Ledarskap och organisation Kandidatnivå
15 hp
Hållbart ledarskap
En kvalitativ studie av förståelsen kring hållbart ledarskap bland ledare inom Malmö stad
Sustainable leadership
A qualitative study of understanding on sustainable leadership among leaders in Malmö
Sammanfattning
Titel: Hållbart ledarskap – En kvalitativ studie av förståelsen kring hållbart ledarskap bland ledare inom Malmö stad
Nivå: Kandidatuppsats, Ledarskap och organisation
Författare: Robin Cremer (830921)
Problemområde: I Malmö stad strävar man efter att förvaltningsarbetet skall ske på ett hållbart sätt. Främst arbetar man utifrån tre perspektiv, ekologisk-, ekonomisk-, samt social hållbarhet. Men vad innebär detta för ledarna inom Malmö stad? Och i förlängningen det faktiska ledarskapsarbetet.
Metod: Studien är utav kvalitativ karaktär och har som datainsamlingsmetod använt intervjuer. Analysmetoden som används är inspirerad av grounded theory (grundad teori). Detta innebär praktiskt att de data som samlas in kodas i olika kategorier för att sedan utgöra grunden till teorin.
Resultat och analys: I resultatet och analysen visar studien på att man inom Malmö och dess närhet behöver finna gemensamma definitioner på vad hållbarhet och hållbart ledarskap får för begreppsinnebörd i olika kontexter. Vidare belyser även studien att det finns brister gällande utvärdering i förhållande till det hållbarhetsarbete som bedrivs.
Nyckelord: Hållbart ledarskap, System-tänkande, Individuella färdigheter,
Innehållsförteckning
1 Inledning ... 1 1.1 Bakgrund ... 1 1.2 Syfte ... 3 1.3 Frågeställningar ... 3 2 Metod ... 4 2.1 Kvalitativa intervjuer ... 4 2.2 Urval ... 5 2.3 Arbetsprocess ... 62.4 Validitet och reliabilitet ... 7
2.5 Etik ... 8
2.6 Metodkritik ... 9
3 Teori ... 10
3.1 Hållbart ledarskap ... 10
3.2 Förutsättningar för ett hållbart ledarskap ... 14
3.3 Begreppet hållbarhet ... 16
3.4 Utvärdering i offentlig förvaltning ... 17
4 Vad är hållbart ledarskap? ... 19
4.1 Informanter ... 19
4.2 Hållbart ledarskap ... 20
4.3 Förutsättningar för ett hållbart ledarskap ... 22
4.3.1 Hållbart ledarskap och förutsättningar för ett hållbart ledarskap ... 24
4.4 Utvärdering av hållbart ledarskap ... 25
4.4.1 Utvärdering ... 26
4.5 Kritik mot hållbarhetsbegreppet ... 27
4.5.1 Begreppsdefinition ... 29
5 Hur kan vi förstå hållbart ledarskap? ... 30
7 Referenser ... 34 7.1 Muntliga källor ... 36
1 Inledning
Idén till att titta närmare på vad hållbart ledarskap faktiskt innebär uppkom då jag såg ett amerikanskt debattprogram där flera personer satt och diskuterade själva innebörden av begreppet ”sustainablity”. Även om fokus i debatten gick ut på att försöka utröna den miljömässiga aspekten av hållbarhet, föddes en tanke. Jag visste redan innan, genom media, att Malmö stad var erkända för sitt arbete med ekologisk hållbarhet. Men hur såg egentligen detta arbete ut ur ett ledarskapsperspektiv? Finns det någon skillnad att arbeta i en stad som uttryckligen arbetar för att stärka hållbarheten inom alla områden? Vad nu hållbarheten består i, frågorna var inledande många, men jag kom till sist fram till att oavsett om det nu finns någon sådan skillnad eller ej, kan det ändå inte vara intressant att titta närmare på begreppet och försöka förstå hur ledare inom Malmö stad definierar det? Svaret blev som ni säkert listat ut, ja. Min föreställning var redan inledande att oavsett vad ett hållbart ledarskap innebär för dessa ledare, måste det finnas olika faktorer som dels påverkar deras syn men även det faktiska arbetet.
1.1 Bakgrund
Ledarskap är något som har funnits i alla tider, men det dröjde ända till början utav 1900-talet innan begreppet blev föremål för vetenskaplig forskning. Definitionerna av ledarskap är oändliga. Sammantaget kan ändå sägas att ledarskap i allmänhet beskrivs i termer av egenskaper, beteenden, inflytanden, interaktionsmönster och rollrelationer. Dessa beskrivningar bygger vanligtvis på antaganden om att ledarskap är en process. Vilken syftar till att leda, strukturera och stimulera verksamheten i en grupp eller organisation (Yukl 2012: 4f).
År 1987 gav Brundtlandskommissionen oss följande definition på vad hållbar utveckling är: ”En hållbar utveckling tillfredsställer dagens behov utan att
äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” -
Brundtlandskommissionens FN-dokument 1987 (Gulliksson & Holmgren 2015: 13). Fem år senare (1992) hölls en FN-konferens i Rio som vidare drog upp riktlinjerna för hur medlemsländerna skulle arbeta med hållbar utveckling. Sveriges dåvarande statsminister Carl Bildt samt miljöminister Olof Johansson undertecknade å Sveriges vägnar dessa avtal (Regeringens skrivelse 1992/93:13). Nu var det tydligt att vi som nation hade deklarerat att vi skulle arbeta med hållbar utveckling. Dock låg mål och visioner ännu på en nationell nivå. Det dröjde ända till 2004 då Malmö stad var med och undertecknade Aalborgåtagandena vilka innehåller lokala mål för hållbar utveckling för kommuner och landsting (Gulliksson & Holmgren 2015: 29). Om Malmö med detta undertecknande fastslog att man skulle arbeta mer hållbart eller om detta enbart var en åtgärd av många i ledet låter jag vara osagt. Tydligt är dock att från och med 2004 hade Malmö officiellt åtagit sig att bedriva en hållbar stadsutveckling.
Många teoretiker hävdar att själva kärnan i ledarskapet utgörs utav att man som ledare kan leda i förändring. Samtidigt är detta bland de svåraste ansvarsområdena en ledare har. Det krävs ett effektivt ledarskap för att kunna leda i förändring och underlätta anpassningen till en alltmer föränderlig omvärld. Hållbar utveckling är ett samlingsnamn för mål och visioner som är en del i en förändringsprocess mot att arbeta mer hållbart (Gulliksson & Holmgren 2015: 26). En sådan utveckling kräver ett hållbart ledarskap (Hargreaves & Fink 2006: 1). Ledarskapsteorier finns det gott om i litteraturen som tidigare beskrevs, däremot är det svårare att finna någon som beskriver sina teorier utifrån hållbarhet, så vad innebär egentligen ett hållbart ledarskap?
1.2 Syfte
Studiens syfte är att titta närmare på begreppet hållbart ledarskap och utifrån ett ledarskapsperspektiv redogöra för dess innebörd inom ramen för Malmö stad som organisation. Vidare har studien för avsikt att belysa olika påverkansfaktorer kopplat till utövandet av ett hållbart ledarskap, både ur ett individuellt och organisatoriskt perspektiv.
1.3 Frågeställningar
Vad innebär hållbart ledarskap för ledare inom Malmö stad?
2 Metod
Nedan redovisas studiens metodologiska förfarande. Syftet med avsnittet är att svara på frågor kring hur studien har genomförts samt varför detta tillvägagångssätt har använts. Metodkapitlet kommer även innehålla en beskrivning av validitet, reliabilitet och etiska överväganden kopplat till studien. Till sist ges en motivering med reflektion över det sammantagna förfarandet.
2.1 Kvalitativa intervjuer
Som insamlings metod för det empiriska materialet har kvalitativa intervjuer valts. Denna datainsamlingsmetod utgör enligt Bryman (2011: 412) ett mycket attraktivt alternativ gällande insamlandet utav data vid kvalitativa studier. Vid forskningsintervjuer av kvalitativ karaktär produceras kunskap i det sociala samspelet mellan forskaren och informanten. Denna produktion av kunskap (data) bygger på forskarens ämneskunskap samt personliga omdöme. Kunskapen kring ämnet är särskilt viktigt när det kommer till att ställa följdfrågor. Denna ämneskunskap tillsammans med forskarens personliga omdöme avgör kvaliteten i de data som framkommer ur intervjuerna (Kvale & Brinkmann 2014: 85). För att skapa denna ämneskunskap, gjordes innan intervjuerna en teorigenomgång på ämnet för att skapa en förtrogenhet till att på ett naturligt och fruktbart sätt kunna ställa korrekta följdfrågor. Vidare kan de intervjuer som genomfördes i studien beskrivas som explorativa. Denna typ av intervjuer är öppna och med låg grad av strukturering (Ibid: 148). Under intervjuerna ställdes förvisso inledningsvis samma fråga, men genom frågans karaktär kom svaren att leda intervjun i lite olika riktningar även om de höll sig inom samma kartläggningsområde.
Ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer är två förekommande datainsamlingsmetoder, där dock den senare är något mer vanlig. Vid ostrukturerade intervjuer är det inte sällsynt att forskaren enbart ställer en fråga
för att sedan enbart ställa uppföljningsfrågor när informanten vidrör sådana punkter som för forskaren anses vara värda en sådan. Semistrukturerade intervjuer kännetecknas istället av en mer tydlig struktur där specifika teman i exempelvis en intervjuguide berörs. Även om informanten i likhet med situationen vid ostrukturerade intervjuer har frihet att utforma svaren på sitt sätt, finns en tydligare struktur och ofta färdiga följdfrågor (Bryman 2011: 413ff). I denna studie har något mellanting kring dessa två metoder använts. Tre till fyra frågor har vid varje intervju utgjort en form utav mall, men inte sällan har denna mall frångåtts för att informanten fått associera relativt fritt. Däremot har informanten efter att ha fått associera fritt sedan letts tillbaka in på det som för studien ansetts vara intressant. Exempelvis kan ibland vissa frågor redan ha blivit besvarade eller andra följdfrågor än de förutarbetade varit mer relevanta för ämnet. Bryman (2011: 415) beskriver även detta förfarande som helt naturligt då både ostrukturerade och semistrukturerade intervjuer ses som ytterligheter och att den faktiska intervjusituationen oftast tenderar att befinna sig någonstans kring det ena eller andra alternativet, men att de sällan och aldrig följs till punkt och pricka.
2.2 Urval
Studiens urval är av målinriktad karaktär. Ett sådant urval görs på strategiska grunder för att skapa enighet mellan forskningsfrågor och urval. För att besvara forskningsfrågorna gjordes ett urval på strategisk grund gällande vilka personer som ansågs relevanta (Bryman 2011: 434). Vidare kan urvalet i studien beskrivas som en tvåstegsprocess. I det första steget gjordes valet av att använda olika förvaltningar inom Malmö stad. Med hjälp av forskningsfrågorna identifierades i nästa steg förvaltningscheferna i Malmö stad som relevanta (Eriksson-Zetterquist & Ahrne 2011: 42). Fyra av fem var tillgängliga för intervju och blev således informanter i studien. Ytterligare tre stycken informanter har varit delaktiga i studien. Även dessa har på strategiska grunder valts ut p.g.a. deras formella positioner som ledare inom Malmö stad. En utav dessa informanter tillkom genom så kallad ”snowballing”, d.v.s. att åtkomsten till denna informant skedde genom rekommendation under en utav de tidigare intervjuerna (Bryman 2011: 434). Med sju intervjuer gjorda uppnåddes en teoretisk mättnad och själva temat kändes
uttömt (Bryman 2011: 436). Med andra ord hade troligen fler intervjuer inte medfört någon fruktbar empiri till studien. Även Eriksson-Zetterquist & Ahrne (2011: 44) skriver att i en kvalitativ studie uppnås en relativ säkerhet vid ca sex till åtta intervjuer. Och blir på så sätt oberoende av enskilda personers personliga uppfattningar.
2.3 Arbetsprocess
De sju intervjuerna som genomförts har spelats in med hjälp utav en mobiltelefon. För att kunna koncentrera sig på ämnet samt dynamiken i intervjun togs enbart enstaka anteckningar. Det inspelade materialet transkriberades sedan, dels som en första genomgång av det totala materialet, men även för att lättare kunna bearbeta materialet vidare. Genom utskrifterna skapas också en struktur i materialet. Även om den analytiska processen påbörjas redan vid första intervjun, vilket beskrivs vidare nedan, blir helheten mer tydlig vid transkriberingen (Kvale & Brinkmann 2014: 218ff).
Den analysmetod som valts för studien är inspirerad av grounded theory (grundad teori), med ett induktivt arbetssätt. Basstrategin i grundad teori är att forskaren startar sina undersökningar med datainsamling för att låta det teoretiska materialet emanera och uppstå ur data. Strauss & Corbin (1998: 12) menar att det är troligare att en teori som växer fram ur det empiriska materialet liknar verkligheten mer än en teori som formuleras utifrån begrepp, erfarenheter eller spekulation gällande hur något bör eller anses vara. Teori som är grundad på data kan dessutom erbjuda en annan dimension av insikter, en förbättrad förståelse samt fungera som en meningsfull parameter vid handlande (Ibid). Syftet med att grunda teorin i data är för att kunna optimera skillnader i data, men även för att utforska sociala processer snarare än individer (Guvå & Hylander 2003: 35). Det induktiva arbetssätt som studien antagit kommer som beskrivits ovan leda till att en empirisk grundad teori konstrueras (Kvale & Brinkmann 2014: 149).
Under tiden det empiriska materialet samlas in pågår parallellt en kodningsprocess. I denna process har ständigt frågor ställts till materialet. Två
frågor som varit återkommande är, vad säger de data som hitintills insamlats angående det som faktiskt studeras? Hur kan olika följdfrågor vid intervjuandet påverka det teoretiska materialet? Kodning av denna typ kallas för öppen kodning, där allt är av intresse. Den öppna kodningen har även fungerat som en hjälpreda för genererandet utav idéer (Guvå & Hylander 2003: 37). För att slutligen plocka fram det fruktbara materialet ur empirin kodas kategorier fram. I denna analytiska process ligger kategorierna sedan till grund för att identifiera begrepp. Den öppna kodningen syftar även till att bryta ner textmaterialet vilket sedermera skapar relationer och mening till begreppen (Ibid; Watt Boolsen 2007: 128). Anledningen till att kodningen valts att utföras på detta sätt är för att i data kunna urskilja mönster, begrepp och processer (Guvå & Hylander 2003: 37f).
2.4 Validitet och reliabilitet
Validitet eller resultatvaliditet som Esaiasson et al (2004: 67) benämner det. Kortfattat innebär resultatvaliditet att det som undersöks faktiskt är det som en studie påstår att den undersöker. För att uppnå god resultatvaliditet krävs det enligt författarna att två kriterier är uppfyllda. Det första kriteriet är att det måste finnas en god begreppsvaliditet. Med begreppsvaliditet menas att det finns en överensstämmelse mellan de teoretiska begreppen och de empiriska undersökningsinstrumenten. I studiens fall är undersökningsinstrumentet intervjuerna, i intervjusituationen har det därför tagits fasta på att minska avståndet mellan dessa två. Detta har gjorts genom att inte använda sig utav allt för komplicerade teoretiska begrepp (Ibid: 62f). Förvisso har begrepp som hållbarhet och hållbart ledarskap diskuterats, men detta har alltid gjorts utifrån informantens uppfattning och är därför i linje med studiens syfte och frågeställning. Det andra kriteriet för att uppnå god resultatvaliditet är att ha en hög nivå av reliabilitet. Vilket har säkerställts genom att datainsamling och databearbetning skett på ett systematiskt sätt. Samt att fokus under intervjuerna legat på ämnet och dynamiken genom att få anteckningar tagits i samband med dessa. Detta i sig minimerar ouppmärksamhet, vilket skulle kunna leda till att fruktbara följdfrågor uteblir. En annan punkt studien tagit fasta på under intervjusituationen är det faktum att trots öppenhet och fritt associerande, ändå i
största möjliga mån förhålla sig till de ämne studien ämnar att belysa (Ibid: 67f). Kvale & Brinkmann (2014: 359) poängterar även förekomsten av validitet i kvalitativa studier genom att intervjun i sig kan ge oss valid kunskap om en samtalsverklighet. Intervjuandet blir så att säga en kunskapsproducerande aktivitet.
2.5 Etik
Samtliga informanter har informerats om samtycke kring att medverka i studien. De har också informerats om att de när som helst under processen kan välja att avbryta sin medverkan. Dessa punkter har sitt ursprung i det Kvale & Brinkmann (2014: 107) och Ahrne & Svensson (2011: 31) beskriver som ”informerat
samtycke”. Även Bryman (2011: 135ff) skriver om detta etiska förhållningssätt,
han benämner det dock som samtyckeskravet. Det alla tre poängterar är bl.a. att deltagandet skall vara frivilligt samt att informanten när som kan välja att inte medverka längre. Vidare har studien tagit fasta på Kvale & Brinkmanns (2014: 109) tankar om konfidentialitet. Denna syftar till en överenskommelse mellan forskare och informant gällande att informantens medverkan kommer att vara anonym så långt som det är möjligt. Rent praktiskt innebär detta att studien är fri från namn och att intervjuobjekten endast benämns som informanter. Däremot kommer de flesta informanter som deltagit att beskrivas utifrån sin arbetsbeskrivning, vilket visserligen underlättar identifieringen av dem, men enbart till en grupp utav individer och inte enskilda personer. För att ytterligare skydda identiteten på de som medverkat som informanter, fingerades nödvändiga data redan vid första transkriberingen (Ibid: 228).
Gällande informationskravet om att forskaren skall informera berörda personer om studiens syfte samt frågeställning bandades aldrig denna information, utan den förmedlades snarare som en naturlig del utav introduktionen av varandra när forskare och informant möttes (Bryman 2011: 131).
2.6 Metodkritik
En utav den vanligaste kritiken mot kvalitativ forskning är att den anses vara alldeles för subjektiv. Kritikerna menar att själva resultatet ofta bygger på forskarens subjektiva och osystematiska uppfattningar om vad som är viktigt och betydelsefullt (Bryman 2011: 368). Kvale & Brinkmann (2014: 34f) hävdar dock att den kvalitativa forskningen i form utav kvalitativa intervjuer är en social produktion av kunskap, där forskaren kan ta till vara på sådant som kontextuella, språkliga, narrativa samt pragmatiska verkligheter. Ytterligare en kritik som ofta görs gällande när det kommer till kvalitativa studier är reliabiliteten. Det vill säga möjligheten till att replikera en studie. Här använder sig kritikerna av argument som att, resultatet på en kvalitativ studie ofta är beroende utav forskarens egen uppfinningsrikedom samt att den lägre graden av strukturering i jämförelse med kvantitativa studier gör att reliabiliteten blir lidande (Bryman 2011: 368). Förvisso är det önskvärt med en hög grad av reliabilitet i intervjuresultaten för att motverka generaliserbarhet och godtycklig subjektivitet. Dock kan en allt för stark betoning på detta påverka variationsrikedom och kreativiteten negativt. Resultatet blir dessutom mer fruktbart när forskaren får använda sin egen intervjustil och improvisera (Kvale & Brinkmann 2014: 296).
Urvalsprocessen är en annan punkt på vilken man kan vara kritiskt mot kvalitativ forskning. Återigen handlar det här om att det i slutänden är forskaren själv som väljer ut vem eller vilka som valts ut för att medverka som informanter (Bryman 2011: 370). Här lutar sig studien emot det som Bryman (2011: 436) och Eriksson-Zetterquist & Ahrne (2011: 44) skriver om att en teoretisk mättnad. D.v.s. att fler eller såväl andra informanter inte förändrar utfallet påtagligt genom exempelvis personliga uppfattningar.
3 Teori
I teoriavsnittet redovisas relevanta teoretiska perspektiv, vilka enligt den analysmetoden som studien utgår ifrån är grundade i det empiriska materialet. Det kodade materialet från intervjuerna ligger till grund för hela teoriavsnittet, vilket sedermera tillsammans med resultatet kommer att mynna ut i en analys och även understödja den diskussion samt slutsatser som studien innehåller.
3.1 Hållbart ledarskap
Samhället idag ställer högre och högre krav på prestationen hos offentlig verksamhet. Den skall inte enbart prestera, den skall dessutom göra det på ett hållbart sätt. Då krävs det att ledare inom det offentliga tar sitt ansvar och ställer sig i förgrunden för detta arbete. En relevant fråga blir således, vad för typ av ledarskap krävs det för att arbeta mot ett mer hållbart samhälle? (Fullan 2005: 29). Enligt Hargreaves & Fink (2006: 18ff) grundar sig hållbart ledarskap i sju principer. Dessa bygger på forskning kring management, hållbarhet och hållbar utveckling. De sju hållbarhetsprinciperna är djup, längd, bredd, rättvisa, mångfald, resursrikedom och bevarande. Nedan redogörs samtliga principer var för sig.
Den första principen, djup, gäller lärande och omsorg om och mellan varandra. Vad detta innebär är att man som ledare har en acceptans för en djup personalutveckling. Som hållbar ledare behöver man skapa ett klimat där det finns tid och möjlighet att exempelvis ifrågasätta förändringar innan organisationen rusar framåt och genomför dem. I förhållande till lärande syftar ett djupt lärande ofta till ett kritiskt, eftertänksamt och tankfullt lärande. En aspekt som underlättar till ett djup är att det finns tid för ostrukturerade samtal med kollegor. Här kan ett påpekande vara på plats, bara för att det ges tid och utrymme till lärande och omsorg betyder inte detta sänkta förväntningar. En verksamhet kan inte alltid vara
djup, men det behöver ibland finnas rum för sådant och en hållbar ledares uppgift är att se till att detta ges (Hargreaves & Fink 2006: 23-54).
Längd som är den andra principen handlar om att ledarskapet skall vara över tid och på så sätt bli hållbart. Även om chefer och ledare själva i viss mån kan vara med att påverka längden på sitt ledarskap ligger denna princip till största del på en organisatorisk nivå. Planerad kontinuitet är något organisationer behöver tillgodogöra sig. Vilket innebär att det exempelvis vid en pensionsavgång sker enligt en genomtänkt övergångsplan som bygger på att den som tar vid som ledare fortsätter på sin företrädares inslagna väg gällande allmänna villkor och mål. Om nu dessa är utarbetade enligt de övriga principerna kring hållbart ledarskap (Hargreaves & Fink 2006: 55-93).
Bredd, vilken är den tredje principen, syftar till att beskriva komplexiteten i att vara ensam ledare. I en hållbar organisation handlar det mycket om att kunna fördela ledarskapet. Ingen ledare förmår att kontrollera allting själv utan hjälp. Ett hållbart och fördelat ledarskap inspirerar såväl ledare som medarbetare samt att det ges möjlighet till att skapa det djup och längd som beskrevs tidigare. Även om det finns exempel på heroiska ledare som mer eller mindre själva lyft organisationer från botten till toppen är detta inget som man kan bygga hela system på. Signifikativt för en bredd inom ledarskapet är att det finns gemensamma mål, att medarbetare har möjlighet att påverka utvecklingen av arbetet och låta dem vara delaktiga vid framväxten av strategier för problemlösning samt att fortbildning främjas (Hargreaves & Fink 2006: 95-139).
Enligt den fjärde principen, rättvisa, har en hållbar ledare ett ansvar vilket sträcker sig utanför den egna avdelningen, förvaltningen eller organisationen. Rättvisan är den svåraste delen utav det hållbara ledarskapet. Det kräver eftertänksamhet rörande beslut och handling på ett sätt så att det inte skadar någon annan. Här gäller det att visa omsorg om alla människor som direkt kan beröras utav våra handlingar och val, men även att ha i åtanke hur det kan påverka människor, avdelningar eller organisation som vi inte direkt ser. Hållbart ledarskap är ett socialt rättvist ledarskap som inte bara ser till den egna verksamhetens resultat
utan som leder för att främja och tjäna allas väl (Hargreaves & Fink 2006: 141-158).
Femte principen är, mångfald. Ett hållbart ledarskap skall främja mångfald. Detta innebär rent praktiskt att en hållbar ledare behöver kunna driva en utveckling som skapar sammanhållning mellan olika beståndsdelar. Mångfald kan beskrivas ur olika principer. Några exempel är organisatorisk och kulturell mångfald. Ur såväl ett organisatoriskt som kulturellt perspektiv gäller det att kunna utnyttja skillnader istället för att se de som hinder. En ledare behöver kunna skapa ett samarbetsklimat mellan olika organisatoriska system. Det samma gäller för kulturell mångfald. Båda perspektiven kan med hängivenhet, flexibilitet och ett sunt ledarskap leda till en sammanhållning. Vid exempelvis nätverkande och arbete över gränser kan en ledare som hanterar mångfald på ett bra sätt vara helt avgörande för att sådana relationer skall vara fruktbara (Hargreaves & Fink 2006: 159-190).
För att utföra ett hållbart arbete behövs resurser, den sjätte principen tar fasta på resursrikedom och vad detta innebär. Som sagt ett hållbart arbete kräver resurser, dessa finns i form av mänskliga resurser och materiella resurser. Här har den hållbare ledaren ett ansvar för att ta vara på de resurser som finns. Mänskliga resurser behöver inte alltid innebära att det krävs fler medarbetare. Denna resurs kan tillförskansas genom att skapa ett arbetsklimat för sina medarbetare i vilket de kan trivas. Trivsel och engagemang skapar energi vilket kan utnyttjas som en resurs. Vad det gäller materiella resurser skall en hållbar ledare dels ha ett miljötänk där verksamheten inte uttömmer och slösar med resurser på ett sådant sätt att det skapar mer problem än vad som löses. På det övergripande organisatoriska planet gäller det att det finns förutsättningar för hållbara ledare. Med detta avses exempelvis att organisationen inte överbelastar sina ledare och uttömmer deras energi. Utan att man hushållar såväl med mänskliga som materiella resurser för att främja ett hållbart arbetssätt Hargreaves & Fink 2006: 191-224).
Den sista och sjunde principen är att bevara. Denna princip innebär att det finns ett organisatoriskt minne vilket organisationen utnyttjar och bygger den framtida
verksamheten på. Detta innebär dels att organisationen och dess ledare kan förkasta och rensa ut tidigare arbetsmetoder som inte visat sig vara effektiva eller vilka helt enkelt spelat ut sin roll. Dels behöver den samme kunna plocka upp delar eller hela metoder ur sitt förflutna för att implementera i sin framtida verksamhet om detta anses vara relevant för att bygga en bättre framtid för organisationen och dess omgivning. Många teorier och metoder kring hur förändring inom en organisation bör ske använder sig inte utav organisationers minne för att bevara och lära av. Det hållbara ledarskapet tar till vara på dessa aspekter och utnyttjar de till organisationens och dess medarbetares fördel (Hargreaves & Fink 2006: 225-249).
Sammanfattningsvis gällande de sju principerna bör det sägas att de alla är lika viktiga och delar i en helhet. Det går inte att använda sig utav bara en eller någon. För att vara en hållbar ledare behöver man anamma de alla. Det blir inte hållbart att höja effektiviteten genom att exempelvis enbart främja mångfalden på arbetsplatsen, om inte detta görs i samständighet med de andra principerna (Hargreaves & Fink 2006: 251f). Vidare kring hållbarhet framhåller både Hargreaves & Fink (2006) samt Fullan (2005) att detta är en lagsport och inom offentlig verksamhet är laget stort. För att bli mer hållbara i sitt arbete behöver organisationer utvecklas. Att utvecklas till att bli en mer hållbar organisation görs genom dess ledare. Det gäller ledare på alla nivåer. Inom stora organisationer behöver ledarna bli system-tänkare. En system-tänkare tar hela organisationens utveckling och verksamhet i beaktning. Får man fler och fler ledare till att bli system-tänkare är detta nyckeln till att också bli en mer hållbar organisation. Det kräver att ledare skapar kontakter och samarbeten både vertikalt och horisontellt vilket samtidigt föder ett system-tänkande i andra ledare (Fullan 2005: 40; Robèrt m.fl. 2012: 144). För att möta de kraven från samhället, som inledningsvis beskrevs, krävs det att alla är med och bidrar. Misstro och missnöjdhet kan lätt bli till en ond cirkel. För att lyckas behöver man ha medborgarna med sig, detta kan dock bli svårt, om medborgarna inte litar på de som bestämmer. Varför skall man ställa upp och göra något för det allmännas bästa om man inte litar på det allmänna och deras representanter? Människor tenderar att vara mer engagerade när det berör dem eller deras närområde direkt. Därför behöver hållbarhet inte vara något övergripande som enbart diskuteras och verkställs från högsta ort utan
människor behöver se denna förändring i sin direkta omgivning, i form av regional och lokal hållbarhet (Gulliksson & Holmgren 2015: 29,69,304).
3.2 Förutsättningar för ett hållbart ledarskap
Mycket utav den svenska offentliga förvaltningen bygger på Webers byråkrati. Där är det regler, rutiner och riktlinjer som skall styra det arbete som bedrivs. Med förändring och förnyelse av den offentliga sektorn behöver denna bild utav hur offentlig förvaltning skall skötas ses över (Holmberg 2003: 10). Idag behöver ledarskapet inom offentligheten balansera mellan å ena sidan att vara lyhörd för medborgarnas åsikter å andra sidan kravet på att faktiskt fatta beslut vilka leder till genomförande (Ibid: 11). För ge förutsättningar till att ett sådant arbete krävs bl.a. att organisationer håller fast vid långsiktiga mål i sitt förändringsarbete. I sin ledarskapsutveckling bör det finnas förhållanden som gynnar att organisationen odlar sitt eget ledarskap och lyfter upp talanger snarare än att importera allt för mycket (Hargreaves & Fink 2006: 5). Vad som i övrigt och rent generellt brukar sägas om förändring inom organisation är att en sådan behöver vara samordnad från högsta ledning ner till den lägsta operativa kärnan. Finns inte denna förankring är risken stor att det uppstår konflikter kring införandet av proceduriell förändring (Borglund & Norberg 2011: 122).
Tittar man på ledarskap inom skolan som ett exempel i en utveckling mot ett hållbart ledarskap, kan vi exemplifiera med Finland som toppar många utav OECD:s internationella tabeller över elevers resultat i skolan. Det man har gjort i Finland är att i så stor utsträckning som möjligt anställa högutbildade lärare (helst mastersnivå) vilka sedan själva har fått vara med att utforma läroplaner. De har även stora möjligheter att anpassa innehållet i undervisningen samt vilken undervisningsform de anser vara mest lämplig. Detta mandat ges till lärarna då de anses vara de som känner eleverna och deras behov bäst (Hargreaves & Fink 2006: 15). På detta sätt kan man dessutom bevara och utveckla ett djupgående lärande vilket kan spridas, framgång föder framgång (Ibid: 17). Det behöver finnas ett engagemang för hållbart ledarskap på central nivå. Inom ramen för hållbart ledarskap som funktion erfordras det att man från central nivå tar bort den
alltför detaljstyrda standardiseringen. En engagerad och energirik ledare i form utav en lärare som får använda alla sina kunskaper i den undervisning han eller hon bedriver har större möjligheter att åstadkomma genuina och bestående förbättringar av resultat (Ibid: 20).
Fullan (2005: 43) uttrycker sin önskan om ett starkt koncept till förändring mot ett mer hållbart ledarskap. Han poängterar dock att detta koncept inte får vara för standardiserat eller svårbegripligt, utan det måste vara tillämpningsbart för alla som arbetar med ledarskap. Vid förändring finns det dock en hel del problematik kring användandet av ett sådant koncept. Mångtydigheten i en sådan situation har ofta inte enbart en källa. Den kan bestå av ofullständig information, eller att informationen tolkas olika av olika individer. Komplexitet och oförutsägbarhet i organisationsskeendena kan göra det omöjligt att få fram fakta om hur vi som ledare bör handla för att förstå vad som händer. Även om vi lyckas med detta kvarstår då svårigheten att tyda och förstå den information vi tillförskansat oss. Denna komplexitet och svårbegriplighet kan ytterligare försvåras av att vi samtidigt behöver ta hänsyn och samspela med andra organisationer. Den bästa förutsättningen en ledare i en sådan situation kan ha är att den redan på ett tidigt stadium har lärt sig att känna igen de egenskaper som utmärker situationer likt den som beskrevs. Något entydigt svar på hur detta skall gå till går inte att ge, då de kontextuella skillnaderna mellan organisationer och dess omgivning inte tillåter det (Bolman & Deal 2015: 57ff).
Tyvärr krockar ofta finansiell rationalitet med hållbarhetsarbetet. Det kan vara svårt att inom en organisation peka på den finansiella nyttan med ett införande av hållbarhet. De som ansvarar för det ekonomiska har ofta en mer krass syn på vilken nytta hållbarhet som immateriellt fenomen har för organisationen (Borglund & Norberg 2011: 125f). Inom offentlig verksamhet är förhållandena dock annorlunda då deras huvudsakliga uppgift inte enbart är att bedriva en ekonomiskt försvarbar verksamhet (Lundquist 2010: 120f).
3.3 Begreppet hållbarhet
Just själva definitionen av begreppet hållbarhet är den mest genomgående kritiken inom den vetenskapliga litteraturen. Mångtydigheten skapar en frustration och många författare påpekar ofta detta faktum och kommer sedan med en egen definition för att förvirra ännu mer (Bell & Morse 2012: 10).
Daniel Bonevac professor i filosofi vid universitetet i Austin Texas har skrivit en artikel där har ställer sig en filosofisk fråga, är hållbarhet hållbart? Bonevac menar att så fort det diskuteras kring frågor gällande miljöpolicys, ekonomipolicys, resursanvändande eller organisatorisk utveckling görs detta i ett sammanhang där även hållbarhet finns med som en del utav definitionen av själva innebörden. Det finns en uppsjö med litteratur som beskriver hållbarhet och hållbart arbete, både vad det innebär och hur ett sådant arbete bör bedrivas. Problemet är dock att litteraturen inte är samständig. Bonevac menar i sin artikel att det finns cirka 300 definitioner på begreppet hållbarhet. Så vad innebär egentligen hållbarhet? Förvånande nog har nästan inget gjorts för att utreda begreppets etiska grund. Det verkar dessutom finnas en acceptans mot att begreppet är så vagt definierat och svårt att ta ur sitt sammanhang. Vad Bonevac sedan gör är att han bryter ner olika definitioner för att på ett filosofiskt sätt slå hål på dem. Exempelvis ställer han sig frågor om det är tillåtet att investera i social hållbarhet med bekostnad på ekonomisk hållbarhet eller skall det hela tiden råda jämnvikt, där man inte får tumma på något utav perspektiven? Hans slutsats blir att om en definition av ett begrepp inte går att härleda till en faktiskt möjlig betydelse blir således policys kring ekologisk, social och ekonomisk hållbart inte hållbara i längden (Bonevac 2010).
En annan aspekt som kan bli gällande vid strävan efter att arbeta mer hållbart, är förvisso ingen direkt kritik mot begreppet. Men det faktum att det inom alla organisationer oftast finns ett motstånd emot förändring kan göra att kritik riktas emot begreppet. Ett sådant motstånd kan vara grundat i olika orsaker. Motståndet kan gälla dels enskilda individer, men även hela grupper. Exempelvis kan det handla om förändringar i sociala strukturer, maktfördelning, status eller identitet. Motviljan till förändring kan även bestå i brist på kunskap eller information, det är
vanligt förekommande med en generell osäkerhet inför förändringar (Jutterström 2011: 37).
3.4 Utvärdering i offentlig förvaltning
Vedung är tydlig i sin definition av vad utvärdering innebär. Han menar att utvärdering inte innefattar någon form utav bedömning i förväg. Utvärdering är bedömning i efterhand. Utvärdering bedömer det som redan har beslutats, pågår eller avslutats. Utvärdering i Vedungs definition innebär alltså inte en förhandsgranskning. En bedömning utav påtänkta åtgärder inom offentlig sektor kallas istället konsekvensutredningar (Vedung 2009: 22f).
Grundläggande handlar utvärdering i offentliga verksamheter om att i efterhand tolka, kartlägga och bedöma insatser, resultat, organisering och genomförande. Syftet med detta är att kunna rannsaka sig själv som organisation, där förhoppningen är att i framtiden kunna ta bättre grundade beslut. Även om utvärdering är en bakåtriktad mekanism är den tänkt att fungera framåtriktat. Med hjälp av utvärdering kan politiker och myndigheter korrigera misstag och förstärka framgångar för att åstadkomma en mer välfungerande offentlig sektor. Goda avsikter är inte tillräckligt, utan utvärdering fungerar som ett verktyg för att säkerställa att resultat uppnås. Det är resultatet som räknas, oavsett hur goda avsikterna är ämnar utvärdering att systematiskt skilja det värdefulla från det värdelösa (Vedung 2009: 19ff). När man utvärderar, värderar man något. För att kunna göra detta krävs en värdeskala med minst ett värderingskriterium vilket något värderas utifrån (Ibid: 32).
Utvärdering innebär alltså en efterhandsbedömning, denna skall enligt Vedung ske noggrant, systematiskt och grundligt för att garantera kvalitet. Utvärdering har regler för att säkerställa denna kvalitetsaspekt. Exempelvis bör den innehålla en ordentlig datafångst samt att man är konsekvent i sin tillämpning utav demokratiska värderingskriterier (Vedung 2009: 24). Avsedda effekter kan vara en del i en analys, men även oavsedda effekter bör beaktas (Ibid: 31). Vidare pekar Vedung på de krav EU ställer på sina medlemsländer vad det gäller
hållbarhet. När exempelvis ett projekt inom den offentliga förvaltningen är finansierat med EU-medel finns också krav från EU kring utvärderingen. Givetvis skiljer sig dessa krav åt beroende på vilken typ av projekt som bedrivs. Det EU dock är intresserade av är huruvida ändamålen med projektet kommer att vara något som fortlever och består även efter att finansieringen upphört (Ibid: 198f).
Generellt gällande kritik mot utvärdering inom offentlig sektor menar Vedung att denna är förankrad i en för dålig planering. När man hör att ”vi har inte tid att
utföra vårt vanliga arbete p.g.a. alla dessa papper som måste fyllas i” är ofta
denna kritik motiverad. Tyvärr är den missriktad. Det som är problemet är att utvärderingen inte planeras lika noggrant som själva utförandet. För att en utvärdering skall få önskad effekt och inte överbelasta medarbetare behöver den vara noga betänkt på förhand och utgöra en lika viktig parameter som själva genomförandet (Vedung 2009).
4 Vad är hållbart ledarskap?
Inledande i detta kapitel kommer samtliga informanter att kort presenteras. Sedermera redovisas studiens empiriska resultat i separata kategorier, vilka uppkommit ur det kodade materialet. En eller två kategorier presenterats inledande för att sedan analyseras direkt i en efterföljande analysdel. I denna del används det empiriska materialet tillsammans med teorin för att skapa en bredare förståelse kring begreppet hållbart ledarskap. Detta kommer ligga till grund för såväl diskussion som slutsatser.
4.1 Informanter
Informant 1
Förvaltningschef i Malmö stad. Informanten beskriver att dennes arbetsuppgifter innefattar det övergripande ansvaret för bl.a. vård och omsorg, individ och familjeomsorg samt bibliotek. Lika viktigt är samarbete och samverkan med olika aktörer inom Malmö stad för att skapa en så bra och enhetlig service som möjligt för Malmöborna.
Informant 2
Förvaltningschef i Malmö stad. Informanten beskriver att dennes uppdrag som förvaltningschef innebär att leda förvaltningen vilken består utav fyra avdelningar samt en stab. Ytterst handlar uppdraget om att omvandla politiska mål till faktisk verklighet. Vidare menar informanten att i uppdraget ingår det att använda de resurser som är tillgängliga i alla dess former på det mest effektiva sättet.
Informant 3
Denna informant kan inte beskrivas närmare utan att dennes identitet blir röjd. Sägas kan dock att det är en högt uppsatt tjänsteman inom Malmö stad med ett stort ansvarsområde.
Informant 4
Förvaltningschef i Malmö stad. Informanten beskriver sig som den som har det yttersta ansvaret som tjänsteman för förvaltningens arbete. I uppdraget ingår det
att man tillhör kommunledningen tillsammans med de övriga
förvaltningscheferna. Informanten betonar även vikten av att arbetet sker ”tvärs
över stan”.
Informant 5
Arbetar som HR-konsult inom Malmö stad, vilket innebär att man arbetar förvaltningsövergripande. Informanten arbetar även med ledarutveckling, chefsrekrytering och intern HR-utveckling.
Informant 6
Förvaltningschef i Malmö stad. Informanten beskriver sig som den högst ansvarige tjänstemannen för den verksamhet som bedrivs inom förvaltning. Vidare är dennes ansvar att se till att den verksamhet som politiken i form av en nämnd ytterst styr över fungerar på ett så bra sätt som möjligt.
Informant 7
Arbetar som avdelningschef inom ett stadsområde i Malmö stad och ansvarar i sin roll för cirka 160 medarbetare av vilka ungefär 15 stycken är chefer under denne.
4.2 Hållbart ledarskap
Åsikterna hos informanterna gällande definitionen av begreppet hållbart ledarskap går definitivt inte isär. Dock låter just själva definitionen om vad som är viktigt och vad det innebär lite olika. Utifrån det kodade materialet kan det skönjas två olika huvudkategorier. Dessa är hållbart ledarskap utifrån ett individuellt perspektiv och hållbart ledarskap utifrån ett mer organisatoriskt perspektiv. Det är dock inte uppdelat i några läger emellan informanterna utan vissa benämner de båda medan andra förhåller sig mer till den ena eller andra kategorin. En utav informanterna som beskriver begreppet utifrån båda kategorierna menar att ett hållbart ledarskap är, ”… ett välunderbyggt ledarskap baserat på kunskap om
organisation och ledarskap. Detta skall dessutom vara förenat med personliga kompetenser som gör att man är lämpad att vara chef/ledare.” Samma informant
fyller på och gör gällande att, för att kunna använda etiketten hållbart ledarskap behövs det förutsättningar både på det personella och organisatoriska planet.
I det inledande samtalet kring innebörden av begreppet hållbart ledarskap tar de flesta utav informanterna fasta på det första ordet i begreppet, d.v.s. hållbart. Detta definierar de sedan som något som skall hålla över tid. Stabilitet är ett ord som ofta förekommer. Det skall upprättas en stabilitet kring görandet så att detta blir något hållbart. De beslut som tas behöver vara hållbara genom att förbereda och påverka dessa i riktningen att de skall skapa så lite problem som möjligt för kommande generationer. Som en utav informanterna formulerar det, ”Vår
utgångspunkt måste vara att vi hushållar med alla dom resurser som finns överhuvudtaget. Människor, pengar, vatten, byggnader, vad du än vill, så måste vår utgångspunkt vara att vi inte skapar mer problem än vi löser.” Det skall
dessutom finnas ett utrymme där ledare trivs att verka i sin profession. Naturligtvis behövs det omsättning även på chefer och ledare, men att skapa en stabilitet vilket gör att det sker en mer jämn förflyttning av chefer över tid menar en informant är av stor vikt för att vara en hållbar organisation.
Kommunikation och särskilt en god förmåga till att kommunicera är något som många utav informanterna pekar på som en individuell färdighet för att bedriva ett hållbart ledarskap. Vid exempelvis rekrytering av chefer och ledare menar en utav informanterna att det givetvis krävs en viss baskompetens för att ens vara behörig som sökande till en tjänst, men vidare tittar rekryterarna väldigt mycket på just de kommunikativa färdigheterna hos kandidaterna. En annan informant påpekar vikten av att som en hållbar ledare kunna skapa relationer, kontakter och delaktighet. Detta gör att man som ledare kommunicerar vägen för sina medarbetare om var man är på väg. Ödmjukhet inför kommunikation blir en förgrening vilket en del utav informanterna berör. Här handlar det om att låta sina medarbetare komma till tals. Inte peka med hela handen utan att skapa känslan utav att vi gör det här tillsammans genom kommunikation. Bara för att en individ råkar sitta på högsta positionen behöver det inte betyda att den alltid vet bäst i alla lägen. Där gäller det att ha ett kommunikativt klimat för att dels medarbetarna
skall våga uttrycka sina åsikter, men även att de känner att det är meningsfullt för att de vet att det de säger tas på allvar. För att lägga grunden till ett sådant kommunikativt klimat krävs det, gör en utav informanterna gällande, att en chef inte får bli alltför prestigefylld i sitt ledarskap.
Nästan alla informanter framhäver även betydelsen utav att en chef i sitt ledarskap behöver ha en grundtrygghet. Med detta syftar flera informanter på det faktum att man som ledare lyckas förverkliga en balans i sitt ledarskap, på flera olika plan. Vad denna balans dock handlar om ger informanterna lite olika syn på. En poängterar omfattningen av att som en hållbar ledare inom Malmö stad räcker det inte med att enbart förklara vad och hur något görs, utan det är lika viktigt att kunna precisera varför man gör något. En annan betonar relevansen av att en hållbar ledare bör använda sig utav ett situationsanpassat ledarskap. Där det är själva situationen som styr över hur en ledare skall agera. En tredje understryker det som en självklarhet för alla ledare inom Malmö stad att de har viljan och förmågan att arbeta över gränser. Känslan av det större sammanhanget, i förlängningen från att vara anställd i en förvaltning till att hela tiden ha i åtanke om att det finns ett högre syfte än ens egen förvaltning. För att den enskilda förvaltningen och den enskilda ledaren skall kunna bedriva ett hållbart arbete behöver hela organisationen göra det.
4.3 Förutsättningar för ett hållbart ledarskap
Huruvida det finns förutsättningar för att bedriva ett hållbart ledarskap inom Malmö stad är alla informanter överens om att så är fallet. Detta beskrivs tydligt i form av att man från Malmö stads sida genomför olika utvecklingsmöjligheter för såväl nuvarande ledare som presumtiva. Exempel på sådana insatser är ledarskapsdagar, mentorskapsprogram, chefsgrupper, seminarier för kompetenshöjning och ledarskapsprogram för presumtiva ledare. I det sistnämnda programmet kan personer vilka är sugna på att ta ett steg vidare i karriären få möjligheten att gå ett ledarskapsprogram. En utav informanterna är själv medverkande i ett mentorskapsprogram där denna som relativt nyanställd inom Malmö stad har blivit tilldelad sig en mentor till vilken informanten kan vända sig
med frågor kring sitt ledarskap. Malmö stad är som en informant redogör, mån om att hitta rätt person till rätt plats, detta ger goda förutsättningar vid exempelvis chefsrekrytering om att också denna person får de rätta möjligheterna till att bedriva ett hållbart ledarskap. Vidare menar informanten att Malmö stad är väldigt intresserad utav att vara en attraktiv arbetsgivare genom att erbjuda möjligheter till kompetensutveckling.
En dimension som ibland glöms bort är den att det ofta talas om hur viktigt det är att behålla den samlade kompetens som finns inom organisationen. Detta hävdar en informant är alldeles riktigt, men minst lika viktigt är det att också låta ny kunskap och kompetens komma in i organisationen på olika sätt. Detta kan ske genom nyrekrytering, men även att ha en ständig kontakt med exempelvis högskolor och universitet vilka är bra aktörer när det kommer till att ge idéer och input till organisationen. Att ta till vara på detta innebär också att man blir mer hållbar i sitt arbete.
Resurser är en ständigt återkommande punkt där informanterna i stort menar att det krävs resurser för att kunna bedriva ett hållbart ledarskap. Inte alltid nödvändigtvis mer resurser utan ibland räcker det med att vissa resurser omfördelas. Här identifierar två utav informanterna dialogen mellan politiker och tjänstemän som den absolut viktigaste faktorn till att skapa förutsättningar för att ett hållbart ledarskap bedrivs. Det som krävs i realiteten är att det finns en förståelse för varandras världar och ut efter vilka villkor de båda utför sitt arbete. En utav de två informanterna fortsätter och hänvisar till att det ibland läggs fler och fler uppgifter på chefsdelen i uppdraget som tjänsteman, medan då ledarskapsdelen får stå åt sidan. Där finns en brist, då det i exempelvis medarbetarenkäter ofta lyfts fram att ett mer nära ledarskap eftersöks. Att skapa de organisatoriska förutsättningarna för att synliggöra konsekvenser för chefsrollen när det sker förändringar i verksamheten är även något som möjliggör förhållanden som gynnar tillämpandet utav ett hållbart ledarskap.
Något Malmö stad verkligen verkar ha tagit till sig är att förändra den organisatoriska strukturen, vilket har gjort det möjligt till förvaltningsövergripande samarbeten. Även om det finns utrymme till förbättring
även här sker en mycket tydligare samverkan där det bildas gemensamma bilder för att bedriva ett hållbart arbete. Ett exempel som en informant pekar särskilt på är att det idag finns fler kommungemensamma mål vilka alla förvaltningar behöver arbeta tillsammans för att kunna uppfylla. Dessutom har denna typ av mål blivit förtydligade på ett sätt som gör att arbetet kan ske på ett mer systematiskt sätt.
4.3.1 Hållbart ledarskap och förutsättningar för ett hållbart ledarskap
I denna analysdel skrivs med fördel de två tidigare separerade kategorierna ihop då de samverkar på mer än ett plan. Utifrån de sju principer kring hållbart ledarskap går det klart och tydligt att se samband med informanternas åsikter. Från de två perspektiv kring hållbart ledarskap som identifierades i det empiriska materialet (individuellt och organisatoriskt perspektiv) blir det än mer intressant kopplat till de sju principerna. Dessa rör sig nämligen mellan såväl personliga och individuella färdigheter, men berör samtidigt sådant som ligger på ett mer organisatoriskt plan. Det framträder en tydlighet om att ett hållbart ledarskap någonstans är en kombination utav individuella färdigheter, men för att dessa skall få rum att verka inom, behövs även organisatoriska förutsättningar. Vad består då dom här färdigheterna och förutsättningar av? Beträffande de individuella färdigheterna finns det enligt teorin en uppsjö av förmågor som bör innehas, dessa är dock svårare att identifiera vid samtalen med informanterna. De talar snarare om olika situationer som unika händelser. Dessa händelser eller kontexter blir varje gång en ny dimension och en ny kontextuell verklighet att ta hänsyn till. Därav hänvisar de till förmågor som situationsbaserat ledarskap och att man som ledare bör ha en grundtrygghet. Om det nu är på det viset att varje företeelse är unik i sig och som informanterna beskriver en ny kontextuell verklighet, kan då inte också både de individuella förmågorna och organisatoriska förutsättningarna förändras i denna? Egentligen borde svaret på denna ganska filosofiska fråga bli, det beror på. Materialet från studien visar ändå på att finns de organisatoriska förutsättningarna samt de individuella färdigheterna där och samverkar med sådana påverkansfaktorer som gränsöverskridande samarbeten, system-tänkande, flexibilitet etc. etc. är troligen möjligheterna till att bedriva ett hållbart ledarskap oavsett situation goda. Modellen nedan syftar till att förtydliga ett förlopp inomvilket de individuella och organisatoriska förutsättningarna finns på plats. Då är kontext och påverkansfaktorer utav mindre betydelse. Handlandet skall ändå kunna leda till ett hållbart ledarskap.
Modellen ovan gör sig kanske gällande i de bästa utav världar, men att ta sig dit är nog snarare en målsättning än en reell verklighet. Vad som är tydligt från informanternas sida är att de vill arbeta med hållbarhet och hållbart ledarskap som en del i det.
4.4 Utvärdering av hållbart ledarskap
I det stora hela hänvisar många utav informanterna till att deras ledarskapsarbete utvärderas i de delårsrapporter som Malmö stad gör. Samt att det även görs en årsanalys på föregående års arbete. Hur underlaget till dessa rapporter tas fram finns det lite olika tankar om. En informant beskriver det på följande sätt, ”Men
jag tror att kravet på att efterfråga resultat gör ju också att medarbetare presterar bättre och att man förstår att det är någon som är intresserad av att det jag gör skall göra skillnad.” Samma informant påpekar dock att det kring
utvärderingen behöver finnas två sidor av myntet. Samtidigt som man lyfter fram sådant som kan förbättras är det även viktigt att sådant som har varit bra uppmärksammas och tillvaratas, för att det kommande arbetet skall kunna förlöpa på ett ännu bättre och smidigare sätt.
De flesta verkar tycka att utvärdering är och skall vara en naturlig del utav deras verksamhet. Däremot får det som en informant uttrycker det inte bli för mycket mätande. Det mäts enligt informanten väldigt mycket inom Malmö stad och även om det är kopplat till de mål och visioner som staden har, blir det inte tillräckligt med tid över för att analysera det som mäts. Att mäta mindre för att kunna utröna konsekvenser utav handlande i det som mäts tror informanten är en bättre lösning i de flesta fall.
Mycket utav det hållbarhetsarbete som bedrivs inom Malmö stad idag är kopplat till malmökommissionen, vilket var en politiskt oberoende grupp som 2011 tillsattes med målet att ta fram strategier för att minska skillnaderna i hälsa hos malmöborna. Fokus hos många utav förvaltningscheferna har varit att tillsammans och i samverkan med politikerna utkristallisera vilka utav alla de förslag malmökommissionen kom med, som bör prioriteras. Överlag har man från både tjänstemännens och politikernas håll haft en samständig syn på hur man bör prioritera för att komma vidare i arbetet mot ett mer hållbart arbete. Parallellt med detta arbetas det på ett utvecklingsprogram kring en ny målstyrning som skall göra det lättare att följa upp den utvärdering som görs och tydligare kunna hänvisa denna till olika målområden i hela organisationen. Även om det som tidigare beskrivits har blivit mer vanligt med förvaltningsövergripande samarbete behövs detta för att bättre kunna utvärdera vad de olika verksamheterna gör. Tanken är att detta skall mynna ut i en rapport, där en utav delarna har särskilt fokus på hållbarhet.
4.4.1 Utvärdering
Kring utvärdering verkar det inom Malmö stad finnas stora
utvecklingsmöjligheter. Att man följer upp sitt övergripande arbete kopplat till hållbarhet genom kvartals- och årsredovisningar är givetvis bra. Däremot verkar den övriga utvärdering som generellt sker kopplat till hållbarhetsarbetet vara svag. Den kritik teorin riktar mot utvärdering inom offentlig förvaltning tycks även vara gällande för Malmö stad. Det mäts väldigt mycket men vad som sedan görs med all denna information är ibland otydligt. Här behöver Malmö bli mer precisa i vad den faktiska utvärderingens ändamål är. I förhållande till ett hållbart ledarskap
skall nog inte utvärderingen av ett sådant försummas. Hur goda avsikter någon än har med sitt ledarskap, måste man vara medveten om att en utvärderings syfte inte är att misskreditera någon. Den skall fungera som ett verktyg för att säkerställa att de resultat och mål verksamheten har satt upp införlivas.
”vi håller på nu med ett utvecklingsprogram kring en ny målstyrning som gör att vi lättare ska kunna följa upp i hela organisationen vi sätter upp samma målområden i hela organisationen. För att tillsammans kunna följa upp bättre vad dom olika verksamheterna gör. Där har vi också kört samman ett program både kring ekologiska, ekonomiska och sociala hållbarheten i en särskild rapport som vi ska dra igång med här nu kommande år.”
- Informant 3
Det finns en tydlig vetskap om att utvärderingen i Malmö stad behöver utvecklas och förbättras. I och med det allt mer ökande och enligt informanterna framgångsrika förvaltningsövergripande samarbetet som sker har det identifierats att även utvärderingen kring hållbarhet behöver ses över. Nästa år kommer det alltså ske en förändring kring utvärderingen av hållbarhet inom Malmö stad. Det återstår därför att se om de tar fasta på sådant som att utvärderingen är till för att fastställa att de mål man har faktiskt uppfylls och att det inte enbart mäts för mätandes skull. Samt att denna får en större och betydande roll redan i planeringsstadiet av tilltänkta åtgärder.
4.5 Kritik mot hållbarhetsbegreppet
Hållbarhetsbegreppet i sig har flera olika ben vilka egentligen ingen utav informanterna är kritiska mot. Däremot kan det skönjas att det finns en skepsis när det kommer nya begrepp. Talar vi specifik om hållbart ledarskap gör en del gällande att det är viktigt att man fyller detta med något. Det behöver finnas en gemensam definition kring begreppet för att det skall bli slagkraftigt och inte
”tunna ut innebörden” som en informant benämner det. Kopplat till detta påpekar
definitionen av ett hållbart ledarskap, bygger ändå verksamheten någonstans på den traditionella organisationsstrukturen. Här blir det en krock eftersom det hållbara ledarskapet kräver att man arbetar med kunskapsallianser, tvärprocesser och tvärprofessionellt. I detta finns även en aspekt som samma informant är lite kritiskt till och det är det faktum att så fort verksamheten hamnar i ekonomiskt trångmål, är det hållbarhetsarbetet som blir lidande.
Planera, göra upp handlingsplaner och konstruera välformulerade styrdokument är sådant som Malmö stad överlag är väldigt duktiga på. Det är ofta mycket vackra ord men lite handling, i förhållande till vad som skrivs. För att lyckas med att minska dom fysiska, sociala och mentala barriärerna och bli mer hållbara i sitt arbete över tid, behöver görandet sättas mer i fokus. Informanten som beskriver företeelsen ovan framhäver vikten av att mer frekvent gå från ord till handling. En annan aspekt av hållbarhetsbegreppet är att Malmö stad blivit prisade som en utav världens grönaste städer, man har ingått samarbete med världsnaturfonden kring arbetet med ekologisk hållbarhet. I detta faktum menar en informant att det är viktigt att särskilja ekologisk hållbarhet från social hållbarhet. Ekologisk hållbarhet kan man i princip köpa för pengar, ”finns bara resurserna, så löser vi
det” medan den sociala hållbarheten är mycket mer komplex än så. Samma
informant tillägger dock att Malmö arbetar mycket och bra med social hållbarhet, men att det kan göras mer. En annan informants svar på varför Malmö blivit så omskrivna när det kommer till ekologisk hållbarhet, menar denna förvisso att man från Malmö stads sida arbetat mycket med frågan. Men samtidigt kan det även finnas en annan sida av det hela. Informanten antyder att är man duktig på kommunikation kan man få något att framstå som mer än vad det egentligen är. Samtidigt kan det även finnas en taktik i att framhäva något för att dölja något annat.
Överlag är dock som sades inledande informanterna inte kritiska mot hållbarhetsbegreppet i sig men det som ovan beskrivs är sådant som behöver betänkas när man skall bedriva ett hållbart arbete och i förlängningen i informanternas fall kunna agera som en hållbar ledare.
4.5.1 Begreppsdefinition
Både teorin och empirin visar tydligt på att det finns en funktion av att hela tiden ställa hållbarhetsbegreppet i förhållande mot de förutsättningar som föreligger. Att erodera mångtydigheten i begreppet blir nog svårt. Eftersom ordet hållbarhet används som en del i flera begrepp vilka inbegriper en mängd olika områden och förgreningar behövs det därför olika definitioner och innebörder i olika kontexter. Hållbarhet är modernt och alla vill kunna använda sig av det. Det är exempelvis tydligt uttryckt i Malmö stad att man skall arbeta extra hårt med den sociala hållbarheten. De flesta informanterna verkar vara samständiga i detta och även vad detta faktiskt innebär för åtaganden. Frågan är om detta räcker, i sin vilja om att bli mer socialt hållbara involverar man gärna den enskilda Malmöbon, men har denna samma definition på vad begreppet innebär? Samma dilemma gör sig gällande när man arbetar gränsöverskridande med andra enheter inom Malmö stad, men även utanför. Att tydligt och klart definiera ”det här är social
hållbarhet för Malmö stad” kan nog göra det lättare i ett sådant arbete. ”Vi pratar mycket om att minska dom fysiska barriärerna, sociala, och mentala barriärerna. Det jag tror vi behöver göra.. för vi har.. vi är jättebra på att skriva, vi skriver handlingsplaner och dokument och styrdokument osv. Det om.. om man ska vara kritiskt på något vis, handlar det om att gå från ord till handling. Att göra mer av det vi säger, vi säger väldigt mycket… men att också göra.”
- Informant 4
Citatet ovan visar på att det finns en vilja att än mer gå från ord till handling. I linje med ett hållbarhetsarbete är det nog klokt. Kryddan på detta blir om man dessutom vässar till definitioner på hållbarhetsbegreppet, oavsett i vilken kontext det förekommer, för att skapa ett sammanhang och mening som alla kan förstå och sträva efter att uppfylla.
5 Hur kan vi förstå hållbart ledarskap?
Syftet i denna diskussionsdel är att tolka och förklara studiens resultat. Även om Malmö stad verkar ha tagit åt sig utav det faktum att organiseringen inom förvaltningarna behöver ses över finns det alltid arbete kvar att göra. Vad man specifikt behöver göra inom Malmö stad, vilket både teorin och informanterna också säger, är att förankra sin verksamhet tydligare. Det behöver finnas ett engagemang från högsta beslutande organ ut i hela organisationen. Detta behöver även nå ut till verksamheter som man samarbetar med utanför den egna organisationen. I engagemanget behövs samtidigt en tilltro och respekt för olika medarbetares yrkesmässiga kunnande. Genom tilltro ges ledare större handlingsutrymme och kan på så sätt använda sin fulla kompetens. Kopplat till det kan det behöva finnas ett uppföljningsarbete som under tiden understödjs av en mentorliknande funktion. Ett sådant skeende tänder dessutom, enligt teorin, en gnista inom folk till att vilja arbeta mer effektivt och målinriktat när det släpps lite på tyglarna. Tittar man på det ur de sju principerna om hållbart ledarskap, poängterar de olika principerna just att det behövs tid och utrymme för att bedriva ett hållbart ledarskap. Här finns en utvecklingsmöjlighet, vilket även en utav informanterna påpekar. Särskiljer man chefskapet och ledarskapet är intrycket att det ofta är det sistnämnda som får stå åt sidan. Utifrån medarbetarenkäter belyser de ofta funktionen av att de vill ha ett mer nära ledarskap.
På grund av komplexitet och svårbegriplighet i att införa något helt organisationsöverskridande koncept till förändring, bör man nog istället titta på lokala lösningar. Använda sig utav goda exempel från de olika verksamheterna. Det kan finnas en strategi kopplat till ett koncept inom vilket man dels kan dela med sig utav sina egna goda och dåliga erfarenheter samt ta del av andras. Ett sådant arbete skulle även kunna ge ringar på vattnet till att se över användandet utav resurser. Såväl ekonomiska som materiella resurser skulle kunna omfördelas ut efter olika verksamheters behov, vilka exempelvis kan vara förankrade i utbytet av goda exempel. Det finns redan idag kommungemensamma mål i Malmö stad,
men det går inte att nog betona vikten av att sådana verkligen förankras i hela kommunen. För att kunna bedriva ett hållbart ledarskap är det omöjligt att som ensam ledare stäva efter att uppfylla denna typ av mål. Detta kan bland annat synliggöras genom den modell vilken framkom i analysen.
Med hjälp utav modellen blir förståelsen kring hållbart ledarskap tydlig. Eftersom, för att kunna bedriva ett sådant krävs det att ledaren eller ledarna inte enbart har de individuella färdigheterna, utan det behöver dessutom finnas organisatoriska förutsättningar. Blir sedan en arbetssituation (kontext) positivt eller negativt påverkad av faktorer som i exemplet med modellen, skall det alltså inte spela någon roll. Ett hållbart ledarskap är något som ändå består. Utmaningen för Malmö stad är att utifrån sina förutsättningar identifiera de individuella färdigheterna och de organisatoriska förutsättningarna. Tittar man närmare på vad dessa kan innebära ger studien en bild, vilken beskriver förhållandet utifrån vad informanterna till studien har sagt. Dock kan en annan bild bli gällande utifrån inom vilken kontext en verksamhet bedrivs. Med andra ord behöver olika organisatoriska förehavande inom en stor organisation som Malmö stad flera metoder för att kunna precisera sitt arbetssätt för att uppnå ett hållbart ledarskap. Ovan presenterades ett strategiskt exempel på hur framtagandet utav sådan information skulle kunna ske. Ett sådant förfarande kommer däremot att vara kontextbundet, vilket innebär att det behöver göras en analys kring hållbart ledarskap på den specifika funktion som är ändamål för förändring.
