• No results found

Samspelet mellan strategi och användandet av nyckeltal vid e-handel

N/A
N/A
Protected

Academic year: 2021

Share "Samspelet mellan strategi och användandet av nyckeltal vid e-handel"

Copied!
57
0
0

Loading.... (view fulltext now)

Full text

(1)

Fakulteten för teknik och samhälle

IT och Ekonomi

Kandidatuppsats

13 högskolepoäng

Samspelet mellan strategi och användandet

av nyckeltal vid e-handel

Winta Tesfamariam

Mattias Cicak

Examen: Kandidatuppsats, 13 högskolepoäng Huvudämne: Informatik

Program: IT och Ekonomi

Handledare: Helgi Valur-Fredriksson

(2)

ABSTRAKT

Digitalisering är fenomenet som ständigt växer sig starkare, inte minst i affärsvärlden inom marknadsstrategin business-to-business. Allt fler B2B företag digitaliseras och transaktionshandeln förflyttar sig till nätet, vilket medför nya utmaningar. Digitaliseringen förenklar och minskar administrationen, ökar tillgängligheten samt effektiviserar försäljningsprocessen. B2B-kunder har dock mycket specifika behov och krav som leder till allt större och komplexare processflöden samt komplexare orderscenarier som t.ex. prislistorna och volymorderläggningen. Digitalisering medför nya perspektiv som leder till flera olika prestandan som inte enbart kan utvärderas ur ett ekonomiskt perspektiv utan behöver flera ytterligare perspektiv i utvärderingen så att organisationen innehar bättre insikt i det nuvarande tillståndet i förhållande till de strategiska målen. Finansiella nyckeltal ger alltför lite information men med hjälp utav icke-finansiella nyckeltal kan företaget förutse framtida värden, förbättringsarbeten och effektvinster. En kvalitativ fallstudie utfördes med hjälp av semistrukturerade intervjuer med tre B2B företag med syfte att undersöka hur B2B företag mäter prestationer av sina strategiska initiativ vid arbete med e-handeln. Därmed låg fokuset på att finna en koppling mellan användandet av nyckeltal i förhållande till de strategiska initiativ som företagen förhåller sig till. Företagens årsredovisningar och hemsidor var även ytterligare källor för datainsamling. Resultatet visade att de följande tre företagen alla använder nyckeltal vid det finansiella perspektivet för utvärdering av e-handeln och en del nyckeltal i kundperspektivet. Däremot återfanns ingen användning av nyckeltal vid lärande -och tillväxtperspektivet samt det interna perspektivet. En tydlig brist vid ledningssystemet, i att kommunicera ut bland annat mål till organisationen, var ytterligare något som återfanns i varje företag.

(3)

ABSTRACT

Digitization is the phenomenon that is constantly growing stronger, not least in the business world in the market strategy business-to-business. More and more B2B companies are being digitized and transactions are moving to the network, which presents new challenges. Digitization simplifies and reduces administration, increases accessibility and streamlines the sales process. B2B customers, however, have very specific needs and requirements that lead to increasingly larger and more complex process flows as well as more complex order scenarios such as the price lists and the volume order. Digitization entails new perspectives that lead to several different performances that cannot be evaluated solely from an economic perspective, but require several additional perspectives in the evaluation so that the organization possesses better insight into the current state in relation to the strategic objectives. Financial key figures provide too little information, but with the help of non-financial key figures, the company can predict future values, improvement work and effect gains. A qualitative case study was conducted with the help of semi-structured interviews with three B2B companies with the purpose of investigating how B2B companies measure the performance of their strategic initiatives when working with e-commerce. Thus, the focus was on finding a connection between the use of key figures in relation to the strategic initiatives that the companies relate to. The companies' annual reports and websites were also additional sources for data collection. The result showed that the following three companies all use key figures for the financial perspective for evaluating e-commerce and some key figures in the customer perspective. However, there was no use of key figures in the learning and growth perspective as well as the internal perspective. A clear shortcoming in the management system, in communicating, among other things, goals to the organization, was another thing that was found in each company.

(4)

FÖRORD

Genomförandet av denna studie har varit väldigt utmanande men framför allt spännande. Vi som författare av studien har inhämtat en hel del information och skapat oss en djupare förståelse för hur det kan se ut kring prestationsmätningar hos B2B företag i praktiken. Hur komplext det faktiskt är ute i verkligheten och därför behöver brytas ned på detta sätt för att kunna förstå kontextens helhet. Vi vill först och främst tacka våra respondenter som tog sig tiden att delta i vår undersökning och därmed utgjorde den bärande faktorn för studiens möjlighet att genomföras på så sätt som vi önskade. Slutligen vill vi även rikta ett ännu större tack till vår handledare Helgi-Valur Fredriksson som har väglett oss med ett stort engagemang och uppmuntrat till intressanta diskussioner. Tack för ditt oändliga stöd och kontinuerliga utmanande till förbättring!

Winta Tesfamariam Mattias Cicak

(5)

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

1. INLEDNING………... 1

1.1 BAKGRUND………... 1

1.2 PROBLEMDISKUSSION………... 1

1.3 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNING………... 2

2. REFERENSRAM……….. 4

2.1 VISION & STRATEGI………. 4

2.2 NYCKELTAL……….. 5

2.3 TRADITIONELLA MÄTMETODER………. 6

2.3.1 NACKDELAR MED TRADITIONELLA MÄTMETODER……….. 6

2.4 BALANCED SCORECARD……… 7

2.4.1 FINANSIELLA PERSPEKTIVET……… 8

2.4.2 KUNDPERSPEKTIVET………... 8

2.4.3 INTERNA PERSPEKTIVET……… 8

2.4.4 LÄRANDE -OCH TILLVÄXTPERSPEKTIVET……… 9

2.5 STRATEGIKARTA………. 9

2.6 AFFÄRSMODELL………. 10

2.7 STRATEGISKT LEDNINGSSYSTEM I FÖRHÅLLANDE TILL BALANCED SCORECARD……... 12

2.7.1 ÖVERSÄTTNING AV VISION……….. 13

2.7.2 KOMMUNIKATION OCH LÄNKNING……….. 13

2.7.3 AFFÄRSPLANERING……… 14

2.7.4 FEEDBACK OCH INLÄRNING………... 14

2.8 SAMMANFATTANDE MODELL AV REFERENSRAMEN FÖR ANALYSVERKTYG………. 14

(6)

3.2 DATAINSAMLING – TRIANGULERING………... 17 3.2.1 SEMISTRUKTURERADE INTERVJUER……… 18 3.2.2 ÅRSREDOVISNINGAR………. 18 3.2.3 URVAL……… 19 3.2.4 ANALYS………. 19 3.3 TROVÄRDIGHET……….. 20 3.4 ETISKA ÖVERVÄGANDEN……… 21 3.5 METODDISKUSSION………... 22 4. EMPIRI……….. 24 4.1 FÖRETAG X……….. 24

4.1.1 VERKSAMHET OCH VISION……….. 24

4.1.2 WEBB OCH E-HANDEL……….. 24

4.1.3 ANVÄNDNING AV NYCKELTAL VID E-HANDEL………. 25

4.1.4 AKTIVITETER………... 26

4.2 FÖRETAG Y……….. 26

4.2.1 VERKSAMHET OCH VISION……….. 26

4.2.2 WEBB OCH E-HANDEL………... 27

4.2.3 ANVÄNDNING AV NYCKELTAL VID E-HANDEL………. 27

4.2.4 AKTIVITETER………... 28

4.3 FÖRETAG Z……….. 29

4.3.1 VERKSAMHET & VISION……….. 29

4.3.2 WEBB & E-HANDEL……… 30

4.3.3 ANVÄNDNING AV NYCKELTAL VID E-HANDEL………. 30

(7)

5. ANALYS………. 33

5.1 FÖRETAG X……….. 33

5.1.1 AFFÄRSMODELL……….. 33

5.1.2 STRATEGI, BSC & HANDLINGSPLAN………. 34

5.2 FÖRETAG Y……….. 36

5.2.1 AFFÄRSMODELL……….. 36

5.2.2 STRATEGI, BSC & HANDLINGSPLAN………. 38

5.3 FÖRETAG Z………... 39

5.3.1 AFFÄRSMODELL……….. 39

5.3.2 STRATEGIKARTA, BSC & HANDLINGSPLAN………... 41

6. RESULTAT OCH RESULTATDISKUSSION……… 43

7. AVSLUTNING………. 45 7.1 SLUTSATS………. 45 7.2 VIDAREFORSKNING………... 46 REFERENSER……… 47 INNEHÅLLSFÖRTECKNING BILAGOR BILAGA 1 – Intervjufrågor

(8)

1

1.

INLEDNING

1.1

BAKGRUND

Digitalisering är fenomenet som ständigt växer sig starkare, inte minst i affärsvärlden inom marknadsstrategin business-to-business. Digitaliseringen har möjliggjort ett helt nytt sätt att hantera affärer mellan olika parter, där plattformen för transaktioner helt eller delvis har ändrat miljöförhållandena. IT företaget Litium (2017) menar att två av tre företag inom den svenska business-to-business (B2B) marknaden säljer sina produkter och tjänster digitalt via en e-handel. E-handel, där kunder och återförsäljare kan logga in och lägga sin beställning, är den vanligaste försäljningskanalen som erbjuds av 53% av B2B företagen (Litium, 2018). E-handel är ett viktigt instrument att ha i åtanke att försöka implementera i sin verksamhet då det främjar företagstillväxt, arbetskraft, möjliggör enorma möjligheter för utveckling och skapar starkare relationer med sina kunder och leverantörer (Saura, Sanchez & Suarez, 2017). Enligt företaget Svea Ekonomi (2018) anser 66% av 555 företag att den digitala försäljningen mot företagskunder kommer att öka inom de närmaste fem åren med 62% och för branschen generellt med 66 %.

Digitaliseringen ökar även den genomsnittliga storleken på affären, ökar konverteringsgraden, bidrar till mindre investeringar i säljteamet, sparar tid att hitta rätt kontakter och möjliggör större försäljningskanaler för att skapa ännu flera leads (Svea Ekonomi, 2018). B2B företagen, som idag använder sig av digitala försäljningskanaler och planerar att göra det i framtiden, är enade kring de främsta drivkrafterna och målen med den digitaliserade försäljningen. Det huvudsakliga målet är att den egna administrationen ska förenklas och att försäljningen ska effektiviseras. Därutöver strävar företag även att öka servicegraden gentemot sina kunder, öka försäljningen till både befintliga kunder samt ökad nyförsäljning (Litium, 2018). 33% av de B2B företag som inte använder sig utav digitala försäljningskanaler planerar att göra det inom de närmsta tre åren (Litium, 2018). Med hjälp av nyckeltal, kan företagen mäta kausaliteten och få en bild av fenomenet som beskriver det nuvarande förhållandet i företaget (Catasus et al., 2017). Genom detta kan de vidare se om företaget är på god väg i förhållandet till de långsiktiga strategiska målen (Catasus et al., 2017).

1.2

PROBLEMDISKUSSION

Företaget Intershop (2016) påpekar att B2B-kunder har mycket specifika behov och krav som leder till allt större och komplexare processflöden samt komplexare orderscenarier som t.ex. prislistorna, volymorderläggningen och artikelkonfigurering. Enligt företaget Svea Ekonomi (2018) underskattar många B2B-företag sina kunders behov och överskattar komplexiteten som kan förekomma i sin egna verksamhet genom eventuell digitalisering. Det innebär även att organisationer som är involverade i digitalisering står inför flera problem som huvudsakligen relaterar till att prioritera investeringar, där behov möjligtvis överstiger tillgänglig finansiering, samt att förstå det sanna värdet av det digitala mätbara resultatet och tydligheten i affärsangelägenheter (Kotarba. M, 2017).

(9)

Digitaliseringen leder till möjligheter samtidigt till ökade krav från kunderna. De digitala säljande företagen ser utmaningar, där 55% anser dessa vara invanda traditionella rutiner och arbetssätt, 47% anser det vara brist på intern digital kompetens och 40% anser det vara att översätta komplexiteten i B2B-försäljningen digitalt (Litium, 2018).

Digitalisering medför nya perspektiv som leder till flera olika prestandan som inte enbart kan utvärderas ur ett ekonomiskt perspektiv. Det behövs flera ytterligare perspektiv i utvärderingen så att organisationen innehar bättre insikt i det nuvarande tillståndet i förhållande till de strategiska målen (Kaplan & Norton, 2004). Chefer i organisationer har oftast inte prestationsmätningar som en nödvändig del av sin strategi, till exempel kan nya strategier och innovativa satsningar genomföras, i samband med det kan organisationen använda kortsiktiga finansiella nyckeltal. Detta leder till att organisationen missar helhetsbilden (Kaplan & Norton, 2007).

För att kunna avvärja konkurrenshot måste B2B-företag ständigt vara uppmärksamma på de olika perspektiven; såsom det finansiella, interna, kund och innovation samt lärandeperspektivet, vilket det balanserade styrkortet styrker (Kaplan & Norton, 2007). För att kunna möjliggöra förbättringsarbeten vid rätt område och vid rätt tidpunkt, bibehålla marknadsandelarna och öka kundvärde, räcker det inte med att enbart fokusera på kostnadseffektiviteten. Det krävs kontinuerlig optimering av affärsprocesserna inom B2B-företaget för att bibehålla funktionalitet samt inneha god användarupplevelse för sina kunder (Intershop, 2015).

Det är viktigt att mäta utvecklingen på digitala plattformar och dess påverkan på företagets affär som helhet och inte enbart fokusera på ekonomiska nyckeltal när det kommer till e-handelslösningar (Columbus Global, 2016). Finansiella nyckeltal ger alltför lite information men i kombination av icke-finansiella nyckeltal kan företaget förutse framtida värden, förbättringsarbeten och effektvinster (Kaplan & Norton, 2007). Genom att använda verktyg som nyckeltal baserade på olika perspektiv inom organisationen, får företaget större inblick i värdekedjan samt underlag för effektiv planering och kontroll i sitt beslutfattande (Eskafi, Roganian & Eskandari, 2015). I den ekonomiska -och modellvärlden förväntas företagen ha allt beslutsunderlag för att sedan kunna agera rationellt i beslutssituationer för att kunna uppnå maximal nytta (Catasús et al., 2017). Det är inte så lätt idag, vi lever i en värld där mängder av information flödar och att identifiera vilken typ av information som ger maximal nytta är i praktiken mycket svårare (Catasús et al., 2017).

1.3

SYFTE

OCH

FRÅGESTÄLLNING

Syftet med studien är att undersöka hur tre B2B företag mäter prestationer av sina strategiska initiativ vid arbete med e-handeln för att möjliggöra utvärdering av denna, i förhållande till sina målsättningar. Därmed ligger fokuset på att finna en koppling mellan användandet av nyckeltal i förhållande till de strategiska initiativen som företagen förhåller sig till utifrån fler perspektiv än enbart det finansiella. Studiens fråga lyder enligt följande:

(10)

3

Finns det något samband mellan de tre olika B2B företagens strategiska initiativ och nyckeltal för prestationsmätning av initiativen på e-handeln?

(11)

2.

REFERENSRAM

2.1

VISION

&

STRATEGI

Visionen formar den riktning företaget ska utvecklas mot samt hur man vill att kunderna ska uppfatta företaget. Visionen skapar även ett önskvärt framtida tillstånd för företaget att sträva mot (Ax et al., 2015). Grant (2015) skriver att strategi redogör för det sätt som organisationer och individer uppnår sina mål. Det finns flera olika definitioner för begreppet strategi, den mest förekommande menar att strategi är fokuserad på att uppnå mål som inkluderar fördelning av resurser och att det innehar en viss följdriktighet, integration och sammanhållning av beslut och handlingar. Grant (2015) förklarar vidare att uppfattningen kring vad en strategi definieras som har förändrats ju mer affärsmiljön har blivit allt mer instabil och oförutsägbar, vilket kräver att en strategi behöver vara flexibel och mottaglig i olika grad beroende på hur turbulent affärsmiljön, som organisationen råder i, är. En strategi blir som mest nödvändig vid tillfällen där oförutsägbara hinder förekommer för att agera kompass genom eventuella svåra perioder (Grant, 2015). För att identifiera en organisations strategi är det nödvändigt att samla information från flera källor för att forma en bild kring vad organisationen säger att den gör och vad den faktiskt gör i praktiken. De två största delarna av en organisations strategi utgörs av en företagsstrategi som talar för var företaget konkurrerar i nuläget samt en affärsstrategi som talar för hur de ska konkurrera framåt (Grant, 2015).

Figur 1. Beskrivning av en organisations strategi (Grant, 2015, s. 21).

Mintzberg, Ahlstrand och Lampel (2009) beskriver strategier som positioner men även som perspektiv. De menar på att strategier för vissa är en position, nämligen placeringen av vissa produkter på vissa marknader, medan strategier för andra är ett perspektiv. Med perspektiv menar de en organisations grundläggande sätt att utföra någonting. Strategi som position beskriver vart produkter möter kunderna, till den externa marknaden. Strategi som perspektiv kollar istället in i organisationen, även upp mot den större visionen för företaget. Båda definitionerna av strategin, position och perspektiv, är nödvändiga (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2009). Mcdonald’s ges som ett exempel där Mintzberg, Ahlstrand och Lampel (2009)

(12)

5

förstod att således att man inte ignorerar det rådande perspektivet inom företaget. Det blir däremot en större utmaning att byta perspektiv medan man försöker behålla sin befintliga position. Här ges stora flygbolag som exempel som nu behöver konkurrera med rabatterade priser hos deras konkurrenter (Mintzberg, Ahlstrand & Lampel, 2009).

2.2

NYCKELTAL

Catasús, Högberg och Johrén (2017) beskriver att det i den ekonomiska världen förväntas att företagen ska ha all beslutsunderlag för alla beslutssituationer. Det vill säga att det ekonomiska perspektivet identifierar vart företaget står och vart företaget vill. Utifrån det försöker företaget identifiera den effektivaste vägen. Utifrån modellvärlden styrs däremot allt av ett rationellt beteende, vilket innebär att varje handling som utförs görs för att kunna uppnå maximal nytta. Nyckeltal ger alltså en bild av ett fenomen, ett gemensamt värde som beskriver några förhållanden och i verkligheten är praktiken mycket svårare än det modellvärlden och ekonomens modellvärld beskriver.

Det är en värld där mängder av information flödar, där företag måste identifiera vilken typ av information samt vilken nytta företaget vill uppnå för att kunna styra företaget mot någon slags framgång. Det vill säga att företaget behöver bestämma sig för vad som är framgång. Utifrån det bestäms det för vilken information som behövs för att veta att man är på god väg. Med hjälp av både finansiella samt icke-finansiella nyckeltal kan man få en mängd information som informerar företaget vart den står i förhållande till de långsiktiga strategiska målen. För att nyckeltalen ska komma till nytta måste företaget förstå vad som mäts för att sedan kunna veta vart företaget står i förhållande till de långsiktiga strategiska målen samt hur nyckeltalen kan påverkas i en positiv riktning (Catasús et al., 2017).

Med hjälp av att kunna besvara tre olika frågor kan man skapa en styrning som leder till framgång (Catasús et al., 2017). Företaget vill veta vart dem står i nuläget och veta vart företag ska i framtiden. Med hjälp utav prestationsmått, kan en fundamental kausalitet skapas för att informera företaget om deras aktuella satsningar leder företaget från nuläget till framtidens framgång. Dessa tre frågor lyder följande:

1. Vilka är organisationens förutsättningar? Vilket är organisationens nuläge? 2. Vart ska organisationen? Vad är framgång för organisationen?

3. Hur ska organisationen ta sig dit? Vilka är organisationens framgångsfaktorer? (Catasús et al., 2017).

(13)

2.3

TRADITIONELLA

MÄTMETODER

Det traditionella utvärderingssystemet med sina finansiella nyckeltal fungerade bra för industrin när resultatåtgärder skulle analyseras, i det nuvarande tillståndet är endast finansiella nyckeltal inte optimala med de nya förhållanden, färdigheter och kompetenser som företag besitter på och försöker behärska (Kaplan och Norton, 2004). Den traditionella prestationsutvärderingen, utvärderar organisationens resultatåtgärder i förhållande till de strategiska målen ur ett ekonomiskt perspektiv. Organisationen får enbart en rapport på det som har hänt under den föregående perioden utan att ange hur organisationen ska förbättra sig för att nå de strategiska målen framöver och gör det även svårt att länka ett företags långsiktiga strategi med dess kortsiktiga åtgärder (Kaplan & Norton, 2007). Det traditionella perspektivet med sina finansiella mätmetoder. som exempelvis return-on-investment och resultat per aktie, ger vilseledande information i förhållande till företagens alla behov där icke-finansiella nyckeltal måste tas hänsyn till och komplettera det finansiella perspektivet (Kaplan & Norton, 2004). För att kunna bemöta konkurrensförhållanden som uppstår i den vardagliga verksamheten krävs det att investeringar bidrar till organisatoriska framsteg, både i värdeerbjudandet samt för att kunna erhålla ytterligare konkurrensfördelar gentemot sina konkurrenter (Chaharsooghi, Beigzadeh & Sajedinejad, 2016).

2.3.1 NACKDELARMEDTRADITIONELLAMÄTMETODER

Den traditionella mätmetoden, med det finansiella perspektivet som utgångspunkt, kritiseras oftast på grund av den smala synen på hur verksamheten upplevs av kunder och anställda (Catasus et al, 2017). Soliditet som beskriver företagets långsiktiga betalningsförmåga, är ett utav de vanligaste finansiella nyckeltalen (Catasús et al.,2017). Däremot är det möjligt att få en djupare förståelse kring den långsiktiga betalningsförmågan med hjälp av nyckeltalet soliditet, utöver inblicken på förra periodens långsiktiga betalningsförmåga. För att kunna analysera den långsiktiga betalningsförmågan som företaget besitter på måste balansräkningen stämma överens med organisationens verksamhet, vilket kan vara väldigt svårt då tillgångarna kanske inte är korrekt värderade eller felvärderade. Företag kan vara beroende av tillgångar såsom leverantörer, politiker, kunder, personalen som inte finns med i balansräkningen och på så sätt kan påverka den långsiktiga betalningsförmågan hos företaget (Catasús et al., 2017).

”Alla delar av verksamheten är inte meningsfulla att värdera i finansiella termer. Om organisationen väljer att endast presentera finansiella nyckeltal riskerar den att flera andra intressanta berättelser om verksamheten lämnas därhän” (Catasus et al, 2017, s. 121).

Ax, Johansson och Kullvén (2015) menar att anledningen för att icke-finansiella nyckeltal har växt med åren är att företagen får in andra perspektiv för att få en bättre helhetsbild. Finansiella nyckeltal inkluderar inte omvärldens betydelse, fångar inte in perspektiven för att öka konkurrensmedel samt ger för lite information kring hur de strategiska målsättningarna ska uppnås (Ax, Johansson & Kullvén, 2015).

(14)

7

2.4

BALANCED

SCORECARD

Balanced Scorecard (BSC) bygger på fyra processer som företaget ska förhålla sig till för att binda de kortsiktiga aktiviteterna inom företaget till sina långsiktiga strategiska mål (Kaplan & Norton, 2007). Med hjälp av de fyra processerna kan företaget jämföra och analysera gamla data med nya data för att möjliggöra effektiviseringar i sina processer (Cheangtawee, Paopun, & Fongsuwan, 2005). BSC förstärker traditionella mätmetoder som tidigare enbart inriktat sig mot den finansiella aspekten och gjort det omöjligt för företag att både följa de finansiella resultaten samt kunna övervaka framstegen i att bygga förmågor och förvärva de imateriella tillgångarna som företagen skulle behöva för framtida tillväxt. Styrkortet var inte en ersättare för den finansiella mätningen, utan det var ett komplement för att kunna skapa ett samspel mellan de fyra olika perspektiven (Kaplan & Norton, 2007). De finansiella resultaten för en verksamhet är således beroende av resultat från ytterligare tre perspektiv; den interna processen, kundperspektivet och lärande- och tillväxtperspektivet. För att både få inblick i organisationen och kunna positionera sig strategisk i en dynamisk miljö, kan man med hjälp av BSC återspegla prestationen inom organisationen utifrån de fyra olika perspektiven för att uppnå strategiska, finansiella och konkurrenskraftiga fördelar (Shannak, 2015). Utan ett balanserat styrkort kan inte företag uppnå transparens i konsistens av vision och handling i förhållande till de nya förändringarna. Catasús et al. (2017) beskriver att immateriella resurser är lika viktiga som materiella faktorer och finansiella faktorer. De tre kompletterande icke-finansiella områden som Kaplan och Norton (2007) hänvisar till redogörs för tillsammans med det finansiella perspektivet i Figur 2.

Figur 2. Grundmodell för det balance Scorecard i förhållande till företagets vision och strategi (Kaplan & Norton, 2007, s. 4).

(15)

2.4.1 FINANSIELLAPERSPEKTIVET

Det finansiella perspektivet fokuserar på nyckeltal som klargör utfallet av strategin i finansiella termer som Ax et al (2017) hänvisar till:

● Return on investment ● Räntabilitet på eget kapital ● Soliditet

● Försäljningsökning ● Produktivitet

Finansiella perspektivet kollar på ekonomiska åtgärder som till exempel lönsamhet, tillväxt och aktieägarvärde (Kaplan & Norton, 2007). Finansiella perspektivet kritiseras oftast för att vara bakåtriktad samt att organisationen erhåller brist i sina beslut kring reflektionen på sina nutida värdeskapande handlingar i förhållande till icke-finansiella strategiska målsättningar (Kaplan & Norton, 2007).

2.4.2 KUNDPERSPEKTIVET

Kundperspektivet fokuserar på nyckeltal som klargör strategin i form av termer gällande värdeerbjudandet i förhållande till sina konkurrenter för att attrahera och behålla sina kunder (Kaplan & Norton, 2007). Termer som påverkar värdeerbjudandet enligt ax et al. (2015) är:

● Pris ● Kvalitet ● Tid ● Funktionalitet ● Kundrelationer ● Varumärkesimage 2.4.3 INTERNAPERSPEKTIVET

Det interna processperspektivet fokuserar på nyckeltal som ska klargöra två perspektiv inom företaget, det ena handlar om värdeerbjudandet och det andra handlar om processförbättringar inom företaget (Kaplan & Norton, 2004). Det innebär att företaget i fråga utvecklar sitt värdeerbjudande genom att fokuserar på hur processerna från det kvantitativa inflödet till kvantitativa utflödet kan förbättras (Ax et al., 2015). Termer som det interna processperspektivet utgår ifrån är:

(16)

9 ● Operativa processer

● Kundprocesser ● Innovationsprocesser

● Reglerings- och samhällsprocesser

2.4.4 LÄRANDE-OCHTILLVÄXTPERSPEKTIVET

Lärande- och tillväxtperspektivet fokuserar på nyckeltal som tydligt redogör för företagets tillgångar såsom immateriella tillgångar i förhållande till företaget strategi (Kaplan & Norton, 2007). Enligt Eskafi et al. (2015) är lärande och tillväxt ett utav dem viktigaste perspektiven när det kommer till betydelsen för företaget och dess framtida resultat. Detta på grund av att det är en grundläggande konstruktion som genomsyrar de andra konstruktioner i förhållande till de strategisk målsättningarna. Immateriella tillgångar består av tre olika faktorer, nämligen humankapital, informationskapital och organisationskapital (Ax et al., 2015). Dessa tre faktorer innebär följande:

● Humankapital fokuserar på de kunskaper och färdigheter som finns inom organisationen för kunna understödja strategin.

● Informationskapital handlar om att fokusera på vilken infrastruktur, IT-system och nätverk, som finns hos företaget för att kunna förhålla sig till de strategiska målsättningarna.

● Organisationskapital fokuserar på vilken förmåga företaget innehar för att kunna genomföra de förändringsprocesser som behövs i förhållande till de strategiska målsättningarna, så att målen kan uppfyllas.

2.5

STRATEGIKARTA

Petri och Olve (2014) beskriver att det i första grad är nödvändigt och kritiskt att formulera sin organisations strategi på ett sätt som går att tolka i det balanserade styrkortets fyra perspektiv; nämligen finans, process, kund och utveckling, för att vidare möjliggöra utformning av nyckeltal till det balanserade styrkortet. Petri och Olve (2014) menar att organisationers visioner och strategier skiljer sig alla åt, vilket belyser hur balansen i styrkortet således kommer att se annorlunda ut från verksamhet till verksamhet. Organisationer är av egenart och bestäms genom riktningen de strävar mot. Hur organisationer ställer sig till att arbeta med konkurrens formuleras vidare i deras kännetecknade processer, relationer till kunder samt förnyelse (Petri & Olve, 2014).

Petri och Olve (2014) anser det bästa sättet att kunna sätta relevanta nyckeltal till det balanserade styrkortet genom att formulera organisationens strategi med hjälp av en

(17)

strategikarta. I en strategikarta utvecklas de olika perspektiven med en logisk förklaring till hur organisationen i fråga ska kunna nå sina uppsatta mål. Framöver redogörs en strategikarta för något som förklarar samspelet mellan de olika delarna i en verksamhet för att vidare kunna sätta viktiga mål att arbeta mot och även kunna mäta resultat samt för att dra slutsatser (Petri & Olve, 2014).

Figur 5. En strategisk karta med strategiska teman. Källa: Något bearbetad från Kaplan & Norton (2004, sid 368).

2.6

AFFÄRSMODELL

Figur 4. Komponenterna i en affärsmodell (Afuah, 2014, p.5).

Afuah (2014) beskriver affärsmodellen som ett ramverk, som utifrån fem olika perspektiv beskriver hur ett företag ska tjäna pengar. De fem olika perspektiven är: kundvärdeerbjudande,

(18)

11

marknadssegment, inkomstmodellen, tillväxtmodellen och företagets förmågor. Genom att definiera företagets kundvärdesförslag, kan man tydliggöra och erbjuda rätt kundvärde för att tillfredställa kundernas behov (Afuah, 2014). Med hjälp utav specificerade marknadssegment kan man särskilja delar av marknaden, med ett funnet gemensamt behov och betalningsvilja, och enklare kunna identifiera företagets primära samt sekundära kunder. Inkomstmodellen handlar om att finna rätt struktur i förhållandet till prissättning för att inte skrämma iväg kunden. Tillväxtmodellen beskrivs som en modell för att fortsätta öka intäkterna även fast företagets konkurrenter växer till fler och försöker imitera företagets affärsmodel (Afuah, 2014). Företagets förmågor hänger på att inneha rätt resurser och tillgångar i samband med aktiviteter som görs för att skapa och fånga värde. Generellt sett är en affärsmodell ett system med sammanhängande komponenter, däremot är relationen mellan dessa komponenter inte symmetriska då komponenten “förmågor” driver de resterande fyra komponenterna. Det är viktigt att notera att affärsmodellen har kärningridienserna som i en affärsplan där de olika komponenterna interagerar med varandra och därför sannolikt överlappar vid analys av affärsmodeller (Afuah, 2014).

Afuah (2014) utvecklade ett ramverk som heter VARIM. VARIM består utav fem olika perspektiv och dessa fem är värde (Value), anpassningsförmåga (Adaptability), sällsynthet (Rareness), appliceringsförmåga (Imitability) samt intäktsgenerering (Monetization). Ramverket är till för att hjälpa organisationen förstå den nuvarande situationen för att inneha kännedom om man är på rätt väg i förhållande till organisationens strategiska målsättningar. Organisationen utvärderar affärsmodellen utifrån ramverkets olika perspektiv och får en redogörelse för att vidare kunna bedöma lönsamhetspotentialen. De fem olika perspektiven har varsin en fråga som ska besvaras med hjälp av att organisationen mäter prestationen i affärsmodellen och enligt Afuah (2014) kan det se ut såhär:

● Värde: Finns det några fördelar i affärsmodellen som kunderna uppfattar som värdefullt för dem? Exempel på nyckeltal: Kundnöjdheten, lojaliteten, verksamhetskvalitet och resurskvalitet.

● Anpassningsförmåga: Är affärsmodellen omkonfigurerbar eller återutvecklingsbar för att kunna erbjuda fördelar som kunder uppfattar som värdefullt för dem utifrån ett kostnadseffektivt perspektiv? Exempel på nyckeltal: Flexibilitet av värdefulla förmågor och möjligheter, antal och mångfald av nya produkter som erbjuds av företaget.

● Sällsynthet: Är företaget den enda som erbjuder kunderna dessa fördelar? Om inte, är företagets nivå utav fördelarna högre än konkurrenternas? Exempel på nyckeltal: Antal företag med ersättningsprodukter, vilken nivå av fördelar erbjuder de andra företagen jämfört med företagets nivå?

(19)

● Appliceringsförmåga: Är företagets fördelar svåra för andra företag att imitera, ersätta eller hoppa över? Exempel på nyckeltal: Antal imiterare, resursernas applicerbarhet och aktiviteternas ojämförbarhet.

● Intäktsgenerering: Tjänar företaget pengar på sin produkt samt de fördelar som de erbjuder till sina kunder? Exempel på nyckeltal: avkastning på försäljningen, rätt prissättning, betydelse och värde för kompletterande tillgångar, antal kunder med hög betalningsvilja och kostnadsstruktur.

2.7

STRATEGISKT

LEDNINGSSYSTEM

I

FÖRHÅLLANDE

TILL

BALANCED

SCORECARD

Kaplan & Norton (2007) anser att traditionella mätmetoder påverkar företagens operativa ledningsstyrningssystem. I och med att strategiska ledningssystem enbart är uppbyggda kring den finansiella aspekten, ger den inte en helhetsbild för de långsiktiga strategiska målen som företaget innehar. Detta på grund av att det saknas ett samband, klarhet, uppdateringar och anpassningar kring finansiella åtgärder och mål med företagets utveckling i förhållande till företagets långsiktiga strategiska mål. Traditionella mätmetoder ger således företaget ett alternativ till att ta ställning kring de kortfristiga finansiella åtgärderna. Det skapar ett gap mellan utveckling i aktiviteter i genomförandeprocessen i förhållande till de långsiktiga målen, där finansiella mätvärden är de enda nyckeltal företagen kan förlita sig på i förhållande till företagets prestation (Kaplan & Norton, 2007).

Enligt Eskafi et al. (2015) kan nyckeltalen, baserat på de fyra perspektiven, användas som kommunikationskanal för att säkerställa att alla i organisationen förstår organisationens övergripande strategi och för att kunna förbättra samarbetet. En organisations kommersiella webbplats eller virtuella butiks resultat ska grunda sig ur kundperspektivet i de operativa handlingarna under processens gång. Det strategiska ledningssystemet är ett ramverk för hur företagen ska koordinera sig då företag hade svårt med denna process genom att enbart fokusera på de finansiella aspekterna och riktade sig enbart på de kortsiktiga operativa målen (Kaplan & Norton, 2007). Med hjälp av BSC får organisationen inblick på prestandan utifrån de olika perspektiven i förhållande till de strategiska målsättningarna (Asgari, Haeri, & Jafari, 2017). Organisationen använder prestandan som underlag för sina beslut kring vilka lämpliga åtgärder som ska införas för att kunna förbättra prestandan i de olika processerna i förhållande till organisationens strategiska målsättningar (Kaplan & Norton, 2007). Mätetalen kan samtidigt hjälpa organisationens anställda att förstå organisationens olika strategier kopplade till visionen, vilket kan förbättra samarbetet inom organisationen. Genom kund, interna, finansiella, lärande -och tillväxtperspektiven, som BSC bidrar med, hänvisar Kaplan & Norton (2007) till styrkortet för att länka långsiktiga strategiska mål med de kortsiktiga åtgärderna samt bredda prestationsmåtten med hjälp av fyra följande processer:

(20)

13 1. Översättning av visionen

2. Kommunicera och länka 3. Affärsplanering

4. Feedback och inlärning

Figur 7. Balance Scorecard-processen. (Kaplan & Norton, 2007, s. 4).

2.7.1 ÖVERSÄTTNINGAVVISION

I det första steget när det kommer till Balance Scorecard-processen vid tal om ledningsstrategi så börjar företaget med att översätta visionen (Kaplan & Norton, 2007). Anledningen till varför man börjar med att översätta visionen är för att det ska inneha transparens samt enighet kring organisationens vision och strategi. Det är viktigt att det finnas en integrerad uppsättning av mål som mäts för att kunna beskriva framstegen för att medarbetarna inom organisationen ska agera i förhållande till de långsiktiga strategiska målen (Kaplan & Norton, 2007).

2.7.2 KOMMUNIKATIONOCHLÄNKNING

I det andra steget ska företaget göra styrkortet tillgängligt för alla så att varenda avdelning och anställd förstår vilka långsiktiga strategiska mål företaget innehar samt vilka åtgärder som måste göras för att kunna nå målen (Kaplan & Norton, 2007). Genom att cheferna informerar detta med en tydlig uppsättning av visionen och de strategiska mål, som redogörs

(21)

för i första processen, kan varje enhet samt individ agera utifrån mål som mäts genom de aktiviteter som behövs för att komma ett steg närmare målen. Det balanserade styrkortet ger chefer möjligheten till att involvera samtliga medarbetare på alla nivåer i organisationen till att förstå den långsiktiga strategin, där de individuella målen även är anpassade till de åtgärder som genomförs för helheten (Kaplan & Norton, 2007).

2.7.3 AFFÄRSPLANERING

Affärsplaneringsprocessen handlar om att företag ska integrera nyckeltal både i sin affärs -och finansieringsplan för att säkerställa att den finansiella budgeten stödjer de långsiktiga strategiska målen (Kaplan & Norton, 2007). Innan BSC hade företagen svårt att integrera de olika initiativ och åtgärder som behövdes för att nå sina strategiska mål. Kaplan & Norton (2007) anser att företagen kan använda sig av måtten framgående ur styrkortet som en fundamental syn för resursfördelningen och prioritetsfördelningen i arbete mot de uppsatta målen. Det resulterar i att företagen kan erhålla transparens i integrationen av affärs -och finansieringsplanen då de kan genomföra och samordna de initiativ som gör att företaget närmar sig sina långsiktiga strategiska mål (Kaplan & Norton, 2007).

2.7.4 FEEDBACKOCHINLÄRNING

Återkoppling och lärande tillhandahåller företagen ett strategiskt lärande kring huruvida företaget, avdelningar och enskilda medarbetare har presterat utifrån de integrerade affärs -och finansieringsmålen (Kaplan & Norton, 2007). Med hjälp av BSC kan företaget både övervaka och granska, samt genom feedback utifrån de kortsiktiga resultaten från kund, interna och lärande -och tillväxtperspektiven utifrån prestationsmätningar, modifiera strategier för erhålla realtidsinlärning. Det menar på att företaget kan främja ett form av lärande för reflektion kring sambanden i prestationsmätningarnas resultat, med hjälp av realtidsinlärning från BSC, som oftast saknas i företag. I förhållande till målen kan företag göra det möjligt för kontinuerliga strategiska förbättringar utifrån realtidsinlärning och feedback om strategin inte skulle fungera (Kaplan & Norton, 2007).

2.8

SAMMANFATTANDE

MODELL

AV

REFERENSRAMEN

FÖR

ANALYSVERKTYG

Vid skapandet av en organisations företags -och affärsstrategi behöver företaget först bryta ned sin vision till konkreta mål för att kunna skapa integration, följdriktighet och sammanhållning i handlingar och beslut (Grant, 2015). De fyra perspektiven i det balanserade styrkortet ska hjälpa organisationen att färdigställa byggstenar i förhållande till sina strategiska målsättningar (Ax et al., 2015). Med hjälp av en strategikarta skapar man en orsak-verkanssamband mellan de fyra olika styrkortsperspektiven för att kunna länka dem samman mot de strategiska målsättningarna. Det görs för att vidare kunna förverkliga sin vision och nå sina övergripande strategiska målsättningar (Ax et al., 2015).

(22)

15

Ledningssystemet som Kaplan & Norton (2007) har utvecklat, ska organisationen ta hjälp av för att förhålla sig till den strategiska planeringen genom översättning av visionen, kommunikation och länkning, integration i affärsplanering samt kontinuerlig återkoppling och inlärning.

Afuah (2014) beskriver att affärsmodellen består utav komponenterna kundvärdeerbjudande, marknadssegment, inkomstmodellen, tillväxtmodellen och företagets förmågor. Däremot är det företagets förmågor som driver de resterande fyra komponenterna. Organisationen behöver skapa ett lyckat samspel mellan företagets förmågor, som består utav resurser och tillgångar, med rätt aktiviteter för att skapa och fånga värde i de resterande komponenterna (Afuah, 2014). Strategikartan som utformas för att tydliggöra samspelet mellan de fyra perspektiven i det balanserade styrkortet kan beskrivas som det samspel som behöver skapas mellan affärsmodellens fem olika komponenter där företagets förmågor är nyckeln till att organisationen i slutändan ska tjäna pengar. Strategikartan redogör för hur lärande -och tillväxtperspektivet är grunden till att sedan nå det finansiella ändamålet.

Ramverket VARIM hjälper organisationen med att skapa förståelse för organisationens nuvarande situation och bedöma lönsamhetspotentialen genom utvärdering av affärsmodellens komponenter i förhållande till de strategiska målsättningarna. I ett balanserat styrkort ska mått införas där en bedömning sker av de fyra olika perspektiven. Däremot är Afuahs (2014) affärsmodell en vidareutvecklad modell av företagets organisation som även innehar mått för utvärdering av affärsmodellens komponenter med hjälp av ramverket VARIM.

VARIM tar hjälp utav nyckeltal som kundnöjdhet, lojalitet, resurskvalitet, flexibilitet av värdefulla förmågor, antal företag med ersättningsprodukter, antal imiterare, aktiviteternas ojämförbarhet, antal kunder med hög betalningsvilja, kostnadsstruktur och mycket mer för att kunna bedöma den nuvarande situationen. Både affärsmodellen och det balanserade styrkortet är således verktyg som med hjälp utav liknande prestationsmätningar kan man ge underlag för de stora besluten kring vilka aktiviteter som ska utföras i förhållande till de strategiska målsättningarna.

Figur 6 redogör för en strategisk karta, ett balanserat styrkort samt en handlingsplan för att tydligt identifiera en sammanställning på hur målen ska förverkligas (Ax et al., 2015). Det balanserade styrkortet innehar styrkortsmål, mått och målnivåer som förekommer per styrkortsperspektiv i relation till de strategiska målen (Ax et al., 2015). Handlingsplanen består utav ett strategiskt initiativ samt en budget kopplat till respektive styrtkortsperspektiv utifrån den strategiska målsättningen för att kunna fastställa hur det ska uppnås samt hur mycket det kostar (Ax et al., 2015). Denna modell ska vidare användas som kompletterande analysverktyg vid tolkning kring hur fallföretagen arbetar med nyckeltalen i samband med sin strategi vid deras e-handel.

(23)

Figur 6. Strategisk karta, balanserat styrkort och handlingsplan. Källa: Bearbetad från Kaplan & Norton (2004, sid 367).

(24)

17

3.

METOD

3.1

VETENSKAPLIG

ANSATS

Forskningen följer en fallstudiedesign med det specifika fallet att undersöka användning av nyckeltal hos tre svenska B2B företag som arbetar med e-handel. Bryman & Bell (2017) menar att fallstudieforskning berör den specifika natur och komplexitet som ett specifikt fall visar. Fallet i denna undersökning var således användningen av nyckeltal i organisationerna för mätning e-handeln för att vidare se över samspelet med den rådande strategin.

3.2

DATAINSAMLING

-

TRIANGULERING

Triangulering innebär användning av fler än en metod eller datakälla av sociala företeelser (Bryman & Bell, 2017). Forskningsstrategin följer en kvalitativ metod med internetbaserade personliga intervjuer samt inhämtning av data från fallföretagens föregående årsredovisning och även från fallföretagens hemsidor. Det användes även en ytterligare hemsida vid inhämtning av data för ett av fallföretagen då denne var kopplad till fallföretagets verksamhet. Denna hemsida redogjorde för en extern part, en digitalbyrå, som arbetade tillsammans med fallföretaget i fråga och var av den anledningen viktig att ta med i empirin för att vidare kunna analysera den datan. Den externa partens hemsida var inte vetenskaplig och togs hänsyn till, däremot var innehållet viktigt att inte utesluta för det slutgiltiga resultatet. Intervjuerna genomfördes via Skype, utan direkt visuell kontakt, med en respondent från respektive B2B företag, då författarna var ute efter en djupare förståelse kring samspelet mellan strategin och användandet av nyckeltalen vid e-handeln hos företagen. Val av personliga intervjuer kändes mest lämplig med tanke på den tidsram som författarna var tvungna att förhålla sig inom och blev därför lättare att arrangera än exempelvis en gruppintervju som kräver mer planering, främst från respondenternas håll samt även innebär fler källor vilket kan försvåra processen (Denscombe, 2018). Här spelade bland annat uppfattningar, erfarenheter och åsikter från deltagarna en stor roll vid bedömning av empirin, för att få en förståelse av hur olika saker fungerar som till viss del kan vara del av privilegierad information och kräver att man talar med nyckelpersoner för att vidare kunna dra en realistisk slutsats (Denscombe, 2018).

En litteraturstudie utfördes genom att granska marknadsundersökningar från andra part och vetenskapliga artiklar vid databaser som bl.a. Google Scholar och Lubsearch, för att styrka problemsituationen som forskningen behandlar (Denscombe, 2018). Marknadsundersökningarna och de vetenskapliga artiklarna som eftersöktes behandlade bland annat B2B företagens komplexitet och inställning i förhållande till att arbeta med e-handel samt nyckeltal och dess potentiella effekt för organisationer. Företagen som utförde marknadsundersökningarna, som bl.a. Litium, är själva verksamma inom det behandlade området och arbetar med att öka efterfrågan för deras tjänster. Av den anledningen är det viktigt att påpeka en möjlig subjektivitet från företagens håll i att lyfta behovet av att använda sig av handel. Däremot var de presenterade siffrorna viktiga för att belysa användningen av e-handel bland B2B företag för att understryka relevansen för studien och det ansåg författarna

(25)

att de källorna tillgodosåg. Litteraturgranskningen uppmärksammade den tydliga kunskapsluckan vid huruvida effektmätningen av e-handeln utvärderas utifrån endast ett ekonomiskt perspektiv och utelämnar resterande perspektiv av betydelse. Det utgjorde på så sätt grunden till vår studie och utvecklades sedan därefter med val av referensramen som grundade sig i litteratur kopplat till ämnen som strategi och det balanserade styrkortet, där välkända forskare verkar och har väl grundade samt relevanta teorier samt modeller för att vidare kunna stödja forskningens analys av empirin.

3.2.1 SEMISTRUKTURERADEINTERVJUER

En semistrukturerad intervjuform valdes där öppna svar var att föredra för att motta så mycket information som möjligt från deltagarna, där författarna inte begränsade dessa och istället bidrog med viss riktning med val av intervjufrågor och på så sätt fortfarande kunde få sina frågor besvarade inom de ämnen som valdes (Denscombe, 2018). Intervjumallen bestod av flertal frågor grundade i referensramen som använts i forskningen av öppen karaktär för att ge respondenterna utrymme till att dela med sig av så mycket information som möjligt. Intervjumallen såg exakt likadan ut för alla deltagande företag som intervjuades för att kunna göra en analog bedömning i analysen. Med tanke på hur det kan se väldigt olika ut från bransch till bransch men även från företag till företag så var en semistrukturerad intervjuform en rättvis väg att gå för att få en rättvis bild av företagets nuläge och vidare kunna bedöma deras arbetssätt kring den valda forskningsfrågan. Intervjufrågorna skickades inte ut i förväg då författarna ville ha respondenternas spontana svar för ett så ärligt svar som möjligt. Däremot gavs respondenterna en chans till komplettering av information då informationen kändes ofullständig. Intervjuerna dokumenterades via inspelning av författarnas mobiler för att sedan transkriberas (Bryman & Bell, 2017).

3.2.2 ÅRSREDOVISNINGAR

För att nå en mättnad kompletterade författarna empirin med ytterligare information om fallföretagen och deras verksamheter med hjälp av deras föregående årsredovisningar. Årsredovisningen ska inte enbart tillgodose externa intressenters behov utan även tillgodose de interna intressenter inom företaget (Ax et al., 2015). Bolagsverket (2019) beskriver att årsredovisningen ska innehålla en förvaltningsberättelse, resultaträkning, balansräkning, noter samt underskrifter. En förvaltningsberättelse ska enligt lag ge en rättvisande översikt över utvecklingen av verksamhetens ställning och resultat (Arvidson, Carrington & Johed, 2016). Meningen är att förvaltningsberättelsen ska ge externa intressenter information om förhållanden som inte redovisas i balansräkningen, resultaträkning eller noterna. Samtidigt ska företagets förväntade framtida utveckling presenteras samt information om väsentliga risker, osäkerhetsfaktorer och företagets verksamhet inom forskning och utveckling (Bolagsverket, 2019).

(26)

19

3.2.3 URVAL

Forskningen behandlar ett explorativt urval då författarna genomfört en mindre forskning förknippat med kvalitativ data med avsikt att nå en bredare förståelse kring samspelet mellan strategi och användningen av nyckeltalen (Denscombe, 2018). Författarna utgick ifrån ett icke-sannolikhetsurval vid val av respondenter som skulle delta i forskningen, just för att det var viktigt att B2B företagen arbetade med e-handel på sin organisation. Det viktigaste var av den anledningen att B2B företagen arbetade med e-handel och var den kritiska faktorn till att kunna delta i studien. Möjligheten att delta vid en fysisk intervju ansåg författarna bidrog till en svårighet för potentiella deltagare då det blev tidskrävande. Det bidrog till att tillvägagångssättet ändrades till internetbaserade intervjuer utan visuell kontakt för likartad bedömning i analysen, då exempelvis en deltagare endast kunde ta intervjun genom telefon och resterande genom Skype. Tillgängligheten var därför en otroligt kritisk faktor i detta fall där respondenternas tid var avgörande för ett potentiellt deltagande.

Enligt Litium (2018) rapport visar det sig 42 % av fallen att det är försäljningsansvarige som innehar rollen att ansvara för B2B digitala handel. 40% av fallen utgörs av e-handelsansvarig/digital strateg och 34 % av fallen är det marknadsansvarig som innehar rollen. 8% av fallen har inte någon dedikerad person som innehar rollen att ansvara för B2B digitala handel. Författarna lämnade därför beslutet till vem som skulle bli den slutgiltiga respondenten för studien till fallföretagen.

FÖRETAG BEFATTNING BRANSCH FÖRETAGSSTORLEK

FÖRETAG X Ägare Restaurang Mikroföretag

FÖRETAG Y Chef Detaljhandel Mikroföretag

FÖRETAG Z Affärsutvecklare Kontorsförbrukningsvaror Stort företag

Tabell 1. Deltagarlista

3.2.4 ANALYS

Vid analys av data redogör Denscombe (2018) för att forskaren kan anta ett kvantitativt eller kvalitativt perspektiv efter den forskningsdesign som valts för studien. Studien som behandlar ett kvalitativt perspektiv menar Denscombe (2018) att det tenderar att betrakta saker i dess specifika kontext med vikt på mångfaldiga samband vid ett brett spektrum av olika faktorer som kan vara verksamma i kontexten som studeras. Den insamlade data från intervjuerna spelades som sagt in genom båda författarnas mobiltelefoner och transkriberades först och främst, så fort som möjligt, efter utförandet. Valet av att inkludera fallföretagens årsredovisningar och hemsidor som data ansåg författarna skapade en mer omfattande och täckande grund för analysen som senare gjordes.

(27)

Kodningen av den insamlade data genomfördes författarna emellan genom att sammanställa all data från fallföretagen en för en och kategoriseras till underrubrikerna i empiriavsnittet. Med hjälp av modellen om affärsmodeller som Afuah (2014) beskriver sattes fallföretagen och deras verksamheter i ett sammanhang och analyserades sedan vidare genom analysverktyget som presenterades i slutet av referensramen. Författarna tog hänsyn till att kolumnerna “budget” samt “målnivå” inte gavs någon uppmärksamhet på grund av att det inte förekom någon sådan data, mestadels av den anledningen att fallföretagen inte ville dela med sig av ytterligare företagsdokument och liknande. Det påverkade däremot inte huvudfokuset för studien vilket var att undersöka samspelet mellan strategierna som råder och hur dessa mäts med hjälp av nyckeltal.

3.3

TROVÄRDIGHET

E-handel var i fokus och kritiskt för att genomföra forskningen som behandlades, vilket krävde att respondenterna arbetade med e-handel inom organisationen. Bryman och Bell (2017) redogör för triangulering som ett sätt att dubbelkontrollera resultat samt ger tillgång till olika nivåer av den verklighet som undersöks. Forskningen som görs kombinerar två olika metoder, semistrukturerade intervjuer samt inhämtning av data från fallföretagens föregående årsredovisning. En till metod, med årsredovisningarna, i kombination med intervjuerna har på så sätt kunnat bekräfta den informationen som inhämtats via intervjuerna som gjorts, även adderat ytterligare relevant information som kan användas för att producera en djupare redogörelse för fallföretagens verksamheter och arbetssätt. Respondenterna från företagen som deltog i intervjuerna ansågs vara de mest lämpade källorna för den informationen som eftersöktes, med tanke på deras position och inblick i företaget. Fallföretagens deltagande anses vara ett medgivande till att vara med i forskningen och deltagare har även meddelats om inspelning av intervjun samt accepterat innan intervjun hunnit börja.

Relevant forskningsområde har behandlats med den kvalitativa ansats som valdes till forskningen där endast ett par respondenter deltagit kan resultatet inte generaliseras till alla organisationer som arbetar med e-handel utan endast de organisationer som deltagit. Forskare med kvalitativa angreppssätt uppmanas att producera fylliga redogörelser för det som ingår i en kultur med tanke på att det oftast är en liten grupp som intensivt studeras då det handlar om djup och inte bredd (Bryman & Bell, 2017). Resultatet kan dock uppmärksamma övriga företag, med bl.a. liknande strukturer och arbetssätt, på potentiella förbättringsområden och fungera som en databas där respektive företag får bedöma hur pass överförbara det producerade resultatet är till en annan miljö (Bryman & Bell, 2017).

Författarna hade en del förkunskaper kring komplexiteten hos B2B företag vid hantering av mätning kring e-handeln och kunde tillsammans med hjälp av litteratursökningen inom forskningsområdet skapa en relevant problemformulering samt aktuell forskningsfråga som skulle styra forskningens riktning. Val av källor för att bedöma forskningsområdets aktualitet var nödvändigt att inhämta för att skapa en grund för forskningen att utgå ifrån. Författarna

(28)

21

inhämtade artiklar, litteratur och modeller, med utgångspunkt i innehållets relevans gentemot uppsatsen, från databaser via Malmö universitet. De vetenskapliga artiklarna som använts har hög trovärdighet. Därefter söktes det efter lämpliga teorier som forskningen skulle grunda sig på där nyckeltal och strategier var de bärande faktorerna för teorins lämplighet. Modellen för det balanserade styrkortet och dess fyra perspektiv ansåg författarna, av den anledning att det kopplar ihop forskningens två bärande faktorer nyckeltal och strategi, var bäst lämpad för den aktuella studien. När den teoretiska referensramen hade valts gick författarna vidare med att genomföra den empiriska undersökningen med de valda fallföretagen.

Undersökningen, det vill säga främst intervjuerna som gjordes, har skett på ett tillförlitligt sätt. Pålitligheten stärktes främst genom internetbaserade intervjuer som vidare spelades in på författarnas mobiler, för att vidare säkra att respondenternas exakta svar uppfattades. Analysen baserades på den referensram som valdes till forskningen med det presenterade analysverktyget och dess villkor som grund för att finna ett samband mellan företagens nyckeltal och strategier. Därmed har analysverktyget utgjort ett ramverk och agerat vägledning för hur författarna ska förhålla sig till empirin som samlats in. Däremot kunde inte analysverktyget användes med dess fulla potential på grund av att författarna inte fick tillgång till all nödvändig information som hade behövts för att göra en grundligare bedömning. I och med att författarna inte kunde inhämta någon data gällande fallföretagens rådande budget samt specifik målnivå vid de följande perspektiven, som var fokus för undersökningen, var det oerhört svårt att få en djupare bild av hur de olika faktorerna var integrerade med varandra. Den insamlade data hindrades däremot inte från att analyseras med hjälp av analysverktyget och uppfyllde det syftet som författarna var ämnade att undersöka, nämligen sambandet mellan företagens strategiska initiativ och prestationsmåtten i förhållande till dessa.

Bryman & Bell (2017) redogör för hur forskaren agerat i god tro under forskningsprocessens gång fram till att resultatet har producerat. Författarna har en teoretisk bakgrund, given utbildningen som studerats inom ramen för examensarbetet, men uppsatsens rådande frågeställningen har alltid varit i fokus. Begränsningar har gjorts i förhållande till vad som var tänkt att forska kring för att öka relevansen.

3.4

ETISKA

ÖVERVÄGANDEN

Bryman & Bell (2017) redogör för fyra huvudområden kring etiska principer vid samhällsforskning. Dessa områden talar om huruvida det uppstår någon skada för deltagarnas del och konfidentialitet, om brist på samtycke från deltagarnas sida förekommer, om deltagarnas privatliv blivit inkräkta samt ifall det sker någon form av bedrägeri, falska förespeglingar eller undanhållande av viktig information. Empirin som inhämtats genom intervjuer med fallföretagen och årsredovisningar innehåller delvis känslig information ifall det kan återkopplas tillbaka till företagen. Av den anledningen har författarna valt att hålla fallföretagen anonyma för att skydda deras intressen då fokuset främst ligger på att undersöka samspelet mellan användningen av nyckeltal och strategi, hur det framgår i empirin. Vilka

(29)

företagen är specifikt är således inte av sådan nödvändig information, utan ansågs istället äventyra deltagarnas position. Det har tagits upp med intervjupersonerna och dessa har informerats om att de kommer att vara anonyma, vilket kräver att fallföretagen inte kan identifieras när resultaten väl är fastlagda och ska publiceras.

Intervjupersonerna fick, vid förfrågan om att delta i undersökningen, information om syftet med forskningen och den huvudsakliga forskningsfrågan. Ett samtycke från deltagarnas sida anses på så vis ha fullbordats när deltagarna valt att ställa upp på intervjun. Däremot skickades inte intervjufrågorna till deltagarna i förväg, vilket skulle ha kunnat bidragit till att deltagarna i senare skede väljer att inte svara eller dra sig ur, vilket de har rätt till att göra. Respondenternas deltagande är en bärande faktor till att forskningen ska kunna genomföras och bör beaktas efter väl. Ifall respondenterna skulle välja att dra sig ur kan inte den insamlade data användas längre. Anonymiteten spelar här en stor roll för att värna över deltagarnas intressen och inte äventyra deras företag eller verksamhet. Författarna har varit väldigt försiktiga med vad forskningen är menad att producera och poängterat att det är en undersökning med syfte att se över det rådande samspelet mellan användningen av nyckeltal inom respektive organisation och dess strategi. Falska förespeglingar kring andra ändamål har således medvetet inte tagits upp någon gång under forskningsprocessens gång för att vilseleda deltagarna.

3.5

METODDISKUSSION

Valet att använda en kvalitativ ansats i forskningen hade sina för -och nackdelar, vilket lades märke till vid flera tillfällen under processens gång. Med en fallstudie som forskningsdesign, som främjar en djupgående insyn hos studieobjekten, förväntades det att produceras information om företagens arbete på ett djupare plan. Till en början var författarna fastställda vid att välja respondenter som arbetade inom små -och medelstora företag men hade oerhört svårt att få respons från dessa då svarsfrekvensen var otroligt låg. Intresset från mikroföretag var störst, tillsammans med ett ytterligare medelstort företag, vilket bidrog till att författarna genomförde forskningen med en blandning av företag i både storlek och bransch. Svarsfrekvensen från de företag som fick förfrågan om att delta på vår undersökning var väldigt låg. Vissa företag återkopplade och tackade nej till att delta på grund av att de inte arbetade med e-handel medan några andra helt enkelt inte hade tid. Resterande företag som hade mottagit förfrågan om att delta fick författarna aldrig svar ifrån.

En strävan att genomföra fysiska intervjuer med företagen var till en början författarnas önskan men när svarsfrekvensen var så otroligt låg och bristen på tillgänglighet var tydlig blev istället internetbaserade intervjuer genom skype det främsta tillvägagångssättet för inhämtning av empirin till forskningen. Semistrukturerade intervjuer gjordes utan visuell kontakt via Skype samt även via telefon vid ett tillfälle då möjligheten till Skype inte fanns. Internetbaserade intervjuer visade sig vara det mest optimala alternativet för vårt urval av respondenter, på grund av att dessa inte hade mycket tid att investera i vår forskning. Intervju, som främsta datainsamlingsmetod, var ett självklart alternativ för författarna då författarna kände att en

(30)

23

nyckelperson på företaget med lämplig befattning redogjorde för hur arbetssättet genomsyrar företaget. Det blev en verklighetsuppfattning av hur företaget arbetar och även själva beskriver sitt arbete.

Intervjufrågorna som valdes, ur referensramen, skickades inte i förväg till företagen på grund av att författarna ville inhämta spontana svar från respondenterna. Författarna ville även utesluta chansen att företagen redogör för sådant som i praktiken inte äger rum för att möjligtvis värna om sitt egna rykte eller liknande. Av den anledningen var de konkreta frågorna kring mätning av de olika perspektiven ett riktigt bra sätt att skapa en uppfattning kring de olika företagens förståelse för användning av nyckeltal. Följdfrågorna av att ge exempel på vilka nyckeltal som användes i respektive områden var även ett ytterligare sätt för författarna att säkerställa att ett arbete med nyckeltal faktiskt tog plats hos företagen. Trianguleringen, årsredovisningarna i vårt fall, tillät en ytterligare chans till inhämtning av kompletterande data eller bekräftande av redan inhämtad data.

(31)

4.

EMPIRI

4.1

FÖRETAG

X

4.1.1 VERKSAMHETOCHVISION

Företag X är ett familjeföretag som startades år 1997 med huvudfokus på reparationer och storköksservice då medarbetarna på företagen i grunden är utbildad elektriker med specialitet mot restaurangmaskiner, men valde år 2010 att satsa mer och mer på försäljning av restaurangmaskiner och restaurangutrustning, vilket utläses på företagets hemsida. Sedan 2013 säljer företaget även restaurangmöbler och erbjuder även försäljning av reservdelar och tillbehör till flera märken av restaurangmaskiner. De flesta märken på restaurangmaskiner företaget erbjuder reparation för presenteras för på deras hemsida. För att bibehålla kompetens samt kvalitet kring storköksservice har anställda gått på utbildningar för reparation av de flesta kända märkena i restaurangbranschen, enligt deras hemsida. Företag X anser sig vidare vara en av få företag med kompetens från i över 20 år kring reparationer av restaurangmaskiner. Vid intervjun berättar ägaren att 99% av företagets kunder är företag, offentlig sektor, stiftelser eller ekonomiska föreningar inom restaurangbranschen. Däremot utgör ca 1% försäljning mot privatpersoner som har porslin och liknande.

Företagets hemsida presenterar även företaget som att stå för enkelhet i vardagen genom att erbjuda ett stort sortiment av produkter för restaurang och storkök till låga priser samt en god service med snabba leveranser. Företagets egna märke av produkter presenteras även med ett års garanti som medföljer. Ägaren berättar i intervjun att företag X består utav fyra anställda, en ägare, två heltidsanställda och en deltidsanställd. Ägaren agerar som säljare, inköpare, reklamansvarig och webbansvarig. Den ena heltidsanställda jobbar med service och som tekniker. Den andra heltidsanställda jobbar som lageransvarig och sköter företagets hemsida samt hjälper till med att prata med kunder och företag som behöver hjälp. Den deltidsanställda sköter ekonomi och löner. Företag Xs nettoomsättning ligger på omkring 11-13 miljoner om året, enligt deras årsredovisning, för räkenskapsåret 2018. Enligt intervjun ville ägaren dubbla nettoomsättningen de närmsta 10 år. Vidare berättade ägaren att företag X inte har några planer på att expandera sin verksamhet internationellt utan målet är att etablera sig på nätet i Sverige och bli störst inom sin egna bransch. I årsredovisningen återfanns ingen information om företagets framtida utveckling, väsentliga risker eller osäkerhetsfaktorer. Ägaren berättar att deras vision är att bli det självklara valet vid köp av restaurangutrustning.

4.1.2 WEBBOCHE-HANDEL

Företagets hemsida redogör för hur de digitaliserade sin verksamhet år 2013 genom att införa e-handel, då företaget menar på att merparten av deras varor kommer att säljas via internet framöver, både privat och till företag. Satsningen på e-handeln förklaras vidare som väldigt lyckad. Företaget berättar även om de bakomliggande drivkrafter till det strategiska beslutet att satsa på e-handel, på hemsidan, där en av dessa drivkrafter var att möjliggöra konkurrens genom att vara tidiga med införandet av e-handel i deras bransch. Ytterligare drivkrafter som

References

Related documents

Att mottagarna istället föredrar att beräkna egna nyckeltal utifrån företagets finansiella rapporter, samt använda sig av andra källor i analysen förstärker även, enligt

Figur 5.6: Gruppindelning i säkra företag, trianglar, och riskabla företag, cirklar, med Wards klustring på komponenterna för ML-FA med data från år 2007.. Grafen är över F1

Nyckeltal bör även användas som kritiska faktorer (Anthony & Govindarajan, 2001) vilket fastighetskontoret gör genom att bland annat använda den jämförelsebas som

[r]

Dessa två antaganden kommer att prövas i denna studie; kan det antas att det finns sådana skillnader mellan företag som kommer att gå i konkurs, och de företag som inte gör det

Kunderna har inte möjlighet att returnera varor köpta på nätet till en fysisk butik då företaget tror att få konsumenter vill ta sig till fysisk butik för att lämna

Samt nyckeltalet gasanvändning för rötnings- anläggningen fick justeras då det i dagsläget saknades data för fackling och metanslip, även tillgänglighet för

Bruttomarginal kan även användas som ett mobiliserade nyckeltal eftersom det kan ha funktionen att uppmana till handling, till exempel genom att iaktta diagrammet visas