Intellektuellt kapital
– En kvalitativ undersökning av hur det intellektuella kapitalet
förvaltas, samt utvecklas av företag i olika branscher.
Författare:
Alexander Josefsson
Dennis Larsson
Handledare:
Thomas Karlsson
Program:
Ekonomprogrammet
Ämne:
Företagsekonomi
Nivå och termin: C-nivå 2009
Handelshögskolan BBS
FÖRORD
___________________________________________________________________________
Denna uppsats är skriven våren 2009, vid BBS Handelshögskolan i Kalmar. Uppsatsen utgör 15 hp och ingår i den sista delen av kursen, Företagsekonomi 61-90 hp. Uppsatsen belyser ämnet ”Intellektuellt Kapital” och hur det tas tillvara samt utvecklas av företag i olika branscher.
Vi vill tacka alla de personer som har stöttat oss och bidragit till insamlingen av uppsatsens empiriska material. Trots invecklade och långa diskussioner har vi fått ett otroligt bra bemötande vid samtliga intervjuer vilket har gjort denna uppsatsskrivning möjlig. Vidare vill vi även rikta ett speciellt tack till Thomas Karlsson som genom handledningen har givit oss konstruktiv kritik och väglett oss under uppsatsens gång.
Förhoppningen med denna uppsatsskrivning är att ge läsaren en djupare insikt i vad det intellektuella kapitalet innebär och vad det handlar om. Vi vill även påvisa hur företag i praktiken jobbar med dessa bitar. Vi har även för avsikt att förse läsaren med en del egna riktlinjer och förslag på hur organisationer kan jobba med det intellektuella kapitalet. Slutligen önskar vi er en trevlig läsning och hoppas att ni finner ämnet och uppsatsen intressant.
BBS Handelshögskolan i Kalmar
_____________________ _____________________
Alexander Josefsson Dennis Larsson
“Knowledge is the only asset that grows with use”
Sammanfattning
________________________________________________________________
Datum 2009-05-19
Författare Alexander Josefsson & Dennis Larsson
Handledare Thomas Karlsson
Utbildning Ekonomprogrammet – Ekonomistyrning
Kurs Företagsekonomi 61-90 hp
Titel Intellektuellt kapital - En kvalitativ undersökning av hur det intellektuella kapitalet förvaltas, samt utvecklas av företag i olika branscher.
Inledning Samhället förändras, från en företagsvärld som dominerats av industriföretag börjar nu tjänsteföretagen etablera sig och sätta sin prägel på marknaden. I takt med detta läggs det ett allt större fokus på de ”mjuka delarna” i företaget, dvs. företagens intellektuella kapital som innefattar personal, kunskap & kompetens, lagring av data etc.
Problemformulering Hur arbetar företag i olika branscher med att utveckla, samt ta tillvara på sitt intellektuella kapital?
Kan vi se några skillnader eller likheter mellan de studerade företagens sätt att arbeta med sitt intellektuella kapital?
Syfte Syftet med denna uppsats är att öka insikten i hur företag i olika branscher arbetar med, och utvecklar sitt intellektuella kapital, samt även visa på de eventuella skillnader och likheter som finns mellan de olika företagen. Avslutningsvis har vi även för avsikt att utarbeta ett antal riktlinjer som företag kan ta del av i utvecklingen av sitt intellektuella kapital.
Metod Vi har under denna uppsatsskrivning utgått från en kvalitativ forskningsprocess med grund i det hermeneutiska synsättet. Teori & empiri har kombinerats i likhet med en abduktiv forskningsansats. Det teoretiska kapitlet är grundat på sekundärdata i form av teori, och uppsatsens empiriska del är baserad på intervjuer med sex olika företag.
Slutsats Samtliga av de studerade företagen jobbar med att ta tillvara och utveckla sitt intellektuella kapital. Arbetet är likartat, oavsett vilken bransch de verkar i. Vi kan dock i vissa fall påvisa skillnader i hur företagen jobbar, detta anser vi bottnar i två saker. Dels vilka branschförutsättningar som råder, samt hur stort företaget är. De större företaget har ett mer omfattande arbete kring mätningar och uppföljning än de mindre företagen.
Begreppsförklaring
________________________________________________________________
Intellektuellt kapital - Är en kombination av human- & strukturkapital i organisationer. Innefattar kunskap, kompetens, hälsa, motivation etc. samt hur dessa tas tillvara och lagras i organisationen.
Humankapital - De anställdas kunskap, kompetens, motivation & potential.
Strukturkapital - Handlar om att lagra och förmedla den kompetens och information som finns inom organisationen.
Kunskapsföretag - Verksamheter där fokus ligger på tjänster snarare än produktion av materiella produkter, och där den största tillgången är personalen.
Tillverkningsföretag - Företag som är inriktade på produktion av materiella produkter, snarare än tjänster. Vanligt är även att de största tillgångarna är i form av fysiska tillgångar såsom maskiner och byggnader etc.
1. Inledning ...6 1.1 Bakgrund ...6 1.2 Problemdiskussion...7 1.3 Problemformulering...8 1.4 Syfte ...8 1.5 Avgränsningar ...8 2. Metoddiskussion ...9 2.1 Tillvägagångssätt ...9 2.2 Forskningsansats...9 2.3 Förförståelse ...10 2.4 Datainsamling...11
2.4.1 Primär- och sekundärdata ...11
2.4.2 Val av informanter...11 2.4.3 Intervjuer ...12 2.4.4 Tolkningsprocessen ...13 2.4.5 Validitet ...13 2.5 Kritik ...14 2.5.1 Källkritik...14
2.5.2 Kritik mot processförfarandet...14
3. Teoretisk referensram ...15 3.1 Intellektuellt kapital ...15 3.1.1 Introduktion ...15 3.2 Humankapital ...16 3.2.1 Definition...16 3.2.2 Kompetensutveckling ...17 3.2.3 Ledarskap ...18 3.2.4 Motivation ...20 3.2.5 Belöningssystem...21 3.2.6 Organisationskultur ...22 3.2.7 Organisationsstruktur...24 3.3 Strukturkapital ...26 3.3.1 Definition...26 3.3.2 A/D-omvandling...27 3.3.3 Organisationskapital ...29 3.3.4 Innovationskapital ...29 3.3.5 Processkapital ...30
3.4 Mätning & värdering...32
3.4.1 Introduktion ...32
3.4.2 Riktlinjer för mätning ...32
3.4.3 Skapa ett mätsystem ...33
3.4.4 Typ av mätning för intellektuellt kapital ...34
3.4.5 Värderingsmetoder ...34
4. Hur jobbar företag i verkligheten...36
4.1 Presentation av företag och intervjupersoner ...36
4.1.1 Mathias Berg, Marie Åberg - Höganäsbolaget ...36
4.1.2 Berit Hübinette - Norden Sirius Machinery Group...36
4.1.3 Catharina Grundström - Ica Maxi Kalmar ...36
4.1.4 Carl Pernow - Live Nation...37
4.1.5 Anders Söderlund - Alliansor AB...37
4.1.6 Christian Johansson - Deloitte Touche ...37
4.2 Humankapital ...38
4.2.1 Kompetensutveckling ...38
4.2.3 Ledarskap ...41
4.2.4 Motivation & belöningssystem...43
4.3 Strukturkapital ...45
4.3.1 Organisationskapital ...45
4.3.2 Innovationskapital ...46
4.3.3 Processkapital ...48
4.4 Mätningar ...49
5. Analys av den empiriska undersökningen ...51
5.1 Humankapital ...51
5.1.1 Kompetensutveckling ...51
5.1.2 Ledarskap ...52
5.1.3 Motivation & belöning ...54
5.1.4 Organisationskultur ...55 5.2 Strukturkapital ...55 5.2.1 Organisationskapital ...55 5.2.2 Innovationskapital ...56 5.2.3 Processkapitalet ...57 5.3 Mätningar ...58 6. Slutsats ...60
6.1 Slutsats & diskussion ...60
6.2 Förslag & riktlinjer ...63
6.3 Förslag till vidare forskning ...64
Källförteckning...65
Litterära källor:...65
E-artiklar: ...67
Intervjuer:...67
1. Inledning
För att läsaren skall få en kort introduktion av uppsatsen ges här ett inledande kapitel. Kapitlet innehåller information om, samt bakgrund till ämnesvalet. Därefter presenterar vi uppsatsens problemdiskussion vilket sedan leder oss in på den huvudsakliga problemformuleringen. Kapitlet avslutas med en beskrivning av uppsatsens syfte samt de avgränsningar vi har valt att göra.
1.1 Bakgrund
amhället förändras, från en företagsvärld som dominerats av industriföretag börjar nu tjänsteföretagen etablera sig och sätta sin prägel på marknaden. Rullandebandprincipen känns förlegad, och anställda i olika organisationer är inte längre i samma utsträckning bundna till en monoton arbetsuppgift. Enligt Stewart har människan gått från att vara en stödfunktion i organisationen till att spela huvudrollen1. Bergstrand menar att den förändring som sker i ekonomin är av samma slag som den förändring då vi övergick från ett jordbrukssamhälle till en effektivare tillverkningsindustri. Förädlingsprocessen skiftar från att tidigare ha haft de hårda insatserna såsom material, maskiner och direkt arbete som de mest väsentliga till att mest förlita sig på de mjuka insatserna som till exempel kunskap, datasystem och administration2.
Startskottet för begreppet intellektuellt kapital kom i början av 1980-talet. Flera chefer och akademiker världen över började inse vikten av de immateriella resurserna, däribland det intellektuella kapitalet. Fler och fler insåg att det intellektuella kapitalet spelade en större roll för en organisations resultat än vad som tidigare antagits3.
Under de senaste åren har intresset ökat och många har insett hur pass viktigt intellektuellt kapital är för verksamheten. Tidigare, under den industriella era såg ledningen människorna i organisationen som en kostnad i resultaträkningen. Detta har dock verkligen förändrats, attityden hos ledningen i dagens post-industriella era är snarare att individerna i organisationen skall ses som en tillgång, en tillgång som det investeras i för att kunna utveckla och nyttja den till fullo4.
En definition på intellektuellt kapital är svår att finna men Leif Edvinsson, en av frontfigurerna inom ämnet definierar intellektuellt kapital som kombinationen av humankapital och strukturkapital. Humankapitalet är de anställdas kunskap, kompetens och potential inom en organisation medan strukturkapitalet är det som skapas av humankapitalet. Strukturkapitalet består vanligen av till exempel varumärke, kundkontakter, databaser och IT-system.5
1 Stewart T-A. (1999) 2 Bergstrand B-O. (1993) 3 Sullivan P. (2000).
4 Roos G. Ferström L. Pike S. (2006) 5 Edvinsson L. (2009)
Det är inte längre bara stora produktionsanläggningar och finansiella tillgångar som ger en organisation muskler. Innan börsen föll 2000 utgjorde Microsofts fysiska och finansiella tillgångar mindre än 10 procent av marknadsvärdet. Anledningen till att dessa företag lyckats så bra berodde till största del på immateriella tillgångar såsom kunskap, kompetens, kundrelationer och ett välkänt varumärke6.
Hansson menar att det är människorna i organisationen som formar företaget. Vad människorna kan åstadkomma är det som sätter eller tänjer på gränserna för organisationen. Vidare menar han att en organisations storlek och dess tillgång på kapital tidigare var den främsta bidragande orsaken till ett framgångsrikt företag. I takt med att produkter och tjänster blivit mer kunskaps- och kompetensintensiva har detta förändrats till att det är människorna i organisationen och dess kompetens samt engagemang som är den avgörande konkurrensfaktorn för ett företag7.
1.2 Problemdiskussion
Att intellektuellt kapital uppmärksammats och tagit större plats i företagsvärlden under de senaste åren är ett faktum. Tom Karp menar i sin artikel att intellektuellt kapital är på väg att bli ett väldigt viktigt instrument för många företag att uppnå ett gott resultat i framtiden 8. Vidare menar Karp att potentialen finns där men att mycket utveckling kommer krävas. För att mogna och utvecklas som system krävs det att mätbarheten, redovisningen och kontrollen av det intellektuella kapitalet förbättras9. Precis som Karp nämner så är inte mätbarheten tillräckligt utvecklad ännu. Även Stewart menar att ett av de stora problemen ligger i att kunna identifiera och förvalta dessa resurser. Han beskriver problemet som att försöka fånga fisk med händerna, det är möjligt men det är väldigt svårt att få grepp om just det du avser att mäta10.
Att utveckla det intellektuella kapitalet i en organisation kan även innebära en risk, en risk som blir till en begränsning. Rent praktiskt är risken att stora investeringar i utbildning kan gå förlorade om den utbildade personalen slutar på företaget. Detta är något företagen inte kan påverka och de kan därför bli passiva med att utveckla det intellektuella kapitalet .11
Många av dagens organisationer verkar ha insett att intellektuellt kapital är ett område värt att satsa på. Dock är frågan hur pass kunniga organisationer är på området, och om de har den kunskap som krävs för att kunna utveckla och styra sitt intellektuella kapital. Trots att begreppet varit på tapeten sedan tidigt 90-tal är det fortfarande ett relativt nytt fenomen för organisationer att jobba med.
Just detta problem med styrningen av det intellektuella kapitalet är något som organisationer brottas med kontinuerligt, traditionella metoder för styrning är inte tillräckliga för att kunna hantera det intellektuella kapitalet. Det strukturerade sätt som fysiska och monetära resurser styrs på är svårt att överföra till styrningen av det intellektuella kapitalet då det saknas
6 Karp T. (2003) 7 Hansson J. (2005) 8 Karp T. (2006) 9 Ibid. 10 Stewart T-A. (1999) 11 Ibid.
lämpliga och effektiva metoder för att styra dessa resurser. Istället styrs vanligen det intellektuella kapitalet med intuition12.
För att undersöka huruvida organisationer verkligen jobbar med sitt intellektuella kapital har vi intervjuat ett antal företag som opererar i olika branscher. Vi har undersökt både tillverknings och kunskapsföretag för att se vilka skillnader och likheter vi kan finna i deras arbete.
1.3 Problemformulering
Hur arbetar företag i olika branscher med att utveckla, samt ta tillvara på sitt intellektuella kapital?
Vilka skillnader och likheter kan vi se mellan de studerade företagens sätt att arbeta med sitt intellektuella kapital?
1.4 Syfte
Syftet med denna uppsats är att öka insikten i hur företag i olika branscher arbetar med, och utvecklar sitt intellektuella kapital, samt även visa på de eventuella skillnader och likheter som finns mellan de olika företagen. Avslutningsvis har vi även för avsikt att utarbeta ett antal riktlinjer som företag kan ta del av i utvecklingen av sitt intellektuella kapital.
1.5 Avgränsningar
För att uppnå det syfte & mål vi har med denna uppsats har vi varit tvungna att göra vissa avgränsningar. Intellektuellt kapital är ett subjektivt begrepp med utrymme för egna tolkningar. Vi har därför valt att gå efter den uppdelning och tolkning som Leif Edvinsson gör av det intellektuella kapitalet. Han är en pionjär på området och en av världens mest kända forskare av dessa resurser. Edvinsson delar upp intellektuellt kapital i human och strukturkapital och det är även detta vi har utgått från vid denna uppsatsskrivning.
2. Metoddiskussion
I kommande kapitel kommer vi att redogöra för vilka metoder vi har använt oss utav och som ligger till grund för forskningen i uppsatsarbetet. En närmre presentation av tillvägagångssätt, datainsamling, val av informanter, intervjuteknik etc. kommer att presenterar för att ge läsaren förståelse för hur vi författare har valt att arbeta. Kapitlet avslutas sedan med källkritik och kritik mot processförfarandet.
___________________________________________________________________________
2.1 Tillvägagångssätt
ppsatsens empiriska del är baserad på personliga intervjuer med personer som har ledande positioner i företag inom olika branscher. För att kunna uppnå de mål vi har med uppsatsen har vi valt att använda oss utav en kvalitativ undersökning. Detta innebär att vi genom personliga möten skall kunna gå in på djupet med vad företag använder för strategier gällande intellektuellt kapital. Vi är alltså inte intresserade av någon bred statistisk undersökning. Bryman & Bell beskriver att tonvikten och analys av data ligger mer på ord än kvantifiering vid kvalitativ forskning13.
Den kvalitativa ansatsen avbildar människan som fri, medveten och kreativ vid intervjuer medan den kvantitativa ansatsen ser människan som en dator14. Vi var redan från början övertygade om att en kvalitativ forskningsmetod var att föredra för att uppnå våra mål med uppsatsen. Dock blev det än mer tydligt då våra antaganden stöds av de teorier och skrifter som finns inom metodämnet.
2.2 Forskningsansats
Vid forskning och uppsatsskrivning talas det ofta främst om två typer av forskningsansatser. Dessa är induktiv och deduktiv ansats. Vi insåg dock att en kombination av båda skulle vara det mest föredelaktiga under detta arbete. Vi har därför valt att använda oss av en abduktiv forskningsansats15.
Om det formuleras hypoteser vid problemformuleringen och dessa sedan testas mot de empiriska resultat som framarbetats så kallas det för en deduktiv ansats. Det innebär alltså att resultatet från en undersökning testas mot de hypoteser som formulerats, detta för att sedan förkasta eller acceptera hypotesen. En induktiv forskningsansats innebär däremot att forskaren genomför en undersökning och skapar sedan sin egen teori16. För att tydliggöra detta illustreras det med en modell.
13 Bryman A. & Bell E. (2005) 14 Repstad P. (2007)
15 Patel R. & Davidson B. (2003) 16 Ibid.
Figur 1: 17
Den abduktiva forskningsansatsen är alltså en kombination av ovanstående ansatser och är ett till sätt att relatera teori med empiri i vetenskapligt arbete18. Rent praktiskt innebär detta att vi har utformat en frågeställning som har använts till den första intervjun, och allteftersom kunskapen har ökat har vi kunnat utveckla intervjuerna och även ta med oss detta och jämföra utfallet vid nästkommande intervjuer. Det abduktiva arbetssättet har den fördelen att vi inte blir låsta vid ett visst arbetssätt utan har möjlighet att kombinera det bästa från båda världar19.
2.3 Förförståelse
Enligt Johannessen & Tufte är objektivitet viktigt vid forskning. Dock är de själva osäkra på om det går att få objektiv kunskap utan personliga tolkningar20. Praktisk bakgrund, utbildning och social bakgrund är element som påverkar hur vi tänker, tolkar och uppfattar olika saker. ”Man är inte född med ett förhållningssätt till världen”21. Vi anser att det kan vara både intressant och viktigt för läsaren att få kunskap om författarnas förkunskaper och bakgrund, och vi har av den anledningen skapat detta avsnitt, alltså ”förförståelse”.
Intresset för uppsatsämnet uppkom till stor del då vi läste verksamhetsstyrning som är inkluderat i Fek-C vid handelshögskolan i Kalmar. Likaså är de förkunskaper vi har grundade på de kurser som ligger inom det företagsekonomiska området. I kursen verksamhetsstyrning ingick en fördjupningsuppgift där en djupdykning skulle ske inom ett visst område. Ämnet som tilldelades oss båda författare var immateriella resurser. Efter en relativt lång och ingående djupdykning inom ämnet fastnade vi båda vid just Intellektuellt kapital som är en del av immateriella resurser. Därav valet av uppsatsämne.
Vi har alltså genom tidigare studieuppgifter skapat oss en relativt god grund inom området vilket har varit en bidragande orsak till att vi snabbt kunna välja ut och fokusera på de mest relevanta delarna inom det intellektuella kapitalet. Våra förkunskaper har även underlättat vid utformningen av intervjufrågor samt val av informanter.
Vi har liknande uppväxt och social bakgrund, detsamma gäller ålder och utbildning. Dock skiljer sig vår arbetslivserfarenhet något. Detta har gjort att bredden för våra egna erfarenheter om hur företag jobbar har ökat. Tillsammans har vi arbetslivserfarenhet av alltifrån industri till kunskapsföretag. Detta ser vi som positivt och har lett till ett bredare perspektiv om det intellektuella kapitalet i olika branscher.
17 www.eki.mdh.se 18 Ibid.
19 Ibid.
20 Johannessen A. & Tufte P. A (2003) 21 Johannson Lindfors M-B. (1993) s. 25
2.4 Datainsamling
2.4.1 Primär- och sekundärdata
I forskningssammanhang förekommer ofta begreppen primär- och sekundärdata. Primärdata är data som syftar till att bilda ett underlag för en undersökning. Det handlar i många fall om intervjuer och undersökningar22. Sekundärdata innebär däremot att man använder sig utav redan existerande information, detta i form av tidskrifter, böcker, hemsidor etc. I uppsatsskrivande har vi använt oss utav båda dessa typer och data. Primärdata i form av de intervjuer vi har genomfört och som ligger till grund för uppsatsens empirikapitel. Och sekundärdata i form av den teori vi har tagit del av i form av bland annat böcker, artiklar och som ligger till grund för uppsatsens referensram.
2.4.2 Val av informanter
För att få största möjliga tyngd i uppsatsens empiriska del gjorde vi noggranna övervägningar om vilka företag och typer av informanter vi ville skulle medverka i intervjuerna. Vi anser att det dels är viktigt för att uppnå de mål vi har med uppsatsen, men även för att skapa ett förtroende mellan oss och läsaren. Vi lade stor vikt i att företaget skulle ha verkat på marknaden en längre period, samt att företaget hade ett större antal anställda. För att på bästa sätt få insikt vad företagen har för strategier och hur de jobbar för att uppnå sina mål valde vi att hålla de personliga intervjuerna med personer som har viktiga och betydelsefulla positioner inom företaget. Av den anledningen jobbade vi efter att få intervjupersoner såsom VD, ägare, personalansvariga och andra positioner där informanten har god insikt i företaget. Enligt Jan Trost är det även av stor vikt att urvalet av informanter är så homogent som möjligt, alltså att extremer undviks23. Detta är något vi har anammat och det har varit viktigt för oss att spridningen mellan informanter inte har varit allt för stor. Rent praktiskt innebär det att vi inte ville intervjua en VD i det ena företaget och någon som står vid löpande band i det andra företaget. Det har även varit av vikt att informanterna har varit aktiva i företaget en längre tid så att de känner till hur organisationen har jobbat med det intellektuella kapitalet, exempelvis utbildning, kompetensutveckling etc. För att kunna besvara uppsatsens frågeställning och se hur företagen arbetar har det varit viktigt att intervjupersonerna är just informanter och inte bara respondenter. Skillnaden mellan dessa är att informanten kan bistå forskaren med djupare information och respondenten kanske endast i första hand besvarar ”ja och nej” frågor24. Syftet med att just använda sig utav informanter är att kunna ge den bästa möjliga skildringen av ett händelseförlopp, alltså vad som faktiskt händer inom en organisation och hur de arbetar i praktiken25. Vi har genomfört intervjuer med personer från sex olika företag. I empirikapitlet gör vi en grundligare presentation av intervjupersonerna, men här följer en kort presentation.
22 Befring E. (1994) 23 Trost J. (2005) 24 Yin R. (2007)
Mathias Berg – Personal & kompetensutveckling, Höganäsbolaget - Höganäs Marie Åberg - Personal & kompetensutveckling, Höganäsbolaget - Höganäs Catharina Grundström – VD, Ica Maxi i Kalmar - Kalmar
Berit Hübinette – Human Resource Administrator, Norden Machinery AB - Kalmar Carl Pernow – VD, för livenation i Norden - Stockholm
Anders Söderlund – Grundare och huvudägare av konsultbolaget Alliansor AB - Stockholm Christian Johansson – Kontorschef Kalmar & Nybrokontoren, Deloitte Touche - Kalmar
2.4.3 Intervjuer
Inom kvalitativ forskning är intervjuer den vanligast förekommande metoden26. Detta gäller även vid detta uppsatsskrivande. För att kunna gå in på djupet i ämnet och få ut det vi behöver för att besvara uppsatsens problemformulering anser vi att personliga intervjuer är den effektivaste metoden.
Den kvalitativa intervjun skall vara mer eller mindre strukturerad, alltså tillrättalagd i förväg27. Vi har valt ett relativt strukturerat upplägg på våra intervjuer. De första frågorna är relativt allmänna och breda och frågorna blir sedan mer och mer detaljerade och specifika. Detta kallas även ett tratt/konformat upplägg. Dock har vi försökt att skapa ett samtal med våra informanter där det även finns utrymme för följdfrågor och diskussion. Alltså har våra intervjuer även drag från ostrukturerade intervjutekniker28.
Intervjuerna vi genomförde är så kallade fältintervjuer. Vi valde att genomföra intervjuerna med informanterna på deras arbetsplatser29. Detta för att informanten skall ha möjlighet att ta fram eventuell information under intervjuns gång, samt att det blev en smidig lösning för båda parter. För att informanterna på bästa sätt skulle kunna förbereda sig och ta fram relevant information inför intervjun skickade vi intervjufrågorna till personen i fråga ett par dagar innan.
”Bra intervjuer är autentiska och trovärdiga”, ”En bra intervju är en intervju som åskådaren har nytta utav”. Detta är citat som är tagna från boken, Intervju – konsten att lyssna och fråga30. För att öka förutsättningarna att leva upp till dessa påståenden har vi jobbat efter att uppfylla de riktlinjer som finns för att skapa en bra intervju. I boken Kunskapande metoder beskriver författaren tre steg för att öka sina förutsättningar till en bra intervju31:
• Den eftersökta informationen hos respondenten skall finnas tillgänglig. Han eller hon skall minnas tillräckligt väl eller ha tillgång till relevant dokumentation.
• Respondenten skall förstå sin roll i sammanhanget.
• Respondenten skall vara tillräckligt motiverad att delta på ett konstruktivt sätt.
För att leva upp till dessa punkter har vi som ovan nämnt skickat ut intervjumaterialet ett par dagar innan så att informanten haft tid att förbereda sig. De har alla ledande positioner i sina respektive företag och är lämpliga intervjupersoner vid denna typ av frågor. För att motivera
26 Bryman A. & Bell E. (2005) 27 Johannessen A. & Tufte P.A (2003) 28 Ibid.
29 Befring E. (1994) 30 Jacobsen J.K (1993) s. 52 31 Gustavsson B. (2004)
informanten till att på bästa sätt besvara alla frågor har vi dels beskrivit vikten av deras medverkan, samt förklarat att de får ta del av de slutsatser och eventuella egna strategier vilka vi har som mål att utveckla.
2.4.4 Tolkningsprocessen
Positivism och hermeneutik är vetenskapliga förhållningssätt som beskriver olika sätt att tolka och uppfatta världen, människan och allt annat som existerar omkring oss. För att tydliggöra för läsaren hur vi som författare går tillväga under tolkningsprocessen har vi valt att utveckla begreppet hermeneutik. Det hermeneutiska förhållningssättet som vi jobbar efter innebär att forskaren närmar sig forskningsobjektet utifrån sin egen förförståelse, alltså att teori och empiri tolkas olika beroende på utbildning etc.32 Närmare betyder det att vi heller inte är ute efter att söka efter den absoluta verkligheten, men att vi tolkar den insamlade teorin och empirin och försöker skapa oss en helhetsbild. Vi försöker alltså se helheten i forskningsproblemet, hermeneutiken anser att helheten är viktigare än summan av delarna33. Eftersom intervjuerna har löpt efter varandra och under olika tidpunkter har vår förförståelse ökat under arbetets gång. Detta innebär att vår kunskap ökar successivt och att vi tolkar begrepp och situationer på nytt. Detta kallas för den hermeneutiska spiralen. Patel & Davidsson beskriver den hermeneutiska spiralen som att en forskare läser en text, sedan tolkar den och skapar förståelse. Därefter läses ytterligare en text som tolkas på nytt och skapar ny förståelse34.
På grund av att vår förförståelse ökat under arbetets gång har det även varit oundvikligt att göra så kallade andra gradens tolkningar. Det innebär att vi har gått tillbaka till teori och empirimaterialet i efterhand för att upptäcka nya infallsvinklar och skapa nya tolkningar av situationer35. Detta anser vi dock att det endast är till fördel för uppsatsskrivandet och är ett viktigt moment i processen att få ut det mest relevanta ur det empiriska materialet.
2.4.5 Validitet
Trovärdighet och tillförlitlighet är två grundpelare inom forskning36. För att kunna bygga upp ett förtroende mellan oss författare och läsaren krävs det att informationen i uppsatsen är relevant, samt att den är insamlad på ett tillförlitligt sätt. Validitet är enligt Denscombe precisionen i de frågor som ställs, alltså att vi ställer rätt frågor till rätt personer, och att analyser av intervjuerna sker på rätt sätt. Det beskrivs även som ett mätinstrument, där vikten ligger på att ett fullgott sätt mäta det som avses att mäta37.
Vi anser att vårt insamlade material har hög validitet. Intervjuerna är genomförda med personer som har ledande positioner i sina respektive företag och har god insikt i vad intellektuellt kapital innebär och vilka strategier de jobbar efter. Frågorna som ställts är väl genomarbetade för att på bästa sätt kunna bidra till att kunna besvara de frågeställningar som
32 Patel R. & Davidson B. (2003) 33 Ibid.
34 Patel R. & Davidson B. (2003) 35 Alvesson M. & Sköldberg K. (2008) 36 Denscombe M. (2009)
formulerats. De tillfrågade har haft liknande uppfattningar om vad det intellektuella kapitalet innebär och vilka arbetssätt som lämpar sig på området. Vi har även med intervjuerna på ett fullgott sätt kunnat undersöka det vi har haft för avsikt att undersöka. Detta anser vi är aspekter som tyder på att uppsatsen både har hög trovärdighet och tillförlitlighet.
2.5 Kritik
2.5.1 Källkritik
Vi har under arbetets gång försökt att hålla oss till teorietiska källor med tyngd och aktualitet. I fall då vi har ansett att litteratur varit mindre relevant och i vissa fall förlegad har vi valt bort dessa. Dock har det varit oundvikligt att använda sig av litteratur som kan ses relativt gammal. Många böcker om det intellektuella kapitalet är skriva i slutet av 1980-talet och i början av 90-talet. Att det skulle vara förlegad information anser vi dock inte. Det intellektuella kapitalet har diskuterats och varit omtalat sedan 60-talet och diskussionerna och informationen är likvärdig i de nyare böckerna och de som publicerats i slutet av 80-talet.
2.5.2 Kritik mot processförfarandet
När kvalitativ forskning genomförs ökar forskarens förståelse och kunskap under arbetets gång. Detta medför att forskaren kan ha större kunskap om ämnet och se nya infallsvinklar vid de intervjuer som är genomförda i slutet av arbetet38. Precis som Holme & Solvang menade så har vår förståelse om ämnet ökat något för varje intervju vi har gjort39. Alltså finns risken att vi har kunnat samla in mer information vid de senare intervjuerna än de första. Dock anser vi att det inte äventyrar uppsatsens trovärdighet och tillförlitlighet då samma frågor har ställts till samtliga företag. Och andra gradens tolkningar har skett för allt insamlat intervjumaterial.
38 Holme I.M & Solvang B.K (1997) 39 Ibid.
3. Teoretisk referensram
3.1 Intellektuellt kapital
Härnäst redogör vi för den teoretiska referensram, som ligger till grund för de delar av det intellektuella kapitalet vi har valt att belysa i denna uppsats. Kapitlet inleds med en kort introduktion av det intellektuella kapitalet & dess beståndsdelar. Vilket sedan följs upp av ett mer ingående kapitel om human- samt strukturkapital, och dess innehåll. Den teoretiska referensramen avslutas sedan med ett avsnitt som berör mätning och värderingar av det intellektuella kapitalet.
___________________________________________________________________________
3.1.1 Introduktion
ntellektuellt kapital är ett subjektivt begrepp med utrymme för egna tolkningar. Dock är till stor del all litteratur vi tagit del om överens om vad begreppet innebär. Leif Edvinsson beskriver intellektuellt kapital som en immateriell tillgång, en tillgång utan fysisk substans. Han menar även att det är en tillgång i form av ett samlat värde av kunskap och kompetens som kommer att bidra till företagets framtida värdeskapande40. För att sammanfatta innehållet av intellektuellt kapital innefattar begreppet bland annat utbildning, färdigheter, kunskap, hälsa, patent & olika typer av informationslagring.
För att på ett tydligt och framgångsrikt sätt kunna redogöra för det intellektuella kapitalet och dess beståndsdelar, har vi valt att likt Leif Edvinsson bryta ner kapitalet i två huvuddelar. Leif Edvinsson är en av de mest framstående forskarna på området och har skrivit ett flertal böcker i ämnet. Edvinsson är även innehavare av världens första professur i ”Intellektuellt kapital” vid Universitetet i Lund och har tidigare varit ansvarig för ”Human Resources and Intellectual Capital” på Skandia. Han sitter även som Vd för Universal Networking Intellectual Capital, samt Vd och styrelseordförande för konsultföretaget Consultus. De två delarna Leif Edvinsson delar in intellektuellt kapital i är human- och strukturkapital.
Figur 2: Egen modell baserad på Edvinssons uppdelning av intellektuellt kapital
40 Edvinsson L. & Malone M. (1997)
I
Intellektuellt kapital
Intellektuellt kapital
Strukturkapital Humankapital
3.2 Humankapital
I kommande avsnitt kommer vi att redogöra för den första delen av det intellektuella kapitalet, dvs. humankapitalet. Vi kommer att gå in närmare på vad kompetensutveckling, ledarskap, motivation, belöningssystem, organisationskultur & organisationsstruktur innebär och hur det bör hanteras.
___________________________________________________________________________
3.2.1 Definition
”Humankapital är summan av all kompetens i verksamheten som bidrar till värdeskapande.”
å råder Hansson & Anderssons definition av humankapitalet41. Likt intellektuellt kapital är humankapital ett subjektivt begrepp med utrymme för egna tolkningar och åsikter. Dock är de flesta överrens om att humankapitalet innefattar hälsa, motivation, utbildning och kompetens, samt att det är individorienterat. Fler och fler företag ser efter sitt humankapital, dock inte i den utsträckning vi kanske förväntar oss. Trots forskning som har gjorts angående investeringar i utbildning för anställda, och som har visat sig vara mycket effektiva görs detta i relativt låg utsträckning. I boken Intellektuellt kapital av författaren Thomas A. Stewart beskriver han ett exempel där investeringar i anställda ger en marginalavkastning som är tre gånger så hög som om företaget investerar samma summa i maskiner. En mycket framgångsrik företagare från New Jersey vid namn John Hazen White motiverar sina stora investeringar i personal och utbildning för personal som: ”Avkastning kan inte värderas direkt i pengar”, ”avkastning kommer i form av attityd” vilket han menar gynnar företaget i slutändan mer än investeringar i lokaler och maskiner42.
I samband med begreppet humankapital nämner Hansson & Andersson olika värden som är viktiga för att i så hög grad som möjligt fånga alla värdedimensioner i humankapitalet. De kallas för inre och yttre värden. De inre värdena är attityder, kunskap, relationer och insikter. De yttre består av branschkännedom, ökade kundkontakter, produktivitetsökning etc.43. I detta avsnitt kommer vi att redogöra för de olika delarna av humankapitalet som bidrar till utveckling och förbättring i en organisation. Upplägget är enligt följande:
Figur 3: Uppdelning av humankapital, egen modell
41 Hansson J. & Andersson P-E. (1999) s. 128 42 Stewart T. (1999)
43 Hansson J. & Andersson P-E. (1999)
S
Humankapital Kompetensutveckling Ledarskap Belöningssystem Organisationskultur Organisationsstruktur3.2.2 Kompetensutveckling
Fler och fler företag inser vikten av kompetensutveckling. Det är genom kompetensutveckling som personalens förmågor och attityder utvecklas och förändras, vilket i längden leder till förnyelse och utveckling i organisationen44. Även Torrington, Hall & Taylor menar att kompetensutveckling är en väsentlig del av organisationers utveckling och produktivitet. Dock ställer de sig frågande till hur mycket kompetensutveckling i praktiken påverkar organisationer, detta är problematiskt att uppskatta eftersom att det är svårt att mäta sambandet mellan kompetensutveckling och förbättringar i organisationer45.
I dagens samhälle är det vanligt förekommande att individer söker sig till arbeten där de kan utnyttja sin kompetens. Även ett frekvent byte av arbete är något som blivit allt vanligare. Många organisationer är medvetna om detta och jobbar därför kontinuerligt med att utveckla sina medarbetare, dels för att utveckla deras kompetens men även för att behålla medarbetarna 46. Många organisationer spenderar stora summor inom kompetensutveckling, dock utan att uppnå tillfredställande resultat. Problemet ligger i att ledarna för organisationen inte är tillräckligt klara över vad de vill få ut av utbildningen och därför lyckas de inte sammankoppla utbildningen med organisationens mål och strategier47.
I takt med att antalet tjänste- och kunskapsföretag ständigt ökar tror vi att behovet av kompetensutveckling är större nu än tidigare. Om personalen är företagets viktigaste resurs bör kompetensutveckling vara en lika viktig del för dessa företag att investera i som det är för tillverkningsföretag att investera i nya materiella tillgångar. I takt med att befolkningen blir mer och mer utbildad, är vi av uppfattningen att detta kan leda till att de anställda ställer större krav på att utvecklas och erhålla vidareutbildning med mera på sin arbetsplats. Rent objektivt så är vi av uppfattningen att kunskapsföretagen bör jobba med kompetensutveckling i större utsträckning än de tillverkande företagen. Detta eftersom att det borde vara naturligt att investera i sin viktigaste resurs, vilket kunskapsföretagen är personal. Därför blir det spännande att undersöka om så är fallet i verkligheten.
För att få ut maximalt av kompetensutveckling skall målet med utvecklingen vara klart definierat, först då kan organisationens ledare bestämma vilka som skall utbildas, och i vad. En klar fördel är om majoriteten av organisationens anställda medverkar, detta för att de enklare skall förstå och arbeta mot organisationens uppsatta mål, med andra ord främja målkongurens. En viktig aspekt för att utbildningen skall uppfylla sitt syfte är att även ledarna deltar, om inte ledarna förstår och uppmuntrar arbetet kommer de nya kunskaperna som utbildningen genererat inte att överleva.48. Jacobsen betonar även han vikten av att motivera personalen och ge dem möjligheten att utvecklas för att kunna förverkliga organisationens mål49.
När målet med utbildning är fastställt gäller det att bestämma vem som skall sköta utbildningen, finns det tillräcklig kompetens inom företaget för att ta hand om utbildningen kan det skötas internt. Är företaget i behov av nya kunskaper kan det vara fördelaktigt att köpa in utbildningen externt för att få nya infallsvinklar. I många fall kan en blandning av
44 Daniel S. (2003) Vol. 24 No. 5 s. 39-42 45 Torrington D. Hall L. Taylor S. (2008) 46 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 47 Daniel S. (2003) Vol. 24 No. 5 s. 39-42 48 Ibid.
dessa lösningar vara optimal, personer med bra kommunikationsfärdigheter inom företaget kan skickas på extern utbildning för att sedan sprida de nya kunskaperna vidare i företaget50. Baron är överens med Daniels om att det externa utbildningsalternativet är bra då du får in ett nytt synsätt och perspektiv på situationen. Vidare menar Baron dock att internutbildning är enklare att anpassa till företagets behov51.
Den kanske viktigaste delen att behandla är hur den kunskap som utbildningen genererat skall överföras till det dagliga arbetet. Ett effektivt sätt att lyckas med detta är att schemalägga utbildningen så att det finns arbetsdagar mellan utbildningstillfällena. På så sätt tränar personalen de delar som behandlades vid förra utbildningstillfället52. Detta bör enligt oss även vara en av de viktigaste aspekterna vid kompetensutveckling, alltså att företaget verkligen kan dra nytta av kompetensutvecklingen. Detta hör även ihop med det vi skrev ovan, att det skall finnas ett tydligt mål med kompetensutveckling. Så att inte personalen går vissa utbildningar, och sedan inte lyckas föra in den nya kunskapen i organisationen.
Att utvärdera utbildningen och dess påverkan på organisationen är väldigt svårt, det bör dock ändå göras, trots svårigheterna. Beroende på vilken typ av utbildning det rör sig om är svårighetsgraden på utvärderingen olika. En utbildning i ledarskap är förmodligen svårare att utvärdera än en datorutbildning53. För att få bästa möjliga resultat av utbildningen bör företaget både under och efter utbildningen följa upp vad de medverkarkande har för åsikter kring upplägg, genomförande och resultat. Diskussioner kring utbildningen både förstärker det individerna lärt sig samt frambringar de åsikter olika individer har kring genomförandet och upplägget.54 Om inte en utvärdering sker bör det även enligt oss vara väldigt svårt att veta om utbildningen var lyckad, vi är alltså av uppfattningen att utvärdering och utveckling är väldigt viktigt. Om resultatet är dåligt är det ju helt onödigt för ett företag att lägga ut stora summor pengar på något som ändå inte ger önskat resultat.
3.2.3 Ledarskap
Oavsett vilken typ av verksamhet en organisation bedriver, anser vi att ledarskap är en viktig del i att ta vara på kompetensen i en organisation. Ett framgångsrikt ledarskap bör enligt vår mening främja och stimulera medarbetarna att ta egna initiativ samt få in den kompetens och kunskap i organisationen, som personalen besitter. Det är givetvis svårt att exakt peka ut vad som är bra ledarskap. Men vi är av uppfattningen det går åt rätt håll då individer i dagens samhälle ställer större krav på sin arbetsgivare än tidigare. Vilket bör leda till ett mer öppet ledarskap med större utrymme för personalens åsikter.
Ledarskap kan definieras som en process där en individ jobbar för att påverka de andra gruppmedlemmarna till måluppfyllelse, antingen för gruppen eller organisationen55. Jacobsen menar på att ledarskap är ett speciellt beteende människor ägnar sig åt för att influera andras tänkande, inställning och uppförande. När ledning sker inom en organisation brukar syftet vara att motivera till att arbeta och prestera för att förverkliga uppsatta mål samt att få dem att
50 Daniel S. (2003) Vol. 24 No. 5 s. 39-42 51 Baron J. Kreps D. (1999)
52 Daniel S. (2003) Vol. 24 No. 5 s. 39-42 53 Torrington D. Hall L. Taylor S. (2008) 54 Daniel S. (2003) Vol. 24 No. 5 s. 39-42 55 Torrington D. Hall L. Taylor S. (2008)
trivas i arbetet. Jacobsen anser även att ledarskap framförallt är en process mellan människor där utövandet strävar efter att influera medarbetarna56.
Mintzberg som är en framstående forskare på ämnet har studerat ledares arbete och kommit fram till vilka olika roller en ledare kan tänkas ha. Interpersonella rollen handlar om att samspråka och agera ledare, medan informationsrollen är inriktat på en ledares förmåga att förmedla och sprida information. I beslutsrollen läggs vikten på förmågan att förhandla samt fördela resurser57. Alvesson & Sveningsson är av uppfattningen att ledarskap är både nödvändigt och viktigt, dock påpekar de att området är väldigt komplext och trots mängder av teorier kring vad ledarskap är finns det inga absoluta sanningar58. Detta är även något som vi håller med om, alltså att det inte finns några absoluta sanningar rörande ledarskap. Vi är av uppfattningen att ett ledarskap bör var situationsanpassat för den situation och de individer et person ansvarar för. Dock bör det vara fördelaktigt att utgå från de rekommendationer och riktlinjer som finns för att på bästa sätt utveckla sitt ledarskap.
I den tidigare industriella ekonomin var en ledares tydligaste uppgift att hantera och utnyttja de materiella investeringarna för att skapa ett effektivt produktionsflöde. Så är inte längre fallet då ett större fokus inom organisationer har riktats mot intellektuellt kapital. Ledarens viktigaste uppgift kommer istället att bestå av dennes förmåga att utnyttja och utveckla intellektuella kapitalet fullt ut59. Även Mullern & Stein menar att villkoren för ledarskap är inne i en förändringsfas. Att kunna kommunicera med sina medarbetare för att på så sätt motivera och engagera dem blir allt viktigare60.
Kunskapsföretag går inte att organisera efter traditionella scheman, styrningsprocessen är alltför komplicerad. En ledare i dessa organisationer måste erövra de andras förtroende och visa sig värdig sin position genom att ha hög kunskap och förmågan att inspirera61. Mullern påpekar även han att organisering enligt traditionella scheman sakta försvinner, omgivningen kräver mer flexibla organiseringsformer. Detta är starkt kopplat till att individer har andra värderingar vad gäller deras arbete, att stimuleras och känna att du utvecklas är idag mycket viktigare än vad det tidigare varit. Vidare menar de även att detta innebär utmaningar för ledarskapet då det inte längre är självklart att leda genom position, regler och ordergivning. Det bidrar också till ett ökat krav på ledare att kunna utforma arbetsplatser där dessa värderingar uppfylls62.
En stor och betydande förändring som sker i dagens organisationer till skillnad från tidigare är att personalen i många fall har högre utbildning och bättre kunskap än tidigare. Detta leder till ökad omsättning på personal då fler vill vidareutvecklas och gå vidare till andra positioner. Allt detta har lett till att personalen kräver betydligt mer av sin ledare än vad de tidigare har gjort63. Även Mullern & Stein har tagit fasta på detta och menar att utbildningsexplosion komplicerat organiseringen enligt traditionella scheman, hierarkiska relationer kan vara svåra att upprätthålla då nyanställda har högre utbildning än chefen64.
56 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 57 Nilsson N. Andersson J-O. (2003) 58 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) 59 Gille Y. & Rudebeck U. (1997) 60 Mullern T. Stein J. (2000) 61 Sveiby K-E. & Risling A. (1986) 62 Mullern T. Stein J. (2000) 63 Ekstedt E. Jönsson G. (1997) 64 Mullern T. Stein J. (2000)
3.2.4 Motivation
I dagens arbetsliv har medarbetare individuella behov, detta ställer stora krav på arbetsgivare att möta dessa behov för att skapa en motiverande och trivsam arbetsmiljö. När motivering av personal diskuteras handlar det ofta om ekonomiska belöningar, prestationslön anses av många väldigt viktigt för att styra personalen. Även inre motivation framhålls som viktigt, att ha ett meningsfullt och utvecklande jobb anses av många idag viktigare än den ekonomiska biten65. Jacobsen menar att motivation oftast uppfattas som en inre psykologisk process vilken skapar en drivkraft för individen att handla och som ger handlingen ett ändamål och förstärker den66.
Att personalen är motiverad till att jobba och göra sitt bästa är enligt oss en av nyckelfaktorerna till ett framgångsrikt företag. Det kanske även är ännu viktigare i kunskapsföretag är hos tillverkande företag. Detta eftersom vi är av uppfattningen att personalen är en viktigare resurs för kunskapsföretag än för tillverkande företag. Ett tjänsteföretag med omotiverad personal känns som en väldigt dålig kombination, och det blir väldigt intressant att se hur de olika företagen jobbar med att motivera sin personal.
Hur en organisation skall gå tillväga för att motivera sin personal är väldigt omskrivet, teorierna är många men Jacobsen menar på att det finns två teorier, behovsteorin och förväntansteorin, som pekar på de grundläggande förutsättningarna för hur organisationer skall kunna motivera sina arbetare67.
Traditionellt sett är det behovsteorin som varit det mest centrala vid studier kring motivation i organisationer, det huvudsakliga i teorin ligger i att organisationer måste utformas på ett sådant sätt att vissa mänskliga behov tas hänsyn till för att motivera medarbetarna till handling68. Det främsta bidraget inom detta område är Maslows motivationsteori som hävdar att alla människor har fem grundbehov vilka är hierarkiskt ordnade från fysiologiska behov till trygghet, tillhörighet, självkänsla och till sist självförverkligande. För att behoven på en högre nivå skall bli viktiga för individen krävs det att de underliggande behoven är väl tillfredställda69. Jacobsen menar på att det viktigaste behovsteorin lär oss är att det i organisationer inte är en självklarhet att medarbetarna motiveras av samma förhållanden, vissa eftersträvar högre lön medan andra strävar efter social sammanhållning70.
Förväntansteorin som utvecklades av Victor Vroom menar på att behov i sig inte är tillräckliga för att motivera, det är snarare viktigare att förstå en individs förväntningar än behov. Motivation och vilja att prestera är något som enligt förväntansteorin uppstår när en person ser möjligheten att nå ett mål personen verkligen eftersträvar. Alltså är det hur pass högt individen värderar målet och hur han bedömer sannolikheten att målet uppfylls på grund av sitt arbete som bestämmer en individs motivationsstyrka71.
Dessa två teorier, behovsteorin och förväntansteorin, har belyst de viktigaste villkoren för att motivera medarbetare. Fredrick Herzbergs forskning om trivsel på arbetsplatsen behandlade
65 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) 66 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 67 Ibid.
68 Ibid.
69 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) 70 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 71 Alvesson M. Sveningsson S. (2008)
vilka verktyg en organisation kan använda sig av för att motivera medarbetare och ligger till grund för mycket av det moderna tänkandet kring området. Herzberg menade på att trivsel hängde ihop med arbetsuppgifternas karaktär medan vantrivsel hade att göra med arbetsmiljön. Det som berörde trivsel benämns som motivationsfaktorer medan de faktorer som relaterade till vantrivsel kallades hygienfaktorer. Motivationsfaktorerna skapar trivsel om de existerar men inte vantrivsel om de inte finns, hygienfaktorerna däremot skapar vantrivsel om de finns men inte trivsel om de förekommer72. En del kritik har dock riktats mot denna teori och framförallt mot påståendet att en hög lön det vill säga en hygienfaktor inte kan skapa trivsel och motivation i arbetet73.
3.2.5 Belöningssystem
Syftet med belöningssystem är att motivera personalen till att arbeta på ett sätt som är förenligt med organisationens strategier och mål. Grunden i belöningssystem är att det skall löna sig för personalen att arbeta på det sätt som organisationen vill. Presterar en individ bra, får han belöning, presterar han däremot inte så uteblir belöningen. Belöning är alltså ett styrmedel som många organisationer använder sig utav74. Även Samuelsson & Olve menar på att belöningssystem är till att för skapa motivation bland medarbetarna. Vidare menar de att individer inte motiveras av rädslan att bli bestraffade utan de motiveras av möjligheten att bli belönade, således bör belöningssystem vara belöningsinriktade75. Enligt oss bör ett belöningssystem vara mycket effektivt om det är utformat på ett bra sätt. Rannsakar vi oss själva inser vi att någon form av belöningssystem skulle vara ett bra medel för att jobba lite hårdare hela tiden, vilket med ett belöningssyetm leder till ett bra resultat för både företaget och den anställde.
I uppbyggnadsfasen av ett belöningssystem gäller det att bedöma vilken belöningsform som är mest gynnsam för organisationen. Det kan röra sig om individuella belöningar, gruppbelöningar eller belöningar omfattandes alla i organisationen. Individuella belöningar syftar till att öka motivationen hos en medarbetare till att prestera bättre medan gruppbelöningar har för avsikt att förbättra samarbetet mellan personalen. Sedan finns det systembelöningar som berör samtliga personer i organisationen76. Ett problem med individuell belöning är att det kan gå ut över arbetet i grupp. Individen ser till sin egna prestation istället för vad som gynnar gruppen. Även vid gruppbelöningar kan problematik uppstå, en individ kanske inte ser hur hans individuella prestationer leder till målet, även ”Free rider” problemet kan förekomma då en individ inte anstränger sig för att nå ett bra resultat, utan åker snålskjuts på sina medarbetare77. Jacobsen påpekar även han samarbetsproblematiken vid individuell belöning, speciellt då belöningen är en knapp resurs som enbart vissa får ta del av. Han påpekar dock även att konkurrenssituation som uppstår vid individuell belöning kan sporra personalen till att prestera bättre78. Kerrin & Oliver menar att det även kan uppstå en konkurrenssituation vid gruppbelöningar, vilket leder till en motvilja att hjälpa de andra och hålla in med information för att ens egen grupp skall få belöningen79.
72 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 73 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) 74 Ibid.
75 Samuelsson L. Olve N-G (2008) 76 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 77 Samuelsson L. Olve N-G (2008) 78 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 79 Kerrin M. Oliver N. (2002)
Det finns belöningar av olika slag, Jacobsen delar upp dem i reella och symboliska belöningar, där reella omfattar belöningar som kan ges ett penningvärde, som till exempel lön. Symboliska belöningar handlar till stor del om erkännande och beröm. Det kan till exempel vara att chefen berömmer dig för dina prestationer på arbetet80. Samuelsson anser att de reella belöningar som är effektiva är de då fokus läggs på framförallt kategorier som lön, tantiem, bonus, vinstandelsstiftelse och optionsprogram81.
Organisationer har olika kriterier för vad som genererar en belöning, Jacobsen delar upp de i två områden, resultat och beteendebelöning. Vid resultatbelöning bedöms en individ efter hur pass väl han presterat på arbetet och belöningen grundar sig på denna bedömning. Beteendebelöning handlar om hur väl en individ rättar sig efter strukturen, punktlighet, om individen följer företagets procedurer och regler. Vilken belöningstyp som är mest gynnsam har diskuterats flitigt. På senare tid har dock många förespråkat ett blandsystem. Detta har sin grund i att många anser att beteendelönen inte funkar tillräckligt för att motivera, och att resultatlönen ofta blir orättvis då en individ inte har full kontroll över vilka resultat han kan generera82.
Kerrin & Oliver behandlar frågan hur förslag och idéer från de anställda skall belönas. Vissa företag menar på att detta är något som ingår i det dagliga arbetet och alltså inte skall belönas. Andra företag är av uppfattningen att detta är viktigt för organisationens förnyelse och utveckling och belönar detta arbete, i vissa fall även om inte förslaget implementeras. Detta på grund av att arbetet som ledde till förslaget anses vara en läroprocess83.
Vi anser likt de som forskar på ämnet att någon form av belöningssystem är att föredra. De blir ju även en del av målkongurensen som få de anställda att sträva åt samma håll, och sikta mot samma mål. Dock menar vi likt andra förespråkare att belöningen skall vara utformad efter vad individer efterfrågar, för att motivera personalen på bästa sätt.
3.2.6 Organisationskultur
Organisationsteorins intresse för att undersöka företagskulturen i organisationer uppstod så tidigt som på 1920-talet. Dock dröjde det fram till 1960-talet innan ett mer omfattande arbete på området inleddes. Det var när flera västerländska företag började tappa stora marknadsandelar till Japanska företag som diskussionen hettade till. Frågan var hur det kunde komma sig att de Japanska företagen både producerade bättre och billigare varor än vi i västvärlden. Flera forskare kom snabbt överens om att den Japanska organisationskulturen spelade en viktig roll i sammanhanget84.
Efter detta började fler och fler inse vikten av företagskulturen, och att det var en viktig faktor till framgång. Företagskultur kan användas som ett styrmedel med syfte att bland annat motivera sina anställda, det kan även användas som ett sätt att skapa förtroende mellan ledning och anställda. I praktiken innebär det att om ledningen har förtroende för sina anställda behövs inte kontroller i samma utsträckning, vilket leder till lägre kostnader.
80 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 81 Samuelsson L. Olve N-G (2008) 82 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 83 Kerrin M. Oliver N. (2002) 84 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008)
Kulturen beskriver likt företagsstruktur hur vissa saker bör och skall genomföras. Samt att personalen motiveras att jobba på ett visst sätt85. Vi anser att företagskulturen blir en väldigt viktig del i att få ut de bästa av sina anställda, och på så sätt ett viktigt instrument för att kunna förvalta humankapitalet. Om företagskulturen exempelvis präglas av öppenhet och förtroende anser vi att det bör bidra till en ökad kreativitet och initiativtagande bland personalen. I praktiken tror vi även att företagskulturen genomsyrar det mesta inom en organisation. Allt från företagsstruktur till och ledarskap personalhälsa, vilket gör att företagskulturen enligt oss är en av de mest grundläggande och viktigaste aspekterna för att skapa ett framgångsrikt företag.
För att förstå vad det är som håller företag samman, gäller det att förstå sig på organisationskulturen. Alla organisationer har ett visst handlande och mönster för hur saker skall skötas. Enligt Porsfelt & Augustinsson är humankapitalet väldigt påverkat av vad organisationer har för företagskultur. Det påverkar till stor del vilka rutiner och system som finns i organisationen. Men även hur kreativa personalen är, samt om de vågar ta egna initiativ, beslut och allt annat som ligger till grund för organisationens värdeskapande86. Att Japanerna kunde vara så effektiva ansågs till stor del bero på kulturen. Jacobsen & Thorsvik beskriver att kulturen bidrar till att öka effektiviteten i företaget. De anser att en lyckad företagskultur innebär att individer omedvetet skär bort information som inte passar in i de ”scheman” de redan har. Alltså att onödig info sållas bort och fokus riktas mot den information som anses vara relevant87.
Hofstede som har betytt väldigt mycket inom forskning kring organisationskultur menar att den till stor del på påverkas av ett antal faktorer. Efter att ha genomfört en undersökning av IBM:s 116.000 anställda i 70 olika länder kom han fram till att det är främst fyra punkter som påverkar kulturen88.
Individualism – Till vilken grad individualismen är utbredd i organisationen. Väljer individer att se efter sig själva eller finns det någon känsla av kollektivism.
Maktfaktor – Grad av centralisering eller decentralisering. Hur mycket har de anställda att säga till om?
Risktagande – Framtiden är alltid oviss. Men till vilken utsträckning är organisationen villig att utsätta sig för risk genom beslutsfattande etc.
Könsfördelning – Hur många män respektive kvinnor som jobbar i företagsledningen. I de fall då män styr företag ligger ofta stort fokus på synliga resultat, tjäna pengar och prestera. I organisationer med ett stort antal kvinnor i ledningen präglas de ofta av livskvalitet, relationsbyggande etc. framför pengaspekten89.
85 Jacobsen D.I. Thorsvik J. (2008) 86 Porsfelt D. & Augustinsson S. (1999) 87 Torrington D. Hall L. Taylor S. (2008) 88 Ibid.
3.2.7 Organisationsstruktur
Precis som vikten av organisationskultur, anser vi att organisationsstrukturen har en liknande inverkan på individers initiativtagande och kreativitet. Generellt sett bör platta organisationer utan tydlig hierarkisk struktur främja eget initiativtagande och kreativitet hos individer, på ett bättre sätt än i en hierarkisk organisation. Vi inser dock att detta självklart beror på vilken typ av verksamhet som bedrivs. I en serviceinriktad verksamhet tror vi att en platt struktur är mer lämpad och vice versa. Vi är även av uppfattningen att organisationsstrukturen ofta är ett direkt resultat av vilken företagskultur som råder. Ett företag som har ett öppet ledarskap och samt är måna om sin personal och dess utveckling tror vi i större utsträckning har en plattare organisationsstruktr än de äldre tillverkningsföretagen. I dagens samhälle och företagsvärld anser vi att en hierarkisk struktur känns något förlegad, dock finns det självklart undantag såsom militär etc. Nedan kommer vi att redogöra närmare för organisationsstruktur och vilka fem strukturstyper som förespråkas.
Organisationsstruktur beskrivs som en organisations skelett. Den formar organisationen, samtidigt som den fastställer vilka formella krav som ställs på personalen90. Alvesson & Sveningsson definierar organisationsstruktur som ”summan av de sätt på vilka
arbetsuppgifterna fördelas på olika enheter och roller, och hur dessa koordineras”91.
Vilken organisationsstruktur en organisation skall välja beror mycket på omgivningen den verkar i, det gäller att anpassa strukturen till omgivningen. En stabil omgivning kräver en annan struktur än i fallet då omgivningen är ostabil och föränderlig. Traditionellt sett är hierarkiska organisationer svårare att förändra vilket har lett till att fler organisationer blir mindre hierarkiska, och mer platta för att kunna förändras i samma takt som omgivningen92. Detta är viktigt då många organisationer möter en krävande och föränderlig omgivning vilket påverkar hur organisationen fungerar och vilken struktur organisationen bör ha93.
Mintzberg menar att det finns fem grundläggande organisationsstrukturer. Den enkla strukturen, maskinbyråkratin, professionsbyråkratin, den divisionaliserade formen och adhokratin. Den enkla strukturen existerar oftast i mindre företag och kännetecknas av vertikal struktur och centralt beslutsfattande. Även maskinbyråkratin kännetecknas av dessa faktorer men domineras av noga definierade arbetsmoment, regler och rutiner. Medan den enkla strukturen domineras av en ledare som är väldigt kontrollerande över organisationen och dess beslut. Professionsbyråkratin, den divisionaliserade formen och adhokratin kännetecknas av mer decentraliserat beslutsfattande. Professionsbyråkratin domineras av välutbildad personal som har kontroll över sina beslut och sitt arbete. Den divisionaliserade formen innebär att företaget delas upp i resultatenheter efter olika marknader, dessa enheter fungerar sedan nästan som fristående företag och bedöms utifrån deras prestationer. Adhokratin förekommer främst i organisationer som verkar i en föränderlig omgivning. Arbetet sker oftast i projektgrupper där varje individ bidrar med specialistkompetens för att på så sätt utveckla de mest gynnsamma lösningarna94.
90 Jacobsen D. & Thorsvik J. (2008) 91 Alvesson M. Sveningsson S. (2008) s. 24 92 Palmer I. & Hardy C. (2000)
93 Gordon J. (2002) 94 Mintzberg H. (1993)
Många organisationer kräver idag mer av sina medarbetare än tidigare. Komplexa arbetsuppgifter leder till att organisationer kräver personal med hög kunskap. Personalen kräver en större frihet i deras arbete och har ofta andra normer än de som organisationen arbetat fram. Organisationer med personal som besitter mycket kunskap präglas därför ofta av få regler och decentraliserat beslutsfattande95. Dessa organisationer väljer oftast en platt organisationsstruktur med få hierarkiska nivåer för att uppmuntra till dialoger och samarbete mellan organisationens medarbetare. Således kan individuell kompetens överföras till kollektivet. Friheten medarbetarna ges gör att de kan utnyttja sin individuella kapacitet till fullo vilket leder till att värdet på deras insats ökar. Det skall dock nämnas att det i dessa organisationer fortfarande existerar en del regler och bestämmelser vilka är nödvändiga för att behålla kontrollen över hela organisationen96.
95 Jacobsen D. & Thorsvik J. (2008)
3.3 Strukturkapital
I kommande avsnitt kommer vi att utveckla och redogöra för den andra delen av det intellektuella kapitalet, alltså strukturkapitalet. Vi kommer dels att definiera begreppet i stort, men även gå in på djupet med vad de olika delarna i strukturkapitalet innebär och handlar om. Vi har valt ut de delar som vi anser är mest relevanta för att uppnå de mål vi har med uppsatsen.
________________________________________________________________
3.3.1 Definition
egreppet strukturkapital är ett subjektivt begrepp med utrymme för egna tolkningar. Dock är i princip all litteratur överens om att strukturkapitalet till stor del handlar om patent, rutiner, teknologi, databaser, datasystem, miljöledningssystem etc. För att sammanfatta strukturkapitalet handlar det alltså om att behålla kompetensen i företaget. Hansson & Andersson beskriver att strukturkapitalet till största del består utav icke-finansiella tillgångar som ägs av företaget97. Alltså ingår inte personalen i strukturkapitalet. Eftersom att personalen inte ”kontrolleras” och ägs av företaget blir strukturkapitalet än mer viktigt. Detta eftersom att det handlar om att behålla kompetens och kunskap i organisationen. När personalen går hem skall kunskapen finnas kvar. Detta är både viktigt och eftersträvansvärt enligt Hansson & Andersson. ”Om inte personalen för över sin kompetens in i företaget, kan inte företaget synliggöra och utnyttja dessa värden”98. Medarbetarnas kompetensöverföring till strukturkapitalet inom en organisation kallas för A/D omvandling, längre fram i detta kapitel kommer vi att redogöra närmare för denna omvandling99.
Enligt litteraturen är human och strukturkapitalet beroende av varandra. För att kunna ta tillvara humankapitalet krävs det struktur och möjligheter att lagra kunskap och information. Tillika är strukturkapitalet beroende av humankapitalet. För att det skall finnas syfte med databaser, rutiner, informationslagring så krävs det en kompetens och kunskapsgrund100. Strukturkapitalet beskrivs enligt Edvinsson & Malone som ett förkroppsligande och möjliggörande av humankapitalet, samt att det är en stödjande infrastruktur. Strukturkapitalet beskrivs även som organisationens förmåga att lagra, använda och utnyttja det intellektuella kapitalet101.
97 Hansson J. & Andersson P-E. (1999) 98 Ibid. S. 133
99 Ibid.
100 Edvinsson L. & Malone M. (1997) 101 Ibid.
