Utvärdering av KM i företag: samband mellan aktiviteter och effekter

Full text

(1)2005:066 SHU. EXAMENSARBETE. Utvärdering av KM i företag Samband mellan aktiviteter och effekter. Caroline Andersson Susanna Morin-Engvall. Luleå tekniska universitet Data- och systemvetenskapliga programmet D-nivå Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Systemvetenskap 2005:066 SHU - ISSN: 1404-5508 - ISRN: LTU-SHU-EX--05/066--SE.

(2) Förord Denna D-uppsats är en del av vår utbildning inom ämnet Systemvetenskap på Luleå tekniska universitet. Vi skulle vilja tacka vår handledare Stig Nilsson för det intresse och engagemang han visat oss i vårt arbete med denna uppsats, och vidare vill vi även tacka övriga lärare och studenter på IES som också kommit med kommentarer och varit ett stöd i detta arbete. Vi vill även rikta ett stort tack till det företag och dess lokala kontor som gjort denna uppsats möjlig genom att ställa upp med ett flertal respondenter och därmed gjort vår undersökning utförbar. Luleå 5 Januari 2005 Susanna Morin-Engvall. Caroline Andersson.

(3) Sammanfattning Vi vill med denna uppsats tydliggöra sambandet mellan aktiviteter och de effekter KM kan tänkas generera. Genom en fallstudie på ett företag har vi undersökt hur aktiviteter kan påverka och generera KM-relaterade effekter. Sammanfattningsvis visar vår undersökning att de positiva effekter KM genererar som vi ville verifiera verkligen ses i projektarbeten. Dock visar undersökningen att det även kan framkomma negativa effekter vid användning av KM vilka vi anser att man bör beakta. Vår undersökning visade även att en effekt kan föranledas av en eller flera aktiviteter samt att en aktivitet kan föranleda en eller flera effekter. Det vi också upptäckte i vår undersökning är att aktiviteter påverkar varandra och därmed i förlängningen även effekterna. Dvs. om en aktivitet utförs på ett undermåligt sätt så påverkar det andra aktiviteter vilket i sin tur påverkar effekterna. Vår undersökning visade även att vissa aktiviteter föranleder ett flertal effekter, och det är dessa aktiviteter vi anser att man bör titta extra på och förbättra för att uppnå och upprätthålla dessa effekter..

(4) Abstract The purpose with this thesis is to clarify the connection between activities and effects that Knowledge Management (KM) can produce. Through a case study at one company, we have studied how activities can affect and produce effects related to KM. To sum up; our study shows that our list of positive effects of KM was verified. Although, our study showed that there was some negative effects too. Those negative effects must be considered, according to us. The study also showed that one effect can be caused by one or more activities, and one activity can cause one or more effects. What we also noticed was that activities can affect each other and in the long run also influence the effects, meaning that if an activity performs in an inferior way this will affect other activities and even effects. Our study also showed that some activities produce a number of effects, and it is these activities that we think should be looked on closer and improve in order to achieve and maintain these effects..

(5) 1 INLEDNING. 1. 1.1 BAKGRUND 1.2 PROBLEMBESKRIVNING 1.3 FORSKNINGSFRÅGA 1.4 SYFTE 1.5 AVGRÄNSNINGAR. 1 5 7 7 7. 2 METOD. 8. 2.1 VETENSKAPLIGT FÖRHÅLLNINGSSÄTT 2.1.1 POSITIVISM ELLER HERMENEUTIK 2.1.2 INDUKTION, DEDUKTION ELLER ABDUKTION 2.1.3 DESKRIPTIV ELLER EXPLORATIV UNDERSÖKNING 2.1.4 KVALITATIV ELLER KVANTITATIV METOD 2.2 UNDERSÖKNINGENS TILLVÄGAGÅNGSSÄTT 2.2.1 LITTERATURSTUDIE 2.2.2 UNDERSÖKNINGSGRUPP 2.2.3 FÖRSTUDIE 2.2.4 DJUPSTUDIE 2.2.5 ANALYSMETOD 2.2.6 TILLFÖRLITLIGHET OCH GILTIGHET. 8 8 8 9 9 9 9 10 11 12 15 15. 3 TEORI. 17. 3.1 KNOWLEDGE MANAGEMENTS LIVSCYKEL 3.2 KUNSKAPSFÖRÄDLINGSPROCESSEN 3.3 KUNSKAPSDELNINGSPROCESSEN 3.4 SAMBAND MELLAN AKTIVITETER OCH EFFEKTER 3.5 KNOWLEDGE MANAGEMENT- RELATERADE EFFEKTER. 17 17 19 24 26. 4 EMPIRI. 28. 4.1 UNDERSÖKNINGSFÖRETAG 4.2 INTERVJURESULTAT 4.2.1 RESULTATMATRIS 4.2.2 KNOWLEDGE MANAGEMENT-RELATERADE EFFEKTER. 28 30 30 34. 5 ANALYS. 36. 5.1 KUNSKAPSFÖRÄDLINGSPROCESSEN 5.2 KUNSKAPSDELNINGSPROCESSEN 5.3. SAMBAND MELLAN AKTIVITETER OCH EFFEKTER 5.4 KNOWLEDGE MANAGEMENT-RELATERADE EFFEKTER. 36 36 41 44. 6 SLUTSATSER. 47. 7 DISKUSSION. 48.

(6) 7.1 DISKUSSION KRING SLUTSATSER 7.2 METODDISKUSSION 7.3 FORTSATT FORSKNING. 48 51 53. REFERENSER. 54. INTERNETLÄNKAR. 56. Bilaga A- Förstudiefrågor Bilaga B- Intervjuguide Bilaga C- e-postfrågor Bilaga D- Definitioner Bilaga E- Intervju A Bilaga F- Intervju B Bilaga G- Intervju C Bilaga H- Intervju D.

(7) Inledning. 1 Inledning Här ges en bakgrund samt problembeskrivning i ämnet som uppsatsen kommer att behandla. Efter detta följer forskningsfrågan vi försöker besvara med denna uppsats samt syfte med uppsatsen, och efter detta redogör vi för de avgränsningar vi håller oss till.. 1.1 Bakgrund I vår C-uppsats ”Kunskapshantering med IT-stöd” beskrev vi företag i olika branschers arbete med knowledge management (KM). Den bygger på en fallstudie där vi undersökte hur fyra företag tillvaratar medarbetarnas kunskap så att den kan lagras och återanvändas. Vi undersökte även vilka vinster (d.v.s. positiva effekter) som dessa företag såg med KM. Två av företagen var i IT branschen, ett i transportbranschen samt ett i bygg och anläggningsbranschen. När det gäller storleken på företagen så vände vi oss till företag med fler än 20 anställda, eftersom vi tänkte att man med ett större antal anställda kan ha behov av KM. Att alla företag även hade en uttalad strategi för kunskapsarbetet, var även det en avgränsning. Av de fyra företag som deltog i vår undersökning var tre globala med fler än 20 000 anställda samt ett med drygt 30 anställda. Alla respondenterna var i någon form av ledningsposition inom företaget, vilket var ett medvetet urval. Då tre av våra undersökta företag har fler än 20 000 anställda så kan man tänka att det är större företag som lyckats införa KM i sin verksamhet. Dock visade vår undersökning att det verkar vara lättare att åstadkomma en företagskultur där det är mer naturligt att dela med sig av kunskap i ett mindre företag än ett stort. Det var nämligen det minsta företaget i vår undersökning som ansåg att kunskapsdelningen är nästintill helt naturlig, vilket stämmer med en tysk studie (Mårtensson, 1999b) där man har kommit fram till att storleken på företaget kan ha betydelse för hur naturligt det är att dela med sig av kunskap. Den tyska studien visade även att medarbetare i mindre företag är mer benägna att dela med sig av kunskap utan några tvingande mekanismer, då man är mer mån om att hela företaget går bra. Att vår undersöknings minsta företag nästintill har lyckats att åstadkomma en företagskultur där det är naturligt att dela med sig av kunskap, kan även bero på att de flesta medarbetarna är aktieägare. Stora företag å andra sidan tänker vi har ett större behov av att använda sig av KM, då det annars kan vara svårt att ha kontroll över den samlade kunskapen inom företaget. Det framkom i vår undersökning att då man inte har en företagskultur där det är naturligt att dela med sig av kunskap, så blir ledningens roll viktig då den ska inspirera och tillhandahålla verktyg för kunskapsdelning. Att ledningen upprättar någon form av incitament för att uppmuntra medarbetarna att dela med sig av sin kunskap och att nyttja systemet, samt att tydliggöra visionen med kunskapsarbetet och avsätta tid för detta är något som ledningen måste arbeta med var något som respondenterna i vår undersökning påpekade. Mårtensson (1999a) säger även hon att det är en utmaning för ledningen att skapa den miljö som krävs, för att visa att de värdesätter kunskapsdelning.. 1.

(8) Inledning I vår undersökning kunde vi se att oavsett verksamhetens inriktning så är det samma typ av kunskap som anses viktig att lagra. Man anser sig ha behov av kunskaper för det dagliga arbetet, som exempelvis metoder, projektinformation, referensinformation m.m., eftersom man då kan undvika att upprepa tidigare misstag samt som vi ser det inte behöver ”uppfinna hjulet” gång på gång. Braf (2000) anser just att ett mål med kunskapshantering bör vara att säkerställa tillgången på de kunskaper som behövs i det dagliga arbetet på företaget. Dock poängterar Mårtensson (1999a) att även om information på ett enkelt sätt kan lagras i exempelvis databaser, så omvandlas den inte till kunskap om den inte bearbetas av människor. Alla företagen i vår undersökning såg vikten av att lagra relevant kunskap och vissa av företagen har ansvariga personer som säkerställer detta. Rylatt (2003) poängterar att kunskapsarbetet inte handlar om att svämma över folk med information utan att skapa större värde för företaget, dess medarbetare och kunder. Flera av de undersökta företagen betonade vikten av att strukturera inläggningsproceduren för att kunskapen skall bli tillgänglig och sökbar. Detta är något som även litteraturen beskriver, däribland Awad och Ghaziri (2003) som menar att kunskapen måste vara i en form och struktur som är meningsfull för att ge åtkomst oavsett tid och rum. Rylatt (2003) ser även han vikten av att kunskapen måste vara organiserad och lättåtkomlig, eftersom den blir värdelös om den inte uppdateras och förbättras frekvent. Undersökningen visade att Intranät verkar vara det vanligaste sättet att tillgängliggöra kunskapen, vilket vi anser borde underlätta åtkomsten av informationen oberoende av tid och rum. Dock menar Mertins m.fl. (2001) att Intranät egentligen först blir ett KM- verktyg när en struktur, definierade processer samt tekniska tillägg är inkluderade såsom ett medel för att utvärdera kunskap. Sammanfattningsvis visade vår undersökning att företagen antingen har någon form av belöningssystem och/eller en företagskultur, som uppmuntrar medarbetare att dela med sig av sin kunskap. Undersökningen visade även att alla företag, oavsett bransch lagrar kunskap som används i den dagliga verksamheten. Den visade också att företagen överför kunskapen till systemet på ett stringent sätt för att den skall vara sökbar. För att tillgängliggöra kunskapen använde alla våra undersökta företag någon form av Intranät. Vår undersökning visade även att vinster som att spara tid och pengar är något som företagen värderar högt. Förutom denna effekt kom vi i vår studie (Kunskapshantering med IT-stöd), även fram till att företag ser en ökad konkurrenskraftighet som en övergripande effekt. De effekter de ansåg leda till denna övergripande konkurrenskraftighet var: • att företaget har en intern ”ordning och reda” • att de har en ökad genomförandeförmåga • att de lyckas bättre i affärsrelationer • att de fick en bättre kvalitet med hjälp av KM • att de inte behövde lägga ned pengar och tid på att rätta till fel som gjorts eftersom de slipper upprepa fel och misstag • att företagen kunde tjäna pengar på att återanvända kunskap 2.

(9) Inledning • •. att de tyckte sig få kortare ledtider samt att företaget blir mindre kunskapskänsligt om någon medarbetare slutar.. De effekter vi påträffade i litteraturen när vi utförde vår studie var: • en kortare inlärningskurva • att kunders problem kan lösas snabbare och effektivare • att företagen blir mindre kunskapskänsliga om någon medarbetare slutar. • en grupps sammanlagda kunskap blir större än de enskilda individernas. Ovanstående effekter funna i studien samt litteraturen har vi grupperat och formulerat om, vilket då har lett till listan nedan. Denna lista med omskrivna effekter kommer vi att utgå ifrån i denna studie, då vi finner det intressant att få veta om även medarbetare som arbetar i projekt kan märka av dessa KMrelaterade effekter. • Ökad kvalitet • Kortare ledtider • Bättre genomförandeförmåga • Sparad tid • Minskad felfrekvens • Bättre konkurrenskraftighet • Bättre simultankapacitet • Bättre struktur • Sparade pengar • Bättre affärsrelationer • Bättre kunskapsöverföring • Högre kompetensutveckling • Lägre sårbarhet Mer om KM-relaterade effekter finns att läsa i avsnitt 3.4. Braf (2000) tar upp ett antal faktorer som hon anser har bidragit till ett ökat fokus på kunskapshantering. Dessa är globalisering av ekonomin, IT:s utveckling, en accelererande förändringstakt, en förstärkt konkurrenssituation, behovet av långsiktiga konkurrensfördelar samt att företag blir alltmer informations- och kunskapsbaserade. Mårtensson (1999b) menar att dessa förändringar, inom såväl organisationer som samhället i stort har resulterat i ett ökat behov av att styra och leda personal och deras kompetens på ett bättre och mer effektivt sätt, vilket är möjligt med KM. Mårtensson (1999a, 1999b) har kommit fram till att KM kan beskrivas ur åtminstone två perspektiv: • som ett informationshanteringsverktyg • som ett strategiskt verktyg KM sett ur ett informationshanteringsperspektiv innebär att samla in och lagra medarbetarnas kunskaper för att sedan göra de tillgängliga för övriga medarbetare i organisationen (Mårtensson, 1999b). Detta kan göras med stöd av tekniska verktyg som t.ex. Internet och olika databaser menar Mårtensson. 3.

(10) Inledning Som strategiskt verktyg menar hon att KM handlar om att sätta organisationens intellektuella kapital i fokus vilket innebär att organisationen måste bygga system för att samla in och sprida medarbetarnas kunskaper samt framgångsrika exempel. För att lyckas med en sådan strategi menar Mårtensson att arbetet måste vara kopplat till organisationens övergripande mål, samt att även andra aspekter bör beaktas som exempelvis den kulturella. Att skapa tid och tillfällen för möten är en sådan kulturell aspekt som Mårtensson anser vara viktig. Hon anser vidare att en utvärdering av arbetet med KM är värdefull inte minst med tanke på hur företaget skall gå vidare med KM-arbete. Syftet med KM är med andra ord inte bara att lagra information utan också att översätta individuell kunskap till organisatorisk kunskap och omvandla tacit kunskap till explicit kunskap (Mårtensson, 1999; Nonakas & Takeuchis, 1995). Bose (2004) ser syftet med KM som ett sätt att leda och leverera ett företags kunskap för att maximera vinsten till organisationen, vilket vi anser har likheter med föregående definition. Dock menar Holsapple och Singh (Holsapple, 2003) att om företag ska lyckas nå konkurrensfördelar, är det viktigt att de utför KM-processer bättre än andra företag. Efter att investerat stora pengar och tid för KM satsningar, så har företag börjat fundera huruvida satsningen har lönat sig, säger Ahmed m.fl. (1999). De menar att en anledning till detta är att de har lite eller ingen uppfattning om värdet som kan härledas från deras satsningar. För att företag skall uppnå mål så måste de mäta, eftersom mätning är basen vilken genom det är möjligt att kontrollera, utvärdera och förbättra processer (Ahmed m.fl., 1999; Bose, 2004; Skyrme, 1998). Ahmed m.fl. menar att mätning är viktigt därför att: • du kan inte styra det du inte kan mäta; • utröna vad du skall lägga uppmärksamheten på och förbättra; • erbjuda ett styrkort för människor som kan synliggöra deras egna prestationsnivåer; • ge en indikation på kostnaden av dåligt genomförande; • ge en standard för att kunna göra jämförelser; • hjälpa satsningar att följa affärsmål. Det är viktigt att först förstå hur KM fungerar inom organisationen innan man försöker mäta KM-satsningens resultat, menar O´Dell och Grayson (1998). Annars menar de att det finns en risk att fel företeelse fokuseras och belönas. Man bör utgå från syftet med mätningen då man bestämmer hur mätningen skall utföras (O´Dell & Grayson, 1998; Ahmed m.fl., 1999). Probst, Raub, och Romhardt (2000) menar att mätningsprocessen kan påverkas av problem som att viktiga aspekter inte mäts, fel saker mäts, fel mått används samt att mätningar görs, men ingen vet om det. Detta visar hur viktigt det är att ha ett välgenomtänkt kunskapsmätningssystem, menar Probst m.fl. (2000). De poängterar att en noggrann planering av systemet försäkrar att företaget vet vad som mäts och vad de vill mäta. Ahmed m.fl. menar också att man bör beakta vem resultaten är till för. O´Dell och Grayson (1998) tror att det bästa sättet att mäta den påverkan kunskapen har på organisationen, inte är genom att uppskatta storleken på. 4.

(11) Inledning kunskapskapitalet utan effekten som det har på organisationen. De ger exempel på olika tillvägagångssätt vid mätning vilka är: • mäta resultatet med hjälp av balanserade styrkort • mäta aktiviteter t.ex. effektivitetsgrad, deltagargrad, frekvens på bidrag, frekvens av användande • mäta den verkliga kostnaden och vad man fått i gengäld Davenport och Prusak, (1998) menar att KM kan vara kostnadskrävande och därför måste kunna kopplas till någon form av ekonomiskt värde. Davenport och Prusak, (1998) menar att ett sätt att mäta kostnaden för KM i ekonomiska termer är att sätta den i relation till vinsten. Andra förhållanden som kan mätas är produkters utvecklingstid, kundtillfredsställelse och antal telefonsupportsamtal (Davenport & Prusak, 1998). Braf (2000) ställer sig dock frågande till hur exempelvis ett antal supportsamtal kan ses som ett ekonomiskt instrument för KM. Bose (2004) anser att det finns behov av standardiserade mått för att kvantifiera kunskap. Han hävdar att den framtida användningen av KM är starkt beroende av både kvaliteten på måtten och huruvida dessa mått tillför en påtaglig värdeökning för organisationen. Även Braf (2000) menar att det finns behov av att finna någon form av gemensamma mått för att berika information som lämnas vid årsredovisningar. Detta menar hon kan användas för att underlätta jämförelser mellan företag och därmed göra det lättare vid bedömning av företags aktuella situation och framtida möjligheter. Hon är emellertid osäker på om vi skall eftersträva sådana mått inom ramen för KM. Braf menar istället att det kanske finns andra mer lämpliga värderingsmöjligheter som kan användas internt inom företaget för att utveckla en verksamhets kunskapshantering de Goijer (2000) menar att frågan om hur man skall mäta framgången av en KM-satsning fortfarande undersöks av organisationer, forskare och managementkonsulter. De flesta lösningar som erbjuds idag handlar om mätning av intellektuellt kapital och immateriella tillgångar på ett företags balansräkning (Sveiby, 1990; Edwinsson & Malone, 1997). Dessa metoder innebär bl.a. att man ska kvantifiera och sätta siffror på kunnande, förmågor och dylikt, vilket emellertid inte är helt enkelt att hantera menar Braf (2000). del-Rey-Chamorro, Roy, van Wegen och Steele (2003) säger att prestationsmätnings system (PM system) som exempelvis balanserade styrkort har varit allmänt accepterat som ett sätt att kontrollera ett företags prestationer och täcker de flesta områden av styrning. Dessa författare menar dock att det finns ett tomrum vad gäller att länka samman KM-aktiviteter med affärsmålen. De menar nämligen att KM satsningar måste mätas i enlighet med affärsmålen.. 1.2 Problembeskrivning Alternativa mätmetoder särskilt anpassade för KM har vuxit fram de senaste åren, och beskrivs av bl.a. Ahmed m.fl. (1999), de Goijer (2000) del-ReyChamorro (2003). Detta på grund av att de tidigare utarbetade metoderna som mäter immateriella resurser inom organisationer inte anses applicerbara på KM. 5.

(12) Inledning Dessa ofta standardiserade kvantitativa metoder mäter inte riktigt vad de är tänkt att mäta, menar Martin (2004). Han exemplifierar med att aktiviteter som systemanvändning är lätt att mäta, men att det inte är någon garanti att detta kommer att resultera i förbättrade prestationer varken för individer eller företaget. Martin anser att dessa mått är för indirekta, och att det istället kan vara mer användbart att använda sig av anekdotiska belägg och fallstudier. Braf (2000) anser dock att en värdering av immateriella tillgångar är viktig för att klargöra vilka interna styrkor och svagheter som finns inom organisationen. Emellertid föreslår hon att fokus istället bör vara att hitta sätt att värdera kunskapens användbarhet, och säger vidare att det väsentliga bör vara att den kunskap som genereras är applicerbar och relevant i den specifika verksamhetssituationen, dvs. ett användarfokus. I annat fall menar hon att det är tveksamt om kunskapsgenereringen i sig medför några konkurrensfördelar eller bidrar till utveckling av den organisatoriska förmågan. För att kunna utvärdera kunskapens användbarhet behöver vi utgå från handlandet i verksamheterna och se till hur kunskapen tillämpas, vilken kunskap som upplevs bristfällig och vilken kunskap som behöver utvecklas menar Braf. Även Mårtensson (1999) poängterar vikten av att skapa ett system för att utvärdera försök där man tillämpar KM. Hon menar att utvärderingssystemet kan sträcka sig från informella försök, som att tala med människor om hur ”goda exempel” ska delas inom företaget, till användning av långt mer sofistikerade verktyg för att mäta utkomsten av KM. Ahmed m.fl. (1999) menar att effekten av KM fortfarande måste bevisas och att de bevis på framgångsrika försök som visas oftast är i formen hårda fakta samt figurer eftersom dessa är svåra att ifrågasätta. Bose (2004) anser att just mätning är den minst utvecklade aspekten av KM och även han menar att försök till att sprida ”goda exempel” inte heller är särskilt utvecklade. Att mäta de konkurrensfördelar som KM genererar är svårt på grund av svårigheten att mäta mjuka koncept som kunskap (Ahmed m.fl. 1999; Bose, 2004; Skyrme, 1998). Detta har också enligt Ahmed m.fl. inneburit att företag försöker styra KM utan att mäta det. Skyrme hävdar även han att konkurrensfördelar i form av know-how, intellektuellt kapital och mänsklig förmåga inte mäts i de flesta organisationer. Med tanke på ovanstående resonemang som bl.a. föreslår fallstudien som en lämplig metod för att utvärdera KM, samt betonar vikten av att studera hur KM tillämpas, så tror vi att ett sätt att utvärdera KM arbetet kan vara att just studera hur KM-aktiviteter utförs. Vi tänker oss nämligen att om aktiviteter utförs på ett adekvat sätt så ska det generera vissa effekter eller i alla fall förstärka effekterna. Det är därför viktigt att först definiera dessa aktiviteter, så att man kan se om det finns aktiviteter som inte utförs på ett tillfredsställande sätt och därmed kunna satsa extra på dessa aktiviteter för att därigenom förbättra KM arbetet. Med tanke på detta anser vi att det skulle vara intressant att undersöka hur man tillämpar KM inom projekt samt huruvida denna tillämpning påverkar utfallet av de positiva effekter som KM förväntas ge. Eftersom vi redan har en lista med KM-relaterade effekter som vi funnit i vår tidigare studie så kan vi utgå från den och få den verifierad i denna undersökning. Vi tänker att om man. 6.

(13) Inledning kan visa på aktiviteter och effekters relation så borde det kunna utgöra ett underlag för en förbättring av den totala KM-processen inom ett företag.. 1.3 Forskningsfråga Hur kan aktiviteter påverka och generera KM-relaterade effekter? Resultatet vi förväntar oss av studien tänker vi oss skall kunna vara applicerbart på projekt i största allmänhet. Det beskrivande bidraget är hur projektdeltagarna använder sig av KM och vilka effekter de ser att KM genererar i deras arbete. Det tolkande bidraget är att utröna vilka aktiviteter som leder till vilka effekter och det rekommenderande bidraget är att visa på vilka aktiviteter som det är viktigt att satsa på för företag då de leder till att åtskilliga effekter uppstår.. 1.4 Syfte Syftet med denna studie är att tydliggöra sambandet mellan aktiviteter och de effekter KM kan tänkas generera. Resultatet av rapporten bör vara intressant för företag som har behov av att förbättra sin KM-process samt internt påvisa det eventuella värde KM tillför. Det kan även vara intressant för företag som ännu inte startat ett KM-arbete då de kan se vilka effekter KM kan tänkas generera i projekt, samt hur dess aktiviteter är kopplade till dessa effekter. Detta känns aktuellt då ett flertal författare och även företag idag talar om behovet av att kunna mäta eller påvisa värdet av KM-satsningar.. 1.5 Avgränsningar Undersökning begränsas till att omfatta företag som använder sig av projekt som arbetsform. Vi har valt att avgränsa vår undersökning till att omfatta kunskapsförädling och kunskapsdelning vilka endast utgör delar av KM:s livcykel. Detta val har vi gjort för att kunna påvisa ett samband mellan de KM-relaterade effekter man ser och hur aktiviteter utförs i projekt. Vi tänker oss att aktiviteterna i sin tur bl.a. påverkas av huruvida den kunskap som finns att tillgå är användbar i projektet samt hur lätt den är att tillämpa om den hämtas från andra källor som exempelvis ett KMS, varpå även området kunskapens användbarhet samt dess tillämpbarhet beaktas.. 7.

(14) Metod. 2 Metod I detta kapitel presenterar vi inledningsvis valt vetenskapligt förhållningssätt, följt av en beskrivning av vår undersöknings tillvägagångssätt vilket inkluderar vårt val av undersökningsgrupp, datainsamlings- och analysmetod. Avslutningsvis beskriver vi undersökningens tillförlitlighet och giltighet.. 2.1 Vetenskapligt förhållningssätt Två viktiga vetenskapliga förhållningssätt eller så kallade skolbildningar är positivismen och hermeneutiken, vilka delar vetenskapssamhället i olika grupper. Medan positivismen har sina rötter i empirirsk/naturvetenskaplig tradition är hermeneutiken en vetenskaplig inriktning där man studerar, tolkar och försöker förstå grundbetingelserna för den mänskliga existensen (Patel & Davidsson, 1994). Nedan redogör vi för vilken forskningsansats vi har för denna uppsats.. 2.1.1 Positivism eller hermeneutik Syftet med vår undersökning handlar om att tydliggöra företeelser och då anser vi att den hermeneutiska ansatsen är lämplig. Hermeneutik som betyder tolkningslära medför att en hermeneutiker menar att man kan förstå andra människor, genom att tolka människors handlingar och även intentioner och avsikter som kommer i uttryck i det skrivna språket. En hermeneutiker försöker även förstå varför företeelser uppstår på olika sätt, till skillnad från positivisten som är intresserad av att förklara företeelser (Patel & Davidsson, 1994). Vi avser undersöka människors erfarenheter och upplevelser förmedlade genom språk samt andra aspekter av kommunikation som vi kan observera i mötet med respondenterna, vilket gör att vi även intresserar oss för den kontext som respondenten verkar. Med detta i åtanke anser vi oss ha ett hermeneutiskt förhållningssätt. Gustavsson (2003) påpekar att då hermeneutikern arbetar med tolkningen som metod, vilket forskaren gör med sin egen förförståelse, kan dennes undersökning vara svår att upprepa. Positivisten som istället avser studera observerbara, mätbara företeelser i den fysiskt materiella verkligheten, betonar dock objektiviteten i forskarrollen, och menar att forskare skall kunna bytas ut och resultatet av undersökningen skall ändå bli det samma (Patel & Davidsson, 1994).. 2.1.2 Induktion, deduktion eller abduktion Genom att vi utgår från redan befintlig teori för att därefter empiriskt pröva den samt slutligen utifrån detta dra slutsatser, anser vi oss ha ett deduktivt arbetssätt. Deduktion betyder med andra ord att man följer bevisandets väg. Induktion å andra sidan betyder att forskaren studerar forskningsobjektet utan att först ha förankrat undersökningen i en redan vedertagen teori, och syftar till att upptäcka något som kan formuleras i en teori (Patel & Davidsson, 1994). Ett tredje arbetssätt är abduktion som kan ses som en mix av de båda ovanstående, deduktion och induktion.. 8.

(15) Metod. 2.1.3 Deskriptiv eller explorativ undersökning Inom vårt definierade problemområde för denna undersökning, finns det redan en mängd kunskap att utgå ifrån, vilket är kännetecknande för en deskriptiv undersökning. En deskriptiv undersökning begränsar sig till att undersöka några aspekter av de fenomen man är intresserad av, där beskrivningarna man gör av dessa aspekter ofta är detaljerade och grundliga (Patel & Davidsson, 1994). Om man ser kunskapsdelning och kunskapsförädling som fenomenet, så är de delar vi avser undersöka, kunskapsdelningens och kunskapsförädlingens aktiviteter. Med vår studie hoppas vi kunna beskriva dessa aktiviteter och dess samband med KM-relaterade effekter, vilket är en anledning till att vi anser oss göra en deskriptiv undersökning. En explorativ undersökning däremot är enligt Patel och Davisson (1994) av utforskande karaktär, där man inhämtar så mycket kunskap som möjligt om ett problemområde, och försöker belysa detta område allsidigt. Detta för att nå kunskap som kan ligga till grund för vidare studier.. 2.1.4 Kvalitativ eller kvantitativ metod Med kvantitativt inriktad forskning menar man sådan forskning som använder statistiska bearbetnings- och analysmetoder, medan man med kvalitativt inriktad forskning menar sådan forskning som använder sig av verbala analyser (Patel & Davidsson, 1994). Nyberg (2000) menar att man genom att jämföra ansats, typ av frågor man ställer samt den sorten av svar man förväntar sig, kan särskilja kvalitativa och kvantitativa forskningsmetoder. Då vi vill ha en mer djupgående och nyanserad bild av hur aktiviteter påverkar KM-relaterade effekter inom projekt, anser vi den kvalitativa metoden vara mest lämplig.. 2.2 Undersökningens tillvägagångssätt Vår undersökning består av en litteraturstudie samt en fallstudie, vilka beskrivs närmare nedan. Patel och Davidsson (1994) menar att en fallstudie som görs på en mindre avgränsad grupp, gör den lämplig för undersökningar av processer och företeelser där man även vill få fram vilka faktorer som påverkar företeelsen. Eftersom vår undersökning är en slags utvärdering av KM, där kvantitativa metoder inte lämpar sig enligt flertalet författare (Braf, 2004; Martin, 2004; Mårtenson, 1999a, 1999b; Probst m.fl., 2000), betraktar vi fallstudiemetoden vara lämplig. Dessa författare föreslår andra alternativa sätt som exempelvis att utvärdera försök där man tillämpar KM, samt att det kan vara användbart att då använda sig av anekdoter eller fallstudier. Då vår avsikt med denna undersökning är att få problemet belyst från olika perspektiv tror vi att inhämtning av information om en den aktuella företeelsen sedd utifrån olika roller kan ge oss en mångsidig bild.. 2.2.1 Litteraturstudie För att få de bakgrundskunskaper vi behöver inför skrivandet av uppsatsen kommer vi att göra en litteraturstudie vilken i huvudsak omfattar artiklar samt litteratur om KM och då specifikt mätning av denna företeelse samt kunskapsöverföringsprocessen. För att få mer kunskap om hur man idag mäter immateriella resurser och intellektuellt kapital kommer vi att studera befintliga metoder inom detta område, men även alternativa metoder anpassade för utvärdering av KM, vilka idag inte är lika kända. Med denna bakgrund kommer. 9.

(16) Metod vi att utföra vår undersökning av de aktiviteter som föranleder de tidigare beskrivna KM-relaterade effekterna, som ett sätt att delvis utvärdera KM. Utöver detta kommer vi också att studera litteratur inom området forskningsmetodik och rapportskrivning.. 2.2.2 Undersökningsgrupp Vi har valt att undersöka ett globalt företag som arbetar med IT-projekt och har mångårig erfarenhet av arbete med KM. Fallstudien kommer att utföras på ett av företagets lokala kontor. Anledningen till detta val av företag har sin grund i en redan etablerad kontakt från undersökningen för vår C-uppsats, där vi genom vår kontaktperson fått information om att man inom företaget har behov av att kunna visa vad KM tillför verksamheten. Valet av lokalt kontor har gjorts med hänsyn till vår studerandeort. De personer vi vänder oss till där är olika roller inom projekt och dessa projekt förekommer inom de förvaltningsuppdrag företaget har. Vi har medvetet valt att begränsa oss till ett företag då vi kommer att utföra intervjuer med ett sex personer i olika roller, vilket vi anser borde ge oss en tillräcklig bild av hur man inom projekt tror aktiviteter påverkar och genererar KM-relaterade effekter samt få beskrivet för oss hur man inom projekt tillämpar KM. I förstudien är däremot tre av respondenterna på ledningsnivå vilket tillsammans med djupstudiens respondenter torde ge en mångsidig bild av hur KM arbetet bedrivs. Urval Bell (1995) menar att oavsett hur liten undersökningen är bör man sträva efter att få ett så representativt urval som möjligt. För vår förstudie anser vi det vara lämpligt att ställa frågor till en person som är insatt i företagets KM arbete och därför väljer vi en KM-ansvarig person på huvudkontoret för denna typ av frågor. Då tanken är att vi skall utföra vår studie på ett lokalt kontor finner vi det naturligt att det är den lokalt ansvarige d.v.s. kontorschefen samt en representant för medarbetarna som vi bör samtala med för att få en inblick i deras verksamhet inklusive KM-arbetet. Eftersom vår problemställning gäller roller i ett projekt kan man säga att det är en viss kategori som i vårt fall är intressanta för undersökningen och då blir det just dessa roller som är aktuella vid urval av respondenter för djupstudien. För denna djupstudie avser vi intervjua två projektledare samt fyra andra projektdeltagare, där en av projektledarna arbetar med serviceledning till 50% och utveckling till 50%. En av projektdeltagarna har titeln configuration manager. När man som i vårt fall använder fallstudiemetoden blir vårt urval en avgränsad grupp (Patel & Davidsson, 1994). Man kan säga att vi gör ett strategiskt urval, och därmed inte ett slumpmässigt som innebär att alla individer som är aktuella för undersökningen har lika stor sannolikhet för att bli utvalda. De personer som kommer att delta i förstudien kontaktas direkt av oss, då vi tror att det personerna har den information vi är intresserade av i egenskap av sina roller. Vad gäller djupstudien så hoppas vi genom kontakt med kontorschefen få förmedlat namn på de sex projektdeltagarna, där två skall inneha rollen som projektledare och fyra som övriga projektdeltagare som vi sedan själva kan kontakta.. 10.

(17) Metod Tabell 2.2.2:1 visar fördelningen av roller och antal respondenter i förstudie samt djupstudie. Respondenterna i förstudien kom från olika affärsområden inom företaget, men är båda KM-ansvariga för sitt område och har sin arbetsplats på huvudkontoret (Tabell 2.2.2:1). Vidare är en respondent det lokala kontorets chef samt en av dess medarbetare. Respondenterna i djupstudien arbetar på samma kontor men arbetar i olika projekt med olika arbetsuppgifter detta visas i tabell 2.2.2.:2. Tabell 2.2.2:1 Fördelning av roller samt antal respondenter Arbetsroller Antal respondenter Förstudie KM ansvarig 2 Kontorschef 1 Medarbetare 1 Djupstudie Projektledare 1 Projektledare 50% & utvecklare 50% 1 Utvecklare 3 Configuration manager (CM) 1 Tabell: 2.2.2:2 Respondenternas arbetsuppgifter Respondenter Tillhörighet Arbetsuppgifter Förstudie KM ansvarig I Huvudkontoret KM- ansvarig för verksamhetsområdet Consulting Services (CS) i Sverige. KM ansvarig II. Huvudkontoret. KM- ansvarig för verksamhetsområdet Technology Services (TS) i Sverige.. Kontorschef Medarbetare Djupstudie Projektledare I. Det lokala kontoret Det lokala kontoret. Chef för det lokala kontoret. Systemutveckling inom förvaltningsprojekt. Det lokala kontoret. Projektledare för utvecklingsprojekt inom större förvaltningsåtaganden. Arbetet innebär bl.a. att ha kundkontakter och att internt rapportera dessa åtaganden man har.. Projektledare II. Det lokala kontoret. Serviceledning samt utveckling.. Utvecklare I. Det lokala kontoret. Systemutveckling inom förvaltningsprojekt.. Utvecklare II. Det lokala kontoret. Systemutveckling inom förvaltningsprojekt.. Utvecklare III. Det lokala kontoret. CM. Det lokala kontoret. Systemutveckling med arbetsuppgifter som informationsuttag från databaser, webbutveckling, kundsupport samt ansvar för tillämpningsdatabas. Konfigurationsledning inom ett förvaltningsåtagande för ett specifikt data Warehouse.. 2.2.3 Förstudie För att få svar på frågor angående nuläge samt önskat läge vad gäller mätning av KM kommer vi använda ett standardiserat frågeformulär (Bilaga A – Förstudiefrågor). Dessa frågor kommer vi att ställa via e-post till den KM. 11.

(18) Metod ansvarige på huvudkontoret. Med denne person kommer vi att ha ytterligare epost- samt telefonkontakt med. Vi kommer även att ställa ett par standardiserade frågor via e-post (Bilaga C- e-postfrågor) till den andre KM ansvarige för just det lokala kontorets verksamhetsområde. Förutom detta kommer vi även att initiera ett möte med kontorschefen samt en medarbetare på det lokala kontoret för att förklara vår avsikt med undersökningen samt diskutera oss fram till ett lämpligt angreppssätt. Detta möte ger oss ett tillfälle att ställa frågor för att få en bild av deras verksamhet, hur de upplever att deras KMarbete fungerar samt för att få namn på lämpliga personer att intervjua. Till detta möte kommer inte någon intervjuguide att användas utan det blir mer i form av ett samtal där vi kommer att anteckna sådant som vi anser vara viktigt. Tabell 2.2.3:1 visar en samling av de datainsamlingsmetoder som kommer att användas i förstudien. Tabell 2.2.3:1 Förstudiens datainsamlingsmetod Respondenter Datainsamlingsmetod KM ansvarig I • Standardiserat frågeformulär via e-post. • Samtal via högtalartelefon • e-post meddelanden KM ansvarig II • Standardiserade frågor via epost. Kontorschef • Möte - samtal Medarbetare • Möte - samtal. 2.2.4 Djupstudie Själva undersökningen, den så kallade djupstudien, kommer vi att utföra på ett av det globala företagets lokala kontor. Vi kommer att intervjua ett flertal roller för att få en bild av hur man tillämpar KM i projekt, samt vilka effekter av KM-arbetet de ser och vilka aktiviteter de tror föranleder dessa effekter. Innan intervjuernas genomförande kommer vi att delge respondenterna de frågeområden vi kommer att behandla under intervjun, så att de får en möjlighet att förbereda sig. Tabell 2.2.4:1 visar vilka respondenter som ingår i djup-studien samt vilken datainsamlingsmetod som kommer att användas. Tabell 2.2.4:1 Djupstudiens datainsamlingsmetod Respondenter Datainsamlingsmetod Projektledare I • Enskild besöksintervju Projektledare II • Enskild besöksintervju Utvecklare I • Mini-gruppintervju - besöksintervju Utvecklare II • Mini-gruppintervju - besöksintervju Utvecklare III • Mini-gruppintervju - besöksintervju CM • Mini-gruppintervju - besöksintervju. Intervju För att få reda på hur aktiviteter kan påverka och generera KM-realterade effekter inom ett projekt anser vi det vara lämpligt att använda intervju som datainsamlingsmetod. Genom intervjuer får respondenten möjlighet att beskriva sina kunskaper, erfarenheter, upplevelser och åsikter, vilket ger oss mer fylliga svar. Med detta i åtanke anser vi det vara lämpligt att utföra besöksintervjuer för att få svar på vår frågeställning. Eftersom vi är intresserade av att få information om vad olika roller i projekt anser i en viss 12.

(19) Metod fråga, betyder det att det ger oss en möjlighet att få en rikare bild av en speciell aspekt. Bell (1995) menar att datainsamling från olika källor, vilket med ett annat ord kallas datatriangulering kan vara ett sätt att stärka tillförlitligheten i en undersökning. Två av intervjuerna kommer att vara enskilda intervjuer medan två är så kallade mini-gruppintervjuer där två respondenter intervjuas samtidigt. Kjær Jensen (1995) menar att det emellertid kan vara en fördel att intervjua flera samtidigt, trots risken att de intervjuade påverkar varandra. Gummesson (2003) menar att gruppintervjun på gott och ont tillför en interaktion i gruppen vilket kan ge en annan information än individintervjun. En svaghet med gruppintervju menar Kjær Jensen (1995) är att det inom en grupp kan råda assymetriska maktrelationer och intressekonflikter, vilket då kan hämma den enskilde att uttrycka sina innersta åsikter. Med detta i åtanke väljer vi att göra enskilda intervjuer med projektledare och mini-gruppintervjuer med övriga projektdeltagare. Vår första besöksintervju vilket är en mini-gruppintervju kommer vi att utföra som en pilotstudie för att vi ska få en uppfattning om frågorna är rätt formulerade, för att vara förståeliga för respondenten samt ge svar på våra frågor. Om vår pilotstudie ger svar på det vi har för avsikt att undersöka blir även den ett fall i vår studie. Tidsåtgången för intervjuerna beräknar vi till 30min-1 timme. Vi tänker att det tar längre tid för att genomföra en mini-gruppintervju än en enskild intervju vilket även Kjær Jensen (1995) menar att man måste ha i åtanke. När vi utför intervjuerna kommer vi att använda oss av en intervjuguide och vi kommer båda att ansvara för att ställa frågorna. För att lagra intervjun kommer vi att använda bandspelare och dator. Bandet och ljudfilen kan sedan användas för att säkerställa att vi uppfattat allt korrekt. Genom att vi använder två olika lagringsmedia minimerar vi risken att ett tekniskt fel skulle orsaka att vi inte får intervjuerna lagrade. De material vi kommer att använda vid intervjuerna är med andra ord.: • Intervjuguide • Bandspelare • Dator med mikrofon För att kunna verifiera de effekterna vi fann i vår studie för C-uppsatsen kommer vi att visa en matris där dessa effekter finns listade med svarsalternativ som JA, NEJ och VET EJ, för att få svar på om dessa effekter är något som man även ser i projekt. Respondenterna kommer här att uppmanas att tänka högt och då de är två respondenter att resonera med varandra kring dessa effekter, huruvida de ser de i sitt arbete i projekten eller ej. Vi kommer även att be respondenterna fråga oss om de tycker att något är oklart med effektlistan. Då alla dessa effekter har gåtts igenom kommer vi att gå vidare till intervjuguidens frågor. Under intervjuns gång kommer vi spontant att använda oss av uppsummerade frågor där vi finner det lämpligt, för att ge respondenten en möjlighet att 13.

(20) Metod klargöra och korrigera tankegången. Kjær Jensen (1995) menar att om man under samtalets gång bitvis sammanfattar det informanten sagt för att förvissa sig att man uppfattat denne korrekt, kan ses som ett sätt att säkerställa den riktiga tolkningen. Detta tänker vi även ger oss som intervjuare en bättre möjlighet att vara flexibel vid användandet av intervjuguiden ifall respondenten tangerar flera frågor på en gång, eftersom vi då har möjlighet att förvissa oss om att vi ändock fått svar på en fråga som vi ej ställt. För att verifiera att vi tolkat respondenterna rätt kommer vi att erbjuda dem möjlighet att senare få läsa igenom sammanställningen av intervjun, vilket är något som Bell anser man skall göra för att undvika misstolkningar och kan bidra till att undanröja en eventuell skevhet. Även Kjær Jensen (1995) menar att man kan säkerställa den riktiga tolkningen genom att visa ett sammandrag av intervjun för informanten. Intervjuguide För att utforma intervjuguiden kommer vi först att dela upp forskningsfrågan i delfrågor som motsvarar frågeområden vilka sammantaget gav svar på forskningsfrågan. Utifrån dessa frågeområden kommer vi sedan att skapa en intervjuguide, där frågeområdena är uppdelade i intervjufrågor. I och med att vi utgår från våra frågeområden vid utformningen av intervjufrågor säkerställer vi också att dessa tillsammans skall undersöka det vi sagt oss undersöka. Fördelarna med denna mer styrda forskningsintervju är att analysen blir lättare att utforma genom att man får en uppsättning intervjuer som kan bearbetas och jämföras då alla respondenter får möta relevanta och likartade teman (Krag Jacobsen, 1997; Bell, 1995). För oss innebär detta att bearbetningen av det insamlade materialet delvis underlättas, eftersom frågorna är sorterade under våra framtagna frågeområden. Emellertid så kommer vi som beskrivits under föregående rubrik att vara flexibel vad gäller ordningen på frågorna beroende på respondenternas svar. Detta innebär då att vi får sortera det materialet under rätt rubriker när vi sammanfattar intervjun. Eftersom vi har en avslutande fråga som vi ej vet vad svaret kommer att handla om, så vet vi inte heller på förhand hur den skall sorteras, om den överhuvudtaget passar under någon av de förutbestämda frågeområdena. Intervjuguiden innehåller främst standardiserade frågor som utformats från vår forskningsfråga, men beroende på respondentens svar, har vi dock möjlighet att avvika från ordningsföljden. Frågorna är öppna och ostrukturerade d.v.s. utan fasta svarsalternativ, för att lämna svarsutrymmet fritt för respondenten. Inledningsvis kommer vi även att ställa några neutrala frågor för att ge bakgrundsinformation om respondentens position. Vid verifieringen av matrisen med de KM-relaterade effekterna blir frågorna dock av en mer strukturerad karaktär, då vi vill veta om det är effekter som de ser i sitt arbete eller ej, och endast kan besvaras med ja, nej eller vet ej. Dessa effekters föregående aktiviteter önskar vi däremot få beskrivna av respondenterna.. 14.

(21) Metod Intervjuguiden kommer att avslutas med en fråga som ger respondenten utrymme att lägga till sådant som ej kommit med bland våra valda intervjufrågor.. 2.2.5 Analysmetod Vi kommer att göra kvalitativa bearbetningar av vårt intervjumaterial bestående av ljudband samt ljudfil. Den insamlade datan från de intervjuer vi kommer att göra inom projekten ska vi först att analysera var för sig direkt efter genomförd intervju, vilket enligt Patel och Davidsson (1994) kallas för löpande analys. Denna analysmetod anser författarna är särskilt lämplig vid en kvalitativ undersökning, då en analys kan ge idéer för hur man kan gå vidare samt innebär att man analyserar medan man fortfarande har intervjun färskt i minne. Därefter kommer vi sedan att sortera materialet utefter de mönster vi kan se. Som ett första steg i detta kommer vi att studera vilka aktiviteter respondenterna anser föranleder de olika KM-relaterade effekterna, för att sedan gruppera dessa aktiviteter och försöka mappa dessa mot de aktiviteter Braf (2000) beskriver. Effekterna och dess aktiviteter kommer då att bilda ett nätverk där man kan se deras relationer. Analysen av de övriga frågorna som rör hur dessa aktiviteter utförs kommer vi att beskriva i text. Denna typ av analysmetod där man analyserar intervju för intervju och sammanfattar kärnan för att sedan kunna dra paralleller mellan de olika intervjuerna och då hitta eventuella mönster kallas med andra ord för en Reflexiv analysmetod (Thomsson, 2002). Thomsson menar att det kan vara konstruktivt att först göra en lodrät analys som skär genom varje enskild intervju för att sedan gå över till en vågrät analys som skär över flera intervjuer.. 2.2.6 Tillförlitlighet och Giltighet När man talar om datainsamlingens kvalitet menar man ofta datainsamlingens giltighet och tillförlitlighet. Dessa begrepp är emellertid utvecklade för mätningar med mätinstrument inom de kvantitativa metoderna, medan det i de kvalitativa metoderna är forskaren själv som inte mäter utan tolkar sina data (Kjær Jensen, 1995). Den kvalitativa metoden anses vara mest sårbar när det gäller tillförlitlighetsproblem enligt Kjær Jensen, medan kvantitativa metoder istället har giltighetsproblem. Giltighet, vilket även benämns validitet, är ett mått på om en viss fråga mäter eller beskriver vad man vill att den skall mäta eller beskriva. I den kvalitativa metoden där forskaren använder sig själv som tolkningsinstrument menar Kjær Jensen (1995) att giltighet mer refererar till frågan om resultaten av datainsamlingen tolkats på ett korrekt sätt. Tillförlitlighet vilket även benämns reliabilitet, är ett mått på i vilken utsträckning ett instrument eller tillvägagångssätt ger samma resultat vid olika tillfällen under i övrigt lika omständigheter (Bell, 1995). I kvalitativ metod menar Kjær Jensen att detta refererar mer till frågan om resultaten av datainsamlingen är oberoende av tillfälliga och för forskningen ovidkommande omständigheter. Gummesson (2003) säger att en studie med hög reliabilitet kan. 15.

(22) Metod upprepas av andra och alla ska komma till ungefär samma resultat. Detta anser han oftast inte vara möjligt vid studier av komplexa fenomen och inte heller önskvärt. Han säger att tillförlitligheten dock även vid fallstudier har vissa uppgifter att fylla som exempelvis att hålla efter ohederlig forskning och visa på forskarnas resonemang - huruvida de är logiska eller ej. Att vi är två personer som utför intervjuerna samt att vi spelar in intervjuerna på ljudband och dator gör att vi får svaren korrekt återgivna vilket enligt Bell (1995) är ett sätt att försäkra sig om undersökningens tillförlitlighet. Genom att låta varje respondent läsa en sammanställning av respektive intervju, ger vi dem en möjlighet att förtydliga samt kommentera sådant som vi missuppfattat, vilket också det gör att tillförlitligheten i vår undersökning stärks. Genom användandet av intervju som metod ger det oss möjlighet att ställa följdfrågor för att se till att vi får svar på just det vi frågar om vilket kan ses som ett sätt att stärka undersökningens giltighet. Man kan räkna med förhållandevis god tillförlitlighet om man använder sig av standardiserade intervjuer, menar Patel och Davidsson (1994) vilket vi gör genom användandet av en intervjuguide. Det sätt på vilket vi utformar vår intervjuguide där vi formulerar frågor utifrån frågeområden identifierade från våra forskningsfrågor, försäkrar oss om att vi undersöker det som vi avsett att undersöka vilket även det stärker giltigheten i vår undersökning. Vårt sätt att analysera det insamlade intervjumaterialet, genom att oberoende av varandra läsa igenom intervjuerna, kategorisera samt klassificera svaren gör tolkningen mer tillförlitlig eftersom vi då kan jämföra överensstämmelsen i bl.a. vår klassificering. Nyberg (2000) menar att detta kan vara ett lämpligt sätt när man skriver tillsammans med en annan student.. 16.

(23) Teori. 3 Teori I detta kapitel kommer teorin som behövs för denna studie att beskrivas. Inledningsvis presenteras en kort sammanställning av knowledge managements livscykel, de processer som är aktuella för denna undersökning samt de aktiviteter som hör till dessa processer. Detta följs av en beskrivning av samband mellan aktiviteter och effekter och avslutningsvis beskrivs KMrelaterade effekter.. 3.1 Knowledge managements livscykel Författare av KM litteratur (Awad & Ghaziri, 2003; Braf, 2000; Mårtensson, 1999) använder olika begrepp för att beskriva KM:s livscykel och även det antal processer som beskrivs varierar, men generellt kan man dock ändå säga att det handlar om processer för att samla in, lagra samt tillgängliggöra kunskap så att den kan återanvändas av medarbetarna. För att beskriva KM:s livscykel använder vi oss av Brafs (2000) definitioner på processer. Braf har identifierat fem kunskapsprocesser som hon ser som centrala inom en kunskapsverksamhet. Processerna syftar till att säkra ledning, planering, nyutveckling, vidareutveckling och delning av kunskaper som är till nytta för verksamheten, menar Braf. De fem kunskapsprocesserna hon syftar på är: • Kunskapsledning som handlar om att definiera en övergripande kunskapsvision och att skapa incitament för kunskapsdelning etc. • Kunskapsplanering som handlar om att kartlägga vilka kunskaper som finns respektive behövs i syfte att sätta upp riktlinjer och alternativa tillvägagångssätt för att utveckla dessa kunskaper. • Kunskapsvinning kan ses som input från omvärlden genom insamling av kunskaper som inte finns inom företaget. • Kunskapsförädling är den process som tillvaratar, bearbetar och värderar kunskaper och innefattar både nyutveckling samt förvaltning av kunskaper. • Kunskapsdelning som handlar om att tillgängliggöra kunskaper som finns inom organisationen som anses som praktiska och handlingsbara för och i kärnverksamheten. Ett villkor för samtliga processer är att de genomförs på ett kvalitetsmässigt sätt, menar Braf. Ansvaret för kunskapsledning ligger primärt på ledningen enligt Braf (2000), medan både chefer och medarbetare har ansvar för de fyra nästföljande processerna, kunskapsplanering, kunskapsvinning, kunskapsförädling samt kunskapsdelning. Kunskapsprocesserna menar hon i sig involverar aktiviteter, där vissa är mer centrala och andra mer ämnade för den specifika verksamheten. Därtill kan vissa aktiviteter inkludera både vinning, förädling och delning. Då vi i denna studie endast avser undersöka kunskapsförädling och kunskapsdelning så är det endast dessa av de fem processerna som vi beskriver närmare i de två följande avsnitten.. 3.2 Kunskapsförädlingsprocessen Kunskapsförädlingen menar Braf (2000) kan ses som en process som tillvaratar, bearbetar och värderar de kunskaper som dels uppkommer via kunskapsvinningen och dels via medarbetarna och deras organisatoriska. 17.

(24) Teori handlingar. Denna process inkluderar både nyutveckling och förvaltning av kunskaper. Kunskapsförädlingens centrala aktiviteter Utifrån beskrivningen av kunskapsförädlingsprocessen har Braf (2000) identifierat tre aktiviteter som mest centrala för kunskapsförädling, vilka hon kallar kunskapsförädlingens centrala aktiviteter: • Artikulera individuella och kollektiva kunskaper • Reflektera över individuella och kollektiva kunskaper (individuellt och gemensamt) • Konceptualisera och gemensamgöra kunskaper Braf (2000) menar att genom dialog och reflektion sker en förädling av kunskaper som medarbetarna införskaffat, en form av kvalitetssäkring av kunskaper som används samt en möjlighet till att gemensamgöra kunskaper. Vidare kan dialogen och reflektion även underlätta vid identifiering av kunskaper som saknas och som behöver utvecklas. Även Bose (2004) använder sig av processen förädling och menar att det är här som tacit kunskap fångas och förädlas tillsammans med explicit kunskap. Han menar också att ny kunskap måste placeras i en miljö så den är handlingsbar. För Awad och Ghaziri (2003) innebär denna process en förädling av den redan organiserade kunskapen. Deras version av förädling föregås dock av deras process organisering som handlar om att organisera data och information så att den kan generera användbar kunskap. Upprätthållande av kunskap kan vara ett sätt att undvika allvarliga problem, menar Probst m.fl. (2000). Träningsprogram och skolor är viktiga i vårt samhälle enligt Hunt (2003) eftersom de tillhandahåller formella möjligheter att tillskansa sig kunskap. Ett resultat av lärande genom träningsprogram och skolor är en ökad kraft, personen får en potential att utföra mer avancerade uppgifter m.m. än personen annars hade kunnat klara av. Enligt Hunt så är det genom att personer interagerar med varandra, utför uppgifter och liknande som personer förvärvar kunskap och minns den. Han anser att för att kunskapen ska bli användbar för personen måste kunskapen inte enbart förvärvas utan även bevaras och kommas ihåg. Hunt menar också att ju mer en person är säker på att kunskapen är korrekt så är det lättare för denne att minnas kunskapen. Socialisering involverar enligt Probst m.fl. (2000) att göra anställda familjära med organisationens normer och värderingar och att kommunicera grundläggande beteenden och förväntningar på arbetsrollen. Kort betyder det att lära dem företagets kultur enligt författarna. Syftet med socialiseringen menar de kan vara att acklimatisera nyanställda, eller att förmedla de nyanställda en ny strategi eller kultur. De fortsätter med att i de enklaste fall så sker socialisering genom kontakt kollegor emellan, och informella utbyten om ”hur vi gör saker här”. Speciellt i stora företag när det gäller nyanställda kan detta utbyte vara ett tillfälle för seminarium, eller även sammankomster under flera dagar där man lär sig den grundläggande företagskulturen enligt Probst m.fl... 18.

(25) Teori. 3.3 Kunskapsdelningsprocessen Kunskapsdelningen enligt Braf (2000) handlar om att tillgängliggöra kunskaper som finns inom organisationen och som anses praktiska och handlingsbara för och i kärnverksamheten. Kunskapsdelningens centrala aktiviteter I den beskrivning av kunskapsdelningsprocesen som Braf (2000) gör så finner hon några aktiviteter som mest centrala för denna process, vilka hon kallar kunskapsdelningens centrala aktiviteter. Dessa innebär att: • Bygga lämplig infrastruktur för tillgängliggörandet av kunskaper • Tillgängliggöra externaliserade kunskaper via olika media, t ex intranät, databaser samt mailgrupper. • Tillgängliggöra individuella och kollektiva kunskaper via olika forum som t ex interna samarbeten, interna mentorskap, interna kurser samt seminarium för kunskapsexponering. Processen som innebär att sprida och överföra kunskap, benämns av Awad och Ghaziris (2003) som överföring och är den sista av deras fyra processer. Med den menar de att kunskapen skall göras tillgänglig för anställda genom handledningar och riktlinjer för att effektivt kunna användas, och faller därmed in under Brafs (2000) beskrivning av kunskapsdelningsprocessen. Awad och Ghaziri säger vidare att kunskap kan överföras mellan personer och datorer, datorer och datorer, teams och individer eller mellan individer. Denna överföring menar de sker direkt genom att man arbetar tillsammans, genom diskussioner ”face to face”, eller inbäddad kunskap i procedurer, mentorskap eller dokumentutbyte. Kunskapsöverföring är en del av en organisations liv hävdar Awad och Ghaziri (2003), och sker oavsett om processen styrs eller inte, och medför spridning av kunskap, som erfarenhet, ”lärda läxor” och ”know-how” samt användning av spridd kunskap. Awad och Ghaziri menar vidare att det primära inte är att kunskapen lagras i en databas, utan att den görs tillgänglig för användare så de kan bidra till en gemensam konkurrenskraftig fördel. Även i Mårtenssons (1999b) beskrivning av KM:s livscykel ingår en process som innebär att kunskapen görs tillgänglig för att så många anställda som möjligt skall kunna ta del av den på ett enkelt sätt. Vidare håller hon med om att det kan finnas en potential i användandet av IT som rätt utnyttjad skulle kunna underlätta för KM. Probst m.fl. (2000) menar att det första villkoret för att kunskapsdelning skall komma tillstånd är att kunskapen skall existera. Den menar de kan komma från interna resurser (kunskapsutveckling) eller externa (kunskapsförvärv). Om de existerande individuella eller organisatoriska kunskapstillgångarna kan hittas av den potentiella användaren (kunskapsidentifiering) är villkoren för delning och spridning av kunskap uppfyllda, menar Probst m.fl.. De säger vidare att många företag menar att det är här problemen börjar, då en av den svåraste uppgiften inom KM är att distribuera kunskap till rätt människor, eller göra organisatorisk kunskap tillgänglig vid den tid när den behövs. Probst m.fl. menar att delning och spridning av kunskap inte bara handlar om en mekanisk spridning av packad information utifrån en central koordineringspoäng. Tvärt19.

(26) Teori om, menar de att kunskap är något som ofta enbart överförs i personliga utbyten mellan individer. Beroende på miljön så kan delning och spridning av kunskap innebära antingen en centralt styrd process bland en särskild grupp av anställda, eller så kan det vara överföringen av kunskap mellan individer, eller inom team eller arbetsgrupper (Probst m.fl., 2000). Parallellt med en växande trend mot virtuella team så växer antalet anställda som spenderar mer av sin arbetstid i teams eller projektgrupper, hävdar Probst m.fl. (2000) Idag bedöms man utifrån vad man kan bidra med till teamet, medan en arbetare tidigare bedömdes utifrån sin förmåga att lösa problem genom användandet av sin egen kunskap (Probst m. fl., 2000). För att göra denna bedömning menar dessa författare att man ställer sig frågor som: Vad gör en persons input för hela projektet? Hur delar han sin kunskap med sina kollegor, och hur använder han deras kunskap. Anställda är högt beroende av varandras hjälp för att utföra uppgifter framgångsrikt, och då är ett projekts eller ett teams framgång nära relaterat till hur effektiv kunskapsdelningen är inom gruppen (Probst m.fl., 2000). Den växande populariteten för teamarbete gör kunskapsdelning och kunskapsspridning än mer viktig som en framgångsfaktor, menar Probst m.fl. (2000). Enligt författarna så är naturliga situationer för kunskapsdelning sådana där kollegor är fysiskt närvarande på arbetsplatsen. Där det är färre tillfällen för att arbeta tillsammans eller träffas informellt, måste ansträngningar göras för att arrangera sociala situationer där kunskap kan delas. Dock menar Probst m.fl. (2000) att innan man börjar tänka på tekniker för kunskapsspridning, så måste man ha principer som bestämmer vilken typ av kunskap som skall och vilken som inte skall spridas. De menar även att man också i princip måste bestämma mellan centralt kontrollerad strategi för kunskapsspridning och en decentraliserad infrastruktur. Braf (2000) poängterar att Davenport och Prusak (1998) då de talar om multipla kanaler för kunskapsdelning, emellanåt missar den funktionella synen på kunskap, d.v.s. vilken kunskap som behövs, vem som behöver kunskapen och vad kunskapen ska användas till. Hon anser att det är viktigt att lyfta fram sambandet mellan kunskap och handling då det i organisatoriska sammanhang bör vara den mest väsentliga aspekten eftersom det är genom handling verksamheter skapar produkter av värde för kunder. Handlandet möjliggörs i sin tur av medarbetarnas kunskaper, menar Braf. Hon säger vidare att detta samband blir särskilt intressant då organisationer ska värdera kunskapers användbarhet och nytta, istället för att fokusera på att kvantifiera humankapitalet. Braf (2000) ställer sig därför tveksam till att utbildningsinvesteringar automatiskt ökar värdet av intellektuellt kapital (IC), vilket exempelvis bl.a. är innebörden med metoden ”Intellectual Capital Index” (Edwinsson & Malone ,1997) Utbildning leder i realiteten inte alltid till en ökad förmåga hos organisationen att verka och leverera produkter av värde till kund, menar Braf. Hon poängterar att kanske de inhämtade kunskaper inte är användbara inom ramen för medarbetarnas respektive arbetsroll, eller att medarbetarna kanske inte har förmåga att applicera de nya kunskaperna i sina specifika arbetsuppgifter.. 20.

No results found