Faktorer som påverkar målöverensstämmelse mellan ledare och medarbetare vid användning av en etikpolicy som styrmedel

Full text

(1)2009:094. D-UPPSATS. Faktorer som påverkar målöverensstämmelse mellan ledare och medarbetare vid användning av en etikpolicy som styrmedel. Emma Andersson Carina Berglund. Luleå tekniska universitet D-uppsats Företagsekonomi Institutionen för Industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för Redovisning och styrning 2009:094 - ISSN: 1402-1552 - ISRN: LTU-DUPP--09/094--SE.

(2) D-uppsats Faktorer som påverkar målöverensstämmelse mellan ledare och medarbetare vid användning av en etikpolicy som styrmedel. Emma Andersson Carina Berglund Ekonomprogrammet Institutionen för industriell ekonomi och samhällsvetenskap Avdelningen för ekonomistyrning.

(3) Förord Denna uppsats genomfördes under tio tuffa veckor höstterminen 2008. Vi vill tacka vår kontaktperson på fallföretaget som ställt upp och hjälpt oss med intervjuer och kontakter. Ett stort tack även till övriga aktörer som deltagit i studien. Vidare vill vi tacka handledare och opponenter som bidragit med värdefulla synpunkter under arbetets gång.. Luleå 6 januari 2009. _________________________ Emma Andersson. _________________________ Carina Berglund.

(4) Sammanfattning Syftet med införandet och användningen av en etikpolicy är att styra medarbetares beteende i önskad riktning för att organisationens mål ska uppnås. Eftersom medarbetarnas individuella mål ofta inte överensstämmer med organisationens mål kan det uppstå konflikter när etikpolicyn används som styrmedel i organisationen. För att de önskade styreffekterna skall uppnås är det viktigt att det finns målöverensstämmelse i alla led i organisationen, främst mellan de individer i organisationer som arbetar med etikpolicyn. Syftet med denna studie var att undersöka användningen av etikpolicyn som styrmedel i ett stort industriföretag och vilka faktorer som påverkar graden av målöverenstämmelse mellan ledare och medarbetare i en projektgrupp som arbetar med denna. Vi har genomfört en fallstudie i ett stort industriföretag där flera intervjuer genomförts inom projektgruppen i företaget. Analysen visar att de formella, informella och inneboende faktorerna i en organisation påverkar målöverensstämmelsen i både positiv och negativ bemärkelse. Slutsatsen är att det är viktigt att ta hänsyn till de informella och inneboende faktorerna vid utformningen av en etikpolicy då målöverensstämmelse är viktig för att rätt styreffekter ska uppnås..

(5) Abstract The purpose with the implementation and usage of a code of ethics is to control the behavior of the employees in a wanted direction in order to reach the goal of the organization. Since the individual goals of the employees often do not match those of the organization conflicts can arise when a code of ethics is used as a control system in the organization. In order to reach the wanted effects of control it is important to have goal congruence in every part of the organization and above all between individuals that are working with the policy. The purpose with this study was to look at the usage of a code of ethics as control system in a big industrial organization and which factors affect the degree of goal congruence between the leader and employees in a project group that are working whit the code of ethics. We have carried out a case study in a big industrial organization where a number of interviews have been conducted within the project group. The analyze shows that the formal, informal and internal factors in an organization affect the goal congruence in both positive and negative sense. The conclusion shows that it is important to consider the informal and internal factors when shaping a code of ethics as goal congruence is important in order to reach the right effects of control..

(6) Innehållsförteckning 1. INLEDNING ............................................................................................................................................... 1 1.1 Problemdiskussion ............................................................................................................................. 1 1.2 Syfte................................................................................................................................................... 2 2. METOD....................................................................................................................................................... 3 2.1 Undersökningsansats och metodsynsätt .............................................................................................. 3 2.2 Undersökningsstrategi ....................................................................................................................... 3 2.3 Val av undersökningsföretag .............................................................................................................. 3 2.4 Datainsamlingsmetod......................................................................................................................... 4 2.5 Litteraturstudie .................................................................................................................................. 5 2.7 Analysmetod ...................................................................................................................................... 5 2.8 Bortfallsanalys ................................................................................................................................... 5 2.9 Metodproblem.................................................................................................................................... 5 3. TEORETISK REFERENSRAM ................................................................................................................ 7 3.1 Styrning i organisationer.................................................................................................................... 7 3.1.1 Formell, informell och inneboende styrning ..................................................................................... 7 3.2 Medarbetares attityder till CSR program ............................................................................................ 8 3.3 Målöverenstämmelse ........................................................................................................................ 10 3.4 Analysmodell ................................................................................................................................... 10 4. EMPIRI ..................................................................................................................................................... 12 4.1 Intervju med projektledaren fallföretaget .......................................................................................... 12 4.2 Intervjuer med medarbetare ............................................................................................................. 14 4.3 Sammanfattning av empirin .............................................................................................................. 16 5. ANALYS ................................................................................................................................................... 18 5.1 Formell styrning .............................................................................................................................. 18 5.2 Informell styrning ............................................................................................................................ 19 5.3 Inneboende styrning ......................................................................................................................... 20 6. SLUTSATSER OCH DISKUSSION ........................................................................................................ 22 6.1 Slutsats ............................................................................................................................................ 22 6.2 Diskussion ....................................................................................................................................... 22 6.3 Förslag till vidare studier................................................................................................................. 23 REFERENSLISTA ....................................................................................................................................... 24 BILAGA 1.

(7) 1. Inledning Vi inleder uppsatsen med en problemdiskussion för att komma fram till syftet med studien.. 1.1 Problemdiskussion Alla organisationer utför aktiviteter som påverkar omvärlden både ekonomiskt, miljömässigt och socialt och dessa måste ta ansvar för all påverkan vare sig den är positiv eller negativ (Gilbert & Rasche, 2008). Organisationer som har en påverkan på samhället spelar en viktig roll för att uppnå ett hållbart samhälle där målet är att “tillfredsställa dagens behov utan att äventyra kommande generationers möjligheter att tillfredsställa sina behov” (GRI, 2006). Tidigare har statliga bestämmelser varit det mest viktiga för vilken nivå av ansvar som en organisation tagit och enligt lag måste organisationer redovisa dess påverkan på omvärlden i viss utsträckning (van Marrewijk, 2003). Idag har de sociala påtryckningarna blivit allt starkare och organisationens intressenter ställer allt större krav på att organisationen ska ta ansvar utöver vad som sägs i lagen (MacLean & Rebernak, 2007). Detta ansvar benämns Corporate Social Responsibility (CSR) och definieras enligt Europeiska gemenskapernas kommission som ”ett begrepp som innebär att företagen på frivillig grund integrerar sociala och miljömässiga hänsyn i sin verksamhet och i sin samverkan med intressenter”. Rodrigo och Arenas (2007) menar att det idag är nästan omöjligt att diskutera organisationers ansvarstagande utan att ta hänsyn till dess intressenter. Den mest grundläggande definitionen fastställer intressenter som de grupper eller individer som kan påverka eller bli påverkade av organisationens ändamål eller åstadkommanden (Bruzelius & Skärvad, 2004; Freeman, 1984). Hemingway (2005) visar att det kan uppstå konflikter mellan de olika intressenternas krav och att de inte alltid strävar mot samma mål. För att en verksamhet ska kunna fungera måste intressenterna vara villiga att medverka och därför är ledningens uppgift att skapa balans mellan bidrag och belöning (ibid). Även Macintosh (1994) framhåller att en organisation måste hålla intressenterna i linje med varandra för att maximera organisationens målöverensstämmelse. En viktig intressent är de individer som arbetar i organisationen. Anthony och Govindarajan (2007) menar att perfekt överensstämmelse mellan individuella mål och organisationens mål inte existerar men att man med ett ändamålsenligt styrsystem kan motivera individerna till att inte agera direkt mot organisationens intressen. Både formella system och informella processer påverkar individers beteenden i organisationer och etiska riktlinjer är ett formellt styrsystem som enligt Anthony och Govindarajan (2007) går under begreppet regler. Målöverensstämmelse är viktigt att värna om i alla led i organisationen. Om individerna ska acceptera policyn måste överensstämmelse finnas redan mellan dem som utarbetar denna. Etikfrågor är en viktig del i organisationers arbete med CSR. En etikpolicy består av fyra element som också utgör definitionen; den är ett uttalande som handlar om normer och trosföreställningar där syftet är att uppmuntra tankegångar och mönster av attityder vilket leder till önskat beteende eller handlingar (Wood & Rimmer, 2003). De önskade beteenden och handlingar som en etikpolicy kan medföra kan också benämnas styreffekter. Om en organisation ska implementera ett formellt styrsystem är det viktigt att den formella. 1.

(8) styrningen är i linje med den informella styrningen och att det finns en balans mellan dessa för att nå önskade styreffekter (Anthony & Govidarajan, 2007). När en projektgrupp sätts samman för att skapa och implementera en etikpolicy i en organisation ingår människor från organisationens alla håll och kanter. De kommer från olika grunder och i ett stort industriföretag kan de ha många olika arbetsuppgifter. Detta kan medföra svårigheter. Gemensamt är dock att alla har människor som arbetar under sig vilka ska följa den framtagna policyn. Människorna kan ha speciella områden som de värnar extra mycket om varav konflikter kan uppstå i vad som bör tas upp i policyn. En värdering som är enkel för någon att följa kan vara betydligt svårare för någon annan att följa. Ledaren skall leda men måste samtidigt se till så att det finns balans mellan de olika värderingarna samt att människorna som ska följa dessa tänks på. Det är viktigt att ledaren, gruppen, människan och organisationen har målöverensstämmelse för att etikpolicyn ska fungera att implementera i organisationen. Syftet med införandet och användningen av en etikpolicy är att styra medarbetares beteende i önskad riktning för att organisationens mål ska uppnås. Eftersom medarbetarnas individuella mål ofta inte överensstämmer med organisationens mål kan det uppstå konflikter när etikpolicyn används som styrmedel i organisationen. För att de önskade styreffekterna skall uppnås är det viktigt att det finns målöverensstämmelse i alla led i organisationen och framför allt mellan de individer i organisationer som arbetar med etikpolicyn.. 1.2 Syfte Syftet med uppsatsen är att undersöka användningen av etikpolicyn som styrmedel i ett stort industriföretag och vilka faktorer som påverkar graden av målöverenstämmelse mellan ledare och medarbetare i en projektgrupp som arbetar med att säkerställa användningen av etikpolicyn.. 2.

(9) 2. Metod I detta kapitel redogörs för vilken strategi och metod som använts vid undersökningen. Vi tar även upp vilket metodsynsätt vi använt oss av och hur vi har gått tillväga vid val av undersökningsobjekt och när vi samlat in vår empiri. Slutligen diskuteras metodproblem.. 2.1 Undersökningsansats och metodsynsätt Då vår frågeställning syftade till att undersöka användningen av etikpolicyn i ett stort industriföretag och vilka faktorer som påverkar graden av målöverenstämmelse mellan ledare och medarbetare i arbetet med denna valde vi att göra en studie med kvalitativa egenskaper. En kvalitativ studie är att föredra när man vill skapa en djupare mer detaljerad förståelse om ett ämne och man använder sig då bara av ett fåtal forskningsobjekt (Denscombe, 2000). Vår uppsats är influerad av ett aktörssynsätt eftersom vi ville fånga in personliga värderingar och upplevelser. Vi hade ingen ambition att förklara något utan intresset har legat i att förstå den sociala helheten utifrån de enskilda aktörernas verklighetsbilder. För att svara på syftet ville vi fånga in både projektledarens och medarbetarnas upplevelser och värderingar. Arbnor och Bjerke (1994) menar att aktörssynsättet kännetecknas av att intresset riktas mot att under en dialog förstå aktörerna vilket motiverar val av undersökningsstrategi och datainsamlingsmetod.. 2.2 Undersökningsstrategi Vi valde att basera vår undersökning på en fallstudie. Med hänsyn till vårt syfte ansåg vi att en mer djupgående studie inriktad på få forskningsenheter var nödvändig där fallstudien erbjuder möjligheter att studera saker i detalj (Denscombe, 2000). För att nå en djupare förståelse valde vi att genomföra undersökningen på ett stort industriföretag där flertalet intervjuer genomförts i den projektgrupp i företaget som arbetar med etikpolicyn.. 2.3 Val av undersökningsföretag Vi har sedan sommaren 2008 fört en dialog med ett stort industriföretag om hållbarhetsredovisningens problem. Det föreslogs att företagets etikpolicy var ett intressant område att undersöka och därav väcktes vårt intresse för detta problemområde. Företaget är just uppe i arbetet med CSR och hållbarhet vilket gör att det är ett intressant ämne att undersöka. Företagets etikpolicy skapades för många år sedan men arbetet med att använda denna i företagets verksamhet har påbörjats mer nyligt. Etikpolicy tar upp allmänna principer, affärsetik, miljö och relationer till medarbetare och målet är att företaget, av sina intressenter, ska uppfattas som att det utvecklar och bedriver en sund och framgångsrik verksamhet som bedrivs med hög integritet och moral. Företaget tar ansvar för att följa lagar och förordningar, ha en oklanderlig affärsetik, bedriva ansvarsfullt energi och miljöarbete samt ha en ömsesidigt stark och varaktig relation till dess medarbetare. Företaget och aktörerna har valt att vara fullständigt anonyma då man upplevde att känslig information kunde framkomma av ämnesvalet.. 3.

(10) 2.4 Datainsamlingsmetod Enligt Yin (2003) är intervjuer den viktigaste informationskällan när man gör en fallstudie. Intervjuer karakteriseras av att vara målinriktade och därmed fokusera direkt på fallstudieämnet (ibid). Då vi ville föra en dialog med aktörerna valde vi personliga intervjuer som datainsamlingsmetod vilket gav oss en möjlighet till fördjupningsfrågor under intervjuns gång samt en möjlighet att förtydliga de frågor vi ställt om eventuella tveksamheter skulle uppstå. Aktörerna gavs dessutom en chans att förtydliga sina svar för oss. Denscombe (2000) menar att fördelen med intervjuer är att producera djupgående och detaljerad data, då ämnen kan utforskas och följdfrågor kan ställas. Innan intervjuerna genomfördes, utformade vi en intervjuguide som innehöll frågor baserade på vår teoretiska referensram (se bilaga 1). Vår intervju var utformad på ett semistrukturerat sätt vilket vi valde eftersom vi ansåg att det överensstämde med vår undersökningsstrategi. Vi hade vissa punkter och frågeställningar som vi ämnade ta upp men vi var inställda på att vara flexibla och föra en diskussion med aktörerna. För att vi skulle få så bra och djupgående svar som möjligt där aktörerna utvecklade sina synpunkter var frågorna utformade för att ge öppna svar. Detta är enligt Denscombe (2000) karakteristiskt för en semistrukturerad intervju. Vid val av aktörer använde vi oss av ett subjektivt urval där vi intervjuade de som vi ansåg bäst kunde besvara vårt syfte (Denscombe, 2000). Vi valde att intervjua projektledaren för CSR i fallföretaget eftersom vi upplevde att personen hade en roll som ”ledning” i dessa frågor. Vi ansåg att projektledaren var den som bäst kunde ge oss svar på vad företaget önskade för beteenden och handlingar i organisationen utifrån etikpolicyn. För att fånga projektgruppens upplevelser vid användningen av etikpolicyn valde vi att utgå från denna vid val av aktörer. Eftersom företagets etikpolicy bland annat berör affärsetik, energi och miljö samt relationer till medarbetarna valde vi att kontakta företagets kommunikations-, miljö-, och personalavdelning. De personer vi kontaktat är alla med i projektgruppen som arbetar med etikpolicyn samt att de arbetar i högre befattningar och vi ansåg det därför troligt att dessa personer måste fatta beslut med stöd av policyn i det dagliga arbetet. Den personliga intervju som genomfördes med projektledaren initierades genom att vi kontaktade denne via telefon och frågade om möjlighet fanns för projektledaren att ställa upp på intervju. Vi avtalade tid och plats för möte. Intervjun genomfördes den 16 december kl 10.00 på projektledarens kontor. Båda författarna var närvarande vid intervjun och för att fånga upp så mycket som möjligt antecknade båda samt att en bandspelare användes. Direkt efter intervjun sammanställdes svaren så att ingen information skulle gå förlorad. Projektledaren på företaget gav oss sex potentiella medarbetare som ansågs kunna vara till nytta från kommunikations-, miljö- och personalavdelningen. Intervjuerna med medarbetarna gjordes per telefon då flera av dessa inte arbetade på orten. Vi ringde upp dessa och avtalade en tid för intervju. Intervjuerna genomfördes den 19 december. På grund av tidsbrist delade vi författare upp intervjuobjekten mellan oss men intervjuerna genomfördes på samma sätt där vi antecknade svaren och sammanställde dem direkt efter intervjun. Då vi inte lyckades att med framgång kontakta två av medarbetarna har vi intervjuer med fyra medarbetare som ställde upp.. 4.

(11) 2.5 Litteraturstudie Vi genomförde litteratursökningar via Luleå tekniska universitetsbibliotek för att skapa en teoretisk förståelse och kunskap om ämnet. Litteratursökningen gjordes med hjälp av databaserna: Emerald och Ebsco samt LUCIA. Sökorden som användes var Global, responsibility, guidelines, GRI, reporting, implementation, CSR, Corporate sustainability, ethics, control, organizations, employees och behavior i kombination med varandra. Vi sökte även i referenslistan i de artiklar som var relevanta för att se om det därigenom gick att hitta vidare referenser samt att vi tittat i tidigare kurslitteratur som behandlar det område som vår uppsats inriktar sig på.. 2.7 Analysmetod I vår studie har vi använt oss av ett semistrukturerat tillvägagångssätt vid insamlandet av våra kvalitativa intervjuer. Intervjuerna har sedan sammanställts och gåtts igenom av båda författarna. Vi delade in intervjuerna i två delar, först projektledarens syn, sedan medarbetarnas syn för att skapa ett strukturerat tillvägagångssätt. Vid analysen av aktörernas svar har vi kopplat samman dem med vår teoretiska referensram för att slutligen uppfylla syftet med studien.. 2.8 Bortfallsanalys När undersökningen påbörjades var ambitionen att en expertintervju skulle ingå i empirin. Vi kontaktade en expert på CSR-frågor som gav sitt medgivande till att bli intervjuad. CRSexperten skulle kunna fördjupa vår förståelse för etikpolicyns användning i organisationer. När vi skulle gå ut och göra vår empiriska undersökning var det mitt i juletid som är en stressig period inte bara för uppsatsskrivande och det visade sig att CSR-experten inte hade tid att svara djupgående på våra frågor samtidigt som hon inte kunde svara på vissa frågor på grund av sekretess. Detta ledde till att den empiriska delen av uppsatsen är något tunn. Eftersom svaren vi fick inte gav något mervärde till uppsatsen valde vi att inte ha med hennes intervju. Bortfallet upplevs för oss inte avsevärt betydande eftersom syftets slutliga utformning riktar sig mot projektgruppens arbete. Vid intervjuer av medarbetarna har vi inte kunnat genomföra intervjuer med två av de tänkta aktörerna. Upprepade försök har gjorts att få tag på dessa men utan framgång. Detta har gjort att fördelningen mellan projektledarens åsikter och medarbetarnas åsikter är något snedvridna där projektledaren upptar stor del av empirin. Även om de tar upp olika utrymme i uppsatsen så står projektledaren för en åsikt medan medarbetarna ger en mer nyanserad bild.. 2.9 Metodproblem Thurén (2004) skriver att validitet innebär att man verkligen undersökt det man ville undersöka och ingenting annat. Validiteten förstärktes genom att vid oklarheter från aktörens sida ge ytterligare förklaringar och därmed minska risken för missförstånd. Trots detta fanns en risk att våra egna värderingar kan ha påverkat materialet samt att aktörerna kan ha tolkat intervjufrågorna fel eller att vi tolkat svaren på ett felaktigt sätt. Efter att vi sammanställt intervjuerna skickades de till aktörerna för att få ett godkännande och därmed öka validiteten i vår studie. Validiteten stärktes även genom att ett förtroende mellan aktörerna och författarna skapades genom att aktörerna fått vara anonyma. Våra undersökningar baserades på en intervju ansikte mot ansikte och fyra telefonintervjuer där aktörerna fått veta inriktningen på 5.

(12) intervjun i förväg. Detta kan ha medfört vissa risker i och med att aktörerna gavs möjlighet att läsa etikpolicyn och styra intervjun i en riktning som tilltalade dem. Eftersom telefonintevjuerna har genomförts utan båda författarnas närvaro kan skillnader i intervjusätt eller framtoning medföra att aktörerna uppfattat frågor på olika sätt vilket kan påverka det empiriska materialet. Detta har vi försökt motverka genom att i förväg diskutera frågorna med varandra för att säkerställa att utgångspunkten var samma för oss båda, samt att vi haft ett bestämt tillvägagångssätt vid intervjuerna. Ett problem kan också vara att medarbetarna rekommenderades av projektledaren. Detta kan medföra både positiva och negativa aspekter genom att de som namngetts är insatta i frågan men risk finns också att projektledaren väljer personer med samma inställning till frågan som projektledaren själv. Vi upplevde att aktörerna hade en positiv inställning till oss då vi angav att projektledaren namngett dem. Vi känner att de svar vi fick av medarbetarna var ärliga, alla stod för sina åsikter även fast de visste att projektledaren kunde urskilja vem som svarat vad.. 6.

(13) 3. Teoretisk referensram Vi presenterar här den teoretiska referensram som ligger till grund för vår studie. med styrning i organisationer. Vi går också in på principal-agentteorin grundläggande när styrning diskuteras. Sist behandlar vi medarbetares attityder frågor och avslutar med en sammanfattande analysmodell. I teorin använder faktorer och krafter vilka har samma innebörd.. Vi börjar som är till CSRvi orden. 3.1 Styrning i organisationer Källström (1994) definierar styrning som ”processen som tillser att organisationen är anpassad till sin omvärld och ägnar sig åt aktiviteter som gör det möjligt för organisationen att uppnå sina syften” och menar vidare att de eftersträvade aktiviteterna är något som ledningen ska åstadkomma via medarbetarna i organisationen. Denna definition har en tydlig koppling till uppsatsens syfte. Styrning eller kontroll kan förklaras på många olika sätt och forskare använder bland annat begreppen formell, informell och inneboende styrning. Anthony & Govidarajan (2007) menar att om en organisation ska implementera ett formellt styrsystem så som en etikpolicy är det viktigt att det finns målöverensstämmelse mellan den formella styrningen och den informella styrningen för att önskade styreffekter ska uppnås. Vi beskriver nedan de formella, informella och inneboende krafterna i en organisation då de kan påverka målöverensstämmelsen i arbetet med etikpolicyn. 3.1.1 Formell, informell och inneboende styrning Falkenberg och Herremans (1995) och Anthony och Govindarajan (2007) menar att när man vill kontrollera beteenden i en organisation finns både formella och informella styrsystem. Källström (1994) skriver också om formell och informell styrning men tar även upp att det finns en inneboende styrning i organisationer. En organisations formella styrsystem är de skriftliga procedurer och policies som styr beteenden för att organisationens mål ska uppnås och de karaktäriseras av att de utgår från officiella och behöriga organ (Falkenberg & Herremans, 1995; Källström, 1994). De formella systemen innefattar bland annat organisationens mål, budget, ekonomiska belöningar, utvärdering av prestationer samt etikpolicies (ibid). Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är etiska riktlinjer ett formellt styrsystem som går under begreppet regler. Formella styrsystem är designade för att övervaka agentprincipal relationerna i organisationen (Falkenberg & Herremans, 1995) och Jensen och Meckling (1976) menar att eftersom både principalen och agenten är nyttomaximerande är det viktigt att det upprättas ett kontrakt mellan principalen och agenten som kontrollerar att agenten agerar enligt principalens intresse. Ett sådant kontrakt kan vara en etikpolicy. Dessa system är mest effektiva när omgivningen är stabil, rutinbeteenden krävs, medarbetarnas beteenden kan övervakas och deras output kan mätas (ibid). Ouchi (1977) menar att för att det ska vara möjligt att kontrollera beteenden måste organisationen vara överens om medel och mål. Att kontrollera beteenden genom formella regler kräver att man utvecklar specifika regler för specifika situationer, innan dessa situationer uppkommer, problemet är att en organisation aldrig kan specificera skrivna regler som täcker alla tänkbara situationer (ibid).. 7.

(14) Enligt Källström (1994) kan informell styrning beskrivas som sociala relationer i organisationen som inte är formella men ändå påverkar organisationen. Informella system består av värdegemenskap, övertygelser och traditioner som styr beteendet av organisationens medlemmar (Falkenberg & Herremans, 1995). Anthony och Govindarajan (2007) delar in de informella krafterna i externa och interna faktorer. Externa faktorer är normer som beskriver önskat beteende av samhället där organisationen är en del och dessa normer inkluderar en uppsättning av attityder. Interna faktorer är organisationens egen kultur, allmän tro och delade värderingar (Anthony & Govindarajan, 2007). I ett företags kultur blir vissa praktiska saker ritualer som utförs automatiskt eftersom ”det är så här vi gör saker här” medan andra blir tabu ”vi gör bara inte så här” (ibid). Enligt Anthony och Govindarajan (2007) är ledarens stil den interna faktorn som förmodligen har starkast påverkan eftersom underordnades attityder reflekterar hur de uppfattar de överordnades attityder. En typ av informella styrande krafter är enligt Källström (1994) organisationens sociala nätverk. Detta nätverk av mänskliga kontakter möjliggör snabbare problemlösning och beslutsfattande än om detta skulle ske i den formella organisationen (ibid). Ouchi menar att de informella systemen inte kräver speciella regler för att styra beteenden. Beroende på den underförstådda kunskapen som genereras från de informella systemen kommer det att främja beteenden som antingen överensstämmer eller inte med organisationens mål (Falkenberg & Herremans, 1995). Källström (1994) menar att det informella nätverket kan användas av medarbetare som ett skydd mot ledningens formella styrning. Informella processer kan enligt Källström (1994) formaliseras av ledningen. Exempel på detta är att man formaliserar det sociala nätverket genom att företaget låter medarbetarna få komma fram med sina åsikter och erfarenheter under otvungna former (ibid). I organisationer är det svårt att skilja på om beteenden kontrolleras genom informella eller formella styrsystem. De informella systemen handlar för att stödja de formella systemen och därigenom interagerar de (Falkenberg & Herremans, 1995). När de värderingar och normer som ryms i det informella systemet förstärker beteenden som uppmuntras/eftersträvas i företagets identifierade värderingar/mål är systemen överenstämmande (ibid). Falkenberg och Herremans (1995) Menar att information från det informella systemet används för att tolka och implementera formella policies och procedurer i organisationen. Detta är den mest effektiva kontrollen av beteenden (ibid). När medarbetare ska lösa ett etiskt dilemma vänder se sig mest troligt till det system som tillhandahåller den mest relevanta informationen för det avseendet. Källström (1994) skriver att inneboende styrning har att göra med individer som har personliga motiv, ambitioner, värderingar, egenskaper, kunskaper och intressen. Författaren menar vidare att de inneboende styrande krafterna ligger nära områden som psykologi och etik och styr beteendet hos alla i organisationen (ibid). Enligt Falkenberg och Herremans, (1995) är det ett vanlig antagande vid skapande av styrsystem, så som etikpolicies, att individen är opportunistisk och främjar sina egna intressen framför organisationens. Därför är det viktigt att ta hänsyn till medarbetarnas attityder som inneboende kraft.. 3.2 Medarbetares attityder till CSR program Medarbetares attityder har en koppling till organisationens informella och inneboende styrning och kan sägas vara del av individers övertygelser, motiv, ambitioner, värderingar, egenskaper, kunskaper och intressen som styr beteendet av organisationens medlemmar (Falkenberg & Herremans, 1995; Källström, 1994). Shaffer (2007) menar att organisationens 8.

(15) medarbetare måste ha en positiv attityd till och acceptera organisationens mål för att det ska uppstå målöverensstämmelse. En attityd består av olika komponenter; det kognitiva som är en individs åsikter och trosföreställningar, det affektiva som relateras till individens känslor samt beteende med vilket menas individens avsikt att bete sig på ett visst sätt (Rodrigo & Arenas, 2008). Rodrigo och Arenas (2008) menar att det finns fyra olika krafter som påverkar hur medarbetarna i en organisation mottar CSR program. Dessa är acceptans av organisationens nya roll i samhället, medarbetarnas identifiering med organisationen, den betydelse för samhället som medarbetarna tillskriver sitt arbete och den mening av samhällelig rättvisa som de utvecklar som resultat av CSR program. Dessa fyra kategorier ger enligt Rodrigo och Arenas (2008) upphov till tre olika typer av medarbetare beroende på i vilken grad de accepterar de olika kategorierna; engagerad medarbetare, likgiltig medarbetare och oliktänkande medarbetare. Hemingway (2005) har också visat liknande resultat där hon diskuterar aktiva entreprenörer, frustrerade entreprenörer samt apatiska entreprenörer (ibid). Engagerad medarbetare En engagerad medarbetare är på grund av dess personliga karaktär angelägen om samhällets välfärd och samhällelig rättvisa och mottar en implementering av CSR i organisationen med stor entusiasm (Rodrigo & Arenas, 2008). Dessa medarbetare har en positiv bild om organisationens nya roll i samhället vilket gör att de identifierar sig med organisationen (ibid). Enligt författarna känner dessa medarbetare att arbetet som de utför är viktigt och utför därför ofta arbetet över förväntan (Rodrigo & Arenas, 2005). Den engagerade medarbetaren liknar Hemingways (2005) aktiva entreprenör som inspirerar en socialt ansvarstagande kultur. Den aktiva entreprenören kan enligt Hemingway (2005) vara en utvald ledare eller en självutnämnd ledare av förändringar. Denna typ av medarbetare kan finnas i hela organisationen men är vanligast ägare och högre chefer mellan 40 och 65 år (Rodrigo & Arenas, 2008; Hemingway, 2005). Likgiltig medarbetare En likgiltig medarbetare arbetar inte för samhället utan för sin egen karriär (Rodrigo & Arenas, 2008). De delar begreppet samhällelig rättvisa men på ett teoretiskt plan istället för på ett praktiskt plan eftersom deras resultatinriktade sida får dem att fokusera på det egna jobbet (ibid). De förstår organisationens nya roll i samhället men anser att det bara är en ny organisatorisk modell som de måste arbeta med och uppfylla så bra de bara kan (Rodrigo & Arenas, 2008). Dessa medarbetare är extremt effektiva eftersom önskan till en fortsatt karriär gör att de alltid gör sitt bästa men istället för att identifiera sig med organisationen identifierar de sig med uppgiften (ibid). Den likgiltiga medarbetaren har vissa likheter med Hemingways (2005) frustrerade entreprenör som är motiverad men fokuserar på de ekonomiska fördelarna som CSR medför i organisationen. Oliktänkande medarbetare Dessa arbetare frågar sig själva varför pengarna som investeras i CSR inte istället används för att höja löner eller andra incitament för medarbetarna (Rodrigo & Arenas, 2008). De ser på sitt arbete enbart som en inkomstkälla för att kunna leva och är inte intresserade av vad deras arbete kan ha för betydelse för samhället (ibid). Enligt författarna har denna typ av medarbetare en stark känsla för samhällelig rättvisa men denna är mest inriktat mot dem själv 9.

(16) eller en viss grupp (Rodrigo & Arenas, 2008). De identifierar sig ej med organisationen och bidrar inte med mer än vad som speciellt begärs av dem och ibland inte ens det (ibid). Detta liknar Hemingways (2005) apatiska entreprenör som beskrivs som osannolikt intresserad av CSR och bortvisar värdet med detta.. 3.3 Målöverenstämmelse Agentteorin förutsätter att agenten och principalens mål inte alltid överensstämmer vilket även kallas målkonflikt (Anthony och Govindarajan, 2007). Ledningen vill att organisationen ska uppnå organisationens mål, men individen i organisationen har egna personliga mål och de behöver inte vara överensstämmande med organisationens (ibid). Anthony och Govindarajan (2007) anser att perfekt överensstämmelse mellan individuella mål och organisationens mål inte existerar men att man med ett ändamålsenligt styrsystem kan motivera individerna till att inte agera direkt mot organisationens intressen. Anthony och Govindarajan (2007) menar vidare att målöverensstämmelse påverkas både av det formella och informella. Även Källström (1994) menar att en företagsledning måste sträva efter att de styrande formella, informella och inneboende faktorerna drar åt samma håll. Krafterna kan motverka eller neutralisera varandra och då uppstår inte den styreffekt som förväntas (ibid). Källström (1994) menar att olika typer av organisationer har olika mönster i dessa styrande krafter och beskriver företag som instrumentella. Det innebär att de formella målen inte är samma som de informella och inneboende målen men däremot så är uppfyllandet av de formella målen ett instrument för individerna att uppfylla sina inneboende mål (ibid). I hur stor utsträckning man uppnår den eftersträvade styreffekten beror på hur väl ledningen kan få individernas och organisationens mål att överensstämma (Källström, 1994). Schaffer (2007) menar att målkongruens kan delas upp i konstruktiv och destruktiv kongruens samt konstruktiv och destruktiv inkongruens. Konstruktiv målkongruens uppkommer när mål framgångsrikt kommuniceras ut från toppen av organisationen till botten och engagemang uppnås i alla delar av organisationen. I denna situation kan målen uppnås enbart genom att informerar medarbetarna om varför målen är viktiga. Konstruktiv målinkongruens innebär i likhet med konstruktiv målkongruens att man framgångsrikt lyckas kommunicera ut målen men medarbetarna tar inte till sig målen. Här måste organisationens ansträngningar inriktas på de medarbetare som är motvilliga. Destruktiv målkongruens uppstår när man inte lyckas kommunicera ut målen fullt ut i organisationen men medarbetarna på lägre nivå stödjer ändå målen. Oftast är det mellan chefer på högre nivåer problemet ligger eftersom de har olika individuella mål. Destruktiv målinkongruens innebär även den att man inte lyckas kommunicera ut målen och i denna situation får målen inget stöd av medarbetarna.. 3.4 Analysmodell Ovanstående teori har använts för att ta fram en analysmodell (se figur 1) till hjälp för att uppfylla syftet där vi undersöker användningen av etikpolicyn som styrmedel och vilka faktorer som påverkar målöverensstämmelsen i arbetet med etikpolicyn. De möjliga faktorer vi hittat i teorin som kan påverka målöverensstämmelsen i arbetet med etikpolicyn är de formella, informella och inneboende krafterna i en organisation.. 10.

(17) Figur 1 Analysmodell. Pilarna i figuren visar målöverenstämmelse i projektgruppen mellan de formella, informella och inneboende faktorerna samt frågan om målöverenstämmelse ger eftersträvade styreffekter? Etikpolicyn som ett formellt styrsystem är designat för att övervaka agentprincipal relationerna i organisationen och därför finns agentteorin hela tiden invävd i problematiken.. 11.

(18) 4. Empiri I detta avsnitt presenterar vi resultaten av de intervjuer som genomförts. Empirin har en begränsad omfattning se bortfallsanalys avsnitt 2.8.. 4.1 Intervju med projektledaren fallföretaget Projektledaren har jobbat i företaget sedan mitten på åttiotalet och har haft ansvar för CSRfrågor där etikpolicyn ingår som en del sedan november 2007. Arbetet med CSR bedrivs som ett projekt med begränsad livstid. För projektledaren är etikpolicyn ett rättesnöre, en kod för hur man ska uppföra sig på ett korrekt sätt, från företaget till andra företag men också från företaget till andra intressenter. Projektledaren menar att etikpolicyn ska vara konstruerad för långsiktiga relationer och för att skapa förtroende för företaget. Projektledaren beskriver känslan när arbetet med CSR projektet påbörjades; ”när man öppnade dörren och upptäckte vad det var, så var känslan dimma, uppförsbacke och snödjup upp till knäna” CSR-arbetet påbörjades när företaget bytte VD och man skulle fatta stora beslut om verksamheten. Projektledaren upplever att det första årets arbete skett i motvind på grund av lågkonjunkturen och av stora investeringar. Projektledaren menar därför att den här frågan inte kan ha högsta prioritering i alla delar av företaget samtidigt utan man måste anpassa sig till rådande omständigheter. Projektledaren beskriver hur arbetet med företagets etikpolicy har sett ut och framhåller att det är en känslig fråga. Företagets etikpolicy har konstruerats utifrån andra företags etikpolicies utan att man funderat på vilka konsekvenser detta kan medföra. Det har inte förekommit något strukturerat resonerande kring policyn förrän sista året när CSR-arbetet påbörjades och projektledaren menar att det arbete som görs i nuläget borde företaget ha gjort innan etikpolicyn formulerades. Projektledaren anser att konsekvenserna av att policyn kom fram som den gjorde är att företaget inte har förutsättningar att leva upp till policyn i nuläget och att de antingen måste anpassa beteendet för att klara av att leva upp till policyn eller tona ner policyn; ”så att vi inte gapar efter hela stycket på en gång” Målet är att på lång sikt, 3-5 år, så ska företaget kunna leva upp till de krav deras etikpolicy egentligen ställer på dem som organisation. I det korta perspektivet måste företaget visa att man stödjer de värderingar som etikpolicyn ger uttryck för men samtidigt förklara varför de inte har en etikpolicy som är etablerad och varför de inte lever upp till den fullt ut. Projektledaren uttrycker att; ”vi har en hel del sittningar på skolbänken för att förstå det här”. Projektledaren anser att problemet inte ligger i etikpolicyns formulering utan helt och hållet i förankringen ute i organisationen. Företaget har inte lyckats med att bryta ned policyn till strategier och konkreta handlingsplaner och aktiviteter. Man har inte analyserat policyn ute i organisationen och undersökt vad den innebär för medarbetarnas dagliga arbete, hur de ska 12.

(19) agera. Projektledaren menar att förankringen är jobbig och att man först är naiv och tror att det är enkelt men sen när man förstår vad det innebär blir man chockad, sen blir man förbannad, sen känner man att det här har man inte tid med. Så småningom kommer acceptansen att man börjar förstå det här. ”Vi tror att om vi har en formulerad policy så förstår alla i organisationen det här, men så är inte verkligheten” Även om själva policyskriften inte är spridd och förankrad ute i organisationen anser projektledaren att etikpolicyn är en viktig del av företagets styrning och framhåller att de värden som etikpolicyn ger uttryck för är viktiga för företaget redan idag. Att etikpolicyn är viktig visar sig enligt projektledaren genom att man har satt upp ett långsiktigt mål för CSRarbetet. Företaget tror att etik och långsiktig hållbarhet kommer att få stort genomslag inom fem år och projektledaren menar att om företaget inte kan visa upp en fasad och ett innehåll så kommer de ha svårare att konkurrera och sälja sina produkter gentemot konkurrenter som lever upp till sina åtaganden. ”Om vi lever upp till det här men inte våra konkurrenter kommer vi att se det här som konkurrensfördel” Etikpolicyn ska enligt projektledaren genomsyra hela organisationen, både i stort och smått. Företaget har prioriterat tre områden som är särskilt viktiga kopplat till etikpolicyn. Dessa är jämställdhet, mångfald och säkerhet. Projektledaren beskriver olika problematiska situationer som uppkommer när man arbetar med etikpolicyn. Ett exempel som projektledaren tar upp är att etikpolicyn är kopplad till framtida arbetskraft och att företaget måste öka andelen kvinnor vilket de också gjort. När fler kvinnor anställs så måste de fråga sig varför de inte har storlekar på skyddskläder som passar till kvinnor, vilket gör att det inte bara är en etikfråga utan också en säkerhetsfråga. Det här är ett exempel där vardagen kommer in i etikpolicyn. Projektledaren tar upp att utgångspunkten är att de litar på sina medarbetare. Projektledaren menar att det är lite situationsrelaterat men att företaget i grunden utgår från att individen har ett förtroende. Det varierar vilken typ av uppföljning eller internkontroll man har men skulle det senare visa sig i något sammanhang att individen inte lever upp till sitt förtroende så kan det bli konsekvenser. Projektledaren tar upp ett exempel där en medarbetare handlat i strid med etikpolicyn och menar att det är en fråga om omdöme och även om medarbetaren kanske inte har gjort något formellt fel är det hur frågan uppfattas av allmänheten som betyder någonting. Vid sådana situationer leder det till att feedback kommer tillbaka in i organisationen och det blir klart för övriga medarbetare att man inte gör på det här sättet, även om det inte är formellt fel. Enligt projektledaren finns det inga sanktioner om medarbetarna inte efterföljer policyn. Projektledaren förklarar det som att man inte får definiera något som policy om det inte kommer från styrelsen. Företagets policy är i det här läget inte sanktionerad av styrelsen utan har kommit från ledningsnivå vilket också innebär att i den mån det finns sanktioner så är det relaterat till underliggande regler. Till exempel kan det i inköpsreglerna finnas någonting som stämmer överens med policyn, men det är inte policyn i sig som avgör utan underliggande regelverk som finns lokalt. Projektledaren menar att företagets beteende kanske inte bygger på etikpolicyn men företaget har både en personalhandbok och en ekonomihandbok där det står hur man ska gå tillväga och där finns delar som reglerar beteende och agerande som stämmer. 13.

(20) överens med etikpolicyn. Projektledaren anser dock att detta blir obetydligt eftersom denna koppling inte är gjord. Tanken är att man ska utgå från etikpolicyn och bryta ned den på vardagen. Projektledaren förklarar att i CSR-arbetet under 2009 är det tänkt att göra den här typen av strukturinventeringar. Företaget måste ta reda på; var är vi, var befinner vi oss i förhållande till etikpolicyn? Detta så att man kan göra en mätning och se vart man har en lång bit att vandra och vart man har en kort bit att vandra, jämfört med genomsnittsavdelningen. Projektledaren berättar att för att nå det långsiktiga målet ska man genomföra så kallade intressentdialoger i organisationen där meningen är att alla avdelningar ska få komma till tals. Meningen är att alla medarbetare i hela organisationen inom tre år ska få insikt i frågor som gäller etik. Man ska gå igenom etikpolicyn med medarbetarna och undersöka vad det innebär för dem i deras vardagliga arbete och vad de måste göra för överväganden. Projektledaren menar också att de måste tänka på att företaget verkar i flera olika länder och att vad som är etiskt rätt i Sverige kanske inte är det i andra länder. Vissa bestämmelser kanske inte fungerar överallt och det måste företaget acceptera. ”Vi behöver inte vara världens frälsare men vi ska känna till och vara bereda att kunna agera på frågor som strider mot våra värderingar” Projektledaren menar att medarbetarna är bärare av etikpolicyn och om inte deras attityder är i överensstämmelse så kommer man inte få det att fungera. Företaget har gjort ett antal djupintervjuer när CSR-arbetet påbörjades för att få svar på var företaget befinner sig. Projektledaren berättar att de anlitade Ethos international som är proffs på CSR-frågor, åkte runt och intervjuade ett antal personer i organisationen från arbetare på golvet upp till högsta ledningen. Projektledaren framhåller att de attityder som påträffats i organisationen är överraskande positiva och att insikten i frågan är väldigt god. Projektledaren märker att även de som varken har blivit intervjuade, varit med i work shops eller som projektledaren talat med personligen vet att företaget jobbar med någonting som heter GRI och CSR. Projektledaren tycker att det visar att man tar till sig det här positivt, att man pratar om det på fikarasten och så blir det en spridning. Projektledaren tar upp att det är viktigt att det finns en tydlig sponsor i organisationen som är budskapsbärare för arbetet som ska bedrivas ute i organisationen. Högsta ledningen och kommunikationsdirektören kommer att ha en viktig roll men det är också viktigt att VD är införstådd med att han måste prioritera dessa frågor och ge ett engagemang. Projektledaren menar att ”Om inte ledningen står som symbol för det här, får de stånga sig blodig.”. 4.2 Intervjuer med medarbetare Vi har intervjuat fyra medarbetare i fallföretaget. Medarbetare A och D arbetar med personalfrågor. Medarbetare B arbetar med strategiska frågor och Medarbetare C arbetar med miljöfrågor. De har arbetat i företaget mellan 10 och 30 år. För att ha något att utgå från bad vi medarbetarna berätta vad en etikpolicy innebär för dem. Även om svaren var liknande så har medarbetarna olika syn på vad en etikpolicy är och vissa har tänkt särskilt på företagets egen etikpolicy. Medarbetare A anser att en etikpolicy ger en 14.

(21) sorts ramar och riktlinjer om man vill arbeta med etikfrågor och att det kan vara ett pappersdokument, men även ett levande dokument. Medarbetare B säger att en etikpolicy är ett redskap i arbetet som man har hjälp av om man vet vad den innehåller. Medarbetare C menar att etikpolicyn innebär förhållningssätt till en hel del men framhåller att det var länge sen medarbetaren kastade ett öga på den och vet därför inte exakt vad etikpolicyn säger. Medarbetaren tror att det är ett förhållningssätt till dem som är närmast utanför företaget, företagets externa intressenter. Bland annat lagar och förordningar. För medarbetare D är etikpolicyn främst kopplad till personalen där man ska ha en bra och sund relation till medarbetarna. Viktigt är att man inte ska diskriminera, man ska eftersträva mångfald och arbeta långsiktligt med medarbetarna. Medarbetarna har olika syn på varför etikpolicyn finns i företaget. Medarbetare A är säker på att etikpolicyn finns för att det var ett krav från ägarna, inget annat skäl. Medarbetare B har tankar om att etikpolicyn finns för att den bör finnas, för att det någon gång har hänt saker som gör att man måste agera. Medarbetare C anser att etikpolicyn är riktlinjer som ska vägleda vilket förhållningssätt man ska ha mot företagets externa intressenter. Medarbetare D tar upp specifika exempel och pratar om att oklanderlig affärsetik är viktigt på ekonomi- och inköpsavdelningar samt att mutor och bestickning ej får förekomma. En av medarbetarna ställer sig negativ till etikpolicyn och menar att den inte är viktig för företaget. ”Det är mycket viktigare att man lever det man skriver än att man skriver hur man lever” Medarbetare A Medarbetare A menar att miljö- och energipolicyn är mer viktiga eftersom de är genomtänkta och utgår från företaget medan etikpolicyn är luddigt utformad och till ingen konkret nytta. Övriga medarbetare håller etikpolicyn som en viktig del i företaget där medarbetare B anser att den är oerhört viktig eftersom företaget är stort och publikt. Det är då viktigt att veta hur man ska uppträdda mot intressenter och att det ska finnas ordentliga riktlinjer för medarbetarna att följa. Medarbetare C och D anser också att etikpolicyn är viktig. Medarbetare C har aldrig ifrågasatt den, men ställer sig samtidigt frågande till sina egna kunskaper om etikpolicyn. ”Varför kan jag den inte utantill? Vi medarbetare ska veta vad som gäller” Medarbetare C. Etikpolicyn påverkar medarbetarnas dagliga arbete i olika utsträckning. Medarbetare A menar att etikpolicyn ingår i det dagliga arbetet eftersom denne jobbar med CSR och etikpolicyn just nu. Men den påverkar inte direkt det övriga arbetet. Medarbetare B tycker inte heller att etikpolicyn märks i arbetet. ”Nej, inte som dokument, den är inte så operativ som den borde vara utan mer generell” Medarbetare B. Medarbetare C och D känner att etikpolicyn påverkar och tar också upp exempel på när så är fallet. Medarbetare C tänker främst på att mutor inte får förekomma. Medarbetare D säger att 15.

(22) det är vid avtal, upphandling och utbildning som den märks mest. Vid upphandlingar får flera företag vara med och offerera och det är en grupp som tittar på det tillsammans, det är inte bara en som beslutar. Vid rekrytering kan det hända att man har en nära koppling som kan påverka och då får andra hjälpa till vid rekryteringsprocessen. Vi pratade också med medarbetarna om hur de använder etikpolicyn kontra egna värderingar och om dessa två stämmer överens. ”Det som står i etikpolicyn är vackert, men det är också allt. Jag har försökt hänvisa till etikpolicyn i vissa frågor men får då svaret att det går inte” Medarbetare A Medarbetare A känner att denne då är lämnad till sina egna värderingar vid beslutsfattande. Medarbetare B säger sig gå på egna värderingar, men menar att etikpolicyn finns i bakhuvudet hela tiden och säger också att det är tur att etikpolicyn stämmer överens med medarbetarens egna värderingar vilket underlättar beslutsfattandet. Medarbetare C menar att när etikpolicyn kom ut så såg denne att det som stod i den inte var några konstigheter utan vanligt folks uppträdande, sunt förnuft helt enkelt, inget obekant. Medarbetare C använder etikpolicyn i beslutsfattande och exemplifierar att det viktigt att man tänker på affärsetiken vid upphandlingar, att man inte röjer en konkurrent vid offererande utan upprätthåller god affärsetik. Medarbetare D fattar beslut utifrån etikpolicyn men inte varenda gång. Medarbetaren tycker att man alltid ska agera i hög etik och moral. Man ska styra handlandet. Medarbetare D upplever att etikpolicyn går i linje med egna värderingar.. 4.3 Sammanfattning av empirin Nedan sammanställs svaren (se tabell 1) från aktörerna för att ge en bättre överblick. Tabellen gör det lättare att se projektledarens och medarbetarens åsikter i de mest framträdande frågorna.. 16.

(23) Tabell 1 Sammanställning av intervjufrågor Vad innebär en Varför finns den? etikpolicy? Krav uppifrån. Projektledare Ett rättesnöre hur man ska uppföra Konkurrensfördel. sig gentemot andra företag och intressenter. Medarbetare A. Ramar och riktlinjer.. Krav uppifrån.. Medarbetare B. Ett redskap i arbetet.. Medarbetare C. Ett förhållningssätt till företagets externa intressenter.. Medarbetare D. Något som främst är kopplat till personalen där man ska ha en bra och sund relation till medarbetarna.. För att den bör finnas, man måste agera. För att det ska finnas riktlinjer som vägleder förhållningssätt mot företagets externa intressenter. För att företaget ska ha en oklanderlig affärsetik.. 17. Påverkar den dagligt arbete? Ska genomsyra hela organisationen. Ej spridd och förankrad i organisationen.. Etikpolicy kontra egna värderingar? Utgångspunkt att lita på sina medarbetare. Medarbetarna är bärare av etikpolicyn viktigt med överensstämmande attityd. Egna värderingar då policyn inte fyller sin funktion.. Är policyn viktig? Ja. Ja. Ja.. Egna värderingar men etikpolicyn finns i bakhuvudet. Ja.. Ja.. Ja, men inte alltid.. Ja. I arbetet med etikpolicyn men ej i övriga arbetet. Nej inte som dokument.. Nej. Ja.

(24) 5. Analys I detta kapitel analyserar vi våra resultat från den empiriska insamlingen och kopplar detta till den teoretiska referensramen.. 5.1 Formell styrning Etikpolicyn i fallföretaget är enligt projektledaren ej sanktionerad av styrelsen utan framtagen av ledningen genom benchmarking, vilket kan vara upphov till många av de problem som projektledaren talar om. Dessa problem kan grunda sig i att en etikpolicy enligt teorin ska utgå från behöriga och officiella organ för att fungera som ett formellt styrsystem (Falkenberg & Herremans, 1995; Källström, 1994). Eftersom etikpolicyn är framtagen genom benchmarking är det inte säkert att ledningen har tagit hänsyn till de informella och inneboende krafterna i organisationen vid upprättandet av denna. Detta kan vara en bidragande orsak till varför etikpolicyn är svår att förankra i organisationen där dessa krafter finns. Projektledaren tar upp att det inte är formuleringen som brister i etikpolicyn utan förankringen ute i organisationen. Medarbetarnas upplevelser vid användningen av etikpolicyn visar dock att policyn brister även i utformningen då den anses vara för generell och ej går att hänvisa till. I nuläget kan man säga att informationen om etikpolicyn i organisationen är asymmetrisk mellan ledning och medarbetare på grund av att ledningen sitter inne med information som medarbetarna borde veta (Macintosh, 1994; Perloff, 2007). Den asymmetriska informationen kan leda till en negativ målöverensstämmelse i organisationen eftersom ledning och medarbetare inte har samma information att arbeta utifrån. Informationen om företagets etikpolicy är inte svår att få tag i, den finns publicerad i företagets årsredovisning men det är inte alla medarbetare som läser denna vilket visas av att medarbetare inte kan policyn utantill. Det kan också vara svårt för medarbetarna att motivera sig till att kunna policyn utantill då den ej är uttalad som ett formellt styrverktyg. Fallföretagets omgivning är ej stabil då man är inne i en lågkonjunktur samt att stora beslut ska fattas. Fallföretagets verksamhet medför att i vissa delar krävs rutinbeteende och output kan mätas men i andra delar av verksamheten är detta ej möjligt. Eftersom etikpolicyn ej är inarbetad i organisationen och projektledaren uppger att det inte finns något gemensamt system för uppföljning eller sanktioner bör det vara svårt att övervaka medarbetarnas beteenden. Falkenberg och Herremans (1995) beskriver när formella styrsystem är som mest effektiva: · · · ·. Omgivningen är stabil Rutinbeteenden krävs Medarbetarnas beteenden kan övervakas Output kan mätas.. Att få av dessa punkter kan uppfyllas stärker vad både projektledaren och medarbetarna uttrycker att policyn ej är inarbetad i organisationen. Etikpolicyn är därför i nuläget ej ett effektivt styrsystem för organisationen och den formella styrningen är svag. Att etikpolicyn är ett svagt formellt styrverktyg kan ha en negativ påverkan på målöverensstämmelsen då det 18.

(25) skapar osäkerhet för medarbetarna i det dagliga arbetet. De vet ej vad den står för, om de ska följa den eller inte vid beslutsfattande samt att det inte finns några uttalade sanktioner. Ouchi (1977) menar att för att kontrollera beteenden genom formella regler behöver man specifika regler för specifika situationer vilket företagets etikpolicy ej tillhandahåller. Detta kan utläsas av att medarbetare framhåller att etikpolicyn är för generell och ej operativ. Överlag är projektledaren och medarbetarna överens om vad en etikpolicy är och vad målsättningen med denna är men vi kan skönja många olikheter. Projektledaren definierar etikpolicyn på ett övergripande sätt som innesluter många faktorer att ta hänsyn till och fokus ligger på företagets alla intressenter. Medarbetarna ser på etikpolicyn utifrån de områden de jobbar med mest och deras definitioner är om än inte fullt ut, mer operativa än projektledarens. Detta kan bero på att ledarens arbete omfattar hela organisationen och inte bara ett område. Att etikpolicyn är viktig för organisationen för att dess mål ska uppnås är för projektledaren självklart, tre av medarbetarna har samma inställning och tycker att etikpolicyn är viktig, till och med oerhört viktig av olika orsaker. En av medarbetarna har negativ inställning till etikpolicyn eftersom medarbetaren anser att man måste leva vad man skriver och detta gör man ej nu. Denna medarbetare talar om andra policies som finns i företaget och framhåller dessa som mer viktiga eftersom man där har tagit hänsyn till informella och inneboende krafter vid utformandet och att effekten av detta blir att organisationen mottar den. Att dessa policies fungerar bättre i organisationen visar att det är viktigt med målöverensstämmelse mellan de styrande krafterna i organisationen. Detta stöds av Ouchi (1977) som menar att en organisation måste vara överens om medel och mål för att det ska vara möjligt att kontrollera beteenden och uppnå önskade styreffekter. Tre av de intervjuade medarbetarna arbetar inte efter etikpolicyn vilket kan hänföras till att inget kontrakt är upprättat mellan medarbetarna och ledningen som Jensen och Meckling (1976) menar är viktigt för att medarbetarna ska agera som ledningen vill. Etikpolicyn som formellt styrsystem är en sorts kontrakt som är utformat föra att övervaka agentprincipal relationerna i företaget (Falkenberg & Herremans, 1995). Då den formella styrningen i företaget är svag kan man dra slutsatsen att företaget ej har ett fungerande kontrakt. Även projektledaren talar om detta när denne berättar om att det är förankringen ute i organisationen som brister.. 5.2 Informell styrning Det som påverkar den informella styrningen är företagets kultur och normer som beskriver önskat beteende. I fallföretaget pratar projektledaren om att det är hur något uppfattas av allmänheten som betyder något och vid situationer som uppfattas som fel av allmänheten kommer feedback in i organisationen och klargör för organisationen att man inte får handla på ett visst sätt. Företagets kultur är en stark styrande kraft som man måste ta hänsyn till vid utformandet av etikpolicyn och detta har man i nuläget ej gjort. En stark företagskultur kan ha en negativ påverkan på målöverenstämmelsen då det är svårare att styra beteenden än i de fall där företagskulturen är svag. Lyckas man däremot arbeta in etikpolicyn i företagskulturen kommer målöverensstämmelsen naturligt. Detta kan liknas med Anthony och Govindarajan (2007) som talar om att i företags kultur blir vissa saker ritualer och andra tabu. De normer som beskriver önskat beteende inkluderar enligt Anthony och Govindarajan (2007) attityder som finns i organisationen. Projektledaren är genomgående positiv till förekomsten av etikpolicyn i företaget och kan antas vara en engagerad medarbetare (Rodrigo & Arenas, 2008). Projektledaren har en positiv bild om företagets nya roll i samhället och lyfter fram att 19.

(26) etikpolicyn kommer att vara en stor tillgång för företaget i framtiden om man kan leva upp till de värderingar som den ger uttryck för. Projektledaren framstår som väldigt engagerad och uttrycker flera gånger att arbetet är mycket intressant. Projektledaren har också de egenskaper som Hemingway (2005) samt Rodrigo och Arenas (2008) tar upp om den engagerade medarbetaren. Projektledaren är en utvald ledare för förändringar med en högre position i företaget. Tre av medarbetarna kan också sägas vara engagerade medarbetare då de också har en positiv bild om etikpolicyn och dess roll i företaget. Dessa medarbetare framhåller policyn som viktig för företaget och de som arbetar i verksamheten. Medarbetarna kan inte sägas vara utvalda ledare i samma utsträckning som projektledaren men deras engagemang kan förklaras med att projektledarens ledarstil har stark påverkan och underordnades attityder reflekterar hur de uppfattar överordnades attityder (Anthony & Govindarajan, 2008). En av medarbetarna ställde sig negativ till policyn och skulle kunna beskrivas som en likgiltig medarbetare (Rodrigo & Arenas, 2008). Medarbetaren arbetar med etikpolicyn och försöker att uppfylla denna men identifierar sig ej med etikpolicyn. Medarbetaren anser att etikpolicyn finns enbart för att det är ett krav från ägarna och menar att denna inte är till någon konkret nytta. Medarbetaren menar också att försök har gjorts att hänvisa till policyn men då detta inte fungerar återgår medarbetaren till sina egna värderingar vid beslutsfattande. I en idealisk situation ska formella och informella system interagera och stödja varandra och målkongruens innebär att företagets kultur och normer i det informella systemet förstärker det som eftersträvas med det formella systemet (Falkenberg & Herremans, 1995). Projektledaren tar upp vikten av att medarbetarna är bärare av etikpolicyn och om deras attityder inte är i överensstämmelse så kommer det inte att fungera vilket får medhåll i Anthony och Govindarajan (2007). Attityderna som finns i organisationen påverkar alltså målöverensstämmelsen. Informella processer kan enligt Källström (1994) formaliseras av ledningen genom att medarbetarna får komma till tals vilket man kan säga att man försöker uppnå i fallföretaget genom att ha så kallade intressentdialoger i organisationen. Intressentdialoger bör påverka målöverensstämmelsen positivt då ledare och medarbetare får en mer liknande syn på målen med etikpolicyn.. 5.3 Inneboende styrning Ett övervägande antal av medarbetarna anser att det som står i etikpolicyn sammangår med deras egna värderingar. Inneboende styrning hänförs till individen och dess personliga motiv, ambitioner värderingar och intressen (Källström, 1994). Härav kan antas att de inneboende krafterna i fallföretaget överensstämmer med etikpolicyn som formellt styrsystem. Falkenberg och Herremans (1995) skriver att när ett etiskt dilemma ska lösas vänder sig medarbetaren till det system som innehåller den mest relevanta informationen. Detta bevisas av i hur olika stor grad medarbetarna använder sig av egna värderingar kontra etikpolicyn i beslutsfattande där användandet varierar alltifrån inget alls till fullt ut. Vid beslutsfattande känner alla fyra intervjuade medarbetare att de kan ta beslut enligt sina egna värderingar varav en av de intervjuade känner sig helt utelämnad till sina egna värderingar vid beslutsfattande. Enligt Perloff (2007) är medarbetaren riskovillig och förutsätts välja det handlingsalternativ som innebär att man inte behöver utsätta sig för någon 20.

No results found