EXAMENSARBETE - KANDIDATNIVÅ
VÅRD- OCH OMSORGSADMINISTRATION VID AKADEMIN FÖR VÅRD, ARBETSLIV OCH VÄLFÄRD
2019:54
Varför slutar personalen?
En kvalitativ studie om personalens skäl till att avsluta sin tjänst i hemtjänsten
Linda Holst
Maria Bilinski
Examensarbetets titel:
Varför slutar personalen?
En kvalitativ studie om personalens skäl till att avsluta sin tjänst i hemtjänsten
Författare: Linda Holst & Maria Bilinski
Huvudområde: Vård- och omsorgsadministration
Nivå och poäng: Kandidatnivå, 15 högskolepoäng
Utbildning: Vård och omsorgsadministration
Handledare: Agneta Kullén Engström
Examinator: Sara Larsson Fällman
Sammanfattning
De kommande tio åren kommer antalet äldre att öka och med de behoven av kompetent personal inom vård och omsorg, fram till år 2035 kommer behovet av arbetskraft inom äldreomsorgen att öka med över 60 procent (170 000 personer). Den främsta orsaken till detta är de stora pensionsavgångarna samt det ökade vårdbehovet.
Syftet med studien är att finna och beskriva orsakerna till att personal inom hemtjänsten avslutar sin anställning.
Forskningsstudien grundas på kvalitativa intervjuer av omvårdnadspersonal som avslutat sina anställningar inom hemtjänsten.
I resultatet beskrivs orsaken till uppsägning som bristande arbetsmiljö med hög stressfaktor. Något som framkommer är hur obalansen mellan privatliv och arbetsliv kan härledas som en stressfaktor. Det är också en rådande värderingskonflikt hos många av respondenterna där känslan av otillräcklighet ligger som grund. Något mer som beskrivs är brister i kommunikation och information, snabba förändringar och missnöje med ledarskapet. Det bristande ledarskapet kan förklaras genom de många chefsbytena som respondenterna beskriver. Utöver detta så beskrivs låga påverkansmöjligheter och lågt inflytande över införandet av nya arbetssätt och beslut. Orsakerna till val av avslutad tjänst kan härledas till arbetsmiljö, ledarskap, stress, kommunikation, information och avsaknad av stöd från närmsta chef.
Nyckelord: Hemtjänst, äldreomsorg, kommunal sektor, arbetsmiljö, kommunikation,
INNEHÅLLSFÖRTECKNING
INLEDNING _________________________________________________________ 1 BAKGRUND __________________________________________________________ 1 PROBLEMFORMULERING ____________________________________________ 3 SYFTE ______________________________________________________________ 3 METOD _____________________________________________________________ 3 Urval ____________________________________________________________________ 3 Genomförande ____________________________________________________________ 4 Analysen _________________________________________________________________ 4 RESULTAT __________________________________________________________ 6 Arbetsmiljö ____________________________________________________________________ 7 Balans mellan arbete och privatliv __________________________________________________ 7 Bemanning/Personal brist _________________________________________________________ 7 Psykosocial arbetsmiljö ___________________________________________________________ 8 Tid ___________________________________________________________________________ 9 Ledarskap ______________________________________________________________ 11 Information ___________________________________________________________________ 11 Kommunikation ________________________________________________________________ 11 Närvaro ______________________________________________________________________ 13 Organisation ____________________________________________________________ 14 Förändringar __________________________________________________________________ 14 Kontinuitet ____________________________________________________________________ 15 Värdegrund/personal kultur _______________________________________________________ 16 DISKUSSION ________________________________________________________ 17 METODDISKUSSION ________________________________________________ 19 SLUTSATSER _______________________________________________________ 20 REFERENSER ______________________________________________________ 21INLEDNING
Arbetet som omvårdnadspersonal i hemtjänsten är komplext och ställer höga krav på personalen. Utöver den direkta omvårdnaden av, ibland svårt sjuka, brukare i deras hem innebär arbetet också förmågan att vara flexibel, kunna hantera tekniska hjälpmedel och system, dokumentation och samverkan med många olika professioner. För att behålla den kompetens som utvecklas genom mångårig erfarenhet är det av stor vikt att bevara personalen inom verksamheten och få en hållbar organisation. Författarna vill fördjupa sig i orsakerna till varför hemtjänsten har en hög personalomsättning samt skälen till att avsluta sin anställning och känslan kring detta.
BAKGRUND
Antalet äldre kommer de närmsta tio åren att öka och med en större andel äldre i befolkningen kommer ett större behov av kompetent personal som kan bistå med vård och omsorg (SKL 2018). Socialstyrelsen visar att medellivslängden ökar kontinuerligt. Mellan år 2000 och 2015 ökades medellivslängden i Sverige med nästan 2,5 år, till 82,2 år. Sverige har nu 1,6 år högre medellivslängd än EU-genomsnitt (Socialstyrelsen 2018, s. 11).
Befolkningen lever längre och är sjukare vilket ställer högre krav på personalen som ska utföra omvårdnadsarbetet. Omvårdnadspersonalen måste förlita sig på sin egen kompetens då de ofta arbetar ensamma i brukarens hem. De utför delegerade medicinska insatser samt kan möta människor med varierande kognitiva nedsättningar som demens (Sandberg, Borell, Edvardsson, Rosenberg & Boström 2018). Arbetsförmedlingen rankade år 2018 hälso-och sjukvårdsyrken, som exempelvis undersköterskor inom äldrevården, på en fjärde plats när dom listade de yrken som saknar personal med rätt kompetens (Socialstyrelsen 2018, s. 43).
Statistiska centralbyrån påvisar också att bristen på utbildad personal med vård- och omsorgsutbildning på gymnasienivå kommer att fortsätta att öka och år 2035 förutsägs det saknas 130 000 personer. Största orsaken till detta är kommande pensionsavgång av undersköterskor samt det ökade vård- och omsorgsbehovet det närmaste decenniet. I den takt som det utbildas nya undersköterskor beräknas tillgången kontra efterfrågan av undersköterskor bli begränsad (Statistiska centralbyrån 2017).
Antal sökande till vård- och omsorgsprogrammet hade under läsåret 2019-2020 störst minskning av sökande bland gymnasielever (Skolverket 2019, s. 5).
I en rapport från Arbetsmiljöverket (2014:3a) där kommunal verksamhet inspekterades, uppgav endast 47 % av tillfrågad hemtjänstpersonal att de skulle orka arbeta kvar inom yrket fram tills pensionsåldern, med de arbetsvillkor de hade, bland den tillfrågade personalen i den jämförande tekniska förvaltningen var motsvarigheten 82%.
Sjukskrivningar, svårigheter att rekrytera samt en hög förändringstakt utgör en utmaning för organisationer som vill ha hållbara medarbetare (Dellve & Eriksson, 2016, s. 5).
Enligt Målqvist och Lundin (2015) så upplever cirka 70% av undersköterskor och sjukvårdsbiträden en kroppslig trötthet efter arbetet. Många av de anställda i hemtjänsten uppger att deras arbetsmiljö är stressig och har höga krav samt en stark tidspress. Andelen som inte tror sig orka arbeta fram till pensionsålder är hög (Målqvist & Lundin 2015, s. 5). Förutsättningen för att personalen ska ha ett hållbart arbetsliv inom hemtjänst är att kraven,
både kvalitativa och kvantitativa, är hanterbara (Målqvist & Lundin 2015, s.11). Enligt Målqvist och Lundin är en av förutsättningarna för en hållbar hemtjänst att personalen har en god arbetshälsa (2015, s. 12). En minskad arbetstillfredsställelse orsakad av en oförändrat hög arbetsbelastning ökar sannolikheten för personalomsättning (Hayes, O´Brien-Pallas, Duffield, Shamian, Buchan, Hughes, Spence Laschinger, North 2006).
Lee och Mitchell (1994, s. 84) beskriver personalomsättning som en komplicerad process över tid där känslor, arbetsmiljö och privatliv är faktorer som påverkar en individs beslut om att lämna eller stanna i en organisation.
Att behålla personal inom verksamheten är viktigt utav flera anledningar. Dels ökar kostnader vid nyrekryteringar och dels kan oroligheter uppstå i den kvarvarande arbetsgruppen kan uppstå på grund av minskad sammanhållning (Molin, Åkerström, Baraldi & Hansen 2012, s.52). För den kvarvarande arbetsgruppen kan också effektiviteten och moralen påverkas vid en hög personalomsättning (Hayes et al. 2006). Vid personalomsättning uppstår både direkta och indirekta kostnader. De direkta kostnaderna uppstår när organisationen ska rekrytera och nyanställa personal, medans de indirekta kostnaderna har att göra med upplärning och introduktion av nyanställd samt den administrativa tiden kring uppsägning och avslut(Roche, Duffield, Homer, Buchan & Dimitrelis 2014, s. 354).
Ett effektivt team består av en grupp där målen nås genom samarbete, gruppens lyckande eller misslyckande kan endast ske som grupp. För att ett team ska fungera väl så behöver gruppmedlemmarna ha tydliga mål och meningsfulla uppgifter, medlemmarna måste också fungera som ett team tillsammans. En grupps utveckling brukar ske i olika steg och när delar av gruppen byts ut startar också gruppens utveckling om (Bruzelius & Skärvad 2011, ss. 314-322). Enligt Brunetto, Xerri, Shriberg, Farr-Warton, Shacklock, Newman och Dienger (2013) kan ett välfungerande team öka medarbetares välmående och minska intention till uppsägning.
En bidragande faktor till att avsluta sin anställning i förtid är den psykosociala stressen, alltså att personalen inte kan uppfylla de krav som ställs på dom utav omgivningen eller att kontrollen över de egna arbetsuppgifterna är begränsad (Arbetsmiljöverket 2014:8b).
Forskning visar på att balans mellan krav och resurser är en betydande faktor för en hälsosam arbetsmiljö. Detta redogörs för i jobb-krav-resurs-modellen. Jobb-krav-resurs-modellen visar på att höga krav i arbetet kan hanteras om det finns tillräckliga resurser för att möta dessa krav. Krav kan till exempel vara tidspress och krav på kvalité. Höga krav behöver inte alltid vara något negativt för en arbetstagare. Med rätt resurser kan höga krav skapa engagemang och motivera individen. Det finns ett flertal olika nivåer på resurser, på organisationsnivå och verksamhetsnivå. Möjlighet till utveckling, socialt stöd och ledarskapskvalité är några av dessa resurser (Strömgren, Dellve och Eriksson 2017, ss. 179-180).
Det finns också en större benägenhet att byta arbetsplats eller arbetsgivare hos medarbetare än tidigare. För att kunna möta den rekryteringsutmaningen som vård- och omsorgen står inför finns det en rad insatser som kan göras. Att höja statusen för utbildningen, förenkla lönekarriär och utöka användandet av välvärdsteknik är bara en del av de åtgärder som finns att tillgå (SKL 2014, s. 7-31).
Om det saknas möjligheter att utvecklas och avancera karriärmässigt i en organisation så ökar risken för uppsägning, framförallt hos personal med en högre utbildning (Hayes et al, 2006, s. 243). Kunnig personal söker sig ofta till en organisation eller arbetsplats som ger utrymme för utbildning och lärande under arbetslivet (Kaliprasad 2006, s. 22).
Szebehely, Stranz och Strandell skriver i sin rapport (2017 ss. 8-26) att mellan åren 2005-2015 har andelen procent som överväger att sluta sitt arbete ökat från 40 till 46 %. Det är också det högsta i norden. Rapporten är besvarad utav slumpmässigt utvalda medlemmar i kommunal. I rapporten framkommer det att det finns en rad olika faktorer till uppsägning. Det kan till exempel vara obalans mellan arbete och privatliv, arbetstider och oförmågan att sammanfoga dem med övriga familjemedlemmar.
Påverkansmöjlighet är i rapporten också starkt sammankopplat till viljan att avsluta sin tjänst.
Betydelsen av personalkontinuitet inom hemtjänsten är stor för omsorgstagarna. Men Socialstyrelsen visar i sin rapport från 2018 (s.72) att kontinuiteten under perioden 2007-2017 blivit stadigt försämrad.
Antalet brukare som en personal möter under ett arbetspass har ökat från 8,6 2005 till 11,8 stycken år 2015 (Szebehely, Stranz & Strandell 2017, s. 17).
PROBLEMFORMULERING
Att behålla kompetent personal inom hemtjänsten är viktigt för att kunna utveckla verksamheten och ge en god omvårdnad till brukarna. Personalkontinuitet bidrar till trygghet för de äldre. Det är även ekonomisk fråga för kommunen då det är kostsamt att nyrekrytera och kompetensutveckla ny personal. Idag finns det en brist på utbildade undersköterskor att rekrytera och prognosen för framtiden visar att trenden fortsätter i nedåtgående riktning.
Vad är orsaken till att hemtjänstpersonal lämnar verksamheten?
SYFTE
Syftet med studien är att finna och beskriva orsakerna till att personal inom hemtjänsten avslutar sin anställning.
METOD
Urval
Författarna har tagit hjälp utav statistik ifrån en utvald kommuns personalsystem för att få kontakt med de intervjuade personerna. I materialet från personalsystemet har författarna först sorterat bort personer som inte sagt upp sin anställning, såsom pensionsavgångar. Personer utan kontaktuppgifter sorterades också bort samt de som inte tillhörde tidsperioden mellan 2017-2019; vilket författarna valt som kriterier till uppsatsen. Bland de personer som fanns kvar valde författarna att skicka en förfrågan genom mejl till cirka 20 personer. Av de 12
personer som svarade valde författarna sedan ut 6 respondenter som skilde sig åt i exempelvis ålder, kön, bakgrund och tidigare arbetsplatser. Respondenterna är män och kvinnor mellan 29 och 50 år. Majoriteten är utbildade undersköterskor och de har arbetat mellan 2 och 25 år inom hemtjänsten.
Genomförande
Intervjuerna har skett genom fysiskt möte eller genom telefonmöte. Samtliga intervjuer har spelats in och transkriberats för att sedan skrivas ut för analys. Respondenterna har utlovats fullständig konfidentialitet, för att obehindrat kunna delge sina erfarenheter och känslor. Att personerna har fått vara konfidentiella har också varit ett etiskt ställningstagande, då författarna vill värna om respondenternas integritet och för att inte kunna identifiera en specifik chef, arbetsplats eller kollega (Sandman & Kjellström 2013 ss. 330-331). Inför intervjun har personerna fått information om sina rättigheter.
Analysen
Intervjuerna transkriberades och lästes därefter igenom ett flertal gånger. Första steget av analysen var att färgkoda stycken i transkriberingen som kunde härledas till en kategori. Författarna har sedan använt sig av en kvalitativ innehållsanalys för att strukturera kategorierna med stöd av citat ur transkriberingen. Kategorierna har redovisats i en tabell innehållande Meningsenhet, Underkategori och Kategori (Granskär & Höglund-Nielsen, 2012 s. 194).
Meningsenhet Underkategori Kategori
Man fick inte vara ledig när man var ledig, man jobbade ju dygnet runt. i huvudet
Balans mellan arbete och privatliv
Arbetsmiljö
Författarna har gjort en kvalitativ innehållsanalys utav transkriberade intervjuer med sex personer som har avslutat sin anställning i hemtjänsten. Hälften av intervjuerna genomfördes via fysisk träff och hälften via telefonintervju, detta på grund av praktiska skäl i genomförandet. Intervjumetoden valdes för att författarna ville få nyanserade svar samt ha möjlighet till följdfrågor. Författarna har valt en induktiv ansats, genom att göra en analys av respondenternas berättelser (Granskär & Höglund-Nielsen 2012, s. 188). Att genomföra en enkätundersökning valdes bort för att minska risken av för kortfattade svar och då få för lite underlag till studien. Författarna var därför noga med att förklara syftet med studien och sedan hur den skulle användas och publiceras. Modellen på följande sida visar författarnas tillvägagångssätt.
Tabell - sammanställde materialet Underkategorier togs fram Viktiga och övergripande kategorier togs fram
Urval Intervjuer Transkribering, utskrift av material och genomläsning
RESULTAT
I kommande kapitel redovisas det material som samlats in i undersökningen. Utifrån syfte och frågeställning med undersökningen redovisas resultatet i tre kategorier. Den första kategorin är arbetsmiljö, andra är ledarskap och det sista är organisation. Inga hemtjänstgrupper eller personnamn kommer att nämnas i texten. Då respondenterna själva uttrycker personnamn eller liknande har författarna markerat detta med X.
Underkategori Kategori
Balans mellan arbete och privatliv Arbetsmiljö
Bemanning Psykosocial arbetsmiljö Tid Information Ledarskap Kommunikation Närvaro Förändringar Organisation Kontinuitet Värdegrund/personal kultur
Arbetsmiljö
Kategorin arbetsmiljö delas in i underkategorierna; Balans mellan arbete och privatliv, Bemanning, Psykosocial arbetsmiljö och Tid.
Balans mellan arbete och privatliv
Respondenterna delger att arbetet som omvårdnadspersonal är krävande, både fysiskt och psykiskt. Det kan vara tunga lyft eller begränsade utrymmen att arbeta i enligt respondenterna. De framhåller att arbetet kräver att du är närvarande och engagerad i arbetet under hela arbetsdagen, vilket respondenterna säger är en uppskattad del av arbetet.
Dock vittnar många av respondenterna om bristen på återhämtningen under dagen samt svårigheten att balansera arbete och privatliv. De berättar att de tog med sig arbetet hem och gjorde lappar med påminnelser hemma. Respondenterna säger att deras anhöriga reagerade på hur de ändrade sin personlighet och var mer lättirriterade och stressade.
Flera av respondenterna beskriver att de inte kände sig ”klara” med arbetsdagen när de gick hem. En respondent berättar att på nuvarande arbetsplats har de rapport mellan dag och kvällspersonalen. Detta gör enligt respondenten känner att dagens arbete är rapporterat och kan därmed ”släppa” arbetet och inte ta med sig det hem.
En del av respondenterna berättar om att de även på ledig tid kunde få samtal hem. De säger att det inte var ovanligt att någon från arbetet ringde en ledig dag för att tillfråga om de kunde arbeta extra eller beordra in till arbete på grund av den höga frånvaron och bristen på ersättare. Respondenterna berättar att om de skulle vara lediga så var de ändå på sin vakt om det skulle vara någon som ringde. En del av dem satte sin telefon på ljudlös för att slippa bli väckt. Men de säger att de trots det ändå alltid hade koll på telefonen eller blev lite extra orolig om telefonen ringde när de var lediga.
”Det var så många småsaker som man fick kämpa för varje dag för att dagen skulle rulla och när man satte sig i bilen och skulle åka hem, så kunde man inte slappna av och känna att ´jag är färdig med dagen´, för man visste att imorgon, måste jag dokumentera det jag inte hann idag, så jag måste börja tidigare på morgonen och få det gjort. Så man tog ju med sig jobbet hem”.
Bemanning/Personal brist
Respondenterna beskriver hur behovet av personal tas fram och hur de sedan schemalägger sina arbetstider utefter det, framtagandet sker genom att en planeringsenhet identifierar brukarnas behov. Planeraren lämnar var fjärde vecka en graf med det brukarbehov som råder, sedan utrustas det med manskap för att täcka brukarbehovet. Personalen schemalägger sedan sig utifrån detta. Var fjärde vecka lägger personalen ett nytt schema för kommande schemaperiod med en ny graf. Respondenterna identifierar att det är något som gör det svårt att planera sitt privatliv, eftersom du inte vet hur du jobbar längre fram än fyra veckor i taget. Respondenterna berättar att de tidigare hade ett fast schema som fortlöpte vecka för vecka.
Detta uppskattade de mer då det var lättare att planera utifrån sitt egna privatliv, till exempel med tider till förskolan eller andra planerade tillställningar. Nuvarande schemasystem har orsakat en större ovisshet i den egna planeringen enligt respondenterna. De berättar också att det är svårt att få ledigt om något utanför jobbet uppstår och att det då gör det ännu svårare att göra något oplanerat.
När någon i personalgruppen är frånvarande så talar respondenterna om att det sällan finns någon ersättare. Det innebär att de då får som de kallar det ”dela” ett eller flera scheman. Detta betyder att det schemat som den frånvarande skulle ha arbetat på under arbetspasset delas ut på övrig personal. De beskriver att det genererar mindre kör/gå-tider och att en sådan dag blir oerhört stressig. Det inträffar även dagar då flera scheman delas bevittnar respondenterna.
Brukarna får då tider som inte stämmer överens med det överenskomna och kontinuiteten brister, säger respondenterna. Alla är överens om att om det inträffade vid enstaka tillfällen skulle det inte ha någon påverkan på helheten men frånvaron är hög och det finns för det mesta ingen ersättare, är respondenternas upplevelse.
Enligt respondenterna har några av hemtjänstgrupperna också fått direktivet från sin chef att inte ersätta vid första frånvaroluckan. Frånvaron är något som beskrivs som en faktor till en inre stress, till och med innan arbetsdagen börjat. De berättar att de på vägen till arbetet funderar på hur många som kommer vara frånvarande idag och oroar sig för hur dagen kommer att vara.
”Jag vet att vi gruppombud frågade om vi skulle ersätta vid sjukfrånvaron och då var det bara nej. Är en sjuk då ersätter vi inte och schemana den sommaren och efter sommaren var super tajta redan som dom var”.
Ett annat problemområde som respondenterna beskriver är bristen på kompetens i arbetsgrupperna. Upplevelsen som respondenterna delger är att nyanställd personal sällan har kunskaper inom äldreomsorgen, språkbrister och oftast medicindelegering som högsta kompetens. Den ordinarie personalen som är utbildade, med många delegeringar från sjuksköterska, får ta ett större ansvar och emellanåt åka runt för att täcka upp kompetensbristen hos sina kollegor. En av respondenterna var värdegrundsinspiratör och lyfte upp vikten av en stabil kontinuitet för brukarna. Hen berättar att det är svårt att leva upp till det kontinuitetsmål som förvaltningen har på grund av de olika delegerade uppgifterna som får delas ut på den ordinarie personalen när kompetenserna brister.
”Jag jobbade 20 dagar en gång och det var aldrig samma schema. Fick gå över hela området, vad är det för kontinuitet? Det skapar kaos för en själv, man vet aldrig vad man har för dag framför sig. Och för brukarna! Stackars brukare”.
Respondenterna tycker att det bör finnas en lägsta nivå för anställning. Både vad gäller språkkunskaper och erfarenhet. Respondenterna förtydligar att det inte handlar om etnicitet utan att det är svårt att utföra arbetet med kvalité om kommunikationen till brukaren brister.
Psykosocial arbetsmiljö
Respondenterna säger att de uppskattar och trivs i sitt arbete samt tycker om att arbeta med människor och inom äldreomsorgen. Men respondenterna har också en gemensam känsla av att de inte längre kan ge det de önskar till brukarna vilket skapar en frustration och värdegrundstvist inom dem själva. Det fanns också en upplevelse bland respondenterna av att inte vara tillfreds med arbetet man utfört. De skulle vilja ha gjort mer än det som hanns med, enligt respondenterna är brukarschemana planerade med en effektivitetsgrad så att det inte finns utrymme för att göra något extra om någon brukare skulle önska något särskilt.
Respondenterna berättar också hur arbetet påverkar deras familjesituation och hur flertalet av deras familjemedlemmar talat om för dem att de är irriterade och stressade. Det var inget som de reflekterade över då men något som de har insett i efterhand, att de var irriterade och trötta, vilket de härleder till den stress som de utsattes för under arbetsdagen.
”Jag har väl ändå alltid trivts med mitt jobb, jag älskar att jobba med de äldre och jobbet känns som viktigt. Men när man känner att man inte längre kan ge det man vill ge så blir känslan väldigt jobbig”.
Respondenterna berättar om hur stimmigt det är i grupplokalerna och att det inte finns någon lugn plats på arbetet för att återhämta sig under dagen. De säger också att en del grupplokaler är relativt begränsade i storlek och en del av arbetsgrupperna har ett stort personalantal. Respondenterna berättar att det inte finns någonstans att få lite lugn och ro under arbetsdagen. Även i matsalen är ljudnivån hög och många rör sig på samma yta. Värst beskrivs ljudnivån vara på morgonen, innan all personal ska gå ut till brukarna enligt respondenterna.
”Jag tyckte att dom flesta bara surrade omkring som yra hönor, det var så jag såg dom”.
Dagen startar näst intill jämt med stress på grund av den stimmiga miljön i grupplokalen enligt respondenterna.
Tid
Enligt respondenterna ställs det krav på att personalen ska utföra en viss procent av sin arbetstid tillsammans med brukaren. De har påtalat detta som en orsak till en inre stress, som kommer av känslan av att jaga tid. De talar om att det var väldigt svårt att leva upp till det tidskravet som råder och då speciellt för de områden som innefattar landsbygd och kräver mer tid till körsträckor. Flera av respondenterna uppger också att stressen kommer från att de känner sig kontrollerade och iakttagna av sin chef. Men också att chefen i sin tur har krav på sig att deras enhet ska utföra en viss procent brukartid för att få en ekonomi i balans.
”Man blev inkallad för minsta lilla när det gällde brukartiden och det var mycket missförstånd”
Respondenterna berättar vidare att vid varje arbetspass får personalen sitt arbetsschema genom en app i mobilen, där det finns information om vilka insatser som ska utföras samt vilken tid besöket ska starta/stoppas och hur länge besöket ska vara. Själva mobilanvändandet är inget respondenterna tycker orsakar stress men däremot att kör/gå-tiderna mellan besöken är begränsade eller inte fullgoda. Enligt respondenterna finns inte utrymme för att något oförutsett ska inträffa. De respondenter som arbetat en längre tid inom hemtjänsten vittnar om
att tidsstyrningen via planeringsverktyg har varit en stor förändring som påverkat dem negativt.
Respondenterna säger också att det tidigare fanns en större tillit till personalens kunskaper och att de förvaltade tiden på ett korrekt sätt. Det egna ansvaret var tidigare större för personalen och de hade möjlighet att påverka sin egen arbetsdag enligt respondenterna. Respondenterna berättar om avsaknaden av kontroll över sin arbetsdag. De menar att när planeringsenheten startade så togs den kontrollen bort. Istället kunde förändringar ske utom ens kontroll och de kunde inte längre känna sig trygga i sin planering av dagen. Detta bidrog till att de ständigt hade ett tidsfokus, för att inte riskera att tiden inte ska räcka till. När personalen själva hade mer kontroll och ansvar av att strukturera upp arbetsdagen skapades ett större engagemang och en gemenskap säger respondenterna.
”Man inte litas på som anställd. – Vad gjorde din bil utanför Ica? – Ja jag var inne och köpte lunch, – Ja det får du inte göra på arbetstid, – Ja men beordra inte in mig då när jag är ledig! Jag hade ingen mat lagad hemma. Bara en sån grej. Att liksom, här ställer man upp och så trycks man ner. Så till slut kände jag, det finns ingen anda, det finns inget roligt på jobbet. Kollegorna var roliga och vårdtagarna var hur roliga som helst, det kunde ha vart världens bästa jobb”
Respondenterna berättar att det finns olika roller för personalen, så kallade ombudsroller, vilket innebär att ombudet har ett extra ansvar inom ett visst område. Exempelvis så finns det en roll som kallas för gruppombud. Gruppombuden har en central roll inom arbetsgruppen och är en länk mellan planeringsenheten och arbetsplatsen.
”Som gruppombud hade man ingen arbetsro och man skulle liksom finnas där hela tiden för alla. Det var ju det här med, att man var lite närmare chef och organisation och skulle förmedla en positiv bild av alla förändringar till sina jobbarkompisar, samtidigt som man själv var en ”på golvet”. Och det var inte så lätt alla gånger. Man höll ju inte alltid med om alla förändringar, men man var ju lojal till sin arbetsgivare”.
Några av de respondenter som intervjuats har haft denna roll. Samtliga uppskattade den och tycker den är både utmanande och utvecklande. Men dessa respondenter berättar också om en baksida av den rollen och det var att den innefattade stort ansvar och extra arbetsuppgifter som ska utföras. Tiden för att utföra de arbetsuppgifterna var begränsade till 45 minuter på morgonen och 90 minuter på eftermiddagen undervardagar samt 45 minuter på morgonen under helg enligt respondenterna.
Respondenterna berättar att rollen ökar stressen då det finns en högre press på dem att leverera de arbetsuppgifter som ombudsrollen omfattar. Rollen gör också att gruppombuden ställs mellan personalgrupp och chef, vilket många av respondenterna med den rollen upplevde som svårhanterligt. Vid de tillfällen som chefen inte är närvarande vänder sig ofta personalen till gruppombudet som då hamnar i ett läge där de i realiteten inte har något mandat, men förväntas av sin kollega kunna ge svar enligt respondenterna. Av de respondenter som var gruppombud berättar alla att de ofta, nästintill dagligen, arbetade över för att hinna göra alla arbetsuppgifter.
Ledarskap
Genomgående i intervjuerna kommenteras ledarskapet som en viktig del i personens upplevelse av sin anställning, i både positiv och negativ bemärkelse. Ledarskap har delats in i underkategorierna; Information, Kommunikation och Närvaro.
Information
Bristen på information ifrån närmsta chef utpekas som ett problemområde av respondenterna. De berättar att de som personal inte får information om förändringar eller om händelser inom organisationen. Ännu mindre får de vara delaktiga i de beslut som tas. Respondenterna beskriver att om personalen hade fått vara mer delaktiga i beslut och utformningen av verkställandet för förändringen så skulle känslan av förståelse och stöd från sin chef öka. Det skulle också ge större drivkraft och engagemang från personalen att genomföra förändringen enligt respondenterna.
En av respondenterna berättar om att när information delgavs från chefen till personalgruppen och personalgruppen hade frågeställningar svarade chefen ofta med ”jag lyfter det uppåt”, problemet var att återkopplingen sedan uteblev.
”Vi hade en chef som bara skulle lyfta allting uppåt. Men vi fick ju aldrig nåt svar tillbaka sen, har hon lyft det? Vad sa dom? Vad fick vi..? ´Jag tar det vidare, jag lyfter uppåt, jag hör vad du säger. ´Och det var det. Återkoppling uppifrån och information kring beslut saknades. Det var bara att utföra besluten”.
Respondenterna säger att de ofta hade följdfrågor men sällan fick någon återkoppling eller vetskap om att chefen hade tagit frågan vidare. Respondenterna säger att de hade önskat mer transparens mellan beslutsfattande personer och utföraren för att minimera känslan av att bli utesluten, samt för att öka känslan av påverkansmöjlighet. Känslan var att det som beslutats endast förmedlats ut och sedan skulle personalen genomföra och förhålla sig till det enligt respondenterna. De hade istället uppskattat att få vara mer involverade.
Kommunikation
Även om chefen var på plats så fanns det brister i intresset för personalen och det naturliga samtalet, säger respondenterna. Några av respondenterna uppger också en känsla av orättvisa, några av dem beskriver det som att det var skillnad på folk och folk. Men även att det förekom särbehandling av personal i arbetsgruppen från chefen enligt respondenterna.
Endast ett fåtal av respondenterna fick ett avslutningssamtal när de sagt upp sig. En av de som inte fick något avslutningssamtal hade uppskattat att få det men var inte förvånad över att det aldrig blev något. Respondenten menar att om de inte pratat innan så är respondenten inte förvånad över att det inte blev något när hen sagt upp sig heller enligt respondenten. En av respondenterna hade inte pratat med sin chef vid uppsägningen överhuvudtaget utan istället lämnat in lappen om uppsägning till sin samordnare. Den respondenten pratade aldrig med sin chef innan hen slutade. Upplevelsen av respondenterna beskrivs som att det inte finns något intresse för ett avslutningssamtal eftersom det inte finns ett intresse om orsaken till varför de sagt upp sig. En av respondenterna uttrycker också att det är sorgligt att inte kommunen agerar när det är många som säger upp sig.
”Min chef pratade jag aldrig med, tror hon hade semester när jag sa upp mig”.
Kommunikationen fungerade också betydligt olika beroende på chef enligt respondenterna. Respondenterna beskriver det med att vissa chefer kunde de utbyta många tankar och idéer med, medan somliga chefer inte uppskattade det alls, särskilt inte om det som personalen sa inte passade chefen, då kunde de lika gärna gå istället för att delge idéerna berättar respondenterna.
En utav respondenterna är kvar inom vård- och äldreförvaltningen i sin kommun men har bytt till en annan befattning och ser en stor skillnad på kommunikationen och den information hen får idag jämfört med tiden hen arbetade som undersköterska i hemtjänsten. Nu kommuniceras det ständigt om läget i förvaltningen, vad som diskuteras, beslut som fattas och om processen kontinuerligt. Respondenten jämför det med hemtjänsten där respondenten säger att där får personalen inte reda på någonting.
”Man lyssnar inte på personalen, man är inte närvarande. Man tar sig inte tid till att vara nära sin personal eller man tar inte till sig det som personalen säger”.
Samtliga respondenter beskriver hur positivt det påverkat dem när de haft en chef som de fått förtroende för och där de haft en fungerande kommunikation. Det ledde till en mer trivsam arbetsplats, det bidrog till att de vågade gå och prata med sin chef om problem, både privat- och arbetsrelaterat. De menar att det inger en trygghet i personalgruppen som gör att gruppen är mer avslappnad.
Någon eller några i personalgrupperna har en ansvarsroll som kallas för arbetsplatsombud. En av respondenterna hade just en sådan roll. I rollen som arbetsplatsombud för man hela gruppens talan om diverse ärenden inom arbetsplatsen. Respondenten kände ofta att hen inte fick gehör från chefen i de frågor hen hade med sig ifrån gruppen. Ofta var svaret från chefen att så här är det och att det inte går att förändra utan de måste förhålla sig till det, ingen djupare förklaring gavs. Någon vilja till att ta till sig det som personalen förmedlade fanns oftast inte enligt respondenten. Personalen kände sig ibland misstolkad eller tystad av det som de talade om, de berättar också att det användes mycket härskarteknik och att det var svårt att stå på sig i de situationerna enigt respondenterna. En av respondenterna berättar att hen i slutet av anställningen blev rädd för sin chef.
”Det var mycket småsaker som jag, till slut, kände att, det här måste vi diskutera. Men det föll alltid mellan stolarna. Man tog upp det och så var det vissa grejer, ´så här är det´ och jag kunde känna ibland att man blev lite, antingen missförstådd, eller tystad”.
Respondenterna vittnar till de forum som kommunikationen sker genom är emellanåt på olämpliga ställen, till exempel så berättar en av respondenterna om hur hens chef ibland förde samtal med respondenten i korridoren. Till slut försökte hen undvika att möta chefen i korridoren för att minimera risken för samtal, då samtalen kunde handla om respondentens privata problem eller arbetsförhållanden.
Något mer som respondenterna nämner som problem, är kommunikationen mellan planeringsenheten och hemtjänstgrupperna. När personalen vill komma i kontakt med planeraren så ska de först skriva ner meddelandet till sitt gruppombud som sedan sammanställer det i ett gemensamt dokument till planeraren. Ett problem med detta kunde vara att vissa har svårt att uttrycka sig i skrift och istället avstår ifrån att skicka meddelandet.
Ett annat problem som uppstår är om personalen hade önskat återkoppling på sitt meddelande till planeraren, då det sällan var någon som tog det ansvaret och återkopplade enligt respondenterna. Respondenterna säger att personalen inte orkar lämna meddelanden till planeraren för känslan är att meddelandet ändå kommer ignoreras. Ett annat hinder var att planeraren hade vissa begränsade telefontider då de hade telefonen tillgänglig berättar respondenterna.
Närvaro
Det var flera respondenter som avslutade sin tjänst på grund av ledarskapet och där var närvaro en av faktorerna där ledarskapet brast. Samtliga respondenter lyfter upp vikten av en närvarande chef. Flertalet av respondenterna uppger att de hade svårt att få kontakt med sin chef och att chefen var iväg på mycket möten. En närvarande chef tycker de är en som visar genuint intresse för personalen och brukarna samt har ett intresse för hur personalen mår berättar respondenterna. Den närvarande chefen är ute mycket i verksamheten och visar sig, den har då möjlighet att känna av hur stämningen är i arbetsgruppen. Många av respondenterna vittnar om motsatsen, istället för att vara i verksamheten går chefen in till sitt kontor och som respondenterna uttrycker det ”gömmer” sig.
En av respondenten ger också ett exempel på när arbetsplatsen hade ett fungerande ledarskap. De cheferna tillät inte att osämjan mellan personalen växte fram och blev större utan agerade direkt och gjorde åtgärder för att lösa problemet. De fanns nära personalen och märkte av förändringar i arbetsgruppen i tid.
Respondenterna berättar också om problematiken med informella ledare i arbetsgrupperna, vilket skapas när chefen är frånvarande. Det skapar osämja och gruppen splittras samt bildar formationer. En respondent beskrev hur en arbetsplats blev ohållbar på grund av att chefen inte var närvarande och inte tog tag i problem. Den chefen var väldigt ensam och valde att vända ryggen till istället för att göra några åtgärder. Det slutade med att arbetsgruppen fick splittras och chefen slutade enligt respondenten.
Respondenterna har haft många olika slags chefer och de berättar att det hör till ovanligheten att deras chef vill sitta ner och ta en gemensam lunch. Snarare är det tvärtom, de berättar om att de blir förvånade om en chef kommer och sätter sig tillsammans med gruppen för att inta lunchen gemensamt.
”Man är på samma nivå, att man kan sitta och luncha med sin personal och försöker sätta sig in i sin personal på riktigt, och så är det inte, särskilt inte där jag har vart i alla fall. Närvarande och finnas till hands för sin personal, det tycker jag är viktigast”.
Respondenterna berättar om känslan av att inte bli sedd av sin chef eller att chefen inte har något intresse av att se. De säger att deras chef inte var närvarande på det sättet att hen lyssnade på vad personalen förmedlade eller var villig av att förstå vad de sa. Det skapade en distans mellan varandra som växte och tilltron till chefen minskade enligt respondenterna.
”Det finns mycket missnöje och det är klart att alla inte kan vara nöjda så heller men min åsikt om X stad och just vård och omsorg det är ju att det är otrolig brist hos chefen om jag ska vara helt ärlig. Och det tror jag är en viktig, en stor grej till varför så många säger upp sig faktiskt”.
Respondenterna tycker att cheferna har för stor fokus på budget och ekonomi, deras känsla är att cheferna gör vad som helst för att spara på ekonomin och personalen är den som blir lidande och i förlängningen brukaren. Respondenterna berättar att chefen inte startar sin dag så tidigt som personalen, när chefen börjar har personalen redan gått ut till brukarna och chefen missar det kaos som råder på morgonen. De tycker att det borde ligga i chefens intresse att se hur personalen har det säger respondenterna.
Organisation
Organisation är indirekt påverkande och något som ligger som grund för arbetsmiljö, ledarskap och förutsättningar. Följande underkategorier presenteras; Förändringar, Kontinuitet och Värdegrund och personalkultur.
Förändringar
Erfarenheten från samtliga respondenterna är att det funnits en förändringströtthet inom organisationen. Personalen har inte varit mottaglig för de förändringar som skett vilket har skapat ett motstånd till förändringen innan den ens har påbörjats.
Vid implementeringar av förändringar kommuniceras inte informationen ut på ett sådant sätt som gör att personalen förstår syftet eller meningen med förändringen, säger respondenterna. Samtliga respondenter upplever också att de sällan får vara med vid beslutstagandet. Det ger en känsla av att bli förbigången, vilket har skapat en distans mellan personalgruppen och ledning. Respondenterna beskriver påverkansmöjligheterna som väldigt små. Även möjligheterna till att kunna vara med att påverka mindre förändringar såsom arbetssätt är begränsade.
”Men då var man ju bara som en liten.. Vante. Man drev ju bara runt, alltså man kunde ju inte påverka nånting i stort sett. På grund utav allt som var högre upp”.
Att arbeta varannan helg är en av förändringarna som ingen av respondenterna uppskattar. En säger att hen tror att kommunen ”bet sig själva i svansen” när de införde det. Samtliga respondenter tycker att det påverkar deras eget privatliv negativt och bristen på återhämtning har försämrats. Det gör det svårt att ha en balans mellan privatliv och arbetsliv. När de arbetade varannan helg blev de utarbetade, det var svårt att finna tid till familj och vänner samt att hitta på något fritidsintresse. Respondenterna tror även att många hade kommit tillbaka till hemtjänsten igen om de återgick till helgarbete två av fem helger.
Det har skett många tekniska förändringar de senaste åren berättar respondenterna. Det har tillkommit mer användande av teknik så som mobiltelefon och diverse olika datorprogram, till exempel där de planerar sin arbetstid. Det är inte tekniken eller de nya programmen som har vart en negativ förändring utan styrningen bakom den upplever respondenterna.
”Systemen har aldrig varit nåt problem för mig, dom klarade jag ju. Det var mer tanken bakom dom, att det var styrt. Det trivdes jag inte med”.
Den tekniska utvecklingen har också generat mer kontroll och styrning. Detta är något som inte varit en positiv utveckling för personalen upplever respondenterna. Viss personal har också haft svårt att lära sig den nya tekniken och sett det som en stor utmaning och
respondenterna säger att de förutsättningar som skapats för att få tid till sig att lära sig programmen eller tekniken inte fanns eller var begränsad.
Kontinuitet
Genomgående i intervjuerna framkommer det att flera av respondenterna har haft många chefsbyten under sin tid som anställd. En av de intervjuade berättar att de under ett år hade fem stycken chefsbyten.
Respondenterna upplever att cheferna kommer med olika erfarenheter och kompetenser och har olika ledarskapsstilar och inriktningar som personalen får anpassa sig efter. De olika inriktningarna kunde till exempel vara kontinuitet hos brukarna, ekonomi eller en gemenskap i arbetsgruppen. Vid byte av chef byttes också inriktning vilket gav en känsla av ständig förändring och ingen kontinuitet i arbetssätten enligt respondenterna.
Kontinuiteten kring arbetssätt är något som respondenterna uppmärksammar som en brist. Detta uppstår genom att de nya arbetssätten inte får chans att rota sig innan det tillkommer nya eller de gamla byts ut/förändras. De beskriver det som att det både kan vara mindre eller stora arbetssätt, men att de är de små förändringarna som skapar känslan av ständiga förändringar. De berättar att det har skapat en nonchalans och kraftlöshet mot nya direktiv eller förändringar hos personalen enligt respondenterna.
”Chefen byts ut hela tiden, det blir aldrig någon stabilitet. Och så ska dom jobba fram sitt system så som dom tycker och sen kommer nästa och så ska dom göra likadant och då är det bara att börja om”.
Det talas också om kontinuitet för brukaren. Personalen får gå på många olika scheman och vet aldrig hur deras arbetsdag kommer att se ut enligt respondenterna. En respondent har rollen som värdegrundsinspiratör berättar att uppdraget syftade till att stötta sina kollegor med att arbeta utifrån äldreomsorgens nationella värdegrund. I värdegrunden exemplifierade hen just kontinuitet som en av de viktigaste delarna. Några av anledningarna till att personalen inte går på samma schema är en konsekvens av sjukfrånvaro, bristande kompetenser och nya planerare enligt respondenten.
”Många sa ofta sådär ´Ja men det är bara att bita ihop och det är bara att bita ihop´ med den där glada andan fast man visste att det var omöjligt för dom att utföra sakerna. Så var det, det här ´bita ihop´ och till slut kände jag så här ´Ja, eller bryta ihop´”.
Respondenterna berättar också att det är svårt att förbereda sig på den kommande arbetsdagen på grund av den höga frekvensen av förändringar, t.ex. byten av scheman med nya brukare som inte var planerade från början. De talar om att det inte är någon idé att kolla hur arbetsdagen ser ut dagen innan för det hinner ske förändringar innan morgondagen. Detta är något som respondenterna benämner som en stressfaktor och som skapar en osäkerhet.
Värdegrund/personal kultur
Fortsättande i intervjuerna uttrycker respondenterna hur skillnaderna mellan cheferna påverkar personalen och deras arbete. En av respondenterna gav särskilt uttryck för detta genom att belysa bristen av en enhetlig ledarskapsvision som X Stad eftersträvar hos sina enhetschefer samt gemensam personalvärdegrund.
”Om det nödvändigtvis måste bytas chef så vore det bra om det fanns en röd-tråd i chefskapet, det blir liksom olika för varje ny chef som kommer”.
Med olika chefer har respondenterna också berättat om att det givits olika förutsättningar. En av respondenterna berättar om att hen hade tidigare fått en skada i axeln under arbetet då hen fick ta emot en brukare som föll. Tidigare har andra chefer anpassat brukarschemat till hen så hen inte behöver gå till de vårdtyngsta brukarna. Men när den nya chefen kom ändrades förutsättningarna då den chefen inte längre ville göra några anpassningar. Respondenten berättar då att hen inte längre kände sig uppskattad och att chefen hellre ville att hen skulle sluta.
”När företagshälsovården frågade om det gick göra några anpassningar så sa hon bara att det går inte göra några anpassningar. Jag sa då att det aldrig har varit några problem innan, varför går det inte nu? Sen sa jag att jag känner mig som en gammal ridskolehäst som ska ledas ut ur manegen. Då svarade hon mig med; är det så du känner så kanske det är dags”.
Flera andra respondenter ger beskrivningar av att beroende på vilken chef man har, påverkas också vilka möjligheter man som personal har att påverka. Några berättar om att de olika cheferna ser på sin personal på olika sätt. En del värdesätter sin personal och deras arbete medan andra inger känslan av att personalen endast ska utföra sitt jobb och värdesätter dem inte som en del i verksamheten.
Lönen ses också som en bidragande orsak till varför en del slutar säger respondenterna. Att arbeta obekväma tider, varannan helg och för vissa med en lön på cirka tjugotusen är inte attraktivt säger en av respondenterna. Respondenterna säger också att lönen är en faktor till att arbetet inte känns värdigt eller värt slitet och att det inte heller är svårt att hitta något annat arbete som betalar mer i lön. En del av respondenterna gick ner i lön i och med sin nya anställning. De som gick ner i lön värdesatte mer tid till familjen, fritid och minskad arbetsbelastning mer än den högre lönen i hemtjänsten.
”Det är ju lite så i alla fall i detta yrke. Man är bara ett huvud. Man är lätt utbytt och betyder inte så mycket”.
Flertalet av respondenterna berättar om känslan av att vara utbytbar. En av respondenterna, med många års erfarenhet och undersköterskeutbildning, säger att det är så det är i vårdyrket, det kommer alltid någon annan och den erfarenhet som personalen har tas inte vara på.
DISKUSSION
I kommande diskussionsavsnitt kopplas resultatet med tidigare forskning och teorier. Avsnittet är uppbyggt med rubrikerna Arbetsmiljö, Ledarskap och Organisation.
Arbetsmiljö
Under arbetsmiljö framkommer det brister som tidspress, återhämtning och reflektion. En annan sak som respondenterna lyfter fram är bemanning och personalbrist som en faktor till bristfällig arbetsmiljö.
I studien framkom det att arbetsmiljön var ett problem. Detta var även en orsak till varför respondenterna valde att avsluta sina tjänster. Hög personalomsättning och arbetsrelaterad ohälsa har ökat de senaste åren (Strömgren, Dellve & Eriksson 2017, s. 178). Dock så visar studien också att om ledarskapet var bra fanns det också en högre tolerans för brister i arbetsmiljön.
De exempel som respondenterna uppgav som bristfälliga i arbetsmiljö var till exempel stress som uppkom från känslan av att ”jaga tiden” samt bristen på återhämtning. Handlingsutrymmet för att hantera något oförutsett var marginellt. I arbetet inom hemtjänsten uppstår det stundtals situationer som inte går att planera i förtid. Studien visar att det ger en känsla av inre stress även de dagar då inget inträffar.
Om medarbetaren hade haft en större frihet och större ansvar över att planera sin egen arbetsdag så hade det kunnat inge ett lugn och en trygghet samt en känsla av tilltro till personalen från arbetsgivaren. Strömgren, Dellve och Eriksson (2017, s. 179) menar att tillgång till användbara resurser i arbetet kan göra att kraven i arbetet upplevs som positiva och hanterbara. Exempel på sådana resurser kan vara återkoppling, möjlighet att utvecklas, ett gott ledarskap och att ha inflytande (Dellve & Eriksson, 2016 s. 14).
Det framkom också i studien att möjligheten till rehabilitering i arbetet är begränsad, vid återgång från sjukskrivning. Det är svårt att anpassa arbetsuppgifterna i den utsträckning som är nödvändig. Studien visar att det är ett psykiskt och fysisk tungt arbete i hemtjänsten, med tunga lyft i stundtals trånga utrymmen. Tillgången till hjälpmedel är begränsad beroende på brukarens boendemiljö. Detta medför att det sätts fysiska krav på personalen. Förutsättningarna för att klara av arbetet är att personalen får rätt stöd från närmsta chef och kollegor samt tid för återhämtning efter arbetet, men också under arbetsdagen. Återhämtningen visade sig vara begränsad och tiden för reflektion var bristfällig. I studien framkommer det att den dagliga rapporteringen mellan kollegor vid skiftbyten inte finns kvar vilket leder till att personalen inte lämnar över arbetet innan de går hem utan istället tar med sig arbetet hem.
I studien framkommer det att återhämtning efter arbetet brister. De lediga dagarna kan arbetsgivaren ringa och fråga om personalen kan komma in och arbeta för att det saknas bemanning. Respondenterna beskriver att de alltid var på tårna och inte kunde koppla av eller återhämta sig från arbetet. Då rapport uteblir mellan kollegor så tar en del med sig arbetet hem tills de arbetar nästa gång, för att slutföra/kontrollera det som inte gjordes vid tidigare arbetspass. Att ha möjlighet att koppla bort arbetet på sin lediga tid och återhämta sig påverkar både den fysiska hälsan, sömnen och relationen till familj och vänner. Det leder också till en bättre arbetsprestation (Sonnentag, 2012, ss. 114-118).
Arbetet är också ofta ensamarbete som kräver att personalen kan fatta egna och ibland snabba beslut. Det gör att det är viktigt att personalen känner sig trygg i sin roll som undersköterska/vårdbiträde.
Ledarskap
I respondenternas svar framkommer det att personalen tycker att en närvarande chef som är engagerad i sina medarbetare, tydlig i sin kommunikation, rättvis och lyhörd är utgångspunkten för ett gott arbetsklimat och trivsel på arbetsplatsen. I denna studie var just ledarskapet en av orsakerna till att respondenterna valde att avsluta sin tjänst.
Respondenterna beskriver att de inte kände sig uppskattade och att de endast var ett huvud i mängden. De beskriver det som att deras kompetens inte var viktig och att de var lätta att byta ut. Det ledde till en känsla av att inte vara meningsfull på arbetsplatsen, vilket i sin tur hämmade medarbetarnas lojalitet och engagemang. I studien visar det sig att respondenterna upplever arbetsuppgifterna som meningsfulla. och de allra flesta uppskattar arbetet som undersköterska/vårdbiträde i vård och omsorgen. Att känna meningsfullhet i arbetet är en förutsättning för att kunna vara tillfredsställd (Sandahl, Falkenström & von Knorring, 2010, ss. 65-66). Återkoppling på personalens egen arbetsinsats är något som studien visat vara en viktig del för personalen och dennes utveckling. Återkoppling är något som bör ske på daglig basis, för att kunna bli ledd i den riktning som arbetsgivaren föredrar och även bli medveten om då något brister, ska återkoppling ske omgående och inte samlas till ett utvecklingssamtal som oftast är en gång om året (Lundin & Sandström 2016, ss. 125-135,). Att chefen ger återkoppling skapar en känsla av att bli sedd och bekräftad. Återkopplingen som ges kan vara både negativ som positiv, det viktiga är att den uppfattas rätt för att personalen ska kunna ta till sig återkopplingen. Att ge återkoppling ska vara i syfte till att hjälpa motparterna i rätt riktning och för att göra den medveten om såväl positiva som utvecklingsområden.
Resultatet visade även att chefen inte var närvarande i arbetsgruppen. Det skapade distans mellan arbetstagaren och arbetsgivaren. Det fanns de chefer som hade satt sig ner för att äta lunch tillsammans med sin personal, vilket ökade samarbetet och relationen mellan chefen och personalen. Det visade sig också att när det fanns en närvarande chef, bidrog det till en positiv skillnad i arbetsgruppen i form av att förutsättningar för dialog skapades, det vardagliga småpratet blev naturligt och distansen mellan chef och personal minskade. Dessutom upptäcktes problem och osämja i arbetsgruppen i god tid och hanterades innan det blev förstorat.
Detta ledde till ett välfungerande samarbete och en trivsel på arbetsplatsen. Det ingav också en trygghetskänsla i form av att personalen upplevde att de hade stöd från sin chef. Stödet bidrog till att de kunde fokusera på att utföra sina arbetsuppgifter med god kvalité. Det bidrog också till att personalen hade ett större engagemang och fick en ökad lojalitet gentemot arbetsgivaren. Enligt Dellve och Eriksson (2016, s. 22) är detta viktiga delar av ett ledarskap som på ett positivt sätt stärker personalens hälsa och hållbarheten hos både organisationen och dess individer.
Kommunikation och information kom fram som en viktig punkt i den generella upplevelsen av kontroll hos personalen. Studien visar att information med syfte och bakgrund till tagna beslut är viktigt för personalen för att kunna förstå varför en del beslut tas och varför arbetssätt är som de är. När kommunikationen var bristfällig ledde det till en ovisshet som skapade oro i arbetsgruppen som i sin tur ledde till att det bildades konspirationsteorier. Lundin och Sandström (2016, ss. 125-135) skriver att kommunikation är ledarskapets centrala
roll. Utan kommunikation går det inte att upprätthålla ett ledarskap. Det är därför viktigt att chefen har god kommunikativ förmåga och kontinuerligt får kunskapspåfyllnad inom området. Något som studien också visar är tillvägagångssättet som chefer valde att kommunicera med, det kunde ibland vara via mejl. Detta kunde leda till missförstånd och olika tolkningar. Lundin och Sandström (2016, ss. 125-135) menar att det alltid är mottagaren som har tolkningsföreträde och inte sändaren. Kommunikation via mejl ger utrymme för stora tolkningar och det saknas förutsättningar att säkerställa att mottagaren har tolkat informationen korrekt, till exempel med motfrågor eller speglingar av informationen som chefen just gav.
Organisation
Påverkansmöjligheterna visade sig i studien vara en betydande faktor till att känna arbetstrivsel. Våra respondenter uttrycker att känslan av att kunna påverka högre tagna beslut i stort sett var obefintlig. Som personalen fick man sällan information om syftet med tagna beslut. Respondenterna uttrycker i studien att de uppfattat att målen för organisationen i största mån var ekonomiska mål. Ekonomin är givetvis en viktig aspekt även inom en kommunal verksamhet, men för personalen ”på golvet” är de icke-ekonomiska målen något som väger tyngre och påverkar mer av det dagliga arbetet. Att se till brukares behov, ha en trivsam arbetsplats och utveckla personalen och organisation är exempel på icke-ekonomiska mål (Bruzelius & Skärvad 2011, s. 148).
Organisationens arbete med att bli en attraktiv arbetsgivare är viktig för att locka ny personal men inte minst för att behålla den personalstyrkan som finns. Något denna studie visade var att flera kunde tänka sig komma tillbaka till arbetet inom hemtjänsten om arbetsgivaren/organisationen skulle bli mer lyhörd.
METODDISKUSSION
Den kvalitativa innehållsanalysen uppfyllde de förväntningar som författarna önskade. Respondenterna gav mycket information kring sin tidigare arbetssituation och de orsaker de kände ledde fram till den slutliga uppsägningen. Under intervjuerna hade författarna stor nytta utav att kunna ställa följdfrågor och låta respondenterna utveckla sina svar. Författarna hade också möjlighet att säkerställa att svaren uppfattats rätt genom speglingar. De intervjuer som genomfördes via telefon gav lika informativa svar som de som författarna träffade fysiskt. Om fler intervjuer hade genomförts hade kvantiteten ökat men troligen inte kvalitén på materialet.
Författarna valde bort en kvantitativ ansats som exempelvis enkätundersökningar för att minimera risken för att respondenten feltolkat frågorna. Med intervjun kunde författarna också säkerställa att den information som gavs var av vikt för det som studien ville undersöka (Granskär & Höglund-Nielsen, 2012, s. 45).
Att respondenterna fått veta att deras svar var konfidentiella gjorde, enligt respondenterna själva, att deras svar blev spontana och ärliga.
En risk med den valda metoden kan vara att respondenterna svarar utefter vad de tror att författarna vill höra (Sandman & Kjellström, 2013, s. 330).
SLUTSATSER
Problemen inom vård och omsorg och hemtjänst grundar sig mycket i en brist på grundbemanning. Detta påverkar alla aspekter av arbetet då det blir en ökad arbetsbörda på den befintliga personalen. Brister uppstår också i både kontinuitet för brukarna och en avsaknad av kompetens vilket kan leda till brister i kvalité på den vård som utförs.
Denna studie visar att ledarskapet har en stark påverkan på den totala upplevelsen av arbetssituationen. Organisation har också en påverkan men mycket av de beslut, riktlinjer och förändringar som kommer ifrån organisationen och högre beslutsfattare förmedlas sedan till personalen utav ansvarig enhetschef. Hur chefen ifråga sen förmedlar denna information verkar ha en stor påverkan på huruvida det tas emot positivt eller negativt i personalgrupperna.
En påfrestande arbetsmiljö kan vara lättare att hantera för personalen när faktorer som stöttande chef, kollegial sammanhållning och en bra balans mellan arbetsliv och privatliv finns.
Kontinuitet i ledarskapet är en betydande faktor. Dels att ha samma chef under en längre tid och dels att cheferna har likartade sätt att leda. Med varje chefsbyte kommer det nya förhållningssätt, visioner och prioriteringar. Därav blir styrningen av enskilda enheter olika och alla enheter har olika förutsättningar. Organisationens mål och riktlinjer bör enligt oss vara tydliga och prioriteras på samma sätt på enheterna.
Det finns ett antal viktiga faktorer för att minska uppsägningar och behålla kompetent personal. En av faktorerna är ett konsekvent ledarskap som präglas av närvaro, tydlig kommunikation, lyhördhet och empati. Chefstiteln innebär inte att chefen automatiskt är en bra ledare. Tillit och förtroende för en ledare är något som växer fram med tiden, därför är det också viktigt att ha en kontinuitet på enheterna och inte byta chef för frekvent.
En annan faktor är arbetsmiljön. Framförallt är en rimlig arbetsbörda viktig. Flera av respondenterna i studien uttrycker att dom kan hantera stress och en hög arbetsbörda, så länge det finns utrymme för återhämtning. Att kunna vara klar med arbetet när dagen är slut och inte tänka på att följande arbetspass behöva ta igen de uppgifter som inte hanns med.
De faktorer som har nämnts här handlar om att behålla befintlig personal. Fortsatt forskning skulle kunna fokusera på framtida rekryteringar av ny personal. Vad behövs förändras för att yrkesrollen ska ses som en attraktiv karriär?
REFERENSER
Arbetsmiljöverket (2014a). Inspektioner av kvinno- och mansdominerad kommunal
verksamhet, hemtjänst och teknisk förvaltning. Rapport 2014:3. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Arbetsmiljöverket (2014b). Kunskapssammanställning: Sambandet mellan arbetsmiljö och
beslutet att lämna arbetskraften. Rapport 2014:8. Stockholm: Arbetsmiljöverket.
Brunetto, Y., Xerri, M., Shriberg, A., Farr-Warton, R., Shacklock, K., Newman, S., Dienger, L. (2013). The impact of workplace relationships on engagement, well-being, commitment
and turnover for nurses in Australia and the USA. Journal of advanced nursing, 69 (12), ss.
2786–2799. Doi: 10.1111/jan.12165.
Bruzelius, L. H. & Skärvad, P-H. (2011). Integrerad organisationslära . 10., [rev. och aktualiserade] uppl. Lund: Studentlitteratur AB.
Dellve, L. & Eriksson, A. (2016). Hållbart ledarskap : i vardag och förändring. Högskolan i Borås, Akademin för vård, arbetsliv och välfärd.
Dellve, L., Eriksson, A., Strömgren, M. (2017). Hälsofrämjande arbetsmiljö en
framgångsfaktor för god vård : tema: hälsofrämjande hälso- och sjukvård. Social-medicinsk
tidskrift. (2), ss. 177–185.
Granskär, M. & Höglund-Nielsen, B. (2012). Tillämpad kvalitativ forskning inom hälso- och
sjukvård . 2., [rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur.
Hayes, L. J., O'Brien-Pallas, L., Duffield, C., Shamian, J., Buchan, J., Hughes, F., Spence Laschinger, H.K. & North, N. (2006). Nurse turnover: A literature review. International journal of Nursing Studies, 43 (2), ss. 237–263. Doi: 10.1016/j.ijnurstu.2005.02.007
Kaliprasad, M. (2006). The human factor I: Attracting, retaining, and motivating capable
people. Cost engineering (Morgantown, W. Va.). 48 (6), ss. 20–26.
Lee, TW. & Mitchell, TR. (1994). An alternative approach – The unfolding model of
voluntary employee turnover. The Academy of Management review. [Online] 19 (1), 51–89.
Lundin, K. & Sandström, B. (2015). Ledarskap inom vård och omsorg . 2. [rev.] uppl. Lund: Studentlitteratur.
Molin, J., Åkerström, L., Baraldi, S. & Hansen, N. (2012). Kompetensflykt i sjukvården: en
fråga om ledarskap eller medarbetartrivsel? Arbetsmarknad & Arbetsliv, Vol.18 (3), s.51
Målqvist, I & Lundin, A. (2015). En långsiktigt hållbar hemtjänst. Förslag på hur kommuner
kan förbättra omsorgskvaliteten och förebygga arbetskraftsbrist hos utförare av hemtjänst. Del 2: Åtgärdsförslag Rapport: 2015:05 Centrum för arbets- och miljömedicin Stockholms
Roche, M. A., Duffield, C. M., Homer, C., Buchan, J. & Dimitrelis, S. (2015). The rate and
cost of nurse turnover in Australia. Collegian, Vol. 22 (4), ss. 353-358. Doi:
10.1016/j.colegn.2014.05.002
Sandahl, C. & Falkenström, E & Von Knorring, M (2010). Chef med känsla och förnuft : om
professionalism och etik i ledarskapet . Stockholm: Natur & kultur.
Sandberg, L., Borell, L., Edvardsson, D., Rosenberg, L., Boström, A-M. (2018). Job strain: a
cross-sectional survey of dementia care specialists and other staff in Swedish home care services. Journal of multidisciplinary healthcare. 11255–266. Doi: 10.2147/JMDH.S155467
Sandman, L. & Kjellström, S. (2013). Etikboken : etik för vårdande yrken . 1. uppl. Lund: Studentlitteratur.
SKL (2018). Sveriges viktigaste jobb finns i välfärden. (Serie: Sveriges viktigaste jobb). Sveriges Kommuner och Landsting ISBN: 978-91-7585-610-0
SKL (2014). Sveriges viktigaste jobb i vården och omsorgen hur möter vi
rekryteringsutmaningen? (Serie: Sveriges viktigaste jobb). Sveriges kommuner och landsting
ISBN: 978-91-7585-181-5
Socialstyrelsen (2018). Vård och omsorg om äldre - lägesrapport. (Rapportnummer 2018-2-7). Socialstyrelsen
Sonnentag, S. (2012). Psychological Detachment From Work During Leisure Time: The
Benefits of Mentally Disengaging From Work. Current Directions in Psychological Science.
21 (2), ss. 114–118. Doi: 10.1177/0963721411434979
Statistiska centralbyrån (2017). Trender och prognoser. (AM85 - Trender och Prognoser) Statistiska centralbyrån
Statistiska centralbyrån (2016). Stora insatser krävs för att klara 40-talisternas äldreomsorg. Statistiska centralbyrån.
Skolverket (2019). PM − Sökande och antagna till gymnasieskolan läsåret 2019/20. (Serie: Beskrivande statistik) Skolverket 2019:00663
Szebehely, M., Stranz , A., Strandell, R. (2017). Vem ska arbeta i framtidens äldreomsorg? (Arbetsrapport/Institutionen för socialt arbete ; 2017:1). Stockholm: Stockholms Universitet
