• No results found

Att planera projekt i produktutvecklande företag

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Att planera projekt i produktutvecklande företag"

Copied!
29
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

INOM

EXAMENSARBETE TEKNIK,

GRUNDNIVÅ, 15 HP ,

STOCKHOLM SVERIGE 2018

Att planera projekt i

produktutvecklande företag

MICHAELA ALMKVIST LARSSON

LINN KARLSSON

(2)

Sammanfattning

Samhället utsätts ständig för förändringar vilket även påverkar produktutvecklande företag. Planering i produktutvecklingsprojekt blir därför allt mer viktigt för att kunna konkurrera med andra produkter på marknaden. Syftet med denna rapport är att ta reda på hur planering används för att optimera produktutvecklingsprojekt med avseende på tid, kostnad och kvalitet. Studien betraktar vilka metoder och verktyg som används samt hur aktiviteter hanteras vid planering. Inledningsvis utfördes en litteraturstudie för att undersöka nuvarande kunskapsläge. Denna visade bland annat på skilda åsikter kring metoder, formell kontroll och hur ett projekts mål bäst uppfylls utifrån tid, kostnad och kvalitet. I denna rapport jämförs litteraturstudien med hur projektledare inom produktutvecklande företag arbetar med planering. Totalt utfördes sju semistrukturerade intervjuer med projektledare från Zound Industries, Aventics, Sandvik och Scania. Utifrån detta har likheter och skillnader mellan respondenter samt företag kunnat urskiljas.

Planering har under studien delats in i en övergripande och en mer detaljerad nivå. De olika nivåerna inkluderar och hanterar olika områden och tillvägagångssätt. Den övergripande planeringen består enligt respondenterna av generella metoder som har stora liknelser med stage-gate, milstolpar och gantt-scheman även om benämningen inte alltid är densamma. På en mer detaljerad nivå genomförs planeringsövningar i tvärfunktionella grupper där projektets aktiviteter bryts ner. De generella metoderna används framförallt till att sammanställa och visualisera projektets plan till medarbetarna. Respondenternas åsikter kring formell kontroll överensstämmer med tidigare utförda studier. Under intervjuerna framkom det att planeringsövningar är en metod som ökar förståelsen kring vad som krävs och är möjligt att utföra. Projektledarna anser även att marginaler bör finnas med i en planering ifall att projektet inte går som planerat. Tillvägagångssättet för att hantera marginalerna kan däremot skilja sig åt. Hur aktiviteters beroenden hanteras är också viktigt att ta hänsyn till i planeringen. Genom att betrakta dessa beroenden kan en mer realistisk planering skapas utifrån faktorerna tid kostnad och kvalitet vilket även stöds från litteraturstudien.

För att sammanställa och visualisera en plan används vanligen IT-verktyg. IT-verktyg möjliggör även simuleringar vilket har koppling till kortare utvecklingstider genom att säkerhetsställa kvalitet. Kommunikation och informationsutbyte beskrivs vara en centrala dela i projekt och blir enklare vid användning av IT-verktyg. Genom en öppen och transparent arbetsmiljö hävdar respondenterna att missförstånd och annan problematik tas upp och kan hanteras tidigare.

Studiens resultat visar att det finns olika sätt att planera projekt optimalt. De resurser som finns tillgängliga i form av tid, kapital och kompetenser har stor påverkan på hur planeringen tar form. De flesta beslut vid planering relateras till faktorerna tid, kostnad och kvalitet då det finns en strävan att uppfylla dessa på bästa sätt.

Nyckelord

(3)

Förord

Detta är ett kandidatexamensarbete skrivet på Kungliga Tekniska högskolan inom ämnet integrerad produktutveckling. Det har varit ett lärorikt arbete och vi vill därför tacka de personer som har varit med och gjort genomförandet möjligt.

Främst vill vi tacka Zound Industries, Aventics, Sandvik och Scania. Vi är otroligt tacksamma över de projektledare som har tagit sig tid, ställt upp på intervjuer och bidragit med information till denna studie.

Vi vill även tacka våra handledare Gunilla Ölundh Sandström och Ingrid Kihlander som har bidragit med stöd och riktlinjer genom hela arbetet.

Kungliga Tekniska högskolan, Stockholm, Maj 2018 Michaela Almkvist Larsson och Linn Karlsson

(4)

Innehållsförteckning

1. Inledning _____________________________________________________________________ 1 1.1 Bakgrund __________________________________________________________________ 1 1.2 Syfte ______________________________________________________________________ 2 1.3 Avgränsningar _____________________________________________________________ 2 2. Teori _________________________________________________________________________ 3

2.1 Olika metoder för att planera ________________________________________________ 3

2.2 Beroende aktiviteter ________________________________________________________ 5

2.3 Kommunikationens betydelse _______________________________________________ 5

2.4 Planering med IT-verktyg ___________________________________________________ 6 3. Metod ________________________________________________________________________ 7

3.1 Tillvägagångssätt __________________________________________________________ 7

3.2 Beskrivning av företag och respondenter ____________________________________ 8 4. Resultat _____________________________________________________________________ 10

4.1 Övergripande planering ___________________________________________________ 10

4.2 En levande plan ___________________________________________________________ 10

4.3 Olika sätt att skapa en planering ___________________________________________ 11

4.4 En varierande syn på aktiviteters beroenden ________________________________ 12

4.5 Tid, kostnad och kvalitet ___________________________________________________ 13

4.6 Tillämpning av IT-verktyg __________________________________________________ 14 5. Analys och Diskussion _______________________________________________________ 16

5.1 Övergripande planering ___________________________________________________ 16 5.2 Planeringsövningar _______________________________________________________ 16 5.3 Marginaler ________________________________________________________________ 17 5.4 Beroende aktiviteter _______________________________________________________ 17 5.5 Transparens i arbetet ______________________________________________________ 18 5.6 IT-verktyg i planeringen ___________________________________________________ 19 5.7 Studiens resultat __________________________________________________________ 19 6. Slutsats _____________________________________________________________________ 20 Referenser _____________________________________________________________________ 21 Bilaga 1 - Intervjuguide ___________________________________________________________ I

(5)

1. Inledning

I denna del av rapporten introduceras ämnet planering inom produktutvecklingsprojekt och åsikter kring dess användning inom produktutvecklande företag. Kapitlet behandlar även problematiken med planering och belyser varför studien anses relevant.

1.1 Bakgrund

Då samhället i form av kunder, användare och utvecklare ständigt kräver innovation bidrar detta till högre global konkurrens och ekonomiska krav. Detta medför förändringar inom organisationer och därmed även dess projektledare och planering (Nahavandi, 2015). För att möta dessa krav och konkurrera om en plats på marknaden finns det därför en anledning till att optimera produktutvecklingsprocessen. Detta kan åstadkommas genom att skapa mer kvalitativa produkter till en lägre kostnad och på en kortare utvecklingstid vilket bidrar till att produktutvecklingsprocessen får en allt mer central roll.

Framgångsrika produktutvecklingsprojekt relateras till god hantering av de grundläggande faktorerna kvalitet, kostnad, tid och utvecklingsförmåga (Ulrich och Eppinger, 2008). Ett sätt att öka framgången i ett produktutvecklingsprojekt är genom användningen av projektledning. Traditionell projektledning innefattar förmågan att planera, styra och organisera ett förutbestämt antal resurser för att uppnå de mål som projektet innefattar (Ayas, 1996). Oberoende av bransch och projekt handlar projektledning många gånger om mer än att planera för att genomföra projektet. Det är minst lika viktigt att till viss mån kunna kontrollera, åtgärda och förutse de problem som kan uppstå under projektet.

Det beskrivs vara mycket viktigt att en projektledare har och kan förmedla en tydlig vision. Genom regelbunden kommunikation sprids visionen vilket ger en gemensam helhetssyn för alla involverade i projektet. Specifikt inom produktutveckling innebär detta att samordna kompetenser och tillvägagångssätt för att kunna möta efterfrågan på marknaden (Brown och Eisenhardt, 1995). Förutbestämda processer och produktspecifikationer är ett effektivt verktyg vid planering av ett projekt och dess översiktliga mål (Wheelwight och Clark, 1992). Användningen av dessa processer visar sig även öka graden av måluppfyllnad (Kerzner, 2013) och vissa anser att kontroll genom definiering av projektets mål och planering av dess genomförande är de främsta faktorerna till framgång (Dvir et al., 2003). Munns och Bjeirmi (1996) hävdar till och med att en framgångsrik projektledningsmetod är viktigare än framgångsrik projektledning för att uppnå ett lyckat projektresultat. Framgångsrik projektledning kan förbättra framgången i projektet men genom användandet av rätt projektledningsmetod kan projektet lyckas nästan helt utan projektledning.

En ständig svårighet för att öka ett projekts framgång anses vara planering av aktiviteter, fördelning av resurser och att sätta tydliga projektmål (White och Fortune, 2002). Projekt har ofta en tendens att inte hålla tänkt tid och budget. För att ett projekt ska åstadkomma detta krävs god planering och kontroll (Herroelen, 2005). Idag inkluderar det vardagliga arbetet datorer mer än någonsin tidigare och det är därför möjligt att använda digitaliserade verktyg vid planering. Eppinger (1994) antar att man i framtiden kommer att använda IT-verktyg för att underlätta arbetet med aktiviteter vilket förväntas leda till effektivare designarbete och kommunikation.

(6)

2

Med hänsyn till att planering anses ha en stor inverkan på projektets resultat tyder detta på att det är en mycket central del. Det framgår tydligt att många upplever att planering är svårt vilket kan tolkas utifrån att samtliga mål i ett projekt sällan uppfylls. Då samhället är under konstant förändring så förändras även de verktyg och medel som finns tillgängliga inom planering av projekt. Detta gör ämnet ytterst relevant att studera vidare i samband med produktutveckling. 1.2 Syfte

Det huvudsakliga syftet med detta kandidatexamensarbete var att undersöka hur projektledare på olika företag inom produktutveckling använder sig av planering för att optimera projekt. Optimering i detta sammanhang syftar till att skapa produkter av bättre kvalitet, till lägre kostnader och under kortare utvecklingstider.

Detta har lett till följande frågeställning:

Hur planerar projektledare inom produktutvecklande företag projekt utifrån;

Metoder och verktyg som används

Hantering och kartläggning av aktiviteter 1.3 Avgränsningar

De avgränsningar som har gjorts sammanfattas i punktform nedan:

• Undersökningen har fokuserat på produktutvecklingsprojekt och inkluderar inte andra projekttyper.

• De företag som betraktas är lokaliserade i Sverige.

• Studien förhåller sig till projektledares syn på planering.

• Undersökningen har grundats på intervjuer med subjektiva resonemang från varje respondent.

(7)

2. Teori

I PMBOK (Project Management Institute, 2000) Guide to the Project Management Body of Knowledge beskrivs projektledning vara uppfyllnad av ett projekts mål och krav genom användandet av kompetens, kunskap, verktyg och metoder. Enligt boken kan projektledning beskrivas utifrån fem grundläggande processer: initiering, planering, utförande, kontrollering och slutförande. Planering är en stor del av denna process och är den del som detta arbete kommer att beröra.

2.1 Olika metoder för att planera

Nedan presenteras några grundläggande och etablerade planeringsmetoder som gantt-schema, stage-gate och milstolpar vilka återkommer i ett flertal studier kopplade till planering. Åsikterna kring dessa metoder varierar och har utgjort en grund för jämförelsen med hur produktutvecklande företag arbetar idag. Aktivitetsstrukturen WBS, Work Breakdown Structure, introduceras också på grund av dess koppling till aktiviteter i planeringen.

Gantt-schema är ett verktyg som funnits länge och fortfarande används i samband med planering. Det beskrivs vara ett sätt att visualisera viktig information samt har metoden en förmåga att underlätta användarens identifiering av problem i planeringen och hitta lösningar för dessa (Wilson, 2003). Principen grundar sig i att skapa segment för vardera aktivitet eller delaktivitet och sedan med dessa bilda en horisontell tidslinje. Varje segments längd motsvarar aktivitetens varaktighet vilket ger en tydlig överblick av projektets tidsåtgång (Packendorff, 2016a). Principens svaghet anses vara flexibilitet och att den enskilt inte kan hantera och illustrera aktiviteters beroenden (Seniv et al., 2016; Aguilar-Savén, 2004). Ett av de främsta problemen gällande flexibilitet uppstår tydligt vid någon form av mjukvaruutveckling då denna process aldrig är statisk eller förbestämd. Gantt-schemat mister även sin enkelhet vid stora projekt (Seniv et al., 2016).

Stage-gate är en metod för att hantera bland annat produktutvecklingsprojekt, utvärdera hur projektet ligger till samt definiera projektledares mål och uppgift. Metoden grundar sig i att projektet fördelas i “stages” och efter varje stage finns en “gate”, se figur 1 nedan. I varje stage görs arbetet och i varje gate kontrolleras det utförda arbetets kvalitet. Inom denna metod används ett parallellt arbetsflöde snarare än sekventiellt (Cooper, 1990). Det finns åsikter om att man inte bör förlita sig på att stage-gate-metoden är ett effektivt verktyg för ny produktutveckling, då den inkluderar strikta kontroller som kan hämma denna typ av projekt (Sethi och Iqbal, 2008). Det finns även åsikter om att en minskning av generell formell kontroll skulle öka möjligheten till framgång i forsknings- och utvecklingsprojekt. Strikta kontroller och planering kan anses hämma kreativiteten vilket ligger till grund för att en stor mängd av projekten misslyckas (Dvir et al., 2003).

(8)

4

Det finns däremot studier som beskriver att det är en fördel med en formell utvecklingsprocess för produkter med hög komplexitet. Detta kan minska tidsåtgången då den fysiska designen av produkten inleds. En formell process är viktig för att veta i vilken ordning olika uppgifter ska ske och vilka samband de har. Ett exempel på en formell process anges vara stage-gate (Griffin, 1997). Formell kontroll genom exempelvis planeringsdokument anses även ha positiv inverkan på faktorerna tid och kostnad genom att hålla angivna deadlines och budgetspecifikationer (Dvir et al., 2003).

Då inget projekt är ett annat likt utan kräver olika strategier och aktiviteter för att lyckas kan det vara utmanande att tidigt definiera och planera ett helt projekt. Något som gör planering ännu mer utmanande är att aktiviteter vanligtvis beror av resultatet från tidigare aktiviteter eller oförutsedda händelser som inträffar. Utifrån detta hävdar vissa att aktivitetsbaserad planering inte är en fördel och att det främst bidrar till att beslut görs för tidigt i processen då kunskapsnivån är mycket låg (Andersen, 1996). Alternativt kan den traditionella projektplaneringen ersättas med delmål kallade milstolpar. Dessa milstolpar definieras som projektets tillstånd vid en viss tidpunkt snarare än aktiviteter. Det viktiga med denna metod är att öppna upp möjligheten till nya sätt att erhålla resultat. Milstolpsplanering är en logisk planering där man inte vill låsa medarbetarna till en arbetsprincip för att uppnå ett mål (Andersen et al., 2009). Milstolpsplanering nyttjas idag inte alltid till fullo vilket kan bero på den stora framgången som agila metoder medförde vid implementering i mjukvaruutvecklingen. Dessa metoder har nu börjat användas i flera typer av projekt och produktutvecklingsprojekt anses gynnas av sådana planeringsmetoder (Andersen och Grude, 2017). För en snabb produktutveckling, speciellt vid utveckling av en ny produkt, kan användning av iterationer med tätt återkommande milstolpar vara mer gynnsamt snarare än att korta utvecklingsprocessen genom komprimering av processens faser (Eisenhardt och Tabrizi, 1995).

WBS, Work Breakdown Structure, är en aktivitetsstruktur med syftet att bestämma vilka aktiviteter som behöver göras för att nå det uppsatta målet. WBS är en av många metoder inom projektplanering som går ut på att man vill fördela arbetet till olika kompetenser för att kunna kontrollera och optimera olika händelsesekvenser. Att använda struktur i planering leder till ett bättre projekt (Packendorff, 1995). Metoden strävar mot att definiera aktiviteter på en nivå anpassad till projektet och dess komplexitet som motsvaras av att en som arbetar inom området förstår vad som ska utföras och på vilket sätt (Packendorff, 2016b).

(9)

2.2 Beroende aktiviteter

Fyra möjliga sätt att klassificera aktiviteters beroende enligt Prasad är beroende aktiviteter, delvis beroende aktiviteter, ömsesidigt beroende aktiviteter och oberoende aktiviteter. De olika aktiviteterna är beroende på olika sätt och illustreras i figur 2 nedan (Bogus et al., 2005).

Figur 2. Fyra olika sätt aktiviteter kan förhålla sig till varandra (Bogus et al., 2005)

I studier har det påvisats att parallellt arbete har en stark koppling till kortare tid, lägre kostnad och bättre kvalitet (Brown och Eisenhardt, 1995; Dehghan och Ruwanpura, 2011). Risken med att aktiviteter överlappar varandra är att det kan orsaka föreningar och omarbeten vilket i sin tur kan leda till det motsatta (Dehghan och Ruwanpura, 2011). Det anses också vara fördelaktigt att överlappa aktiviteter vid designprocessens start för att undvika att andra aktiviteter blir försenade. För att överlappa aktiviteter är det nödvändigt att ta hänsyn till samband som finns mellan aktiviteter och att gruppera dem kan leda till en enklare schemaläggning (Kusiak och Wang, 1993).

Några av svårigheterna med produktutveckling är att den kan involvera miljontals olika aktiviteter och att dessa på något sätt alltid har ett samband. Detta gör att iterationer blir en naturlig del av designprocessen och ett sätt att organisera de aktiviteter som ska genomföras är med en DSM, Design Structure Matrix. Denna matris möjliggör en optimering av processen då aktiviteterna bryts ner och granskas för att kunna kombineras i en lämplig följd. Det man vill åstadkomma är att känd information används tidigt i processen och nödvändig information finns tillgänglig så tidigt som möjligt. Den är också ett sätt att visualisera kopplingarna mellan aktiviteter vilket gör att man lättare kan se svårigheter och lättare undvika förseningar (Eppinger et al., 1994).

2.3 Kommunikationens betydelse

Att definiera ett projekts processer och de roller som ingår anses viktigt för att skapa ett framgångsrikt projekt. Projektledaren kan genom förtroende och kommunikation göra att gruppen utvecklas och arbetar mer innovativt (Anantatmula, 2010). Att tänka strategiskt anses inte lika viktigt som förmågan att kommunicera i ett projekt. Det strategiska arbetet kan lämnas över till andra personer då projektledaren ska fokusera på att uppfylla projektets mål. En projektledares ledarstil har betydelse för om projektet lyckas eller inte och måste anpassas beroende på projektets komplexitet (Müller och Turner, 2007). Vid ett mycket komplext projekt ökar behovet av kommunikation, sammanhållning och samarbete i projektgruppen. Dessa faktorer har en positiv inverkan på projektets resultat genom bättre hantering av schemaläggning, kostnad och kvalitet (Yang et al., 2011). Längden på ett

(10)

6

produktutvecklingsprojekt beror av produktens nyhetsvärde och komplexitet. Arbete i tvärfunktionella grupper vid produktutveckling kan minska projektets tidsåtgång speciellt om produkten har en ny design. När en ny produkt utvecklas finns det inte lika mycket kännedom om den och att arbeta i tvärfunktionella grupper kan bidra till en mer kreativ problemlösning (Griffin, 1997). Tvärfunktionella grupper i produktutvecklingsprojekt sägs leda till ökad extern kommunikation vilket indirekt bidrar med förbättrad teknisk kvalitet, bättre uppfyllnad av budget samt enklare schemaläggning av projektet. Detta förklaras bero på att dessa personer ofta har olika erfarenheter, kunskaper och kontakter som kan öka projektets prestanda om dem nyttjas och kommuniceras vidare till projektgruppen. Intern kommunikation beskrivs också ha en positiv inverkan på sammanhållningen i gruppen och kan bidra till starkare relationer (Keller, 2001).

2.4 Planering med IT-verktyg

Enligt Herroelen (2005) används IT-verktyg sällan vid planering av projekt. Verktygen beskrivs inte optimera utförandet utan används mer för kommunikation och visualisering. Men de som använder sig av IT-verktyg för att kommunicera anses ofta inte ha tillräcklig kunskap om hur de kan användas. Morelli et al. (1995) anser att ny teknik möjliggör förbättring av kommunikation på flera sätt. Eftersom IT-verktyg gör det möjligt att samordna personer virtuellt kan ett större fokus framöver bli att lära sig hantera dessa och anpassa dem för optimal användning i projekt.

Smith och Eppinger (1997) anser att iterationer i designprocessen kan åstadkommas snabbare genom användning av IT-verktyg, bland annat med datorsimuleringar för att korta tidsåtgången för prototyptester. Programvaror som underlättar kommunikationen mellan de involverade i projektet och eliminering av aktiviteter som är irrelevanta anses också leda till snabbare iterationer. För att minska antalet iterationer föreslås bland annat god koordinering av projektets medlemmar och ett nära arbete mellan de som arbetar med tätt kopplade aktiviteter.

(11)

3. Metod

I detta kapitel presenteras hur studien har genomförts genom en beskrivning av struktur och tillvägagångssätt. Det ges även en beskrivning av de företag och respondenter som har involverats och varför dessa anses relevanta.

3.1 Tillvägagångssätt

För att få förståelse för hur svenska produktutvecklande företag använder sig av planering inom produktutvecklingsprojekt har en kvalitativ studie utförts. Arbetets fokus ligger kring projektledarens roll inom planering i ett projekt samt vilka metoder och verktyg som används. Inledningsvis utfördes en litteraturstudie där nuvarande kunskap om metoder och åsikter kring planering undersöktes för att möjliggöra en jämförelse med praktiken. För att få en bred kunskap och uppfattning om hur svenska produktutvecklande företag arbetar med planering har intervjuer med projektledare från fyra olika företag gjorts. Företagens storlek och inriktning inom produktutveckling skiljer sig åt mellan företagen. Tre av företagen arbetar främst med business-to-business medan ett av företagen arbetar med en business-to-consumer approach. Sammanlagt har sju respondenter intervjuats vilket har bidragit till en bild av hur de olika företagen arbetar med planering. Det har även gjort det möjligt att urskilja likheter och skillnader mellan respondenterna på ett och samma företag.

Val av företag och respondenter

Företag som var av personligt intresse kontaktades bland annat med hjälp från KTH:s strategiska partners. Undersökningen bygger på företagen Zound Industries, Aventics, Sandvik och Scania. Respondenterna valdes av företagen själva men genom en detaljerad beskrivning av vad studien kräver och söker. Enligt studier kring projektledning är en av de främsta delarna planering av projekt (Project Management Institute, 2000). Projektledare är en central roll i projektet och förbindelsen mellan de som utför arbetet och de som beordrar initiering av arbetet vilket gör denna roll mycket rimlig att intervjua. Den här studien har fokuserat på projektledarens perspektiv på planeringen och inte andra roller vilket är en avgränsning som gjorts.

Datainsamling och analys av data

Intervjuerna som utfördes var semistrukturerade och följde en förberedd intervjuguide, se bilaga 1. Strukturen gjorde det möjligt att anpassa frågorna utefter situation och göra eventuella avvikelser från guiden (Hedin, 1996). Samtliga respondenter intervjuades under en timme med undantag för respondenten från Sandvik där intervjun pågick i närmare två timmar. Gemensamt för alla intervjuer är att de hölls enskilt i mötesrum på respektive företag. Det innebär att alla respondenter haft samma förutsättningar och att omgivningen vid intervjuerna inte kan ha bidragit till olika svar.

Intervjuerna strukturerades så att en person koordinerade och ställde frågor medan den andra antecknade svar och tolkningar. Under intervjuerna fördelades koordinerande och antecknande jämnt som möjligt. Då inga större avvikelser har gjorts från intervjuguiden bör detta inte ha bidragit till några större skillnader i respondenternas svar. Alla intervjuer spelades in och transkriberades med stöd från de anteckningar som gjordes under intervjun. Intervjuerna transkriberades för att få en objektiv bedömning utan påverkan av arbetsfördelning eller vikten av ett visst innehåll.

(12)

8

Vidare markerades nyckelord i varje intervju som sedan sorterades under olika ämnesrubriker för att därefter sättas ihop till teman. Ett preliminärt resultat skapades genom att sammanfatta varje företags svar separat på cirka 2–3 sidor. Vid fler än en respondent per företag identifierades likheter och skillnader. Därefter sammanställdes och bearbetades detta till ett slutgiltigt resultat för att skapa en helhetsbild av hur produktutvecklande företag planerar. Studien riktar sig till intressenter för hur planering genomförs i produktutvecklingsprojekt både vid lärande och genomförande.

3.2 Beskrivning av företag och respondenter

Nedan presenteras de företag och respondenter som varit en del av studien. För att ge en tydlig överblick finns delar av den information som ges sammanställd i slutet av kapitlet, se tabell 1. Zound Industries

Zound Industries är en inkubator med starka varumärken som Urbanears och Marshall och utvecklar produkter som hörlurar och högtalare. Företaget önskar att göra elektronik trendig och har därför ett stort designfokus. Mycket av den produktutveckling som sker står företaget själva för exempelvis att skapa en strategi, produkter, marknadsföring och teknik. Huvudkontoret är placerat i Sverige och produkterna finns på marknaden i många delar av världen (Zound Industries, 2018).

Respondent ZI:1 har jobbat på företaget som teknisk projektledare i 3,5 år. Efter sin civilingenjörsutbildning i Design och Produktframtagning har respondenten arbetat både som utvecklingsingenjör och koncept-gruppledare på tidigare arbetsplatser.

Respondent ZI:2 har jobbat med projektledning inom bland annat mjukvara i 18 år och med sin nuvarande roll som mjukvaruprojektledare på Zound Industries i två år. Rollen innefattar mer än en klassisk projekledarroll då respondenten är delaktig i många olika projekt speciellt gällande planering och exekvering.

Respondent ZI:3 är utbildad förpackningsutvecklare och designer. Respondenten har titeln delprojektledare för förpackning, vilket är en ny tjänst på företaget. Respondenten har arbetat på företaget i 1 år.

Aventics

Aventics tillverkar pneumatiska komponenter, system och kundspecifika applikationer. Företaget har över 150 års erfarenhet och cirka 2000 anställda runt om i världen. Aventics är verksamma i över 90 länder och är banbrytande med sina intelligenta och lättanvända lösningar (Aventics, 2018).

Respondent AV:4 har arbetat som projektledare och utvecklingsingenjör parallellt i cirka 8 år och har tidigare arbetat som konsult. Numera har respondenten titeln Head of Commercial vehicles Sweden och ansvarar för gruppen i Stockholm på åtta personer.

Sandvik

Sandvik är en global och högteknologisk industrikoncern med 43 000 anställda. Företaget är bland annat kända för att vara världsledande inom verktyg och verktygssystem för skärande metallbearbetning, maskiner samt verktyg för gruv- och anläggningsindustrin. Sandviks världsledande position beskrivs bero på satsningar inom forskning och utveckling (Sandvik, 2018).

(13)

Respondent SA:5 är projektledare på Sandvik Coromant inom en avdelning som heter kompaktering och jobbar med att få in nya produkter i produktion. Respondenten är involverad i utvecklingsprojekt som är forskningsbaserade och agerar huvudprojektledare i både små och stora projekt på företaget.

Scania

Scania är ett globalt företag som är verksamma i över 100 länder med 45 000 anställda. De utvecklar transportlösningar i form av lastbilar, bussar och motorer samt reservdelar till dessa. Företagets produkter bygger på modulsystem och kan därigenom skräddarsys utefter kundens behov (Scania, 2018).

Respondent SC:6 har 14 års erfarenhet på företaget och arbetar sedan ett år tillbaka som huvudprojektledare för ett bussprojekt. Projektet består av fyra delprojekt som koordineras mot en gemensam tidpunkt. Respondenten har även tidigare erfarenhet inom produktutveckling med roller som konstruktör, teknisk projektledare och gruppchef.

Respondent SC:7 har arbetet på Scania i 30 år och är projektledare inom elektrifiering sedan ett år tillbaka. Respondenten har arbetat inom flera avdelningar på företaget bland annat produktion och projektuppföljning. För tillfället är respondenten verksam i projekt inom konceptutveckling och industrialisering.

Tabell 1. Sammanställning av företag och respektive respondents roll

Företag: Roll:

Respondent ZI:1 ZI- Zound Industries Teknisk projektledare

Respondent ZI:2 ZI- Zound Industries Mjukvaruprojektledare

Respondent ZI:3 ZI- Zound Industries Delprojektledare för paketering

Respondent AV:4 AV- Aventics Tidigare projektledare och utvecklingsingenjör

Respondent SA:5 SA- Sandvik Huvudprojektledare i utvecklingsprojekt

Respondent SC:6 SC- Scania Huvudprojektledare för bussprojekt

(14)

10

4. Resultat

I detta avsnitt presenteras respondenternas åsikter kring ämnet planering av produktutvecklingsprojekt. Resultatet är en sammanställning av samtliga intervjuer men lyfter framförallt de skillnader och likheter som studien har påvisat.

4.1 Övergripande planering

Den övergripande planeringen inom de betraktade företagen har många likheter. Gemensamt för alla företag är att denna planering består av en tidsplan och generell budget som skapas tidigt i projektet. Samtliga respondenter beskriver även någon form av milstolpsplanering motsvarande delmål och en kontinuerlig uppföljning mot företagets styrgrupp där avgörande beslut tas. De beslutar exempelvis om projektet kan fortsätta, kräver omarbete eller behöver läggas ner. Hur den översiktliga planeringen görs och vem som inkluderas beskriver däremot företagen olika.

Respondenterna på företag SC beskriver att den översiktliga planen för projektet görs innan projektledare blir involverade men att planeringen de gör vanligtvis resulterar i ett gantt-schema. Respondent SA:5 beskriver att ett projektförslag om en ny produkt som ska utvecklas eller förbättras ofta mottas från företagsledningen. Därefter ska projektledaren specificera projektets mål, vad som ska genomföras, vilka faser som ska ingå och inom vilken tidsram det ska ske. Respondenten anser att det är svårast att planera i början av ett projekt, att få med alla delar det ska innehålla och få förståelse för konceptet som ska utvecklas. Genom att kommunicera med andra delar av företaget brukar denna bild tydliggöras.

Respondent AV:4 beskriver att man inkluderar ett antal milstolpar som specification freeze och design freeze innan serieproduktionsstart där projekt följs upp och stäms av. Det förklaras också att dokumentation utmed projektet har stor betydelse då det gör det möjligt att överföra kunskap från tidigare projekt in i nya. Tre månader efter serieproduktionsstart går projektet vidare till produktion och ett år senare följs projektet upp genom lessons learned där projektets för- respektive nackdelar utvärderas. Samtliga respondenter på företag ZI och SC beskriver ett liknande arbetssätt med milstolpar men att lessons learned utförs i samband med projektets avslut. Respondent SA:5 förklarar att de inte har en planerad aktivitet för feedback utan istället för regelbundna dialoger utmed projektet. Regelbunden kommunikation och uppföljning av projektet beskrivs vara något man genomför och värdesätter på samtliga företag.

4.2 En levande plan

Enligt några av de tillfrågade kan den detaljerade planeringen ses som ett levande dokument. Respondent SA:5 och SC:6 beskriver framtagningen av en detaljerad plan som en iterativ process där planen omarbetas ett flertal gånger för att optimera och anpassa aktiviteters tidsåtgång. Respondent SA:5 beskriver att detta är projektledarens ansvar medan respondent SC:6 inkluderar både objektledare och andra projektledare i processen. Då företag ZI arbetar mycket med leverantörer beskriver både respondent ZI:1 och ZI:2 att projektledaren genom iterationer anpassar och förhandlar med leverantörer för att skapa en slutgiltig plan. Respondenterna på företag SC delar delvis detta arbetssätt och förklarar att om företaget utvecklar något tillsammans med en leverantör förekommer anpassningar och förhandlingar mellan de inblandade. Agila metoder är inget företagen använder i nuläget då det inte är ett etablerat arbetssätt för hårdvaruutveckling men några respondenter nämner att de är intresserade av ett sådant arbetssätt.

(15)

Tillvägagångssättet för skapandet av den detaljerade planen i projekt beskrivs av majoriteten av respondenterna mycket lika. Samtliga respondenter, med undantag för respondent ZI:2, beskriver att den detaljerade planeringen görs med tvärfunktionella grupper bestående av projektets medlemmar. Många av respondenterna anordnar inledningsvis planeringsövningar där de involverade i projektet får vara med och bryta ned den övergripande planen i mindre aktiviteter med hjälp av post-it-lappar. De som ska utföra arbetet får då kartlägga vilka aktiviteterna som behöver göras och hur lång tid respektive aktivitet beräknas ta. De respondenter som använder detta har en gemensam uppfattning om att inkludering av projektmedlemmar vid en detaljerad planering har en positiv inverkan på projektet. Respondent SC:7 beskriver att inkluderingen förbättrar projektresultat samt beskriver respondent ZI:1 och SA:5 att det skapar en bredare förståelse för vad som krävs och bidrar till mer aktiva projektmedlemmar.

Respondent ZI:2 påpekar en annan synvinkel. Enligt respondenten görs de detaljerade planerna nästintill alltid av leverantörerna. Som projektledare väljer även respondenten att de mest komplexa och detaljerade planerna hålls inom huvud-teamet för att inte minska kreativiteten inom projektet. Respondenterna på företag SC och SA anser också att man kan känna sig låst av en planering. Det kan upplevas svårt att stanna upp och ifrågasätta planen. Det anses därför viktigt att lägga planeringen på rätt nivå, fokusera på rätt saker och inte planera för detaljerat till en början.

4.3 Olika sätt att skapa en planering

Under studien har mentaliteten kring tidsbestämning betraktas från två perspektiv. Majoriteten av alla respondenter påpekar att man har en tydlig uppfattning kring aktiviteter och fasers längd baserat på erfarenhet och att detta justeras från projekt till projekt. Exempelvis förklarar respondent AV:4 att man, vid behov, planerar 4–6 veckor utöver leverantörens instruktioner då man redan är medveten om att det krävs. Respondent SC:6 beskriver även ett liknande arbetssätt. Respondenterna ZI:2, SA:5 och SC:6 nämner att för lite buffert i planeringen är ett vanligt misstag och att man många gånger planerar för “best-case-scenario”. Därför planerar respondenterna gärna buffert av den extra tid som finns tillgänglig. Respondent SC:6 beskriver att den optimistiska planeringen kan leda till att man får ta in konsulter för att hinna med och att det är svårt att hinna med nya moment om de uppstår problem på vägen. Respondent ZI:2 beskriver även att det är mycket vanligt inom företagets bransch att för lite buffert leder till bortprioriteringar. För att motverka detta beskriver respondent SA:5 att det alltid är lättare att skapa tidsmarginaler i början av ett projekt. Respondenten planerar därför alltid att aktiviteter tar längre tid än vad man, utifrån erfarenhet, vet att de gör. Det måste vara inom rimliga gränser men kan många gånger vara upp till dubbla tiderna. Blir aktiviteterna och projektet klart tidigare än planerat anses det enbart positivt.

I kontrast till detta beskriver respondent ZI:1 att en plan görs utefter hur lång tid aktiviteter beräknas ta att genomföra. Respondenten anser dock att det kan vara effektivt att ta en risk och sätta ett tidigare slutdatum för att öka prestationen hos medarbetarna. Däremot tas inte den övriga tiden bort i planeringen utan behålls som buffert då förseningar uppstår. Detta är dock inte är något som uttrycks till medarbetarna. I likhet med detta sätt att driva projektet och medarbetare så beskriver respondent SA:5 en sprintplanering. Denna planering består av sprintar på 3-5 veckor där projektgruppen jobbar intensivt mot ett delmål. Det är en teknik för att få projektet att gå framåt då deltagarna prioriterar projektet om de har kort tid på sig att genomföra det.

(16)

12

Även om företagen använder liknande metoder för att planera projekt så är begrepp och metoder anpassade internt i varje företag. De tillvägagångssätt projektledarna använder sig av för att göra den mer detaljerade planeringen har både likheter och skillnader. Respondent AV:4 beskriver att i tidsplanen görs det tydligt vilken funktion som är ansvarig för vilken delaktivitet och beroende på antalet inblandade definieras ansvaret per person. Respondent SC:6 beskriver att den detaljerade planeringen sammanställs genom att de aktiviteter som ska genomföras placeras efter varandra på en tidslinje. Därefter beslutas det när varje aktivitet måste vara färdig och sedan komprimeras planen efter behov. Respondent SA:5 beskriver sin roll som den som ser till att projektet styrs åt rätt håll men väljer att inte vara alltför involverad i hur aktiviteterna ska genomföras. Detta ansvar läggs på de kompetenser som ska utföra arbetet.

4.4 En varierande syn på aktiviteters beroenden

Företagen tar hänsyn till aktivitetens beroende på olika sätt. Respondent SC:7 beskriver att aktiviteters beroenden är något man börjat ta hänsyn till mer de senaste 5–10 åren och att företaget har en lista där alla deadlines i projekt läggs in för att möjliggöra anpassningar med andra projektberoenden. Monteringsberedningen beskrivs vara en aktivitet man gärna vill börja med tidigt men som man väljer att vänta med för att det kan leda till omarbete. Vissa artiklar har långa ledtider och måste beställas tidigare än vad projektet är redo för, det är ett risktagande, men det görs ingen planering kring det. Detta har upplevts påverka både tid och kostnad negativt i ett projekt.

Enligt respondent SA:5 anses aktiviteters beroende relativt enkelt att hantera då produkternas tillverkningsprocess är förutbestämd. På liknande sätt beskriver respondent AV:4 att företagets kundförfrågningar är mycket lika vilket gör att en och samma genomarbetade process kan användas med mindre anpassningar.

Respondent SA:5 och SC:6 anser att man inte vill ha aktiviteter helt parallellt då det kan orsaka att man inte hinner ta lärdom av misstag när en ny variant av produkten ska tillverkas. Detta kan i framtiden både ta längre tid och kosta mer pengar. Hur mycket överlapp man vågar ha för att korta tidsåtgången i ett projekt är därför en avvägning. Respondent SC:6 och ZI:1 är överens om att man försöker planera aktiviteter parallellt i den utsträckning det är möjligt men ibland har parallella aktiviteter orsakat att man har jobbat mot olika mål och har kommit olika långt. För att motverka detta tycker respondent SC:6 att det är viktigt att ha tydligt definierade deadlines.

(17)

4.5 Tid, kostnad och kvalitet

Alla betraktade respondenter är eniga om att det hela tiden tas risker och att de alltid är en avvägning mellan faktorerna tid, kostnad och kvalitet. Det finns en strävan om att uppfylla alla tre faktorer men det blir en prioritering mellan dessa för varje enskilt företag och projekt. För att förtydliga sambandet ritade respondent ZI:1 upp projekttriangeln, se en digital version av ritningen i figur 3 nedan.

Figur 3. Projekttriangeln visar sambandet mellan tid, kostnad och kvalitet

Ur ett kostnadsperspektiv finns det många saker som kan anses risktagande. Respondent ZI:1 och AV:4 beskriver båda att de arbetar med antaganden. Respondent ZI:1 förklarar att speciellt inom interna projekt arbetar man med kostnadshypoteser för att kunna driva projektet framåt i ett tidigt stadie. Respondent SC:6 upplever att fokuset har skiftat från att tidigare ligga på kvalitet och tid till att allt mer betrakta kostnad. Dock beskrivs sambandet mellan dessa som oundvikligt. Respondent SC:7 beskriver exempelvis att dyra investeringar och höga artikelkostnader kan spräcka en satt budget och att om man vill korta projektets livslängd resulterar detta i högre kostnader. Respondent SA:5 anser däremot att det inte alltid läggs mer pengar på en produkt för att den ska komma ut i tid utan detta kan lösas genom att exempelvis öka motivationen hos medarbetarna.

För att korta ner projekttiden finns det många olika åtgärder att göra. Företagen betraktar detta olika och väljer därför även att prioritera olika gällande tidsdisponering. En åtgärd både företag SA och SC arbetar med är digitala analyser och beräkningar. Detta bidrar till minimering av risker och används för att det inte finns tid till att testa allt fysiskt. Respondent AV:4 beskriver att det som blir tidslidande i företagets planering vanligtvis är de faser då mer innovativt och iterativt arbete krävs. Anledningen är att den generella process som företaget använder inte är anpassad för detta och att det är svårt att tidsbestämma sådant arbete.

Då många arbetar med leverantörer som på något sätt inkluderas i tidsplaneringen är det viktigt att kompromissa för att komma fram till en optimal planering. I en del fall handlar det om att förhandla för att få kortare leveranstider från leverantörerna och i andra fall skapa ett gemensamt arbetssätt. Respondent ZI:1 beskriver exempelvis att det är viktigt att arbeta transparent med leverantörer för att förebygga missförstånd på grund av kulturella skillnader då detta kan medföra konsekvenser som högre produktkostnader. Respondent SC:6 tillägger även perspektivet att det är stor skillnad i hur tid prioriteras beroende på anledning till produktförändring. Exempelvis om det gäller ett lagkrav, en intern produktförändring eller som respondent SA:5 beskriver en önskan om att man vill var först ut på marknaden.

(18)

14

Samtliga respondenter poängterar vikten av att uppmärksamma problem och andra händelser som kan påverka projektet. Är det något moment som är på väg att bli eller redan är kritiskt i förhållande till planeringen så måste det markeras för att därefter kunna lösas. Detta anses vara viktigt under hela produktutvecklingsprocessen och kan leda till icke önskvärda kostnader och förseningar om problemen inte diskuteras. Respondent SA:5 anser att förutsägbara problematiska situationer bäst kan undvikas genom flexibilitet exempelvis som att förflytta tillverkningen till en annan verkstad om det krävs. Dock beskriver många av respondenterna att oförutsägbara händelser inte är något man tar hänsyn till i den ursprungliga planeringen utan att om det inträffar får man göra det bästa av situationen.

Alla betraktade företag uttrycker att de är måna om att skapa kvalitativa produkter men företagen bekostar detta till mån av olika saker. Respondent ZI:3 förklarar “Det är alltid tid, kostnad eller kvalitet. Då blir det dyrare eller sämre vilket vi aldrig brukar göra så då blir det bara dyrare.” Respondent SA:5 uttrycker att företaget inte vill kompromissa kvalitet i syfte att behålla sitt positiva rykte medan respondent SC:6 anser att det generellt bidrar till att tiden inte alltid är lika viktig. Slutligen beskriver respondent AV:4 att en risk som företaget kan ta är att sänka kvaliteten exempelvis genom att inte utveckla en viss funktion om efterfrågan på funktionen ej är tillräckligt stor.

4.6 Tillämpning av IT-verktyg

Gemensamt för samtliga respondenter är att de använder IT-verktyg vid planering. Vanligtvis används dessa för att sammanställa och visualisera planeringen. Trots att de använder olika program finns en generell uppfattning om dess för- och nackdelar. Två kategorier kring fördelar med användningen av IT-verktyg i planeringen har kunnat urskiljas. Respondenterna förklarar att det finns många funktionella fördelar och beskriver att IT-verktyg kan binda samman de människor som är involverade i projektet. Exempelvis beskriver näst intill alla respondenter att planeringsverktyg främst ger en tydlig visualisualisering av planen. Det är endast en av respondenterna som inte håller med om detta. En annan funktionell fördel som verktygen medför är, enligt respondent AV:4, definiering av beroenden mellan aktiviteter. Enligt respondent ZI:1 är det ett sätt att kunna överblicka projektets status. Tre av respondenterna beskriver det som en stor fördel att planen enkelt kan uppdateras. Bland annat nämner respondent SA:5 att projektets budget kan uppdateras automatiskt när en förändring i planen sker. Respondenterna ZI:1 och AV:4 ser det som positivt att planeringen kan göras molnbaserad och därmed uppdateras i realtid.

Många av respondenterna talar om att verktygen gör det möjligt att knyta samman människor intern och externt. Flera respondenter beskriver att användningen av ett gemensamt verktyg ökar tillgängligheten och förståelsen för de som använder och läser dokumenten. Därför väljer de flesta att använda excel som finns tillgängligt för leverantörer, kunder och medarbetare. Respondent SC:7 nämner dock att de inte har ett vedertaget planeringsverktyg på företaget men att det skulle vara fördelaktigt att ha det. Respondent AV:4 beskriver även att verktyget skype har medfört stora fördelar gällande kontinuerligt informationsutbyte då man enklare och tidigare i projektet kan ta upp problem. Däremot poängterar respondenten att verktyget bidrar till för få fysiska möten vilket anses vara en nackdel. Detta mycket på grund av att ett fysiskt möte kan skapa större förståelse för kulturella skillnader och bidra till starkare relationer.

(19)

Slutligen beskriver respondent ZI:2 att alla projekt som är mer eller mindre komplexa kräver ett planeringsverktyg för att kunna använda och förhålla sig till en plan. Projekt med lägre teknisk komplexitet kan enligt respondenten däremot gynnas av icke IT-baserade verktyg såsom enklare post-it-övningar. Planering beskrivs inte som den roligaste delen av projektets faser utan snarare upplevs den ofta som tråkig. Under intervjuerna framkom det däremot att man vill lägga mer tid på planering än man generellt gör. Bland annat så nämner både respondent ZI:1 och ZI:3 att deras planeringsverktyg idag endast används av projektledare och att projekten och företaget skulle gynnas av att komma ner på en mer detaljerad nivå. Verktyget kan erbjuda den detaljnivå man önskar men företaget är för tillfället inte moget nog för en mer detaljerad planering.

(20)

16

5. Analys och Diskussion

I detta kapitel jämförs studiens resultat och den teori som ligger till grund för arbetet. Vidare diskuteras tolkningar och nya intressanta perspektiv som intervjuerna har öppnat upp för. 5.1 Övergripande planering

De traditionella metoderna som gantt-schema och stage-gate har enligt teorin främst en fördel att ge kontroll genom tydlig visualisering (Wilson, 2003) och kontinuerliga avstämningar (Cooper, 1990). Studiens respondenter använder metoderna och är enade med teorin kring dess fördelar. Generellt bidrar formell kontroll till kortare utvecklingstider och lägre kostnader (Dvir et al., 2003) och detta har tolkats stämma för delar av respondenterna medan andra inte har berört ämnet. Respondent AV:4 beskriver exempelvis att genom dokumentation kan mer återanvändas och att man lär sig mer från projekt. Detta kan vidare ha inverkan på faktorerna tid och kostnad men är ingenting som har betraktats djupare. Under intervjuerna framkom det att kontinuerliga kontroller är ett bra sätt att följa upp aktiviteter, kontrollera att projektet inte blir dyrare än planerat och håller projektets andra begränsningar. Formell kontroll har stark koppling med aktiviteters beroenden (Griffin, 1997) vilket flera av respondenterna också uttrycker då företagens genomarbetade processer inkluderar dessa.

Milstolpsplanering kan användas för att inte låsa arbetarna vid en arbetsprincip för att uppnå ett visst mål (Andersen et al., 2009). Detta stämmer överens med det sättet respondent SA:5 arbetar på, att inte planera i detalj hur arbetet utförs utan sätta upp mål och lita på att arbetet som krävs utförs. Övriga respondenter tillämpar sin milstolpsplanering som ett sätt att följa upp hur arbetet gått men planerar mer detaljerat för de aktiviteter som ska utföras. Det finns studier som hävdar att milstoplsplaneringen fått kompromissa med mer agila metoder och att det skulle gå att tillämpa dem även i produktutvecklingsprojekt (Andersen och Grude, 2017). Flera respondenter uttrycker att de skulle vilja tillämpa agila metoder i planeringen men att det inte är något man gör för tillfället. Men med tanke på att flera företag beskriver att planeringen ombearbetas ett flertal gånger kan det tolkas som en iterativ process.

5.2 Planeringsövningar

Som tidigare beskrivet så använder flera av respondenterna någon grad av aktivitetsplanering. Det beskrivs, enligt Andersen (1996), att aktivitetsplanering kan orsaka att beslut fattas för tidigt då kunskapsnivån är låg. Företagen försöker att motverka tillvägagångsättets nackdelar genom att inkludera gruppmedlemmar med olika fördjupade kunskaper för att kunna ta välgrundade beslut.

Att använda WBS i planering är omnämnt som ett sätt att optimera händelsesekvenser och förbättra projektet (Packendorff, 1995). Denna metod syftar till att planera på en nivå så att de som arbetar inom området ska förstå vad som ska utföras (Packendorff, 2016b). Inget företag beskriver att de utför en WBS men strukturen implementeras. I de planeringsövningar som utförs beskriver många respondenter att aktiviteter bryts ned med hjälp av de personer som ska utföra arbetet. I likhet med metodens fördelar beskriver även respondenterna att detta leder till ett bättre projektresultat. Studien visar även på att detta bidrar till mer aktiva medlemmar och bättre förståelse för projektet.

(21)

Griffin (1997) beskriver att arbete i tvärfunktionella grupper leder till en mer kreativ problemlösning och påverkar projektets tidsåtgång i samband med utveckling av nya produkter. Tvärfunktionella projektgrupper kan också leda till bättre teknisk kvalitet, uppfyllnad av budget och enklare schemaläggning (Keller, 2001). Detta stämmer delvis överens med den uppfattning de tillfrågade projektledarna har. Det är vanligt att flera kompetenser involveras tidigt i planeringen vilket skapar en bred förståelse, inte bara för vad som krävs utan även för vad som är möjligt att genomföra. Projektmedlemmarnas kompetens och andra tillgängliga resurser bidrar enligt studien till mer realistisk planering. Ett samband mellan ny produktutveckling och en kortare tidsåtgång eller hur kvalitet och budget påverkas har däremot inte kunnat urskiljas. I resultatet framgår det även att respondent ZI:2 inte delar detta arbetssätt med tvärfunktionella grupper. Detta antas bero på att den tillfrågade respondenten arbetar inom mjukvaruutveckling och det har tolkats som att denna typ av planering har andra behov.

Något som framgår i resultatet är att man tidigt i planeringen föredrar att använda post-it-lappar. Tolkningen som gjorts utifrån detta är att post-it-lappar är ett sätt att få medarbetarna mer aktiva i planeringen och att det skapar en mer kreativ miljö. Flera respondenter nämner att en negativ sida med planering är att man kan bli låst, att man inte kritiserar den tillräckligt när den väl är gjord och inte ser mer optimala lösningar. Några påpekar även att för mycket planering kan leda till att kreativiteten hämmas. Det påstås dock att begränsad kreativitet ligger till grund för att många projekt misslyckas (Dvir et al., 2003). Ingen av respondenterna uttrycker däremot detta, utan beskriver det endast som en anledning till varför man inte vill göra en alltför detaljerad planering.

5.3 Marginaler

Sättet att hantera marginaler i planeringen har visat sig skilja mellan de betraktade respondenterna även om de har ett gemensamt syfte vilket är att effektivisera arbetet på en kortare tid. Det finns två sätt som respondenterna hanterar detta på. De beskriver att de antingen planerar att aktiviteter tar längre tid och i vissa fall att tiden dubbleras. I det andra fallet planerar man, eller åtminstone uttrycker, att de har kortare tid på sig att genomföra arbetet. Något som är mycket intressant är den mentala inställningen som medarbetarna får genom de två fallen och vilka resultat detta medför. Om det stämmer att en kortare tid leder till mer effektivt arbete som en av respondenterna hävdar är något som denna studie inte har teoretisk grund för. Dock är det en intressant aspekt att vidare betrakta i studier kring tidsplanering. Något som också har uppmärksammats är att respondenten som planerar den dubbla tiden samtidigt arbetar med sprintar för att under en kort tid öka insatsen. Detta tankesätt är mycket likt den respondent som uttrycker den korta tidsplaneringen. Den respondent som planerar dubbla tidsåtgången kan dock antas ha en större marginal i planeringen vilket kan bero på att respondenten delvis arbetar i forskningsprojekt.

5.4 Beroende aktiviteter

Att arbeta med aktiviteter parallellt kan leda till kortare utvecklingstider, lägre kostnader och bättre kvalitet (Brown och Eisenhardt, 1995). Det kan även finns risker med detta då det kan leda till det motsatta på grund av omarbete (Dehghan och Ruwanpura, 2011). Flera respondenter delar detta synsätt och har varit med om att dessa faktorer påverkar projektet och slutprodukten. Det nämns dock att man inte vill planera aktiviteter helt parallellt heller då det kan leda till omtag.

(22)

18

DSM är en metod för att urskilja hur aktiviteter beror av varandra och hur man kan schemalägga dem i en lämplig följd för att optimera projektet (Eppinger et al., 1994). Inga av företagen beskriver sig använda DSM men likt tidigare metoder så används strukturen och tankesättet i respondenternas beskrivningar. Företagen tar hänsyn till beroende aktiviteter på olika sätt vilket gör att de inte alltid får en lika central roll i planeringen. Under studien framkom det att man har börjat ta mer hänsyn till detta den senaste tiden, vilket bekräftar att aktiviteters beroende är relevant att ta hänsyn till. Några respondenter beskriver att de har en återkommande struktur i sina projekt som gör att de inte behöver ta hänsyn till beroenden på samma sätt då följden redan är förutbestämd. Detta indikerar på att beroendena har en betydelse men att det inte är något man aktivt arbetar med att fastställa. En anledning till att detta skiljer sig åt mellan företagen kan bero på att de arbetar med att utveckla olika typer av produkter inom olika branscher. Att arbeta inom olika branscher har också en stark koppling till vilka aspekter som anses viktigast när en ny produkt ska lanseras på marknaden. Att prioritera kvalitet framför tid eller kostnad kan exempelvis ha en stor betydelse för hur mycket arbete som läggs på att kartlägga aktiviteters beroenden. En stor skillnad som har uppkommit och tolkats under studien är även utrymmet för förändring av processen. Företag AV, SA och SC har mer standardiserade processer som grundar sig i att aktiviteters ordning inte går att förflytta. Företag ZI har en process som är mer parallell och förändringsbar med undantag för de större logiska följderna.

Det kan upplevas utmanande att definiera och planera ett projekt när det är nytt (Andersen, 1996). En av respondenterna beskriver i likhet med detta att början av planeringen är utmanande dock behöver det nödvändigtvis inte bero på att aktiviteter och strategier är olika, som Andersen anser.

5.5 Transparens i arbetet

Förmågan att kommunicera beskrivs vara en viktig egenskap hos projektledaren (Müller och Turner, 2007; Anantatmula, 2010). Kommunikation, sammanhållning och samarbete inom projektgruppen beskrivs även kunna påverka schemaläggning, kostnad och kvalitet i ett projekt (Yang et al., 2011). I resultatet presenteras att projektledarna föredrar god kommunikation och öppenhet inom produktutvecklingsprojekten samt att det har ett samband med faktorerna tid och kostnad. Det nämns inget om hur schemaläggningen eller kvaliteten påverkas av detta men att det finns samband mellan tid, kostnad och kvalitet har tydligt framgått. Anledningen till varför tid och kostnad spelar roll beskrivs bland annat bero på vilka krav som finns på produkten. Oberoende av de krav som ställs på produkten så uppfattas ett transparent arbetssätt lika viktigt internt inom företaget som externt med leverantörer. Man vill i alla lägen undvika missförstånd och andra problem som kan orsaka förseningar eller ökade kostnader. Kommunikation anses vara nyckeln till att lösa och förebygga denna typ av problem. Vidare antas detta vara en av anledningarna till varför man i produktutvecklingsprojekt är mån om att följa upp projekten. Detta görs både mot en styrgrupp och genom regelbunden kommunikation med de som är involverade i projektet. För att lösa de problem som uppstår krävs det kännedom om ämnet och problemet. Genom detta ökar även möjligheten till att vara flexibel som projektledare vilket beskrivs som en stor fördel vid problemlösning. Hade det inte funnits kommunikation mellan projektledaren och interna samt externa medarbetare hade möjligtvis projektledarens flexibilitet inte spelat någon större roll.

(23)

5.6 IT-verktyg i planeringen

Herroelen (2005) har en uppfattning om att IT-verktyg inte används i planeringen och att de inte optimerar utförandet. De som använder verktygen anses inte heller ha tillräcklig kunskap om dem. Detta stämmer inte överens med denna studie då samtliga företag använder IT-verktyg i samband med sin planering. En anledning till denna skillnad skulle kunna bero på att källan är från det tidiga 2000-talet. På grund av digitaliseringens snabba framväxt kan detta ha förändrats under de senaste åren. Det har inte uppfattats som att de tillfrågade projektledarna har för lite kunskap om verktygen de använder. De uttrycker snarare att de vill använda dem i större utsträckning och ser fördelar med att använda samma typ av program. Flera av respondenterna kan likt teorin se att IT-verktyg öppnar upp möjligheter genom ökad kommunikation. Det blir både enklare att kommunicera med andra delar av företaget och övriga involverade i andra delar av världen. Implementering och användning av IT-verktyg beskrivs som ett effektivt sätt att korta projekttiden. Några av de främsta funktionaliteterna som ligger till grund för detta är, utöver enklare kommunikation, datorsimuleringar (Smith och Eppinger, 1997). Företag SC och SA arbetar med datorsimuleringar och respondenterna är övertygade om att det är ett bra sätt att uppfylla en viss grad av kvalitet på en kortare tid. Exempelvis genom att erbjuda fler funktioner som testas digitalt. Respondenterna uttrycker att IT-verktygen främst är ett sätt att nå, uppdatera och dela kunskaper och därigenom skapa ett bättre grundat projekt vilket kan vara ett mer modernt fokus. Användningen av IT-verktyg kan inte utifrån denna studie hävdas ha en gemensam största fördel utan beskrivs främst vara effektiv för att sammanställa och visualisera en planering snarare än att användas aktivt under planeringen. En orsak till detta skulle kunna vara att IT-verktyg inte bidrar till lika involverade medlemmar och god förståelse för projektet som mer fysiskt arbete sägs göra.

5.7 Studiens resultat

Arbetet visar på en helhetsbild av hur svenska produktutvecklande företag planerar projekt. Då sju respondenter, på olika företag, uttrycker en relativt överensstämmande bild av planering kan resultatet anses applicerbart i många fall. Det som studien dock inte inkluderar är ett medarbetarperspektiv vilket är en rekommendation för framtida arbete och skulle ge en mer nyanserad bild av resultatet. Arbetets frågeställning avgränsar resultatet till produktutvecklande företag. Många företag inom produktutveckling utvecklar dock olika typer av produkter vilket gör studien relativt bred. Det kan vid framtida studier vara intressant att se om resultatet blir annorlunda om frågeställningen begränsas ytterligare och studien riktar sig till företag som utvecklar samma typ av produkt. Ytterligare ett perspektiv som kan undersökas är huruvida företagets produkter bidrar till olika prioriteringar i planeringen. Det har kunnat urskiljas en del liknelser mellan företagen men inte tillräckligt för att dra slutsatser om att metoder eller nivå av planering har koppling till bransch utifrån detta. Studien undersöker även fler översiktliga delar av planering vilka skulle kunna undersökas separat, mer djupgående, för att kunna dra fler detaljerade slutsatser. Exempelvis kan frågeställningen “hantering av aktiviteter” brytas ner och i ett arbete undersöka exempelvis tidsbestämning av aktiviteter. I framtiden kan det också vara intressant att se hur man arbetar med planering inom produktutveckling i företag som inte är lokaliserade i Sverige för att se om tillvägagångssättet skiljer sig åt eller är liknande.

(24)

20

6. Slutsats

Studiens resultat visar på att projektledare inom produktutveckling använder olika metoder för att planera. De metoder som tillämpas är ofta inte benämnda vid ett särskilt namn men har likheter med många etablerade planeringsmetoder. Planeringen anpassas efter varje projekt och genomförs utifrån tidigare erfarenheter och kunskaper som projektledaren besitter.

Det första steget i en planering är att skapa en övergripande plan där projektet definieras i sin helhet. Vidare definieras delmål, ofta i form av milstolpar, som bidrar till ett mer kontrollerat projekt. Genom att kombinera delmålen med stage-gate-metoden medges kontroll över de händelser och aktiviteter som inkluderas. Det har visat sig mycket viktigt att ha förståelse för projektet och dess ingående delar. För att skapa en överblick av projektet samt visa på olika aktiviteters tidsåtgång och följd används vanligtvis gantt-scheman.

Ett transparent arbetssätt med vikt på öppenhet och god kommunikation har en positiv inverkan på projekt. Många projektledare väljer att inkludera medarbetare i den detaljerade planeringen och beskriver det som det mest effektiva sättet att skapa förståelse för vad som ska genomföras. Det öppnar upp för diskussioner och betraktar flera perspektiv kring planeringen. Det har också en positiv inverkan på projektresultatet vilket är ytterligare en anledning till att det tillämpas. Studien bekräftar att aktiviteters beroenden har en stark koppling till tid, kostnad och kvalitet. Det är speciellt viktigt att ta hänsyn till då produktutvecklingsprocessen inte har en konsekvent struktur i alla projekt. I dessa fall kan det finnas nya eller annorlunda beroenden att ta hänsyn till vilket skiljer sig från en konsekvent struktur där beroendena ofta redan är definierade sedan tidigare. Genom att inte planera aktiviteter parallellt i den utsträckning det är möjligt kan ökade kostnader på grund av arbete som behöver göras om undvikas. Hur aktiviteterna schemaläggs är en avvägning mellan risker och möjligheter som hanteras olika från projekt till projekt. Vid planering vill man gärna inkludera marginaler för att kunna hantera problem och förändringar som uppstår. Studien visar på två tankesätt kring planeringen av dessa och har benämnts “att planera för marginaler” respektive “att skapa marginaler”. Skapandet av marginaler görs genom att sätta kortare slutdatum och på så sätt motivera medarbetare så att de arbetar mer effektivt. Att planera för marginaler innebär istället att buffert byggs in i planen från projektets start. I kommande studier är detta ett ämne som skulle kunna betraktas vidare. Det finns olika sätt att planera för att vara effektiv i relation till tid, kostnad och kvalitet även om målen många gånger är lika. Resultatet skulle därför stärkas av att betrakta fler respondenter inom en liknande position i företaget men även medarbetare för att få fler perspektiv på frågan. Vidare kan frågan även betraktas i relation till en specifik inriktning inom produktutveckling. För att sammanställa och visualisera en planering används ofta IT-verktyg. Användningen av IT-verktyg är också ett sätt att förenkla hanteringen av planer genom att öka tillgängligheten för de involverade och medge funktionaliteter som uppdatering i realtid. Genom användandet av dessa verktyg påverkas projektets tid, kostnad och/eller kvalitet direkt eller indirekt. Hur planeringen utformas beror inte bara på de resurser som finns tillgängliga utan även de människor som är inkluderade i projektet. Sammanfattningsvis har det framgått att inget projekt är ett annat likt och att det därför finns många olika metoder för att planera projekt optimalt.

(25)

Referenser

AGUILAR-SAVÉN, R. S. 2004. Business process modelling: Review and framework. International Journal of Production Economics, 90, 129-149. ANANTATMULA, V. S. 2010. Project Manager Leadership Role in Improving Project Performance. Engineering Management Journal, 22, 13-22. ANDERSEN, E. S. 1996. Warning: activity planning is hazardous to your project's health! International Journal of Project Management, 14, 89-94. ANDERSEN, E. S. & GRUDE, K. V. 2017. Our tribute to Rodney – And the importance of Goal Directed Project Management. International Journal of Project Management, 36, 227-230. ANDERSEN, E. S., GRUDE, K. V. & HAUG, T. 2009. Goal Directed Project Management - Effective techniques and strategies, Great Britain, Kogan Page Limited.

AVENTICS. 2018. Available: https://www.aventics.com/se/sv/om-oss/ [Accessed 2018-04-17]. AYAS, K. 1996. Professional project management: a shift towards learning and a knowledge creating structure. International Journal of Project Management, 14, 131-136. BOGUS, S. M., MOLENAAR, K. R. & DIEKMANN, J. E. 2005. Concurrent Engineering Approach to Reducing Design Delivery Time. Journal of Construction Engineering and Management, 131, 1179-1185. BROWN, S. L. & EISENHARDT, K. M. 1995. Product development: Past Research, Present Findings, and Future Directions. The Academy of Management Review, 20, 343-378. COOPER, R. G. 1990. Stage-gate systems: A new tool for managing new products. Business Horizons, 33, 44-54. DEHGHAN, R. & RUWANPURA, J. Y. 2011. The Mechanism of Design Activity Overlapping in Construction Projects and the Time-Cost Tradeoff Function. Procedia Engineering, 14, 1959-1965. DVIR, D., RAZ, T. & SHENHAR, A. J. 2003. An empirical analysis of the relationship between project planning and project success. International Journal of Project Management, 21, 89-95. EISENHARDT, K. M. & TABRIZI, B. N. 1995. Accelerating Adaptive Processes: Product Innovation in the Global Computer Industry. Administrative Science Quarterly, 40, 84-110. EPPINGER, S. D., WHITNEY, D. E., SMITH, R. P. & GEBALA, D. A. 1994. A model-based method for organizing tasks in product development. Research in Engineering Design, 6, 1-13. GRIFFIN, A. 1997. The Effect of Project and Process Characteristics on Product Development Cycle Time. Journal of Marketing Research, 34, 24-35. HERROELEN, W. 2005. Project Scheduling—Theory and Practice. Production and Operations Management, 14, 413-432. KELLER, R. T. 2001. Cross-Functional Project Groups in Research and New Product Development: Diversity, Communications, Job Stress, and Outcomes. Academy of Management Journal, 44, 547-555. KERZNER, H. 2013. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling. KUSIAK, A. & WANG, J. 1993. Decomposition of the Design Process. Journal of Mechanical Design, 115, 687-695. MORELLI, M. D., EPPINGER, S. D. & GULATI, R. K. 1995. Predicting technical communication in product development organizations. IEEE Transactions on Engineering Management, 42, 215-222.

References

Related documents

På grund av det såg jag ett mycket stort värde i hur andra tänkte när de använde det som jag hade utformat eftersom mina intentioner var att fler skulle kunna dra nytta av mitt

Det framkom även att sjuksköterskorna kände att de inte hade den kunskapen som krävdes, för att bemöta komplexa situationerna som kunde uppstå inom den palliativa vården.. Vidare

Personalen var lyhörd i barns lekar, deras delaktighet bidrog till att barnen kunde utvecklas på ett lustfyllt sätt genom leken.. Slutsatsen är att det är en ständig

Här redogörs för vad det innebär att kunna läsa och skriva, olika faktorer som främjar läs- och skrivutveckling samt hur man främjar alla elevers läs- och skrivutveckling..

Teman och kategorier för fyra lärares strategier och förhållningssätt till motsättningen mellan ett stort centralt innehåll och ett begränsat antal undervisningstimmar vid

Första likheten är datainsamlingen där data samlas in från databaser, anti- virus, nätverk, system och eventdata från loggar för systemet i artikeln medan data samlas in från

När de sedan går runt i klassrummet när eleverna arbetar individuellt skapas det tillfällen för läraren att utmana eleverna mer samt ge extra hjälp till dem

Riksdagen ställer sig bakom det som anförs i motionen om behovet av en översyn av befintlig lagstiftning, exempelvis plan- och bygglagen, för att kunna hantera långsiktiga effekter