Företagsekonomi C, Uppsats Handledare: Gun Abrahamsson Examinator: Conny Johanzon HT 2009 / 2010-01-14
Förändring av styrning i en ideell organisation
- Hyresgästföreningen
Julia Cebe 881210 Ena Hadzismajlovic 880821 Emelie Pettersson 870907
ABSTRACT
In non-profit organizations, surplus of the organization goes back to the organization's members. We have noted that Hyresgästföreningen initiated a change in 2005 when the organization merged its local membership registries to a national registry. There are few studies explaining how non-profit organizations are using management in an organizational change. What happens with the business management at an organizational change that is similar to the change in Hyresgästföreningen? The aim of this thesis is to explore how the governance of a nonprofit organization is changing at an organizational change.
We have interviewed three people with different positions within the organization, who have been active throughout the process of change.
This paper shows that the goals and objectives are important for all employees in order to think along the same lines. We have seen that budgeting is important to set goals and the non-financial objectives can be seen in non-profit organizations. In Hyresgästföreningen, the quality criteria are important. We can see that management uses more of the dimensions of organizational change - both financial and non-financial - and that management has a more central role for example in budgeting and management of strategic issues. Management has changed to become more fierce, by the developed quality criteria and partly because the organization uses more measuring and control than before the change.
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 4
1.1 Bakgrund och problemdiskussion ... 4
1.2 Frågeställning ... 6
1.3 Syfte ... 6
2. TEORETISK REFERENSRAM ... 7
2.1 Ekonomistyrning och styrmedel ... 8
2.2 Hård styrning och mjuk styrning ... 8
2.3 Decentralisering och centralisering ... 9
2.4 Ekonomisk information ... 9
2.5 Förändring ... 10
2.6 Behov av förändring ... 11
2.7 Kommunikation vid förändring ... 11
2.8 Sammanfattning och analysmodell ... 11
3. METOD ... 14
3.1 Datainsamling ... 14
3.2 Konstruktion av intervjufrågor ... 17
3.3 Genomförande av intervju ... 17
3.4 Analys av data ... 17
3.5 Validitet, reliabilitet och källkritik ... 17
4. EMPIRI ... 17
4.1 Hyresgästföreningen ... 20
4.2 Intervju med medlemsregistrets projektledare . ... 19
4.3 Intervju med Hyresgästföreningens enhetschef . ... 21
5. ANALYS ... 25 5.1 Typ av styrning ... 23 5.2 Sätt att kommunicera ... 27 5.3 Grad av delaktighet . ... 23 6. SLUTSATS ... 25 KÄLLFÖRTECKNING ... 30 BILAGA 1 BILAGA 2
1. INLEDNING
1.1 Bakgrund och problemdiskussion
Dagens samhälle består av många olika organisationer och det finns många olika sätt att kategorisera dessa organisationer. Det finns till exempel vinstdrivande och icke-vinstdrivande organisationer.
Syftet med icke-vinstdrivande organisationer, det vill säga ideella organisationer, är att samla människor av samma intresse i en organiserad form. Grunden i en ideell organisation är stadgarna, mål, regler och syfte. En ideell organisation kan drivas på olika sätt, organisationen kan bedriva ekonomisk verksamhet även om den inte har ett vinstsyfte. En ideell organisation kan till exempel ha avlönad eller oavlönad personal. Uppföljning av en budget är mycket viktig i en ideell organisation, detta för att organisationen kan ha svårt att öka intäkterna på samma sätt som i vinstdrivande företag. Målsättningen i en organisation är viktig för att nå resultat och denna bör kännas vid av alla medarbetare för att skapa engagemang bland medlemmarna.1
I vinstdrivande organisationer fokuseras mycket på att avkastningen, de finansiella målen, ska bli så höga som möjligt. Privata organisationer matchar auktoritet och ansvarstagande för att uppnå de ekonomiska målen2. Ägarna till organisationen har en så kallad särställning då deras ersättning från organisationen inte är kontraktsbunden utan är det som blir över av resultatet efter att övriga intressenter fått sitt.3
Icke-vinstdrivande organisationer däremot har inget vinstsyfte, det vill säga överskottet som organisationen får in går till organisationens medlemmar.4
Det finns vissa likheter mellan vinstdrivande och ideella organisationer när det gäller förvaltning och omvandling av ekonomiska resurser. Relevanta mått för att mäta de
ekonomiska framgångarna i ideella organisationer skiljer sig från de ekonomiska mått som används i vinstdrivande företag.5
Hyresgästföreningen är en ideell organisation som grundades i Sverige för ungefär 100 år sedan. Hyresgästföreningen arbetar för alla människors rätt till en god bostad för rimligt pris. Organisationen jobbar dessutom för att alla hyresgäster ska garanteras en bostad med
trygghet, inflytande och gemenskap. Med över en halv miljon hushållsmedlemskap är de en av Sveriges största folkrörelser och Sveriges främsta företrädare för hyresgästerna.
Organisationen har 759 anställda fördelade på 9 regioner runt om i Sverige.6
Hyresgästföreningen bestod tidigare av flera olika medlemsregister spridda över hela landet. Dessa medlemsregister hade i uppgift att ta emot in- och utträden samt frågor kring
1 Lunden B, Lindblad J, Ideella föreningar, skatt, ekonomi och juridik, 2008. 2 Bergstrand J, Accounting for management control, 2009.
3 Smith D, Redovisningens språk, 2006.
4 Kong E, The development of strategic management in the non-profit context: Intellectual capital in social
service non-profit organizations, 2008.
5 Gustafson A, Normer och praxis – tre ideella föreningar och deras redovisning, 2006. 6 Hyresgästföreningen, Fakta,
http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2003/03/article/article20030307_151706867/article2003 0307_151706867?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone.
medlemskapet. Medlemsregistret skötte inregistreringar, utträden, adressändringar och var en viktig kontaktkälla med medlemmarna.7
Vi har uppmärksammat att Hyresgästföreningen under år 2005 påbörjade en förändring då organisationen slog samman sina lokala medlemsregister till ett nationellt register.
Det är vanligt med förändringar i organisationen för att nå organisationens uppsatta mål. Det kan finnas ett behov av förändring om resultatet som en organisation ger idag inte når upp till de krav eller förväntningar som ställs. Det kan vara så att dagens resultat inte kan
upprätthållas med de resurser som organisationen har idag.8 Forskning har dock visat att det bara är hälften av alla förändringar som når sitt syfte. En möjlig förklaring har visat sig vara att ledningen saknar insikt om att organisationen är ett system där alla delar påverkar
varandra. En annan orsak till att förändringen inte blir som det var tänkt är att ledningen som driver förändringen inte lyckas få med sig sina medarbetare. Om inte alla som berörs av och skall driva igenom förändringen sluter upp i ett gemensamt förändringsarbete kommer förändringen att misslyckas.9
Finansiella kontrollsystem används för att individer i en organisation skall få ett inflytande i organisationen och arbeta för organisationens intresse. Genom de finansiella kontrollsystemen kan organisationen se huruvida beslut som fattas i organisationen påverkar resultatet.10
Ekonomisk information genererar information till beslutsfattare i organisationen11. Den ekonomiska informationen, så som budgetar, används både före och efter en förändring. Före för att ha en plan över hur utfallet av förändringen bör bli, och efter för att följa upp och se om förändringen blev som den var tänkt.12 Budgetering används i arbetet i vinstdrivande organisationer för att kontrollera vinsten13. Vidare finns det författare som förklarar att de som inte tillämpar budgetering går då miste om ett användbart kontrollverktyg14.
Ideella organisationer har inget vinstsyfte, men förändringar sker även i dessa organisationer. Hyresgästföreningen är en icke-vinstdrivande organisation. De har trots detta genomfört en förändring i syfte att kostnadsbespara.15
Det finns få studier om denna typ av förändringar i ideella organisationer. De studier som behandlar detta område inriktar sig främst på andra typer av organisationer än ideella. Ideella organisationer är, som vi redan nämnt, inte vinstdrivande men liknar vinstdrivande när det gäller förvaltning och omvandling av ekonomiska resurser. Detta skulle även kunna innebära att ideella organisationer tillämpar ekonomisk information som liknar den ekonomiska informationen som andra typer av organisationer använder sig av. Denna ekonomiska information kan sedan användas för att styra organisationen mot fördefinierade mål.
7
Hyresgästföreningen, Så kontaktar du medlemsregistret,
http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgf/region/forening/12458/everyone/2007/07/firstPageItem2007 0725_082612843/firstPageItem20070725_082612843?orgId=12458.
8 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, Organisation - att beskriva och förstå organisationer, 2005. 9
Ekstam K, Leda förändring, 2005.
10 Scarlett B, Management accounting – performance evaluation , ABI/INFORM Global, 2007.
11 Jordan, J. S. The Economics Of Accounting Information Systems, The American Economic Review; May
1989; Vol. 79, No. 2; ABI/INFORM Global.
12 Arwidi O, Samuelsson L, Budgetering i industriföretagets styrsystem, 1991. 13
Scarlett B, Management accounting – performance evaluation , ABI/INFORM Global, 2007.
14Reid G, Smith J, The bigger picture, ABI/INFORM Global, Vol. 79, No. 2, 2002. 15 Hyresgästföreningen, Fakta,
http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2003/03/article/article20030307_151706867/article2003 0307_151706867?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone.
Ekonomisk information kan då ses som ett verktyg som används vid uppföljning och planerade sätt att styra en verksamhet på.16 Styrning kan definieras som ”en avsiktlig påverkan på en verksamhet och dess befattningshavare”17.
Vi har gjort en omfattande genomgång av litteratur inom detta område och hittat få studier som tar upp huruvida ideella organisationer tillämpar styrningen vid en förändring av organisationen. Vi har tidigare nämnt att ekonomisk information används för att exempelvis kontrollera vinsten genom budget samt att det kan ses som ett finansiellt kontrollverktyg. Vad händer då med verksamhetsstyrningen vid en organisationsförändring som liknar den som Hyresgästföreningen genomförde? Skulle det kunna vara så att styrningen förändras om användandet av den ekonomiska informationen förändras?
1.2 Frågeställning
Vad händer med styrningen i en ideell organisation vid en organisationsförändring?
1.3 Syfte
Syftet med detta arbete är att undersöka hur styrningen i en ideell organisation förändras vid en förändring av organisationen.
Syftet är inte att jämföra ideella organisationer med andra typer av organisationer, exempelvis vinstdrivande, utan att undersöka om styrningen i ideella organisationer förändras vid en förändring av organisationen. Detta vill vi göra dels för att öka förståelsen för detta, men även för att ideella organisationer ska kunna ha nytta av det i sitt fortsatta arbete genom att det blir möjligt att identifiera svårigheter i förändringsarbetet och eventuellt ge förslag på alternativa arbetssätt.
16 Boland R, Pondy L, Accounting in organizations: a union of natural and rational perspectives, Accounting, organizations and society, 1983, vol.8, No 2/3.
2. TEORETISK REFERENSRAM
2.1 Ekonomistyrning och styrmedel
Ekonomistyrning kan beskrivas som ”En medveten strävan efter att egna och andras handlingar skall leda till ekonomisk effektivitet i någon utsträckning eller bemärkelse.
Information kan förstärka och rikta detta beteende.”18 En annan definition av
ekonomistyrning är ”Planering och uppföljning mot ekonomiska mål”. Budgetering, kalkylering och redovisning är de viktigaste delarna inom ekonomistyrning.19 Idag är ekonomistyrningen inte bara begränsad till exempelvis budgetar och produktkalkyler20. Nationalencyklopedins definition av ekonomistyrning lyder ”påverkan på en verksamhet i avsikt att nå vissa ekonomiska mål genom t.ex. budgetering och långsiktig planering samt
uppföljning och utvärdering”.21 Vi kommer främst att ansluta oss till denna sistnämnda och
tämligen vida definition, men eftersom definitionerna ovan hänger ihop med varandra och kopplas med budgetering, kalkylering och redovisning kan alla ses som relevanta.
Budgetering, kalkylering och redovisning har olika tidsperspektiv. Budgetering och kalkylering avser framtida händelser medan redovisning avser händelser som redan har inträffat.22 I budgeten omformuleras mål och under året registreras verksamhetens utfall som sedan jämförs med budgeten. På så vis kan verksamheten prestationer följas upp mot målen.23 Det finns olika sätt att styra en organisation på. Alla organisationer har hittat sitt sätt att styra verksamheten på, och olika styrmedel kan därför vara olika bra beroende på vilken typ av organisation det rör sig om, och vad de har för mål med verksamheten. Detta gäller alla typer av organisationer, det vill säga både privat sektor, offentlig sektor och ideell verksamhet. Dessa kan bland annat använda sig av budgetering, kostnadskontroll, prestationsmätningar och beslutfattande av ekonomiska val.24 Organisationer som inte driver sin verksamhet i vinstdrivande syfte kan alltså använda sig av många av de styrmedel som vinstdrivande organisationer använder.
Flera studier visar att genom att anställda deltar aktivt i den ekonomiska styrningen genom delaktighet vid formuleringen av mål samt i diskussionen av uppföljningen av prestationer, så kan det medföra positiva effekter i organisationen, till exempel att kommunikationen mellan ledningen förbättras och anställda bli mer motiverade.25 Genom att anställda får vara delaktiga i styrningen av verksamheten kan de få information från andras erfarenheter vilket bidrar till att ge de anställda en klarare bild av helheten.26
18 Johansson S-E, Östman L, Lönsamhetskrav – redovisningsmått – styrning, 1992. 19 Paulsson F, Begrepp inom ekonomistyrning – en översikt, 1983.
20 Greve J. Ekonomistyrning – principer och praxis, 2009.
21 Nationalencyklopedin, Ekonomistyrning. http://www.ne.se/ekonomistyrning. 22
Ax C, et al, 2005.
23 Ax C, et al, 2009.
24 Atkinson A, et al., Management Accounting, 2007. 25
Clive E, et al., Accounting for management control, 1990.
2.2 Hård styrning och mjuk styrning
Det finns olika typer av styrning. Styrning beskrivs som målstyrning, ramstyrning,
programstyrning och direktstyrning. Det kan ses som en skala där målstyrning finns vid den ena änden, direktstyrning vid den andra och ram- och programstyrning mellan dem.27
Målstyrning kännetecknas av att styrningen främst är inriktad på uppställandet och
uppföljningen av olika mål för medarbetarna, där medarbetarna själva kan välja hur de ska gå tillväga för att uppnå målen.28 I ramstyrning, däremot, bestäms både mål och olika
ekonomiska ramar för verksamheten. Programstyrning är lite mer detaljerad än målstyrning men här undviks den detaljerade styrningen som fås vid direktstyrning och hur organisationen väljer att handla beror på hur detta samverkar med målen som ska uppnås.29
Direktstyrning innebär att ledningen själva bestämmer hur medarbetarna ska gå tillväga vid genomförandet, det vill säga ledningen styr valet av åtgärder som medarbetarna ska
genomföra.30 De två första typerna av styrning, mål- och ramstyrning, skulle kunna rangordnas som lös eller mjuk styrning, medan de två sistnämnda typerna av styrning, program- och direktstyrning, skulle kunna ses som hård styrning.31
Målstyrning Ramstyrning Programstyrning Direktstyrning
Källa: Arwidi O, Samuelsson L, 1991
Styrmedel används på olika sätt beroende på vilken verksamhet det rör sig om och i vilket sammanhang. Uppföljning av budgetar i en organisation är bland annat en av ledningens viktigaste styrmedel.32 Vid hård styrning ses budgeten som någon man utgår ifrån och belöningar eller bestraffningar fördelas i förhållandet till utfallet jämfört med det som är budgeterat. Här har ledningen en central roll i uppföljningen. Vid mjuk styrning betonas däremot den lokala ledningens behov av ekonomisk information och den centrala ledningen sköter snarare exempelvis vissa strategiska frågor. Centrala ledningens styransvar är därför mer begränsat vid mjuk styrning.33
27 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 28 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 29 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 30 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 31 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 32 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 33 Arwidi O, Samuelsson L, 1991.
Budgetering används främst när organisationen vill realisera dess strategier. Budgeteringens roll har förändrats och kommit att bli mer flexibel än tidigare. Från att först ha varit något organisationen använt för att kontrollera och följa upp mål så har budgeteringen gått till att bli mer behovsbaserad och decentralisering och integrerad informationsteknologi i verksamheten har blivit viktiga nyckelord. Budgetering används också när organisationen vill delegera ansvar.34
2.3 Centralisering och decentralisering
Centralisering och decentralisering är två olika sätt att beskriva auktoritetsfördelning, det vill säga var beslut fattas, i en organisation. Decentralisering innebär att beslut fattas av
medarbetarna längst ner i organisationen. Centralisering innebär däremot att beslut fattas av de som är högre upp i hierarkin, det vill säga ledningen.35 Det ställs större krav på
samordningen ju mer en organisation är decentraliserad. Decentralisering kan ses som exempelvis ökad effektivitet och större inflytande på arbetsplatsen.36
2.4 Ekonomisk information
Ekonomisk information kan till exempel bestå av nyckeltal eller budgetar. Nyckeltal går att beskriva som olika mått som visar hur det går för organisationen. Men informationen kan även vara av finansiell karaktär, som till exempel mätningar av effektivitet i en icke-vinstdrivande organisation.37
Nyckeltal kan definieras som: ”Viktig ekonomisk information, beräknad från ett eller fler
redovisningsvärden och/eller omräkningsfaktorer.”38
Nyckeltal används exempelvis vid jämförelse av två organisationer av samma bransch. De olika delarna av ekonomiska rapporter som tas från organisationer kan skapa en ny
information, där organisationens utveckling kan bedömas på ett fullständigt och jämförbart sätt.39
”En budget uttrycker förväntningar och åtaganden för en organisation, om ekonomiska
konsekvenser för en kommande period.”40
Budgeten är ett uttryck för vilka förväntningar organisationer har inför en kommande period och den uttrycks oftast i ekonomiska termer, till exempel. finansiella och icke-finansiella.41 En budget visar inte vad som faktiskt kommer att inträffa, utan vad organisationen förväntar sig att inträffa.42
Organisationen kan använda ekonomisk information som en utgångspunkt om de har för avsikt att göra planeringar av kommande förändringar samt som en slags uppföljning av det
34 Arwidi O, Samuelsson L, 1991. 35
Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005.
36 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005. 37 Atkinson A, et al. 2007.
38 Carlsson. M, Att arbeta med företagsanalys, 2004. 39 Carlsson. M, 2004.
40 Ax C, et al, 2005 41
Ax C, et al, 2005
som har genomförts. Planeringen och uppföljningen kompletterar varandra eftersom en uppföljning kan vara ett hjälpmedel för det fortsatta förändringsarbetet. Ekonomisk information kan då ses som ett redskap, vilket omfattar uppföljning av organisation och planerade sätt att styra verksamheten.43
”Enligt den rationella synen på ekonomistyrning upprättar ledningen ekonomiska rapporter i
syfte att använda dessa för att fatta beslut och styra verksamheten mot uppställda mål.”44
Ekonomisk information kan användas av chefer för att visa sina krav och förväntningar på de anställda i organisationen45. Det viktigaste är dock inte bara den ekonomiska informationens innehåll, utan det är även processen genom vilken information som tas fram och används som spelar stor roll för handling i en organisation46. Det finns olika perioder då den ekonomiska informationen kan användas och hur ofta informationen kan vara av betydelse beror på vilket intresse cheferna har av denna. Chefer använder ekonomisk information vid förändring av verksamheten, det vill säga att de tittar på tidigare händelser och blickar framåt för att då kunna följa upp och planera förändringen inför framtiden.47
2.5 Förändring
Förändringar så som nya organisationer och nya sätt att arbeta på är inget den anställde alltid välkomnar med öppna armar. En anställd känner sin anställning, sin position, sina rutiner och sina arbetsvanor hotade och gör därmed vad de kan för att motarbeta förändringen.48
Vad som uppfattas som förändring kan variera. Trots detta så finns det i etablerade
organisationer mekanismer som verkar för att bibehålla mönster och strukturer och på så vis motarbeta förändring. En förändring kan på så vis uppfattas som något negativt och farligt när förändring i organisationer i själva verket är något som sker kontinuerligt.49
Organisationsutveckling och organisationsförändring är inte samma sak. En förändring sker när en organisation nyanställer, startar nya aktiviteter, skapar nya rutiner eller
kompetensutvecklar, medan en organisationsutveckling ”… är en planlagd insats som omfattar hela organisationen…” och uppfattas som ett långsiktig planerat projekt med fastställda resultat och mål.50 En förändring påverkar på så sätt bara vissa delar av en organisation till exempel en avdelning, medan en utveckling är ett tidsbestämt projekt som förändrar flera aspekter av organisationen.51
43
Boland R, Pondy L, Accounting in organizations: a union of natural and rational perspectives, Accounting,
organizations and society, vol.8, No 2/3, 1983.
44 Boland R, Pondy L, Accounting in organizations: a union of natural and rational perspectives, Accounting, organizations and society, vol.8, No 2/3, 1983.
45
Burchell S, et al., The Roles of Accounting in organizations and society, Accounting, Organizations and
Society, vol.5, No 1, 1980.
46 Roberts J, Scapens R, Accounting systems and systems of accountability – understanding accounting practices
in their organizational context, Accounting, Organizations and society. Vol. 10, No 4, 1985.
47 Samuelson, L A, Discrepancies between the roles of budgeting, Accounting, Organizations and Society, Vol
11, No1, 1986.
48 Ekstam K. 2005.
49 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005. 50
Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005.
2.6 Behov av förändring
Alla organisationer förändras mer eller mindre. Det sker omorganisation på en avdelning, fler personer anställs, det införs nya rutiner, startas nya aktiviteter eller genomförs
kompetensutveckling.52 Det är yttre och/eller inre faktorer som orsakar en organisatorisk förändring. Det kan vara impulser till förändring som kommer från organisationen själv eller som kommer från dess omgivning. Förändringar som sker i omgivningen kan vara
teknologiska framsteg, ändringar i ränteläge, i lagstiftning, i konkurrensen på marknaden och i kundernas preferenser, vilka påverkar organisationen olika mycket och på olika sätt.53
Viktigt vid förändring är att målet med förändringen är klart. En organisationsförändring kan göras avseende mål, struktur, kultur, teknologi och människor. Det kan vara så att målet eller strategin som organisationen har behöver ändras. Ofta hänger förändring av mål och strategi ihop med att omgivningen har förändrats. Ändringar i omgivningen kan leda till att
organisationen måste söka nya kundgrupper eller satsa på nya produkter och tjänster.54 Organisatoriska förändringar som berör eller drabbar människor är sådana som
personalneddragningar och outsourcing. Det kan innebära att arbetsfördelningen och auktoritetsfördelningen måste ses över.55
Oavsett vad det är som skall förändras, så är det viktigt att ledningen gör en tydlig diagnos av vad som skall förändras. Vad som är orsaken och vad som är effekter måste vara tydligt för att kunna vidta lämpliga åtgärder.56
2.7 Kommunikation vid förändring
Kommunikationen mellan chefer och medarbetare är viktig vid organisationsförändringar. Cheferna vill nå fram till medarbetarna med sin information för förändringsprocessen och medarbetarna vill i sin tur vara med och påverka besluten som rör denna förändring, vilket medarbetarna gör genom egna kunskaper och erfarenheter.57
Det finns förändringar som organisationen aldrig lyckas genomföra fullt ut för att företagets ledare inte kan förutse eller förstå de problem i kommunikationen som är orsakade av förändringen. Dessutom lyckas organisationen nå bättre resultat om medarbetarna får möjlighet att vara delaktiga och påverka i förändringsprocessen.58
Det ställs större krav på kommunikationen i en organisation där ansvar fördelats till olika avdelningar eller arbetslag eftersom ledningen inte har samma förmåga att styra och ge order till de olika arbetslagen, som oftast själva styr sina arbetsuppgifter. Här är det väldigt viktig att man har en väl fungerande intern kommunikation – även mellan medarbetarna själva.59 Chefen får gå in i nya roller vid ett förändringsarbete jämfört med det dagliga arbetet. Chefen
52 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005. 53 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005. 54 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005. 55
Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005.
56 Abrahamsson B, Aarum Andersen J, 2005.
57 Johansson C, Heide M, Kommunikation i förändringsprocesser, 2008. 58
Johansson C, Heide M, 2008.
måste fungera som en förmedlare, verka som pådrivare, fungera som stöd och tillsammans med sin grupp finna sätt att minimera negativa effekter som kan uppstå till följd av en förändring.60
2.8 Sammanfattning och analysmodell
Syftet med detta arbete är att undersöka vad som händer med styrningen i en ideell
organisation vid en organisationsförändring. Vi har tidigare sett att styrning kan definieras som hård eller mjuk. Hård styrning innebär att hur man väljer att handla beror på hur detta samverkar med målen som ska uppnås. Det innebär att ledningen själva bestämmer hur medarbetarna ska gå tillväga vid genomförandet och ledningen styr valet av åtgärder som medarbetarna ska genomföra. Mjuk styrning definieras istället som att styrningen främst är inriktad på uppställandet och uppföljningen av olika mål och eventuellt olika ekonomiska verksamhetsramar för medarbetarna, där medarbetarna själva kan välja hur de ska gå tillväga för att uppnå målen. Vi har även sett att ekonomistyrning definieras genom
budgeteringssystem, redovisningssystem och hur dessa används och förändras.Vid hård styrning ses budgeten som någon man utgår ifrån och belöningar eller bestraffningar fördelas i förhållandet till utfallet jämfört med det som är budgeterat och ledningen har en central roll vid uppföljningen. Vid mjuk styrning betonas däremot den lokala ledningens behov av
ekonomisk information och den centrala ledningen sköter snarare exempelvis vissa strategiska frågor. Centrala ledningens styransvar är därför mer begränsat vid mjuk styrning.
Delaktighet i de olika processerna i organisationen är sammanfattningsvis viktigt eftersom det ställs större krav på kommunikationen i en organisation där ansvar fördelats till olika
avdelningar eller arbetslag och eftersom ledningen inte har samma förmåga att styra och ge order till de olika arbetslagen, som oftast själva styr sina arbetsuppgifter. Här är det viktigt att man har en väl fungerande intern kommunikation – även mellan medarbetarna själva.
Förändring av styrning vid en förändring av en ideell organisation kommer att analyseras i termer av flöde av ekonomisk information, delaktighet och sätt att kommunicera. Vid analysen av delaktighet kommer vi även beakta faktorer som vem eller vilka som ställer upp mål och tar del av ekonomisk information samt följer upp dem, det vill säga om ledningen har en central roll vid uppställandet och uppföljningen. Här är det även viktigt att veta vem som är delaktig i delegeringen av ansvar och organisationens åtgärder. Utifrån dessa nyckelbegrepp kommer detta att leda oss till slutsatser om vad som händer med styrningen vid en förändring av verksamheten i en ideell organisation.
3. METOD
Här behandlar vi områden som datainsamling, konstruktion av intervjufrågor, analysmetod, validitet, reliabilitet och källkritik.
3.1 Datainsamling
Vi började med att ta reda på mer om bakgrunden till det problem vi tagit upp i inledningen. Det vi först och främst ville veta var hur mycket tidigare forskning och teorier relaterade till ekonomisk information, ekonomisk styrning och organisationsförändringar, och övriga aspekter som berörs i den teoretiska referensramen, som fanns. För att få fram
bakgrundsinformation och teori till vårt valda område har vi sökt på och använt oss av vetenskapliga artiklar och tryckta källor.
För att få svar på våra frågeställningar och uppnå syftet med detta arbete behövde vi främst veta hur det såg ut i Hyresgästföreningen innan, hur det ser ut efter organisationsförändringen och vad som redan finns skrivet inom detta område, det vill säga bakgrundinformation. Det bästa sättet att se hur organisationen såg ut innan och efter förändringen skulle vara om vi själva hade kunnat närvara både före och efter förändringen av medlemsregistret så att vi kunde få en inblick i hela processen. Vi har tyvärr inte haft den möjligheten utan varit tvungna att hitta andra lämpliga undersökningsmetoder. Vid valet att undersökningsmetod stod valen mellan att använda sig av frågeformulär, enkäter, och att genomföra intervjuer. Frågeformulär är inte särskilt lämpliga för frågeställningar som betraktas som analyserande och utforskande eller för andra typer av öppna frågor utan lämpar sig mest för frågeställningar som är av beskrivande natur61. Utifrån arbetets syfte och frågeställningar som är mer av analyserande karaktär ansåg vi att vi behövde kunna gå in mer på djupet i undersökningen och i detta fall passar intervjuer in bättre än vad frågeformulär gör. Detta för att intervjuer leder till att vi kan få en djupare förståelse utifrån svaren vi får av respondenterna under undersökningen samt även förklara varför det kan se ut på ett visst sätt62.
3.2 Konstruktion av intervjufrågor
Intervjuerna utgör våra främsta primärdata. Vi började med att läsa några vetenskapliga artiklar63och gjorde samtidigt intervjufrågorna. Artiklarna har vi fått fram genom sökning i databasen elin@orebro och dessa har hjälpt oss utforma intervjufrågorna genom att de bidragit med information om förändring samt ekonomisk information. Artikeln av Gillis L Tamara tar upp förändring och styrning, vilket gav oss inspiration till konstruktionen av frågor om huruvida styrningen förändrats. Förståelsen för ämnet har alltså mognat fram under
61
Saunders M, et al., Research Methods for Business Students, 2007.
62
Saunders M, et al., 2007.
63 Gillis T, In times of change, employee communication is vital to successful organizations. Communication World. Vol 21, No 2, pp 8-9, 2004 och Scarlett B, Management accounting – performance evaluation , ABI/INFORM Global, 2007 och Jordan, J. S. The Economics Of Accounting Information Systems, The American Economic Review; Vol. 79, No. 2; ABI/INFORM Global, 1989.
läsandets gång och teorin bakom detta går att läsa om under referensramen, som vi haft nytta av när vi satt samman våra intervjufrågor och även senare vid analysen av data.
När vi satte samman våra intervjufrågor hade vi hela tiden frågeställning och syfte i fokus. Se bilaga 1 och bilaga 2 för intervjufrågor. Vi behövde veta hur det såg ut i Hyresgästföreningen före, under och efter organisationsförändringen för att kunna undersöka om förändringen har påverkat styrningen. Vi satte samman grundläggande bakgrundsfrågor för att få veta vilken position respondenterna hade innan, under och efter förändringen, vad de jobbat med, hur de varit delaktiga i processen och hur de ser på Hyresgästföreningen som organisation. Vi satte sedan samman huvudfrågor, som har ställts så de knyter an till syftet med undersökningen, och dessa är ställda för att få information om vilka som var delaktiga i förändringsprocessen och hur styrningen påverkats av förändringen. För att få reda på hur styrningen påverkats av förändringen formulerade vi frågorna så att vi kunde få reda på vilken information som sprids i organisationen, vilka som får ta del av den och hur den sprids samt om den har förändrats över tiden.
Det finns flera olika tillvägagångssätt vid intervjuer. Intervjuerna kan bland annat hållas strukturerade, ostrukturerade och semistrukturerade. Strukturerade intervjuer hålls genom att förutbestämda intervjufrågor ställs på samma sätt till alla respondenter. Denna typ av
tillvägagångssätt vid intervjuer används främst när intervjuaren vill få fram kvantitativ data. I ostrukturerade intervjuer får respondenten istället ett eller flera frågeområden att diskutera, där frågorna är ställda så respondenten kan prata fritt inom dessa frågeområden. Detta tillvägagångssätt vid intervjuer används om undersökningen kräver mer djupgående svar på frågeställningarna. Semistrukturerade intervjuer är en blandning av de två och innebär att intervjuaren har ett antal frågeområden och undersökningsfrågor som ska täckas men som trots detta kan variera från intervju till intervju, främst beroende på intervjuns flöde och den informations som ges där. Men frågorna har ändå öppna svarsmöjligheter vilket ger utrymme för var och en av respondenterna att ge sin egen bild av en och samma fråga. Detta
intervjusätt benämns ofta vara mer kvalitativt än vad strukturerade intervjuer är.64 Innan intervjuerna genomfördes, ansåg vi att det kunde finnas en risk för att respondenten skulle behandla andra områden än vad som var intressanta för vår undersökning, om vi använde oss av allt för breda och öppna frågor. Vi utformade därför frågorna på ett sådant sätt att det ger oss möjlighet att få svar på vår frågeställning, så att risken för att respondenterna behandlar andra områden än vad som är intressanta för vårt arbete skulle bli så liten som möjligt. Men frågorna utformades så att kunde undvika att leda respondenten, utan gav utrymme för egna reflektioner inom området. Vår intervjumetod klassas därför som semistrukturerad intervju. Vi har utformat intervjufrågorna på ett sätt som gör att den anknyts till referensramen i vårt arbete. På så sätt kan vi minska risken för att dra felaktiga slutsatser från de data vi får från undersökningen samt att vi undersöker det område som ligger inom ramarna för vårt syfte med arbetet.
3.3 Genomförande av intervju
Sedan började vi fundera på vem eller vilka personer vi skulle intervjua. Eftersom detta är en förändring som påverkar flera människor i organisationen och eftersom organisationen är hierarkisk ansåg vi att det inte räckte med att bara intervjua en person. För att få flera perspektiv på det hela eftersom respondenterna utifrån sin position kan ha olika upplevelser av förändringen, och där vi även får svar på om respondenterna ”bekräftar” varandras svar, så valde vi att intervjua tre olika personer som jobbar på Hyresgästföreningen. Vi har därför valt att intervjua tre personer med olika befattningar inom Hyresgästföreningen, som har varit med och varit aktiva under hela förändringsprocessen, både före och efter genomförandet av den. Den ena respondenten, Sven-Erik Rasmusson, var den som ledde projektet som låg till grund för förändringen. Den andra respondenten, Björn Lindgren, är enhetschef på den avdelning där förändringen slog igenom till att ha ett gemensamt medlemsregister. Den tredje är Anna Gustafsson, en anställd på medlemsregistret.
När vi intervjuade projektledaren för medlemsregistret och enhetschefen besökte vi dem personligen i Hyresgästföreningens lokaler i Örebro. På grund av tidsbrist från den intervjuade medarbetarens sida och för att hon även arbetade på annan ort valde vi att
genomföra intervjun med medarbetaren via e-post. En fördel med epost-intervjuer är att både respondenten och intervjuaren får längre betänketid vid varje fråga och svar och får därför mer tid att reflektera över dess innebörd65.
För att skapa oss en bild av bakgrunden till det som undersökts har vi i början av varje intervju ställt några grundläggande bakgrundsfrågor. Vi ansåg att det var viktigt att minska risken för att viktig information skulle gå förlorad eller feltolkas vid datainsamlingen och bearbetningen av data. Vid intervjuerna med projektledaren och enhetschefen på
Hyresgästföreningen valde vi därför att spela in hela intervjun, vilket respondenterna var medvetna om och godkände.
Vi ansåg vidare att det skulle vara en risk att hålla en ostrukturerad intervju, då vi ville att intervjun skulle hålla sig till vårt valda undersökningsområde. Vi valde att hålla en semistrukturerad intervju eftersom vi ansåg att detta skulle ge mer information, då respondenten kan prata fritt men inom ramarna av det område vi undersöker.
3.4 Analys av data
Efter varje intervju har vi transkriberat våra data från intervjuerna genom att spela upp det inspelade materialet samtidigt som vi skrev ner det som sades under respektive
intervjutillfälle. Efter datainsamlingen (i form av intervjuer) har vi bearbetat de data vi har fått fram. Detta har vi gjort genom att utgå ifrån vad det är vi vill ta reda på och genom koppling till det som behandlas under den teoretiska referensramen och vår analysmodell under 2.8, för att dra våra egna slutsatser om hur verksamhetsstyrningen förändrats från tidsperioden före organisationsförändringen i Hyresgästföreningen till hur den ser ut idag.
3.5 Validitet, reliabilitet och källkritik
Med reliabilitet menas hur tillförlitlig arbetet är och validitet att vi har undersökt det som är relevant i sammanhanget.66. Som vi tidigare nämnt har vi utgått från arbetets frågeställning när satt ihop intervjufrågorna, det vill säga vilka frågor som ställs, till vilka har varit viktiga för oss i konstruktionen av frågorna, detta för att bidra till att arbetets validitet ökar.
Vårt arbete har varit inriktat på att undersöka en förändring av organisationen som redan skett. Vi har studerat respondenternas egna skildringar av förändringen, det vill säga en
efterhandskonstruktion av en förändring, vilket kanske inte är helt optimalt, dels eftersom vi själva inte varit delaktiga vid förändringen och dels på grund av att processen pågått sedan 2005 och det finns då en risk för att respondenterna inte minns förloppet helt. Det kan därför finnas detaljer, känslor och delar i processen som inte nämnts. Vi kan inte vara helt säkra på att våra respondenter inte omedvetet tillrättalägger förloppet.
Det optimala hade varit att själva vara delaktiga i förändringen när den skedde, dels för att de delaktiga var observatörer under förändringsprocessen så att risken för att detaljer gått
förlorade varit mindre, men också för att ett tillrättaläggande i efterhand inte varit möjligt i samma utsträckning.
Det finns många tidskrifter som handlar om ekonomisk information, ekonomistyrning, förändring och prestationer. Det svåra var på så vis inte att få fram en mängd tidskrifter, utan det var att sålla ut en hanterbar mängd. När vi sökte efter tidskrifter i databaser och i
biblioteket så fick vi många träffar på böcker och artiklar. Vi valde att använda oss av de böcker som var skrivna av författare som var kända sedan tidigare, det vill säga kända genom att de citerats av andra författare genom både böcker och artiklar så som Atkinson och
Kaplan. Men vi valde även att använda oss av böcker och artiklar skrivna av författare som vi själva inte kände till tidigare. Majoriteten av böckerna är utgivna av Liber förlag men vi har även använt oss av böcker utgivna av Studentlitteratur AB Lund, Elib AB, Bas Förlag, Mekanförbundets förlag, Pearson International Edition samt Narayana Press.
Faktorer som påverkade vid litteratursökningen var bland annat om litteraturen behandlade vårt undersökningsområde, om litteraturen var uppdaterad och till vilket syfte källan var publicerad.
Det är även viktigt med källkritik. Faktorer som påverkar vid litteratursökningen är bland annat om litteraturen behandlar vårt undersökningsområde, om litteraturen är uppdaterad och till vilket syfte källan är publicerad, budskapet med den information vi tar till oss.67 Detta har vi tagit hänsyn till och vi har varit kritiska till de källor vi har använt oss av när vi sökt information som kan tänkas vara av intresse för undersökningen. När vi letar efter källor kommer vi att titta på vem som skrivit dem, till vem och varför. Detta för att vara källkritiska och höja tillförlitligheten i vårt arbete.
4. EMPIRI
66
Bryman A, Samhällsvetenskapliga metoder, 2009.
I detta avsnitt presenterar vi våra resultat från undersökningen. Vi börjar med en kortfattad sammanfattning av den ideella organisationen för att sedan presentera de data vi fått från intervjuerna av tre anställda med tre olika arbetsroller i Hyresgästföreningen.
4.1 Hyresgästföreningen
Hyresgästföreningen är en medlemsorganisation för hyresgäster och som finns på fyra nivåer, lokalt, kommunalt, regionalt och på riksnivå. Det är förtroendevalda medlemmar det vill säga medlemmar som är valda av andra medlemmar som fattar de övergripande besluten i
organisationen om hur verksamheten ska skötas.68 Hyresgästföreningen arbetar för allas rätt till en god bostad för rimligt pris. Föreningen jobbar dessutom för att alla hyresgäster ska garanteras en bostad med trygghet, inflytande och gemenskap.69 Lokalt verkar
Hyresgästföreningen genom att ta upp de boende i områdets gemensamma funderingar kring hyror samt skötsel av området med hyresvärden eller förvaltaren. Hyresgästföreningen för på så sätt en dialog mellan hyresgäster och hyresvärden.70 På kommunal nivå så förhandlar Hyresgästföreningen om hyror med kommunens bostadsbolag samt privata hyresvärdar.71 Regionalt jobbar Hyresgästföreningen med bland annat opinionsbildning, samling av expertis rörande boendefrågor och samordning av insatser som behövs runt sin verksamhet. Denna nivå kallas Hyresgästföreningens organisationsled på regional nivå.72 Riksförbundet kallas för Hyresgästföreningens organisationsled på riksnivå och arbetar med information, politisk opinionsbildning samt utredning i boendefrågor.73 Organisationen hade vid årsskiftet
2008/2009 731 anställda, varav 387 kvinnor och 344 män.74 Under 2005 startade ett projekt för att utreda huruvida Hyresgästföreningens medlemsregister skulle slås ihop och bli ett enda register istället för 10 lokala medlemsregister.
4.2 Intervju med medlemsregistrets projektledare
68 Hyresgästföreningen, Organisation, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2002/12/article/article20021202_180517623/article2002 1202_180517623?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone. 69 Hyresgästföreningen, Fakta, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2003/03/article/article20030307_151706867/article2003 0307_151706867?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone. 70 Hyresgästföreningen, Organisation, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2002/12/article/article20021202_180517623/article2002 1202_180517623?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone. 71. Hyresgästföreningen, Organisation, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2002/12/article/article20021202_180517623/article2002 1202_180517623?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone. 72 Hyresgästföreningen, Organisation, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2002/12/article/article20021202_180517623/article2002 1202_180517623?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone. 73 Hyresgästföreningen, Organisation, http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2002/12/article/article20021202_180517623/article2002 1202_180517623?orgId=&ViewMode=&ParentListView=Everyone.
74 Hyresgästföreningen, Verksamhetsberättelse med årsredovisning 2008,
http://www.hyresgastforeningen.se/eprise/main/hgfdata/2008/06/documentList/documentList20080604_1322024 00/verksamhetsberattelse_2008.pdf.
Projektledaren har jobbat på Hyresgästföreningen sedan hösten 2001 då han började arbeta som ekonomichef i region södra Skåne.
År 2005 började han utreda huruvida det skulle vara möjligt att förlägga de dåvarande 10 medlemsregistret till ett enda samlat medlemsregister. Han tillsatte en referensgrupp som företrädde de 10 olika regionerna i landet, region Norrland, region Aros Gävle, region Stockholm, region Mitt, region Öst, region Västra Sverige, region Småland Blekinge, region Bäsk, region Norra Skåne samt region Södra Skåne, och startade med att göra en
nulägesbeskrivning av medlemsregistren. På så sätt tog han reda på vad de arbetade med, hur mycket arbetsuppgifter de hade och hur de arbetade. Därefter gjordes en processkartläggning där projektledaren redogjorde vad som hände från att en person ringer in och vill bli medlem genom hela processen fram till den dag personen i fråga väljer att lämna Hyresgästföreningen. Efter sammanställningen av resultatet kom projektledaren fram till att samtliga
medlemsregister arbetade på ungefär samma sätt, det var detaljer som skilde dem åt.
Projektledaren förklarade att de olika medlemsregistren inte hade samma arbetsmanual utan de arbetade lite olika. Projektledaren berättade också att olika grad av effektivitet förekom och på vissa medlemsregister hade de öppna landskap, medan det på andra satt personal i enskilda rum. En intressant iakttagelse som projektledaren gjorde var att de olika regionerna hade olika prestationer och olika arbetstimmar i förhållande till antalet medlemmar. Vissa regioner hade på så vis högre effektivitet än andra.
Vid den här processkartläggningen gjordes då även en effektivitetsbedömning vilket
resulterade i att de då 29 heltidstjänsterna fördelade på 35 personer skulle, om man tog de två regionerna som haft de effektivaste talen, skulle det nästan kunna halveras till 15-16
heltidstjänster.
För att kunna behålla kvaliteten i arbetet och även kunna öka denna så togs det fram kvalitetskriterier. Projektledare tog fram ett förslag på kvalitetskriterier utifrån de arbetsuppgifter som gjordes på medlemsregistren. Arbetet skulle inte bara göras utan nu skulle även kvaliteten säkras.
Projektledaren menade att kvalitetskriterierna på sätt och vis redan fanns, men de var inte vare sig nedskrivna eller samlade. De blev emellertid nedskrivna och projektledare såg det som något positivt och menade att genom att personalen får kvalitetskriterier att leva upp till så får de även stimulans i arbetet. Han poängterade att det var av vikt att chefen sedan skötte
uppföljningsarbetet av kvalitetskriterierna. Eftersom kvalitetskriterierna var fastställda av ledningsgruppen så följs kvalitetskriterierna upp kontinuerligt och är ett kvitto på att sammanslagningen fungerar.
Beslutet om ett gemensamt medlemsregister togs av Hyresgästföreningens centrala ledningsgrupp, som består av alla regionchefer, i början av 2006 och därefter sattes
genomförandeprocessen igång. Detta innebar att de medlemsregistren som inte skulle vara kvar avvecklades och medlemsregistret i Örebro som blev kvar skulle utvecklas.
Projektledaren satte upp en projektplan som innehöll vad som skulle göras, när det skulle vara genomfört, vilka som var ansvariga och uppföljningsarbete. När det var klart började
medlemsregistret i Örebro att ta över de andra regionernas medlemsregister en efter en till alla 10 regionerna fanns representerade på det nationella registret.
Projektledaren gjorde en beräkning på vad medlemsregistren kostade då de låg i de 10 regionerna och vad det skulle kosta om det låg i ett enat medlemsregister. Kostnaderna per medlem varierade även de mellan regionerna från 17,50 kr per medlem upp till 40 kr per medlem. Ett budgetförslag lades till grund för detta, strax över 20 kr per medlem, vilket skulle visa sig vara mitt i prick. I och med detta skulle Hyresgästföreningen spara ett par miljoner om året, pengar som istället kan användas i verksamheten som riktar sig direkt till medlemmarna. Budgeten processades fram av Hyresgästföreningens centrala ledningsgrupp som fastställde den samt hela förändringsgenomförandet.
Det har skett kostnadsbesparingar då medlemsregistret har reducerat antalet heltidstjänster från 29 ner till 21. Projektledaren menade att sammanslagningen även totalt sett gett en hög kvalitet på medlemsregistret. De som var anställda på ett medlemsregister som skulle
avvecklas hamnade genom kompetensutveckling på en annan avdelning vilket resulterade i få uppsägningar.
Uppföljning sker även på medlemsregistret av enhetschefen och dess anställda. Det som var viktigt under genomförandeprocessen var att medlemsregistret kom igång med
arbetsuppgifterna och när det var igång så kunde de utvecklas så som de gör nu.
Projektledaren menade att tillföring utav nya arbetsuppgifter var något som kunde göras först när allt var på plats och det grundläggande fungerade. Han menade vidare att det inte går att utveckla sig till något om människan inte är färdig med det som sker just nu.
Projektledaren menade att det är viktigt att personalen får vara delaktiga i uppföljningsarbetet. Hyresgästföreningens verksamhets mål fastställs i en nationell plan som heter agenda 2010. Agenda 2010 tar upp vilka verksamhetsfrågor som Hyresgästföreningen skall ta upp inom respektive verksamhetsgren. Agenda 2010 kommer så smått att gå över till agenda 2016 och då fastställs det av förbundsstämman vad som Hyresgästföreningen skall arbeta med fram till 2016 samt vilka mål som verksamheten skall arbeta mot.
4.3 Intervju med Hyresgästföreningens enhetschef
Enhetschefen började arbeta på Hyresgästföreningen 1996 i Trollhättan. År 2000 flyttade han till Örebro och vikarierade som enhetschef på medlemsregistret region Mitt, ett vikariat som ledde till en fast tjänst som just enhetschef på medlemsregistret.
Enhetschefen på det nationella medlemsregistret menar att arbetet efter sammanslagningen blivit mer effektiv, mer service inriktad och även resulterat i kostnadsbesparingar.
Kostnadsbesparingar som kan användas i verksamheten och på så sätt gynna Hyresgästföreningens medlemmar.
Enhetschefen beskrev Hyresgästföreningens verksamhet som en serviceinriktad enhet, där de tar hand om ett stort flöde utav data. Data som rör information om medlemmar som kommer in på olika sätt. Personalen på medlemsregistret tar hand om data i form av att de registrerar in människor som vill bli medlemmar, medlemmar som vill avsluta medlemskapet och tar hand om andra frågor som rör organisationen. Enhetschefen beskrev medlemsregistrets
arbetsuppgifter i två delar. Den ena delen handlar om att sköta de administrativa
arbetsuppgifterna vilka han beskriver som ganska omfattande. Den andra delen handlar om telefonin. Även den är uppdelad i två delar där utgående samtal utgör den ena delen och inkommande samtal utgör den andra. Under ett år för medlemsregistret in ca 90 000 samtal
och har ett utflöde på runt 70 000 samtal om året.
De som jobbar med utgående samtal är 6 personer och en coach. Dessa tar kontakt med medlemmar som vill bli kontaktade av en eller annan anledning, kontaktar medlemmar som har skulder till Hyresgästföreningen samt rekryterar nya medlemmar via telefon enligt ett projekt. De som sköter den administrativa delen har även hand om de inkommande samtalen till medlemsregistret och består av en grupp på 13 personer inklusive en samordnare.
Samordnaren ser till att samordna alla arbetsuppgifter som personalen har, det vill säga ser till att arbetet blir genomfört. Enhetschefen beskrev medlemsregistret som en nationell enhet som tar hand om regionernas medlemsflöden.
Arbetsplatsen har även en styrgrupp som kallas verksamhetsrådet för medlemsutveckling. Där lyfts tankar och funderingar om medlemsregistret fram för att uppnå de resultat som
organisationen har i olika ärenden. Här följs medlemsregistrets arbete upp, huruvida de följer kvalitetskriterierna som till exempel att registrera alla ansökningar senast dagen efter att de kommit in eller att Hyresgästföreningen får in tillräckligt många medlemmar på prospekten. Enhetschefen har i sin tur en chef, regionchefen, som har större påverkan än
verksamhetsrådet.
Varje år betalar alla regioner en förbundsavgift, som grundas på hur många medlemmar regionen har, för de tjänster som deras förbund har. I detta förbund ingår medlemsregistret, så varje region betalar en del till medlemsregistrets budget. Förbundet påverkar därför
enhetschefen på medlemsregistrets satta budget och kan ha funderingar på hur den ser ut. Innan förändringen hade medlemsregistret på region Mitt hand om tre andra regioner. Rutinerna kring arbetsuppgifterna skapades utifrån hur personalen själva tyckte att de skulle arbeta. Arbetsuppgifterna såg även annorlunda ut då de inte ringde ut till medlemmarna som hade skulder, rekrytering samt prospekt.
De administrativa arbetsuppgifterna skilde sig åt i de olika regionerna, i vissa regioner var medlemmarna tvungna att skicka in ett brev då de ville avsluta sitt medlemskap och i andra räckte det med ett samtal till medlemsregistret.
Enhetschefen såg en skillnad efter sammanslagningen genom att dataflödet blev mycket större. Eftersom dataflödet blev större växte ett behov av att arbeta på ett annat sätt för att hinna med samma data organisationen hann med förr, med färre antal personer som jobbar och endast tre regioner.
Kvalitetskriterierna handlar om att ge service till alla medlemmar. I kvalitetskriterierna finns målsättningar som i detalj beskriver hur rutiner skall skötas, exempel hur personalen ska svara på så många samtal som möjligt under en viss tid. Rutiner och kvalitetssäkringar som
Hyresgästföreningen inte haft tidigare, utan som uppstod i samband med den nämnda
sammanslagningen. Enhetschefen menade att det var regionerna som ville säkerställa kvalitet i det nya registret, ett sätt att påverka de anställda att arbeta mot samma mål. Enhetschef menade att det blivit mer inriktat på kvalitet och målinriktning än vad det varit innan sammanslagningen. Personalen är delaktig i uppföljningsarbetet då det är de som tar emot reaktioner via telefonin, brev och e-post. Medlemsregistrets coach samordnar sedan
tillsammans med enhetschefen förändringen. Det mesta mäts och det är den största delen av förändringen. Organisationen mäter mycket mer och enhetschefen jämför det med att man i stort sett inte mätte ekonomisk information överhuvudtaget innan förändringen.
sätt att arbeta. Enhetschefen menade att målet med sammanslagningen var att skapa bättre service, få bättre utbildad personal samt effektivisera arbetet.
Medlemsregistret mäter prestationer både vad det gäller administration och telefoni. När det gäller utgående samtal så arbetar personalen med listor där de sammanställer hur många som blivit rekryterade, hur många som inte ville bli rekryterade och hur många som byter betalsätt av de samtal som ringts ut. Enhetschefen menade att det på så vis blir enkelt att redovisa ett resultat. När det gäller den administrativa delen, med inkommande telefoni, finns det i datasystemet funktioner som mäter hur många samtal som besvaras inom en viss tid. Resultatet från prestationsmätningarna visas för regioncheferna och de som sitter i förbundsstyrelsen.
Enhetschefen tycker att processen med organisationsförändringen blivit som de tänkt sig och de har automatiserat en stor del av sina arbetsuppgifter. Han berättar att han försöker utveckla kommunikationen inom medlemsregistret, men på grund av nya öppettider kan han inte samla hela arbetsgruppen men försöker ändå samordna gruppmöten. Coachen har dock möten med sina medarbetare en gång i veckan. I övrigt använder sig medlemsregistret av mailutskick för att informera vad som händer i organisationen.
Enhetschefen beskriver organisationen som rejält förändrad sedan den tiden då han var nyanställd på Hyresgästföreningen. Han tycker att det var ”mer spretigt” och mindre
samarbete mellan länen, som innan förändringen kallades för regioner. Mellan länen fanns det i princip inget samarbete, vilket det finns idag. Dessutom var medarbetarna som fanns då experter på alla områden. De var exempelvis experter på att förhandla hyran, experter på den juridiska enheten och experter på att vara ute i bostadsområden och se till att få verksamhet. Det var en större bredd hos personalen i deras kunskap. Idag är de mer specialiserade, består av färre regioner och har större samarbete mellan regionerna.
Enhetschefens syn på förändringen är att organisationen har isolerat sig i avdelningarna och han beskriver det som att ”det här mjuka som ibland är väldigt viktigt försvinner”. Varje avdelning börjar sättas under lupp. Enhetschefen tycker att även att om medarbetarna gör vissa arbetsuppgifter bra utifrån de förutsättningar och kunskaperna de har, så skulle de kanske ha kunnat göra det ännu bättre om de hade haft kunskaper kompetens inom alla områden i organisationen.
4.4 Intervju med anställd på medlemsregistret
Nedan följer de data vi fått fram från den tredje respondenten vi intervjuat. Det är en anställd som arbetar på Hyresgästföreningen sedan 13 år tillbaka och hon har under dessa år arbetat på medlemsregistret.
I början arbetade den anställde ensam på medlemsregistret i region Mitt, enligt henne fanns det inga rutiner eller strukturer alls. Arbetet gick ut på att få allt gjort. Med åren blev det fler som anställdes på medlemsregistret och i samband med samarbete mellan regionerna började arbetssättet att förändras, bland annat genom att de anställda fick liknande arbetsuppgifter. Den anställde beskrev verksamheten som ganska effektiv. Hon nämnde att de hade fått ökad kunskap inom juridik och förhandling bland annat genom att de har anställt utbildad personal på området. De har mycket samarbete mellan regionerna, främst med Aros-Gävle. Genom ett
antal projekt genom åren har de utvecklat samarbete med de förtroendevalda. Idag är det mycket mer strukturerat i och med att över en halv miljon medlemmar hanteras. En av anledningarna till att det gemensamma medlemsregistret blev till i Örebro var att rutinerna som finns då fungerade bra. Rutiner och arbetssätt har förändrats genom åren, de har gjort om och fått gå tillbaka till tidigare rutiner åtskilliga gånger. Numera har de ett rutindokument som fungerar lite som ”regelbok”, det vill säga kvalitetskriterierna. Det är ett levande dokument där det hela tiden läggs till och tas bort vartefter förutsättningarna för arbetet förändras. Medlemsregistret har noga framtagna kriterier och mål. De har utarbetats av enhetschefen och medlemstrategen för hela landet och därefter godkänts av Hyresgästföreningens
ledningsgrupp. Där anges bland annat vilken svarsfrekvens de ska ha på telefoner, inom vilken tid en medlem ska bli registrerad och hur många medlemmar de ska behålla vid
exempelvis utebliven avgift. Alla dokument angående mål läggs upp på Hyresgästföreningens hemsida för att de anställda ska ha tillgång till dem. Enhetschefen informerar också om mål och uppföljningar till verksamhetsråd och andra grupper på central nivå. Målen följs upp på olika sätt beroende på vilken region det gäller. När anställda har registerträffar får de ta del av redovisningar och måluppföljningar. Även när det gäller telefoni har de numera möjlighet att få ut statistik ofta, till och med på daglig basis om de vill. De som ringer utgående samtal har statistikdokument som uppdateras med automatik under arbetets gång.
De största förändringarna var att de flyttade till större lokaler och att de blev så många fler i deras enhet. De hade tidigare, innan de blev så många haft en mycket nära kontakt inom enheten. Alla kände alla och umgicks. När de utökade personalen med cirka 10 personer blev kontakten inte lika tajt längre. De hade fortfarande ett mycket bra samarbete arbetsmässigt men den sociala delen förändrades. Kontakten med deras kollegor ute i regionerna var också mycket olika. Vissa regioner var helt emot att registret skulle förläggas i Örebro och från dem kände de länge en stor skepsis till deras arbete. De fingranskade dagligen och var snabba att hitta fel. Nästan alla regioner ansåg att det sätt de hade arbetat på var det rätta och hade väldigt svårt att acceptera ett annat arbetssätt. Den intervjuade medarbetaren upplevde att informationen som förmedlades var lite begränsad. De försökte meddela att de var på väg mot ett register för landet och det gjorde de genom att ta en region i taget. Inför övertagandet av en region besökte de huvudkontoret för regionen för att skapa goda relationer, lyssna på vad de hade för förväntningar och förklara deras arbetssätt. Medarbetaren upplevde att förändringen blev som de förväntat sig. De har fått ihop en mycket bra arbetsgrupp som fungerar bra tillsammans. Något som de inte räknade med var motståndet från vissa regioner. Det har tagit lång tid att övertyga vissa regioner om att deras medlemsregister skall skötas av region Mitt. Medarbetaren ansåg att anställda fick delta i förändringsprocessen, där de fick sitta i olika mindre grupper och gå igenom rutiner och förbättra arbetssätet. Tidigare har det nästan inte funnits någon uppföljning, åtminstone inte lika kontinuerligt som det finns idag.
Resultatet av uppföljningsarbetet förmedlas till de anställda i medlemsregistret. Det tas upp på enhetsträffarna. När det gäller information ut till andra arbetsgrupper så är det endast de stora förändringarna som meddelas.
Den intervjuade medarbetaren ser en skillnad mellan Hyresgästföreningens verksamhet och vinstdrivande verksamheter. Hyresgästföreningen är helt riktad mot medlemmarna och deras önskemål. Alla pengar som de får in i form av exempelvis medlemsavgifter går på ett eller
annat sätt till medlemmarna, vare sig det är löner till personal som sköter verksamheten eller aktiviteter i de lokala föreningarna. Det finns enligt medarbetaren överhuvudtaget inget vinstintresse i deras verksamhet.
Avslutningsvis ansåg medarbetaren att det är mer effektivt nu jämfört med förr när denne började. På den tiden fanns inte utbildade jurister och förhandlare på samma sätt som de har idag. Arbetet ute på fältet sköttes av ombudsmän som i stort sett gjorde allt, både förhandlade och företrädde medlemmar med problem.
De har också förändrats på förtroendemannasidan. Tidigare var det så att de anställda gjorde nästan allt arbete ute i föreningarna. Numera är de förtroendevalda mycket mer självständiga och fixar själva i stor utsträckning. Många gör till exempel egen budget och har ansvar för den egna ekonomin.
5. ANALYS
Nedan presenteras vår analys utifrån resultatet från undersökningen och följs därefter av våra slutsatser.
5.1 Flöde av ekonomisk information
Förr var det nästan ingen uppföljning men nu sker det kontinuerligt. Rutiner och arbetsätt har förändrats genom åren. Numera har medlemsregistret noga framtagna kriterier och mål som skall följas. Kvalitetskriterier har utformats genom förändringen. Dessa skall följas och arbetet följs upp dels på medlemsregistret och sedan rapporteras detta till ledningsgruppen. Detta tyder på att Hyresgästföreningen ökat användningen av planering och uppföljning på medlemsregistret.
Den intervjuade medarbetaren menade att det inte fanns någon struktur så sent som för 13 år sedan, då skulle jobbet bara göras. Nu har man istället en regelbok att följa i form av
kvalitetskriterierna. I och med förändringen har Hyresgästföreningen delat upp
medlemsregistret i två grupper – en grupp som sköter inkommande samtal och administrativa uppgifter och en som sköter utgående samtal. Den administrativa gruppen har en samordnare som ser till att jobbet flyter på och den andra gruppen har en coach. Samordnaren och
coachen styrs i sin tur av enhetschefen. Detta tyder på att medlemsregistret har blivit mer centraliserat.
Utifrån empirin kan vi konstatera att mål sprids via verksamhetsrådet som är själva ledningen, det är även de som följer upp resultat och påverkar personalens arbete.
Ur empirin kan vi också utläsa att enhetschefen beskrev organisationens ekonomiska mått och informationsspridning som något som växt fram under och efter förändringen av
organisationen, där medlemsregistret samordnades till ett enda nationellt register. Det går även att utläsa ur empirin att organisationen har blivit mer centraliserad. Eftersom
enhetschefen beskriver att det i organisationen innan förändringen knappt fanns något samarbete alls mellan länen, vilket det däremot gör idag och att medarbetarna som fanns då var experter på alla områden, så tolkar vi det som att organisationen blivit mer specialiserad efter förändringen.
Hur ekonomisk information i en ideell organisation används i en organisation vid förändringsarbete är därför viktigt, även ur ett icke-finansiellt perspektiv. Den ideella organisationen mäter, som nämnt i empirin, exempelvis antal samtal och hur lång tid olika arbetsmoment tar, vilket vi tolkar som att det är viktigt med effektivitet även i en ideell organisation.
Innan organisationsförändringen så mättes det ingenting på medlemsregistret, men allteftersom förändringen genomfördes växte även ett behov av mätning fram. De
kvalitetskriterier som togs fram för det nationella medlemsregistret blev en målsättning som efter förändringen ständigt följs upp. Alla tre respondenterna pekar på att det mäts mer nu än tidigare och att det är mer inriktat på kvalitet och målinriktning nu än innan
sammanslagningen. Här ser vi att organisationen blivit mer inriktad på mål och måluppföljelse än innan förändringen.
5.2 Sätt att kommunicera
Resultat av uppföljningsarbete förmedlas till de anställda på medlemsregistret via
enhetsträffar. Men det är bara stora förändringar som meddelas ut till andra arbetsgrupperna. Kommunikationen till de anställda rörande förändringen upplevdes som begränsad. De visste att de skulle ta över alla medlemsregister ett i taget och besökte då alla dessa register för att skapa god relation och ta reda på hur de skötts tidigare.
Alla dokument som handlar om organisationens mål läggs upp på hemsidan så att de anställda kan få tillgång till dem och detta visar att det är viktigt att alla i organisationen ska känna till vilka mål som ställts upp.
I empirin kan vi utläsa att enhetschefen numera använder e-post för att kommunicera om det senaste som hänt. Enhetschefen har även enhetsmöten, men då det inte alltid går att ha möte med alla samtidig så används e-post. Den ledningen kommunicerar i sin tur med enhetschefen via det så kallade verksamhetsrådet. Vid en förändring är det viktigt att den interna
kommunikationen fungerar, vilket även är nämnt i teorin. Kommunikationen går genom flera led och inte direkt från toppen till botten. Det är med andra ord ledningen som beslutar om övergripande mål och de underordnade som tar till sig dem vilket även karaktäriserar hård styrning.
Vid förändring är det viktigt att den interna kommunikation fungerar, vi har genom empirin sett att alla respondenter tycker att förändringen blev som de tänkt sig. Detta tyder på att den interna kommunikationen fungerat inom organisationen.
Enhetschefen nämnde även ett större samarbete mellan regionerna efter förändringen av verksamheten, vilket är en skillnad från hur verksamheten såg ut tidigare då
Hyresgästföreningen mestadels kommunicerade inom sin egen region eftersom de anställda i varje region hade större bredd i sin kunskap. Trots motstånd från regionerna så arbetar alla medlemsregister mer över regiongränserna nu är vad de gjorde tidigare.
Alla tre respondenterna har nämnt att sammanslagningen hade som mål att effektivisera.
5.3 Grad av delaktighet
Medarbetarna på medlemsregistret fick ibland vara med och medverka i förändringen genom att sitta i mindre grupper och gå igenom rutiner och förbättra arbetssättet. Ledningen besökte de som hade regionen tidigare och tog på så sätt del av hur de arbetat tidigare.
Kvalitetskriterierna togs fram genom att projektledaren studerat arbetssättet på medlemsregistret. Projektledaren menar att det är viktigt att personalen är delaktig i uppföljningsarbetet. Vi har tidigare i teoriavsnittet sett att förändring ofta motarbetas av personalen. Genom att personalen får vara med och delta i förändringsprocessen kan det leda till att de lättare kan acceptera förändringen och arbeta för den istället för mot den.
Vi har sett att det är ledningsgruppen som sätter upp mål i Hyresgästföreningen samt att det är verksamhetsrådet som tar del av flödet av den ekonomiska informationen och sprider det
