Linköpings universitet | Institutionen för ekonomisk och industriell utveckling Examensarbete i Företagsekonomi, 30 hp | Internationella Civilekonomprogrammet Vårterminen 2021 | ISRN-nummer: LIU-IEI-FIL-A--21/03587--SE
Linköpings universitet SE-581 83 Linköping, Sverige 013-28 10 00, www.liu.se
Hur förändras
kassaflödet vid ett skifte
till funktionsförsäljning?
Finansiella implikationer vid ansvar över hela produktlivscykeln
Anneli Alf
Evelina Andersson
Förord
Vi vill börja med att rikta ett stor och genuint tack framförallt till vår handledare Josefine Rasmussen, som har bidragit med enorm stöttning och vägledning under hela studiens gång. All den tid, engagemang, och konstruktiv kritik som Josefine har delat med sig av har betytt otroligt mycket och varit till värdefull hjälp för att möjliggöra denna studie. Vidare vill vi även tacka Henrik Nehler, vår seminariegrupp samt opponenter för att de bidragit med betydelsefulla insikter under hela studiens gång. Studien har varit en del av Mistra REES (Resource Efficient and Effective Solutions) programmet (No. 2014/16), och därmed vill vi tacka för det stöd och förtroende vi fått från Mistra. Sist men inte minst vill vi tillägna studiens fallföretag och samtliga respondenter därifrån ett stort tack. Tack för att ni tagit er tid att besvara våra frågor och delat med er av alla era erfarenheter och vidare ambitioner. Ert engagemang och driv mot en mer hållbar framtid har inspirerat oss!
Linköping den 27 maj 2021
__________________________ __________________________ Anneli Alf Evelina Andersson
Sammanfattning
Titel: Hur förändras kassaflödet vid ett skifte till funktionsförsäljning? Finansiella
implikationer vid ansvar över hela produktlivscykeln
Författare: Anneli Alf och Evelina Andersson Handledare: Josefine Rasmussen
Bakgrund: Cirkulär Ekonomi är ett begrepp som växt sig starkare under senare år i takt
med att hållbara frågor fått en större roll i samhället. Till följd av detta har olika affärsmodeller som främjar CE blivit allt vanligare, och däribland återfinns funktionsförsäljning. Det finns en stor mängd forskning kring hur en implementering av funktionsförsäljning påverkar olika delar i en affärsmodell och vad som bör has i åtanke för att det ska bli ett lyckat skifte. Något som inte diskuteras lika mycket är de finansiella implikationerna som medförs vid övergången till funktionsförsäljning, och vad de får för betydelse ur ett finansiellt perspektiv och företags kassaflöde.
Syfte: Syftet med studien är att undersöka hur olika delar i affärsmodellen förändras vid ett
skifte till funktionsförsäljning samt vilka finansiella implikationer det får, med särskilt fokus på kassaflödesförändringar. Vidare avser studien att studera vilken betydelse förändringarna i kassaflöden får med avseende på lönsamhet och risk.
Metod: Studien är en kvalitativ fallstudie som har utförts med en abduktiv ansats och
pragmatism som vetenskaplig utgångspunkt. Det empiriska materialet har dels samlats in genom semistrukturerade intervjuer och dels genom dokumentstudier. I val av fallföretag användes två urvalsmetoder, bekvämlighetsurval samt målstyrt urval.
Slutsats: Studiens resultat visar på att flera förändringar sker i kassaflödet vid ett skifte till
funktionsförsäljning, både i form av att befintliga kassaflöden förändras och att nya kassaflöden tillkommer. Förändringarna som sker berör både stora utbetalningar på grund av ett större ansvar och åtagande mot kund, samt betydande inbetalningar till följd av nya inkomstmöjligheter. Vidare har det framgått att förändringarna medför ett väsentligt större risktagande till följd av att ägarskapet stannar kvar hos säljaren, men att det även finns god potential till att uppnå en högre lönsamhet än vid en traditionell affärsmodell.
Abstract
Title: How does the cash flow change in the event of a shift to functional sales? Financial
implications due to responsibility for the entire product life cycle
Authors: Anneli Alf and Evelina Andersson Supervisor: Josefine Rasmussen
Background: Circular Economy is a concept that has grown in recent years as sustainability
issues have been given a greater role in society. As a result, various business models that encourage CE have become increasingly common, including functional sales. There is a large amount of research regarding how the implementation of functional sales affects different parts of a business model and what should be considered to make the shift successful. Something that has not been discussed as much is the financial implications that come with a transition to functional sales, and what significance they have from a financial perspective and for the cash flows of companies.
Research aim: The aim of this study is to investigate how different parts of the business
model change in a shift to functional sales and what financial implications it causes, with a special focus on the cash flow changes. Furthermore, the study intends to study the significance of the changes in cash flows with regards to profitability and risk.
Method: The study is a qualitative case study that has been carried out with an abductive
approach and pragmatism as a research paradigm. The empirical material has been collected partly through semi-structured interviews and partly through document studies. In the selection of case company, two sampling methods were used, convenient sampling and targeted sampling.
Findings: The result of the study implies several changes that occur in the cash flow at a
transition to functional sales, both in the case of already existing cash flows, but also that new are added. Changes that occur partly affect the payments of the company due to a greater responsibility and commitment towards customers, and also partly the received payments due to new income-opportunities. Furthermore, the study indicates that the changes lead to a significantly greater risk as a result of the ownership remaining with the seller, but it also indicates that there is good potential for achieving higher profitability compared to the traditional business model.
Definitionslista
Linjär ekonomi: Ett system där fokus ligger på ökad konsumtion med linjära flöden av
resurser med målet att generera vinst (Larsson, 2018). Linjär ekonomi refereras ofta till som den traditionella affärsmodellen, vilket beskrivs bygga på ett “slit-och-släng”- mönster (Europaparlamentet, 2018).
Cirkulär ekonomi: Ett system som syftar till att eliminera “slit-och-släng”-mönstret
genom att förlänga befintliga resursers användbarhet och värde, och på så vis förhindra att de kasseras innan de uppnått sin fulla potential. Detta genom bland annat återanvändning och återvinning av resurser (van Buren et al., 2016).
Cirkulär affärsmodell: En affärsmodell som kan generera vinster genom slutna flöden av
resurser över tid (Bocken et al., 2016).
Elektrifiering: I denna studie avser elektrifiering innebära ett byte från dieseldrivna
motorer i gruvfordon till att de istället drivs av laddningsbara batterier.
Funktionsförsäljning: En form av cirkulär affärsmodell som ”består av en blandning av
materiella produkter och immateriella tjänster utformade och kombinerade så att de tillsammans kan tillgodose slutkundernas behov” (Tukker & Tischner, 2006, s.1552, egen översättning).
Kassaflöde: ”Förändringen av ett företags förmögenhet med betoning på de inbetalningar
Innehållsförteckning
1. Inledning 1
1.1 Bakgrund 1
1.2 Problematisering 3
1.3 Syfte och forskningsfrågor 5
1.4 Avgränsning 5
1.5 Disposition 6
2. Teoretisk referensram 7
2.1 Cirkulära affärsmodeller och funktionsförsäljning 7
2.1.1 Olika grader av funktionsförsäljning 8
2.1.2 Olika grader av samarbete med leverantören 10
2.2 Canvas-modellen 12
2.3 Kassaflöden - Grundläggande element 14
2.4 Kassaflöden vid funktionsförsäljning 15
2.4.1 Kundsegment 16 2.4.2 Kundrelationer 18 2.4.3 Kanaler 19 2.4.4 Nyckelresurser 20 2.4.5 Nyckelaktiviteter 22 2.4.6 Nyckelpartnerskap 24
2.4.7 Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar 26
2.4.8 Sammanfattande modell 27
3. Metod 2829
3.1 Vetenskaplig utgångspunkt 29
3.2 Forskningsstrategi & ansats 30
3.3 Forskningsdesign 31 3.4 Urval 34 3.4.1 Fallföretag 34 3.4.2 Respondenter 35 3.4.2.1 Beskrivning av Respondenter 36 3.5 Insamling av data 38 3.5.1 Litteraturgenomgång 38 3.5.2 Intervjuer 39 3.5.3 Dokumentstudier 41 3.6 Analysmetod 42 3.7 Etiska aspekter 44 3.8 Kvalitetsdiskussion 46 3.8.1 Trovärdighet 46 3.8.1.1 Tillförlitlighet 46 3.8.1.2 Överförbarhet 46
3.8.1.3 Pålitlighet 47
3.8.1.4 Konfirmering eller bekräftelse 47
3.8.2 Äkthet 47
4. Empiri 49
4.1 Introduktion om studiens fallföretag 49
4.2 Värdeerbjudande 50 4.3 Kundsegment 51 4.4 Kundrelationer 54 4.5 Kanaler 56 4.6 Nyckelresurser 57 4.7 Nyckelaktiviteter 60 4.8 Nyckelpartnerskap 65
4.9 Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar 66
5. Analys 69 5.1 Kundsegment 69 5.2 Kundrelationer 72 5.3 Kanaler 74 5.4 Nyckelresurser 76 5.5 Nyckelaktiviteter 79 5.6 Nyckelpartnerskap 83
5.7 Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar 85
5.8 Sammanfattning av analys 88
6. Slutsats, diskussion och vidare forskning 91
6.1 Studiens slutsats 91
6.2 Kunskapsbidrag 93
6.3 Vidare forskning 93
Referenser 95
Bilagor 101
Intervjuguide 1 - Financial Manager 101
Intervjuguide 2 - Financial Manager 102
Intervjuguide 3 - Affärsutvecklingsansvarig 103
Intervjuguide 4 - Marknadsansvarig 104
Tabellförteckning
Tabell 1. Översiktlig beskrivning av varje del i canvas-modellen baserad på Osterwalder och
Pigneur (2010). ... 14
Tabell 2. Kundsegment - Förväntad förändring i kassaflödet. ... 18
Tabell 3. Kundrelationer - Förväntad förändring i kassaflödet. ... 19
Tabell 4. Kanaler - Förväntad förändring i kassaflödet. ... 20
Tabell 5. Nyckelresurser - Förväntad förändring i kassaflödet. ...22
Tabell 6. Nyckelaktiviteter - Förväntad förändring i kassaflödet. ...24
Tabell 7. Nyckelpartnerskap - Förväntad förändring i kassaflödet. ...26
Tabell 8. Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar - Förväntad förändring i kassaflödet. ... 27
Tabell 9. Sammanfattning av förväntade förändringar i kassaflödet. ... 28
Tabell 10. Översikt intervjuer. ...36
Tabell 11. Sammanfattande tabell av fallföretagets nya värdeerbjudande. ... 51
Tabell 12. Kundsegment - Resultat finansiella implikationer. ... 72
Tabell 13. Kundrelationer - Resultat finansiella implikationer. ... 74
Tabell 14. Kanaler - Resultat finansiella implikationer... 76
Tabell 15. Nyckelresurser - Resultat finansiella implikationer... 79
Tabell 16. Nyckelaktiviteter - Resultat finansiella implikationer. ... 82
Tabell 17. Nyckelpartnerskap - Resultat finansiella implikationer. ...85
Tabell 18. Kostnadsstruktur och Intäktsströmmar - Resultat finansiella implikationer. ... 87
Tabell 19. Studiens resultat av förändringar i kassaflödet. ... 90
Figurförteckning
Figur 1. Studiens disposition. ... 6Figur 2. Olika former av funktionsförsäljning. ... 9
Figur 3. Olika grader av samarbete mellan organisationer. Baserad på Peterson, Wysocki och Harsh (2001, s.3 figur 1) samt Webster (1992, s.5) genom Kindström, Kowalkowski och Parment (2012, s.67, figur 3.2). ...11
Figur 4. En illustration av Canvas-modellen och dess olika delar. Baserad på Osterwalder och Pigneur (2010, s.20). ... 13
1
1. Inledning
Följande avsnitt syftar till att redogöra för bakgrunden till denna studie, samt problematiseringen som lett fram till behovet av ett kunskapsbidrag inom området. Därefter presenteras studiens syfte, forskningsfrågor samt avgränsning, för att sedan avslutas med studiens disposition.
1.1 Bakgrund
Vi lever idag i ett konsumtionssamhälle. Ett samhälle där konsumtion är en vardaglig handling för att tillfredsställa våra grundläggande behov (Van Dam & Jonker, 2017). De flesta av dagens företag bygger på en linjär ekonomi och är finansiellt resultatinriktade, där fokus ligger på ökad konsumtion med bristande hänsyn till att jordens resurser är begränsade (Ellen MacArthur Foundation, 2013). Företag kan till och med komma att konstruera planerade slitage eller begränsad livslängd på sina produkter i syfte om att konsumenter ska behöva upprepa sina köp (Larsson, 2018; Ellen MacArthur Foundation, 2013). Tänket i den linjära affärsmodellen har blivit en väsentlig orsak till den klimatsituation vår samtid står inför. Klimatkrisen har lett till ökad reglering i syfte om att minska klimatpåverkan runt om i världen, ett exempel är det existerande Parisavtalet som utformats av FN:s klimatkommission (FN, 2015). Målen som avtalet innebär kräver en drastisk reducering av världens utsläpp, något som gör att det blir högst aktuellt för företagen att se över sin verksamhet för att ta ansvar och kunna vara med och bidra till en hållbar framtid (Bocken et al., 2016).
Fordonsutsläpp är en av de mest kritiska faktorerna till problemet, vilket skyldiga industrier givit gensvar till genom att vidta åtgärder i form av att utföra omfattande elektrifieringsarbeten (Johansson, 2020). Den enorma trend som elektrifieringen mynnat ut i har vuxit sig starkare inom många branscher under de senaste åren (Johansson, 2020). Elektrifiering utgör en viktig roll i processen att gå mot ett fossilfritt samhälle (Regeringskansliet, 2020), där utsläppens negativa konsekvenser vad gäller både det sårbara klimatet och negativa hälsoeffekter kan reduceras avsevärt. Inom elektrifiering har batteriteknik blivit alltmer framträdande (Bonsu, 2020), vilket innebär att bensin- och dieselmotorer ersätts av laddningsbara batterier (Johansson, 2020). Möjligheten till uppladdningsbara batterier tillåter återanvändning samt underhåll och service på ett sätt som skapar förutsättningar för att lyckas med en omställning till en mer cirkulär ekonomi (Olsson et al., 2018).
2
Cirkulär ekonomi är ett begrepp som blivit allt mer omtalat under de senaste åren (Larsson, 2018), med en stor flora av olika definitioner (Kirchherr, Reike & Hekkert, 2017). En vanligt förekommande beskrivning är däremot att cirkulär ekonomi handlar om att minska resursanvändandet, förlänga livscykeln för produkter samt optimera användandet av dem (e.g. Kirchherr, Reike & Hekkert, 2017; Stahel, 2019; Larsson, 2018). Även om det kan genomföras på många olika sätt är det huvudsakliga syftet att minska det ekologiska fotavtrycket och skapa en mer hållbar framtid för samhället i stort (Larsson, 2018). Skiftet sker dock inte med ett knapptryck, utan innebär en omfattande förändring i ett företags verksamhet (Bocken et al., 2016). En av de avgörande förändringarna i övergången är själva utformandet av den cirkulära affärsmodellen (Ellen MacArthur Foundation, 2013). I en sådan affärsmodell ligger fokus på att generera lönsamhetseffekter över tid genom smartare användning och hantering av befintliga resurser. Det skiljer sig från en linjär affärsmodell som istället syftar till att producera och distribuera snabba flöden av produkter med begränsad livstid (Larsson, 2018).
Funktionsförsäljning är ett exempel på en typ av affärsmodell som tillämpas vid arbete mot en cirkulär ekonomi. Det handlar om att sälja en funktion som uppfyller slutanvändarens behov snarare än att sälja en produkt i sig (Sundin & Bras, 2005). Vid försäljning av en funktion ligger istället fokus på att produkterna ska upprätthålla en hög kvalitet under en längre period för att kunna användas under en längre tid (Stahel, 2019). Aspekter såsom reparation, återanvändning och återvinning är således centrala i denna typ av affärsmodell (Sundin & Bras, 2005). En implementering av funktionsförsäljning möjliggör en maximerad användning av produkten eftersom det är utnyttjandet av den som står i centrum snarare än själva produkten (Sundin & Bras, 2005). Det skapar i sin tur incitament hos företagen som har kvar ägarskapet av produkterna att optimera sina resurser (Pigosso et al., 2010), och säkerställa att dess fulla kapacitet utnyttjas (Olsson et al., 2018). Funktionsförsäljning är därför en affärsmodell som skapar möjlighet för företag att omsätta batterier och elektrifiering på ett hållbart sätt, det fortsatta ägarskapet innebär nya åtaganden som medför ett större ansvar för hela produktens livscykel (Mont, 2002).
Trots att funktionsförsäljning och andra cirkulära affärsmodeller är väl omtalade koncept som många gånger framställs som ett mer hållbart alternativ till linjära affärsmodeller så är det få företag som genomfört implementeringen (Kirchherr et al., 2018). I praktiken innefattar omställningen en del hinder som gör att många företag inte vågar ta steget, en typ av hinder är de ekonomiska (De Jesus & Mendonça, 2018). Ser vi till en implementering av en cirkulär affärsmodell som baseras på funktionsförsäljning så krävs det stora initiala investeringar av företaget, vilket är oerhört kostsamt (Acsinte & Verbeek, 2015). Dessutom medför modellen nya ägarförhållanden som betyder att produkterna fortfarande ägs av företaget. Det innebär i sin tur att företaget binder mer kapital jämfört med när produkterna
3
säljs till konsument, eftersom intäkterna inte längre erhålls direkt vid försäljningstillfället (Achterberg & Van Tilburg, 2016). Vidare innefattar en affärsmodell baserad på funktionsförsäljning åtaganden i form av kostnader för service och reparation, återvinning, återtagning, med flera (Mont, 2002), vilket i en linjär affärsmodell tidigare inneburit intäkter då detta sålts som tilläggstjänster (Baines et al., 2007). Sammanfattningsvis innebär övergången till funktionsförsäljning förändrade förhållanden av inbetalningar och utbetalningar, och på så vis en förändrad bild av kassaflödet (Azarenko et al., 2009).
I kombination av en komplex omställning och tidigare forskning som är bristfällig kring området, ses behovet av ett kunskapsbidrag som kan fylla denna lucka. Av den anledningen kommer följande studie inrikta sig på vad en implementering av funktionsförsäljning empiriskt sett orsakar för förändringar i ett företags kassaflöde, det vill säga in- och utbetalningar. Detta kommer att göras genom att studera hur olika delar i affärsmodellen förändras till följd av ett nytt värdeerbjudande, för att sedan analysera vilka förändringar det i sin tur leder till i kassaflödet samt vad det får för effekt på lönsamhet och risk. Studien utförs på ett företag som elektrifierar sin verksamhet och som valt att erbjuda sina batterimotorer som en tjänst.
1.2 Problematisering
Kassaflödet är en viktig komponent för ett företag i den aspekten att det ger en aggregerad bild av vilka in- och utbetalningar som skapas till följd av den affärsmodell som tillämpas (Hansson, Arvidsson & Lindquist, 2019; Hammarlund et al., 2013). Genom kassaflödet skapas således förståelse för nivån av likviditeten i företaget (Eriksson, 2015), vilket är viktigt för att garantera driften av verksamheten och att finansiella åtagandena kan täckas upp (Greve, 2003; Hammarlund et al., 2013). Kassaflödet har även betydelse för förståelse för lönsamheten som genereras av affärsmodellen (Andersson, 2008; Karlsson, 1999).
I tidigare forskning återfinns studier som undersökt implementeringen av en cirkulär affärsmodell, däribland funktionsförsäljning, och vilka potentiella hinder det medför (Lahti, Wincent & Parida, 2018; Bocken & Geradts, 2020). Flera författare har dock belyst avsaknaden av empirisk forskning som bekräftar det praktiska implikationerna, vilket gett upphov till flera studier med fokus på specifika processer. Bland annat har Dokter, Thuvander och Rahe (2021) samt Wallin, Chirumalla och Thompson (2013) undersökt förändringarna i designen i ett företags affärsmodell, medan Vegter, Hillegersberg och Olthaar (2020) har ett fokus på hela försörjningskedjan och hur dess processer och prestationsmål förändras. Artiklarna belyser flera viktiga element som krävs för att genomföra en lyckad implementering av cirkulära affärsmodeller i praktiken. Bland annat betonas vikten av: ett omfattande samarbete med intressenter och experter i alla led (Dokter,
4
Thuvander & Rahe, 2021); delprocesser för att bland annat möjliggöra återtagning, återvinning, och resurseffektiv tillverkning (Vegter, Hillegersberg & Olthaar 2020); samt en omfattande förändring i det traditionella försäljningsarbetet (Wallin, Chirumalla & Thompson, 2013). De förändrade processerna som belysts i dessa studier är viktiga element för att förstå omfattningen av den omställning övergången till en cirkulär affärsmodell och i synnerhet funktionsförsäljning innebär. Samtliga av ovanstående studier indikerar på att det medför en stor förändring, men dock inte vad förändringarna betyder ur ett finansiellt perspektiv.
Däremot framgår det i exempelvis Bocken och Geradts (2020), Kirchherr et al. (2018) samt De Jesus och Mendonça (2018) att de finansiella konsekvenserna har en betydande roll då det utgör ett framträdande hinder vid implementeringen av funktionsförsäljning. Bocken och Geradts (2020) belyser bland annat att funktionsförsäljning kan ge upphov till en tidsförflyttning av inbetalningar, och Kirchherr et al. (2018) samt De Jesus och Mendonça, (2018) påpekar att många företag uttrycker en rädsla för att det kommer krävas stora investeringskostnader. Dessa studier inkluderar dock inte ett helhetsperspektiv med en bredare förståelse för vad som sker i kassaflödet, utan belyser enbart vissa delar med avsikten att konstatera diverse hinder.
Dessa hinder blir svårövervinneliga så länge det saknas forskning som inkluderar helhetsperspektivet. Framförallt med anledning av att omställningen till funktionsförsäljning är väldigt komplex (Bocken et al., 2016), och att det därför kan finnas olika orsaker till varför en förändring sker. Således kan förändringarna i kassaflödet vara svåra att fånga upp och förstå, vilket ligger till grund för behovet av en djupgående och empirisk studie. Utifrån studiens litteratursökning har det därmed identifierats en brist på kunskap kring de finansiella implikationerna till följd av ett skifte till funktionsförsäljning. Av den anledningen ämnar denna studie till att bidra med fördjupad förståelse för vilka förändringar som sker i kassaflödet till följd av övergången till funktionsförsäljning, varför de sker, och vad de får för betydelse ur ett lönsamhets- och riskperspektiv.
5
1.3 Syfte och forskningsfrågor
Studiens syfte är att undersöka och förklara de finansiella implikationerna vid implementering av funktionsförsäljning, med särskilt fokus på förändringar i kassaflödet. Detta genom att studera hur och varför in- och utbetalningar förändras, samt vilken betydelse det får med avseende på lönsamhet och risk. Följande forskningsfrågor har tagits fram för att kunna besvara ovanstående syfte:
1. Hur och varför förändras befintliga kassaflöden?
2. Vilka kassaflöden tillkommer alternativt försvinner, och varför?
3. Vilken betydelse får dessa förändringar ur ett lönsamhets- samt riskperspektiv?
1.4 Avgränsning
Studien är avgränsad till förändringar i kassaflödet ur ett investeringsperspektiv, det vill säga med fokus på hur in- och utbetalningar förändras till följd av en implementering av en ny affärsmodell, samt vilka konsekvenser det får med avseende på lönsamhet och risk. Studien ämnar således inte till att undersöka kassaflödesförändringar ur ett bokföringsperspektiv, eller att utföra en kassaflödesanalys ur ett finansieringsperspektiv.
6
1.5 Disposition
Figur 1. Studiens disposition.
Figur 1. Studiens disposition.
Det första och inledande kapitlet beskriver bakgrunden till studien samt tidigare forskning som gjorts gällande finansiella implikationer vid funktionsförsäljning. Därefter diskuteras behovet av ytterligare kunskapsbidrag, vilket resulterar i en presentation av studiens syfte och forskningsfrågor.
Det andra kapitlet ämnar redogöra för studiens teoretiska ramverk. Första delen syftar till att ge läsaren förståelse för funktionsförsäljning, andra delen presenterar canvas-modellen vilken ligger till grund för studiens struktur, och tredje delen behandlar betydelsen av kassaflöden. Avslutningsvis diskuteras de olika områdena tillsammans och mynnar ut i en egenutvecklad tabell.
Det tredje kapitlet presenterar de metodologiska val som gjorts, samt hur studien genomförts.
Genomgående i detta avsnitt diskuteras dels vilka svagheter som kan identifieras med de val som gjorts, men även varför de specifika valen anses nödvändiga för att uppfylla studiens syfte.
Det fjärde kapitlet presenterar studiens empiriska data utifrån de olika delarna i Canvas-modellen. Detta avsnitt ämnar ge insikter i de finansiella implikationerna som sker i praktiken, och utgör således värdefullt underlag till analysen.
Det näst sista kapitlet syftar till att analysera det empiriska materialet tillsammans med den teoretiska referensramen som stöd.
Det avslutande kapitlet redogör för studiens resultat genom att forskningsfrågorna samt syftet besvaras. Därefter diskuteras studiens bidrag och förslag på vidare forskning.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7
2. Teoretisk referensram
Studiens andra kapitel presenterar relevanta teorier som ligger till grund för analysen av empiri samt besvara studiens forskningsfrågor. Kapitlet är uppdelat i fyra huvuddelar. Första delen avser att introducera läsaren till begreppet cirkulär affärsmodell med fokus på funktionsförsäljning. I efterföljande del förklaras canvas-modellen och dess uppbyggnad, modellen kommer att användas i studien för att konceptualisera affärsmodellens olika delar och skapa en struktur för analysen. Kapitlets tredje del redogör begreppet kassaflöde innan teoriavsnittet avslutas med en egenutvecklad tabell som avser att ge en översikt över de förändringar som förväntas ske i kassaflödet till följd av att affärsmodellen förändras vid ett skifte till funktionsförsäljning.
2.1 Cirkulära affärsmodeller och funktionsförsäljning
Utformningen av en affärsmodell är en grundläggande beståndsdel i arbetet att bedriva en organisation (Bredmar, 2018). Den fungerar ofta som ett verktyg för att visualisera och förenkla en annars väldigt komplex beskrivning av en verksamhet (Bredmar, 2018). Då en omställning mot en cirkulär ekonomi innebär en omfattande reformering i flera delar av verksamheten, så krävs även en anpassad affärsmodell (Bocken et al., 2016). Det kan handla om nya relationer till leverantörer, med partners och/eller till kunderna, men det kan också handla om en förändring i själva värdeerbjudandet. En cirkulär affärsmodell definieras av Bocken et al. (2016) som en affärsmodell som kan generera vinster genom slutna flöden av resurser över tid. Författarna menar även att det finns flera typer av cirkulära affärsmodeller då organisationers arbete mot en cirkulär ekonomi kan ske genom olika tillvägagångssätt. Däremot finns det utmärkande karaktärsdrag för en cirkulär affärsmodell generellt, vad de gemensamt jobbar emot kan återfinnas i 4R-ramverket (Kirchherr, Reike & Hekkert, 2017). Ramverket innefattar kärnprinciper som reduce, reuse, recycle och recover, som handlar om återanvändning, återvinning och minskat användande av jordens resurser. Ett exempel på en cirkulär affärsmodell, som denna studie även kommer fördjupa sig i handlar om funktionsförsäljning.
Funktionsförsäljning har tolkats i litteraturen på många olika sätt och därav fått flera olika benämningar (Annarelli, Battistella & Nonino, 2016; Qiang et al., 2020), men gemensamt är att det grundar sig i försäljningen av varor och tjänster i kombination (e.g. Baines et al., 2007; Mont, 2002; Annarelli, Battistella & Nonino, 2016). Det innebär att fokus skiftar från att sälja själva produkten i sig, till att istället sälja en funktion som uppfyller slutanvändarens behov (Sundin & Bras, 2005). Vanligt förekommande är att funktionsförsäljning klassificeras i tre underkategorier: produktorienterad, användarorienterad, och resultatorienterad funktionsförsäljning (e.g. Tukker, 2004; Cook, Bhamra & Lemon, 2006; Baines et al., 2007).
8
Varje underkategori motsvarar en särskild konstruerad strategi och kan således betraktas som en egen variant av en affärsmodell (Annarelli, Battistella & Nonino, 2016). Den förstnämnda, produktorienterad funktionsförsäljning, innebär i grund och botten försäljning av produkten, men där olika tjänster tillkommer. Användarorienterad syftar till att sälja användningen av produkten istället för själva produkten i sig, i form av exempelvis leasing, uthyrning eller produktpool (Tukker, 2015). Den sista formen av funktionsförsäljning definieras som resultatorienterad och bygger på försäljning av ett visst resultat som ska uppnås, vilket utesluter fokus på produkten som används i utförandet (Tukker, 2004; Cook, Bhamra & Lemon, 2006; Baines et al., 2007). Oavsett form är målet med funktionsförsäljning att skapa kundvärde och uppfylla kundens behov på ett sätt som är miljömässigt, ekonomiskt och socialt hållbart (Annarelli, Battistella & Nonino, 2016).
2.1.1 Olika grader av funktionsförsäljning
En viktig aspekt i en affärsmodell mot funktionsförsäljning som skiljer sig underkategorierna emellan är förflyttningen av ägarskapet. Den första kategorin av funktionsförsäljning som utgör den lägsta graden är produktorienterad funktionsförsäljning (e.g. Tukker, 2004; Cook, Bhamra & Lemon, 2006; Baines et al., 2007). Denna typ karaktäriseras fortfarande av betoningen på att sälja produkten, med andra ord ligger fokus fortfarande på att sälja stora volymer (Tukker, 2015). Däremot ingår vissa tilläggstjänster, vilka förväntas gynna livslängden på den sålda produkten och därigenom främja resurseffektiviteten och en cirkulär ekonomi (Cook, Bhamra & Lemon, 2006). Typiska exempel på tilläggstjänster kan handla om underhållskontrakt, försäkringsavtal eller garantier (Tukker, 2015; Cook, Bhamra & Lemon, 2006). Till skillnad från användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning så förflyttas ägandeskapet i den här typen av affärsmodell till kunden, och rätten till tilläggstjänsten är ofta endast giltig om kunden har följt tjänsteleverantörens villkor (Azarenko et al., 2009).
Vid användarorienterad funktionsförsäljning betalar kunden endast för tillhandahållandet av funktionen över en viss period, medan ägarskapet stannar kvar hos säljaren (Cook, Bhamra & Lemon, 2006; Baines et al., 2007; Mont, 2002; Annarelli, Battistella & Nonino, 2016). Det betyder att ansvaret över kostnader och risker som traditionellt sett överförs till köparen i samband med försäljningen av produkten istället stannar kvar hos säljaren (Baines et al., 2007). På så sätt får säljaren större ansvar över produktens fullständiga livscykel, där moment såsom service och reparation, återtagning, återanvändning, samt återvinning tillkommer (Mont, 2002). Vidare lyfter Mont (2002) att det i denna form av funktionsförsäljning finns en drivkraft att kontinuerligt arbeta för att optimera användbarheten för att gynna det säljande företaget.
9
Den tredje kategorin, resultatorienterad funktionsförsäljning liknar på många sätt den användarorienterade (Cook, Bhamra & Lemon, 2006). Ägandeskapet stannar även här kvar hos det säljande företaget. Skillnaden är att säljaren istället får betalt för vad som producerats till kund, det vill säga resultatet snarare än användandet av produkten över en bestämd tidsperiod (Cook, Bhamra & Lemon, 2006). Således är ytterligare en skillnad mellan de två typerna av funktionsförsäljning att användarorienterad funktionsförsäljning fortfarande är produktcentrerad till viss mån eftersom det är själva produkten som hyrs ut, men utan att säljas (Tukker, 2015). Medan resultatorienterad funktionsförsäljning istället handlar om att producera resultat till kund, resurser som används för att uppnå resultatet ligger helt och hållet i det säljande företagets ansvar. Vidare menar Tukker (2015) att det i sin tur skapar incitament för företaget att bli så kostnads- och resurseffektiva som möjligt, vilket motiverar den resultatorienterade funktionsförsäljningen till den grad som kanske underlättar omställningen till en cirkulär ekonomi mest. Mont (2002) poängterar att när det gäller tillämpandet av användar- eller resultatorienterad funktionsförsäljning krävs ett utökat engagemang från det säljande företaget gällande alla faser i produktens livscykel. De olika graderna av funktionsförsäljning illustreras i figur 2 nedan.
Figur 2. Olika former av funktionsförsäljning.
Kostnads- och resursoptimering, som är aktuellt vid både användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning i och med det fortsatta ägarskapet, kan ske på flera olika sätt samt i olika stadier av produktens livscykel. Exempelvis genom att redan vid tillverkningen skapa produkter med hållbarhet i åtanke (Pigosso et al., 2010), eller genom kontinuerligt underhåll, reparation och service för att bibehålla användbarheten och värdet av en produkt. Alternativt att till så stor del som möjligt återanvända och återvinna produkten eller delar av den när den nått slutet av sin livscykel (Annarelli, Battistella & Nonino, 2016). Eftersom kunden inte äger produkten utan enbart använder den eller nyttan den levererar, finns även möjlighet att optimera resursanvändandet genom att låta flera kunder dela på produkten eller använda
10
den i olika stadier av dess livscykel (Lee et al., 2012). På så sätt kan produktens utnyttjas maximalt, vilket i sin tur mynnar ut i större resurseffektivitet samt mindre miljöpåverkan (Mont, 2002). Funktionsförsäljning där ägarskapet stannar kvar hos säljaren medför flera valmöjligheter till kundanpassade abonnemang och betalningsplaner som matchar kundens behov (Mont, 2002), och stort värde kan skapas för kunden. Dock blir utformningen av kontrakt mellan kund och säljande företag särskilt viktigt i användarorienterad funktionsförsäljning för att säkerställa vad som faktiskt ingår och inte (Sundin & Bras, 2005).
Vidare i denna studie kommer begreppet funktionsförsäljning åsyfta de två former där ägarskapet stannar kvar hos säljare, det vill säga, användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning (Cook, Bhamra & Lemon, 2006), så länge inget annat anges.
2.1.2 Olika grader av samarbete med leverantören
Utöver att en implementering av funktionsförsäljning medför en ny relation mellan företaget och dess kunder, sker även en förändring i relationen till leverantörer, vilket inte bör försummas (Lockett et al., 2011). När det gäller affärer mellan företag är det i allmänhet ofta en mer nyanserad relation än vad som gäller i den gentemot kund (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). En av de mest fundamentala komponenterna för att en affärsmodell baserad på funktionsförsäljning ska fungera är enligt Lockett et al. (2011) att frambringa ett framgångsrikt samarbete med leverantör. För att lyckas uppnå ett sådant krävs det att företagen utformar gemensamma mål och goda incitament för båda parter att värna om relationen (Lockett et al., 2011). Mathieu (2001) belyser att även ett partnerskap med en konkurrent kan generera konkurrensfördelar, genom bland annat utbyte av resurser och kompetens. Vidare diskuterar författaren fördelen med att ett samarbete kan innebära en fördelning av både risk och resurser som kan mynna ut i diverse konkurrensfördelar. Kindström, Kowalkowski och Parment (2012) menar att företag som gör affärer ofta redan ingår i ett samarbete med varandra, som givetvis kan variera i grad av utsträckning och betydelse. Vidare förklarar författarna att det finns olika typer av möjliga samarbeten. De definierar en intensifierade skala där den lägsta graden av samarbete representerar enskilda transaktioner, och den högsta graden representerar vertikal integration.
Figur 3 nedan visualiserar den ökade intensiteten mellan de olika typerna av samarbete som rör sig från, som tidigare nämnt, enskilda transaktioner, följt av upprepade transaktioner, för att sedan kunna leda till långsiktiga relationer som innefattar kontraktuella förbindelser (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Med endast kontraktuella förbindelser står parterna fortfarande emot varandra i syfte om att pressa priser av opportunistiska skäl. Vid de högre nivåerna av samarbete sker en övergång till mer relationsbaserat samarbete som präglas av ömsesidigt beroende och gemensamt identifierade mål och intressen (Peterson,
11
Wysocki & Harsh, 2001). I mitten av dessa två ytterligheter återfinns partnerskap, som man skulle kunna säga utgör mittpartiet i skalan. Där baseras nämligen samarbetet fortfarande på framförhandlade kontrakt, men samtidigt präglas av ett ömsesidigt beroende och tillit (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Går företag istället ihop och gör gemensamma investeringar för att uppnå mål som gynnar dem båda, där de delar på både risk och resultat så definieras de som strategiska allianser (Peterson, Wysocki & Harsh, 2001; Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Den högsta graden av samarbete är som tidigare benämnt vertikal integration, det innebär att två parter som tidigare gemensamt utnyttjat en transaktion, istället går ihop och blir en part. Samarbetet är så pass högt värderat att företagen bestämmer sig för att gå ihop genom exempelvis fusion eller uppköp (Peterson, Wysocki & Harsh, 2001; Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Figur 3 visar på ett tydligt sätt hur karaktärsdrag som exempelvis egenintresse, kortsiktighet och självständighet hos ett samarbete med en leverantör successivt försvagas i takt med att samarbetet fördjupas och tar sig mot figurens högra sida. Där återfinns istället karaktärsdrag som präglas av ömsesidigt intresse, långsiktig relation och stabilitet.
Figur 3. Olika grader av samarbete mellan organisationer. Baserad på Peterson, Wysocki och Harsh (2001, s.3 figur 1) samt Webster (1992, s.5) genom Kindström, Kowalkowski och Parment (2012, s.67, figur 3.2).
12
2.2 Canvas-modellen
Canvas-modellen (Business Model Canvas), utvecklad av Osterwalder och Pigneur (2010) är en modell som utgör en konceptualisering av en affärsmodell. Modellen tillhandahåller en visuell beskrivning av ett företags olika delar i en affärsmodell samt hur de arbetar och verkar för att leverera värdeerbjudandet (Osterwalder & Pigneur, 2010). Det är en vanligt förekommande modell som har fått ett stort genomslag och som idag tillämpas inom många stora internationella företag världen över. För att förstå och skapa en tydlig bild av den insamlade empirin för denna studie har canvas-modellen använts som ramverk då den simplifierar komplexiteten något i hur en organisation är uppbyggd och fungerar, vilket har ansetts gynnsamt för studiens syfte. Vidare kommer modellen användas för att systematiskt beskriva samt analysera vilka delar i affärsmodellen som förändras till följd av det nya värdeerbjudandet, och hur det i sin tur skapar förändringar i företagets kassaflöde.
Enligt Osterwalder och Pigneur (2010) är det huvudsakliga syftet med canvas-modellen att få organisationer att inte fastna i att vara produktcentrerade och istället se det utifrån ett större perspektiv, nämligen att se till hela affärsmodellen och dess olika komponenter. Vidare menar författarna att modellen tillåter företag att få en ökad förståelse för affärsmodellens uppbyggnad. På så sätt kan de enklare förstå och fortsätta utveckla och utmana befintliga eller gestalta nya affärsmodeller (Osterwalder & Pigneur, 2010). Modellen är uppbyggd av nio så kallade byggstenar, som tillsammans skapar en helhet och täcker fyra huvudområden, vilka är kunder, erbjudande, infrastruktur och finansiell struktur (Osterwalder & Pigneur, 2010). Byggstenarna utgörs av följande komponenter: värdeerbjudande, kundsegment, kundrelationer, kanaler, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartners, intäktsströmmar, och kostnadsstruktur (Osterwalder & Pigneur, 2010). Nedan återfinns figur 4 som visar en sammanfattning av de nio byggstenarna i en canvas-modell, där även de fyra huvudområdena är utmarkerade för bättre förståelse.
Området finansiell struktur som består av intäktsströmmar och kostnadsstruktur kommer diskuteras utifrån de förändringar som sker eller förväntas ske i affärsmodellens andra byggstenar, och hur det i sin tur påverkar kassaflödet. Således kommer dessa delar inte analyseras ingående under egna rubriker, utan istället gemensamt sammanfattas i slutet av den teoretiska referensramen, empirin och analysen. Syftet med innevarande studie är att undersöka och förklara hur och varför in- och utbetalningar förändras. Med anledning av detta är studiens huvudfokus på kassaflödet, och vilka förändringar som kan härledas dit vid implementering av funktionsförsäljning, snarare än med betoning på kostnadsstruktur eller intäktsströmmar. Däremot är både intäkter och kostnader fortfarande av intresse i den aspekten att de har ett nära samband med in- och utbetalningar, och därmed är viktiga att ta
13
hänsyn till för att förstå varför förändringar i kassaflödet ter sig som de gör. Studien kommer således inte bortse från förändringarna i kostnader och intäkter, utan kontinuerligt behandla dessa under respektive del i affärsmodellen samt återge dem i en kortare sammanfattning. Valet har gjorts för att det ska bli enklare att urskilja och härleda förändringarna, samt dess påverkan på kassaflödet, och på så vis skapa en tydligare struktur.
Figur 4. En illustration av Canvas-modellen och dess olika delar. Baserad på
Osterwalder och Pigneur (2010, s.20).
Nedan följer en genomgång och kort beskrivning av varje byggsten. Därefter kommer kapitlets nästa avsnitt redogöra för de grundläggande elementen i begreppet kassaflöde, eftersom studien ämnar undersöka företags kassaflöden utifrån canvas-modellen.
Nyckelpartners Värdeerbjudande Kundsegment
Infrastruktur Erbjudande Kunder Finansiell struktur
Nyckelresurser Kanaler
Nyckelaktiviteter Kundrelationer
Intäktsströmmar Kostnadsstruktur
14
Kundsegment
Den delen i affärsmodellen som syftar till att identifiera de olika typer av kundgrupper somföretaget vill sälja sin produkt eller tjänst till. Företag bör analysera och fatta beslut om vilka kundsegment som anses lönsamma för verksamheten och därav kan utses som målgrupp, och vilka som anses olönsamma och bör ignoreras.
Kundrelationer
Handlar om hur företaget väljer att alstra och värna om dess relationer till sina kunder.Relationen kan formas på olika sätt beroende på det underliggande motivet, och är viktigt för att maximera kundupplevelsen. Vilken typ av relation de strävar efter att inrätta med de specifika kundsegmenten bör klargöras inom företaget.
Kanaler
Utgör bryggan mellan företagets värdeerbjudande och kundsegmentet. Det är den del iaffärsmodellen som beskriver hur företagen kommunicerar med sina kunder, och har därmed en avgörande roll i arbetet för att nå ut till marknaden.
Värdeerbjudande
Den delen i affärsmodellen som redogör för vad som faktiskt erbjuds gentemot kund, det villsäga vilka produkter eller tjänster som erbjuds för att skapa värde. Värdeerbjudandet är en fundamental del i ett företags affärsmodell, hur väl kundens behov tillfredsställs blir den avgörande faktorn huruvida kunder kommer föredra ett företag framför andra.
Nyckelresurser
De tillgångar som krävs för att ett företag ska kunna leverera sitt värdeerbjudande i form avprodukter eller tjänster ut till kund och därmed erhålla en fungerande affärsmodell. Vanliga exempel på nyckelresurser kan utgöras av materiella eller immateriella tillgångar, samt mänskliga eller finansiella faktorer.
Nyckelaktiviteter
Den delen i affärsmodellen som beskriver de viktigaste aktiviteterna som behövs realiseras föratt affärsmodellen ska fungera framgångsrikt och leverera kundvärde, upprätthålla kundrelationer och därigenom skapa intäktsströmmar.
Nyckelpartnerskap
Den delen i affärsmodellen som redogör för vilka partnerskap företaget inlett, och som krävsför att affärsmodellen ska fungera och generera värde till kunden. Partnerskap inleds för att göra affärsmodellen så bra som möjligt, och kan även bidra till att reducera risker.
Kostnadsstruktur
Utgör en beskrivning av de kostnader som det innebär att bedriva den specifikaaffärsmodellen, vad det kostar att leverera kundvärde, upprätthålla kundrelationer och generera intäkter.
Intäktsströmmar
Det som genereras genom värdeerbjudandet som kunderna vill ta del av. Varje kundsegmentför med sig intäktsströmmar. Två möjliga typer av intäktsströmmar definieras;
transaktionsintäkter som innebär engångsbetalningar; samt återkommande intäkter som innebär en pågående betalning.
Tabell 1. Översiktlig beskrivning av varje del i canvas-modellen baserad på Osterwalder och Pigneur (2010).
2.3 Kassaflöden - Grundläggande element
Kassaflöden representerar alla de in- och utbetalningar som görs i ett företag, det vill säga, hur likvida medel genereras och hur likvida medel förbrukas (Hansson, Arvidsson & Lindquist, 2019). Förhållandet mellan en verksamhets in- och utbetalningar är vitalt att förstå för att kunna säkerställa att det finns tillräckligt med likvida medel för att täcka upp för företagets räkningar och andra utbetalningar (Greve, 2003). Genom att studera ett företags kassaflöden kan således en bättre uppfattning skapas om företagets ekonomiska
15
ställning och vilka orsaker som ligger bakom det (Hammarlund et al., 2013). En sammanställning av kassaflödena ses även många gånger som ett nödvändigt verktyg för att kunna ge ett mer kompletterande uttalande efter att ha granskat årsredovisningen och balansräkningen (Mills & Bible, 2011). Om betalningsflödena ut överstiger verksamhetens inflöden innebär det en negativ balans där företaget är i behov av extern förstärkning för att klara av sina monetära åtaganden (Hammarlund et al., 2013).
Kassaflödets struktur och de olika poster som ingår kan skilja sig åt mellan företag, men vanligt förekommande är att det görs en uppdelning utefter företagets verksamhetsområden (Eriksson, 2015). Hallgren (2002) menar att kassaflödena på så sätt inte enbart gestaltar hur likvida medel hanteras inom ett företag, utan även tydliggör de motiv som finns till de olika kapitalbindningarna. Det kan handla om investeringar som sker inom redan befintlig verksamhet, för utveckling av ett ytterligare verksamhetsområde eller andra finansiella syften (Hallgren, 2002). Genom att studera ett företags kassaflöden menar således Hallgren (2002) att de även kan ge insikt i sambandet mellan de finansiella aspekterna och företagets strategi, vilket i sin tur ger en tydligare strategisk bild än balans- och resultaträkningen. Hammarlund et al. (2013) belyser å ena sidan att en analys av de kassaflöden som uppstår i samband med investeringar ger en bild av vilka monetära utlägg som ett företag har gjort i hopp om att generera nya framtida kassaflöden. Eriksson (2015) å andra sidan lyfter vikten av att förstå vilket belopp nettoutbetalningarna för ett företags investeringar medför och om företagets likvida medlen är tillräckliga för att ersätta dessa eller om extern finansiering krävs.
Vid beslut om en omfattande investering är en investeringskalkyl ett lämpligt verktyg (Karlsson, 1999). Syftet med en sådan kalkyl är att göra en bedömning över de finansiella implikationerna en viss investering får, med fokus på dess lönsamhet över tid (Karlsson, 1999). Fokus ligger då på att försöka uppskatta vilka utbetalningar och inbetalningar som tillkommer till följd av investeringen och således vilken effekt investeringen får på företagets kassaflöden (Andersson & Funck, 2017). Viktigt att komma ihåg är dock att medan investeringen innebär ett åtagande i form av nutida och framtida utbetalningar för företaget, finns ingen garanti för inbetalningarna, utan dessa följs av en betydligt större osäkerhet (Andersson & Funck, 2017). Vilka förändringar som förväntas ske i kassaflödet vid skifte till funktionsförsäljning, kommer diskuteras steg för steg nedan.
2.4 Kassaflöden vid funktionsförsäljning
Till skillnad från traditionell försäljning, där det finns ett tydligt produktfokus, handlar funktionsförsäljning om att uppfylla kundens behov och generera värde genom att erbjuda utnyttjandet av produkter och tjänster i kombination (Sundin & Bras, 2005). För att
16
funktionsförsäljning ska kunna tillämpas behövs hänsyn tas till flera olika parametrar, där själva kärnan utgörs av värdeerbjudandet (Orellano et al., 2017). Värdeerbjudandet handlar om att identifiera hur företaget kan tillgodose kundens behov och således skapa värde för kunden (Lewandowski, 2016). För att uppfylla detta behöver företaget definiera vilka kundsegment erbjudandet riktar sig mot, vilka kundrelationer och kanaler som behövs för att erbjudandet ska nå fram, vilka resurser samt aktiviteter som krävs för det praktiska genomförandet, samt vilka insatser från externa parter som anses nödvändiga (Orellano et al., 2017). Vid utveckling av affärsmodellen bör således samtliga delar i canvas-modellen konstrueras på ett sätt som tydliggör och främjar det värde som företaget vill erbjuda (Xing & Ness, 2016). Av den anledningen kommer följande avsnitt studera hur byggstenarna kundsegment, kundrelationer, kanaler, nyckelresurser, nyckelaktiviteter, nyckelpartnerskap, kostnadsstruktur samt intäktsströmmar förändras i och med skiftet till funktionsförsäljning och det nya värdeerbjudandet, samt respektive dels möjliga implikationer på kassaflödet. Som tidigare nämnt kommer delarna intäktsströmmar och kostnadsstruktur inkluderas i ovan nämnda delar, och gemensamt sammanfattas i slutet av kapitlet. Detta för att bibehålla fokus på studiens syfte och forskningsfrågor, samt skapa en tydlig struktur.
2.4.1 Kundsegment
Vid ett skifte till funktionsförsäljning är det viktigt att bedöma vilka kunder det nya värdeerbjudandet önskas nå ut till, samt hur dessa kunder ska nås. Orellano et al. (2017) lyfter dels vikten av att identifiera vad som definieras som värde för kunden, men även vilka möjligheter det finns att nå nya marknader och således nya kundsegment.
Med avseende på värde, skiljer sig funktionsförsäljning från en traditionell affärsmodell på så vis att betoning ligger på mer abstrakta värden och att leverera en upplevelse till kunden, snarare än fokus på produkten i sig (Orellano et al., 2017). För att undvika en situation där företaget konkurrerar om lägsta pris, och priset således blir en avgörande faktor för erbjudandets framgång, är det viktigt att försöka skapa mervärde för kunden (Tukker, 2015). Enligt Mont (2002) kan ett företag vid funktionsförsäljning generera mervärde på flera olika sätt. Exempelvis genom att åta sig ansvaret över alla typer av serviceaktiviteter (såsom underhåll, reparation, uppgradering och återanvändning), och således lätta på kundens ansvar och arbete för att bibehålla produktens funktionalitet (Mont, 2002). Utöver serviceaspekten genererar funktionsförsäljning värde för kunden genom att det säljande företaget bär kapitalinvesteringen, vilket dels reducerar risken för kunden, men även besparar dem från att behöva finansiera investeringen (Sundin & Bras, 2005). Detta kan relateras till definieringen av värde av Kindström, Kowalkowski och Parment (2012) som belyser vikten av att balansera fördelarna med de uppoffringar som krävs. Författarna förklarar betydelsen av uppoffringar på följande sätt: “Det är lätt att lockas att tro att
17
uppoffringarna till största delen utgörs av erbjudandets pris. I många fall, speciellt om man tar ett livscykelperspektiv på användningen av till exempel en produkt, så kommer dock andra uppoffringar – till exempel eget arbete, reparationskostnader, stillestånd – att ha en väsentligt större påverkan.” (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012, s.34).
Det totala erbjudandet och de värde som genereras därigenom blir således ett viktigt argument vid prissättning av funktionsförsäljning (Goedkoop, et al., 1999). Barquet et al. (2013) menar att funktionsförsäljning kräver nya prissättningsmodeller, där en vital del att ta hänsyn till är tidsperspektivet i betalningsflödena. Förändringen som Barquet et al. (2013) syftar till är att avkastningen på kapital sker successivt under en längre period, istället för direkt vid försäljningstillfället. Inbetalningarna som sker periodvis bör därför vara tillräckligt höga för att kunna täcka upp för det säljande företagets löpande utbetalningar (Barquet et al., 2013).
Då företagets åtagande vid funktionsförsäljning sträcker sig över hela produktens livslängd, och inte enbart fram tills försäljningspunkten som vid traditionell försäljning, finns dock många osäkerheter att ta hänsyn till gällande framtiden (Mont, 2002). Kreye, Newnes och Goh (2014) belyser svårigheterna med att i förväg fastställa ett pris som dels ska täcka upp för det finansiella åtagandet det innebär för säljaren, dels generera i en vinst för säljaren, men också vara attraktivt för kunden i jämförelse med konkurrenternas erbjudande. Vid ett för lågt satt pris finns å ena sidan risken att det inte täcker upp för de utbetalningar säljaren åtagit sig, och därmed inte genererar någon vinst. Ett för högt satt pris å andra sidan kan resultera i en fråga om konkurrens (Kreye, Newnes & Goh, 2014), där kundens betalningsvilja sjunker om det finns möjlighet att jämföra olika erbjudanden (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Det innebär således en risk för att konkurrenternas priser anses vara mer attraktiva och företaget går miste om en potentiell kund (Kreye, Newnes & Goh, 2014). Däremot påpekar Kindström, Kowalkowski och Parment (2012) att om ett företag lyckas förmedla det abstrakta värdet och tydliggöra för kunden vad det faktiskt innebär och vilken uppoffring säljaren gör, finns möjlighet att kundens betalningsvilja ökar och säljaren kan ta ut ett högre pris. Detta indikerar på en ökning i såväl intäkter som inbetalningar.
Vidare påpekar Kindström, Kowalkowski och Parment (2012) att perceptionen av vad det ”rätta” priset faktiskt är kan skilja sig åt mellan olika kunder beroende på vad som är värde för dem, och således kan betalningsviljan skilja sig åt mellan olika kundsegment. Studien av Barquet et al. (2013) visar på att ett viktigt kundsegment vid funktionsförsäljning är de kunder som har svårt att själva finansiera de investeringar som krävs, och således värderar att ägarskapet stannar kvar hos säljaren, eftersom det minskar kundens risktagande (Tukker, 2015).
18
Bortsett från att generera värde för redan befintliga kundsegment medför funktionsförsäljning möjligheter att träda in på nya marknader (Mont, 2002) och på så vis nå fram till nya kundsegment (Orellano et al., 2017). Nya marknader och nya kunder är ett sätt att dels skapa tillväxt, men även generera konkurrensfördelar (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Dessa två möjligheter har diskuterats i tidigare forskning, men vilken effekt det får på kassaflödet har ännu inte konstaterats. Däremot indikerar nya marknader att det leder till ytterligare inbetalningar, samt att det får en positiv effekt på lönsamheten om företaget vidare erhåller konkurrensfördelar. På grund av att det, vad gäller funktionsförsäljning, ännu inte bekräftats genom empiriska data, är resultatet ännu inte klarlagt.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Möjlighet till ett högre pris på grund av mervärdeskapande Indikerar på att befintliga inbetalningar ökar Möjlighet till att äntra nya marknader och på så sätt
nå ut till fler kunder
Indikerar på att nya inbetalningar tillkommer
Tabell 2. Kundsegment - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.2 Kundrelationer
En implementering av en affärsmodell som bygger på funktionsförsäljning och som främjar cirkulär ekonomi kan innebära nya vinstmöjligheter utöver de miljövinster som genereras (Besch, 2005). En av de möjliga fördelarna som har inverkan på företagets intäktsströmmar är de mer långsiktiga kundrelationerna som alstras och bidrar till kundlojalitet enligt Lewandowski (2016). Författaren menar att ägarskapet som stannar kvar hos säljaren minskar kundens potentiella bekymmer samtidigt som det kan generera vinst på längre sikt för företaget som tillhandahåller erbjudandet. En anledning till den fördjupade kundrelationen har sin grund i den förändrade nätverksstrukturen (Orellano et al., 2017). Till skillnad från den traditionella affärsmodellen, då intäkter erhålls direkt vid försäljningstillfället så bygger funktionsförsäljningen istället på periodiska betalningar för befogenheten att få använda produkten (Barquet et al., 2013).
Genom att konstruera den sortens affärsmodell blir det möjligt för företagen att skapa en typ av inlåsningseffekt (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). Däremot konstaterar inte litteraturen vad inlåsningseffekten har för ekonomisk effekt. Emellertid kan det indikera på att kundrelationer sträcker sig över en längre tid vilket genererar stabilare intäktsströmmar. Exempelvis kan det röra sig om ömsesidig anpassning eller teknisk integration som tillämpas
19
för att skapa en stark förbindelse som reducerar kundens incitament att byta leverantör (Kindström, Kowalkowski & Parment, 2012). En längre relation ligger i det säljande företagets intresse då stora initiala investeringar genomförts för att kunna erbjuda värdeerbjudandet, vilket givetvis önskas generera lönsamhet utöver att kunna skriva av investeringen inom brukningstiden (Barquet et al., 2013). Orellano et al. (2017) identifierade en kompletterande aspekt inom byggstenen kundrelationer i canvas-modellen gällande funktionsförsäljning, nämligen vikten av att kontinuerligt utvärdera kundens tillfredsställelse. Avsikten är att ha god kommunikation och vara lyhörd gentemot kund för att tillämpa åtgärder vid behov för att ha en så lyckad affärsmodell som möjligt samt värna om den nära och långsiktiga relationen (Orellano et al., 2017; Xing & Ness, 2016).
Vidare har Barquet et al. (2013) i sin litteraturstudie även utvecklat ett ramverk som de sedan applicerade på ett företag vid en fallstudie. Ramverket används för att hjälpa företag att analysera sin affärsmodell och vad som krävs för olika typer av funktionsförsäljning. Studien lyfter åtskilliga egenskaper hos en affärsmodell baserad på funktionsförsäljning som bör has i åtanke vid implementering. Inom kundrelationer belyser de aspekter som intensifierad kundkontakt, samt närmare och längre relationer (Barquet et al., 2013). Det som däremot inte analyseras i litteraturen är vad dessa egenskaper i affärsmodellen ger för finansiella implikationer för företagen och deras kassaflöden.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Periodvis inbetalningsstruktur Bidrar till stabilitet, samt förutsägbarhet av befintliga flöden
Långsiktig och fördjupad kundrelation Kassaflödeseffekter diskuteras sparsamt
Tabell 3. Kundrelationer - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.3 Kanaler
Kanaler utgör som tidigare nämnt, bryggan mellan organisationers värdeerbjudande och kundsegment (Osterwalder & Pigneur, 2010). Det är via de kanaler som företaget väljer att tillämpa sin försäljning och kommunikation av värdet sker (Lewandowski, 2016). Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) menar i sin studie att en implementering av funktionsförsäljning kräver en fundamental omställning av både företagsstruktur och kultur och således förändringar i affärsmodellen för att gagna just funktionsförsäljningen. Ett exempel författarna lyfter är att det troligtvis behövs övervägas huruvida nya kanaler bör tillämpas eller inte. Resultaten i fallstudien av Orellano et al. (2017) belyser å ena sidan att det inte blir någon skillnad från det ursprungliga försäljningserbjudandet, och att det därför inte finns några signifikanta förändringar gällande kanaler som måste tas i beaktning vid
20
införandet av funktionsförsäljning. Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) samt Barquet et al. (2013) antyder å andra sidan att en förändring kan vara nödvändig för att kunna erbjuda eftermarknadstjänster på ett lämpligt sätt som inbringar förståelse om det nya erbjudandet hos kundsegmenten. Adrodegari, Ardolino och Saccani (2015) betonar även vikten av att vara medveten om kundens behov och preferenser för att generera en god kundupplevelse. En implementering av olika typer av system kan därmed vara aktuellt för att erhålla uppdaterad information om bland annat kundernas behov och deras produktanvändningsmönster (Adrodegari, Ardolino & Saccani, 2015).
En annan aspekt som lyfts i Lewandowski (2016) studie är den omvända logistik som kan uppstå i och med det säljande företagets fortsatta ägarskap. Författaren menar att det kan komma att krävas andra typer av relationer med både kund och eventuell partner, därtill även nya kanaler för att hantera den omvända logistiken. Vidare har Lewandowski (2016) utformat en kontextanpassad version av canvas-modellen i sin studie, detta för att den ska vara tillämpningsbar vid funktionsförsäljning. Därigenom har en ny del i affärsmodellen identifierats som “Take-back-system”, vilken avser inneha egna kanaler för själva återtagningssystemet. Lewandowski (2016) menar att det är en grundläggande del för att lyckas främja en cirkulär ekonomi.
Förändring i affärsmodellen
Förväntad kassaflödesförändring
Kan krävas ny kanal för att nå ut till kund och uppfylla dess behov
Diskuteras ej
Kan uppkomma behov av ny kanal för att möjliggöra återvinning
Diskuteras ej
Tabell 4. Kanaler - Förväntad förändring i kassaflödet.
2.4.4 Nyckelresurser
Viktiga element att ta hänsyn till gällande nyckelresurser vid funktionsförsäljning är enligt Orellano et al. (2017) bland annat den initiala investeringen, och nya kunskapsbehov. Viktigt att ha i beaktning är dock att de nyckelresurser som krävs, samt dess effekt på kassaflödet kan skilja sig åt mellan de olika formerna av funktionsförsäljning.
Produktorienterad funktionsförsäljning liknar väldigt mycket traditionell försäljning på så vis att ägarskapet förflyttas till kunden i samband med försäljning av produkten (Azarenko et al., 2009). Då det gäller investering i tillgångar som förväntas ge en långvarig nytta för kunden innebär det ur ett kundperspektiv oftast en stor initial utbetalning (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004). Vid användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning
21
däremot behåller det säljande företaget ägarskapet medan kunden enbart betalar för användningen eller ett visst resultat som genereras med hjälp av produkten (Tukker, 2015). Det innebär att den produkt som tidigare har sålts, istället blir en viktig del för att leverera värdeerbjudandet vid användar- och resultatorienterad funktionsförsäljning, och på så vis kan det betraktas som en nyckelresurs (Xing & Ness, 2016).
Barquet et al. (2013) har i sin studie konstaterat att det kvarvarande ägarskapet även innebär att kapitalinvestering som tidigare burits av kunden istället hamnar under säljarens ansvar. Investeringar syftar vanligtvis till ”en långsiktig satsning som ofta kräver extra finansiella resurser och som förväntas ge ett förbättrat resultat under en längre period” (Bredmar, 2018, s.260). Vanligtvis medför en investering en stor initial kapitalsatsning av företaget (Andersson & Funck, 2017), vilket innefattar en utbetalning som får negativ effekt på kassaflödet (Eriksson, 2015). Det kan exempelvis innefatta förvärv av en byggnad eller maskin (Andersson & Funck, 2017).
Vid funktionsförsäljning innefattar det en stor initial utbetalning för de resurser som ska användas för att erbjuda en funktion (Tukker, 2015). Det stora beloppet innebär att investeringsbeslutet blir desto viktigare och måste övervägas noga innan det verkställs (Andersson, Ekström & Gabrielsson, 2004). Det kan exempelvis handla om finansiering av tvättmaskiner för att kunna erbjuda tvättade kläder eller finansiering av gaffeltruckar för att kunna erbjuda användningen av dem (Sundin & Bras, 2005). Resurserna är nödvändiga för att affärsmodellen ska kunna tillämpas (Orellano et al., 2017).
Enligt Mont (2002) innebär det i sin tur ett skifte från förbrukningsvaror till kapitaltillgångar för det säljande företaget. Då resurserna betraktas som materiella tillgångar behöver de under sin ekonomiska livslängd även skrivas av, vilket genererar avskrivningskostnader (Eriksson, 2015). Avskrivningarna kan skilja sig åt från företag till företag beroende på vilka regler som tillämpas samt hur stora belopp som skrivs av åt gången (Ax, Johansson & Kullvén, 2015). Själva avskrivningen i sig innebär inte en faktisk utbetalning, utan utbetalningen realiseras vid det tillfälle anläggningstillgången anskaffas (Smith, 2018). Avskrivningen symboliserar istället en allokering av anskaffningsvärdet under anläggningstillgångens ekonomiska livslängd.
Vidare menar Tukker (2015) att funktionsförsäljning även kan medföra en betydande investering i ny kompetens, eftersom det är vanligt förekommande att företag främst besitter färdighet inom antingen produktförsäljning eller försäljning av tjänster. Eftersom funktionsförsäljning innefattar en kombination av dessa (Baines et al., 2007) skapas därför ett behov av att utveckla befintlig kunskap eller tillföra ny kompetens för att kunna behärska båda områdena (Goedkoop et al., 1999). Det nya kunskapsbehovet kan bland annat härledas
