Nulägesanalys av arbetsberedningar i byggbranschen

i Examensarbete, 15hp, Byggingenjörsprogrammet VT2021 Linnea Erlandsson Sophia Sandbring

Nulägesanalys av

arbetsberedningar i byggbranschen

A current situation analysis of work preparations in the

construction industry

Förord

Detta examensarbete avslutar våra studier inom byggingenjörsprogrammet på Malmö universitet, arbetet omfattar 15 högskolepoäng och har pågått i 10 veckor under våren 2021. Arbetet har utförts i samarbete med Skanska Region Hus Syd där vi vill tacka vår handledare Eva Eriksson för all hjälp och stöttning under arbetets gång. Vi vill även tacka alla på Skanska som har ställt upp på intervjuer och svarat på enkäter, utan er hade vi inte kunnat genomföra vår studie. Slutligen tackar vi vår handledare Mats Persson från Malmö universitet för kloka råd, engagemang och konkret feedback.

Stort tack!

Linnea Erlandsson Sophia Sandbring

Sammanfattning

Byggbranschen står idag inför stora utmaningar gällande kunskap och effektiv byggproduktion där arbetsberedningen har en central roll vid planering av arbetsmoment. Studiens mål är att skapa en nulägesanalys av hur arbetsberedningar dokumenteras och följs upp och syftet är att granska framställningen av arbetsberedningar med fokus på dokumentation och uppföljning. De frågeställningar som ska besvaras är följande:

• I vilken omfattning dokumenteras arbetsberedningar idag och i vilken utsträckning genomförs uppföljningar?

• Vilka förbättringsmöjligheter finns gällande uppföljning av arbetsberedningar?

De metoder som har använts är litteratur-, fall- och intervjustudie samt en enkätundersökning där arbetet har utgått från två kommersiella byggprojekt inom Skanska i Malmö. Det genomfördes åtta intervjuer med personer där alla hade olika anknytning till arbetsberedningar på grund av dess yrkesroll och enkätundersökningen tilldelades arbetsledare inom Skanska Hus Syd.

Enligt litteraturen bör en arbetsberedning genomföras i sju steg där dokumentation och uppföljning är två betydelsefulla steg för kunskapsåterföring inom en organisation. Kunskap delas upp i tyst och explicit och det krävs ett samspel mellan dessa för att uppnå fullständig kunskapsåterföring och studiens resultat visar på att detta samspel saknas. Studiens resultat visar att arbetsberedningar vanligen dokumenteras men att uppföljning sällan genomförs, det framkommer också att det saknas intresse att eftersöka information bland dokumenterade beredningar. Studiens resultat visar även att det finns en medvetenhet kring vikten av uppföljning, vilket även teorin poängterar, men att uppföljningen blir bortprioriterad på grund av tidsbrist och avsaknad av värde.

Efter studiens avslutande kan det konstateras att det finns utvecklingsmöjligheter inom dokumentation och uppföljning av arbetsberedningar. Studiens slutsatser är att personalen bör tränas på att upprätta arbetsberedningar från grunden, avsätta tid för uppföljning, informera om uppföljningens värde och delge hur kunskapsöverföring sker inom organisationen.

Abstract

The construction industry today faces major challenges regarding knowledge and efficient construction production, where the work preparation has a central role in planning work steps. The aim of the study is to create a current situation analysis of how work preparations are documented and followed up, and the purpose is to examine the establishment of work preparations with focus on documentation and follow-up. The questions to be answered are the following:

• To what extent are work preparations documented today and to what extent are follow-ups carried out?

• What opportunities for improvement are there regarding follow-up of work preparations?

The methods that have been used are literature studies, case studies and interviews as well as a questionnaire survey where the work has been based on two commercial construction projects within Skanska in Malmö.

According to the theory, documentation and follow-up are two important steps of a work preparation and for obtaining knowledge feedback within an organization. The results show that work preparations are usually documented but follow-up is rarely executed, it also appears that there is no interest in seeking information among documented preparations. The study shows that there is an awareness of the importance of follow-up it is not prioritized due to lack of time and value.

The study's conclusions are that staff should be trained to establish work preparations from scratch, make time to do follow-ups, inform about the value of follow-ups and communicate about how knowledge can transfer within the organization.

Innehållsförteckning

1 Introduktion ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.1.1 Tidigare studier ... 2

1.2 Syfte ... 3

2 Metod och genomförande ... 4

2.1 Arbetsgång ... 4

2.2 Litteraturstudie ... 4

2.3 Fallstudie ... 5

2.4 Intervjustudie ... 6

2.5 Enkätstudie ... 6

2.6 Validitet och reliabilitet ... 7

3 Teori ... 9 3.1 Organisation ... 9 3.2 Arbetsberedning ... 11 3.2.1 Upprättande av arbetsberedning ... 11 3.3 Uppföljning ... 13 3.4 Egenkontroll ... 13

3.5 Kunskapsåterföring och dokumentation ... 14

4 Resultat ... 16

4.1 Enkätundersökning ... 16

4.2 Arbetsledare ... 16

4.3 Produktionschefer, projektchef & verksamhetsutvecklare ... 21

4.4 Resultatsammanfattning ... 23

5 Analys ... 24

5.1 Beredningsprocess ... 24

5.2 Uppföljning ... 25

5.3 Kunskap och erfarenhetsåterföring ... 27

6 Diskussion ... 28 6.1 Metoddiskussion ... 28 6.2 Resultatdiskussion ... 29 7 Slutsatser ... 31 7.1 Slutsatser ... 31 7.2 Vidare forskning ... 32 Litteraturförteckning ... 33 Bilagor ... 35

1

1 Introduktion

Detta avsnitt redogör för arbetets bakgrund där det presenteras branschhistoria och nuvarande situation samt tidigare studier inom området. Det går att läsa om arbetets syfte, frågeställningar och vilka avgränsningar arbetet förhåller sig inom.

1.1 Bakgrund

Enligt en artikel i Branschaktuellt framkommer det att under de senaste årtiondena har byggbranschen tagit stora framsteg när det kommer till leverans av byggprojekt (Rosenholm, 2017). Med hjälp av förbättrad teknik, riskhantering och processer gällande säkerhet har branschen kunnat leverera större byggprojekt (ibid). Trots dessa framsteg finns en utvecklingspotential och jämfört med andra branscher har byggbranschen en svag tillväxt (ibid). Det framkommer enligt Rosenholm (2017) att det finns ett gemensamt ansvar från byggföretagen och projektägarna där de måste utvecklas inom följande tre områden; styrning, människor och teknik.

Redan under 70-talet talades det om ett behov gällande produktionsplanering där det togs fram en metod för systematisk arbetsberedning, denna metod består av sju steg (Datagruppen i Göteborg, 1970). De första tre stegen behandlar förberedelser inför beredningen, steg nummer fyra är att utföra beredningen och de tre sista stegen avser efterarbeten (ibid). De sista stegen görs för att generera erfarenheter inför nästkommande beredning samt att se till att arbetsmomentet följer beredningen (ibid). För att skapa ett bättre beredningsarbete rekommenderas det att använda sig av befintliga mallar, blanketter och checklistor (ibid). Byggbranschen står idag inför stora utmaningar gällande kunskap och effektiv byggproduktion (Persson, 2012). Arbetet på en byggarbetsplats styrs utifrån planering, beredning, koordinering och uppföljning där det är arbetsledningens ansvar att styra produktionen (Byggföretagen, 2020). Genom att förbereda alla arbetsmoment med en arbetsberedning skapas ett effektivt arbetssätt (Persson, 2012).

2

Enligt Skanska Sverige Hus (2019) finns det ett stort värde i att genomföra uppföljningar av arbetsberedningar då bättre lösningar kan uppkomma under arbetets gång och lärdomar från arbetsmomentet kan gynna nästkommande moment. Det är viktigt att uppföljningen görs efter slutfört arbetsmoment så att kunskapen kan föras vidare till andra projekt inom företaget (ibid). 1.1.1 Tidigare studier

Datagruppen i Göteborg (1970) har gjort studier om arbetsberedningar i byggproduktion som ett verktyg till att förebygga störningar, få ett förkortat inlärningsförlopp och hitta en lämplig metod i byggprocessen. Genom att involvera erfarna arbetsledare och yrkesmedarbetare vid upprättande av arbetsberedningar dokumenteras deras erfarenhet och på så sätt behöver inte varje ny generation av medarbetare lära först av egna misstag (ibid).

Enligt tidigare studier utförda av Julia Andersson och Michaela Eriksson på Karlstads universitet i samarbete med Peab konstaterades det att uppföljning av arbetsberedningar gjordes bristfälligt på grund av tidsbrist för dokumentation samt avsaknad av aktuella hantverkare (Andersson & Eriksson, 2017). Andersson och Eriksson (2017) skriver även om att det förekommer brister i uppföljningen då den vanligen sker muntligt ute på arbetsplatsen men att föredra är en skriftlig uppföljning. Det sker även brister i dokumentationen vid uppföljning av arbetsberedningar vilket medför till sämre förutsättningar för erfarenhetsåterföring (ibid). Maja Palm har genomfört forskning inom arbetsberedningar där hon har fokuserat på tid och ekonomi (Palm, 2020). Palms (2020) slutsats är att tidsbrist inte är ett rimligt argument för att inte genomföra arbetsberedningar då forskningen resulterade i att företag kan spara tid och pengar genom ett välplanerat arbetsmoment med hjälp av en arbetsberedning. Även Palm (2020) påvisar likt Andersson och Eriksson att uppföljning är en viktig del av arbetsberedningen och att bristande dokumentation ger sämre kunskapsåterföring.

3

1.2 Syfte

Syftet med studien är att granska framställningen av arbetsberedningar med huvudfokus på dess uppföljning samt dokumentation och målet är att ta fram en nulägesanalys av arbetsberedningar i byggbranschen. Studien genomförs för att granska uppföljningen och dokumentationen av arbetsberedningar samt att utvärdera resultatet för att effektivisera inför framtida beredningar. Studien kommer genomföras i Malmö under perioden april till juni 2021 och pågår under 10 veckor. Arbetet bygger på nedanstående frågeställningar:

• I vilken omfattning dokumenteras arbetsberedningar idag och i vilken utsträckning genomförs uppföljningar?

4

2 Metod och genomförande

Följande kapitel beskriver studiens händelseförlopp som tydligt åskådliggörs i en illustration nedan. Kapitlet innefattar arbetsgången, de olika metodvalen samt enkät- och

intervjustudiens trovärdighet och användbarhet.

2.1 Arbetsgång

De metoder som har valt att användas är litteratur-, fall-, intervjustudie och en enkätundersökning. Litteraturstudien syftar till att få kunskap inom arbetsområdet samt relevant bakgrundsfakta från tidigare studier. En fallstudie kommer genomföras på två av Skanskas projekt i Malmö för att symbolisera ett helhetsperspektiv kring arbetet med arbetsberedningar. En kvalitativ intervjustudie kommer genomföras på två projekt, det kommer intervjuas både nya och erfarna arbetsledare och platschefer. Enkätundersökningen kommer vara kvantitativ och skickas ut till arbetsledare med varierade bakgrund inom distriktet Skanska Hus Syd. Efter insamling av data från de fyra metoderna analyserats informationen för att identifiera likheter och skillnader. Slutligen sammanställdes resultatet från de genomförda studierna. Figur 1 redogör för arbetets tillvägagångssätt.

2.2 Litteraturstudie

En litteraturstudie är en litteraturgenomgång där syftet är att sammanställa relevant bakgrundsinformation rörande ämnet i arbetet (Forsberg & Wengström, 2013). Det har genomförts litteraturstudier av tidigare forskning inom arbetsberedningar samt dess uppföljning i byggproduktion för att skapa ett kunskapsläge för vidare forskning och studier. Det har även gjorts litteraturstudier i böcker och annan litteratur som har varit intressant för det berörda ämnet. Vid studie av böcker har det främst undersökts hur en arbetsberedning genomförs samt

Figur 1. Projektets genomförande som en tidslinje.

5

vilka olika moment arbetsberedningen består av. Undersökningar i böcker har genomförts som redogör för byggprocessen och de olika byggskeden som finns.

Sökningar efter tidigare genomförda studier har efterforskats i Digitala Vetenskapliga Arkivet (DiVA) och följande begrepp har använts som sökord:

• Arbetsberedningar

• Arbetsberedningar i byggproduktion • Egenkontroll

• Uppföljning

• Uppföljning av arbetsberedningar

Litteraturstudier utfördes löpande under arbetets gång för att erhålla bakgrundsinformation och sekundärdata. För det teoretiska kapitlet har det använts ett flertal böcker, rapporter samt artiklar som hjälpmedel för att erhålla relevant teori. Studien togs vidare med andra metoder som redovisas nedan för att erhålla primärdata som leder fram till en slutsats.

2.3 Fallstudie

En fallstudie är en undersökning av en särskild företeelse och kan fokusera på en specifik organisation eller grupp (Merriam, 1994). Det har utförts fallstudier på två byggprojekt i Malmö för att undersöka hur arbetsberedningar genomförs och dokumenteras praktiskt på två byggarbetsplatser. Dessa två projekt har studerats på djupet med hjälp av intervjuer för att få en djupare förståelse för deras arbetssätt och hur de arbetar med dokumentation och uppföljning av arbetsberedningar.

Projekt I och projekt II

De båda projekten är två kommersiella fastigheter som befinner sig i två olika stadier i byggprocessen. Projekt I beräknas vara färdigställt under hösten 2022 och har ett värde på 420 miljoner och projekt II beräknas vara färdigställt våren 2023 med ett värde på 590 miljoner (Skanska Sverige AB, 2019; 2020). Val av projekt grundar sig i att det är två kontorsbyggnader

6

i olika stadier, projektens medarbetare har varierande bakgrund och erfarenhet av byggbranschen. Nästa steg i studien var att genomföra intervjustudier på respektive projekt.

2.4 Intervjustudie

Kvalitativ metod bygger vanligen på semistrukturerade intervjuer där en person i taget intervjuas (Hedin, 1996). Denna metod grundas på större frågeområden där samtalen är mer naturliga då frågorna inte är detaljerade (ibid). Syftet med semistrukturerade interjuver är att förstå respondentens egen syn på frågan och låta respondenten svara utan att ledas av intervjuaren (ibid). Semistrukturerade intervjuer anses vara lämpligt då intervjufrågorna är enhetliga oavsett yrkesroll, därav kan respondenterna ha olika syn på hur de upplever uppföljning och dokumentation av arbetsberedningar.

Åtta intervjuer har genomförts med arbetsledare med varierande erfarenhet, produktionschefer, en projektchef och en verksamhetsutvecklare för att skapa en förståelse kring hur arbetet med arbetsberedningar dokumenteras och följs upp. Ett icke-slumpmässigt urval genomfördes där de intervjuade personerna har valts på grund av dess kompetens och anknytning till arbetsberedningar. Urvalet gjordes bland potentiella deltagare från en av skribenternas arbetsplats. Då intervjuerna önskades att genomföras på plats behövde en begränsning göras till fåtal arbetsplatser på grund av rådande pandemi. Eftersom Covid19 har försvårat intervjustudien har tre intervjuer skett digitalt via Teams med påslagen kamera enligt respondenternas egna önskemål.

Under intervjuerna förde en av intervjuarna anteckningar och den andra styrde samtalet och ställde frågorna. Alla intervjuer bandades för uppspelning vid sammanställning av resultat där skillnader och likheter identifierades. Intervjufrågorna fastställdes i ett tidigt skede av studien eftersom det fanns en tidspress med att boka in intervjuerna. Författarnas kunskap inom ämnet var begränsad vid tidpunkten för intervjuerna vilket medförde till generella och övergripande frågor. Se bilaga 1 för de standardiserade frågorna som ställdes under intervjuerna.

2.5 Enkätstudie

En kvantitativ enkätundersökning har genomförts för att undersöka bredare kring hur arbetsledare inom branschen ställer sig till frågor gällande uppföljning och dokumentation av arbetsberedningar. Kvantitativ metod utgår från ett representativt urval av människor där

7

undersökningen bygger på att hitta samband, fördelning och variation (Nationalencyklopedin, U.Å). Svarsfrekvensen tas fram genom att dividera antalet erhållna med antalet möjliga svar och anges i procent. En svarsfrekvens bör ligga mellan 50–75 % men något högre när enkäten är utskickad till utvalda individer (Trost & Hultåker, 2016). Den genomförda enkätundersökningen skickades ut digitalt via e-post och en påminnelse skickades ut efter en vecka. Enligt Trost och Hultåker (2016) blir svarsfrekvensen vanligen lägre vid webbenkäter då den lätt glöms bort och påminnelser kan tolkas som mer störande via e-post än pappersbrev. Enkäten skapades i Google Formulär och bestod av elva frågor med varierande svarsalternativ. Svarsalternativen var kryssfrågor där en eller flera alternativ var möjliga, vid ett antal av frågorna fanns det även möjlighet att skriva ett eget svar. Enkäten skickades till alla arbetsledare inom distriktet för att skapa en nyanserad och bredare nulägesanalys. Eftersom hela distriktet tilldelades enkäten resulterade det i svar från arbetsledare som bygger kommersiella fastigheter men även de som bygger bostäder, totalt skickades det ut 79 enkäter. Dock tilldelades inte enkäten till de personer som deltog i intervjun för att eliminera liknade svar. I bilaga 2 redovisas den fullständiga enkäten och dess svarsalternativ.

Med hjälp av Google Formulär skapades ett Excelark där svaren överfördes. Svaren sorterades och analyserades genom Excels egen filterfunktion, på så sätt utlästes samband och likheter men även skillnader. Enkät- och intervjusvaren analyserades med varandra för att även här hitta samband och likheter. Den kvantitativa enkätundersökningen och kvalitativa intervjustudien ska styrka varandra och öka trovärdigheten i svaren. Slutsatserna och svaren från enkäten och intervjuerna kommer kopplas samman under resultatdelen.

2.6 Validitet och reliabilitet

Det insamlade materialet studeras utifrån dess validitet och reliabilitet. Validiteten avgör värdet, användbarheten samt relevansen för svaren och reliabiliteten bestämmer om svaren är tillförlitliga och säkra (Kylén, 2004). Enligt Jan Trost och Oscar Hultåker (2016) påverkas reliabiliteten av respondenternas förutsättningar så som situation, humör, intervjuaren och frågorna. Validiteten avser att det som mäts är relevant i sammanhanget och att frågan ska mäta det den är avsedd att mäta (ibid).

Innan intervjuerna genomfördes granskade handläggaren frågorna som skulle ställas och återkopplade med feedback, därefter utfördes en revidering av frågorna. Inför intervjuerna

8

skickades frågorna ut i förväg till respondenterna för att svaren skulle bli genomtänkta och utvecklade. Alla intervjuer hölls av samma personer och spelades in för att kunna granska svaren i efterhand och därav stärka reliabiliteten. Respondenterna informerades att de var anonyma och att enbart deras yrkestitel kommer nämnas. För att uppnå god validitet tilläts de intervjuade utveckla svaren och intervjuarna ställde följdfrågor för att mäta det studien avser. Enkätstudien skickades ut vid samma tillfälle till alla som fått möjlighet att medverka och det skickades ut en påminnelse till alla medverkande vid samma tidpunkt. Respondenterna blev informerade om att deras svar skulle vara anonyma samt att frågeformuläret var standardiserat.

9

3 Teori

I detta stycke presenteras teorin som ligger till grund för studien. Kapitlet redovisar teoretisk information som är relevant för studiens förståelse samt underlag till att besvara frågeställningarna.

3.1 Organisation

En byggarbetsplats är i behov av styrning och organisering, en större byggarbetsplats kräver ofta en projektspecifik organisation och givna resurser (Byggföretagen, 2020). Vid ett större byggprojekt som kräver fler personer och maskiner måste arbetet struktureras och samordnas samt preciseras (Hansson, et al., 2015). Organisationen är en sammansatt grupp av människor som alla arbetar mot ett specifikt uppsatt mål som de tillsammans ska nå, med bra ledarskap och organisering ges det förutsättningar för att organisationen ska nå målet (Byggföretagen, 2020). En platschef tillsammans med arbetsledare organiserar arbetet med stöd från entreprenören (ibid). Det är viktigt att organisationen är välfungerande och att alla involverade har tydligt definierade ansvarsområden (Révai, 2012). Nedan tydliggörs det för organisationens respektive roller och begrepp samt vad de innebär. Figur 2 presenterar ett översiktligt fiktivt organisationsschema.

Figur 2. Organisationsschema där verksamhetsutvecklaren fungerar som ett stöd till alla parter. Organisationen Projektchef Produktionschef Arbetsledare Yrkesmedarbetare Verksamhetsutvecklare

10

Temporära organisationer

Organisationen på en byggarbetsplats kan betraktas som temporär. Den temporära organisationen är en unik komposition och som vanligen består av en ny samling av arbetare som är annorlunda från förra organisationen (Sacks, et al., 2017).

Verksamhetsutvecklare

Ett företags verksamhetsutvecklare arbetar med att kartlägga, analysera och förbättra processer eller innovationer (Christiansson, 2020). Hen leder och ingår i ett kartläggningsteam som samlar in kunskap från verksamheten och olika kompetensområden (ibid).

Projektchef

En projektchef har ett helhetsansvar för projektet från start till överlämning, det är projektchefen som styr projektet så att uppsatta mål nås och kundens förväntningar möts (Skanska Sverige AB, 2017).

Produktionschef

Produktionschefen kallas även för platschef och har ansvar för att organisationen uppnår de uppsatta målen under produktionen (Byggföretagen, 2020). Produktionschefen ansvarar för all produktion som sker på en byggarbetsplats (Hansson, et al., 2009). En produktionschef ser även till att projektet följer tidplanen, håller budget och lever upp till beställarens krav (Skanska Sverige AB, 2017).

Arbetsledare

En arbetsledare arbetar tillsammans med produktionschefen för att gemensamt uppnå projektets mål och arbetsledarens uppgifter involverar arbetsberedning, arbetsledning och utsättning (Byggföretagen, 2020). Det är viktigt att arbetsledaren och produktionschefen förbereder produktionen samt föreslår passande produktionsmetod (ibid).

Yrkesmedarbetare

De som arbetar som yrkesmedarbetare utför byggnadsarbetet och besitter praktisk kunskap om arbetsmomentets utförande (Byggföretagen, 2020). Inom Skanska används begreppet yrkesmedarbetare som förkortas YMA, det är den benämning som tillämpas i denna studie.

11

Generellt inom branschen används benämningen yrkesarbetare vilket förkortas YA som motsvarar Skanskas förkortning YMA.

3.2 Arbetsberedning

En arbetsberedning bestämmer detaljerat hur ett arbetsmoment ska genomföras och inkluderar detaljer (Révai, 2012). Det är en helhetssyn på arbetsmomentet i fråga och syftar inte bara på utförandet utan även material, utrustning, hjälpmedel, arbetskraft och resurser (ibid). Syftet med en arbetsberedning är att klara de krav som ställs på det färdiga resultatet samt att arbetet genomförs effektivt och säkert med en god miljö för dem medverkande (Byggföretagen, 2020). Det är lönsamt att bereda alla arbeten men detaljnivån på beredningen kan variera, särskilt lönsamt är det vid upprepande arbetsmoment, moment som ligger på den kritiska linjen samt vid oerfaren arbetsledare och arbetskraft (Datagruppen i Göteborg, 1970).

En arbetsberedning görs av relevanta och berörda personer för respektive arbetsmoment (Révai, 2012). Det är arbetsledarna som bär största ansvaret för att en arbetsberedning upprättas, arbetsledarna tar tillsammans med aktuellt arbetslag fram arbetsberedningen likt ett grupparbete (ibid).

3.2.1 Upprättande av arbetsberedning

En arbetsberedning består av tre huvudmoment: förberedelse, genomförande och uppföljning (Persson, 2012). Skanska arbetar med arbetsberedningar genom att dela upp huvudmomenten till sju mer specifika moment: planera, förbereda, genomföra, dokumentera, godkänna,

kommunicera & distribuera samt att arbetsberedning följs upp (Skanska Sverige, 2019). Se

nedanstående figur för illustration av arbetsberedningens förlopp.

Figur 3. Illustration av arbetsberedningens förlopp enligt Skanskas mall och arbetssätt.

12

Planeringsfasen består av att upprätta en arbetsberedningsplan och identifiera de moment som

bör beredas, det är produktionschefens ansvar att ta fram arbetsberedningsplanen och ständigt under produktionen identifiera nya moment som bör beredas. Att förbereda arbetsberedningen går ut på att ansvarig arbetsledare tar fram bakgrundsfakta för aktuellt arbetsmoment där informationen fungerar som underlag. Vid genomförandet av arbetsberedningen presenterar arbetsledaren det underlag som framkommit för momentets involverade personer och tillsammans diskuterar och fastställer de ett lämpligt tillvägagångssätt. De involverade personerna kan vara yrkesmedarbetare som ska utföra arbetet, skyddsombud, produktionschef samt projektingenjör. Det är viktigt att alla får komma till tals och att dela med sig av sin erfarenhet för att skapa en bra gruppdynamik och genomarbetad arbetsberedning. Arbetsledaren ansvarar för att beredningen dokumenteras, vilket sker på olika sätt beroende på projekt och beredningens storlek. Dokumentationen kan ske digitalt via applikation eller dator där det laddas upp fotografier eller PDF-filer, det är även möjligt för underentreprenörer att dokumentera sina arbetsberedningar på samma ställe. (Skanska Sverige, 2019)

Det är produktionschefens ansvar att kontrollera och godkänna arbetsberedningen och BAS-U ansvarar för att arbetet genomförs enligt beredningen med avseende på arbetsmiljö. Innan påbörjat arbetsmoment ska arbetsledaren kommunicera och distribuera arbetsberedningen till alla berörda för att skapa en tydlighet kring hur momentet ska genomföras, ibland behövs det en visualisering av arbetet för en ökad förståelse. Visualiseringen kan ske bland annat genom platsbesök, foton, skisser och ritningar. Om förutsättningarna förändras innan påbörjat arbete bör arbetsberedningen justeras utifrån de nya förutsättningarna. (Skanska Sverige, 2019)

Uppföljning av arbetsberedningen genomförs av arbetsledaren och vid upprepande

arbetsmoment genomförs vanligen flera uppföljningar, som kan generera nya förutsättningar och ett förbättrat utförande. Det är lämpligt att genomföra uppföljning under arbetsmomentets gång samt efter slutfört arbete där jämförelser görs med kalkylerad tids- och resursåtgång. Med hjälp av uppföljningen kan gruppen och projektet dra lärdomar till framtida arbetsmoment och produktionschefen diskuterar tillsammans med arbetsgruppen potentiella förbättringsåtgärder. (Skanska Sverige, 2019)

13

3.3 Uppföljning

Begreppet uppföljning betyder att fortsätta eller vidareutveckla något mot ett slutligt mål (Nationalencyklopedin, U.Å). Människor vill ha uppföljning för att bli sedda och behöver tilldelas ansvar för att visa ansvar (Ackerman, 2007). Uppföljning i byggbranschen, även kallat för datainsamling och avstämning, kan användas på olika sätt (Révai, 2012). Datainsamling syftar på att samla in och redovisa det faktiska utfallet av aspekter så som tid, mängd och ekonomi medan avstämning används för att jämföra den faktiska datainsamlingen med det som var planerat eller förväntat (ibid). Syftet med uppföljningen är att utifrån det färdiga resultatet utvärdera och granska projektets konsekvenser (ibid). Detta ger produktionen möjlighet att vidta åtgärder om avvikelser uppstår och på så sätt leda projektet mot det slutliga målet (ibid). De uppföljningar som ska genomföras bör fastställas i byggets planeringsprogram och sammanställs i en uppföljningsplan (ibid). Denna sätter ramarna för vilka avstämningar som ska göras och hur ofta, men även om det ska genomföras en produktionsdatainsamling och på vilket sätt (ibid).

Vid upprättande av kalkylen utgås det från á-kostnaden per enhet eller byggdel vilket är den direkta kostnaden för byggdelen inklusive indirekta kostnader som platsledning och administration men exklusive entreprenörsarvode (Hansson, et al., 2015). Under och efter ett avslutat moment kan en bearbetning och sammanställning genomföras, en jämförelse med arbetsmomentets planerade och faktiska tid kan medföra till nya á-pris för momentet (Révai, 2012).

3.4 Egenkontroll

En egenkontroll är granskning som utförs i eget projekt eller verksamhet och som fastställer om egenskaperna av ett objekt fyller de ställda kraven (Severinson, 2009). Egenkontrollen görs på eget ansvar och är ett hjälpmedel som ska dokumenteras för att skapa ett mervärde för verksamheten eller organisationen (ibid). Det kan betraktas som olämpligt att den som utfört arbetet kontrollerar sitt eget arbete då det är svårare att upptäcka egna fel, ibland kan även en extern person anlitas för kontroll (ibid). Organisationen använder egenkontroller som en del av kvalitetssäkringsarbetet, om kvaliteten inte är uppnådd kan det resultera i längre byggtider och ökade kostnader (ibid).

14

3.5 Kunskapsåterföring och dokumentation

Kunskap och kompetens är två separata lärdomar som skiljer sig åt, med kunskap avser man individens lärdomar och kompetens är lärdomarna när de är satta i praktiska handlingar (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2019). Det finns två typer av kunskap den ena är explicit och bygger på fakta och samband som vanligen dokumenteras i en databas, den andra typen är tyst kunskap som skapas från erfarenheter och lärdomar vilket är mer problematisk att dokumentera (Nonaka & Takeuchi, 1995). Den tysta kunskapen handlar om kunnande, sådant som inte låter sig artikuleras men kan överföras från mer erfarna individer till övriga inblandade (Alvesson & Sveningsson, 2007). Genom ett samspel mellan explicit och tyst kunskap skapas möjligheten för framväxt och ny kunskap (ibid).

Vid avslutat projekt eller moment har de involverade medarbetarna skapat sig ny erfarenhet och kunskap, detta ligger till grund för nästa projekt när liknande problem uppkommer (Hallin & Karrbom Gustavsson, 2019). Det finns en stor utmaning vid avslutat projekt att sprida kunskapen vidare mellan individer och projekt, det finns även en svårighet kring hur dokumentationen från projektet ska genomföras (ibid). Dokumentation av insamlad information sparas och sorteras på ett lämpligt sätt utifrån ett register, aktiviteter som har följts upp under momentets gång bör även sparas på separata datablad (Révai, 2012).

Kunskap finns inom människan och kan dokumenteras t ex i skrift. Nonaka och Takeuchi (1995) beskriver interaktionen mellan ”tyst” och ”explicit” i en förklaringsmodell om kunskapsöverföring: socialisering, externalisering, kombination och internalisering.

Socialisering är kunskapsöverföring som sker mellan personer som utbyter information och

erfarenheter, på så sätt överförs tyst kunskap mellan individer och som en mental modell (Nonaka & Takeuchi, 1995). Det går även att överföra tyst kunskap utan att tala vilket sker då någon lär genom observation, imitation och övning (ibid). Externalisering sker då tyst kunskap blir till explicit kunskap och övergången blir möjlig först när kunskapen dokumenteras och lagras (ByggAi, U.Å). När explicit kunskap bearbetas och sammanfogas kallas detta för

kombination och vid internalisering går kunskapen från explicit till tyst och det innebär att en

person tar till sig kunskap från t ex dokument (ibid). Övergången mellan kombination och internalisering kan ses som ett lärande genom att göra (Nonaka & Takeuchi, 1995). Kunskap kan därmed gå igenom förklaringsmodellens cirkel flera gånger och det ger möjlighet till höjning av kunskapsnivån vilket kan gestaltas likt en kunskapsspiral och symboliserar hur

15

tyst och explicit kunskap interagerar med varandra med start och slut vid socialisering samt att kunskapsmassan växer varv efter varv (ibid). Figur 4 redogör för kunskapens olika övergångar mellan socialisering, externalisering, kombination och internalisering.

Figur 4. Illustration och översättning av Nonaka och Takeuchis (1995) modellering av kunskapsspiralen som symboliserar interaktionen mellan tyst och explicit kunskap.

Socialisering Externalisering Internalisering _Kombination E xpl ic it kuns ka p T ys t kuns ka p Explicit kunskap Tyst kunskap

16

4 Resultat

I nedanstående stycke redovisas resultatet från enkät- och intervjustudien. Resultatet är uppdelat så att arbetsledarna från intervjuerna sammankopplas med enkätundersökningen och att produktionscheferna, projektchefen och verksamhetsutvecklarens svar redovisas separat.

4.1 Enkätundersökning

Enkäten skickades ut till 79 arbetsledare där 47 personer svarade vilket resulterar i en svarsfrekvens på 62 %. Det genererade tre direktsvar att dessa för närvarande inte arbetade och därav är dessa exkluderade från statistiken. Då alla enkätsvar är anonyma finns ingen data för vem som har svarat men två svar är identiska där personen själv valt att formulera svar på två frågor, därav finns det en misstanke kring att samma respondent svarat två gånger. Eftersom svaren är anonyma kan det inte säkerställas att det är samma respondent och därav utgås det ifrån att det är två separata individers svar. Det går inte heller att garantera att någon annan har deltagit i enkäten mer än en gång och därför är alla svar accepterade.

4.2 Arbetsledare

Övervägande del av deltagande arbetsledare i studien har en bakgrund som högskoleingenjörer, gymnasieingenjörer eller yrkesmedarbetare. Nedan i figur 5 presenteras två diagram som redovisar antal verksamma år som arbetsledare för respondenterna men det har inget samband till deras utbildningsbakgrund.

Figur 5. Antal år respondenterna varit verksamma, till vänster enkätundersökningen och till höger intervjustudien. 6% 32% 41% 21%

Antal verksamma år

som arbetsledare

Antal verksamma år

som arbetsledare

17

Vid sammanställning av intervjuerna framgår det att arbetsledarnas koppling till arbetsberedningar är att förbereda, ta fram och genomföra beredningarna inför kommande moment. De intervjuade arbetsledarna har en positiv uppfattning av arbetsberedningar och påpekar att det är en viktig del av ett arbetsmoment som ger arbetsledaren en förutsättning att planera och vara förberedd. En av respondenterna lyfter fram att en välarbetad arbetsberedning ger ett flyt i arbetsmomentet och minimerar risken för tidskrävande frågor under momentets genomförande. Detta ger en tidsbesparing både för arbetsledaren och YMA då alla eventuella frågor redan är besvarade genom arbetsberedningen. Att involvera YMA vid upprättande av en arbetsberedning medför att de känner en delaktighet i arbetet och kan delge kunskap och erfarenhet, vilket bidrar till en gruppkänsla och förbättrad arbetsmiljö.

Det framkommer att arbetsledarna anser att det är komplext att ta fram information från tid- och kalkylplan inför upprättande av arbetsberedning. Det finns även en avsaknad av programvaror och kunskap vilket medför till svårigheter vid framtagandet av momentets aktuella tid- och kalkylplan. På grund av detta påstår arbetsledarna att tid och kalkyl inte kan beaktas i en beredning.

Alla intervjuade arbetsledare svarar att de vanligen upprättar en arbetsberedning inför ett arbetsmoment men att storleken varierar beroende på momentets omfattning. Detta resulterar även i att mindre arbetsmoment tenderar att inte bli skriftligt dokumenterade utan enbart diskuteras ute på byggarbetsplatsen. Vid enkätundersökningen visar det att 15 % alltid gör arbetsberedningar och 72 % svarar att det genomförs vid större arbeten, se figur 6. Av de 15 % som har svarat att de alltid upprättar en arbetsberedning är det dubbelt så många från bostadssektorn än från den kommersiella, men det finns inget tydligt samband till erfarenhet som arbetsledare. De övriga har själva valt att skriva ett eget svar på frågan och det framgår att det görs vid kritiska moment sett utifrån kvalitets- och säkerhetsaspekt, moment som regleras i kontrollplanen och moment med stora risker.

18

Figur 6. Respondenternas svar från enkätundersökningen om när de genomför en arbetsberedning.

En av enkätfrågorna undersökte om respondenterna dokumenterar sina arbetsberedningar, varav 89 % svarade att de alltid dokumenterar sina arbetsberedningar, 11 % svarade att de enbart gör det ibland och ingen svarade att de aldrig dokumenterar sin beredning. Under intervjuerna frågades det vem som bär ansvar för att en arbetsberedning dokumenteras och alla svarade att det är arbetsledarens ansvar, dock har produktionschefen ett övergripande ansvar att arbetsberedningar genomförs. Arbetsledarna anser att dokumentationen som sker är tillräcklig men de lyfter fram att det ofta sker oförutsägbara händelser under arbetsmomentet som vanligen inte dokumenteras. Det poängteras dock att dokumentationen av beredningarna kan vara givande för eget bruk i framtida projekt men inte för generell kunskapsåterföring inom organisationen.

En arbetsledare som har arbetat i rollen mindre än ett år ser ett värde i att återanvända äldre arbetsberedningar vid nya moment och främst då det inte finns någon närvarande mentor. Många arbetsmoment är standardiserade men vid kommersiella fastigheter förekommer det ofta unika lösningar som kanske aldrig kommer igen vilket medför en svårighet med återanvändning av arbetsberedningar. Det lyfts också fram att frågorna som ställs vid upprättande av en arbetsberedning är desamma men att svaren skiljer sig mellan olika projekt och arbetsmoment och därför anses det finnas svårigheter med generell kunskapsåterföring. En av respondenterna anser även att det är en utmaning kunskapsmässigt då hen tror att det saknas ett intresse bland andra arbetsledare att eftersöka och läsa en äldre dokumenterad arbetsberedning, men poängterar att dokumentationen är givande i det egna löpande arbetet. Dokumentationen är ett viktigt verktyg vid eventuell överlämning av ett arbetsmoment till en annan arbetsledare då

15%

72% 13%

När genomför du en

arbetsberedning?

19

personen ska kunna ta del av planeringen av arbetet, det är även viktigt när nya yrkesmedarbetare tillkommer i projektet för en medgörlig introduktion.

Resultatet från enkätundersökningen redovisas i figur 7 och visar att 79 % av arbetsledarna återanvänder och delar med sig av erfarenhet från arbetsberedningarna samt att 91 % ser en nytta med dokumentationen. Vid djupare studie av enkätsvaren ses ett samband mellan erfarenhet och uppföljning där lång erfarenhet tenderar till att färre uppföljningar görs och nyare arbetsledare genomför vanligen oftare uppföljningar. Det går även att utläsa att arbetsledare inom den kommersiella sektorn återanvänder sina arbetsberedningar till 90 % medan bostadssektorn enbart återanvänder till 65 %.

Figur 7. Till vänster: andel av arbetsledare som återanvänder arbetsberedningar. Till höger: andel arbetsledare som ser en nytta med att dokumentera sina arbetsberedningar.

Uppföljningen av arbetsberedningen faller ofta åt sidan enligt de intervjuade arbetsledarna och prioriteras inte på grund av tidsbrist samt att nästa arbetsmoment redan är påbörjat. Arbetsledarna är dock medvetna om att det bör göras i en större utsträckning än vad det görs i dagsläget och det finns en förståelse kring att uppföljningen medför till förbättring och utveckling. I vanliga fall genomförs ingen dokumenterad uppföljning utan det sker muntligt under pågående arbetsmoment. Arbetsledarna menar på att under momentet genomförs en egenkontroll och den betraktas som en uppföljning där det utvärderas hur arbetsmomentet går och har gått till. Under egenkontrollen kan det upptäckas eventuella brister och fel i utförandet som då kan åtgärdas. Det är lämpligt enligt en av respondenterna att egenkontrollen genomförs tillsammans med de som utfört arbetsmomentet för att kontrollera sig själva och som en utvecklingsprocess i sin yrkesroll.

79% 19%2%

Återanvänder du

arbetsberedningar och

delar erfarenhet?

Ser du någon nytta

med att dokumentera

arbetsberedningar?

20

Enligt enkätundersökningen svarar 32 % av arbetsledarna att de alltid gör en uppföljning och 40 % svarar att de ibland gör en uppföljning efter slutfört arbetsmoment samt att 11 % svarar att de aldrig genomför någon uppföljning, se figur 8. De övriga 17 % som svarat ”annat” har angivit egna svar så som att de gör uppföljning vid behov, vid nya arbetsmoment, när det är uppenbart och att egenkontrollen är en form av uppföljning.

Figur 8. Statistik över hur ofta respondenterna från enkätundersökningen gör uppföljning av arbetsberedningar.

En arbetsledare med mindre erfarenhet än ett år svarar att hen personligen inte ser något värde i att göra någon uppföljning i dagsläget men kan se ett framtida värde. Personen påpekar dock att under arbetsmomentet är tankarna här och nu, det tänks inte på framtiden. En annan arbetsledare tar även upp att det kan ta flera månader mellan upprättande av arbetsberedning och uppföljning, personen ser därför inget större värde i att utföra uppföljningen eftersom de vanligen har påbörjat ett nytt moment. Under intervjuerna framgår det även att arbetsledarna inte ser någon nytta av att dokumentera uppföljningen eftersom det troligen inte finns någon vinning då ingen förmodligen kommer ta del av den fullständiga arbetsberedningen. Om det hade funnits ett bättre system gällande hantering av uppföljningar samt ett register hade arbetsledarna sett ett större värde i att kontinuerligt genomföra och dokumentera uppföljningar. Respondenterna från enkätundersökningen tillfrågades vad de lär sig av att följa upp ett arbetsmoment, svarsalternativen var flervals samt möjlighet att skriva ett eget svar. Av de 47 som deltagit i enkätstudien är det 42 personer som anser att de lär sig av sina misstag, 37 personer ger feedback till inblandade personer samt sex respondenter har angivit ett eget svar, se figur 9. I samma figur finns svarsalternativet ”Annat” som redogör för egna svar. Dessa svar är bland annat att YMA också lär sig av sina misstag, hur arbetet ligger till i förhållande till

32%

40% 11%

17%

Gör du någon uppföljning

efter slutfört arbetsmoment?

21

tidplan, hur bra metoden är eller om den behöver justeras samt förbättrad riskidentifikation. Andra svar är även att förbättringsmöjligheter identifieras och tid för reflektion ges för att analysera arbetsmomentets positiva och negativa effekter.

Figur 9. Vad respondenterna från enkätundersökningen får ut av att följa upp ett arbetsmoment.

4.3 Produktionschefer, projektchef & verksamhetsutvecklare

De intervjuade personerna har tidigare i sin karriär arbetat som arbetsledare där de upprättade arbetsberedningar men det är inget de gör i sin nuvarande roll. En verksamhetsutvecklare arbetar bland annat med att utveckla och ta fram ett arbetssätt kring arbetsberedningar, hen finns även som stöd för arbetsledarna vid behov när de ska göra en beredning. Den intervjuade projektchefen säkerställer att det görs arbetsberedningar och har en övergripande roll, vid behov föreslår hen vad som ska arbetsberedas till produktionschefen. Tidigt i projektet har produktionschefen som uppgift att ta fram en arbetsberedningsplan som ger en överblick över vilka moment som bör arbetsberedas, vanligen tilldelas produktionschefen rollen som BAS-U där hen har ett arbetsmiljöansvar. Produktionschefen kontrollerar och granskar vanligen arbetsberedningar och kan även vara ett stöd vid större och kritiska moment.

Verksamhetsutvecklarens uppfattning är att arbetsberedningar är ett mycket viktigt moment när det genomförs i rätt steg och i rätt ordning, från början var det ett produktionsverktyg men det har utvecklats till att involvera både arbetsmiljö och kvalitet. Hen poängterar även att det är viktigt för arbetsledarna att avsätta tid till att göra arbetsberedningar och att involvera YMA för att skapa en gemensamhet samt ta del av deras kompetens. Enligt verksamhetsutvecklaren är erfarenhetsåterföringen och dokumentationen av arbetsberedningar till nytta för ny personal

0 10 20 30 40 50 Jag lär mig av

mina misstag Jag ger feedbacktill inblandade personer

Annat

Vad får du ut av att följa upp

arbetsmoment?

22

och oerfarna i branschen, hen anser dock att det är viktigare att lära sig att göra en arbetsberedning i stället för att kopiera andras. Projektchefen har liknande syn som verksamhetsutvecklaren och anser att de som ska utföra arbetet ska vara med och påverka arbetssättet samt att arbetsberedningen även ska behandla aspekter som tid, kvalitet och ekonomi.

Kunskapsåterföring genom dokumentation kan vara svårt eftersom det finns ett lågt intresse för att läsa och ta in tidigare dokumenterad information enligt projektchefen. Den ena produktionschefen nämner att det är sitt ansvar att kontrollera att arbetsberedningar genomförs, hen ser svårigheter med underentreprenörer då det vanligen saknas projektspecifika arbetsberedningar men det finns även brister inom det egna företaget. Även produktionscheferna instämmer att det är viktigt att ta sig tid att upprätta en utförlig arbetsberedning för att få flyt i arbetsprocessen. Det nämns ett exempel på erfarenhetsåterföring under intervjun med en av produktionscheferna, ibland går hen tillbaka till sina äldre arbetsberedningar som upprättades när hen arbetade som arbetsledare. Genom detta kan produktionschefen tilldela de nuvarande arbetsledarna ett exempel på en arbetsberedning med ett liknande moment.

Verksamhetsutvecklaren, projektchefen och produktionscheferna är alla överens om att uppföljningar är ett bra verktyg men tror inte att det görs i den utsträckning som önskas. Två av de lyfter fram att det finns positiva effekter av att göra uppföljningar då det ger en chans för reflektion och återkoppling, det lyfts fram vad som gått bra och mindre bra. De lyfter även fram att uppföljningen medför till personlig feedback till alla inblandade, vilket är viktigt för människans stimulans. Anledningen till att uppföljningen troligen inte genomförs i önskad utsträckning är på grund av tidsbrist och okunskap kring konstruktiv feedback och dess effekter. De intervjuade anser att uppföljningen av arbetsberedningar kan medföra till en medvetenhet kring projektets olika aspekter så som tid, ekonomi och utnyttjande av resurser. Utifrån tidsaspekten kan det ske en långsiktig vinst genom att göra uppföljningar i nuvarande projekt men det är svårt att se den kortsiktiga vinsten. Trots att det tar tid att samla in och följa upp arbetsberedningar bedömer en produktionschef att detta ger en tidsvinst snarare än förlust och främst vid nästa projekt med liknande arbetsmoment. Under intervjuerna framkom det att uppföljning av arbetsmomentet kan medföra till nya á-pristimmar för respektive moment, vilket kan leda till en mer korrekt kalkyl för nästkommande projekt. Tid och ekonomi är två

23

parametrar som är starkt sammankopplade, enligt projektchefen finns det en stor vinning att ha med momentets tidsåtgång i arbetsberedningen för både arbetsledaren och personerna som utför arbetet. Projektchefen anser även att delgivning av tidplanen till berörd personal skapar en transparant arbetsplats och kunskap kring projektets planering och helhet. Verksamhetsutvecklaren förespråkar att vid upprättande av arbetsberedning kan det göras en jämförelse mellan olika materialval utifrån tid, ekonomi och utnyttjande av resurser för att välja det lämpligaste materialet, på så sätt kan det sparas tid och pengar.

4.4 Resultatsammanfattning

En sammanställning av resultatet presenteras i punktform där det viktigaste lyfts fram:

• Arbetsledarna har en positiv uppfattning kring beredningar men ser en svårighet att beakta tid- och kalkylplan, vilket bör beaktas enligt intervjuade chefer.

• Dokumentationen av arbetsberedningar genomförs i god utsträckning men mindre beredningar tenderar att inte bli skriftligt dokumenterade.

• Arbetsledarna ser inte någon nytta med att dokumentera uppföljningen då det finns en otydlighet kring hur kunskapsåterföring ska gå till.

• På grund av tidsbrist och avsaknad av kunskap gällande uppföljningens positiva effekter följs inte arbetsmomenten upp enligt mallen.

• Alla poängterar vikten av att lära sig upprätta en arbetsberedning från grunden och inte kopiera andras.

24

5 Analys

Stycket behandlar en analys av resultatet med utgångspunkt från teorikapitlet. Svaren från enkätundersökningen och intervjustudien sammanvägs med den information som framkommit under litteraturstudien.

5.1 Beredningsprocess

Vid arbetsberedningar kan det synas en likhet mellan teori och praktik. Skanska har tagit fram egna metoder och rutiner vid nya arbetsmoment som grundar sig i den befintliga teorin som är framtagen.

Enligt Révai (2012) ska en organisation definieras med tydliga ansvarsområden, vilket bekräftas under intervjuerna där arbetsledaren har ett tydligt ansvar för att upprätta arbetsberedningar. Det råder delade meningar kring vem det är som bär det yttersta ansvaret för att en arbetsberedning upprättas, majoriteten anser att det är produktionschefen som ser till att arbetsberedningen genomförs men att det är arbetsledaren ansvar att genomföra beredningen. Detta är något som bekräftas av teorin och Skanskas arbetssätt. Beroende på vilken arbetsroll som innehas har man olika syn på vilken nytta det finns med uppföljning av arbetsberedningar, en arbetsledare befinner sig i nuet medan en projekt- eller produktionschef har ett långsiktigt tankesätt. Att olika arbetsroller har olika tankesätt grundar sig i att dessa är tilldelade tydliga ansvarsområden enligt organisationens fastställande.

Utifrån den presenterade teorin finns det en tydlig struktur för hur en arbetsberedning ska upprättas och genomföras, denna studie har fokuserat på Skanskas mall som presenteras under teorikapitlet. Det framkommer tydligt i intervjuerna med arbetsledarna och från enkäten att denna mall inte följs i alla steg då arbetet ute i produktion har fokus på framtiden och nästkommande moment och tiden för reflektion saknas. Studien visar att majoriteten av arbetsberedningarna som genomförs blir dokumenterade men steget gällande uppföljning blir bristfälligt utfört. En arbetsbredning kan noteras skriftligt eller diskuteras muntligt ute på byggarbetsplatsen och den beredning som är skriftligt antecknad har större sannolikhet att bli dokumenterad än den muntliga beredningen. Det kan dock konstateras att ledningen och cheferna har en bristfällig bild av hur verkligheten ser ut då de tror att den är detsamma som teorin men så är inte fallet.

25

Majoriteten av alla arbetsledare som har deltagit i studien anser att arbetsberedningar är ett bra verktyg för att planera och strukturera sitt arbete. Under intervjuerna påpekade alla att en arbetsberedning bör upprättas tillsammans med de som ska utföra arbetet, både för att yrkesmedarbetare besitter mycket kunskap och för att skapa en gruppdynamik som främjar arbetet. Personen som arbetar som verksamhetsutvecklare styrker även detta genom att berätta att det är viktigt att involvera alla parter för att skapa ett bättre arbetsklimat med god arbetsmiljö. Detta arbetssätt får också stöd i teorin som Skanska arbetar utifrån men även enligt Révais (2012) forskning. Bostadsbyggande kännetecknas av mer repetitiva arbetsmoment än den kommersiella sektorn men trots det framgår det via enkätsvaren att arbetsledare som arbetar inom bostadssektorn inte återanvänder sina arbetsberedningar lika ofta som arbetsledare inom kommersiella sektorn.

Antalet erhållna svar på enkätstudien uppkom till 47stycken och resulterade i en svarsfrekvens på 62 %. Enligt teori bör en svarsfrekvens ligga mellan 50–75 % vilket medför till att svarsfrekvensen från enkätundersökningen ligger inom det givna intervallet. Dock kan det poängteras att enkäten tilldelades till utvalda individer och då bör svarsfrekvensen vara lite högre.

5.2 Uppföljning

Vid uppföljning av arbetsberedningar skiljer sig praktiken en del från teorin. Teorin påstår att skriftlig dokumentation av en uppföljning i stället för muntlig bidrar till ökad kunskap och erfarenhetsåterföring då alla får tillgång till samma information och inget blir osagt. Enligt Skanskas sjustegsmall ska ett arbetsmoment som är berett följas upp och dokumenteras men detta sker oftast inte ute på byggarbetsplatserna.

De flesta arbetsledarna påstod att de gjorde någon form av uppföljning efter avslutat moment men det var inte vanligt att den dokumenterades. Flera arbetsledare betraktar egenkontrollen som en sorts uppföljning men detta har inget stöd i Skanskas arbetssätt gällande arbetsberedningar. Att egenkontroller betraktas som en uppföljning av ett arbetsmoment har heller inget stöd i teorin då det rekommenderas att egenkontroller utförs av någon som inte är involverad i arbetet. Révai (2012) påstår att dokumentation av insamlad information bör sparas och sorteras samt att uppföljning av aktiviteter bör arkiveras på datablad. Det framkommer dock under intervjuerna att det oftast inte är så i praktiken och enligt enkätsvaren arbetar de arbetsledarna som Révai (2012) förespråkar. Arbetsledarna som intervjuades påpekade att tiden

26

ofta inte räckte till och att man vanligen redan var längre fram i processen och ett nytt arbetsmoment skulle beredas eller genomföras. Det lyftes fram att det troligen saknas intresse av att läsa äldre dokumenterade arbetsberedningar, vilket också betraktades som en anledning till att dokumentationen inte genomförs. Trots avsaknad av skriftlig dokumentation av uppföljning tror de flesta arbetsledare att detta hade kunnat påverka byggprocessen positivt. Det finns inget slutligt mål efter uppföljningen men om detta hade funnits skulle arbetsledarna möjligen sett ett större värde i att fullfölja arbetsberedningens alla steg.

Resultatet från enkätundersökningen skiljer sig från intervjuernas resultat och svaren från enkäten förhåller sig bättre till vad teorin påstår. De arbetsledare som har svarat påstår att de oftast gör en uppföljning men tidsbristen lyfts även här fram som ett hinder samt att egenkontrollen betraktades som en typ av uppföljning av arbetet.

Både under intervjuerna och via enkäten gick det att fastställa att om det görs en uppföljning är det oftast för egen vinst och kunskap, och inte för att sprida det till andra inom organisationen eller företaget. Den egna vinsten kunskapsmässigt kan enligt teorin betraktas som tyst kunskap och därav är den svår att dokumentera men den är möjlig att föra vidare om man utgår ifrån Nonakas och Takeuchis (1995) kunskapsspiral.

Det finns ett samband mellan teorin och studiens undersökningar när det gäller vikten av uppföljning då alla deltagare i studien framför en positiv åsikt. I intervjuerna lyfts det att det finns ett värde i att göra uppföljningar för individuell utveckling, vilket är viktigt för människans stimulans. Studiens teori tar upp vikten av uppföljning från ett perspektiv där människor behöver bli sedda och det är något uppföljningar kan bidra till. Teorin framför även vikten av att delge ansvar till individer för att de faktiskt ska ta ansvar och de deltagande i enkätundersökningen menar på att uppföljning är viktig för att ge feedback till inblandade personer.

Révai (2012) förespråkar att en jämförelse mellan den planerade och faktiska tiden för arbetsmomentet bör göras, vilket kan resultera i nya á-pristimmar. Det framkommer i intervjuerna med ledningsrollerna att tid och ekonomi bör beaktas vid upprättande av arbetsberedning och genom att beakta dessa aspekter kan uppföljningen av beredningen medföra till nya á-pristimmar för liknande framtida moment. Det finns därmed ett tydligt samband mellan teorin och studiens resultat vid beaktande av tid- och kalkylplan i en arbetsberedning. Dock framkommer det att arbetsledarna inte besitter rätt kunskap för att

27

involvera tid och ekonomi (kalkyl) i beredningen, därför beaktas inte detta i en arbetsberedning i dagsläget.

5.3 Kunskap och erfarenhetsåterföring

Ökad dokumentation av arbetsberedningar medför till större kunskapsspridning inom organisationen och med hjälp av Nonakas och Takeuchis (1995) kunskapsspiral erhålls ett hanteringssätt som en modell för hur kunskap ska förmedlas. Genom uppföljningsarbetet ges det feedback till involverade personer som i sin tur kan öka kunskapen kring det specifika arbetsmomentet, detta gestaltas som socialisering där det överförs tyst kunskap. Eftersom det är vanligt att uppföljningen inte dokumenteras bryts kunskapsspiralen i steget för externalisering och spridningen stannar av. Om uppföljningen hade dokumenterats och laddats upp i ett register skulle Nonakas och Takeuchis (1995) kunskapsmodell fortsatt och på så sätt skapat en databas där äldre och nya dokument kombinerats. För att modellen ska fulländas och steget internalisering ska genomföras behövs det en vilja och vinst för arbetsledarna att eftersöka information i registret. Övergången mellan att kombination och internalisering sker genom att studera och lära från tidigare upprättade beredningar. Det framkommer i studien att arbetsledarna inte eftersöker eller återanvänder tidigare beredningar men att arbetsledarna tror det hade gynnsamt vid upprättande av nästkommande arbetsberedning.

Likt tidigare forskning av Datagruppen (1970) framkommer det i studiens resultat att vid upprättande av arbetsberedningar bör erfarna medarbetare hjälpa till och fungera som mentorer för arbetsledare med mindre erfarenhet. Detta medför till att färre misstag görs och att arbetsledarna övar på att upprätta en beredning från grunden och med stöd av en erfaren medarbetare, vilket verksamhetsutvecklaren förespråkar. På så sätt överförs kunskap mellan två individer som även beskrivs i Nonakas och Takeuchis (1995) kunskapsmodell. Trots att Datagruppens (1970) studie genomfördes för över 50 år sedan är innehållet fortfarande relevant och representativt för hur arbetet med arbetsberedningar bör gå till idag.

28

6 Diskussion

Syftet med detta kapitel är att diskutera resultatet av analysen och metoden utifrån författarnas egna tankar och uppfattning.

6.1 Metoddiskussion

De kvalitativa intervjuerna gav goda förutsättningar för skribenterna att besvara frågeställningen, detta då respondenterna hade möjlighet till att formulera egna svar vilket resulterade till djupare diskussioner. Individuella semistrukturerade interjuver var lämpligt då all fokus låg på respondenten vilket troligen medförd till att respondenterna var närvarande och delaktiga i samtalet. Dock upplevde intervjuarna att respondenterna var försiktiga med att yttra tankar och åsikter som inte följer mallen, detta skulle kunna bero på att en av skribenterna arbetar inom samma företag och har tidigare varit kollegor med de intervjuade. Den kvantitativa enkätstudien som genomfördes skapade en bredare bild av hur branschen ställer sig till frågor gällande dokumentation och uppföljning av arbetsberedningar. Enkätstudien var svårtolkad då skribenterna tillät respondenterna att formulera egna svar på ett antal av frågorna vilket medförde till svårläst statistik. Dock resulterade de egenformulerade svaren från enkätundersökningen till djupare svar då respondenterna fick uttrycka egna åsikter.

Både den kvalitativa och kvantitativa studien har begränsats till skribenternas kunskap och teori om ämnet vid upprättande av frågorna. Om skribenterna hade varit mer inlästa på området hade troligen fler frågor ställts och tydligare slutsatser kunnat fastställas från svaren. Det bör ifrågasättas om arbetsledarna som svarat på enkäten faktiskt svarat helt ärligt eftersom dessa skiljer sig från intervjusvaren. Uppfattningen har varit att intervjusvaren har varit mer tillförlitliga och representerar bättre hur arbetet faktiskt går till. Men det ska inte förnekas att alla människor är olika och kan ha fått olika upplärning och utbildning.

Genom att observera och vara delaktiga i upprättandet av arbetsberedningar ute i produktionen hade ytterligare en dimension studerats och studiens resultat hade haft en högre reliabilitet. Om det hade funnits mer tid hade interjuver kunnat hållas med YMA vilket också hade medfört till högre reliabilitet då hela organisationen blivit intervjuad.

Vid genomgång av litteraturen upptäcktes det att materialet som fanns rörande uppföljningar inom byggbranschen och dess värde var bristfällig. Det hade varit önskvärt att det hade funnits

29

specifik information om hur uppföljningen kan påverka de individer som arbetar i byggbranschen och främst de individer som har nära anknytning till arbetsberedningar.

6.2 Resultatdiskussion

Det presenteras i analysen att det kommersiella distriktet återanvänder sina arbetsberedningar i större utsträckning än vad bostadsdistriktet gör trots att de som bygger bostäder har mer repetitiva moment. Detta skulle kunna bero på att de repetitiva momenten har genomförts så många gånger att arbetsledarna anser att de inte behöver återanvända sin beredning och kanske inte ens upprättar någon arbetsberedning. Det kommersiella distriktet har varierande arbetsmoment som troligen inte kan beredas likadant men har ändå en högre andel återanvända arbetsberedningar, därav anser författarna att resultatet inte är trovärdigt. Resultatet från enkätundersökningen skiljer sig från intervjusvaren, enkätundersökningens svar ansågs inte vara helt trovärdiga då de var väldigt positiva och ideala. Då intervjusvaren ansågs mer realistiska och trovärdiga har det medfört till en högre reliabilitet.

Vid upprättande av arbetsberedningen framkommer det att Skanskas sjustegsmall inte följs då arbetsledarna har fokus på nuet och inte framtiden, därav faller de sista stegen i mallen bort. Troligen beror detta på bristfällig planering då det framkommer i intervjuerna att tid för uppföljning finns men uppföljningen är en arbetsuppgift som är lågt prioriterad och därav genomförs den inte i önskad utsträckning. Till följd av att avsätta tid och planera in uppföljningen kommer troligen fler uppföljningar att genomföras. Inom branschen finns det även en okunskap gällande att det finns en mall att följa vilket såklart är en påverkande faktor till att mallen inte följs. En till teori kring varför uppföljning inte genomförs är att arbetsledaren inte besitter kunskap kring hur viktigt det är att analysera och reflektera över vad som har genomförts, detta är grundläggande både för projektets framfart och individuell utveckling. Skribenterna till denna rapport vill starkt lyfta att kunskap gällande uppföljningens effekter är något det borde informeras om för alla inom branschen.

Arbetsledarna ser inte någon nytta eller värde i att lägga tid på dokumentation i nuläget men kan se ett värde i det om det hade funnits ett enkelt och tydligt register där den färdiga beredningen laddas upp. Genom ett mindre och övergripande register där det återfinns välarbetade arbetsberedningar med frågor som bör studeras inför kommande moment och inte svar på frågorna, får arbetsledarna själva granska momentet. Tanken är inte att registret ska fungera som färdiga mallar för arbetsledarna då tanken är att hitta inspiration och vägledning.

30

Ett mindre och enklare register skulle troligen användas av arbetsledarna då det ska vara enkelt och inte tidskrävande att hitta den efterfrågade informationen. Dock skulle ett mindre register inte lösa problemet med att överföra erfarenhet och tyst kunskap mellan olika projekt. Om det hade varit möjligt att skapa ett mervärde med att dokumentera arbetsberedningar som är större än att bara bereda ett arbetsmoment hade det troligen motiverat arbetsledarna till att lägga mer tid på dokumentation och uppföljning. Kunskapsspiralen påvisar att en fulländad kunskapsväg skapas genom de fyra stegen där ett register med uppladdade beredningar har en central roll. Under intervjuerna framkom det att arbetsledarna inte ser ett värde i att följa upp och dokumentera beredningarna då det inte fanns något slutgiltigt mål. Troligen hade denna inställning ändrats om arbetsledarna förstått helheten och att spiralens funktion inte är komplett utan uppföljning och dokumentation. Det måste fastställas vem det är som bär ansvar för att skapa ett fungerande register med arbetsberedningar så att kunskapsspiralens alla steg verkställs.

Troligen hade ett register kunnat fungera inom ett specifikt företag men ett standardiserat register för hela byggbranschen känns ouppnåeligt då företag arbetar på olika sätt, gällande bland annat arbetsberedningar. Branschen hade troligen kunnat påverkas positiv och ta lärdom av vikten och betydelsen av en uppföljning då detta är individuell kunskap och inte bundet till företaget. Genom ett konsekvent uppföljningsarbete där inblandade personer får konstruktiv feedback och beröm skapas förhoppningsvis en trivsam arbetsplats med bättre arbetsmiljö. Vid studiens början löd en av frågeställningarna ”Vad medför en konsekvent och grundlig

uppföljning av arbetsberedningar sett utifrån ekonomi, tid, säkerhet och utnyttjande av resurser?”. Denna frågeställning har blivit justerad till: ”Vilka förbättringsmöjligheter finns gällande uppföljning av arbetsberedningar?”. Frågeställningen blev ändrad eftersom vid

genomgång av intervju- och enkätsvaren ansågs denna var för svår att besvara och frågeställningen blev för omfattande. Skribenterna fick inte ut tillräckligt med information kring detta eftersom dessa parametrar behandlas främst av produktionschefen eller projektchefen och inte arbetsledarna. Eftersom det enbart intervjuades tre personer med dessa titlar erhölls inte tillräcklig med information kring områdena. Den andra frågeställningen har också blivit ändrad från att granska hur dokumentationen genomförs till att studera i vilken utsträckning dokumentationen sker, justeringen gjordes dock före enkät- och intervjustudiens genomförande. Ändringen genomfördes då det upptäcktes att det saknades forskning inom området.