Svenska företags internationaliserings process till Sydafrika : barriärer och framgångar

(1)

Svenska företags

internationaliserings process till

Sydafrika

– barriärer och framgångar

Författare:

Abdulkadir Hassan

Amanuel Zegay

Handledare:

Peter Lindelöf

Program:

Internationella Affärer

Ämne:

Företagsekonomi

Nivå och termin:

C-nivå VT-2009

(2)

Sammanfattning

Titel:

Svenska företags internationaliserings process till Sydafrika

Författare:

Abdulkadir Hassan & Amanuel Zegay

Handledare:

Peter Lindelöf

Ämne:

Kandidatuppsats 15hp International Business

Syfte:

I denna undersökning vill vi belysa motiven bakom hur

svenska små- och medelstora företag har valt att internationaliseras till Sydafrika. Därifrån vill vi med hjälp av våra respondenters perspektiv klarlägga hur de kulturella skillnaderna upplevs, och hur Sydafrikas framtidsutsikter kommer att utvecklas. Sveriges insatser under Apartheid medförde en goodwill som vi är intresserade av att undersöka närmare. Finns den kvar och hur påverkar den våra respondenters arbete i Sydafrika.

Metod:

Studien bygger på en kvalitativ ansats där det empiriska

underlaget är inhämtat genom intervjuer av personer på ledande befattningar i fyra svenska små- och medelstora företag med verksamhet i och till Sydafrika. Materialet har därefter analyserats utifrån teoretiska utgångspunkter hämtade ur export- och kulturstrategiska infallsvinklar.

Slutsats:

Studien visar att svenska små och medelstora företag

internationaliseras till Sydafrika med huvudmotivet att öka företagets vinst. Sydafrika har en affärskultur som till stor grad liknar den västerländska. Sverige har haft ett långvarigt samarbete vilket har resulterat i en goodwill. Att uppfatta Sydafrika som en tillväxtmarknad är en subjektiv bedömelse, vilket resultatet i undersökningen visar.

(3)

Innehållsförteckning

1 INTRODUKTION ...4

2 INLEDNING ...5

2.1BAKGRUND...5

2.1.1 Sydafrikas historik...5

2.1.2 Sveriges roll mot apartheid...6

2.2PROBLEMDISKUSSION...7

2.2.1 Sydafrika som marknad...7

2.3PROBLEMFORMULERING...9 2.4SYFTE...10 3 METOD ...11 3.1UNDERSÖKNINGSMETOD...11 3.1.1 Kvalitativ metod ...11 3.1.2 Vetenskapligt arbetsmetod ...12 3.1.3 Vetenskapligt förhållningssätt ...13 3.1.4 Datainsamlingen...14

3.1.5 Validitet och reliabilitet...14

3.2GENOMFÖRANDE...15

3.3DE FYRA ANALYSERADE FÖRETAGEN...16

3.3.1 Beskrivning av respondenterna ...17 3.4METODKRITIK...17 4 TEORI ...19 4.1KULTUR...19 4.1.1 Företagskultur...19 4.2GOODWILL...22 4.2.1 Kommersiella Goodwill ...22 4.3EXPORT STRATEGIER...23 4.3.1 Export modes...24

4.3.2 Intermediate entry mode...28

4.3.3 Hierarchical modes...30

4.4UPPSALA MODELLEN...33

5 EMPIRI ...36

5.1ETABLERINGS MOTIV...36

5.1.1 Tapflo AB...36

5.1.2 Lasermax Roll AB...36

5.1.3 Tylö AB...37

5.1.4 Norden Machinery AB ...37

5.2TILLVÄGAGÅNGSSÄTT VID ETABLERING...37

5.2.3 Tylö AB...38

5.3ETABLERINGSPROCESS...39

5.3.3 Tylö AB...39

5.4AFFÄRSKULTURELLA SKILLNADER MELLAN SVERIGE OCH SYDAFRIKA...40

5.4.3 Tylö AB...41

5.5SAMARBETET LÄNDERNA EMELLAN...42

(4)

5.5.3 Tylö AB...43

5.6FRAMTIDSUTSIKTER PÅ DEN SYDAFRIKANSKA MARKNADEN...44

5.6.3 Tylö AB...45

6 ANALYS ...47

6.1ETABLERINGSMOTIV...47

6.2TILLVÄGAGÅNGSSÄTT AV ETABLERINGSSTRATEGI...48

6.4KULTURELLA OCH AFFÄRSKULTURELLA SKILLNADER...50

6.5SAMARBETET LÄNDERNA EMELLAN...52

6.6FRAMTIDSUTSIKTER PÅ DEN SYDAFRIKANSKA MARKNADEN...53

7 SLUTSATS OCH AVSLUTANDE DISKUSSION ...56

7.1SLUTSATS OCH DISKUSSION...56

7.2FÖRSLAG TILL FORTSATT FORSKNING...58

KÄLLFÖRTECKNING ...59

BILAGA 1 – FÖRETAGSINTERVJU MED TAPFLO AB...62

BILAGA 2 - FÖRETAGSINTERVJU MED TYLÖ AB ...65

BILAGA 3 - FÖRETAGSINTERVJU MED LASERMAX ROLL AB ...68

(5)

Förord

Vi vill framföra ett stort tack till alla involverade parter som har bidragit med att fullgöra denna uppsats.

Vi vill tacka alla respondenter som har tagit sig tid att besvara våra frågor. Ett stort tack vill vi framföra till Håkan Ekstrand, Lars Hammarstedt, David Linderholm och Thomas Olofsson. Dessa har på ett enastående sätt tillgodosett oss med information som vi annars inte hade haft möjlighet att ta del av.

Vi vill även belysa Peters Lindelöfs roll i vår uppsats då denne på ett föredömligt sätt väglett oss under uppsatsens gång och ständigt funnits till hands då frågor och funderingar dykt upp.

Abdukadir Hassan

Amanuel Zegay

(6)

1 Introduktion

Iden att skriva denna studie väcktes då vi våren 2009 läste en kandidatkurs i företagsekonomi med inriktning mot international business and global marketing vid högskolan i Kalmar. Kursens upplägg var till stor del koncentrerad på olika internationaliseringsprocesser gjorda av företag som valt att etablera verksamhet till- och från länder runt asiatiska stilla havsområdet.

I samband med detta väcktes ett intresse hos oss, nämligen att titta närmare på nästa kommande tillväxtmarknad, Afrika. Den afrikanska kontinenten är idag den snabbast växande marknaden i världen. Tillväxten är enormt hög och kontinenten är rik på naturtillgångar vilket gör världsdelen intressant för utländska direkt investerare (FDI)1.

1

(7)

2 Inledning

Nedan kommer bakgrund och framfart för Sydafrikas historia att redogöras. Problemen som landet har kantats med under de senaste århundradena kommer i detta kapitel att belysas.

2.1 Bakgrund

2.1.1 Sydafrikas historik

Under tre hundra år har den Sydafrikanska befolkningen fått utstå rasdiskriminering. Holländska kolonisatörer, även kallade boer, immigrerade till landet på grund av religiösa förföljelser i Europa. Med sig hade de ett konservativt synsätt på ojämlikhet i kön och ras och ansåg vita vara i överhöghet till övriga etniska grupper2. De Europeiska immigranterna försåg sig med mark och låg bakom upptäckterna av diamanter 1867 och guld 1986. År 1948 skärptes och legaliserades rasdiskrimineringen av dåtidens styrande parti, nationalpartiet. Till följd av detta eskalerade immigranternas markinnehav och den etniska diskrimineringen mot den svarta befolkningen3. All motståndsrörelse förbjöds i landet och 1960 vände sig omvärlden emot apartheid med krav på internationellt handelsembargo. Under tiden växte African National Congress (ANC) sig starka och blev ledande i kampen mot apartheid, och partiets dåvarande ledare Nelson Mandela greps 1967 och dömdes sedermera till livstids fängelse4.

Motståndsrörelsen mot Apartheid var stark i många av landets institutioner, bortsett från de holländska kyrkorna. ANC hade stöd av många mindre politiska grupper. Uppfattningen var att invånare oberoende av etnicitet skulle stå under samma skyldigheter och åtaganden. Alla skulle stå lika inför lagen om mänskliga rättigheter,

2

Lundahl, Mats & Moritz, Lena – Det nya Sydafrika, 1996, s. 9 3

Ibid., 1996, s. 9 4

(8)

geografisk rörelsefrihet, mötesfrihet, tros- och yttrandefrihet, pressfrihet och allmän rösträtt5.

Till följd av det politisk- ekonomiska trycket och de ökande yttre kraven från omvärlden under slutet på 1980-talet, tvingades nationalpartiets ledare FW de Klerk tänka om och inleda förhandlingar med ledarna för ANC. Man bestämde att tillsammans få slut på Apartheid och istället införa majoritetsstyre. ANC legaliserades och 1990 frigavs Nelson Mandela. Fyra år senare, den 24 april 1994 avskaffades Apartheid och Nelson Mandela valdes till president6.

2.1.2 Sveriges roll mot apartheid

Sverige har bidragit med politiskt stöd mot kampen för Apartheid och relationerna med Sydafrika sträcker sig tillbaka ända till 1960-talet. Sverige skrev ett humanitärt utvecklingsavtal med Sydafrika efter landets första demokratiska val 1994. Sydafrika och Sverige har ett ömsesidigt samarbete inom handel-, politik-, ekonomi- och kulturellutveckling 7. Sverige är ett demokratiskt land som kämpar för mänskliga rättigheter och stabilitet. Detta förespråkar Sverige i sitt samarbete med andra länder på den internationella arenan. Sveriges insatser för ett demokratiskt Sydafrika har skett i tre etapper. Första fasen var biståndet till ANC:s demokratiska kraftrörelse mot Apartheid. Andra etappen var efter ANC:s segerval 1994, då Sverige gav stöd till Sydafrika att bygga upp stabila demokratiska institutioner. Tredje fasen är nuvarande strategiplan som syftat till att skapa ömsesidiga intressen, gemensamma finansieringar och långsiktiga samarbeten8. Sverige har format gemensamma avtal med Sydafrika som understödjer utvecklingen av försvarsmaterial, luftfart, ekonomi, forskning, utveckling och hälsoforum9.

Sverige och Sydafrika har ett nära politiskt samarbete som manifesteras genom en binationell kommission (BNC) upprättad av dåvarande statsminister Göran Persson och Sydafrikas dåvarande president Thabo Mbeki. BNC utgör ett ramverk för att

5

Lundahl, Mats & Moritz, Lena – Det nya Sydafrika, 1996, s. 22 6

http://www.regeringen.se/sb/d/2574/a/75575 7

http://www.regeringen.se/sb/d/2574/a/75575 8

Sveriges Ambassad, Pretoria, Basrapport 2009-01-07

9

(9)

fördjupa de bilaterala relationerna genom skapandet av en plattform för regelbunden kommunikation. Länderna ska kunna genomföra och identifiera gemensamma program och projekt. Förutom BNC har Sverige genomfört högnivåbesök i Sydafrika;

• 1997 – Näringslivsdelegation, med HM Konungen och HM Drottningen. • 1999 - Officiella svenska delegationen, där 700 vilt skilda företag deltog. • 2006 - Statsminister Göran Persson deltog i Progressive Summit som ägde

rum utanför Johannesburg.

• 2007 - Hans Jeppsson Statssekreteraren besökte Sydafrika för bilaterala samtal och deltagande i Global Forum on Fighting Corruption and Safeguarding Integrity.

• 2008 - Gunnar Wieslander sekreteraren för handelsfrågor, träffade under ett besök i Sydafrika biträdande ministrarna för handel, näringspolitik och utrikespolitik10.

Sydafrika har även bidragit med högnivåbesök till Sverige, då Nelson Mandela varit i Sverige vid tre tillfällen 1990, 1992 och 1993. Sydafrikas handels- och industriminister Mpahlwa, Justitieminister Mabandla, och ministern för statliga företag Erwin och viceministern för handelsfrågor Thabethe var på besök i Sverige under 2005. Parlamentets vetenskaps- respektive underrättelseutskott genomförde ett arbetsbesök i Sverige under våren 200711 .

2.2 Problemdiskussion

2.2.1 Sydafrika som marknad

Sydafrikas aktiemarknad rankas som den sjuttonde största i världen även om finanskrisen har bromsat upp dess utveckling sedan mitten på 2008. Sydafrika är en etablerad ekonomi och ett land rikt på naturresurser även om det finns djupa spår

10

Sveriges Ambassad, Pretoria, Basrapport 2009-01-07 11

(10)

från Apartheid12. Landet har utvecklat och byggt upp stabila finansiella system, lagar, energikraft och kommunikationssystem med modern infrastruktur för att underlätta distributionen av gods. Sydafrika har varit en viktig marknad inom svensk export sedan 1994 och företagen som har etablerat dotterbolag i landet har fördubblats. Sammanfattningsvis har antalet svenska företag i Sydafrika ökat till fler än 30013. Enligt svenska riksbankens statistik har svensk FDI i Sydafrika sedan 1994 haft en stark utveckling och uppgår till 2 miljarder SEK idag. Den svenska importen från Sydafrika var 4 miljarder 2007 och domineras av verkstadsprodukter och livsmedel medan den svenska exporten uppgick till 7,3 miljarder SEK i verkstadsprodukter, fordon, och halvfabrikat.

Globaliseringen har till syfte att öka gränsöverskridande kapitalinvesteringar, minska transaktionskostnaderna och öka informationsflödet genom ny teknologiskinnovation, för att därigenom stimulera handel parter emellan. Globaliseringen medför även ökad konkurrens i form av prispress, fri rörighet på arbetskraft samt konkurrenskraftig import från företag verksamma i låg kostnadsländer. Detta gör att svenska företag tvingas se sig om efter nya tillväxtmarknader att etablera verksamhet i14.

Sydafrikas företagssatsning som anordnades 1999 är en bidragande faktor till att det finns så många Svenska företag i landet. Kända svenska företag som finns i Sydafrika idag är de multinationella exportföretagen ABB, Electrolux, Atlas Copco, Ericsson, Volvo, Svedala, Sandvik, Scania och Tetra Pak. Svenska små- och medelstora företag är inte etablerade i samma utsträckning som de multinationella företagen utan de använder sig mer av distributörer och agenter. Än idag finns inga Sydafrikanska företag etablerade på den svenska marknaden15. Exportrådets konsulttjänster och dess utarbetade nätverk gör att små- och medelsstora företag kan få hjälp med att hitta rätt partners, lokaler och förståelse för affärskultur vid etablering på den Sydafrikanska marknaden16.

12 https://www.cia.gov/library/publications/the-world-factbook/geos/sf.html 13 http://www.swedishtrade.se/sv/vara-kontor/afrika/sydafrika/Om-Sydafrika/Den-ekonomiska-situationen/ 14 http://www.regeringen.se/sb/d/8616/a/94988 15

(11)

Sydafrika har visat på stora åtaganden i samarbetet med Sverige när landet valde JAAS Gripen som landets försvarshandling. Detta medförde ett stort offset-åtagande för SAAB/BAE- konsortiet. För att hela affären ska fullföljas måste det investeras kring 7,2 miljarder USD i den sydafrikanska marknaden fram till april 201117.

Sverige har bistått Sydafrika med resurser sedan Apartheid tiden vilket har skapat en goodwill som än idag lever vidare. På senare år har dock arbetet varit mindre synligt samtidigt som Sydafrika etablerat samarbete med andra länder i Europa. Eftersom Sveriges profilering börjar tona bort i jämförelse med andra länder så tappar den sydafrikanska befolkningen betydelsen av den goodwill som svenskarna har byggt upp i landet. Framförallt gäller detta den nya generationen som inte har upplevt Sveriges insatser under apartheidtiden18.

2.3 Problemformulering

I denna undersökning skapas en djupare förståelse i samarbetet mellan Sverige och Sydafrika, och hur detta kan ha underlättat handeln länderna emellan. Vi vill belysa motiven bakom hur svenska små- och medelstora företag har valt att internationaliseras till Sydafrika. Därifrån vill vi med hjälp av våra respondenters perspektiv klarlägga hur de kulturella skillnaderna upplevs, och hur Sydafrikas framtidsutsikter kommer att utvecklas. Sveriges insatser under Apartheid medförde en goodwill som vi är intresserade av att undersöka närmare. Finns den kvar och hur påverkar den våra respondenters arbete i Sydafrika.

Då vi är medvetna om ämnets omfattning har vi valt att avgränsa studien till fyra svenska företag inom samma bransch. Vi har valt att avgränsa studien till Sydafrika då landet ses som motor i världens största tillväxtmarknad, Afrika. Resultatet som studien kommer att visa är inte generellt för alla svenska företagsetableringar på den sydafrikanska marknaden. Då vi enbart analyserar fyra små- och medelstora svenska företag tar vi ingen hänsyn till hur större aktörer har valt att gå tillväga i sina etableringar. Vi har heller inte berört aspekter rörande marknadsföring, finansiering

17

(12)

och handelsförbindelser utan vi är enbart intresserade av hur företagen tar steget från Sverige till Sydafrika ur ett kulturellt och exportstrategiskt perspektiv.

2.4 Syfte

Syftet med studien är att med hjälp av tillgängligt material och våra respondenters egna erfarenheter undersöka och besvara dessa frågeställningar:

Har Sveriges långa relation till Sydafrika skapat en positiv ”goodwill” i landet, och känner svenska företag av denna effekt?

Vad är huvudmotivet som gör Sydafrika intressant bland svenska företag att investera och etablera verksamhet i?

Hur har svenska företag gått tillväga då dem investerat eller etablerat verksamhet i Sydafrika?

Hur ser Svenska företag på dem affärskulturella skillnaderna?

Hur kommer framtiden att se ut på den Sydafrikanska marknaden enligt respondenterna?

(13)

3 Metod

I detta avsnitt kommer vi att beskriva den övergripande metodik och praktiska tillvägagångssätt som vi har använt oss av för att uppnå uppsatsens syfte. Vidare kommer vi att presentera respondenterna och intervjuernas tillvägagångssätt.

3.1 Undersökningsmetod

Det finns två olika forskningsmetoder att välja vid analys av inhämtad information. Tillvägagångssättet som driver valet av de två forskningsmetoderna beror på hur forskningsproblemet är formulerat. De två olika tillvägagångssätten heter kvalitativt- och kvantitativt forskningsmetod19. I denna studie kommer svenska små- och medelstora företag som på ett eller annat sätt bedriver verksamhet i eller till Sydafrika att analyseras. Därför är uppsatsen uppbyggd kring den kvalitativa undersökningsmetoden.

3.1.1 Kvalitativ metod

Kvalitativ metod beskriver och fokuserar på situationer av människors livsvärldar. En situation kan uppfattas genom observation för att sedan tolkas och förstås. Genom dessa förstålelser kan omtolkningar och observationer göras på nytt, som då leder till att en individ eller människosyn av världen skapas20.

Kvalitativ undersökningsmetod är tidskrävande eftersom det kan bli mycket material att analysera. Om många intervjuer genomförs kan detta innebära tidskrävande bearbetning. Under själva datainsamlingen och de inledande analyserna dyker det ofta upp tankar som kan röra problemområdet och då är det viktigt att den slutliga analysen dokumenterar dessa tankar. Insamlingsmetoden som hör till den kvalitativa undersökningsmetoden är observationer, fallstudier, fokusgrupper, intervjuer och

19

Davidson, Bo & Patel, Runa, Forskningsmetodikens grunder, 2003, s. 14 20

(14)

skrivna texter samt dokument21. Inom kvalitativ undersökningsmetod görs intervjuer ostrukturerat, vilket innebär att respondenten väljer att besvara frågorna fritt med egna ord. Intervjuerna kan ibland äga rum utan att forskaren har formulerat intervjufrågorna, i syfte att aldrig formulera ett svarsalternativ till respondenten. Under en intervju skapar både intervjuaren och respondenten tillsammans ett meningsutbyte. Då är det viktigt att den som håller i intervjun får respondenten att känna ett positivt behag för att kunna utrycka sig22.

3.1.2 Vetenskapligt arbetsmetod

Vi kommer att angripa problemformuleringen genom att skildra hur svenska små- och medelstora företag internationaliseras till Sydafrika genom att applicera strategier och jämföra dessa mot verkligheten. Vi kommer att ta fram teoretiska referensramar i vår exportstrategi för att sedan analysera i vilken mån företagen använder dessa. En slutstats som kan härledas till en undersökning innebär att undersökningen har gjorts utifrån ett angreppsätt. Det finns således tre angeppsätt att använda sig av vilka är abduktivt, deduktivt, och induktivtangreppsätt23.

Abduktivt

Angreppsätt Arbetes metod som innebär att en undersökning eller forskning startas utan att ha ett antagande. Valet att skriva arbetet utgår från ett antagande att svenska företag har en speciell relation till den Sydafrikanska marknaden och därför utesluts denna arbetsmetod24.

Induktivt

Angreppsätt Genomförs genom att forskaren utifrån det förankrade empiriska materialet och den inhämtade informationen formulerar en ny teori. Den nya teorin kan sedan ses som generell då upptäckterna från det empiriska underlaget analyseras och bildar en ny teori. En forskare som använder

21

Olsson, Henny, Stefan, Sörensen. Forskningsprocessen, 2007, s. 79 22

Davidson, Bo & Patel, Runa, Forskningsmetodikens grunder, 2003, s. 78 23

Davidson, Bo & Patel, Runa, Forskningsmetodikens grunder, 2003, s.23 24

(15)

denna metod har ofta egna föreställningar som omedvetet färgar teorin som produceras25.

Vi kommer att använda den deduktiva vetenskapliga arbetsmetoden i denna studie utifrån de premisserna att vi följer en redan färdig exportstrategi. En deduktivansats utgår från att befintliga teorier och principer bildar slutsatser om enskilda företeelser. Vi kommer att ta fram de tillvägagångssätt som de valda företagen använder sig av, för att sedan se om dessa internationaliseringsmönster matchar de teorier som vi valt att titta närmare på inom internationaliseringsprocessen.

3.1.3 Vetenskapligt förhållningssätt

Inom vetenskapen talas det om två förhållningssätt nämligen: positivism och hermeneutik, och i båda förhållningssätten utvecklas teorier som är baserade på undersökningar. De båda förhållningssätten undersöker olika perspektiv och därför skiljer sig resultatet åt i de vetenskapliga undersökningarna26.

Teorin är praktiskt taget en tolkningslära, där en forskare med sin erfarenhet, bakgrund och kunskap försöker beskriva en komplex verklighet. Allt i vår omgivning går att tolka och utifrån dessa tolkningar bildas en verklighet, en bild av vår omvärld27. Genom språk tolkas och förstås människans existens och handlingar på samma sätt som texter tolkas. Människan har i sin egenskap behov att utrycka sig i språk och handlingar som sedan går att tolka och skapa en innebörd. Forskare låter sig själva inspireras av sina tankegångar och använder inte någon form av teori eller metod i sin forskning28.

Denna studie kommer att tillämpa det hermeneutikiska förhållningssättet för att vi ska finna förståelse i frågan och kunna analysera tidigare forskningsmaterial. Intervjuerna av de fem valda företagen kommer att analyseras och varje respondents synvinkel kommer att förstås. Vi kommer att inrikta oss på att förstå helheten med hur var och ett av företagen valt att internationaliseras mot den sydafrikanska

25

Hartman, Jan. Vetenskapligt tänkande, 2004, s. 103 27

Olsson, Henny, Stefan, Sörensen. Forskningsprocessen, 2007, s. 100 28

(16)

marknaden. Det vi kommer fram till i undersökningen kommer inte att vara generaliserade utan enbart gälla för just de fyra valda företagen.

3.1.4 Datainsamlingen

För att denna studie ska kunna upprättas kommer vi att använda information och data i form av officiella handlingar, böcker och skrifter, information från Internet och bandinspelningar. Valet av följande dokument har vi gjort för att få en fullständig bild så att vi kan analysera och belysa vår frågeställning. Materialet som samlas in styrs av vår frågeställning och hur lång tid vi har för att analysera och samla in materialet. I insamling av material kommer texten att skildras som primärdata och sekundärdata. Detta för att en helhets bild av analysen ska fås. Primärdata är ögonvittnesskildringar och försthandrapporteringar av forskarens insamlade material. Sekundärdata är det som inte är primärdata29.

3.1.5 Validitet och reliabilitet

Det finns två olika former av validitet, samtidiga validitet och innehållsvaliditet. Samtidig validitet betyder att intervjufrågor först prövas på en grupp människor som egentligen inte är avsedd att delta i studien. Innehållsvaliditet är ett hjälpmedel för att bistå intervjuprocessen med precision, så som frågeformulär etc. Validiteten har till uppgift att precisera frågeställningarna i studien30. Sedan finns det något som heter reliabilitet vilket syftar till att framställa tillförlitlighet för att undvika misstag. Termerna validitet och reliabilitet används ofta i uppsatser. Karaktäriseringen av tillförlitlighet och validitet bör formuleras i positiva ord. Intervjuare med goda kunskaper och erfarenheter från att göra intervjuer har en större sannolikhetsgrad att åstadkomma hög reliabilitet31. Är intervjuerna dåligt planerade uppstår istället låg reliabilitet då undersökningen blir svår att mäta. Då någonting äger validitet och är tillförlitligt är avståndet till vetenskapligterkännande inte långtbort.

29

Davidson, Bo & Patel, Runa, Forskningsmetodikens grunder, 2003, s.99-100 31

(17)

3.2 Genomförande

Vi började med att kontakta svenska Exportrådet i Sydafrika för att be de bistå oss med information om svenska företags närvaro i landet. Vi fick ett PDF dokument skickat till oss med svenska företag som på ett eller annat sätt bedriver verksamhet i Sydafrika. Därifrån satte vi oss ned och gick igenom företagens hemsidor för att fastlägga bransch tillhörighet. Listan innehöll 71 svenska företag och sju av dessa valde vi att gå vidare med. Av dessa sju företag har omständigheterna lett till att vi intervjuat ett företag. Anledningen till varför vi uteslöt de övriga sex företagen, var för att de inte levde upp till kriterierna att kunna besvara våra frågor. Kriterierna är i korta drag; att företagen på ett eller annat sätt är etablerade på den sydafrikanska marknaden sedan ett par år tillbaka och att företagen har en representant i Sverige med direkt kontakt och kunskap att besvara våra frågeställningar. Detta är viktigt för att förmå intervjuobjektet att få tillstånd en förändring det vill säga att individen känner att dennes roll utgör en viktig del i studien32.

Dessutom tog vi kontakt med en samverkanskoordinator vid handelshögskolan i Kalmar och blev hänvisade att kontakta sydsvenska industri- och handelskammaren för vidare information. Av sydsvenska industri- och handelskammaren fick vi åtta förslag på företag att kontakta. Av dessa företag har tre lett till intervjuer. De andra fem företagen uteslöts för att deras affärsrelationer till Sydafrika enbart har varit engångsföreteelser som lett till begränsade samarbeten.

Innan vi gjorde våra intervjuer med respektive företag så utformade vi en e-post mall med en kort beskrivning om uppsatsens syfte, vår personliga bakgrund och frågeställning. Innan intervjun kommer tillstånd är det viktigt att förse respondenterna med all information om ämnet33. Begreppet intervju kan vanligtvis uppfattas som möte mellan två personer sittandes ansikte mot ansikte. Men intervjuer kan även göras genom telefon och e-post34.

Då våra respondenter finns lokaliserade på olika platser i Sverige har vi tillsammans kommit överens om att intervjuerna skulle äga rum utifrån båda parters intresse.

32

(18)

Omständigheterna fick avgöra val av intervjumetod och alternativen var att antingen göra en telefonintervju eller låta respondenterna besvara frågor ställda via e-post. Tre av fyra respondenter valde telefonintervju och det fjärde via e-post.

3.3 De fyra analyserade företagen

Företagen som vi har valt att analysera i denna studie hör hemma inom tillverkningsindustrin. Samtliga är svenskägda och finns belägna med huvudkontor från Kungälv i norr till Malmö i söder. Samtliga av dessa företag har en gemensam nämnare, det vill säga att de finns representerade på den Sydafrikanska marknaden.

Tapflo AB har sitt huvudkontor i Kungälv och tillverkar kompakta membranpumpar med tillförlitligt minimalt antal komponenter för enkelt underhåll. Lasermax Roll AB har sitt huvudkontor i Ljungby och tillverkar högvolyms löpande banaprintrar, som står på stora datacentraler, servicebyråer och tryckerier. Tylö AB med huvudkontor i Halmstad, tillverkar bastu, dusch, och ångbads produkter för stimulerande miljöer. Norden Machinery AB med huvudkontor i Kalmar, tillverkar tub fyllning och tub hanterings marskiner.

(19)

3.3.1 Beskrivning av respondenterna

Tapflo AB: Håkan Ekstrand, Verkställande Direktör.

Lasermax Roll AB: Thomas Olofsson, Area manager Asia Pacific.

Tylö AB: David Linderholm, Export Sales.

Norden Machinery AB: Lars Hammarstedt, Sales manager.

Samtliga av dessa respondenter har minst några års erfarenhet av att bedriva verksamhet mot den sydafrikanska marknaden. Alla innehar en ledande befattning inom respektive företag och har således ett operativt ansvar för utvecklingen mot denna marknad. För en del är anonymiteten viktigt för att denne ska känna sig bekväm i att ge ärliga svar. I vårt fall har respondenterna inte begärt att få vara anonyma.

3.4 Metodkritik

Kontakterna mellan oss och respondenterna har i stort sett varit intressanta och inspirerande. Kvaliteten har dock varierat en aning mellan de fyra olika respondenterna. Telefonintervjuerna gjordes under förmiddagarna mellan klockan 10.00 – 12.00. De intervjuade personerna fick själva bestämma tidpunkt för intervjun. Vid intervjuerna fick varje respondent möjlighet att styra innehållsflödet och reflektera utefter dennes kunskap och erfarenheter för att besvara frågorna innan nästa frågeställning inleddes. Längden på intervjuerna varierade utefter effektiviteten att besvara frågorna. En respondent med kunskap och erfarenhet inom sitt område har större sannolikhetsgrad att åstadkomma hög reliabilitet35

Vad gäller intervjuerna gjorda via e-post, är det svårare att analysera hur respondenten förhöll sig till frågeställningarna och hur lång tid det tog dem att

35

(20)

besvara frågorna. En ytterligare omständighet som är svår att bedöma är huruvida respondenterna planerade sin tid att besvara frågorna. Att göra intervjuer på distans är kostnadseffektivt men kan å andra sidan leda till svårigheter att uppfatta respondentens kroppsspråk och ansiktsutryck. En nackdel är också att det är svårt att uppfatta om respondenten ger sin fulla uppmärksamhet36.

Bryman och Bell skriver att forskaren kan välja mellan att ha öppna och slutna frågor. Han klargör att på en öppen fråga kan intervjuobjektet svara fritt, men på en sluten fråga får denne välja mellan ett antal fastställda svarsalternativ37. I vår frågeställningsuppbyggnad är fem av sex frågor öppna medan en är sluten. Anledningen till att en fråga är sluten är för att frågan behandlar valen av exportstrategi vid internationaliseringsprocessen. I frågan har vi därför punkterat ut fem olika etableringsstrategier med underfrågor. Frågeställningarna är utformade så att personer oavsett kön, bakgrund och erfarenhet har möjlighet att förstå innebörden av varje enskild fråga. Då ämnesspecifika begrepp har varit nödvändiga har vi förtydligat frågan med exempel38.

36

Bryman, A. och Bell E, Företagsekonomiska forskningsmetoder, 2005, s. 139-47 37

Bryman, A. och Bell E, Företagsekonomiska forskningsmetoder, 2005, s. 1176-78 38

(21)

4 Teori

Detta avsnitt beskriver de teoretiska referensramarna som denna studie är

uppbyggd kring. Nedan kommer teorierna ge läsaren förhöjd kunskap och djupare förståelse för att lättare sätta sig in i ämnet.

4.1 Kultur

Människors tänkesätt, handlingsmönster och känslor är något individen bär med sig från sin barndom, då mottagligheten i ung ålder är som stört. Detta kallar Hofstede för mentalt program eller själens mjukvara. Denna mentala programmering börjar i familjen och den sociala miljö som individen växer upp i. En sådan mental mjukvara kallas för kultur39. Alla människor tillhör mer eller mindre en kultur som skiljer sig från andra i beteendemönster och sociala miljöer40.

Kultur är när människor känner, agerar och tänker i samma banor vid hantering av vardagssysslor. En kollektiv programmering av hjärnan och själen som håller människor samman. Där människor har samstämmiga värderingar, tro, attityd, beteende, normer, moral, symboler, ritualer, ceremonier, antaganden och etikett41.

4.1.1 Företagskultur

Enligt en undersökning gjord av konsultföretaget IBM tillfrågades anställda på IBM:s dotterbolag runt om i världen om frågor rörande olika värderingsdimensioner. I undersökningen identifierades olika synsätt på sedvänjor inom de olika dotterbolagen42. Dessa utgjordes av flera olika dimensioner som kan sättas emot varandra såsom fristyrning gentemot strikt kontroll, process- gentemot resultatinriktning, företagsidentifierande gentemot uppgiftsidentifierande och

39

Hofstede, Geert, - Organisationer och kulturer, 1991, s.12 40

Hofstede, Geert, - Organisationer och kulturer, 1991, s.20 41

Malcolm, Warner och Pat, Joynt, Managing across culture, 2002, s.4 42

(22)

normativ gentemot pragmatisk dimension. Alla dessa kulturer hänförs till den typ av organisation där de är mest tillämpbara. Dessa kulturella skillnader går att finna inom industri- och affärskultur43. Undersökningen identifierade även fyra nationalkulturella dimensioner såsom maktdistans, individualism/kollektivism, maskulinitet/feminitet och osäkerhetsundvikande. Svarsalternativen i studien hade beteckningarna bra och dåligt. Resultaten i underökningen kunde på vissa områden variera kraftigt. Antingen var svaren starka eller svaga. Enligt Peter´ och Watermans bok In Search of Excellence är starka kulturer mer effektiva och homogena medan svaga ses som mindre effektiva och heterogena. I undersökningen framkommer företag som har en stark personalinriktad kultur. Dessa företag upplevs ofta ta ett stort ansvar för dem anställdas vällbefinnande men mindre hänsyn till dem anställdas familjers vällfärd. Företag med en stark personalinriktad kultur tenderar enligt undersökningen att enbart fokusera på det arbete den anställde utför44.

Edgar H. Schein har delat upp organisationskulturen i tre delar i ett försök att beskriva och förenkla.

• Artefakter

• Normer och värderingar • Grundläggande antaganden

Artefakterna utgörs av ytliga beståndsdelar som går att beskåda ur betraktarens ögon. Artefakter kan vara visuella fenomen i den fysiska omgivningen som människan exempelvis kan se höra och känna på. Artefakter kan även inkludera visuella skapelser såsom arkitektur av den fysiska miljön, språket, teknologin, produkterna, den estetiska kreativiteten och beteendemönster hos de anställda. Artefakter kan uppfattas som enkla att tolka men desto svårare att beskriva. Det är svårt att förklara organisationskultur genom att enbart förklara artefakterna inom en organisation45.

Schein menar på att Normer och värderingar speglar individens tidigare metoder att lösa ett problem eller en uppgift. Människors tidigare ursprungsvärderingar avgör

43

Hofstede, Gert, Organisationer och kulturer, 1991, s.238 44

Hollensen, Svend- Global Marketing, 2007, s. 235 45

(23)

vad som är rätt och vad som är fel. Författaren menar på att en grupp skapas först då individer i gruppen utrycker olika värderingar vilket startar en inlärningsprocess. Vid den här fasen utkristalliseras gruppens kommande ledare och dess följeslagare. Men gruppen som helhet har inga gemensamma normer och värderingar vilket gör beslutsfattandet svårt att uppnå46.

Lösningar på problem som fungerar gång på gång skapar enligt författaren en hypotes om hur värderingar gradvis blir till verklighet. Vidare menar författaren på att grupper som har starka antaganden med tiden kommer att tycka att grupper med andra antaganden är oförståeliga47.

Kulturförändring är ett tema Mats Alvesson är inne i. Kulturer är olika beroende vart i världen den studeras. Kulturer skiljer sig beroende på vilket företag som studeras. Kulturer inom företag kan också te sig annorlunda i synnerhet då aktörer verkar på en internationell marknad med olika bolag i olika delar av världen. Kulturförändring kan vara aktuellt om möjligheten till förvandling i strävan att nå en annan överlägsen inriktning efterfrågas. En vanlig strategi för att uppnå detta följs av ett schema bestående av sex punkter:

Steg 1: Utvärdera organisationens situation och fastslå mål och strategisk riktning

Steg 2: Analysera den existerande kulturen och skissa på den önskvärda kulturen

Steg 3: Analysera gapet mellan det som existerar och det man önskar sig

Steg 4: Utveckla en plan för att utveckla kulturen

Steg 5: Genomför planen

Steg 6: Utvärdera förändringarna, gör nya ansträngningar för att gå vidare och/eller ta steg och mått för att bevara kulturförändringen48

För att uppnå en kulturellförändring bör insatser göras inom steg fyra, fem och sex. Dem kan se ut på olika sätt. Nedan redogörs ett par exempel:

46

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, 1992, s.19 47

Schein, Edgar H. Organizational Culture and Leadership, 1992, s.21-22 48

(24)

Nya rekryterings- och urvalsprocedurer så att sådana människor som stödjer den önskade kulturen anställs. Ibland kombineras detta med att avskeda och/eller omplacera folk.

Nya former för socialisering och träningsprogram för att signalera de önskvärda värderingarna och uppfattningarna.

Befordran av folk som utrycker och symboliserar den önskvärda kulturen Ledarskap som kommunicerar kulturella värderingar i tal, handlingar och

faktiska åtgärder49

Baserat på dessa punkter är det sedan ledningens uppgift att uppfylla de kulturella kraven inom organisationen och om inte, ska handlingskraft visas genom förändring.

4.2 Goodwill

4.2.1 Kommersiella Goodwill

Goodwill är ursprungligen en benämning på trovärdigt och effektivt arbetare. På senare tid har goodwill utvecklats och blivit en rättslig egendom i arbete med handel och affärsuppgörelser. Goodwill återspeglar det uppnådda målet och målet får i sin tur ett värde50.

För att lyckas skapa goodwill på internationella marknader är samarbete och sponsring av lokala organisationer ett positivt tillvägagångssätt. Organisationer vill uppfattas på ett sätt i en marknad och den uppfattningen har ett djupt inflytande i organisationers goodwill. Aktivister kan påverka ett företag på olika sätt såsom att stämma, bojkotta och offentliga utrop. Dock kan godtrogna aktivister hjälpa att förutse de negativa riktlinjerna för verksamheten. Därför gäller det att företag hittar ansvarsfulla aktivister som kan assistera företaget i att balansera vinst med socialrättsrådighet. Ett samarbete mellan företag och aktivister kan skapa besparingar

49

Alvesson Mats, Organisationskultur och ledning, 2001, s.278 50

(25)

från minskad omsättning, negativ stämning, böter och bojkotter genom att behandla anställda bra och skapa god relation till omgivningen51.

4.3 Export strategier

Att internationaliseras och träda in på en ny marknad kräver avancerad planering och identifiering av mognadsgrad eftersom framgång är resultatet av förberedelser baserade på eventuella möjligheter och hot.52 Den största orsaken till att företag internationaliseras är skälet att maximera företagets vinst. Valet är dock inte kopplat till enbart ett motiv utan oftast är det flera olika parametrar som spelar in. Internationaliseringsprocessen kan antigen initieras proaktivt eller reaktivt. Detta betyder med andra ord att företag som söker sig till utländska marknader proaktivt gör det i egenskap att stimulera nyttan av den interna kompetensen, medan företag som agerar reaktivt gör det på grund av exempelvis känslan av påtryckningar eller hot på den inhemska marknaden. Dessa två internationaliserings grunder benämns även som internal och external triggers. Internal triggers handlar om att ledningen besitter kunskap och erfarenheter om nya marknader. Det kan handla om språkliga kunskaper eller att ledningen har gjort resor och byggt upp ett socialt nätverk på en utländskmarknad. Internal triggers handlar om interna händelser som motiverar företag att gå internationellt. Exempel på sådana kan vara överproduktion och marknadsstagnering på den inhemska marknaden. External triggers har att göra med externa händelser som skapar behov att gå internationellt. Detta kan vara ett internationellt affärsnätverk, utländsk efterfrågan, konkurens och externa experter som föreslår internationalisering53.

Organisationer som är i sin expansionsfas till nya marknader måste utarbeta en strategi som är hållbar på den nya marknaden. Författaren tar upp olika sätt som kan vara användbara i expansionsprocessen. Till en början diskuteras tre grundläggande regler.

51

Jackson, Kevin T, Building Reputational Capital, 2004, s.141 52

Hollensen, Svend- Global Marketing, 2007, s. 42 53

(26)

Naive regel Är då beslutsfattarna i ett företag använder sig av samma tillträde i alla internationella marknader. Denna regel ignorerar olikheter som finns på olika marknader54.

Pragmatisk regel Företagsledningen använder sig av en etableringsstrategi som är utarbetat för varje enskilt land. I detta fall så använder sig företaget av den strategi som innebär minst risk, tills det att företaget inser att det inte är lönsamt, och utarbetar då en ny etableringsstrategi. Eftersom företag inte undersöker alla etableringsalternativ är den pragmatiska regeln inte den rätta55.

Strategi regel För beslutsfattarna innebär denna regel att olika etableringsalternativ jämförs innan ett val görs. Valet av tillvägagångssätt ska vara det alternativ som ger mest vinst inom ramen för den strategiskt planerade perioden56.

4.3.1 Export modes

Företag som använder sig av denna modell har oftast produktionen förlagd på den inhemska marknaden, men i vissa fall kan den även ske utomlands för att sedan transporteras vidare genom indirekt export eller direkt export. Att exportera är det första steget ett företag tar vid internationalisering av verksamhet. Internationalisering av denna sort kan ske på tre olika vis såsom: indirekt export, direkt export eller kooperativt export57.

54

Hollensen, Svend- Global Marketing, 2007, s.295 55

(27)

4.3.1.1 Indirekt export

Figur 1

Företagen som använder sig av indirekt export anlitar oftast en oberoende förmedlare på den inhemska marknaden. Det innebär att företaget säljer sina varor till ett företag på den inhemska marknaden som sedan säljer produkterna vidare utomlands. De företag som väljer detta alternativ har oftast begränsade resurser för expansion utomlands. Därför prövar de olika marknader genom indirekt export och bygger upp resurser innan fulltalig expansion. Men att expandera genom exportföretag kan medföra risker som i sin tur skadar företagets goodwill, eftersom företagen förlorar kontrollen över produkternas marknadsföring och de olika försäljningskanalerna58. Detta innebär begränsad återkomlighet av information, kontakter och de möjligheter som finns för att lyckas på den nya marknaden. Fördelarna att använda indirekt export kan vara att det är billigare och att kontrollen över hur produkterna säljs läggs över på en extern samarbetspartner. Detta kan vara kostnadseffektivt och innebära besparingar på resurser för att vid senare skede expandera på egen hand59. Inom indirektexport använder företag en av nedanstående alternativ.

Export köparagent Denna agent agerar gentemot kunderna i utlandet och fungerar som en exportör för kunderna på den inhemska marknaden. Eftersom den sortens agent agerar genom köp från kunden så betalar kunden kommission för agentens arbete60.

58

(28)

Förmedlare En förmedlare som är aktiv på den inhemska marknaden kallas för broker. En brokers uppgift är att föra samman köpare och säljare. Brokern sköter förbindelserna mellan parterna genom att skapa kontrakt, men hanterar inte inköp eller försäljning av produkterna. För sin insats får brokern en viss procent i kommission61.

Export förvaltning

Företagets/export hus Är en sammanslagning av flertalet exporterande företag. Genom sammanslagning sparar de samarbetande företagen in administrations- och transport kostnader och sprider de andra kostnaderna över flera produkter och företag. Exportförvaltningen tar ofta hand om dokumentationer och har bred kunskap om olika köpbeteenden och lagar på internationella marknader62.

4.3.1.2 Direkt export

Figur 2

Direkt export sker när en näringsidkare säljer varor direkt till en importör i utlandet. Detta görs genom att upprätta en distributions kanal eller en egen agentur63.

Distributör En distributör köper in och förvaltar en kunds varor och agerar självständigt genom att sälja varorna enligt behov till valda slutkunder. Det säljande företaget samarbetar vanligtvis med

61

(29)

en distributör som står för risken. Distributören har egna distributionskanaler, serviceenheter och varuhus. Det säljande företaget och distributören förhandlar ständig om export priser, service, distribution så att distributören självständig kan arbeta med utvecklig av affärsmöjligheter64.

Agent Agenten representerar exportföretaget och säljer varor och produkter till slutkunder, såsom grossister och detaljhandlare på utländskmarknad. Samarbete, betalningar och pris avtalas mellan exportör och slutkund. Agenten används ofta som brygga för inträde på internationella marknader65.

4.3.1.3 Kooperativ export modes

Figur 3

Denna typ av exportmetod är en sammanslagning av exporterande företag som för första gången vill expandera internationellt. Denna typ av företag är oftast traditionella, mogna och högt fragmenterade industrier som exempelvis, möbelföretag, tillverkare eller klädindustrin. Denna typ av exportmodell används även av högteknologiska företag66. Företagen inom samma industri representeras av samma agent och marknadsföringen sker samfälligt för att attrahera större målgrupper. När företag agerar på detta sätt minskar kostnader för transport och försäljningspriset blir stabilare och billigare. På så sätt skapas standardiseringar av företagens produkter och stärker därigenom varumärket.

64

(30)

4.3.2 Intermediate entry mode

Denna export metod skiljer sig från export modes i huvudsak då det gäller kunskap- och kompetens överföring, samtidigt som exportmöjligheter skapas67. Företagen som använder denna strategi som redskap delar risk, kontroll och ägande av produkterna. Intermediate entry mode delas in i följande grupper:

Kontrakterad tillverkare Företagen använder detta i outsourcing syfte. Då företagsledningen inte har resurser eller råd att ha produktion av produkter ”in-house”. Men företaget behåller forskning och utveckling, marknadsföring, distribution, försäljning och service inom företaget. Betalningen till kontraktör sker per antal producerad enhet68. Svenska IKEA är ett exempel på företag som helt använder sig av outsourcing.

Figur 4

Licensierade tillverkare Företagen som brukar licens gör detta för att verksamheten inte investerar eget kapital. Den som är licensinnehavare bär med sig stort ansvar för större delen av värde kedjan, såsom produktion, marknadsföring, försäljning och service medan licensgivaren har hand om forskning och utveckling av produkterna. Kunskapsflödet inom teknologin, produkterna och informationen är delad mellan licensinnehavaren och licensgivaren69.

67

(31)

Figur 5

Franchising Är en marknadsföringsorienterad metod där affärskoncept säljs ut en extern part med eget kapital utan affärsidé. Franchisetagaren har ansvar för produktion, försäljning och service gentemot franchisegivaren som i sin tur kontrollerar forskning och utveckling av produkterna och dess marknadsföring70.

Figur 6

Joint Venture

Strategisk allians Är ett samarbete mellan två eller fler parter. Ett sådant arbete kan leda till bredare nätverk och ökad distribution i form av kapacitet, delade risker och kostnader. För företag leder detta till mer resurser i form av personella, teknologiska och finansiella aspekter71.

Figur 7

70

(32)

4.3.3 Hierarchical modes

Den hierarkiska modellen bygger på att företag äger och har full kontroll över sina aktiviteter utomlands. Detta alternativ är kostsamt, då företaget står för alla kostnader, risker gällande upp startande av dotterbolag på internationella marknader. Flexibiliteten på företaget är ganska låg och ansvaret att genomföra vissa delar av värde kedjan ligger hos ledningen i respektive land72.

Den hierarkiska modellen bygger i många avseenden på att företag inte urskiljer sitt sätt och bedriva verksamhet mellan inhemskmarknad och utländskmarknad. Företag kan på så vis tolkas som etnocentriska i sin internationella expansion då det inte sker förändringar i organisationskulturen, ledningen eller sättet att sköta affärer. Det finns dock motsatser till att vara etnocentrisk i sin internationaliseringsprocess, vilka är polycentric, regiocentric och geocentric73.

Polycentric Innebär att företag representeras av dotterbolag i olika marknader då ingen marknad är den andra lik.

Regiocentric Betyder att världen delas in i olika regioner.

Geocentric Betyder att företag tar lärdom av hur organisationer utomlands sköts, för att kunna agera bland dem.

Inhemsk baserad

Försäljning Verksamheter som använder denna metod är baserade på den inhemska marknaden vilket innebär en del resande till utlandsmarknader för att genomföra försäljning. När anställda genomför dessa försäljningar, blir det lättare för företaget att hålla kontroll på försäljningsaktiviteterna än att anställa oberoende representanter. Värde kedjan i form av

72

(33)

forskning och utveckling, produktion, marknadsföring, försäljning och service finns kvar i företaget 74.

Figur 8

Dotterbolag utomlands Företaget har försäljnings kontor utomlands och externaliserar försäljning och service på marknaden. Företag som använder denna metod istället för inhemsk baserad försäljning gör det för att bygga bättre relation med sina kunder på den utländska marknaden. Företagets försäljningskontor i utlandet anställer personal från den lokala marknaden. Uppstart av sådana kontor gynnar företag från väst- och Centraleuropa med lägre skatter. Större delen av värde kedjan finns inom företaget, förutom att försäljning och service externaliseras75.

Figur 9

Försäljning och

Produktions återförsäljare Att ha försäljnings kontor kan tolkas som att företag

inte bidrar med något till den utländska marknaden. Företag som använder denna metod att expandera dröjer inte länge innan de skapar en produktionsbas. Det krävs en del investeringar såsom åtagande, tid i

74

(34)

ledarskap och ekonomi. Företag väljer att externalisera försäljning, service och produktion till utlandet. Det företaget beslutar att ha kvar på den inhemska marknaden är forskning och utveckling samt marknadsföring76.

Figur 10

Regionala huvudkontor Företag använder regionala huvudkontor för att tillfredställa en specifik geografisk region och dess behov. Det är svårt att imitera konkurrerande företags värde kedjor, kunskap och sociala åtaganden i en viss region. Europeiska unionen, North American Free Trade Agreement och Association of Southeast Asian Nations klassas som sådana regioner.

Det finns två sätt att externalisera verksamheten när det gäller regionala huvudkontor. Antingen kan företag behålla forskning, utveckling och produktion på den inhemska marknaden och externalisera marknadsföring, försäljning och service till utlandsregionen. Eller så kan företag helt enkelt flytta över hela värde kedjan till den utländska regionen så att det anpassas till den nya marknaden.

76

(35)

Figur 11

Även om alternativen ovan beskriver de viktigaste delarna i den hierarkiska modellen så finns mindre och betydande delar såsom transnational organization och establish wholly-owned subsidiaries. Transnational organization innefattar att företag använder personella resurser som den viktigaste delen i internationaliseringsfasen. Gemensam forskning, utveckling och geografisk överföring av personella resurser är grunden till den transnationella organisationen. Enligt författarna är establish wholly-owned subsidiaries företag som i sin expansion till internationella marknader antingen köper upp andra aktörer på marknaden eller startar upp dotterbolag på marknaden från grunden77.

4.4 Uppsala modellen

Det finns åtskilliga faktorer att ta hänsyn till innan företag väl bestämmer sig för att träda in på en ny marknad. Sune Carlson, före detta forskare på Uppsala universitet menar på att ”internationalisering av företag är en kontrast av den mänskliga naturen”78. Beslutsunderlag för internationalisering är oftast baserade utifrån begränsad rationalitet på grund av bristande kunskap och hög osäkerhet om utländska marknader. Företagsledare är fragmentariska och väljer att ta aktsamma steg mot nya marknader genom irrationella beslut. Penrose är inne på samma linje och menar vidare på att kunskap om utländska marknader enbart kan förvärvas genom direkta erfarenheter. Företagsledare undviker att ta risker varpå vi ofta ser företagsledare som väljer att fatta beslut rörande utländska investeringar baserade på direkta erfarenheter erhållna genom företagsledarens egna nätverk.

77

Hollensen, Svend- Global Marketing, 2007, s.363-364 78

Ingmar Björkman och Mats Forsgren, Nordic international Business Research a Review of its Development, 2000.

(36)

Författarna har även tittat på organisationsstrukturer inom nordiska företag och kunnat dra slutsatsen att dessa företag i stor utsträckning har en löst sammansatt struktur. Med detta menas att relationer inom nordiska företag är löst sammansatta snarare än strikt hierarkiska. Detta återsyns även i relationer mellan företag vilket menas att olika aktörer samt olika företag har olika intressen och dagordningar men arbetar ändå mot samma mål79. Företag är idag otroligt kunskapsintensiva och försöker ständigt minimera risker för att därigenom öka investeringsmöjligheter på den inhemska marknaden. Detta leder till att företag söker sig till nya marknader när den inhemska marknaden börjar bli exploaterad.

Enligt Uppsala modellen tenderar företag att öka närvaron stegvis på den utländska marknaden under internationaliseringsprocessen. Företag väljer i första hand att försiktigt träda in på närliggande marknader genom exempelvis export- eller agentsamarbeten istället för att upprätta försäljningsorganisationer och tillverkningsenheter. Internationellnärvaro kräver både generellkunskap och marknadsspecifik kunskap. Detta betyder att marknadsspecifika kunskaper enbart kan erhållas genom direkta erfarenheter. På så vis överförs kunskaper från nya marknader till den inhemska marknaden genom personella resurser inom företaget80.

Steg 1: Sporadisk export

Steg 2: Export modes

Steg 3: Etablering av utländskt dotterbolag

Steg 4: Produktion i utlandet/tillverkningsenhet

79

Ingmar Björkman och Mats Forsgren, Nordic international Business Research A Review of its Development, 2000

80

(37)

(38)

5 Empiri

Detta kapitel kommer att sammanfatta svaren som vi har fått i våra intervjuer och ge läsaren en klar bild på varför företagen bedriver verksamhet mot den

sydafrikanska marknaden.

5.1 Etablerings motiv

5.1.1 Tapflo AB

Huvudmotivet till att Tapflo expanderade verksamhet till Sydafrika var för att expandera ekonomiskt. Företaget har tidigare etablerat verksamhet i ett stort antal länder, och såg Sydafrika som en intressant marknad i Afrika. Ledningen visste väldigt lite om Sydafrika som marknad och hade aldrig gjort affärer på den Afrikanska kontinenten. Tapflo hade kontakter med sydafrikanska potentiella distributörer vilket gjorde valet för etablering naturligt81.

5.1.2 Lasermax Roll AB

Lasermax Rolls motiv att etablera verksamhet i Sydafrika var att nå en marknad för avsättning av deras produkter. När företaget etablerar verksamhet på en ny marknad görs det på olika sätt, i vissa länder arbetar företaget med distributörer och agenter. När det gäller Sydafrika träffade ledningen 1997 ett företag på en mässa, och valde att inleda samarbete82.

81

Håkan, Ekstrand, Tapflo AB. 04-05-2009 82

(39)

5.1.3 Tylö AB

Tylö är ett företag som vill vara etablerat i varje land där potential att sälja produkter finns. Sydafrika är ett stort land med flera blivande kunder. Företaget försöker att vara representerat i alla de större afrikanska länderna83.

5.1.4 Norden Machinery AB

Norden Machinery såg att det fanns potentiella kunder och möjlighet till produktion i Sydafrika. Företaget exporterar 98 procent sina produkter och finns närvarande i alla länder som i princip har produktion. På så vis är Sydafrika bara ett utav alla länder Norden Machinery exporterar till. Företaget finns i en mängd afrikanska länder och därför ser ledningen inte Sydafrika som unikt i det avseendet84.

5.2 Tillvägagångssätt vid etablering

5.2.1 Tapflo AB

I ursprungsskedet hade företaget kontakt med en distributör som köpte produkter framgångsrikt. Därefter gjordes en fältstudie genom att besöka distributören och vara med på kundbesök. Tillslut bestämde företaget att söka ekonomiskt stöd från SIDA och tog beslutet att starta upp ett dotterbolag. Detta var 2001. Kontakten gjorde att Tapflo fick smak på marknaden och känslan att det faktiskt fanns möjligheter för avsättning av produkter. Att företaget fick ekonomiskt stöd gjorde det lätt att fatta beslut att träda in på den sydafrikanska marknaden85.

Tillvägagångssättet som Laxermax Roll har valt är direktexport. Lasermax Roll utvecklade samarbetet med företaget från mässan som senare kom att bli distributör. Lasermax Roll ser till att distributören arbetar aktivt med företagets produkter. Vanligtvis har en distributör flera produkter i produktportföljen. Därför driver

83

David, Linderholm, Tylö AB. 06-05-2009 84

Lars, Hammarstedt, Norden Machinery AB. 07-05-2009 85

(40)

Lasermax Roll på sin distributör med skapa nya program, lösningar och relationer av potentiella slutkunder. Därför arbetar Lasermax Roll tätt tillsammans med distributören med att planera och sätta upp marknadsstrategier. Lasermax Roll är ett nischat företag på den sydafrikanska marknaden och har ett nära samarbete med stora aktörer inom print-tillverkning. Historiskt arbetar Lasermax Roll på olika sätt för att nå olika marknader. I en del länder arbetar företaget i nära samarbete med stora aktörer, såsom IBM, Nibson och Cikon. I andra länder har företaget egna bolag beroende på hur marknaden ser ut. Märker Lasermax Roll av att det finns stor potential startar företaget upp eget dotterbolag och samarbetar med lokala distributörer86.

5.2.3 Tylö AB

Företaget valde direkt export som etableringsstrategi. Representanten i Sydafrika sökte upp Tylö i början av 1990-talet och har sedan dess skött affärerna klanderfritt. Tylö har expanderat från att gradvis leverera till nordiska marknader, till att nu finns i 95 länder världen över. Distributörerna i Sydafrika har sina återförsäljare som de arbetar mot. Dessa återfinns till stor grad inom byggnadssektorn och har i sin tur firmor de anlitar. Distributörerna har skött arbetet på den Sydafrikanska marknaden hela tiden. Tylö har inte upplevt några större problem bortsett från betalningsproblem som distributören har haft med sina kunder. Anledningen till att Tylö inte har märkt av dessa problem är på grund av att Tylö använder sig av ”cash-document” som gör att banker säkrar Tylös betalningar87.

Etableringsstrategin som Norden Machinery har använt sig av i Sydafrika skiljer sig inte mot etableringsstrategierna som företaget använt i andra länder. Norden Machinery letar reda på en agent till att börja med, sedan är det upp till agenten att vidareutveckla marknaden. Det är få länder som det lönar sig att ha anställd personal i. Norden Machinery kan hjälpa agenten om det behövs, men det är alltid agenten som har den första kontakten med kunderna. Det är alltid agenten som letar efter kunderna aktivt och gör de första kundbesöken. Norden Machinery har ingen

86

Thomas, Olofsson, Lasermax Roll AB. 05-05-2009 87

(41)

möjlighet att göra detta från Kalmar. I länder som är en aning större, som exempelvis England, Tyskland och USA har Norden Machinery däremot egen personal med dotterbolag och heltidsanställda. Men på marknader som är mindre så lämpar sig agent samarbete bättre88.

5.3 Etableringsprocess

5.3.1 Tapflo AB

Avståndet från Sverige har inte varit avgörande när det gäller etableringar i utlandet, utan fokus har varit på ett vist segment av länder. Det har varit forna östblocks länder i första hand bortsett från Sydafrika. Sydafrika har fördelen att ligga väldigt långt bort men ändå i samma tidszon. Att ligga i samma tidszon har varit ett ganska viktigt krav vid etablering. Respondenten menar på att det är fördelaktigt att flyga ner på kvällen och komma fram på morgonen och påbörja arbete direkt. I en flygresa till Sydostasien eller Nordamerika tar återhämtningen tre dagar89.

Laxermax Rolls verksamhet startade i Sverige 1984-85. Företaget bedrev verksamhet i Sverige och expanderade senare inom Norden. Därifrån var det naturligt att expandera till Tyskland och etableringarna runt om i världen har sedermera utvecklats utefter vilka kontakter företaget har byggt upp samt potentialen av marknadsstorlek. Efter inträdet på den tyska marknaden har Lasermax Roll parallellt bearbetat och etablerat egna bolag i USA och England. Företaget arbetar i Nordafrika med säte i Frankrike.90.

5.3.3 Tylö AB

Tylö har expanderat från att gradvis leverera till de nordiska länderna till att nu finnas i 95 länder världen över. Företaget har stegvis etablerat verksamhet internationellt. Sydafrika kommer bland de 25 sista länderna tillsammans med Filipinen och Brasilien. Tylö har sedan lång tid haft verksamhet på den afrikanska

88

Håkan, Ekstrand, Tapflo AB. 04-05-2009 90

(42)

marknaden genom att finnas representerat i Marrocka, Egypten och Kenya. På detta sätt har företaget skaffat sig erfarenhet innan etableringen i Sydafrikanska91.

Respondenten på Norden Machinery antar att etableringsprocessen mot nya marknader började med att företaget spred sig till de större länderna. Norden Machinery är ett väldigt gammalt företag som startades upp runt 1877 och första tub fyllningsmaskinen tillverkades runt 1934-talet, vilket är långt före respondentens tid. Norden Machinery har ett väletablerat försäljningsnät sedan 70 år tillbaka. Den svenska marknaden ansågs vara för liten redan då företaget började utveckla produkterna. Därför var internationalisering nödvändigt i ett tidigt skede och vilken etableringsstrategi företaget använde sig av då vågar respondenten inte svara på. Norden Machinery finns etablerat i 60 länder genom agentsamarbeten i 45 länder, distributörer samarbeten i 5 länder och dotterbolag med egen personal i resterande 10 länder92.

5.4 Affärskulturella skillnader mellan Sverige och Sydafrika

5.4.1 Tapflo AB

Generellt sett så finns inga utmärkande skillnader i affärskulturen. Den Sydafrikanska affärskulturen är väldigt brittisk- och holländskinspirerad. Än så länge är affärsmännen som Tapflo samarbetar med i Sydafrika snarlika det västerländska affärsmännen i sättet att arbeta. Det är större skillnad att göra affärer i Polen och Ryssland än vad det är i Sydafrika. Däremot kan de kulturella skillnaderna märkas av vid affärer med svarta affärsmän. En stor skillnad hos svarta beslutsfattare är att dess kunskapsnivå och erfarenheter är mindre utvecklad, men även dessa får samma utbildning, så att de får samma tänk som de vita beslutsfattarna har93.

91

David, Linderholm, Tylö AB. 06-05-2009 92