En kvalitativ undersökning av hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor motiverar sina fastighetsmäklare

En kvalitativ undersökning av hur kontorschefer på

fastighetsmäklarkontor motiverar sina fastighetsmäklare

A qualitative study of how managers at real estate firms motivate real

estate agents

Lukas Oléhn & Johannes Rundberg

[Fastighetsvetenskap]

[Kandidat]

Titel: En kvalitativ undersökning av hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor motiverar

sina fastighetsmäklare.

Författare: Lukas Oléhn och Johannes Rundberg

Syfte: Studiens syfte är att undersöka hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor arbetar för

att motivera sina fastighetsmäklare.

Frågeställning: Hur motiverar kontorschefer sina anställda fastighetsmäklare?

Sammanfattning: Undersökningen bygger på intervjuer som genomförts med fem

kontorschefer på olika fastighetsmäklarföretag i Malmö och Växjö. Intervjuerna ligger till grund för att kunna besvara undersökningens frågeställning, att ge en förståelse och skapa underlag för hur ledarskapet på fastighetsmäklarkontor ser ut. Studien visar att ledare i fastighetsmäklarföretag har en gemensam uppfattning om att motiverade medarbetare är väsentligt. Hur ledarskapet ska utformas för att få en optimal effekt finns ett flertal olika strukturer och tillvägagångssätt att använda sig av, den uppenbara uppfattning är att en arbetsplats, där medarbetarna är välmående och trivs ihop, är en bana mot framgång, både individuellt och på en kontorsnivå. Ledarna vill särskilt belysa tre viktiga parametrar, transparens, rättvisa och omsorg.

Sammanfattning

Studien syftar till att undersöka hur kontorschefer på fastighetsmäklarföretag arbetar för att motivera sina anställda fastighetsmäklare. Frågeställningen som har använts är: Hur

motiverar kontorschefer sina anställda fastighetsmäklare?Utifrån semistrukturerade intervjuer med fem olika kontorschefer i fastighetsmäklarföretag, verksamma i Malmö och Växjö, har författarna undersökt hur ledare arbetar för att motivera sina fastighetsmäklare. Författarna har utgått från att de olika kontorscheferna arbete med motivation kan skilja i deras hantering av rekryteringsstrukturer, ekonomiska incitament, internutbildningar och karriärmöjligheter. Resultatet visar att provisionslön ansågs vara en faktor som motiverar fastighetsmäklarna, provisionslön är ett incitamentstyrt styrsystem och tjänar till att inspirera att arbete lönar sig. Studien går djupare och undersöker hur motivation, ledarskap och

belöningssystem används för att skapa en stimulerande och utvecklande arbetsplats för de anställda fastighetsmäklarna. Intervjusvaren visar att det råder konsensus över att

rekryteringen är viktig i mån av hitta rätt och motiverad personal, respondenterna svarar att företagets värdegrunder och den anställdes egna värdegrunder och attityd ska vara i linje för att ha en utvecklande arbetsmiljö. Resultatet visar också att det finns ett tydligt samband mellan de anställdas arbetsmoral, attityd och motivation. Kontorscheferna menar att möjligheten till vidareutveckling inom branschen är begränsad, det finns vägar för den

enskilde fastighetsmäklaren att klättra, men inte på ett sätt som kontorscheferna önskar kunna erbjuda.

Abstract

The purpose of the following essay is to research how managers of real estate agencies work to motivate their real estate agents. The question of formulation is: How do managers work to motivate their real estate agents? The foundation of this study lays on the data from five interviews with five managers from different real estate firms of Malmö and Växjö. The authors have studied the leaders way of manage their organizations and their daily used methods to increase their employees level of motivation and how the leaders work to drive their organizations forward. The result shows that commission pay was from all leaders considered to be a well motivating factor for the real estate agents, commission pay gives the natural incentive and aims to inspire the real estate agents to the belief that hard work gets rewarded. Furthermore, the essay goes deeper in the analysis of motivation, leadership and in what specific ways different rewarding systems are used to create a stimulating and

developing environment for their employees.

The mangers had a strong belief that it has the be consensus between the company and the employee regarding basic principles in order to develop a long-term relation. The study also shows that there is clear a link between management and leaders way of working and their employees attitude, level of motivation and willing to work. All leaders agreed on and were firm that they lack the possibility to offer employees further opportunities and career steps, there are ways to advance within the industry, but not the ones that they believe are the best fitting.

Innehåll

1. Inledning ... 6

1.1 Bakgrund ... 6

1.2 Problemområde ... 6

1.3 Syfte och frågeställning ... 8

1.4 Avgränsningar ... 8 1.5 Målgrupp ... 8 1.6 Disposition ... 8 2. Metod ... 9 2.1 Metodval... 9 2.2 Semstrukturerade ... 10

2.3 Tillvägagångssätt och urval ... 10

2.4 Validitet och reliabilitet ... 10

2.5 Källkritik ... 11 3. Teoretisk referensram ... 13 3.1 Maslows behovstrappa ... 13 3.2 Motivation ... 14 3.3 Belöningssystem... 15 3.4 Ledarskap ... 17 3.5 Arbetsklimat ... 17 4. Empiri ... 19 4.1 Rekrytering ... 19

4.2 Annan motivation än provision ... 20

4.3 Ledarskap ... 21

4.4 Lönesystem... 22

4.5 Karriär och vidareutveckling ... 23

5. Analys ... 25

5.1 Rekrytering ... 25

5.2 Annan motivation än provision ... 25

5.3 Ledarskap ... 26

5.4 Lönesystem... 27

5.5 Karriärvägar och vidareutveckling ... 28

7. Slutdiskussion ... 32

8. Förslag till framtida forskning ... 33

Referenslista ... 34

1. Inledning

1.1 Bakgrund

Idag är konkurrensen mellan fastighetsmäklare hög i stora delar av Sverige, i våra

storstadsområden konkurrerar fastighetsmäklare med varandra om att få förmedla bostäder. Studier visar att 25% av nyutbildade fastighetsmäklare lämnar branschen inom ett år samtidigt som en övergripande majoritet av Sveriges fastighetsmäklare enbart har

provisionsbaserad lön. Att ha motiverade fastighetsmäklare anses vara väsentligt för att ett fastighetsmäklarkontor ska vara framgångsrikt och därför måste ledarskapet till stor del bestå av konsten att få sina fastighetsmäklare motiverade (Ekonomifokus, 2020; Mäklarsamfundet, 2019). Sedvana i fastighetsmäklarbranschen är att få ersättning i form av provision vilket är ett incitament som är menat att motivera de anställda, på detta styrsystem kan

motivationsteorier appliceras då denna teori behandlar sambandet mellan tillfredsställning kontra belöning (Glasser, 1996).

Ledarskap på ett fastighetsmäklarkontor kan variera mycket mellan olika kontor, gemensamt för dem alla är dock viljan att få eller behålla sina fastighetsmäklare motiverade. Det finns mängder av olika ledarskapsstilar. Ett sätt att särskilja ledarskapsstilar är genom

kategoriseringen; den auktoritära ledaren, den demokratiske ledaren och den låt gå ledaren (Maltén, 1992).

1.2 Problemområde

Studien syftar till att undersöka hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor arbetar för att motivera sina anställda fastighetsmäklare, undersökningen syftar till att finna likheter och olikheter samt eventuellt gemensamma faktorer hos ledare i fastighetsmäklarkontor i Sverige. Maslows behovstrappa och motivationsteorin ger studien ett ramverk för vilka faktorer som motiverar människor (Glasser, 1996). Abraham H Maslows teorier om människans behov och behovsrangordning grundar sig på tanken att motivation kommer från viljan att tillgodose ett mer självutvecklande behov. Individer motiveras av att känna begär, längtan eller brist på något. Det här kallas för behovsstyrning och den kan vara medveten eller omedveten (Maslow, 1999). Wolvén (2000) nämner att människor är ständigt sökande efter nya behov och Maslows behovstrappa är en teoretisk modell som konkretiserar individers

aldrig nöjer sig och att det finns en strävan efter att nå upp till nästa trappsteg. Den här teorin sammanfaller med prestation samt motivation och således fastighetsmäklaryrket där

individens motivationsnivå och strävan efter prestation är väsentlig (Shoemaker, 2003).

Glasser (1996) beskriver motivationsteorin i form av tillfredställning kontra belöning.

Grundtanken är att människor är motiverade och att människor stimuleras av motivation, men att människor blir motiverade och således stimuleras av olika saker. Varför en viss typ av människa kan framstå som omotiverad och nonchalant i samma situation som en annan typ av människa skulle framstå som oerhört motiverad, och vise versa.

Alvesson (2001) beskriver ledarskapet som en nödvändig motor för att påverka och

vidareutveckla sina medarbetares framgång och kompetens. Vidare menar Alvesson (2001) att ledarskapet också är väsentligt i ett mer strategiskt perspektiv, i form av att justera och hantera sin verksamhet vid rätt tidpunkt. Exempelvis investeringar eller nedskärningar i marknadsföring eller personalstyrka, vid rätt tid för att fortsätta utveckla organisationen framåt.

I branschtidningen Kollega (2018) intervjuas VDn för företaget Youcall. Tony Nilsson upp vikten av att reflektera över det arbete man utför som anställd. Tony introducerade modellen att reflektera 4 timmar i veckan kring hur man som arbetare presterade under sin arbetstid. Genom att låta anställda ställa dessa frågor till sig själva så får de tid att utveckla sig själva och förbättra delar de behöver i deras yrkes specifikation som säljare. I artikeln presenterar forskaren Simon Elvnäs en studie där han framför att chefer tror att de lägger 40 procent av arbetstiden till att coacha sina medarbetare men att det endast är 4 procent av sin arbetstid som en chef allokerar på utveckling av personal. Genom reflektionsmodellen så ökade Youcalls lönsamhet samtidigt som personalen blev mer motiverade och fann sitt jobb ännu mer tillfredsställande och ett sätt att motverka ohälsa på arbetsplatsen. De började med att introducera konceptet i ledningsgruppen och efter positiv respons utvidgades konceptet till företagets administrationsavdelning och försäljningsavdelning. Från start fick personalen reflektera kring vad de ville uppnå vilket sedermera ledde till ett arbete mot att mer specifikt sträva efter att hitta nya och bättre arbetssätt kring att öka lönsamheten. Sedan företaget

1.3 Syfte och frågeställning

Studiens syfte är att undersöka hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor arbetar för att motivera sina fastighetsmäklare. Följande frågeställning används:

- Hur motiverar kontorschefer sina anställda fastighetsmäklare?

1.4 Avgränsningar

Studien kräver att avgränsningar görs, studiens syfte är att enbart undersöka ledarskapet hos kontorschefer på fastighetsmäklarkontor i Sverige. I denna studie är begreppet ledare synonymt med kontorschef, hädanefter används begreppet ledare.

Studien grundar sig på intervjuer av fem olika ledare på fastighetsmäklarkontor placerade i Malmö och Växjö. Valet att utföra studien på fastighetsmäklarkontor placerade i Malmö och Växjö beror bland annat på att författarna själva bor i Malmö och Växjö, samt att färre än fem undersökningsobjekt inte skulle vara tillräckligt representativt. Antagandet gjordes att det inte är orimligt att tänka sig att det naturligt finns en högre press på ledare i storstadsområden och således högre krav på ett effektivt ledarskap, trots det här subjektiva antagandet var det likväl en faktor vid val av ledare.

1.5 Målgrupp

Studien syftar till att vara relevant för hela mäklarkåren, då frågan är av betydelse för erfarna fastighetsmäklare precis som för nyblivna sådana. Studien kan också vara av betydelse för en ledare på ett fastighetsmäklarkontor, på grund av sitt skildrande och förklarande innehåll från fem ledare.

1.6 Disposition

Dispositionen av studien börjar med en presentation av problemområdet vilket studien syftar till att undersöka vilket förtydligas i studiens syfte och frågeställning. Vidare i del två

redogörs metodval och tillvägagångssätt. Del tre lyfter fram det teoretiska ramverket som studien tar avstamp ifrån. Vidare i del fyra redogörs den insamlade data som sedermera analyseras i del fem och avslutningsvis genererar en slutsats och slutdiskussion.

2. Metod

I det här avsnittet presenteras det metodval som användes för att uppnå studiens syfte. Vidare förklaras och beskrivs det tillvägagångssätt som använts samt hur intervjuerna har

genomförts för att få svar på studiens frågeställning. I kapitlet presenteras också en

översiktstabell över vilka intervjupersonerna är och vart de arbetar och en kortare reflektion kring, till studien, eventuellt påverkande aspekter.

2.1 Metodval

Till en vetenskaplig uppsats så ska det göras ett metodval. Metodvalet förklarar vilket tillvägagångssätt som har använts för att kunna samla in relevant data på ett effektivt sätt, empirin. Syftet till att använda sig av en kvalitativ metod är att få en djupare förståelse kring problemområdet i undersökningen (Lind Nilsson, 2001). Insamling av fakta görs genom intervjuer som transkriberas och sedan tolkas och analyseras utifrån det teoretiska ramverket och i form av verbala analysmetoder (Patel & Davidsson, 2003). Enligt Patel och Davidsson (2003) är en verbal analysmetod framgångsrik när undersökning syftar till att belysa och undersöka underliggande mönster i en kvalitativ studie som använder semistrukturerade intervjuer.

Empirin är det material som blir grunden för uppsatsen. Det är ifrån det här insamlade material uppsatsen grundar sin analys och slutsats i. Detta material eller observationer kan grunda sig på verkliga erfarenheter, källor, texter och undersökningar.

De intervjupersoner som medverkar i studien är fem ledare som har en gedigen erfarenhet från att vara kontorschef på ett fastighetsmäklarföretag.

Syftet med intervjuerna är att undersöka hur de arbetar med att motivera sina anställda fastighetsmäklare. Innan intervjuerna, bearbetas intervjufrågorna i syfte att vara relevanta för studien samt för att minska risken för missförstånd hos respondenterna. Studiens intervjuform kräver också att motfrågor ställs till intervjupersonerna, varför också följdfrågor förbereds. Eftersom det är öppna frågor under intervjun ges det möjlighet för egen tolkning hos de intervjuade. Analys och reflektion av intervjusvaren kommer göras och ligga till grund för att konkretisera vad det är dessa ledare gör för att motivera sina fastighetsmäklare.

2.2 Semistrukturerade

Grunden till en semistrukturerad intervju är att intervjuaren har flera olika frågor som ska besvaras under intervjun och en kan variera ordningsföljden frågorna ställs i. Den

semistrukturerade intervjuformen ger intervjuaren möjlighet till att ställa följdfrågor på sina grundfrågor från frågeställningen jämfört med t.ex. en strukturerad intervju. Nackdelar med denna intervjuform kan vara ett utfall av överflödiga data, där det insamlade materialet inte alltid är användbart. (Eriksson m.fl. 2006).

2.3 Tillvägagångssätt och urval

I den här studien kommer den semistrukturerade intervjuformen att användas där kritiska följdfrågor är en viktig komponent till de mer öppna grundfrågorna. Arbetsgången under intervjuerna kommer vara att utgå från de öppna grundfrågorna, bearbeta svaren och ställa följdfrågor. Sedermera kommer insamlad data utvärderas och analyseras med målsättning att med hjälp av teorin kunna analysera och dra slutsatser kring studiens frågeställning.

Intervjuerna kommer att ske via fysiskt mötande, på grund av att målet är att ge

intervjupersonerna lika förutsättningar. Fem intervjuer kommer att genomföras med olika ledare inom fastighetsmäklarbranschen och med Malmö och Växjö som huvudsaklig arbetsort. Alla fem intervjupersoner är personer med gedigen arbetslivserfarenhet inom fastighetsmäklarbranschen samt är ledare för fastighetsmäklarkontor i företag som verkat över en längre tid. För att minska insamlandet av överflödiga och irrelevanta data kommer intervjupersonerna att förberedas och informeras i förväg, de kommer att få ta del av studiens ämne och informeras om vad intervjusvaren kommer att ha för användning i studien.

2.4 Validitet och reliabilitet

För att nå en hög grad av validitet kommer studien att sträva efter att mäta vad som avses mätas och att undvika samla in överflödiga och irrelevanta data. Intervjuaren ska försöka undvika ledande frågor då det kan påverka resultatet av undersökningen enligt Jacobsen (2002). Metodvalet i studien är den semistrukturerade intervjuformen, vilket innebär att både planerade men också spontana följdfrågor ställs. Validiteten mäts av tillförlitligheten mellan frågorna och resultatet. Samma öppna frågor kommer att ställas till samtliga fem deltagare, svaren kommer att transkriberas och analyseras. För att hålla intervjuerna relativt

frågorna kommer att vara relevanta i relation till att få fram data som kan besvara frågeställningarna och således hålla studiens validitet hög (Kvale, 1997).

Studiens reliabilitet är svår att bedöma. Det finns en kritik mot kvalitativa studier, på grund av att sin subjektivitet finns det en risk att studien bygger på forskarnas uppfattningar och fördomar (Kvale, 1997). Strävan i intervjuerna har genomgående varit att använda öppna frågor för att inte på något vis påverka intervjupersonernas svar. Reliabiliteten av en studie bedöms också efter enkelheten att replikera (Trost, 2010).

En svaghet i studien är att provintervjuer ej genomförs och att kvaliteten i intervjuerna utvecklas som konsekvens av erfarenheten vi tillskansar oss under studiens gång.

Erfarenheten ger lärdom om vad och när följdfrågor ska ställas samt kompetensen, att göra det ett på friare sätt. Risken finns att intervjuerna i början av studien håller lägre kvalitet och saknar visst innehåll och då missat att se nyanser i samtalen och förbisett de följdfrågor som givits upphov till under intervjuerna och således påverkat studiens resultat negativt.

2.5 Källkritik

Till grund för studien ligger fem intervjuer med personer från 4 olika fastighetsmäklarföretag i Malmö och Växjö. Intervjupersonerna kommer att vara anonyma och har själva valt att få deltaga, på dessa grunder bedöms intervjupersonernas validitet som hög. Studien tar avstamp från tidigare forskning i form av litteratur, artiklar och elektroniska källor, detta för att ge högre tillförlitlighet och djupare förståelse kring ämnet. Samtliga källor är att anse som tillförlitliga då de är utgivna av erfarna författare men också väl ansedda aktörer inom ämnet.

Figur 1: Intervjupersoner

Fördelningen mellan kvinnor och män är icke optimalt fördelat och riskerar att eventuellt ha en påverkan på studien. Vi kan inte med säkerhet slå fast att det här påverkar studiens resultat men en jämnare fördelning mellan män och kvinnor skulle vara önskvärd för en mer

diversifierad undersökning. Spridningen på de intervjuades åldrar är god, den yngsta är 35 år och äldsta 55 år gammal.

3. Teoretisk referensram

I det här avsnittet kommer en orientering av tidigare forskning att presenteras. I kapitlet framställs tidigare forskning för att bygga en grund om vad som idag redan är konstaterat och därav blir grundstenar för denna studie. Den teoretiska referensramen kommer sedermera att användas för att analysera det empiriska materialet och sammanfattas i analyskapitlet senare i studien. Det teoretiska kapitlet syftar till att på ett tydligt sätt ge läsaren en förståelse av de teorier som senare används i analysen. Som grundbult i studien används Abraham H Maslows behovstrappa och motivationsteorin.

3.1 Maslows behovstrappa

Maslows behovstrappa belyser att en viktig utgångspunkt i människans natur är att människor aldrig är riktigt nöjda. Maslows behovstrappa grundar sig på en behovshierarki som beskriver hur de mänskliga behoven prioriteras. I Maslows teori framstår individer som ständigt

sökande efter att nå nästa behov i behovstrappan, detta sammanfaller med motivation då individen konstant motiveras av en längtan att uppfylla nästa trappsteg (Maslow, 1999). Skapandet av individens behov beror således på vilka behov som tidigare har uppfyllts. Behovsteorin utgår från de mest fundamentala behoven som alla individer behöver för att överleva vilka benämns som de fysiologiska behoven. När en individ har tillfredsställt de fysiologiska behoven skapas nya behov hos människan, trygghet och säkerhet. När även trygghet och säkerhetsbehoven är uppfyllda strävar människan efter att uppnå kärlek och social anknytning och därefter behovet av att söka uppskattning från omgivningen. Det sista behovet beskriver Maslow som förverkligandet av sig själv (Wolvén, 2000). Maslows teori om behovstrappan fungerar också om ett behov längre ner i hierarkin förloras, då lär individen sträva efter att åter uppfylla detta. Teorin går alltså samman med att individen ständigt söker efter de behov som ännu inte uppfyllts, oavsett uppåt eller nedåt i leden (Sund, 2002).

Figur nr 2: Maslows behovstrappa (Maslow, 1999).

3.2 Motivation

Begreppet motivation kan definieras som en individs ansträngning, uthållighet och riktning (Robbins, 2005). En motiverad medarbetares ansträngning måste vara riktad och uthållig för att ansträngningen ska generera bättre lönsamhet för företaget. Det betyder att det inte räcker med att en medarbetare är villig att arbeta hårt och anstränga sig utan ansträngningen måste också vara riktad på ett sätt som är anpassat till företaget för att generera ett bättre resultat. Medarbetarens uthållighet är också en viktig del av motivations begreppet, en motiverad medarbetare är uthållig och anstränger sig för att företaget ska växa (Robbins, 2005, Porter et al., 2003, Steers et al., 2004).

Motivationsteorin är en teori som handlar om tillfredställning kontra belöning. Teorin grundar sig på tanken att alla människor är motiverade men att människor blir motiverade av olika saker, därför kan en grupp människor framstå som omotiverade i en situation medan de i en annan situation skulle framstå som motiverade. Ett sätt att applicera detta till

fastighetsmäklarbranschen är att vissa fastighetsmäklare är motiverade av att jobba hårt och få ut en hög månadslön medan andra kan vara motiverade av andra saker. Enligt Glasser (1996) finns det fem grundbehov som motiverar människan, vilket är; makt, kärlek, frihet, överlevnad och nöje. För att människan ska bli motiverad måste dessa grundbehov bli bekräftade. På ett fastighetsmäklarkontor kan man tänka sig att kärlek tillgodoses genom ett bra arbetsklimat och en omsorgsfull ledare. Frihet och nöje kan också tänkas vara nära besläktat med ett bra arbetsklimat, medan makt och överlevnad kan tillgodoses genom möjlighet till befordran i en någon slags struktur.

Inom försäljningsbranschen krävs det att säljare har motivation och blir stimulerade genom ett ledarskapbeteende som besvarar heterogeniteten hos säljares behov. Detta behandlas i artikeln “Leadership behaviors in sales managers: a level analysis” som beskriver hur säljchefens beteende kan analyseras från ett utifrån perspektiv, bland annat med hjälp av ledarskapsmodellen Kouzes och Posner. Med hjälp av att analysera och förstå vad en säljare har för behov och hur en ledare ska kunna jobba med detta och höja motivationen samt öka sin personals prestation. Tillsammans med Kouzes och Posners modell lyfts tillfredsställande jobbmiljö samt en klar rollfördelning av vad man ska utföra på jobbet som en viktig del för att skapa motivation hos sina medarbetare (Shoemaker, 2003).

I artikeln “Effects of Goal Setting and Self-Efficacy on Effort and New Product Sales” (Fu, Richards, Jones, 2009) undersöks kopplingen mellan målsättningar, kollektiva samt

personliga och arbetsansträngning. Undersökningen grundar sig på en studie gjord på 150 säljare där forskarna tydligt ser tendensen att säljare motiveras av att ha tydligt uppsatta mål och att ha en självförmåga att uppnå dem. Samma artikel konkretiserar också vikten av att belöningar i syfte att stimulera och belöna en anställds prestation fungerar mest effektiv när arbetsuppgiften är enkel och självuppnålig.

Vidare visar artikeln också ytterligare en konsekvens av förverkligandet av målsättningarna, undersökningen visar att säljarnas nya målsättningar var mer ambitiöst ställda och mer ansvarstagande.

3.3 Belöningssystem

I fastighetsmäklarbranschen är den vanligaste ersättningstypen en provisionsbaserad lönemodell (Mäklarsamfundet, 2019). Den provisionsbaserade lönemodellen bygger på att navigera medarbetarna och eller verksamheten mot att hårt arbete lönar sig i form av pengar. Den här typen av incitamanetstyrning kallas för monetära incitament. Det monetära

incitamentet bygger på och syftar till att få medarbetarna att vilja anstränga sig mer, arbeta hårdare samt till att öka den anställdes arbetsinsats. Det syftar till att visa medarbetarna den starka kopplingen mellan prestation och ersättning (Merchant & Van der Stede, 2017).

kunna locka och konkurrera till sig nya kompetenta medarbetare men också för att kunna behålla och motivera redan anställda i företaget (Jannesson & Skoog, 2013).

Ett problem med belöningssystemet som ledare måste vara aktsamma för är att när en medarbetare har uppnått ett mål och fått en belöning i motprestation kommer medarbetaren att nästa gång framöver ha ännu högre mål och eftersträva en högre belöning, det är något som ledare måste vara beredda på att kunna uppfylla behovet hos den anställde (Futrell, 1965).

Icke-monetära incitament eller symboliska belöningar är en annan form av belöning jämfört med det monetära incitamentet eller de reella belöningarna som ges i form av lön eller annan ersättning, de icke-monetära eller symboliska belöningarna kan tillexempel vara mer ansvar, beröm från en chef eller att en anställd blir uppmärksammad på annat vis. De icke-monetära belöningarna leder inte sällan till ett bättre arbetsklimat medan monetära belöningar inte i sak leder till ett bättre arbetsklimat utan snarare enbart påverkar arbetsklimatet negativt om det styrsystemet inte fungerar på ett bra sätt. Ett fungerande styrsystem leder till ett positivt arbetsklimat och arbetsmoral (Merchant och Van der Stede, 2017; Jacobsen & Thorsvik, 2008). För att ett belöningssystem ska fungera på ett bra sätt måste ledarna undersöka de anställdas behov och anpassa belöningssystemet efter detta. Undersökningar har gjorts på belöningssystems påverkan på både kort och lång sikt i en organisation. Forskare menar att på kort sikt fungerar belöningssystem på ett bra sätt men på längre sikt riskerar det att skapa en situation där de anställda konkurrerar med varandra till den grad att de ser varandra som konkurrenter och således skadar arbetsklimatet och samarbetsviljan mellan varandra (Kohn, 1993). Kohn (1993) menar på att det finns ett flertal negativa faktorer som kommer med belöningssystemet, studier visar att anställda som räknar med att bli belönade efter en utförd arbetsuppgift kommer att genomföra arbetsuppgiften med sämre kvalitet än de anställda som genomför arbetsuppgiften men inte räknat med att bli belönade. Om en anställd förväntar sig en belöning ligger dess fokus mer på att snabbt nå belöningen istället för själva

arbetsuppgiften, detta är negativt för företaget då det ökar risken att anställda begår misstag i sitt arbete samt att det på en längre sikt riskerar att påverka verksamhetens tjänstekvalitet och rykte (Kohn, 1993, Reichheld, 1993).

I dagens samhälle har det skett en förändring till hur organisationer och dess ledare arbetar med verksamhetens gruppdynamik samt vad gäller att bygga ett framgångsrikt team, istället

artikeln “Building the perfect team: leadership in the twenty first century” skriven av Stewe Munby, lyfts den moderna ledarskapsstilen fram och Munby framhäver vikten av att jobba med gruppdynamik, samarbete och ledande med en förståelse för individen och gruppen. En intressant synvinkel som Munby lyfter fram är att det moderna ledarskapet inom offentliga tjänster såsom lärare “skolledarskapet” som utvecklats under tjugoförsta århundradet och blivit så pass påverkad att den offentliga sektorns ledarskap tvingat anpassa sig till detta (Munby, 2014).

3.4 Ledarskap

Begreppet ledarskap har flera olika definitioner, vad majoriteten av dessa definitioner har gemensamt är dock att ledarskapet är en påverkande kraft med en strävan efter att få medarbetarna mer framgångsrika. En av flera definitioner är den av Gary Yukl som citeras nedan (Alvesson, 2001).

“Ledarskap inkluderar att utöva inflytande över viktiga mål och strategier, över de

anställdas hängivenhet och efterlevnad av de påbud som skall uppnå målen, inflytande över gruppsammanhållning och identifikation med inflytande över organisationskulturen.”

Ledarskapet är en väsentlig motor i form av att påverka sina medarbetare mot framgång samt i form av en mer strategisk art, förmågan att hantera och justera verksamheten vid rätt tid (Alvesson, 2001).

3.5 Arbetsklimat

En stimulerande arbetsmiljö ska inkludera dimensioner av fysiska, psykologiska och miljömässiga mått, detta är nödvändigt för att skapa en stimulerande och fungerande arbetsmiljö (Shirey, 2006). Huddlestone (2014) menar att det är grundläggande att de anställda känner sig respekterade och behandlas på ett rättvist sätt oavsett vilken nivå i organisationen den enskilde anställde befinner sig på i organisationen. Ledningen måste sträva mot att alla anställda känner sig ha rätten till att våga fatta egna beslut och våga göra misstag. Ledningen ska arbeta för få de anställda att känna att de har utvecklingsmöjligheter inom organisationen men också privat. Det är av stor vikt att det råder transparens och finns

2008 genomfördes en undersökning av Manpower tillsammans med Kairos Future som visade att faktorer som att ha en bra chef, stimulerande arbetsgifter, tydliga och goda karriärmöjligheter samt möjligheten för den anställde att kunna påverka sina

arbetsförhållanden är viktiga delar för att den anställde inte ska lämna företaget.

Undersökningen visade att lön, miljöfrågor och trygghet inte anses viktiga till samma grad för att den anställde ska vilja stanna hos arbetsgivaren. Respondenterna i studien var totalt 9468 personer, uppdelat mellan anställda, egenföretagare, arbetssökande och studerande

(Manpower och Kairos Future, 2008).

4. Empiri

I detta kapitel redovisas intervjuerna som utförts. Här kan läsaren ta del av vad intervjupersonerna har svarat och har för åsikter om de frågor som ställts. Svaren från intervjuerna har transkriberats och sammanfattats i underkategorierna ”Rekrytering, Annan motivation än provision, Ledarskap, Lönesystem och Karriär och vidareutveckling”. Intervjupersonernas kön, ålder och arbetsort har tidigare redovisats i kapitel 2.5.

4.1 Rekrytering

Samtliga fem ledare har en stark tro på att det en fastighetsmäklare vinner i erfarenhet tappar en ofta i motivation och ambition. De menar på ett övertygande sätt att en yngre mindre erfaren men hög-ambitiös fastighetsmäklare värderas högre än en mycket erfaren icke-ambitiös. Två av fem ledare nämner att de nästan enbart rekryterar direkt från skolan, då de har möjlighet att forma och utveckla individen själv och få dem att nå en hög och konstant motivation till jobbet. En av ledarna beskriver sina tankar kring rekrytering som

“Det enkla svaret är att man får jobba hårdare med motivationen med äldre mäklare”

(Ledare 3, 2019)

Att det är en hög omsättning på mäklare och att många slutar tidigt är något som de alla strävar efter att motverka, de vill jobba långsiktigt och ha en kontinuitet till arbetsplatsen. Grunden till att få mäklare att stanna är att sträva efter en ledarstil som är anpassat efter företagets modell och till de individer som återfinns i företaget. Ledare 3 säger vidare att vid en förlust av en anställd gjordes utvärderingar för att utvärdera sig själv som ledare men också för att skicka signaler till övriga medarbetare.

“Att tappa en anställd fastighetsmäklare från vårt företag sved alltid och utvärderades inifrån till vilken grund den anställde slutade för och det skickar en signal till dem andra anställda inom företaget vilken värdegrund ledarna står för” (Ledare 3, 2019)

för att vara säkra på att deras en ledarskapsstil fungerar i kombination med de anställdas personliga värderingar.

Ledare 3 lyfter fram sitt kontors succé på grund av att de har arbetat med att försöka vara mycket rimliga, rättvisa och behandlat verksamhetens fastighetsmäklare väl. De strävar efter att ge sina anställda de verktyg de behöver för att utvecklas och är noga med att se individen hos varje anställd. En tydlig och konkret uppfattning hos ledarna är att om de anställda mår bra kommer de kunna leverera en bättre service och således göra kunderna mer nöjda.

Ledare 2 menar på att han ser en stor skillnad i personalomsättning mellan när han började för ca 15 år sedan och de senaste 7–8 åren. Ledaren tror att detta till stora delar beror på en positiv tillväxtmarknad och en stabilt uppåtgående konjunktur, då många anställda har haft stabila inkomster över längre tid. Även Ledare 4 som är verksam i Växjö betonar att 50 % av hans anställda fastighetsmäklare arbetat i företaget ca 10 år, de startade samtliga att arbeta i företaget direkt efter avslutade universitetsstudier. Ledare 4 menar också på att formbarheten hos en nyexaminerad fastighetsmäklare är önskvärd samtidigt som att man som arbetsgivare får räkna med en vanligtvis längre startsträcka och lägre ekonomisk omsättning i det kortare perspektivet, men att det lönar sig på sikt.

4.2 Annan motivation än provision

Alla fem intervjupersonerna var överens om att nya fastighetsmäklare har ett större driv av att jobba för pengar medan mer erfarna fastighetsmäklare känner att det finns andra delar i en anställning som är viktiga. Ledarna anser att det finns en grundinställning och en vilja av att tjäna pengar men också att yrket måste medföra andra saker för att kunna motivera

fastighetsmäklarna till jobbet. Ledare 1 och ledare 2 anser att för enskilda anställda på deras kontor är friheten och flexibiliteten som följer yrket en mycket viktig faktor för att de ska trivas. Till exempel belyser ledare 1 att en av de anställda på hans kontor har fler än ett yrke och har fastighetsmäklandet som en bisyssla till sitt mer ordinarie arbete, den här lösningen fungerar enligt ledaren på ett mycket bra sätt för båda parter.

Ledare 2 uttrycker sig om att många i branschen har ett tävlingsinriktat tankesätt och att ibland är det snarare viktigt för honom som ledare att kunna tillgodose en vardag där det finns en kontinuerlig tävlingsanda och uppsatta mål att följa för att stimulera sina anställda.

Exempelvis utför de aktiviteter och tävlingar på arbetsplatsen, som bland annat rör högst kundnöjdhet eller ren intjäning under en viss period. Samma ledare poängterar vikten av att ha gemensamma lagtävlingar och inte bara individuellt, det här är av stor vikt i syfte att bygga upp en lagkänsla mellan de anställda.

Ledare 1 och 5 är båda kontorschefer inom samma bolag men på olika orter i Sverige och beskriver sina arbetsplatser som den mest attraktiva arbetsgivaren i branschen utifrån de villkor och förmåner de som kontorschefer kan erbjuda sina anställda. De menar båda att detta ger en trygghet till sina anställda men också att det kan vara en faktor till att attrahera kompetenta medarbetare. Exempelvis erbjuder företaget att pensionsspara, matkuponger, förmånliga försäkringar och banklån.

4.3 Ledarskap

Det råder konsensus mellan ledarna när det avser de anställdas värdegrund, respekt, trivsel och dessutom måste grundinställningen vara att man som anställd är öppen för att bli motiverad och vilja utvecklas.

“Grunden måste komma ifrån de anställda annars är det otroligt svårt att få dem

motiverade” (Ledare 1, 2019)

Han beskriver vikten men samtidigt svårigheten i ledarskapet om att förstå individen i form av ambitionsnivå, målsättningar och att arbeta med att nå fram till varje enskild anställd. Samma person beskriver vidare:

“Det går att se motivation som en parallell med träning, man måste ha en grundkondition för att springa intervaller. Först upp med grunden sen en topp då och då. Motivationen måste komma från individen själv, sen kan man locka fram den och definitivt stänga till den genom dåligt ledarskap. Den största svårigheten är att nå fram till de som inte vill. Då gäller det att vända och vrida på situationen så att de får tillbaka glädjen och motivationen. Försöka hitta känslan när man var motiverad för jag tror alla någon gång har känt sig motiverade.”

Samtliga anser att de har ett enormt ansvar i att skapa den rätta miljön på arbetsplatsen och att motverka en miljö där medarbetare blir varandras fiender. Särskilt en av de intervjuade

understryker vikten och ansvaret han som ledare har att hålla personalstyrkan i form, han betonar vikten av att inte anställa i överflöd eller på motsatt vis vara underbemannad. Ledaren menar att detta rubbar gruppens lagkänsla och förtroendet för verksamheten. Ledare 4 är noga med att belysa att han tror att ett framgångsrikt ledarskap kommer från kärnan och genom att skapa en sorts företagskultur på arbetsplatsen. Ledare 4 arbetar själv som aktiv fastighetsmäklare och säljer precis som sina anställda fastighetsmäklare flera bostäder per månad. Han är tydlig med att poängtera att han tror att ledarskap är till stor del att föregå med gott exempel och på så vis få sina medarbetare att följa samma väg. Han betonar också vikten av att låta sina anställda fastighetsmäklare fatta egna beslut och testa sig fram och se vilken strategi som fungerar för just dem.

4.4 Lönesystem

Att en ny fastighetsmäklare får de rätta förutsättningarna till en trygg start med grundlön anses vara viktigt hos alla ledarna. Hos fyra av fem ledare erbjuds fastighetsmäklarna sex månaders garantilön. Ledare 2 beskriver sedan att fastighetsmäklare i organisationen har möjlighet att välja om de helt vill övergå till enbart provisionsbaserad lön eller om de vill behålla en del av den garanterade lönen och komplimentera med rörlig provisionslön. Samtliga ledare beskriver att de märker en större ekonomisk osäkerhet och högre stress hos nyexaminerade fastighetsmäklare än mer erfarna vid anställningar, vilket de anser vara naturligt. På grund av bristande rutin och oförmåga ter det sig naturligt att inte starta att arbeta med enbart provisionslön.

Ledare 2 beskriver att det inte råder något tvivel om att enbart provisionslön är standard i fastighetsmäklarbranschen, ledare 1 och 3 ger samma beskrivning av branschnormen. Ledare 2 säger vidare

“Vår affärsmodell är att ta in kompetent personal i ett tidigt stadie och då är det helt orimligt att enbart ha en rörlig ersättning. Vidare blir det i ett senare tillfälle att vi toppar upp detta med provision som en krydda. Detta har gjort att vi kunnat behålla personal och arbeta långsiktigt.” (Ledare 2, 2019)

Ledare 2 menar att inte enbart nyexaminerade anställda har möjlighet till att välja garantilön, han känner att fler mer erfarna fastighetsmäklare övergår till en garanterad del i kombination med en provisionsbaserad del om lönen överstiger den garanterade delen. Ledaren ger en bild av att han bestämt tror att stress och lön går att koppla samman, bevisligen finns det mycket att arbeta vidare med och fortsätta utveckla eftersom sjukskrivningar och uppsägningar är vanligt rådande i branschen samtidigt som han tror att provisionslönen är en viktig

motivationsfaktor och en anledning till varför människor hittar till yrket från första början.

4.5 Karriär och vidareutveckling

Avseende de anställdas möjlighet till vidareutveckling menar en av intervjupersonerna att utveckling inte nödvändigtvis ska behöva betyda mer ansvar. Ledare 3 poängterar också vikten av att det finns individer med ambition som vill utvecklas, dessa anställda är oerhört viktiga för hela verksamheten och den kollektiva utvecklingen. Ledaren menar att en högre lön är en del som motiverar en anställd men att han saknar möjlighet till att erbjuda den anställda någon annan typ av förmån. Ledare 3 beskriver sin verksamhet som karriärvänlig och erbjuder idag partnerskap till fastighetsmäklare som visat sig framgångsrika och

långvariga, partnerskapet innebär ett förmånligare anställningsförhållande och således ett mer ekonomiskt gynnsamt anställningsavtal.

Ledare 1, 2 och 5 menar att anställda fastighetsmäklare kan erbjudas en högre procentsats i deras anställningsavtal och således får förmånligare anställningsförhållanden. I form av vidareutveckling har samtliga ledare möjlighet att erbjuda sina anställda utbildningar, vanligtvis inom försäljning eller juridik.

Ledare 2 beskriver situationen i sin organisation som att det finns ett visst tomrum då han har svårt att se tydliga karriärvägar för sina anställda fastighetsmäklare utan att de i grunden byter roll från att vara fastighetsmäklare. Det finns möjligheter som kontorschef,

nyproduktionsmäklare, franchisetagare eller partner. Det saknas dock tydliga mellansteg inom organisationen jämfört med andra yrken där det redan finns utstakade karriärvägar. Att arbeta som nyproduktionsmäklare beskriver samma ledare som en annan typ av roll än den klassiska fastighetsmäklarrollen, men han beskriver däremot inte rollen som den roll de

påverka branschen på vis att det kommer bli svårare för en fastighetsmäklare och dess arbetsgivare att tjäna lika mycket pengar som det görs på vissa platser i Sverige idag. Vidare förutspår ledare 2 en branschutveckling som efterliknar den utveckling som försäkring och bankvärlden har genomgått där lönerna är mer reglerade och verksamheterna har en mer genomarbetat struktur och med en tydligare karriärstege.

5. Analys

Analysen av hur kontorschefer motiverar sina fastighetsmäklare är sammanställd i följande underkategorier, Rekrytering, Annan motivation än provision, Ledarskap, Lönesystem och Karriärvägar och vidareutveckling. Kategoriseringen motsvarar de teman som använts i samband med intervjuerna och syftar till att förtydliga analysen. Det insamlade materialet har analyserats utifrån det teoretiska ramverket och den verbala analysmetoden med syfte att understryka och förstå underliggande mönster, likheter och olikheter hos de intervjuade. (Patel, R. & Davidsson 2003). Analysen utfördes både i anslutning till intervjuerna men också vid slutgiltig sammanställning av reflektion och analys av empirin.

5.1 Rekrytering

Samtliga respondenter svarade att det hellre anställer en ung driven fastighetsmäklare direkt från skolan, med anledning att de anser att en nyexaminerad fastighetsmäklare har ett större driv och är motiverade i högre grad än en fastighetsmäklare som har mer arbetslivserfarenhet. Hos den nyexaminerade fastighetsmäklaren uppfattas det som att det finns en drivkraft av att nå snabba resultat och att få hög ersättning medan en mer erfaren fastighetsmäklare beaktar bland annat värden som ekonomisk trygghet och sociala behov på ett mer omfattande vis, vilket anknyter till Maslows behovstrappa (Wolvén, 2000). Den här tendensen var en tydlig och en återkommande uppfattning hos respondenterna under intervjuerna. I undersökningen har samtliga ledare uppfattningen om att de strävar efter en låg personalomsättning, vilket innebär att rekrytering av rätt medarbetare är oerhört viktigt. Den högst värderade egenskaper vid rekrytering var att det fanns en motivation hos fastighetsmäklaren och en vilja att

utvecklas oavsett om individen är nyexaminerad eller har arbetat som fastighetsmäklare en längre tid.

5.2 Annan motivation än provision

Enligt motivationsteorin så blir människor motiverad av olika saker (Glasser, 1996). Faktum att fastighetsmäklare motiveras av olika saker visas tydligt i den insamlade data från

intervjuerna och på frågan till respondenterna om de anser att de anställda fastighetsmäklarna motiveras av en provisionsbaserad lönestruktur eller om det kan finnas andra faktorer som

vilket visar vikten av att de anställda känner uppskattning och erkännande i rollen som fastighetsmäklare hos sin arbetsgivare och på sin arbetsplats. Också belöningen i form av provision går att koppla till detta behov då pengar ofta bidrar till att känna status och uppskattad (Malow, 1999)

De icke-monetära ersättningar eller belöningar som nyttjas av ledarna var bland annat att ge anställda mer ansvar eller vidareutbildningar av olika slag, men empirin visar också ett tomrum av fler icke-monetära motivationsfaktorer till de anställda. Därför stämmer behovstrappan in då samtliga ledare angav att de använder både de monetära och icke-monetära belöningarna för att motivera sina anställda, vilket stämmer in på behovstrappans fjärde steg Behov av uppskattning (Maslow, 1999). Respondenterna eftersträvar möjligheten att kunna belöna de anställda med andra icke-monetära belöningar utan att skapa en

förändrad huvudsaklig arbetsroll för den anställda (Merchant & Van der Stede, 2017).

Det som är genomgående i svaren från ledarna är att fastighetsmäklarna vill känna tillit och förtroende till sin arbetsplats och som konsekvens trivas och känna sig motiverade till att gå till arbetsplatsen och till arbetet. Det är i likhet med vad Glasser (1996) beskriver, att det finns olika sätt att finna motivation på och där gäller det att som ledare hitta vägar fram genom en god dialog och utvärdering gemensamt med personalen för att lära sig förstå vad för faktorer i arbetet som får mäklarna stimulerade och motiverade.

5.3 Ledarskap

Alla respondenter ansåg att ledarskapet har ett stort inflytande på sina medarbetares mående och prestationsvilja. Däremot framgick också att ledarna inte uppfattar ett direkt samband mellan sitt ledarskap och sina medarbetares nivå av motivation, den samstämmiga

uppfattningen är snarare att individen själv måste ha en sorts grundläggande motivation och vilja, men att man som ledare senare kan toppa upp denna motivation med jämna mellanrum genom olika morötter som sporrar fastighetsmäklaren. Detta går att koppla till hur ledare jobbar med utveckling av sina anställda såsom Alvesson (2001) tar upp i teorin att

ledarskapet ska vara av en strategisk art som binder samman gruppen. Alvesson (2001) har också en viktig poäng som ledarna bekräftade i intervjun, nämligen att det gäller att ha ett inflytande i organisationen och en kompetens att justera verksamheten i rätt tid för att uppnå en bra organisationskultur.

Munby (2014) visar ledarskapets vikt i processen att bilda och bibehålla en positiv

gruppdynamik och balans i verksamheten. Alla ledare redogör för att de lägger ner stort värde i att uppmuntra till och arbeta för en god team-känsla i gruppen men också en vinnarkultur. Empirin visar att ledarna på olika sätt värnar om gruppdynamik och trivsel på arbetsplatsen samtidigt som ledarna vittnar om en generell hög omsättning av fastighetsmäklare på sina arbetsplatser, undersökningen genomförd av Manpower och Kairos Future visar att faktorer som trivsel, att ha en bra chef och möjligheten att kunna påverka sina arbetsförhållanden är viktigt för att den anställda inte ska lämna företaget (Manpower & Kairos).

Ledare 4 lägger stor vikt i att våga låta sina anställda göra misstag för att lära sig, den här metoden går att koppla samman med vad Huddlestone (2014) skriver, om en företagskultur och ledarskap som berättigar och uppmuntrar de anställda till att våga fatta egna beslut för att bilda en utvecklande arbetsmiljö.

5.4 Lönesystem

Alla fem ledare ansåg att de flesta av de anställda fastighetsmäklarna på deras respektive kontor har den mest traditionella ersättningsformen i fastighetsmäklarbranschen, nämligen enbart provisionslön (Mäklarsamfundet, 2019). Respondenterna angav att det fanns anställda fastighetsmäklare på respektive arbetsplats, ofta de mer erfarna fastighetsmäklarna, som önskar mer ekonomisk trygghet och lägre risk istället för en mer riskfylld

provisionslönestruktur. Men respondenternas svar visar också att det fanns viljor hos fastighetsmäklarna på respektive arbetsplats att efter ett tag, få en större trygghet och på ett vis frångå den mer traditionella provisionslönestrukturen. Ledare 2 har möjligheten att kunna erbjuda det här till sina anställda i form av en kombination av fast lön och provision. En grundlön med en provisionsdel ”ovanpå” grundlönen, ledare två anser inte att den anställdes motivation skulle påverkas negativt av att inte enbart arbeta med provisionslön. Det som undersökningen visar utifrån den här data är att det tillämpas en garantilön de första sex månaderna som registrerad fastighetsmäklare vilket vid ett senare skede övergår till

provisionslön, samt att vid tillfälle i karriären kan den anställda erbjudas andra tjänster som tillexempel chef, partnerskap, delägare eller nyproduktionsmäklare. 2019 var andelen

undersökningen visar att fler anställda, även de mer erfarna, skulle vilja ha en tryggare lönemodell än vad de har idag utan att vara mindre motiverade till att arbeta

(Mäklarsamfundet, 2019).

Viljan att skapa en trygghet för den anställde och få den att känna sig säker är en viktig grundpelare enligt Maslow (Maslow, 1999). Normen i yrket är att det är provisionsbaserat, detta incitamentbaserade styrsystemet bringar en motivation för den anställde att prestera. Men det är också viktigt att det icke-monetära belöningssystemet utanför provisionen, som Merchant & Van der Stede (2017) nämner, fungerar som en motivationskälla, eller som en ledare uttryckte sig under intervjun:

“På toppen tycker jag det är viktigt att man som ledare jobbar med den här moroten, men den får absolut inte komma alltför ofta.”

Detta är vad Jannesson och Skoog menar i teorin med att belöningssystemet inte ska utnyttjas på fel sätt. Ledare 2 bekräftade också det som Jannesson och Skoog (2013) uttrycker gällande motivation till provision och belöningssystem. Känner en an motivation till dessa, då är en inte bidragande och utgör istället en kostnad för företaget vilket inte är hållbart för ledaren eller den enskilde fastighetsmäklaren. I den situationen är det viktigt som ledare att försöka lyfta den anställde fastighetsmäklaren och åter finna motivation, annars blir den anställde på kort tid omotiverad och i längden kostsam för företaget.

5.5 Karriärvägar och vidareutveckling

Fastighetsmäklare som strävar efter en högre position i sin organisation anses, utifrån undersökningen, ha svårigheter med att uppnå detta utan att frångå kärnan som

fastighetsmäklare. Respondenterna antyder att ledningen på fastighetsmäklarkontor generellt sett är dåliga på att möjliggöra någon typ av karriärtrappa för sina anställda

fastighetsmäklare. En karriärmöjlighet som idag finns innebär ofta att fastighetsmäklarens kärn-roll förändras. Exempelvis finns det företag som idag erbjuder att fastighetsmäklare kan bli franchisetagare, partner eller kontorschef vilket betyder att du som anställd i huvudsak inte längre arbetar som fastighetsmäklare. Det tenderar också ofta till att fastighetsmäklare blir tilldelade ett ansvar som de kanske inte har haft ambitioner till att få eller som de utvecklas av. Undersökningen ”Bra chefer gör företag attraktiva” visar att företag som kan

erbjuda de anställda tydliga och goda karriärvägar kommer att ha anställda som vill stanna kvar hos företaget längre (Manpower & Kairos Future, 2008). 2012 var första gången fler fastighetsmäklare avregistrerades än som nyregistrerades, sedan dess har omsättningen på fastighetsmäklare varit hög, cirka 25% av nyexaminerade fastighetsmäklare slutar inom ett år (Mäklarsamfundet, 2019; Ekonomifokus, 2020). Utifrån intervjuerna understryks ett tomrum i fastighetsmäklarbranschen för anställda fastighetsmäklare att ta kliv uppåt i organisationen utan att sluta arbeta som fastighetsmäklare i huvudsak. Den här tendensen går att ställa i relation till motivationsteorin där makt är en av fem motivationsfaktorer, vilket utifrån studien kan anses vara ett problem för individens utveckling och organisationens lönsamhet (Glasser, 1996).

6. Slutsats

Den här studien ämnade att besvara frågan; hur kontorschefer på fastighetsmäklarkontor arbetar för att motivera sina fastighetsmäklare. Undersökningen har delvis lyckats ge svar på detta. Studien visar att motivation anses vara en väsentlig egenskap för att vara en

framgångsrik fastighetsmäklare och på en kollektiv nivå, skapa en framgångsrik verksamhet och organisation. Utvecklingsmöjligheter, ersättning, rekrytering samt möjlighet till

karriärutveckling var faktorer som vi antog skulle ha stor betydelse för hur ledarna arbetar i syfte att motivera sina fastighetsmäklare. Utifrån de genomförda intervjuerna visar

undersökningen att det skiljer sig mycket beroende på vilket stadie i karriären fastighetsmäklaren befinner sig i. De olika saker som motiverar och stimulerar

fastighetsmäklaren är individuella, men resultatet från undersökningen visar tydligt hur viktigt ledarens arbete är för att få sina fastighetsmäklare att finna motivation och drivkraft samt förmågan att ge vägledning.

Hur en ledares arbete ska utformas för att få en optimal effekt är svårt att fastslå, det finns ett flertal olika strukturer och tillvägagångssätt att använda sig av, undersökningen visar att ledorden från ledarna har varit transparens, rättvisa och omsorg. Trivsel och välmående är viktiga faktorer för en organisation som vill vara lönsam, ledarnas uppenbara uppfattning är att en arbetsplats, där medarbetarna är välmående och trivs ihop, är en bana mot framgång, både individuellt och på en kontorsnivå. En personalstyrka där medarbetarna känner sig delaktiga, kompetenta och trygga är faktorer som motiverar fastighetsmäklarna att vilja vara på jobbet och att prestera bättre.

Undersökningen konstaterar att mer rutinerade fastighetsmäklare värdesätter något annat än bara en bra provision och lön. Det finns sociala värden som, generellt fastighetsmäklare med längre erfarenhet, utifrån studien, värdesätter åtminstone lika högt som lön. Det visar sig att när individen når ett skede där andra värderingar väger tyngre än lön, är en provisionsbaserad lönestruktur inte en optimal motivationsfaktor för att få fastighetsmäklaren att prestera. Ledarna måste då hitta andra vägar för att motivera sina medarbetare.

Rekrytering uppfattas i hög grad som en viktig komponent i en framgångsrik organisation. Den samstämmiga uppfattningen från ledarna var att de hellre rekryterar en mindre erfaren

nyexaminerade fastighetsmäklaren är oformad och uppfattas ha en vilja till att utvecklas. Ledarna uppfattar denna individ som formbar och anpassningsbar till företagets modell och värdegrund.

Fastighetsmäklarnas karriärmöjligheter har visat sig vara relativt lika på de olika kontor som ledarna har som arbetsplats. I undersökningen framgår att det idag ges möjligheter för fastighetsmäklarna, att bli kontorschefer, nyproduktionsmäklare och partner. Ledarnas uppfattning är att man generellt i branschen är dåliga på att erbjuda karriärmöjligheter för sina fastighetsmäklare. Vi kan utifrån studien dra slutsatsen att det är svårt för en

fastighetsmäklare att ta karriärsteg inom organisationen utan att sluta vara fastighetsmäklare i huvudsak. Det uppfattas av ledarna som en problematik på grund av svårigheten att inte kunna behålla ambitiösa individer i branschen som inte motiveras och stimuleras av en provisionsbaserad ersättningsmodell.

7. Slutdiskussion

Syftet med studien har varit att undersöka hur kontorschefer arbetar för att motivera sina fastighetsmäklare genom att utföra intervjuer med fem kontorschefer på olika

fastighetsmäklarkontor. Antagandet gjordes vid påbörjandet av studien att provisionslön, utbildningsmöjligheter samt möjlighet till karriärutveckling är faktorer som har en stor betydelse i ledarnas arbete med att motivera sina fastighetsmäklare. Studien har sedan kategoriserats och konkretiserats i delarna; rekrytering, annan motivation än provision, ledarskap, lönesystem och karriär och vidareutveckling. Från intervjuerna kan vi konstatera att de ovan nämnda faktorer har en påverkan på fastighetsmäklares nivå av motivation men att det också finns fler faktorer i en kontorschefsarbete som påverkar fastighetsmäklares motivation.

En fastighetsmäklares vardag och arbetssituation är inte unik, den inkluderar en vardag med flexibla arbetstider, oregelbunden lön och oregelbunden arbetsbörda. Vad vi upplever som mer ovanligt, i jämförelse med liknande branscher, är tomrummet av den anställde

fastighetsmäklarens möjligheter till en långsiktig karriärsstegring. Vi upplever med bakgrund av studien att omsättningen av fastighetsmäklare är bekräftat hög och många byter

arbetsplatser likaledes slutar som fastighetsmäklare. Anledningar till detta kräver en komplex utredning men det är ändock en mycket intressant fråga.

8. Förslag till framtida forskning

Vi finner att det skulle vara av intresse att studera vidare om utvecklingen av branschen kommande år då det går mer mot att ha en fast lön än rörlig. Det har senare tid dykt upp fler aktörer i branschen som arbetar med enbart en fast grundlön, samt hur det kommer att tas emot av branschen och de större kedjorna som har en stark tradition av provisionslön-modellen, kommer de följa trenden eller sätta sig emot? Ytterligare studier av hur

digitaliseringen kommer att påverka fastighetsmäklarbranschen är intressant då den kanske helt ersätter mäklarna vid visning, kontrakt och tillträde. Detta är intressant med tanke på hur bankerna har fått skära ned på personal på grund av de digitala verktyg som dem idag har att använda sig av.

Referenslista

Alvesson, Mats. (2001). Organisationskultur och ledning. Liber ekonomi: Malmö.

Charles M. Futrell. (1975) Salesmen's reward systems: A comparative approach Journal of

the Academy of Marketing Science, Vol 3, Pp 328-336

Eriksson. L-T & Wiedershiem-Paul, F. (2006). Att utreda forska och rapportera. Liber: Malmö

Fu, Frank Q., Richards, Keith A. & Eli, Jones. (2009) Effects of Goal Setting and

Self-Efficacy on Effort and New Product Sales, Journal of Personal Selling & Sales Management.

Vol. 29 Issue 3, p277-292. 16p.

Glasser, William. (1996). Motivation i klassrummet. Brain Books: Jönköping

Huddlestone, P. (2014). Healthy Work Environment Framework Within an Acute Care Setting. Journal Of Theory Construction & and Testing, 18 (2), 50-54.

Jacobsen, D. I. (2002). Vad, hur och varför? Om metodval i företagsekonomi och andra

samhällsvetenskapliga ämnen. Studentlitteratur: Lund.

Jacobsen, D.I. & Thorsvik, J. (2008). Hur moderna organisationer fungerar. Studentlitteratur: Lund.

Jannesson, E. Skoog, M. (2013). Perspektiv på ekonomistyrning. Liber

Kohn, A. (1993). Why incentive plans cannot work. Harvard Business Review, 71(5), 54-61.

Kohn, A. (1998). Challenging behaviorist dogma: Myths about money and motivation.

Lind Nilsson, I. (2001). Ledarskap i kris, kaos och omställning. Uppsala.

Maltén, A. (1992). Grupputveckling inom skola och andra arbetsplatser. Studentlitteratur: Lund.

Maslow, H Abraham. (1999). Toward a Psychology of being. John Wiley & sons, New York.

Merchant, K. & Van der Stede, W. (2017). Management Control Systems : Performance Measurement, Evaluation And Incentives - fourth edition. Harlow: Pearson Education.

Patel, R. & Davidsson, B. (2003). Forskningsmetodikensgrunder, Studentlitteratur: Lund.

Porter, L.W. Bigley, G.A. & Steers, R.M. (2003). Motivation and work behavior. New York: McGraw –Hill.

Reichheld, Frederick, F. (1993). Loyalty based management. Harvard Business Review Vol:

71 No: 2 Pages: 64-72

Robbins, S.P. (2005). Organizational behavior. New Jersey: Pearson Education.

Shirey, M. R. (2006). Authentic leaders creating healthy work environments for nursing practice. American Journal of Critical Care, 15, 256-268.

Shoemaker, Mary E. (2003). Leadership behaviors in sales managers: a level analysis.

Journal of Marketing Theory & Practice. Vol. 11, Pp.

Steers, R.M., Mowday, R.T., & Shapiro, D.L. (2004). The Future of Work Motivation Theory. Academy of Management Review, 29(3), 379-387.

Sund, Roland. (2002). Att lära sig - en bok om lärandets förutsättningar och möjligheter. Knivsta

Wolvén. L-E (2000) Att utveckla mänskliga resurser i organisationer. Studentlitteratur: Lund.

Elektroniska källor:

Kollega.se (2018). ”Chefer leder inte som de tror” https://www.kollega.se/chefer-leder-inte-som-de-tror Hämtad: 2019-04-10

Manpower & Kairos Future, 2008. ”Bra chefer gör företag attraktiva”

http://www.manpower.se/Uploaded/308F8AA4DBAE40A4BAA694D90D929A01.pdf

Hämtad: 2020-12-16

Ekonomifokus.se, (2020). ”Fastighetsmäklare – Vad är och gör en mäklare?”

https://www.ekonomifokus.se/bostad/salja-bostad-guide/fastighetsmaklare-vad-ar-och-gor-en-maklare

Hämtad: 2020-05-03

Munby. S (2014) ”Att bygga det perfekta laget: ledarskap i det tjugoförsta århundradet” http://web.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=3&hid=11&sid=89c71e90-d05f-

4b60-874a-f4be45cc91aa%40sessionmgr11 Hämtad: 2020-01-23

Mäklarsamfundet. ”Fakta och nyckeltal om fastighetsmäklarbranschen 2019”

https://www.maklarsamfundet.se/sites/default/files/Media%20Opinion/pdf/Fakta%20%26%2 0Nyckeltal%202019%20-%20la%CC%8Agupplo%CC%88st.pdf

Bilaga 1

Intervjufrågor

- Vilka är faktorerna i ledarskapet som bidrar till motivation hos företagets fastighetsmäklare? - Hur arbetar ledarna för att få sina fastighetsmäklare motiverade?

- Vilka är faktorerna i ledarskapet som bidrar till motivation hos företagets fastighetsmäklare? - Hur arbetar ledarna för att få sina fastighetsmäklare motiverade?

-Vad har du för tidigare arbetslivserfarenhet/utbildning? - Hur motiverar du dina mäklare?

- Hur ser du på att rekrytera unga kontra äldre med mer erfarenhet? - Finns det fler saker än ersättning som motiverar dina fastighetsmäklare? - Hur arbetar ni med lönesystem i företaget? Fast och sen rörlig?

- Hur ser ditt kontors personalomsättning ut? - Vad finns det för typer av intern utveckling?