet till sina medarbetare och att vara den framåtdrivande kraften för att leda arbetet framåt.För att chefer ska kunna motivera och inspirerar medarbetare menar författarna att chefer måste arbeta mycket och reflektera över kommunikationen med medarbetarna.

Förutom att cheferna ägnade mycket tid till att kommunicera med medarbetarna så upplevde de att en viktig del i att få med sig sina medarbetare i förbättringsarbetet var att involvera dem. Involveringen kom redan vid dialogen där medarbetarna kunde vara med och uttrycka sina tankar och känslor. Men det kunde även innebära att de kunde komma med egna förslag på hur arbetet kunde genomföras. Cheferna ansåg att det var viktigt att kunna delegera i ett förbättringsarbete dels för att involvera medarbetarna,men även för att de skulle känna engagemang.

Detta påtalas även av Kueny et al. (2015) som har kunnat se att delaktighet för medarbetarna har betydande effekter för förbättringsarbetet. Även Lam, O'Donnell och Robertsson (2015) menar att positivt engagemang hos medarbetarna skapas av att de tillåts att vara delaktiga och att chefen involverar dem i förbättringsarbetet. Ju tidigare detta sker desto bättre är det för ett lyckat resultat. Genom att chefen inkluderade medarbetarna på olika sätt så att de fick bidra med egna förslag kunde det leda till ett större intresse från medarbetarna. Andreasson, Eriksson och Dellve (2016) påvisade positiv inverkan om chefen skapade möjligheter för medarbetare att komma fram till egna slutsatser. Därmed kunde medarbetare känna att de blev involverade och att det inte bara var chefen som styrde.

Dock var bristande engagemang vanligt bland medarbetare som inte hade fått ta del av eller förstått meningen och fördelarna med förbättringen. Detta kunde hindra arbetet och därför var det nödvändigt för chefer att involvera medarbetarna och skapa förståelse för att kunna uppnå önskat resultat med förbättringen (Longenecker&Longenecker 2014). Författarnas egna erfarenheter var att involvering av medarbetare kan vara svårt för vissa chefer och framförallt delegering där det handlar om att våga släppa kontrollen. Prestige togs upp av chefer som en faktor till varför medarbetare inte släpptes in i arbetet. Samtidigt togs det upp att denna framförhållning var ogynnsam för förbättringsarbete då det var gynnande att göra det tillsammans. Författarna tror att det grundar sig i chefernas rädsla för att misslyckas som hindrar dem att delegera. De anser att förtroende för medarbetarna kan öka genom att släppa in dem i arbetet och därmed kan relationen förstärkas mellan chef och medarbetare.

Cheferna påtalade att medarbetarnas tillit till dem påverkade deras arbete att få med medarbetarnai förbättringsarbetet. De menade att en god relation med medarbetarna hjälpte dem i förbättringsarbetet. Oleg, Vakola och Armenakis (2011) påtalar att förtroendet för chefen hjälper till att öka engagemanget hos medarbetare inför den förändring som följer i ett förbättringsarbete. De menar att ett rättvist, engagerat och kompetent ledarskap ökade förtroendet hos medarbetarna. Det som påverkar förbättringsarbete positivt är om det redan finns en tillit och en relation mellan chef och medarbetare. Detta var även något som betonades av Kitson, Silverston, Wiechula, Zeitz, Marcoionni och Page (2011) som lyfter fram att en förtroendefull relation mellan chef och medarbetare hjälper till att få med sig medarbetarna i förbättringsarbetet. Andreasson, Eriksson och Dellve (2016) tar också upp vikten av tilliten mellan chef och

medarbetare. Samspelet dem emellan spelar en stor roll huruvida interaktionen skulle kunna öka medarbetarnas intresse för arbetet. Detta var avgörande för om ett förbättringsarbete skulle fungera.

Cheferna i denna studie menade att förtroende kunde få medarbetarna att öppna sig inför dem och prata om de farhågor som de upplevde med förbättringsarbetet. På detta sätt kunde chefen bemöta rädslor hos medarbetarna för att förhindra motstånd i arbetet. Chefer med dålig trovärdighet som uppfattas opålitliga av sina medarbetare kommer ha svårare att skapa engagemang. Därför bör chefer själva vara engagerade och föregå med gott exempel inför ett förbättringsarbete (Longenecker&Longenecker 2014). Det går att se att relationen som skapas mellan chefen och medarbetarna genom ett förbättringsarbete, har betydelse för kommande arbeten. Detta hjälper chefen att lära känna medarbetarna och veta vad som motiverar dem, vilket kan vara en framgångsfaktor i framtida förbättringsarbete (Easton &Rosenzweig 2015). Det framgår inte från intervjuerna hur chefer arbetar med att skapa förtroende men författarna anser att bygga förtroende hos en medarbetargrupp är något som tar tid. Dels menar författarna att det krävs en ödmjukhet att bemöta medarbetarnas känslor och dels krävs det erfarenhet av chefen att känna sig trygg i sin roll. Författarna funderar kring de chefer som blivit internrekryterade och fått nya roller som chef. De menar att dessa chefer kan få svårare att hantera vissa situationer när de gått från kollegial relation till en medarbetar-chef relation. De tror att det krävs stor integritet av dessa chefer för att kunna hantera relationen med medarbetarna.

Cheferna betonade att mycket av deras arbete kretsade kring att få medarbetarna att förstå varför förbättringen behövdes. De framkom av intervjuerna att de skapade förståelse till varför förbättringen behövdes och vilka vinster det fanns med arbetet. De pratade om att förmedla målbilder och visioner som förbättringen skulle innebära. Detta var något som även stärktes av Crisp och Thomas (2013) som menar att svårigheten för chefer är att skapa förståelse om att det finns ett problem och anledning till förbättringen. De menar att problemet ligger i att klargöra behovet för förbättringen och samtidigt skapa broar mellan de olika rollerna genom samarbeten så att de kan hjälpa varandra att förstå anledningen till förbättringen. Även Andreasson, Eriksson och Dellve (2016) talar om att chefens uppgift i ett förbättringsarbete handlar om att vara den som ska översätta och hjälpa medarbetarna att förstå vad som förväntas av dem. Likaså ska chefen skapa ett intresse hos medarbetarna inför det kommande förbättringsarbetet och lyfta upp visioner, mål och tankar kring förbättringsarbetet. En stor del i arbetet att få med sig medarbetarna i förbättringsarbetet låg enligt cheferna i att skapa en målbild som arbetet skulle leda mot. Detta påtalades även av Sarkies, Bowles, Skinner, Haas, Lane och Haines(2017) som menar att genom att chefen förmedlar tydliga mål och delad vision kommer det att bidra till större förståelse hos medarbetarna vilket förbättrar förutsättningar för förbättringsarbete. Även Carton Murphy och Clark (2014) kunde i sin studie bekräfta, att en viktig del i chefens arbete är att kunna skapa tydliga visioner för att tydliggöra värdet i förbättringen. Vidare belyste Sarkies et al. (2017) att en viktig egenskap hos en chef var förmågan att kunna dela sina visioner med medarbetarna. Likaså var det viktigt att chefen kunde identifiera och tydliggöra de utmaningar som fanns i det kommande förbättringsarbetet som då kunde underlätta för medarbetarna när man kom till dessa delar under arbetets gång.

Chefens behov

Ytterligare ett centralt fynd i studien är att chefen har vissa behov för att kunna arbeta med förbättringsarbeten. Det som var framträdande var att chefer behöver stöd av sin chef och organisationen för att kunna leda förbättringsarbete. De som uppgav sig ha stort stöd från sin chef uttryckte också sig vara trygga i förbättringsarbete.

Det framkom att chefers behov av stöttning varierade stort. Vissa ansåg att de hade god stöttning från sina chefer och organisationsledningen medan andra uttryckte att de stod ganska ensamma i ett förbättringsarbete och främst i arbetet att engagera och leda sina medarbetare. Oavsett om chefen hade stöttning eller inte så ansåg de att stöttning från den egna chefen och organisationen hade stor betydelse för att kunna utveckla verksamheten.

Det stöd som cheferna i denna studie ansågs sig behöva kunde variera men det som ofta nämndes var behovet att ha någon att bolla tankarna med. Skagert,Dellve, Eklöf, Pousette och Ahlborg (2008) samtDellve och Wikström (2006) menar att chefer önskar att få stöttning av organisationen och den egna chefen. Stödet kan vara ledning kring frågor som berör medarbetarna, verksamheten eller hur de bör prioritera arbetet. Även stöd som handledning av en extern handledare kunde vara av vikt och hjälpa chefen i sitt arbete. Halvarssonoch Gustavsson (2018) menade att chefer som hade eller upplevde sig ha stöd från antingen organisationen eller sin chef upplevde en högre tillfredsställelse i sitt arbete. Detta visar vikten av att ha stöd från organisationen för chefer. Eftersom det kan vara svårt att avgöra hur mycket stöd chefer behöver då detta kan vara individuellt, tror författarna att organisationer skulle gynnas av att skapa forum där chefer kunde få handledning eller coachning.

Några av cheferna upplevde dock att de befann sig långt ifrån organisationen och detta resulterade i att de arbetade mer som isolerade öar och hade lite eller ingen kunskap kring vad som pågick i andra delar av organisationen. Andreasson, Eriksson och Dellve (2016) tar upp betydelsen av att chefer ges ett större organisatoriskt stöd vid implementeringen av ett förbättringsarbete. En stödjande organisationskultur värdesätter chefers arbete, och skapar förutsättningar för chefer att kunna utföra förbättringar. Stödet har en inverkan på hur chefer i sin tur lyckas med genomförandet av arbetet (Čiarnienėa&Vienažindienėb 2015; Kueny el al. 2015).Författarna anser inte att förbättringsarbete ska begränsas till vissa roller i organisationen utan bör utföras av hela organisationen. Detta påpekas även av Batalden och Davidoff (2007) som menar att hela organisationen ska involveras i förbättringsarbete, ledningen, medarbetarna och patienter.

Även Halvarsson och Gustavsson (2018) belyser hur viktigt organisationsstödet är för chefer och vilken roll det har. Detta skulle kunna innebära att om detta stöd saknas så finns där en risk att chefer upplever en minskad tillfredsställelse i sitt arbete. Lee och Cummings (2008) påtalar vikten av att öka det organisatoriska stödet till chefer. Detta skulle kunna öka tillfredsställelsen hos chefers arbete och även ha positiva effekter att rekrytera nya chefer till verksamheten. Likaså kan det hjälpa till att skapa ett hållbart ledarskap inom vård och omsorg.

Chefens förutsättning i förbättringsarbete

Ännu ett fynd som uppmärksammades är att det finns vissa framgångsfaktorer och hinder som chefer upplever har stor betydelse i förbättringsarbete. Det är framförallt resurser som tid, ekonomi och medarbetare som chefer tar upp som viktig del i ett förbättringsarbete. De ansåg att dessa faktorer måste tas hänsyn till innan ett förbättringsarbete kan sättas igång. Samtidigt lyftes det upp att det under arbetets gång sker förändringar som kunde påverka förbättringsarbetet. Något som då starkt påtalades var korttidsfrånvaron hos medarbetarna. En stor utmaning i förbättringsarbete förvård och omsorg är just att få möjlighet till resurser. Det krävs att avsätta tid, personal och stöd för att inte misslyckas med förbättringarna som ska genomföras (Longenecker&Longenecker 2014).Dålig eller kort tidsplanering för ett förbättringsarbete är en stor faktor som påverkar förbättringar negativt. Detta är något som är förknippat med den ansträngda ekonomin och kraven på effektivisering som råder inom vården (Longenecker&Longenecker2014).En del av förbättringsarbete handlar om att effektivisera och utveckla verksamheten för att spara tid och resurser i framtiden, samtidigt behövs tid och resurser för att kunna utföra förbättringen.

Chefer i denna studie lyfte att förbättringsarbete är kostsamma och tidskrävande men att som chef måste man tänka mer långsiktigtoch ha i åtanke att syftet med förbättringen var att det skulle leda till ökad kvalitet och eventuellt framtida besparingar i tid, ekonomi och personalomsättning.Johnston,Coole, Narayansamy, Feakes, Whitworth, Tyrrell och Hardy (2016)menar att tidsbristen och ökad arbetsbelastning som kan komma med arbetet påverkar implementeringen, vilket i sin tur kan leda till svårighet med bemanningen. Även Sarkies et al. (2017) lyfter personal- och tidsbrist som faktorer som kan förhindra förbättringsarbetet. Förbättringsarbete handlar om att öka kvalitet och det innebär inte alltid besparingar för verksamheten. Som chef gäller det att kunna avgöra om förbättringen kommer att ge ökade intäkter samtidigt som kvaliteten förbättras i verksamheten. Effektivisering är inte självklart vid förbättringsarbete. Faktum är att de flesta förbättringsarbete är kostsamma och att kunna beräkna vinsterna av resultaten är svårt. Valet av förbättringen bör även grunda sig på beräkning av tiden, ledarskapet och hållbarheten för att kunna avgöra om den blir effektiv. Som chef gäller det att ha dessa faktorer i åtanke innan implementeringen av ett förbättringsarbete (Øvretveit 2009).

Metoddiskussion

Då syftet med denna studie var att öka kunskapen om vilka faktorer som påverkar chefer genom att undersöka deras upplevelser och erfarenheter om förbättringsarbete, valdes en kvalitativ metod med induktiv ansats. Vid studier där syftet är att skapa kunskap och förståelse för individers upplevelser ska en kvalitativ metod antas (Creswell&Creswell 2018). Innebörden av induktiv ansats är att författarna förhåller sig till sin förförståelse och söker svar utifrån informantens livsvärld. Detta objektiva förhållningssätt tillåter författarna till nya idéer och de kan skapa teorier därefter (Brinkmann &Kvale 2015). I denna studie har därför författarna försökt förhålla sig till sin förförståelse. För att kunna utföra intervjuer inom dessa yrkeskategorier i de specifika organisationerna krävs en viss förståelse. Informanterna kunde under intervjun svara på frågor som till exempel “du vet”med en följdfråga. Genom att ställa följdfrågor kunde informanter utveckla sina svar så hela förståelsen framgick.

Brinkmann och Kvale (2015) betonar att forskning som bedrivs utifrån en kvalitativ metod utgår ifrån att bearbeta data på ett planerat sätt. Genom att förtydliga för läsaren hur forskningsprocessen gått tillväga kan en högre trovärdighet uppnås. Trovärdighetuppstår när studiens metod avser att undersöka just det som den ämnar göra och ska genomsyra studiens alla delar och processer för att kunna styrka dess tillförlitlighet. Trovärdighet i en kvalitativ studie uppnås genom att författarna ständigt ifrågasätter sina tolkningar men också genom att författaren enkelt och tydligt återger tillvägagångssättet i studien för läsaren (Brinkmann &Kvale 2015). Författarna var noga med att klargöra syftet för studien innan intervjuerna genomfördes och arbetade fram en intervjuguide för att kunna ställa relevanta frågor som kunde relateras till studiens syfte. Innan analysen har de transkriberade intervjuerna lästs igenom och diskuterats flertal gånger för att få en samsyn påtolkningen. Författarna har försökt att återge en bild av undersökningen på ett transparent sätt. Författarnas tolkningar formas av deras förförståelse vilket bygger på den kunskap, bakgrund och erfarenhet de har vilket även de presenterar i studien. Detta möjliggör för läsaren att skapa sig en uppfattning om studiens trovärdighet.

Trovärdighet innefattar både författarens kunskap, bakgrund och kompetens. Likaså påverkar hur noggrant datainsamlingen beskrivits och hur urvalet av deltagare valts ut till studien (Brinkmann &Kvale 2015).Då författarna hade en bakgrund från dessa verksamheter var det av intresse att ta med båda organisationerna i studien. De två organisationerna var uppbyggda på olika sätt och därför hade cheferna olika titlar i respektive verksamhet. Däremot var deras funktion som första linjens chef och klinikchef ganska lik och därför ansåg författarna att det var möjligt att utföra studien på valda organisationer.Författarna ville fånga in de faktorer som påverkar förbättringsarbete och valde då chefer med erfarenhet av förbättringsarbete och de inklusionskriterier som valts var att informanterna skulle ha arbetat som chef i minst ett år och bedrivit förbättringsarbete.

Reliabilitet handlar om den tillförlitlighet som forskningens resultat skulle kunna innebära och om resultatet kan vara överförbart eller inte. Det innebär att författaren ska kunna återge att de kunnat ta fram resultatet på ett tillförlitligt sätt (Polit& Beck 2017). I kvalitativa studier liggervikten på genomförandet av intervjuerna och transkriberingen. Vid genomförandet av intervjuerna handlar reliabilitet om att frågorna som ställs inte ska vara ledande utan intervjuaren ska eftersträva mättnad i sin intervju genom att ge informanten möjlighet att kunna utveckla sina svar.Vid transkriberingen ökar reliabiliteten och bidrar till djupare analys genom att hänsyn tas till de pauser, betoningar och ljud som informanten uttrycker sig med (Brinkmann &Kvale 2015). Författarna har i sina intervjuer tagit hänsyn till att ställa följdfrågor för att informanten ska ges möjlighet att utveckla sina svar, men också för att kunna få en bredare uppfattning av informantens upplevelser i frågan. Intervjuerna har ljudinspelats och lyssnats av flertal gånger innan och efter transkriberingen. Detta har möjliggjort för författarna att kunna skapa en djupare förståelse för materialet.

Författarna intervjuade informanter som arbetade på antingen författarnas tidigare arbetsplats eller arbetade inom samma organisation. Detta kan ha påverkat informanterna att velat delta eller ej på grund av den relationen som förelåg mellan