Utmaningar och möjligheter med en omnikanalstrategi för ICA-handlare i norrland

(1)

Enheten för företagsekonomi

Civilekonomprogrammet med inriktning handel och logistik Examensarbete i företagsekonomi, 30 hp. VT 2020

(2)

(3)

Sammanfattning

Den ökade digitalisering har medfört en uppkomst av nya försäljningskanaler som webbsidor, applikationer och sociala medier, vilket har gett konsumenter mer information och val än tidigare. Denna strukturomvandling är dock inte lika omfattande i Sverige som i vissa andra länder. Under 2019 handlades endast 2% av allt livsmedel via olika elektroniska kanaler i Sverige, medan samma kvot uppgick till 7,2% i Storbritannien och 19,1% i Sydkorea. En kvot på 2% är även lågt i jämförelse med andra delbranscher där t. ex 16% av kläder och skor, och 30% av hemelektronik handlades på nätet under 2018.

Tidigare forskning pekar på att en omnikanalstrategi kan öka ett företags lönsamhet, kundbevaringsgrad och kundlojalitet. Trots det går utvecklingen mot omnikanal långsamt inom livsmedelsbranschen, som till stor del beror på utökade kostnader i form av att arbetsmoment förskjuts från kunderna till anställd personal, däribland plock och hemkörning av varor. Vi har dock inte funnit forskning som visar hur utmaningar och möjligheter med en omnikanalstrategi skiljer sig mellan butiker med olika förutsättningar. Därav mynnade studiens problemformulering ut enligt följande: Hur skiljer sig de upplevda utmaningarna och

möjligheterna med att implementera en omnikanalstrategi mellan olika sorters ICA-butiksprofiler?

För att kunna besvara problemformuleringen genomfördes en kvalitativ flerfallsstudie och semistrukturerade intervjuer av sex stycken ICA-handlare och en ICA-butikschef tillhörande de olika butiksprofilerna (ICA-Nära, -Supermarket, -Kvantum och -Maxi). Det teoretiska bidraget som studien tillfört är en djupare förståelse för de utmaningar och möjligheter som ICA-handlare upplever vid försäljning över diverse kanaler, samt hur dessa skiljer sig mellan butiksprofilerna. Det har visat sig att det inte är lika enkelt att bedriva en omnikanalstrategi för samtliga butiksprofiler och leva upp till ICA:s vision att göra varje dag enklare och samtidigt vara lönsam. Det praktiska bidraget bygger på den teoretiska nyttan och syftar vidare till att skapa bättre förutsättningar och underlätta beslutsfattandet rörande omnikanalstrategi inom livsmedelsbranschen. Vi har även bidragit med en praktisk rekommendation på en alternativ lösning som går ut på att en tredje part utför plock och distribution.

Studiens resultat visade att de större butiksprofilerna, ICA-Maxi och ICA-Kvantum, har relativt större möjligheter för att effektivisera plock och leverans av onlinebeställningar jämfört med de mindre butiksprofilerna. Men visade även att de större butiksprofilerna har en absolut större utmaning i tid som krävs för plock och leverans. Fler alternativ i form av försäljningskanaler ansågs som en upplevd möjlighet för mervärde till kund och ökad försäljning för alla butiksprofiler.

(4)

(5)

FÖRORD

Vi vill börja med att tacka samtliga ICA-respondenter som deltagit i vår studie. De har bidragit med sin dyrbara tid och värdefulla information och engagemang trots den rådande covid-19 pandemin och utan deras hjälp hade det inte varit möjligt att genomföra studien. Vi vill även rikta ett stort tack till vår handledare Ulrica Nylén som varit till stor hjälp under studiens gång genom hennes värdefulla vägledning samt tack till våra opponentgrupper för konstruktiv feedback.

Därefter vill vi tacka våra nära och kära som bidragit med stöd och motivation genom studiens gång. Slutligen vill vi tacka varandra för ett gott samarbete samt för den tid och energi som lagts ner på arbetet.

Umeå 2020-05-24

______________ ________________ Nils Appelqvist Micael Brännström

(6)

(7)

Innehållsförteckning

1. Inledning 1

1.1 Problembakgrund 1

1.2 Omnikanal 2

1.3 ICA-Gruppens affärsmodell och verksamhet 4

1.4 Problemformulering 5

1.5 Syfte 5

1.6 Avgränsning 5

2. Teoretisk metod 6

2.1 Ämnesval och förförståelse 6

2.2 Forskningsperspektiv 6

2.3 Verklighetssyn - ontologiska ståndpunkter 6

2.4 Kunskapssyn - epistemologiska ståndpunkter 7

2.5 Forskningsansats 7

2.6 Litteraturgranskning 8

2.7 Källkritik 8

3. Teoretisk referensram 10

3.1 Omnikanal 10

3.2 Möjligheter och utmaningar med omnikanal 10

3.3. Olika strategier med omnikanal 11

3.3.1 Förarbete av beställd order 11

3.3.2 Distribution av sista milen 12

3.4 Porters tio kostnadsdrivare 16

4. Praktisk metod 18 4.1 Undersökningsmetod 18 4.2 Datainsamlingsmetoder 18 4.3 Intervjuer 20 4.3 Flerfallsstudie 22 4.4 Urval 23

4.5 Urvalskriterier och urvalsstorlek 24

4.7 Bortfall 24

4.8 Genomförande av intervjuer 25

4.9 Intervjuguide 26

4.11 Sanningskriterier 28

(8)

4.12.1 Tematisk analys 29

4.13 Forskningsetik 30

5. Empiri 32

5.1 Övergripande ICA-butiksinformation 32

5.2 ICA Nära Bullmark 34

5.2.1 Drift 34

5.2.2 Kostnadsdrivare 35

5.3 ICA Nära Hissjö 36

5.3.1 Drift 36

5.4 ICA Supermarket Teg 40

5.4.1 Drift 40

5.5 ICA Supermarket Ålidhem 43

5.5.1 Drift 43

5.6 ICA Kvantum Skellefteå 45

5.6.1 Drift 45

5.7 ICA Kvantum Piteå 48

5.7.1 Drift 48

5.8 ICA Maxi Östersund 52

5.8.1 Drift 52

6. Analys 58

6.1 Möjligheter och utmaningar drift 58

6.1.1 Plockning 58

6.1.1.1 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Nära 59 6.1.1.2 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Supermarket 59 6.1.1.3 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Kvantum 60

6.1.1.4 Tolkning inom butiksprofilen Maxi 60

6.1.1.5 Jämförelse och sammanfattning mellan de olika butiksprofilerna 61

6.1.2 Hemleverans och avhämtning 62

6.1.2.1 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Nära 62 6.1.2.2 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Supermarket 63

(9)

6.1.2.3 Jämförelse och tolkning inom butiksprofilen Kvantum 64

6.1.3 Retur 66

6.2 Möjligheter och utmaningar kostnadsdrivare 67

6.2.1 Lärande och spridningseffekter 67

6.2.2 Kapacitetsutnyttjande 70

6.2.3 Sammanlänkningar och integration 73

6.2.4 Strategiska policys 76

7. Slutsatser 78

7.1 Drift 78

7.1.1 Plockning 78

7.1.2 Hemleverans och avhämtning 79

7.1.3 Retur 80

7.2 Kostnadsdrivare 80

7.2.1 Lärande och spridningseffekter möjligheter och utmaningar 80

7.2.2 Kapacitetsutnyttjande möjligheter och utmaningar 80

7.2.3 Sammanlänkningar och integration möjligheter och utmaningar 81

(10)

7.3 Teoretiskt bidrag 82

7.4 Praktiskt bidrag 82

7.5 Praktiska rekommendationer 83

7.5.1 Fördelar med BPO 83

7.5.2 Nackdelar, risker samt framgångsfaktorer med BPO 84

7.6 Samhällelig och praktisk nytta 86

7.7 Förslag till framtida forskning 87

Referenslista 88

Appendix 93

Bilaga 1 - Intervjuguide 1 93

(11)

Figurförteckning

Figure 1. Branchernas totalomsättning samt näthandelsandelar av respektive marknad 2018. ... 2 Figure 2. Gestaltning av omnikanal. ... 3 Figure 3. Vanligt förekommande intervjuer uppdelade efter struktur, antal respondenter och medium där vi även markerat vårt mål och prioritering med vår datainsamlingsmetod. ...20

Tabellförteckning

Tabell 1. Vanligt förekommande kvalitativa datainsamlingsmetoder samt dess fördelar och nackdelar. ...18 Tabell 2. Gestaltning av genomförda intervjuer utifrån ICA-butik, medium, tidsomfattning, språk samt datum. ...25 Tabell 3. Övergripande information om de ICA-butiker och personer som intervjuats. ...32 Tabell 4. Samtliga butiksprofilers sammanfallande och avvikande driftmässiga möjligheter och

utmaningar avseende plockning. ...58 Tabell 5. Samtliga butiksprofilers sammanfallande och avvikande driftmässiga möjligheter och

utmaningar avseende hemleverans och avhämtning ...62 Tabell 6. Samtliga butiksprofilers sammanfallande och avvikande driftmässiga möjligheter och

utmaningar avseende retur. ...66 Tabell 7. Samtliga butikers sammanfallande och avvikande möjligheter och utmaningar med hänsyn till kostnadsdrivaren lärande och spridningseffekter. ...67 Tabell 8. Samtliga butikers sammanfallande och avvikande möjligheter och utmaningar med hänsyn till kostnadsdrivaren Kapacitetsutnyttjande. ...70 Tabell 9. Samtliga butikers sammanfallande och avvikande möjligheter och utmaningar sett till

(12)

(13)

1

1. Inledning

I den inledande delen av denna uppsats presenteras bakgrunden till valt problem och en presentation av omnikanal samt varför det är viktigt med en ökad förståelse för de utmaningar och möjligheter associerat med en omnikanalstrategi. Därefter följer en kort förklaring om ICA:s affärsmodell och verksamhet. Sedan tar vi upp observerat forskningsgap som mynnar ut i studiens problemformulering och syfte. Avslutningsvis presenteras en motivering till valt fokus och avgränsning på ICA.

1.1 Problembakgrund

Den snabba teknologiska utvecklingen, i kombination med den kontinuerliga uppkomsten av nya kanaler som webbplatser, mobiltelefonappar och sociala medier ger kunderna mer information och val än någonsin tidigare (Cao & Li 2018, s.1). E-handel, eller elektronisk handel utgör en omfattande del inom omnikanal och definieras som försäljning eller utbyte av produkter eller tjänster via internet, och involverar även alla före- och eftersäljaktiviteter längst med distributionskedjan (Slavko 2016, s.133). Konsumenter handlar mat på nätet eftersom de vill spara tid och förenklar sin vardag (Morganosky & Cude, 2000, s. 21–22; HUI 2018, s.22). Att vinna tid genom att slippa gå till/vistas i fysiska butiker och få varorna hemlevererade är de tre främsta fördelarna med att handla livsmedel på nätet enligt rapporten “Digital mathandel” (HUI 2018, s.22).

Enligt Henriksson et al (2018, s.16) har det inneburit en rejäl strukturförändring där handel direkt till konsument via fysiska butiker i större utsträckning har ersatts med e-handel. I rapporten - “Det stora detaljhandelsskiftet -2018” lyfts denna förändring fram tack vare ett affärsmodells- demografiskt-, och teknologiskt skifte (HUI 2018, s.22–28). Det demografiska skiftet innebär att vi i framtiden kommer bestå av allt fler yngre generationer som är uppväxta med digitala produkter och köpbeteenden där konsumenterna är välinformerade kring pris och kräver en sömlös köpupplevelse oavsett kanal (HUI 2018, s.22). Det teknologiska skiftet innebär de tekniska innovationer som bland annat lagerautomatisering, big data, artificiell intelligens och maskininlärning tillför handeln. Det tredje skiftet är skiftet av affärsmodeller där företag som Amazon och Alibabas nätverksbaserade affärsmodeller firat stora framgångar. En annan förändring som digitaliseringen har medfört i form av ett teknologiskt skifte är att själva produkterna och tjänsterna blir mer digitala och det här för handlarna närmare kunden (HUI 2018, s.25–28). Köpbeteendet för konsumenter blir alltså mer digitalt i takt med att den del av befolkningen som växt upp med internet successivt åldras och tar sina vanor med sig (HUI 2019, s.29). Framförallt mobiltelefonen blir viktigare som köpkanal och företagen som deltagit i E-barometern 2019 svarade att 44% av nätköpen idag sker via mobiltelefonen (HUI 2019, s.27).

Till en start bedrevs majoriteten av e-handeln av sällanköpsvaror som: böcker, elektronik och mode men de varor som väntades öka mest under början av 2010-talet var bland annat inredning, bygg- och matvaror (HUI 2013, s.1). Totalt omsatte den svenska e-handeln 87 miljarder SEK under 2019, vilket är 10 miljarder mer än i 2018 och nära en omsättningsökning på 400% de senaste tio åren (HUI 2019, s.5). Det är dock tydligt att alla delbranscher inom

(14)

2

detaljhandeln fortfarande inte har mognat digitaliseringsmässigt och att livsmedel är den bransch som penetrerats till lägst andel, vilket illustreras nedan (se Figure 1.).

Figure 1. Branschernas totalomsättning samt näthandelsandelar av respektive marknad 2018. Bildkälla: (Svensk handel 2018, s. 9).

I rapporten, “Digital mathandel - 2018” (HUI 2018, s.4) presenteras det att näthandelns andel av den totala livsmedelsförsäljningen i Sverige uppgick till 1,6%. I jämförelse med näthandelns andelar i andra länder som Sydkorea (19,1%), Kina (14,0%) är det tydligt att Sverige ligger närmare kvoter vi hittar i länder som Tyskland (1.5%), Danmark (2.6%) och Nederländerna (4.5%) medan Storbritannien toppar Europas näthandels andelar av den totala livsmedelsförsäljningen på 7.2% (Kantar 2019, s.10). Näthandel av mat är den minst penetrerade men snabbast växande kategorin inom näthandel idag och det därför väldigt viktigt för traditionella handlare att förstå varför denna kanalförskjutning accelererar som den gör och anpassa deras försäljningsstrategier på ett optimalt sätt därefter för att kunna konkurrera (Emarketer, 2019).

1.2 Omnikanal

Omnikanal är ett begrepp som har vuxit fram genom näthandelns framfart och innebär att samtliga tillgängliga kanaler och steg i försäljningsprocessen i ett företags verksamhet integreras för att effektivisera konsumentens upplevelse (Cummins, Peltier & Dixon, 2016, s. 5). Med olika kanaler menas till exempel en fysisk butik, en internetbaserad webbsida eller en mobilanpassad applikation (Bernon, Cullen, & Gorst, 2016 s. 598–599). Omnikanal är med

(15)

3

andra ord en strategi för företag som använder ett flertal olika kanaler för att sälja och informera om sina produkter, och där syftet är att oavsett kanal som konsumenterna väljer att söka upp information och utföra sina köp i så skall shoppingupplevelsen vara konsekvent och sömlös (Piotrowicz & Cuthbertson, 2014, s. 11), vilket även illustreras nedanför (se Figure 2.).

Figure 2. Gestaltning av omnikanal. Bildkälla: (Telekompaniet, 2018)

Varför är omnikanalstrategi viktigt? Studier visar på empiriska resultat för att en integration över flera kanaler kan öka kundbevaringsgraden (Bendoly et al. 2005, s.313), kundnöjdheten (Montoya-Weiss et al. 2003, s.313), kundlojaliteten (Van Baal 2014, s.1038), kundupplevelsen (Weber, & Badenhorst-Weiss, 2018, s. 5) och vidare öka företagets lönsamhet (Cao & Li 2015, s.198; Oh et al., 2012, s.368). Med tanke på ovanstående möjligheter att implementera en omnikanalstrategi bör samtliga detaljhandlare påskynda sin utveckling mot en integration över flera kanaler. Hur kommer det sig då att verkligheten visar på en långsam utveckling mot omnikanal inom livsmedelsbranschen?

Omnikanal inom livsmedelsbranschen skiljer sig från andra branscher genom att lagerhantering och distribution ut till konsumenter är mer komplex. Pga att livsmedel ofta består av ömtåliga och/eller produkter med kort hållbarhet och kräver därmed mer planering och specialanpassade processer (Kumar, 2008, s. 205–206). Exempelvis är kylda transporter ofta ett krav inom livsmedelsbranschen men något som aldrig förekommer i andra branscher med andra typer av produkter. Vidare menar Svensk Handel (2018, s.8) att de olika branscherna inom detaljhandeln mognar digitalt i olika tidpunkter och i olika hastigheter. Det här beror dels på att kunder har för vissa typer av produkter ett större behov att få klämma och känna men även att vissa produkter helt enkelt är lättare transportera hem till kunden (Svensk Handel 2018, s.8). När det kommer till näthandel av livsmedel är hemleveranser även förknippat med höga kostnader p.g.a. att många aktörer har problem med att hitta effektiva distributionslösningar (HUI 2017, s. 52). Ett begrepp som ofta används för att förklara denna problematik är “sista milen”, och definieras enligt Lim, Jin & Srai, (2018, s. 309–310) som den sista sträckan av en leverans från företag ut till slutkonsument. Fernie och McKinnon, (2009 refererad i Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 1) är på samma spår och hävdar att majoriteten av utmaningar med omnikanal inom dagligvaruhandeln är kopplade till distributionen av den sista milen ut till konsumenterna. Bland annat visar det sig att villigheten för att betala för dessa tjänster är begränsade bland konsumenter. Teller, Kotzab, & Grant (2006, s. 89) menar nämligen att det

(16)

4

upplevda besväret i samband med fysisk handel av livsmedel inte var tillräckligt för att konsumenterna istället skulle vilja betala för att slippa det. Detta visar på att innovativa, operativa och logistiska lösningar bör utvecklas för att kunna sänka kostnaderna och därmed göra näthandel inom livsmedelsbranschen, inte bara möjligt utan också lönsamt. En effektivisering hos handlarna skulle kunna innebära att det vore möjligt att sänka leveranskostnaderna, vilket därmed ökar andelen erhållet värde per krona för kunderna, samtidigt som de skulle kunna upprätthålla nivån på täckningsbidraget. Ett lägre pris (eller ökat värde för kunden om man så vill) innebär att erbjudandet blir mer attraktivt och kan således medföra till en volymökning och ökad försäljning. Vid bibehållet täckningsbidrag innebär en försäljningsökning ökad vinst.

Amazon har köpt mark och etablerat serverhallar i Katrineholm, i tillägg till att ha köpt domänen Amazon.se och ingått ett kontrakt med Postnord (Forbes, 2018). Exakt vad det här innebär inför en eventuell näthandels etablering i Sverige är svårt att säga men skulle Amazon lansera en näthandel i Sverige är det i alla fall rimligt att anta att det skulle få stora konkurrensmässiga implikationer för handlare här ifall de då även väljer att sälja matvaror online. Av den anledningen är det också därför viktigt att reflektera över vad som kommer att influera den svenska detaljhandeln när vi gått in i ett nytt decennium.

I en studie gjord av Hübner, Kuhn & Wollenburg (2016, s. 16) studerades olika strategier med omnikanal och dess utmaningar inom dagligvaruhandeln med utgångspunkt i Europa. Studien kom fram till att de mest lämpliga strategierna och angreppssätten inom omnikanal och därmed även dess utmaningar för återförsäljare skiljde sig markant mellan olika länder, och betonade att framtida forskning bör vara landspecifik för att säkerställa att resultaten är generaliserbara för det specifika landet (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 16). Med ovanstående argumentation i ryggen bestämdes det att för att utföra en studie om utmaningar och möjligheter med omnikanal inom dagligvaruhandeln i Sverige. Vidare drar Mangiaracina et al (2015, s. 578) slutsatsen att en omnikanalstrategi inte längre är ett möjligt val utan att det snarare har blivit ett måste för att företag ska kunna överleva och utvecklas. Detta styrker behovet och därmed intresset av att studera omnikanal.

1.3 ICA-Gruppens affärsmodell och verksamhet

ICA-Gruppens affärsmodell går ut på att ICA-Sverige äger rätten till varumärket och butiksläget, medan handlaren (ägaren) ansvarar för och tar beslut om hur butiken ska drivas. ICA-Sverige står för gemensamma inköp, logistik, central marknadskommunikation och handlaren står själv och utan möjlighet för samarbete för prissättning, erbjudande, plock och distribution (ICA gruppen, 2020a). Rent konkret betyder det här att det är upp till varje enskild handlare att bestämma om de önskar att ansluta sig till näthandeln eller ej. De alternativ till näthandel som handlarna tar beslutar om att erbjuda består i form av lösplock (valfria artiklar ur sortimentet) och/eller färdiga matkassar (sammansatta artiklar efter recept) för avhämtning och/eller hemleverans. ICA Sverige består vidare av fyra stycken olika butiksprofiler: ICA-Nära, ICA-Supermarket, ICA-Kvantum och ICA-Maxi. Dessa fyra olika butiksprofiler skiljer sig åt bland annat genom: butiksstorlek, läge, säljyta, tomtyta, sortiment, antal artiklar och servicegrad (ICA-fastigheter u.å.). Det här medför även olika förutsättningar för att kunna bedriva en lönsam omnikanalstrategi.

(17)

5

1.4 Problemformulering

Genom att olika strategier, utmaningar och möjligheter för lönsamhet med en omnikanal inom dagligvaruhandeln tidigare enbart har studerats ur ett generellt perspektiv har vi identifierat ett forskningsgap i teorin. Det här forskningsgapet består av skillnader på utmaningar och möjligheter beroende på olika förutsättningar hos olika ICA-butiksprofiler. Vi hoppas att undersökningen kan vara till nytta för att vidareutveckla nätmathandeln och kan bidra till att underlätta strategiska beslut inom omnikanalstrategi. Genom ovanstående problematisering mynnar studiens problemformulering ut enligt följande:

-Hur skiljer sig de upplevda utmaningarna och möjligheterna med att implementera en

omnikanalstrategi mellan olika sorters ICA-butiksprofiler?

1.5 Syfte

Syftet med studien är därmed att försöka förstå och jämföra upplevda utmaningar och möjligheter med att implementera en omnikanalstrategi bland olika ICA-butiksprofiler för att se på eventuella skillnader samt vad de kan tänkas bero på. Vi önskar därför med hjälp av denna studie att skapa ett ökat intresse och förståelse för en omnikanalstrategi av dagligvaror utifrån ett företagsperspektiv. Vi vill även bidra med en praktisk rekommendation på en alternativ lösning för att underlätta beslutsfattandet inom omnikanalstrategi.

1.6 Avgränsning

Studien är avgränsad till att endast omfatta olika ICA-butiksprofiler. Det grundar sig i att ICA till skillnad mot sina konkurrenter enbart äger varumärket och att varje enskild ICA-handlare tar egna beslut angående prissättning, erbjudanden, plock och distribution. Med tanke på att de enskilda handlarna själva beslutar till vilken grad de ansluter till olika former av försäljningskanaler finner vi ICA som extra intressant att studera. Vi menar att ett sådant upplägg skapa en större bredd och variation över upplevda möjligheter och utmaningar kopplat till att bedriva en omnikanalstrategi mellan olika butiksprofiler. Närmare bestämt anses det rimligt att använd butiksprofil har en inverkan på och ett samband med vad de upplevda möjligheterna och utmaningar kommer att bestå i, med grund i skiljaktiga förutsättningar. I företag där allt styrs centralt möjliggörs samarbeten mellan olika butiker och butiksprofiler, däribland med plock och leverans. Detta anses resultera i att de olika butikernas annars specifika förutsättningar kommer att ställas i skuggan, och skillnader mellan olika butiksprofiler kommer inte att kunna observeras i samma utsträckning. Med tanke på att upplevda möjligheter och utmaningar oavsett butiksprofiler kommer vara mer eller mindre identiska. Vidare anser vi att ICA:s vision -”Vi ska göra varje dag lite enklare” (ICA gruppen, 2020b) mer eller mindre är synonymt med definitionen av omnikanal som vi tidigare nämnt innebär att samtliga tillgängliga kanaler och steg i försäljningsprocessen i ett företags verksamhet integreras för att effektivisera konsumentens upplevelse (Cummins, Peltier & Dixon, 2016, s. 5).

Det kan även anses vara rimligt att ett bedrivande av en omnikanalstrategi har miljömässiga implikationer. Denna studie är dock avgränsad till att varken behandla eller undersöka sådana aspekter, med bakgrund i att studien skulle bli alltför omfattande utefter de föreliggande tids- och resursbegränsningarna.

(18)

6

2. Teoretisk metod

I det här kapitlet beskrivs ämnesval, forskningsperspektiv, ontologiska ståndpunkter, kunskapssyn, forskningsansats samt hur vi valt ut och granskat litteraturen vi använt till att skriva denna uppsats. Syftet är att ge läsaren en djupare förståelse bakom studiens premisser.

2.1 Ämnesval och förförståelse

Vi är två studenter som snart har läst färdigt civilekonomprogrammet med inriktning handel- och logistik vid Umeå Universitet. Programmet kombinerar bredden från en ekonomutbildning med fördjupade kurser inriktade mot handel- och logistikområdet och därför föll det sig naturligt att skriva om någonting relaterat till det området. En av oss har praktisk erfarenhet av att ha arbetat inom livsmedelsbranschen men vi båda har ett genuint intresse för logistik kopplat till affärsutveckling. Baserat på detta intresse och de omfattande teoretiska kunskaper vi tillägnat oss under vår utbildning har en förförståelse kring vad som är aktuellt och vilka sorters utmaningar som finns inom handeln idag. Med utgångspunkt i denna förbättrade förståelse var det möjligt att hitta ett relativt outforskat område, nämligen upplevda skillnader i utmaningar och möjligheter med omnikanalstrategi utifrån ett svenskt företagsperspektiv i dagligvarubranschen.

2.2 Forskningsperspektiv

Enligt nationalencyklopedin (Nationalencyklopedin u.å.) definieras handel som ett begrepp som innebär att företag bedriver omsättning av varor, tjänster och kapital mellan regioner och människor. Denna omsättning innebär en överföring av nyttigheter från en säljare till en köpare utan att nyttigheten bearbetas (Nationalencyklopedin u.å). Det här innebär att det är möjligt att undersöka handel från en säljares (ett företag) eller en köpares (en konsuments) perspektiv. I denna studie har vi valt att utgå från det säljande företagets perspektiv. Anledningen till att vi valt att utgå från ett företagsperspektiv beror på att det redan finns omfattande svenska studier gällande dagligvaruhandel där bland annat HUI research på uppdrag av Svensk Digital Handel årligen undersöker och publicerar olika rapporter kring ämnet fast där majoriteten av uppgifterna har blivit insamlade med hjälp av konsumentundersökningar, d.v.s. utgångspunkt från ett konsumentperspektiv.

2.3 Verklighetssyn - ontologiska ståndpunkter

Ontologi berör frågor och antaganden om verklighetens natur, eller med andra ord verklighetssyn (Saunders et al., s.126). Ontologiska antaganden formar sättet man ser på och studerar ens forskningsobjekt. Inom ontologin finns det två olika och motsatta synsätt, nämligen objektivism respektive subjektivism (Saunders et al., s.128). Ett objektivt synsätt innebär att det bara finns en verklighet som inte kan påverkas av utomstående sociala aktörers tolkningar och erfarenheter (Saunders, Lewis & Thornhill, 2016, s.128; Bryman, 2011, s. 36). Subjektivism inom vetenskapliga arbeten innebär, motsatt till objektivism en verklighetssyn som kan formas och skapas av människorna som är aktiva inom den. Eftersom varje person upplever och uppfattar verkligheten annorlunda, är det med en subjektivistisk verklighetssyn mer vettigt med flera verkligheter snarare än en enda verklighet som är densamma för alla

(19)

7

(Saunders et al., 2016, s.126). Som en forskare med en subjektivistisk verklighetssyn är det ens roll att försöka förstå dessa olika verkligheter för att kunna förstå deras motiv, handlingar och avsikter på ett sätt som är meningsfullt (Saunders et al., 2016, s.131). Vår studie är baserad på ett subjektivistiskt verklighetsperspektiv. Eftersom ICA-butiker ägs och drivs av självständiga handlare, är det upp till varje ICA-butik att själva besluta och ansvara för prissättning, plock, distribution och om de ska ansluta sig till e-handeln, eller inte (ICA gruppen, 2020a). Det här innebär att de olika ICA-handlarna har olika förmågor att kunna forma verkligheten, vilket ett subjektivistiskt perspektiv tar hänsyn till. När de olika ICA-handlarna har olika förutsättningar, innebär det även olika sorters utmaningar och möjligheter att tillämpa en omnikanalstrategi, vilket vidare motiverar ett subjektivistiskt perspektiv när vi genomför studien och besvarar vår problemformulering.

2.4 Kunskapssyn - epistemologiska ståndpunkter

Epistemologi avser antaganden om kunskap och vad som är acceptabel, giltig och legitim kunskap och hur vi kan kommunicera kunskap till andra (Saunders et al., 2016, s.127). Enligt Bryman (2011, s. 30–32) kan ett vetenskapligt arbete genomföras utifrån två olika kunskapsperspektiv, nämligen positivism och interpretivism där det positivistiska perspektivet inte omfattar subjektiva bedömningar i motsättning till det interpretivistiska perspektivet. Eftersom vår problemformulering ämnar undersöka upplevda utmaningar och möjligheter vilka är subjektiva och hur de skiljer sig mellan de olika ICA-handlarna är det interpretivistiska perspektivet lämpligt för denna studie. Enligt (Saunders et al., 2016, s.174) involverar problemformuleringar för en explorativ studie ofta frågor som startar med “hur” eller “vad” och är användbar när ett problem ska undersökas och det råder oklarheter kring problemets natur. Det här är i linje med vår studies problemformulering och eftersom dessa upplevda problem eller utmaningar kommer vara subjektiva, motiveras en intepretivistisk kunskapssyn.

2.5 Forskningsansats

Studien ansats kan ses som hur relationen mellan teori och studiens resultat uppfattas och behandlas (Saunders et al., 2016, s.144). Saunders et al. (2016, s.144) menar att valet i studiens ansats mynnar ut i två olika vägar, deduktiv eller induktiv. Där den deduktiva ansatsen innebär att befintliga teorier testas. Genom att hypoteser formuleras som därefter antingen bekräftas eller avslås med hjälp av resultatet från insamlad empiri (Saunders et al., 2016, s.145). Den induktiva ansatsen innebär, i kontrast till den deduktiva ansatsen, att data samlas in för att undersöka fenomen med syftet att generera en teori (Saunders et al., 2016, s.145). Den teori som bildas är med andra ord studiens resultat, i kontrast till en deduktiv ansats där studiens resultat används för att testa en redan befintlig teori. Utifrån detta presenteras även en tredje ansats nämligen abduktiv som innebär en kombination av en deduktiv- och induktiv ansats. Där data samlas in för att undersöka ett fenomen, identifiera mönster och teman i syfte att generera en ny eller modifiera en befintlig teori (Saunders et al., 2016, s.145). I denna studie har vi huvudsakligen valt att utgå från en induktiv ansats, med tanke på att den insamlade empirin har genererat en ny teori. Vi vill dock poängtera att även befintlig teori har använts som ett förstadie till skapandet av den nya teorin. I och med den har hjälpt oss att förstå respondenternas upplevda möjligheter och utmaningar med att bedriva en omnikanalstrategi i livsmedelsbranschen. Utifrån denna förståelse har likheter och skillnader uppenbarat sig mellan olika ICA-butiksprofiler, som närmare bestämt är den nya teorin.

(20)

8

2.6 Litteraturgranskning

I förstadiet av denna uppsats granskades tidigare forskning inom ämnet e-handel med bas i livsmedel för att få inspiration till studiens inriktning och fokus.

När studiens begränsning och fokus uppenbarade sig till omnikanal för dagligvaruhandlare söktes vetenskapliga artiklar upp inom det valda ämnet. Insamlandet skedde via Umeå Universitetsbiblioteks sökmotor samt Google för icke-vetenskapliga artiklar.

Efter att enbart ett begränsat antal artiklar på svenska inom nämnda områden observerades beslutades det för att fokusera på engelskspråkiga källor. Valda sökord har haft anknytning till omnikanal och e-handel inom dagligvaruhandeln. Några exempel på sökord har varit “omni-channel grocery/FMCG”, “E-commerce grocery/FMCG” samt “challenges omni“omni-channel”. Därefter filtrerades sökningen genom att enbart välja artiklar som var “peer reviewed”. För att avgöra artiklarnas relevans studerades deras sammanfattning. Faktorer som letades efter var utmaningar, strategier och effekter med omnikanal inom livsmedelsbranschen. Således kunde ett flertal relevanta artiklar påträffas. Vidare har refererade källor i de valda artiklarna laddats ned och granskats, detta för att uppsatsen ska i stor mån som möjligt vara baserad på förstahandskällor. Gällande metodval har dock kurslitteratur framför vetenskapliga artiklar använts som källa. Där samtlig metodlitteratur har varit relevant för företagsekonomiskt- och samhällsvetenskaplig forskning.

2.7 Källkritik

Källkritik handlar om att avgöra ifall något är sant, trovärdigt och om det kan bekräfta något (Thurén & Werner, 2019, s. 10). Enligt Thurén & Werner (2019, s. 12) utförs detta genom att ta hänsyn till fyra principerna äkthet, tidssamband, oberoende och tendensfrihet.

Äkthetskriteriet

Det första kriteriet kallas äkthetskriteriet och är att en viss källa ska vara den källa som den utger sig att vara, att den är pålitlig (Thurén & Werner 2019, s. 12). Detta kan avgöras genom att använda en sakkunnig expert eller att jämföra aktuell information med andra källor (Thurén & Werner 2019, s. 36). Detta kriterium har uppfyllts genom att utförd studie enbart har baserats på vetenskapliga artiklar som är granskade av sakkunniga experter, samt att ett flertal källor har lästs och jämförts. Vidare har valda artiklar tagits från en sökmotor anpassad för forskning, närmare bestämt universitetsbiblioteks sökmotor.

Tidssamband

Tidssamband är det andra kriteriet och baseras på principen att det blir svårare att förlita sig på en källa desto längre tid som gått mellan en viss händelse skett och dess återberättelse (Thurén & Werner 2019, s.12). Detta bedöms vara aktuellt och relevant att utgå ifrån ifall då information om nya fenomen eller fenomen i ständigt förändrade förutsättningar ska samlas in, så som omnikanal. Men i andra fall bedöms det inte vara lika aktuellt att ha i åtanke, exempelvis information om Porters kostnadsdrivare. Dessa tankebanor har speglat studiens insamling av information.

Oberoendekriteriet

Oberoendekriteriet handlar om att källan ska vara en primärkälla dvs inte vara beroende av någon annan källa (Thurén & Werner 2019, s. 12). Studiens datainsamling har baserats på primärkällor, eftersom de respondenter som intervjuats är de specifika företag studien har haft

(21)

9

som avsikt att studera. I bakgrund- och teorikapitlen har strävan varit att använda primärkällor i den mån det varit möjligt. Ett fåtal tillfällen har detta behövt att kringgås, där sekundärkällor istället använts då den primära källan inte lyckats att hitta alternativt varit på ett språk som vi inte behärskar. I vissa fall använder vi oss av böcker som inte är vetenskapliga, framförallt gällande uppsatsen metodval. Med anledning av att böcker har ansetts ge tydligare vägledning gällande tillvägagångssätt.

Tendensfrihet

Kriteriet tendensfrihet menar att källan inte ska ha ett intresse, exempelvis ekonomiskt, personligt eller politiskt, för att inte anses opålitlig (Thurén & Werner 2019, s. 12). Genom att i den mån det har varit möjligt att använda sig av källor som är granskade av sakkunniga (peer-reviewed), samt att jämförelse mellan olika källor om ett visst ämne gjorts, bedöms denna studie sträva mot tendensfrihet. I vissa fall har inte tillräckligt med källor funnits för att kunna göra en adekvat jämförelse, vilket gör att vissa delar i studien enbart förlitar sig på en källa.

(22)

10

3. Teoretisk referensram

I detta avsnitt presenteras tidigare forskning inom ämnet samt teorier som har ansetts relevanta för denna studie att introduceras. Valda teorier och begrepp är anknutna till omnikanal ur företagens perspektiv. Utöver teorier med en direkt anknytning till omnikanal kommer även teorier med fokus på kostnader att presenteras, i och med att många utmaningar med omnikanal grundar sig i höga kostnader.

3.1 Omnikanal

Ökning av näthandeln är ett faktum och grundar sig i att konsumenter ställer allt högre krav på smidighet och minimal ansträngning. Internet ger organisationer möjlighet att utöka sina tjänster genom att förbättra deras verksamhet från företag till företag men även deras tjänster från företag till konsument (Mangiaracina et al., 2015, s. 578). Till följd av detta har allt fler företag nu, till skillnad från tidigare, ett flertal olika kanaler att förmedla information och sälja sina produkter via. Detta kan medföra konsekvenser och för att det ska kunna hanteras har en strategi för integration bland de olika kanalerna utvecklats, nämligen omnikanal (Choudhury & Karahanna, 2008, s. 192–193). Omnikanal kan definieras som en affärsmodell där kunden sätts i fokus med målet att skapa en sömlös atmosfär där samma känsla och information förmedlas oavsett kanal eller steg i försäljningsprocessen (Cummins, Peltier & Dixon, 2016, s. 5). Där exempel på olika kanaler kan vara en fysisk butik, en internetbaserad webbsida eller en mobilanpassad applikation (Bernon, Cullen, & Gorst, 2016 s. 598–599).

Att implementera Omnikanal i sin verksamhet blir allt mer viktigt eftersom konsumenter tenderar att växla mellan olika kanaler (Wang et al., 2016, s. 389). Detta här är något som återförsäljare bör utnyttja genom att skapa synergier mellan olika kanaler, ge konsumenter möjligheten att utföra eller beställa sina köp via önskade kanaler dygnet runt 7 dagar i veckan, för att på så sätt nå en bredare marknad och en förbättrad kundupplevelse (Weber, & Badenhorst-Weiss, 2018, s. 5).

3.2 Möjligheter och utmaningar med omnikanal

I detta avsnitt kommer tidigare forskning angående generella möjligheter och utmaningar med omnikanal att presenteras. Detta bedöms relevant för denna studie med tanke på att det anses bidra med en vägledning för att skapa en grundlig förståelse för de möjligheter och utmaningar som kommer att observeras bland studiens respondenter. För att förenkla jämförelsen bland de olika återförsäljarna.

Trots ovan nämnda fördelar med att bedriva en omnikanal strategi i sin verksamhet finns det även utmaningar. De finns bland annat en studie som visar på att det kan leda till problem med

“free riding”. Med det menas att konsumenter byter till andra återförsäljare när de går över till

andra kanaler (Chiu et al., 2011, s. 269). För att tydliggöra detta menar Chiu (et al., 2011, s. 269) att till exempel när en återförsäljare etablerar en webbsida för näthandel finns det en risk för att konsumenten använder webbsidan som inspiration för att därefter välja en mer prisvärd återförsäljare. En annan studie visar dock på det motsatta och att etablera näthandel i sin verksamhet istället kan medföra möjligheter. Studien menar på att konsumenter som går över till näthandel tenderar att vara lojala och välja den webbsida eller applikation som tillhör samma företag som den fysiska butik som de tidigare har föredragit att handla hos (Melis et al., 2015,

(23)

11

s. 284). Detta förklaras genom att förtroendet för återförsäljaren förstärks genom de utökade möjligheterna och alternativen för att konsumera på. Detta konstateras även av en annan studie som visar på att konsumenter som använder sig utav flera kanaler inom ett och samma företag tenderar att uppvisa en högre nivå av nöjdhet och lojalitet (Wallace, Giese & Johnson, 2004, s. 258). I en studie gjord av Kumar (2008, s. 207) tas en annan utmaning upp. Han menar på att möjligheten till att ersätta en produkt som för tillfället är slut på lager till en annan liknande produkt, som är vanligt förekommande vid fysisk försäljning, går förlorad vid köp gjorda online. Att som återförsäljare i sådant läge på egen hand försöka ersätta produkten i konsumentens beställning är inte heller att rekommendera. Vid online beställningar förväntar sig konsumenter nämligen både bekvämlighet och hög pålitlighet där enbart beställd produkt och ingen annan förväntas erhållas (Al-Nawayseh et al., 2013, s. 40). Vidare finns det studier som visar på att utmaningar inte enbart kan uppstå bland återförsäljare utan även bland konsumenter. Hsu, Huang & Swanson (2010, s. 126) menar att konsumenterna är oroliga för produktkvalitet, osäkerhet när det gäller leverans och förlust av den sociala eller underhållningsfunktionen när de går över till e-handel (Hsu, Huang & Swanson, 2010, s. 126). Sammanfattningsvis menar Yrjölä (2001, s. 756) att utmaningar med omnikanal grundar sig i att dagligvaruhandlare fortfarande ser sina online-baserade kanaler som sekundära till sin fysiska handel. I och med att den mest lukrativa designen och sättet att hantera sitt varulager och inleveranser från leverantörer skiljer sig åt mellan fysisk- och online-baserad försäljning, är dagligvaruhandels näthandel inte lika effektiv som den kunde ha varit (Yrjölä, 2001, s. 756).

3.3. Olika strategier med omnikanal

I detta avsnitt kommer tidigare forskning angående olika strategier för att bedriva en omnikanal att presenteras. Denna genomgång bedöms relevant för studiens syfte i och med att det anses kunna bidra med en grundlig förståelse för hur studiens respondenter omfamnar omnikanal och därmed även dess specifika utmaningar och möjligheter. Detta för att förenkla jämförelsen bland de olika respondenterna.

Hübner, Kuhn & Wollenburg (2016, s. 6) studerade som tidigare nämnt olika strategier för att bedriva en omnikanal och dess möjligheter och utmaningar inom livsmedelsbranschen. Strategierna delas in i två delar, förarbete av beställd order och distribuering av sista milen. Den första handlar om hantering av varulager och ihopplockning av ordrar, medan den senare koncentrerar sig olika sätt att leverera ordrarna på (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 6).

3.3.1 Förarbete av beställd order

En genomsnittlig varukorg av livsmedel beställd via nätet innehåller i genomsnitt många fler artiklar i jämförelse med andra branscher (Fernie och McKinnon, 2009, refererad i Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Detta bidrar till att plockning och packning inom nätmathandel kräver mer planering och tid. Hübner, Kuhn & Wollenburg (2016, s. 8) delar upp processen i plockningsplats och graden av plockautomatisering.

Plockningsplats

Dagligvaruhandlare som bedriver en omnikanalstrategi plockar ihop sina onlinebeställningar antingen från butikshyllorna, butikens eller annat decentraliserat varulager eller på centrallager (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Plockning i butiken är vanligtvis det primära alternativet för fysiska butiker. Plockningen av onlinebeställningar görs av butiksanställda som plockar med sig matvaror oftast direkt från butikshyllorna utifrån plockorder (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Många återförsäljare använder denna strategi som ett första steg vid

(24)

12

ett övergående till omnikanal. Eftersom den tillåter dem att erbjuda ett komplett produktsortiment inom de befintliga strukturerna, vilket gör det möjligt för dem att expandera snabbt utan att behöva investera i utbyggnationer i butiken eller i andra logistiska anläggningar (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Att plocka från butikshyllorna är dock en dyr och ineffektiv process pga att butikens layout är utformad för att locka till sig kunder och gynna merförsäljning, snarare än utifrån plockningseffektivitet (Teller, Kotzab & Grant, 2012, s. 61 & 63). De befintliga strukturerna i fysiska butiker bör därför ändras för att kunna uppnå en högre effektivitet gällande plockning (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Dessutom kan plockande personal vara i vägen för kunder i butiken och vice versa (Durand, & Gonzalez-Feliu, 2012, s. 234). Vidare finns det en risk för att produkter hinner ta slut innan det hinner visas på hemsidan på grund av tidsskillnaden mellan beställning och plockning. Detta kräver planering i större utsträckning samt ett högre säkerhetslagar för online beställningar (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8).

Plockning från butikens varulager eller annat decentraliserat varulager medför att interaktion mellan plockare och handlande konsumenter undviks i butiken (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Till skillnad från att plocka i butik, kan orderplockning utföras mer effektivt eftersom varulagret är bättre utformad för det specifika ändamålet (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Vidare så är det enklare att tillhandahålla en korrekt lagerstatus till konsumenterna. Eftersom det enbart lagras produkter som beställs via internet (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). En fördel mot centrallager, är att transportkostnaderna är lägre i och med att avståndet till slutkonsument ofta är kortare (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8). Nackdelen är förstås att det kräver ett utökad varulager i butiken alternativt en extra byggnad, och därmed högre initialkostnader (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8).

Plockning i integrerade centrallager innebär leverans till både slutkunder och butik. Detta medför mer omfattande processer för att kunna särskilja och behärska leverans till de olika aktörerna (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 9). Denna typ av lager tillämpas vanligtvis av företag som redan har drivit omnikanal sedan en tid tillbaka. Det finns emellertid också fördelar, såsom möjlighet till gemensamma leveranser från leverantören och därmed lägre hänförliga kostnader (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 9). De menar att denna metod är den mest kostnadseffektiva då plock-kostnaden per artikel är billigare i jämförelse med i en butik. Detta förklaras genom att centrallager har högre ordervolymer, kräver mindre länkar i värdekedjan och därmed medför en högre omsättning och lägre varulagerkostnader (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 9). Författarna fortsätter med att kostnaden kopplat till distributionen ut till slutkonsumenten kan dock vara högre på grund av de oftast större avstånden.

Plockautomatisering

Plockautomatisering kan också särskiljas mellan de olika valen av plockningsplats. Automatisering är genomförbart i centraliserade lager och viss mån i varulagret i butiken eller decentraliserade varulager vilket såklart förbättrar effektiviteten och lönsamheten. Plockeffektivitet i från butikshyllorna utan automatisering är cirka 80 till 120 artiklar per timme, i ett specifikt designat lager kan plockeffektiviteten vara så hög som 150 till 300 artiklar per timme (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 9).

3.3.2 Distribution av sista milen

Den andra byggstenen handlar om distribution av den sista milen. Lim, Jin & Srai, (2018, s. 309–310) menar att termen 'sista milen' myntades av telekommunikationsindustrin och hänvisade till den sista delen av värdekedjan, och kan definieras som den sista sträckan av en

(25)

13

leverans från företag ut till slutkonsument. Den sista milen är särskilt viktig för detaljhandlarna eftersom kostnaden kopplat till detta kan uppgå till 50% av de totala kostnaderna för försörjningskedjan (Vanelslander, Deketele, & Van Hove, 2013, s. 253). Distributionen av sista milen har delats in i olika delar och benämns som leveransställe, leveranstid och returer (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11).

Leveransställe

leveransen ut till slutkonsumenten kan ske på olika sätt samt kan han olika slutdestinationer. Ett beslut om leveransställe beror till stor del på den geografiska situationen men även befolkningstäthet, avstånd till kunderna och lokal konkurrens (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Vid näthandel är leverans det enda tillfälle där en online-kund kommer i personlig kontakt med återförsäljaren. Därför spelar leveransstället en viktig roll när det gäller hantering av kundrelationer och val av kanal (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Nedan presenteras olika typer av leveransställen.

Hemleverans

Vid fysisk försäljning levereras varor till butiken och konsumenterna får själva plocka och leverera hem sina varor. Livsmedelsaffärer med låg densitet av kunder kan utöka sin marknadstäckning genom att erbjuda hemleverans (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Där hemleverans innebär att både ihopplockande av varor och leverans till konsumenternas hem förskjuts till återförsäljaren (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Detta bidrar till tidsbesparingar ur konsumenternas perspektiv i och med att de slipper lägga tid och energi på resor till och från butiken, vilket är kopplat till förbättrad kundnöjdhet (Morganosky & Cude, 2000, s. 21–22). Ur återförsäljarens perspektiv resulterar denna förskjutning dock i ökade kostnader, därav är det vanligt förekommande att extra avgifter tas ut. Dessa avgifter ska dock försöka hållas så låga som möjligt. Eftersom i en studie gjord av Teller, Kotzab, & Grant (2006, s. 89) så visade det sig att konsumenternas betalningsvillighet för dessa extra tjänster är begränsade. vidare kan hemleverans ske på två olika sätt. Dessa kallas “närvarande-” och “icke-närvarande” hemleverans (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11).

“Närvarande” hemleverans innebär att kunden måste närvara vid den tidpunkt som mottagningen av varor sker (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Men närvaro skapar komplexitet för båda parter. Kunden måste se till att vara hemma vid den specifika tidpunkten, och återförsäljaren måste anpassa sina leveranser efter konsumenternas preferenser, vilket försämrar rutt-effektiviteten (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Återförsäljarna har som mål att maximera sin fordonsanvändning och minimera sina transportkostnader, samtidigt som en känsla av nöjdhet ska kunna upprätthållas bland konsumenterna (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). I de fall konsumenten inte är på plats vid leveranstidpunkten måste lastbilen återvända utan uppfyllelse. Detta resulterar inte bara i extra kostnader för transport, utan även förvaring av de ej levererade varorna (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 11). Utöver det måste återförsäljaren fastställa ett nytt datum för leverans genomföra ytterligare en transport.

“Icke-närvarande” hemleverans gör det möjligt för återförsäljaren att leverera onlinebeställningar även om kunden inte är hemma vid den aktuella tidpunkten (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 12). Varukorgen placeras framför konsumentens hem, vilket ofta görs med kylda lådor. Detta effektiviserar distributionen genom att det då ge möjlighet till att leverera upp till dubbelt så många beställningar per skift i förhållande till “närvarande” hemleverans (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 12). I och med att rutter kan planeras och därmed effektiviseras i högre utsträckning. Även om metoden kräver extra initialkostnader gällande inköp av lådor och den extra ansträngningen att hämta tillbaka lådorna kan

(26)

14

leveranskostnaderna sänkas med upp till 40% (Kämäräinen, Saranen & Holmström, 2001, s. 423). Huvudproblemen med “icke-närvarande” hemleveranser är att säkerställa så att korrekt temperatur upprätthålls i de levererade lådorna medan konsumenten är ifrån hemmet, att leveransen når rätt individ samt att säkerhetsställa så ingen stöld sker (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 12).

Avhämtning

Med avhämtning menas det att konsumenterna utför sin beställning online för att därefter hämta upp den i vald avhämtningsplats, som antingen är i butik eller separat avhämtningsplats (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13). Den uppenbara fördelen ur återförsäljarens perspektiv med avhämtning är att konsumenterna bär kostnaderna för leveransen hem till dörren, vilket kan resultera i en kostnadsreduktion upp till 70% (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13. Men utmaningar gällande produkttillgänglighet och plockning kvarstår (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13).

Morganosky & Cude (2000, s. 21–22) kom fram i en studie att de främsta anledningarna till att kunder väljer att handla livsmedel online grundar sig i bekvämlighet och tidsbesparing. avhämtning innebär som tidigare nämnt att resan till och från butiken kvarstår, och därför menar författarna att detta alternativ kan vara mindre uppskattat bland konsumenterna i jämförelse med hemleverans (Morganosky & Cude, 2000, s.24). Men det finns även fördelar med avhämtning framför hemleverans. Dels genom att kunden slipper betala fraktavgifter men även för att det ofta karaktäriseras som ett mer flexibelt alternativ när kunden inte behöver anpassa sig till ofta ganska omfattande leveransfönster, utan kan med större valfrihet åka hämta sin beställning istället (Heitz et al., 2011, refererad i Colla & Lapoule, 2012, s. 844–845).

Att erbjuda sin avhämtningsplats inuti butiken är den vanligaste lösningen för återförsäljare som nyligen har implementerat omnikanal eller har låg försäljningsvolym i sin näthandel (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13). Som innebär att en separat monter inuti butiken installeras, där kunderna kan hämta upp sina online-beställningar. Detta innebär att återförsäljaren kan erbjuda sina konsumenter ytterligare service utan några större förändringar eller omfattande initialkostnader (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13).

En annan metod är att bygga en separat avhämtningsplats utanför butiken istället för inuti. Detta effektiviserar kundernas avhämtning i och med att en drive thru lösning då kan upprättas (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13). Resultatet är att konsumenterna inte behöver ägna tid åt hitta en parkering eller förflytta sig in i butiken, vilket sparar tid för båda parter. Nackdelen är förstås att omfattande kapital krävs vid byggnationen (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 13).

Leveranstid

Leveranstid spelar en avgörande roll för att upprätthålla bekvämlighet, service och nöjdhet hos konsumenterna (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 14). Leveranstiden är uppdelad i två delar, där den första delen representerar leveranshastighet och den andra delen tidsfönster. Den förstnämnda handlar om hur snabbt konsumenten får sin beställning och tar upp skillnaden mellan olika leveranstider i antal dagar (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 14). Den senare tar upp skillnaden mellan om återförsäljaren erbjuder definierade tidsfönster eller inte och handlar om specifik tidpunkt som hemleverans sker (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 14).

Leveranshastighet

(27)

15

(Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 14). Konsumenters villighet att betala för hemleveransen är generellt sett låg inom livsmedelsbranschen, men har ändå ett visst samband med tid (Teller, Kotzab, & Grant, 2006, s. 89). Ur konsumentens perspektiv visar det sig att deras känsla av nöjdhet yttrar sig genom en negativ korrelation mellan antal dagar från att beställning gjorts till att hemleverans sker. Ur återförsäljarens perspektiv gäller det motsatta, desto längre tid som går mellan att beställning mottas och att hemleverans sker desto lägre kostnader (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 14). Eftersom det i större grad möjliggör planering.

Tidsfönster

Definierade tidsfönster innebär att specifik tidpunkt när hemleverans kommer att ske är bestämd på förhand (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Denna tidpunkt är mellan två klockslag och hemleveransen kommer alltså att ske någon gång mellan dessa klockslag. Det är upp till butiken att bestämma både antalet och omfattningen av dessa tidsfönster (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Utifrån detta antyds det att desto större i omfattning och färre i antal de är desto lägre upplevd service bland konsumenterna och likaså efterfrågan. Eftersom konsumenter uppskattar flexibilitet och valfrihet (Agatz, et al., 2011, s.449). Det motsatta gäller ur återförsäljarens perspektiv, desto större de är i omfattning och fler i antal, desto högre är kostnaderna. Eftersom det resulterar i större svårigheter att fylla fordonen inför leveranserna, därav blir kostnaden per enhet hög (Agatz, et al., 2011, s.449). Ett sätt för att hantera denna problematik och göra båda parter nöjda kan vara att prissätta leveransfönstrena annorlunda, beroende på hur efterfrågade är eller om det är rusningstrafik (Campbell & Savelsbergh, 2005, s. 326). Desto högre efterfrågan ett specifikt leveransfönster har, desto högre avgift för slutkonsumenten, och vice versa. Att prissätta hemleveransen på detta sätt påstår Campbell & Savelsbergh (2005, s. 326) ska leda till högre efterfrågan och därmed lägre kostnader för butiken. Ett annat sätt är att butiken anpassar erbjudan leveransfönster efter vad som passar bäst utefter övriga arbetsuppgifter för att på så sätt effektivisera rutterna (Agatz, et al., 2011, s.449). Författarna fortsätter dock med att påpeka att om dessa specifika leveransfönster inte är uppskattade bland konsumenterna finns risk för att efterfrågan kommer att sjunka, så det gäller att kompromissa.

Motsatsen är att återförsäljaren inte erbjuder definierade tidsfönster och det innebär att konsumenterna inte har möjligheten att välja tidpunkt på dagen när hemleverans ska ske (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Tillsammans med icke-närvarande hemleverans resulterar detta i betydande kostnadsbesparingar, eftersom det gör det möjligt att optimera rutter och scheman (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Men detta minskar samtidigt efterfrågan, eftersom konsumenter uppskattar som tidigare nämnt valfriheten och att veta vid vilken tidpunkt hemleveransen ska ske (Agatz, et al., 2011, s.449).

Returer

Den sista strategiska delen med omnikanal är kopplat till returer. En av nackdelarna med online-shopping är kundens oförmåga att se och känna på produkten innan hen köper den (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Detta kan speciellt vara ett problem inom livsmedelsbranschen eftersom konsumenter har i allmänhet ett behov av att undersöka och känna på produkterna innan köp utförs på grund av oron för bristande kvalitet (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). En återförsäljare kan erbjuda kunderna en återbetalningsgaranti, där konsumenterna har möjligheten att returnera och bli återbetala (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 15). Kunden kan kontrollera sina varor i det ögonblick de levereras eller i efterhand och återlämnas vid missnöje. Det visar det sig att mindre än 1% av alla beställningar av livsmedel online returneras, vilket gör det till ett mindre utbrett problem i jämförelse med andra branscher (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 16).

(28)

16

3.4 Porters tio kostnadsdrivare

Valet av denna teori grundar sig i tidigare forskning som menar att många utmaningar med omnikanal härrör från höga kostnader i form av ineffektiva distributionslösningar (HUI 2017, s. 52). Näthandel av mat skiljer sig mot näthandel av de flesta andra branscherna på det sättet att det inte är lika lätt att hålla nere kostnaderna. Det är svårare att hitta vinsterna i dagligvarubranschen eftersom det är resurskrävande att plocka varorna (Hübner, Kuhn & Wollenburg, 2016, s. 8) och att köra dem hem till kunderna (Vanelslander, Deketele, & Van Hove, 2013, s. 253). Denna teori ansågs därmed kunna bidra med en djupare förståelse till ICA-handlarnas olika utmaningar kopplat till kostnader, och därmed kunna hjälpa till att besvara vår problemformulering. Porter (1998, s.64) var den personen som först introducerade termen kostnadsdrivare och menade att en god insikt i företagets kostnadsdrivare kunde bidra till betydande konkurrensfördelar och förenkla strategiarbetet inom företaget. Genom sitt arbete utvecklade Porter (1998, s.64) ett ramverk bestående av tio olika sådana kostnadsdrivare: stordriftsfördelar, lärande och spridningseffekter, kapacitetsutnyttjande, sammanlänkningar, ömsesidigt förhållande, integration, timing, strategiska policys, lokalisering och institutionella faktorer. Porter (1998, s.70) poängterar dock att olika kostnadsdrivare samverkar ofta för att utgöra kostnader för en viss aktivitet och det varierar till vilken grad effekten av dessa kostnadsdrivare skiljer sig beroende på aktivitet. Således är det ingen isolerad kostnadsdrivare som avgör ett företags kostnader, men genom att analysera kostnadsbilden genom dessa olika kostnadsdrivare är det möjligt att uppnå en förståelse för företagets källor av kostnader och hur de kan förändras för att kunna uppnå kostnadsfördelar (Porter, 1998, s. 70). Med tanke på att olika kostnadsdrivare samverkar på detta vis hade vi kunnat ta upp, och fullfört studien med hänsyn till samtliga tio kostnadsdrivare. Kopplat till vår studie och problemformulering har vi dock gjort bedömningen att vissa kostnadsdrivare t.ex. timing och ömsesidigt förhållande är mindre relevanta med hänsyn till kostnader i samband med omnikanal. Av den anledningen kommer vi därför bara ta upp fem av porters tio kostnadsdrivare nedanför. Lärande och spridningseffekter

Kostnaden att utföra en aktivitet kan minska under tid tack vare inlärningsprocessen som ofta innefattar att aktiviteten kan utföras mer effektivt. Exempel på sådana inlärningsprocesser kan innebära förbättrat schema, arbetskraftseffektivisering, procedurer som gynnar bättre resursutnyttjande och att en lär sig genom erfarenhet och inte begår samma misstag fler gånger i framtiden, vilket samtliga reducerar kostnader för företaget (Porter 1998, s.73). Vi hävdar att denna kostnadsdrivare är viktig för vårt arbete med tanke på att många utmaningar involverade med omnikanal är kopplade till ineffektiva arbetsmoment. Möjligheter och utmaningar förknippade med att lära sig utföra dessa moment mer effektivt för att kunna reducera kostnader anser vi därför vara en kritisk del för studien.

Kapacitetsutnyttjande

En annan kostnadsdrivare som Porter tagit fram i sina studier är kapacitetsutnyttjande vilket är högst relevant när det handlar om värdeaktiviteter som är associerade med höga fasta kostnader. Porter menar att dessa höga fasta kostnader finns oavsett kapacitet och volym men att man vid högre volymer kan minska styckpriset per producerad enhet tack vare bättre kapacitetsutnyttjande (Porter 1998, s.74). Ett exempel på detta kan vara en ökad fyllnadsgrad i en lastbil, vilket medför bättre kapacitetsutnyttjande. Ifall lastbilen går full jämfört med nästan tom, så resulterar det här i en lägre fraktkostnad/levererad enhet om likadana enheter transporteras vid båda tillfällena. Möjligheter och utmaningar förknippade med ett högt kapacitetsutnyttjande i form av fyllnadsgrad i leveransfordon bedömer vi därför vara högt relevant för att kunna reducera kostnader och en viktig del för studien.

(29)

17

Sammanlänkningar

En kostnad till en värdeaktivitet är ofta sammanlänkad och påverkas av hur andra aktiviteter utförs. Porter förklarar att det finns två olika typer av sammanlänkningar, nämligen inom värdekedjan men även vertikala sammanlänkningar med värdekedjans distributörer och leverantörer. Det är ofta ett komplext jobb men koordineras dessa sammanlänkningar på ett optimalt sätt kan kostnadsfördelar uppnås eftersom det är vanligt att företag endast undersöker individuella värdeaktiviteter var för sig och misslyckas därför att se helheten. Porter hävdar att det går identifiera potentiella sammanlänkningar genom att ställa sig frågan - Vilka andra aktiviteter i eller utanför ett företag kommer påverka kostnaden av att utföra den här aktiviteten?”. Att höja kostnaden för en aktivitet kan t.ex. sänka totalkostnaden för flera sammanlänkade aktiviteter. Vertikala sammanlänkningar med leverantörer kan medföra samarbeten där leverantören utför aktiviteter som återförsäljaren annars utför, men möjligheter för kostnadsreduktioner erhålls ofta på båda sidor (Porter 1998, s.75–76). Normalt sett är det kunderna som utför plock och distribution av de handlade varorna i butik, men för näthandel förskjuts dessa arbetsmoment “tillbaka” till personalen. Vi motiverar därför denna kostnadsdrivare eftersom vi ser vertikala kopplingar och dess sammanlänkningar för olika arbetsmoment som utförs vid näthandel av mat.

Integration

Porter menar att det på flera olika sätt är möjligt att reducera kostnader genom att vissa vertikala värdeaktiviteter integreras. Det gäller att undersöka ifall det är mer lönsamt att utkontraktera vissa vertikala aktiviteter eller om det är bättre att vertikalt integrera dem. Ett företag kan komma undan leverantörer och kunder med stark förhandlingskraft ifall dessa aktiviteter istället integreras. Men å andra sidan kan det vara så att vissa leverantörer kan utföra jobbet till lägre kostnader och då är det ofta mer lönsamt att utkontraktera denna aktivitet. En fördel ett företag ofta får med att utkontraktera är flexibilitet (Porter 1998, s.79). Argumentet till varför denna kostnadsdrivare är aktuell för vår studie bygger till stor del kring liknande resonemang som vi förde för kostnadsdrivaren sammanlänkningar ovanför. Även om kostnadsdrivarna påminner om varandra genom att det är värdefullt att undersöka dessa vertikala kopplingar men frågan som ska ställas med hänsyn till denna kostnadsdrivare är om de ska integreras i verksamheten eller utkontrakteras.

Strategiska policys

En viktig del i en kostnadsanalys är att se över ett företags policys. Porter rekommenderar att varje värdeaktivitet ska undersökas noggrant för att identifiera inbäddade explicita eller implicita policybeslut som företaget kan ha tagit medvetet eller omedvetet. Ett policybeslut som företag medvetet tar är ifall de önskar att vara kostnadsledare eller differentiera sig. Genom att jämföra sig med konkurrenternas policys kan företaget vinna värdefulla insikter över hur de kan anpassa eller justera sina existerande policys för att sänka kostnaderna (Porter 1998, s.80– 82). För vår studie motiveras denna kostnadsdrivare eftersom ICA-handlarna tar egna beslut för hur de bedriver deras butik kopplat till försäljning via olika kanaler och policys förknippade med en sådan verksamhet.