Verksamhetsstyrning i Mälardalens Studentkår : Benchmarking utförd med studentkårer

Full text

(1)

VERKSAMHETSSTYRNING I

MÄLARDALENS STUDENTKÅR

Benchmarking utförd med studentkårer

FOLKESSON, ANNA

KARLSSON, JOHANNA VINJE, ANNACÉLINE

Akademin för Ekonomi, Samhälle & Teknik

Kurs: Kandidatuppsats i företagsekonomi Handledare: Esbjörn Segelod

Kurskod: FOA300 Datum: 5 juni 2020

(2)

2 av 5

ABSTRACT

Date: June 5th, 2020

Level: Bachelor thesis in Business Administration, 15 cr

Institution: School of Business, Society and Engineering, Mälardalen University Authors: Anna Folkesson Johanna Karlsson AnnaCéline Vinje

(91/05/07) (84/03/17) (97/02/22)

Title: Business Management in the student union in Malardalen university benchmarking performed with student unions

Tutor: Esbjorn Segelod

Keywords: Non-profit organizations, strategy, legitimacy, business management Research

questions: How should the student union of Malardalen university shape its business management in line with its business goals?

How should student union of Malardalen university obtain a higher legitimacy at its university seat and thus recruit more members? Purpose: The purpose of the study is to contribute insight into the resource

utilization of student union of Malardalen university, by developing the organization's operational management, which in turn can lead to higher legitimacy.

Method: The study focuses on a qualitative case study method. An abductive approach has been applied since the studied phenomenon is based on an already existing problem. The study has, through benchmarking with two other student unions, analyzed the design of strategies and whether the goal completion has been achieved. This has been accomplished through interviews and guidance documents from all student unions. A thematic analysis has been applied to analyze data where themes were identified based on the theoretical framework and purpose.

Conclusion: The result shows that the student union of Malardalen university needs to apply more control tools to develop its business management. Control tools such as vision, business concept, business plan, goals and

performance measurement can help the organization to utilize its resources properly and, in this way, they will be in line with the

requirements and expectations of its stakeholders. By using the various control tools, legitimacy is also achieved, which in turn can lead to a higher number of members. The student union of Malardalen university also gains higher legitimacy by reviewing the requirements and

expectations of its stakeholders as they develop their business management along that line.

(3)

3 av 5

SAMMANFATTNING

Datum: 5 juni 2020

Nivå: Kandidatuppsats i företagsekonomi, 15 hp

Institution: Akademin för Ekonomi, Samhälle och Teknik, Mälardalens högskola Författare: Anna Folkesson Johanna Karlsson AnnaCéline Vinje

(91/05/07) (84/03/17) (97/02/22)

Titel: Verksamhetsstyrning i Mälardalens Studentkår - Benchmarking utförd med studentkårer.

Handledare: Esbjörn Segelod

Nyckelord: Ideella föreningar, strategi, legitimitet, verksamhetsstyrning, mål Frågeställningar: Hur bör Mälardalens Studentkår forma sin verksamhetsstyrning så att

de lyckas nå verksamhetens mål?

Hur ska Mälardalens Studentkår erhålla en högre legitimitet på sitt lärosäte och på så sätt värva fler medlemmar?

Syfte: Syftet med studien är att bidra med insikt om Mälardalens Studentkårs resursutnyttjande, genom att utveckla organisationens

verksamhetsstyrning, som i sin tur kan leda till en högre legitimitet. Metod: Studien inriktar sig på en kvalitativ fallstudiemetod. En abduktiv ansats

har tillämpats med anledning av att det studerade fenomenet grundar sig i ett redan existerande problem. Studien har med hjälp av

benchmarking med två andra studentkårer analyserat utformning av strategier och huruvida måluppfyllelsen har uppnåtts. Detta har genomförts genom intervjuer samt styrningsdokument från samtliga studentkårer. En tematisk analys har tillämpats för att analysera data där teman identifierades med utgångspunkt från det teoretiska ramverket ochsyftet.

Slutsats: Resultatet visar på att Mälardalens Studentkår behöver tillämpa fler styrverktyg för att utveckla sin verksamhetsstyrning. Styrverktyg som vision, affärsidé, verksamhetsplan, mål och prestationsmätning kan hjälpa organisationen att utnyttja sina resurser på rätt sätt och på så vis kommer de gå i linje med sina intressenters krav och förväntningar. Genom tillämpning av de olika styrverktygen uppnås även legitimitet, vilket i sin tur kan leda till ett högre medlemsantal. Mälardalens Studentkår får även en högre legitimitet genom att se över sina intressenters krav och förväntningar och att de utvecklar sin verksamhetsstyrning utefter det.

(4)

4 av 5

Innehållsförteckning

1. Inledning ... 1

1.1 Bakgrund ... 1

1.1.1 Studentkårens historia ... 1

1.1.2 Mälardalens Studentkår, en ideell förening ... 2

1.1.3 Studentkåren och legitimitet ... 2

1.2 Problemformulering och frågeställning ... 3

1.3 Syfte ... 4 2. Teoretisk referensram ... 5 2.1 Verksamhetsstyrningens disposition ... 5 2.1.1 Vision ... 5 2.1.2 Affärsidé ... 6 2.1.3 Strategi ... 7 2.1.4 Verksamhetsplanering ... 8 2.1.5 Ekonomistyrning ... 8 2.2 Legitimitetens disposition ... 10 2.2.1 Organisatorisk legitimitet ... 10 2.2.2 Socialt kontrakt ... 11

2.2.3 Legitimitet i ideella föreningar ... 11

2.3. Slutsats teori ... 12 3. Metod ... 13 3.1 Ämnesval ... 13 3.2 Fallstudie ... 13 3.2.1 Vetenskapligt angreppssätt ... 13 3.3 Benchmarking ... 14 3.3.1 Funktionsinriktad benchmarking ... 14 3.3.2 Stegen i benchmarkingprocessen ... 15 3.4 Datainsamling ... 16 3.4.1 Strukturerad informationssökning ... 16 3.4.2 Öppna intervjuer ... 17 3.4.3 Semistrukturerade intervjuer ... 18 3.4.4 Urval ... 18 3.5 Metoddiskussion ... 19 3.5.1 Tillämpbarhet ... 19 3.5.2 Rimlighet ... 19 3.5.3 Trovärdighet ... 20 3.6 Etik ... 20 3.7 Operationalisering ... 20 3.8 Analysmetod ... 21

(5)

5 av 5

3.9 Kritik ... 22

4. Resultat och analys ... 23

4.1 Presentation av studentkårer ... 23

4.1.1 Mälardalens Studentkår ... 23

4.1.2 Linnéstudenterna ... 23

4.1.3 Örebro studentkår ... 23

4.2 Sammanställning över studentkårernas likheter och skillnader ... 23

4.3 Hur ska Mälardalens Studentkår fokusera på rätt saker? ... 25

4.3.1 De benchmarkade studentkårerna ... 27

4.4 Betydelsen av målets utformning ... 28

4.4.1 De benchmarkade studentkårerna ... 29

4.4.2 Överlämningsprocessen hos alla tre studentkårer ... 30

4.4.3 Budgetarbetet hos alla tre studentkårer ... 30

4.5 Prestationsmätning, nyckeln till bra styrning ... 31

4.5.1 De benchmarkade studentkårerna ... 32

4.6 Legitimitetens påverkan på studentkårernas medlemsantal ... 32

4.6.1 De benchmarkade studentkårerna ... 33

5. Slutsatser ... 35

5.1 Slutord ... 37

5.2 Förslag till vidare studier ... 37

Referenser ... 38

Innehållsförteckning för tabeller och figurer

Figur 1: Omarbetad figur över verksamhetsstyrningens disposition med inspiration från Ax et al. (2015, s. 53) ... 5

Figur 2: Egenkonstruerad figur över legitimitetsteorins disposition ... 10

Figur 3: Hur organisationens verksamhetsstyrning påverkar dess legitimitet ... 12

Figur 4: Egenkonstruerad och översatt bild över Camps (1993) steg i Xerox benchmarkingprocess. ... 15

Figur 5: Strukturerad litteratursökning. Källa: Mälardalens högskola. (2020). ... 17

Tabell 1: Operationaliseringsmallen ... 21

Tabell 2: Sammanställning över studentkårernas likheter och skillnader med valt riktmärke och teoretisk motivering ... 24

(6)

1 av 61

1. Inledning

Mälardalens högskola grundades år 1977 och två år senare bildades Mälardalens Studentkår (Mälardalens Studentkår, u.å.d) vars huvudsakliga syfte är att “bevaka och medverka i utvecklingen av utbildningar vid högskolan, samt främja förutsättningarna för studier vid högskolan” (Mälardalens Studentkårs verksamhetsplan 2019–2020, s. 2, bilaga 4). Högskolelagens 1 kap 4§ styrker detta genom att fastslå att “Verksamheten ska avpassas så att en hög kvalité nås i utbildningen och forskningen” (Högskolelag [HL], SFS 2013:119).

1.1 Bakgrund

Idag arbetar Mälardalens Studentkår med två uppdrag vilka är att representera studenterna samt driva Mälardalens Studentkårs egna kafé- och pubverksamhet, även kallad Kåren och finns på campuset i Västerås (Mälardalens Studentkårs, vidare kallat MDS i referenser, verksamhetsplan 2019–2020, bilaga 4). Högskolelagen beskriver vikten av att studenterna själva ska vara aktiva och ha ett starkt inflytande i högskolans utveckling (Högskolelag [HL], SFS 2000:260), vilket utövas genom studentrepresentanterna. Enligt Mälardalens Studentkår (u.å.a) kan studentkårer åstadkomma ett starkt inflytande genom att erhålla en stark studentröst, vilket i sin tur nås av ett högt medlemsantal. Trots vinningen med att vara medlem sjunker medlemsantalet i Mälardalens Studentkår år för år, enligt sittande ordföranden J. Tallbacka i Mälardalens Studentkår (personlig kommunikation, 9 mars 2020). En annan problematik är att studenterna missuppfattar Mälardalens Studentkårs syfte, att bevaka och medverka i utvecklingen av utbildningarna, till att endast avse det studiesociala livet (se bilaga 4).

Det studiesociala livet som Kåren bidrar till, har idag mer utgifter än inkomster och kan därmed inte stå på egna ben (MDS:s resultaträkning, 2018–2019). Med andra ord krävs det att Mälardalens Studentkårs inkomster täcker Kårens utgifter. Ett exempel på en studentkår i Sverige som tvingades ta drastiska åtgärder är Karlstads studentkår som upplevde svårigheter med att få kafé- och pubverksamheten att gå runt. Redan ett år efter uppstart var de tvungna att avveckla sin kafé- och pubverksamhet på grund av att verksamhetens inkomster var lägre än dess utgifter (SVT nyheter, 2019). Vad Mälardalens Studentkårs kafé- och pubverksamhet behöver, är en hållbar strategi för Kårens verksamhet, för att inte tvingas ta drastiska beslut som står emot deras långsiktiga mål.

Denna studie fokuserar på hur Mälardalens Studentkår med hjälp av bättre verksamhetsstyrning och ökad legitimitet kan forma sina strategier för att uppnå sina verksamhetsmål och se en ökad trend i antalet medlemmar. Genom förbättringsförslag som studien ska bidra med, kommer Mälardalens Studentkår kunna anamma en bättre styrning av deras verksamhet så att ekonomin hålls mer kontrollerad och deras handlingar anses legitima av dess medlemmar, så att medlemsantalet ökar.

1.1.1 Studentkårens historia

Förutsättningarna i Sveriges studentkårer har sett olika ut genom åren, där medlemskapet tidigare var obligatoriskt och därmed gav studentkårerna en bättre grund att stå på (Utbildningsdepartementet, 2009). Studentkårerna bildades för att universiteten ville att alla studenter på ett lärosäte skulle tillhöra en gemensam sammanslutning

(7)

2 av 61 (Utbildningsdepartementet, 2009). Först kring år 1940 började studenterna informellt involveras i inflytandet av Sveriges högre utbildningar (Universitetskanslersämbetet, 2017). År 2009 lade regeringen fram en proposition för avskaffandet av studentkårens medlemskap med tillhörande avgift, som sedan gick i kraft redan år 2010 (Utbildningsdepartementet, 2009). Avskaffandet berodde på att det gick mot grundläggande demokratiska principer och att studenterna skulle ha valmöjlighet om de vill tillhöra en förening eller inte, precis som för andra medlemskap (Utbildningsdepartementet, 2009).

Efter avskaffandet av kårobligatoriet minskade studentkårsmedlemmarna i Sverige från 330 000 till 136 000 (UKÄ, 2017). För att stödja inkomstbortfallet på grund av avskaffandet, som ledde till ett bortfall av medlemsavgifter, betalar staten idag ut ett särskilt bidrag till statliga universitet och högskolor i proportion till antal studerande vid lärosätet (UKÄ, 2017). Stödet är öronmärkt att användas till studentkårernas kärnverksamhet som innefattar utbildningsbevakning, utbildningsutveckling, arbetsmiljöfrågor samt arvode till utsedda studentrepresentanter (UKÄ, 2017). Svenska studentkårers sammanlagda intäkter består av bidrag från lärosätena, staten, medlemmarnas anslutningsavgifter, försäljning av tjänster samt eventuella intäkter från sponsorer (UKÄ, 2017).

1.1.2 Mälardalens Studentkår, en ideell förening

I samband med lagändringen om avskaffandet av kårobligatoriet ska alla studentkårer som tillhör ett statligt ägt universitet eller högskola klassas som ideella föreningar (Utbildningsdepartementet, 2009). Ideella föreningar får inte drivas med syftet att medlemmarna ska få ut en ekonomisk vinst och om föreningen går med vinst ska dessa återinvesteras i föreningen (Skatteverket, u.å.). Enligt Forslund (2016) är en svårighet för ideella föreningar att kunna överleva på lång sikt och det krävs en väl formulerad och utarbetad affärsstrategi. Trots detta hamnar strategiarbetet ofta i skymundan av andra angelägenheter som står på styrelseledamöternas agenda (Bowen 1994; Callen et al., 2003, refererad i Bart, Wang & Zhu, 2016). Ideella föreningar har ofta en fin formulerad målbeskrivning men som ingen i praktiken strävar efter (Forslund, 2016). Detta kan bidra till lösa kopplingar mellan aktiviteter, idéer och mål (Forslund, 2016). Tidigare studier visar att styrelsens strategiska engagemang och beteende påverkas om organisationen drivs av vinst eller ideellt och det beror på de olika organisationernas intressen (Nicholson och Kiel 2004 refererad i Bart et al., 2016). Fokuset i forskningen kring ideella föreningar har förändrats över tid (Maier et al., 2016 refereras i João & Rozelia, 2018), där forskare tidigare hämtat inspiration från vinstdrivande företag till att idag effektivisera ideella föreningars förvaltning och bredda de befintliga strategierna i ideella föreningar (João & Rozelia, 2018).

1.1.3 Studentkåren och legitimitet

Som tidigare nämnt är en hög andel medlemmar viktigt för att kunna åstadkomma ett starkt studentinflytande som studentkår (Larsson, 2007) och en viktig strategi för att nå medlemmar är att upprätthålla studentkårens legitimitet (Utbildningsdepartementet, 2009). Legitimitet handlar om omvärldens uppfattning av organisationen beträffande organisationens handlingar ur en social kontext (Suchman, 1995). Utbildningsdepartementet (2009) beskrev i ett utlåtande att studentkårer runt om i landet hade brist på legitimitet, varav bristen sågs genom det låga deltagandet i kårvalen. De trodde dock att avskaffandet av obligatoriskt medlemskap kunde

(8)

3 av 61 leda till högre legitimitet (Utbildningsdepartementet, 2009). Giva Sveriges (2019) rapport om framtidens utmaningar för ideella föreningar, som är utarbetad till hjälporganisationer, beskriver att en människas beslut om att bli medlem handlar om vad de får i utbyte av föreningen och vad organisationen genererar för nytta. Rapporten beskriver vidare att yngre personer ställer högre krav på att den ideella föreningen bör vara transparent (Giva Sverige, 2019). Detta kan även tänkas bestyrkas av Candler och Dumonts (2010) resonemang som menar att ansvarsskyldighet i en förening är extra viktig för att behålla föreningens legitimitet. I praktiken innebär detta att en organisation som genomför handlingar som inte är legitima riskerar att förlora förtroendet hos sina medlemmar (Deegan, 2002). Utan medlemmarnas förtroende löper organisationer dessutom stor risk att förlora en inkomstkälla från medlemsavgiften.

Paton (2015) påpekar att de flesta föreningar och ideella föreningar upplever att de vid någon tidpunkt behöver göra en bedömning av hur effektiva de är för att fullfölja sina mandat och en bra metod för detta är benchmarking. Denna studie kommer använda denna metod för att skapa förutsättningar att lära av andra och skapa riktmärken (så kallade benchmarks i det engelska språket) som får utgöra referenspunkter för förbättring av den egna föreningens processer och utbud (Larsson, 2007). Författarna i denna studie har genom att studera och analysera andra studentkårer, hittat riktmärken och förbättringsförslag på verksamhetsstyrningen i Mälardalens Studentkår.

1.2 Problemformulering och frågeställning

Strategiarbetet hamnar sällan i fokus för ideella föreningar (Bowen 1994; Callen et al., 2003 refererad i Bart et al., 2016). Många gånger har ideella föreningar en tydlig verksamhetsplan men problemet är att de sällan arbetar med styrningen av den (Isaksson & Gustavsson, 2012). En verksamhetsplan kan beskrivas av aktiviteter som organisationen ska genomföra i kommande verksamhetsår (Visma, 2018). Isakssons och Gustavssons (2012) argument kan även antas för studentkårer som är kategoriserade som ideella föreningar. Vidare har de identifierat ett samband som påvisar att föreningarna inte arbetar lika mycket med sin verksamhetsplan som vinstdrivande företag gör (Isaksson & Gustavsson, 2012). Detta har bekräftats av Mälardalens Studentkårs ordförande (personlig kommunikation, 9 mars 2020) som menar att Mälardalens Studentkår har en detaljerad verksamhetsplan men ingen styrning av den. Verksamhetsmålen i ideella föreningar innefattar även en markant skillnad mot vinstdrivande företag där vikten i en ideell förening ligger i att förbruka resurser på rätt sätt och för rätt syfte (Voluntarius, 2019). Det finns sedan ingen allmän mätmodell om resurserna är förbrukade effektivt, vilket resulterar i att varje enskild ideell förening måste fundera över hur deras mätverktyg bör utformas (Voluntarius, 2019).

Hur bör Mälardalens Studentkår forma sin verksamhetsstyrning så att de lyckas nå verksamhetens mål?

Som tidigare nämnt har medlemsantalet i Mälardalens Studentkår sjunkit för varje enskilt år (personlig kommunikation med MDS:s ordförande, 9 mars 2020). UKÄ (2017) rapporterar att i genomsnitt endast 42 procent av studenterna i Sverige är medlemmar i en studentkår, en siffra som varierar beroende på lärosäte. I Mälardalens Studentkår är medlemsandelen enbart tio

(9)

4 av 61 procent (MDS:s medlemsstatistik, bilaga 5; Mälardalens högskola, 2020) vilket är lågt i jämförelse med exempelvis Örebro studentkår som, enligt Örebro studentkårs ordförande (personlig kommunikation, 29 april 2020) har en medlemsandel på 30 procent. Över tid skulle färre medlemmar hos Mälardalens Studentkår kunna leda till mindre inflytande i högskole- och universitetsutbildningar, vilket i sin tur skulle kunna leda till en mycket negativ påverkan på lång sikt. För att få ett uppsving i medlemsandelen är ett av Mälardalens Studentkårs verksamhetsmål att öka medlemsantalet upp till 20 procent (se bilaga 4), men hittills har de inte lyckats. Genom att få potentiella medlemmar att se värdet i medlemsavgiften kan Mälardalens Studentkårs legitimitet öka, som senare sprider sig vidare till resterande studenter på skolan. Men vägen dit är enligt tidigare redovisad information svåruppnåelig utan expertis (Isaksson & Gustavsson, 2012).

Hur ska Mälardalens Studentkår erhålla en högre legitimitet på sitt lärosäte och på så sätt värva fler medlemmar?

1.3 Syfte

Syftet med studien är att bidra med insikt om Mälardalens Studentkårs resursutnyttjande, genom att utveckla organisationens verksamhetsstyrning, som i sin tur kan leda till högre legitimitet.

(10)

5 av 61

2. Teoretisk referensram

Teorierna i följande avsnitt har tagits fram för att få en förståelse för hur studentkårer kan forma sin verksamhetsstyrning och på så viss erhålla en högre legitimitet. Detta eftersom en tydlig styrning även skapar högre legitimitet. Studiens teoretiska referensram kommer inledningsvis beskriva viktiga komponenter i verksamhetsstyrning för att sedan beskriva olika sätt att få legitimitet.

2.1 Verksamhetsstyrningens disposition

Verksamhetstyrningsteorins disposition utgår från grunden för en god styrning vilket innefattar vision, affärsidé, strategi samt att styra mot mål, se figur 1. Strategin mynnar ut i verksamhetsplanering och ekonomistyrning. Inom ekonomistyrningen ges en fördjupning där två av ekonomistyrningens hjälpmedel; budget och prestationsmätning kommer återges.

Figur 1: Omarbetad figur över verksamhetsstyrningens disposition med inspiration från Ax et al. (2015, s. 53)

2.1.1 Vision

En vision ska ange hur en organisation önskas uppfattas av kunder och hur organisationen vill utvecklas i framtiden (Andersson & Greve, 2017). Visionen ger en helhetsövergripande bild men det är inte ovanligt att en organisation har mer än en vision som exempelvis inkluderar viktiga satsningar (Ax et al., 2015). Enligt Ax et al. (2015) bör visionen uppfylla minst tre kriterier. Det första kriteriet är legitimerande, för att övertyga viktiga intressenter att organisationen innehar ett socialt och hållbart berättigande gentemot omvärlden. Det andra kriteriet är att påvisa ambition och fokus, för att rama in sitt strategiarbete och sin affärsidé. Det tredje kriteriet är att visionen ska motivera och engagera medarbetare, för att få medarbetarna att känna sig delaktiga, initiativrika och få dem att ta ansvar.

(11)

6 av 61 Gratton (2018) beskriver att vinstdrivande och ideella föreningen är lika på många plan gällande verksamhetsstyrning men påpekar att ideella föreningar måste lägga ännu mer fokus på att arbeta med sin framgång av visionen. Sawhill och Williamsson (2001) beskriver i sin forskning hur ideella föreningar kan mäta sin framgång och hävdar att visionsmätning är ett av de viktigaste mätvärdena. De berättar vidare att organisationer som inte strävar mot sin vision resulterar i en diffus styrning och blir därmed ineffektiv. Deras forskning utmynnade i ett ramverk som består av tre metoder för hur en vision ska formas konkret och tydligt för att på så vis kunna mäta framgången.

Den första metoden är att begränsa visionen för att kunna mäta prestandan direkt. En begränsad vision är ofta tydlig och det är enkelt att veta vad organisation strävar efter. Ett exempel på detta är en ideell förening vars vision är att “mata hungriga” en mätning sker då genom att konkretisera hur mycket mat som delats ut. Den andra metoden går ut på att använda sig av undersökningar eller investera i forskning för att avgöra om organisationen arbetar mot visionen. Organisationer som inte har en kvantifierbar vision kan använda denna metod. Den tredje metoden är att utveckla delmål, vilket skulle resultera i att om alla delmål uppfylls får organisationen framgång i en större skala och med andra ord uppfylls visionen. Denna metod exemplifieras av Sawhill och Williamsson (2001) med organisationen The Nature Conservancy som arbetade efter att utforma skyddsområden för att skapa en global biologisk mångfald. De kan inte mäta den globala biologiska mångfalden, men mätningen sker genom att mäta i skyddsområdet för att se om mångfalden bibehålls eller ökar i området. Om fler djur eller

växters biologiska mångfald ökar jobbar de mot visionen.

Sammanfattningsvis beskriver Gratton (2018) att ideella föreningar är skyldiga att mäta sina framsteg mot sin uppsatta vision mot sina bidragsgivare och medlemmar. Ramverket kvantifierar visionen vilket resulterar i mobilisering av personal och blir ett effektivt strategiverktyg (Sawhill & Williamsson, 2001). När en vision inte är konkret och tydlig resulterar det i att det uppkommer svårigheter i efterföljande led i styrningen (Sawhill & Williamsson, 2001).

2.1.2 Affärsidé

En affärsidé syftar till att förklara vad organisationen ska ägna sin verksamhet åt, hur de ska utvecklas i förhållande till visionen (Ax et al., 2015) samt vilken kompetens organisationen besitter för att tillfredsställa kundernas behov (Ström & Vendell, 2018). I vissa fall kan även affärsidén förtydliga varför organisationen är bättre än sina konkurrenter (Ax et al., 2015). Affärsidén kan i vissa verksamheter till synes vara givna, exempelvis inom skolor (Parment, 2016). Ofta finns det dock en möjlighet att utveckla och stärka sin affärsidé för att exempelvis locka så många elever som möjligt samt locka de elever som har de bästa förutsättningarna (Parment, 2016).

Affärsidéns funktion enligt Ax et al. (2015) är bland annat att skapa förståelse för syftet med organisationen samt allokera dess resurser. Därtill ska syftet kunna omvandlas till konkreta mål som i sin ska översättas till genomförbara strategier (Ax et al., 2015).

(12)

7 av 61

2.1.3 Strategi

Den främsta delen av strategiteori är de processer organisationer genomgår för att uppfylla uppsatta mål (Eriksson-Zetterquist, Kalling & Styhre, 2008). Organisationer agerar i sin omgivning genom strategier vilket är en process som gör att en organisation kommer från sin nuvarande position till önskvärd position (Akingbola, 2006). Något som också är viktigt i positioneringsarbetet för ideella föreningar enligt Kong (2008) är att ha intellektuellt kapital inom föreningen. Kong (2008) menar att de organisationer vars omvärld uppfattar organisationen som kunnig tenderar i hög grad att uppfattas som förebilder av andra. Detta skapar i sin tur bättre förståelse hos omvärlden för var föreningen positionerar sig.

Strategi kan definieras enligt “hur man uppnår målet” (Forslund 2016, s. 63) och beskriver vad en organisation gör och hur effektiv den är i jämförelse med andra organisationer i samma bransch (Akingbola, 2006). Strategierna är överskådliga, formuleras av ledningen och syftar till att löpa över en längre tid samt avser hela organisationen (Andersson & Greve, 2017) och därefter implementeras i verksamheten (Forslund, 2016).

Organisationens alla aktiviteter är en del av strategiprocessen och tydligare strategier skapar bättre förutsättningar för organisationen att upprätta aktiviteter som når målen (Forslund, 2016). Med andra ord är det av stor vikt att aktiviteter går i linje med organisationens mål. Bredmar (2015) skriver att i anslutning till strategiprocessen bör organisationen identifiera vilka aktiviteter eller delar av verksamheten som är kritiska för organisationens framgång för att sedan koppla dessa till presentationsmått (nyckeltal). Strategiprocessen ska bygga på ett långsiktigt perspektiv och avse hela organisationen (Andersson & Greve, 2017). Gratton (2018) beskriver att en långsiktig och strategisk plan ofta saknas i ideella föreningar vilket kan leda till aktiviteter som inte är av intresse för visionen.

2.1.3.1 Att styra mot mål

Mål handlar om vad organisationen ska uppnå och kan vara av ekonomisk karaktär men även av andra typer såsom att höja organisationens kompetens (Forslund, 2016; Eriksson-Zetterquist et al., 2008). Vid måluppsättning är det viktigt att formulera mål som går att mäta och följa upp (Forslund, 2016). Utmaningen med målen kan vara att analysera om en organisation har rätt mål eller om målet inte längre är relevant och egentligen måste förnyas. Detta eftersom en organisation med legitima mål har lättare att erhålla stöd från sin omgivning(Deegan, 2002). Det finns olika typer av mål samt mål på olika nivåer och Forslund (2016) beskriver att en bra utgångspunkt är att målen är förankrade med varandra samt att målen på de lägre nivåerna ska hjälpa till att nå målen på den högre nivån. Det är även av vikt att målen är uttryckta på ett sätt att det går att göra en bedömning om de är bra eller inte (Forslund, 2016). En bra mall att använda för detta är SMURT-modellen som underlättar att värdera om målet är välformulerat eller behöver arbetas om (Latham, 2013 refererad i Forslund, 2016). Enligt modellen ska målet vara:

Specifikt - Målet ska vara så pass specifikt att det är lätt att förstå.

Mätbart - Målet ska gå att mäta så organisationen kan utvärdera om målet uppnåtts eller ej. Uppnåeligt - Det ska vara möjligt att nå upp till målet. Målet ska därmed vara rimligt. Relevant - Det är viktigt att målet är relevant, exempelvis att utbilda personal för att höja

(13)

8 av 61 organisationens kompetens.

Tidsbestämt - Det uppsatta målet ska ha en tidsplan.

Ideella föreningars mål påverkas av bidragsgivare och andra inkomstkällor som kan ha olika mål och förväntningar (Banaszak-Holl et al., 1996, refererad i Jäger, Ogliastri & Pradi, 2016). Inkomstkällorna behöver därför identifieras och följas av organisationens strategi (Jäger et al., 2016).

2.1.4 Verksamhetsplanering

Syftet med en verksamhetsplan är att organisationen ska nå sina mål (Visma, 2020). Målen ska innefatta verksamhets- och styrelsemål som är realistiska så att de aktiviteter som ska utföras också fullföljs (Röda Korset, Ungdomsförbund, u.å.; Visma, 2020). Vid upprättande av en verksamhetsplan är det bra att reflektera över organisationens möjligheter till utveckling och vad de kan bli bättre på (Röda Korset Ungdomsförbund, u.å.) Planeringen ska ske systematiskt och genom dokumentation och på så sätt leda till måluppfyllelse (Visma, 2020). Verksamhetsplanen används för att förverkliga och skiljer sig från affärsidén genom att den avser en kortare tidsperiod, det vill säga upp till fem år (Andersson & Greve, 2017). Innehållet kan variera beroende på organisation och det finns inget ramverk för hur en verksamhetsplan ska formas (Visma, 2020).

2.1.5 Ekonomistyrning

Organisationer arbetar mot mål av olika slag inom verksamheten och målen kan vara av både finansiell- och icke finansiell karaktär (Ax et al., 2015). Nationalencyklopedin (u.å.) definierar ekonomistyrning enligt följande: “[ekonomistyrning avser en] avsiktlig påverkan av ett företags verksamhet och dess befattningshavare i avsikt att nå vissa ekonomiska mål”. Definitionen kan tolkas att specifika åtaganden måste göras med syfte att nå organisationens mål. Ax et al. (2015) ger förslag på vilka uppgifter som ingår i ekonomistyrningens roll, vilka bland annat är att planera budget, genomföra, följa upp och anpassa verksamheten med hänsyn till dess planer och mål, analysera orsaker till avvikelser och ge förslag på åtgärder, utbilda medarbetarna i ekonomiska frågor, samt bidra till en positiv kultur i organisationen och en hållbar utveckling på alla plan.

2.1.5.1 Budget

Strategi handlar även om att anpassa sig och hantera problem som uppkommer över tid (Eriksson-Zetterquist, et al., 2008). Ett viktigt styrverktyg för att hantera dessa utmaningar är budget som förutspår organisationens resultat (Stockenstrand, 2014). Ledningen kan utifrån budgeten identifiera avvikande poster och agera därefter (Stockenstrand, 2014). Exempel på en avvikande post är en ökad kostnad som kan få stora resultatpåverkande konsekvenser (Stockenstrand, 2014). Eftersom organisationer påverkas av makrofaktorer förändras deras förutsättningar ideligen, vilket kan ske snabbt och kräver snabba ageranden (Eriksson-Zetterquist et al., 2008). En budget kan delvis ses som en prognos som förutser framtiden men begreppen skiljer sig åt genom att budget kan ses som ett beslut som organisationen ska strävar efter att följa (Andersson & Greve, 2017).

När budgetavvikelser sker bör dessa analyseras och åtgärdas (Andersson & Greve, 2017). Detta kan exempelvis vara ökade, oförutsägbara kostnader som gör att budgeten inte håller

(14)

9 av 61 (Andersson & Greve, 2017). Det kan även betyda att budgeten är en bra mall men att organisationen istället måste byta strategi (Bredmar, 2015). Paton (2015) beskriver också vikten att rapporterna samlas in kontinuerligt för att analyseras och värdera den egna prestationen.

2.1.5.2 Prestationsmätning

Nyckeltal är den centrala nyckeln för att följa upp och analysera aktiviteter i organisationen (Öberg, 2017). Med andra ord kommer de utförda aktiviteterna resultera i att organisationen når sina uppsatta mål. Ur ett ledningsperspektiv är det extra viktigt att följa upp och se om aktiviteterna lyckas och om de kan leda till måluppfyllelse (Bredmar, 2015). Genom att knyta nyckeltalet till avgörande aktiviteter kan organisationen få en indikation på hur väl aktiviteten lyckades (Bredmar, 2015). Ett nyckeltal bör också beskriva aspekter som fungerar för organisationen över en längre tid (Bredmar, 2015). Redan vid ett tidigt stadie ska ett nyckeltal visa på om något inte fungerar som organisationen vill. Det är då viktigt att ledningen vidtar åtgärder och korrigerar avvikelsen (Bredmar, 2015)).

Återkommande i denna studie är beskrivningen av att ideella föreningar inte har liknande mål som ett vinstdrivande företag. Nyckeltalen bör därför anpassas utefter målen (Öberg, 2017). Sawhill och Williamsson (2001) beskriver att en ideell förening måste värdera den egna framgången. En ideell förening kommer inte kunna mäta sin framgång från ekonomiska termer utan måste istället hitta en metod för att kvantifiera sin framgång (Sawhill & Williamsson 2001). Sawhill och Williamsson (2001) beskriver vidare att oavsett uppdrag eller omfattning bör organisationen ha tre olika mätvärden för att konkretisera om resurserna används rätt. De tre mätvärdena är mobilisering av personalens resurser, de som spårar hur effektiv personalen är och mätning för att spåra organisationens framgång när det gäller att uppnå sin vision (det sistnämnda presenterades i avsnitt 2.1.1 Vision). Mobilisering av personalens resursers kan mätas genom medlemsantal och insamlingsvolym, medan ett förslag på mätning av personalens effektivitet är antal projekt som slutförs (Sawhill & Williamsson, 2001).

(15)

10 av 61

2.2 Legitimitetens disposition

Legitimitet är en viktig nyckel för att behålla medlemmar och status hos studenterna och i Utbildningsdepartementets (2009) utlåtande står det att studentkårer runt om i landet har brist på legitimiteten. Med det som bakgrund är legitimitetsteorin intressant som en del av grunden i studien.

Legitimitetsteorins disposition utgår från legitimitetsteorins organisatoriska perspektiv för att stärka Mälardalens Studentkårs legitimitet och se vad som påverkar om organisationen ses som legitim utifrån omgivningens synvinkel (se figur 2). Den organisatoriska legitimiteten nämns senare i texten i samband med det sociala kontraktet och det dynamiska konceptet.

Figur 2: Egenkonstruerad figur över legitimitetsteorins disposition

2.2.1 Organisatorisk legitimitet

Legitimitet handlar om omvärldens uppfattning av organisationen och Suchman (1995, s. 574) definierar begreppet enligt:

“Legitimitet är en generaliserad uppfattning eller antagande om att en enhets handlingar är önskvärt, korrekt eller lämpligt inom något socialt konstruerat system av normer, värderingar, övertygelser och definitioner” Suchman (1995) förklarade att organisatorisk legitimitet kan delas in i tre olika pelare som benämns pragmatisk, moralisk och kognitiv. Pragmatiska pelaren är “publikens eget intresse”, den kan ökas genom att rikta sig till en speciell publik (Suchman, 1995). Enligt den pragmatiska

(16)

11 av 61 legitimiteten kan en organisation bygga upp sitt rykte till de krav som finns från intressenterna (Suchman, 1995). Moraliska pelaren innebär vad som kan göras inom normens gränser och för att öka denna typ av legitimitet måste organisationen följa de ideal som råder samt övertyga omgivningen (Suchman, 1995). Ett sätt att öka moralisk legitimitet är att sätta tydliga mål för att sedan följa dem (Suchman, 1995). Kognitiva pelaren baseras på förståelse och denna typ av legitimitet upprättas genom att organisationen följer en viss standard och ett ramverk (Suchman, 1995).

2.2.2 Socialt kontrakt

Den organisatoriska legitimiteten är en viktig komponent för organisationens överlevnad (Eugénio, Lourenco & Morais, 2013). Detta stämmer överens med vad Dowling och Pfeffer år 1975 beskrev i sin studie, att legitimitet kan ses som en tillgång som en organisation behöver för att inte gå under (Deegan, 2002). Från den organisatoriska legitimiteten föddes en ny teori på sent 90-tal och tidigt 2 000-tal som benämns legitimitetsteorin.

Legitimitetsteorin är en redovisningsteori som beskriver vikten för företag att besitta strategier för sin redovisning och transparens (Deegan, 2019). Teorin belyser att samhälle, ekonomi och politik hör ihop och att ekonomiska frågor måste ses utifrån det sociala sammanhang de verkar inom (Deegan, 2002). Organisationers överlevnad bygger enligt legitimitetsteorin på att samhället betraktar organisationen som legitim (Deegan, 2002). Detta kan kopplas ihop med begreppet “socialt kontrakt” som Mathews (1993) konkretiserar och som legitimitetsteorin bygger på (Deegan, 2002). Mathews (1993) menar att organisationens fördelar vid tillhandahållande av varor och tjänster måste överstiga nackdelarna. Konsumenterna besitter därmed makten att reglera efterfrågan för produkter från ett visst företag och kan driva frågor som påverkar företaget negativt (Deegan, 2002).

2.2.2.1 Dynamiskt koncept

Vidare beskriver Deegan (2002) med hänvisning till Lindblom (1994) att legitimitet är ett “dynamiskt koncept”. Med det menar forskaren att vad som är legitimt idag behöver inte vara legitimt imorgon eftersom saker runt omkring organisationer ändras och därmed hur folk ser på verkligheten (Deegan, 2002). Företagsledningen måste därmed ändra sina strategier för att återfå legitimitet, men även göra det synligt i offentliga dokument, till exempel såsom i en årsredovisning (Deegan, 2002).

Branco et al. (2008) påpekar också att företag måste nå ut till sin omgivning med att deras verksamhet stämmer överens med samhällets sociala värderingar (Eugénio et al., 2013). Hållbarhetsstrategi är ett exempel på ett strategiverktyg som till stor grad har förändrats med samhällets värderingar och kan idag påverka ett företags legitimitet till skillnad från för cirka 25 år sedan då det inte ansågs ha någon betydelse för företagets ekonomi (Eugénio et al., 2013)

2.2.3 Legitimitet i ideella föreningar

Intressenters medverkan är väsentlig när det gäller att skapa legitimitet, varav styrning är en bidragande faktor (Leardini et al., 2018). För att upprätta legitimitet i ideella föreningar är det viktigt att organisationen etablerar sig bland dess intressenter och tar hänsyn till dess åsikter, för att ha en grund att basera beslut på samt agera utefter dessa (Choudhury & Ahmed, 2002; AccountAbility, 2015; NCVO, 2010; Swanson, 2013 refererad i Leardini et al., 2018). Detta överensstämmer med vad Deegan (2002) ovan uttalade sig om att organisationer måste vara

(17)

12 av 61 legitima utifrån en samhällsvinkel. Styrelsens kompetens kan i detta fall ha en viktig roll för att transformera omgivningens intressen och forma organisationens mål därefter (Leardini et al., 2018).

En annan del som kan påverka tilliten för att styrelsen i ideella föreningar verkar i linje med dess omgivnings intressen, är hur väl styrelsens socio-demografiska egenskaper kan identifieras av samhället såsom ålder och utbildning etcetera (Leardini et al., 2018). Ett konkret sätt att mäta huruvida den ideella föreningen är legitim är genom antal valdeltagande där högt valdeltagande innebär hög legitimitet för organisationen eftersom samhället då förväntar sig att styrelsen kommer att sträva efter att uppnå dess intressen (Leardini et al., 2018).

2.3. Slutsats teori

Det som går att spåra tydligt genom den teoretiska referensramen är prestationsmätning och mål. När prestationsmätningen indikerar att organisationen arbetar mot sin vision visar det på att organisationen använder rätt strategi. En organisation som arbetar mot visionen använder även sina resurser på rätt sätt. Teorin ligger till grund för att bidra med insikter om hur Mälardalens Studentkår bör jobba med styrverktygen för att utnyttja sina resurser efter studentkårens syfte, som i sin tur leder till högre legitimitet. I teorin kan det utläsas att alla styrverktyg är sammankopplade och vid en effektiv styrning bör alla verktyg utnyttjas. Därav undersöks vilka verktyg studentkårerna använder och utifall det finns förbättringspotential. Figur 3 illustrerar hur verksamhetsstyrning och legitimitet sammankopplas i studien. Med stöd av teorin kommer studien bidra med insikter hur Mälardalens Studentkår kan styra sin verksamhet i rätt riktning.

(18)

13 av 61

3. Metod

Detta avsnitt presenterar tillvägagångssättet för att finna svar på hur Mälardalens Studentkår kan forma strategier för sin verksamhetsstyrning och erhålla högre legitimitet.

3.1 Ämnesval

Val av ämne inleddes med att en förfrågan annonserades riktad till uppsatsstudenter, från inspektorn i studentkåren, Cecilia Lind. Förfrågan handlade om huruvida intresse fanns att genomföra en studie över hur Mälardalens Studentkår kan utvecklas ekonomiskt och organisatoriskt. Detta väckte ett intresse eftersom studieområdet kunde bli lärorikt och därtill gavs chansen att pröva kunskaperna inom det studieområde författarna är verksamma inom. När det gäller lärdom menar Bryman och Bell (2017) att val av fall främst bör baseras på något som forskare kan få så högt kunskapsutbyte av som möjligt.

3.2 Fallstudie

Valet av metod är beroende av vad forskningen är ute efter och hur frågeställningen är uppbyggd (Yin, 2014). Det som kännetecknar metoden som denna studie tillämpat är “Hur-” och “Varför-” frågor och kallas för fallstudie (Yin, 2014). Studiens båda frågeställningar utgår från hur-frågor. Fallstudier passar bäst in vid situationer där det inte går att få fram en teori innan undersökningen börjar (Sharan, 2011). Detta gör modellen lämplig eftersom förfrågan av Mälardalens Studentkår kom innan litteratursökningen påbörjades.

Studien inriktar sig på den kvalitativa fallstudiemetoden. En av den kvalitativa fallstudiens starka sidor är dennes beskrivande och täta litteratur (Sharan, 2011). Fallstudiens litteratur har avsikt att samla in all information om frågeställningen, vilket betyder att hänsyn tas till mer än vad som sägs i en intervju (Sharan, 2011). Bryman och Bell (2017) styrker detta med att beskriva metodens unika förmåga att hantera olika slag av empiriskt material (dokument, intervjuer och observationer). Detta menar Bryman och Bell (2017) ger en hög tillförlitlighet till forskningen.

Fallstudien går att sortera ytterligare och en komparativ fallstudie är en sådan variant som studien använt sig av. Den komparativa fallstudien studerar mer än ett fall och de studerande fallen kan vägas mot varandra (Blomkvist, Hallin & Lindell, 2018). I studien har två till studentkårer intervjuats och för att analysera utfallet har metoden benchmarking varit till hjälp. En mer detaljerad beskrivning av metoden benchmarking finns i avsnittet 3.3 Benchmarking.

3.2.1 Vetenskapligt angreppssätt

Det finns i huvudsak två sätt att förhålla sig till teori och praktik inom samhällsvetenskaplig forskning, vilka är deduktiv och induktiv ansats (Bryman & Bell, 2017; Blomkvist, et al., 2018). En blandning av den deduktiva och induktiva ansatsen kallas för abduktiv ansats (Bryman & Bell, 2017). Den abduktiva ansatsen har börjat bli allt vanligare i kvalitativ forskning (Bryman & Bell, 2017) och är den ansats som studien använt sig av. Abduktiv ansats inleds med en problematik som forskarna ämnar förklara (Bryman & Bell, 2017) och som därefter följs av ett skifte mellan en deduktiv och induktiv ansats, så att teori och empiri förstås av varandra (Blomkvist, et al., 2018). Det antagna uppdraget för denna studie grundades i redan existerande styrproblem som bland annat lett till lågt medlemsantal. Detta identifierades vid

(19)

14 av 61 inledande öppna intervjuer samt granskning av verksamhetens dokument och rapporter. Därefter utfördes en litteratursökning för att ta fram relevanta teorier i syfte att få en förståelse för hur problemet kunde lösas. Teorierna arbetades därefter om under forskningsprocessens gång. Ett exempel är teorin om balanserade styrkort som den teoretiska referensramen byggde på till en början, men som uteslöts vid senare tillfälle på grund av brist på relevans.

3.3 Benchmarking

För att få en ökad förståelse för hur Mälardalens Studentkår kan använda sig av verksamhetsstyrning för att nå mål har empiri samlats in med hjälp av en benchmarking. Användningen av benchmarking syftar till att skapa förutsättningar för att lära sig av andra organisationer och skapa riktmärken (Paton, 2015). Riktmärkena utgör referenspunkter för förbättring av den egna organisationens processer och utbud. Det finns många fördelar med att använda denna metod för studiens syfte. En fördel är att svar har kunnat ges för hur en god grund till styrningen kan läggas upp, genom att definiera organisationens, i studiens fall Mälardalens Studentkårs, styrkor och svagheter (Jetmarová, 2011). Enligt Jetmarová (2011) kan en benchmarking ge förslag på hur processer kan förbättras, kostnadsbesparingar, hur arbetssätt kan effektiviseras för personalen samt hur högre medlemsnöjdhet kan uppnås. Benchmarking har tre huvudsakliga metoder som härleds beroende på varifrån lärdomarna kommer från (Camp, 1993) och studien har använt sig av en av dem. Den metoden kallas funktionsinriktad benchmarking och lärdomarna kommer från att jämföra liknande organisationers funktioner i verksamheten (Ax, Johansson, & Kullvén, 2015).

3.3.1 Funktionsinriktad benchmarking

Syftet med en att använda en funktionsinriktad benchmarking har varit att få lärdom om andra studentkårers tillvägagångssätt för hur de arbetar med sin styrning för måluppfyllelse, samt hur de erhåller en hög legitimitet. Valet har baserats på att den bästa informationen hittas utanför Mälardalens Studentkår, och eftersom studentkårerna inte konkurrerar med varandra har denna metod ansetts mest tillämplig och fördelaktig för studiens resultat.

Det finns flera fördelar som återfinns med den funktionsinriktade benchmarkingen och bland annat är dessa att det finns “stor tillgång på jämförelseobjekt” (Ax et al., 2015, s. 498), den ger “mycket goda förutsättningar för att kunna identifiera “best practises” och får innovativa uppslag” (Ax et al., 2015, s. 498). Insamling av information hos den andra organisationen är inte särskilt känsligt vilket också ger “goda förutsättningar för samarbete och informationsutbyte” (Ax et al., 2015, s. 498) med organisationer. Medan de nackdelar som finns är att det kan vara “svårt att få insyn och tillgång till information”, “svårt att integrera andras lösningar”, den är resurskrävande och “kan innebära etiska problem” (Ax et al., 2015, s. 498).

Det är viktigt att ta metodens nackdelar i beaktande vid insamling av information och analys.

Gällande att få insyn och tillgång till information har denna faktor inte varit ett hinder då författarna har fått ta del av alla dokument. Som tidigare nämnt konkurrerar Mälardalens Studentkår inte med andra studentkårer om medlemmar och därför bör det inte finnas anledning för en ordförande att förvränga sina svar. För argument kring den etiska problematiken, vänligen se avsnittet 3.6 Etik.

(20)

15 av 61

3.3.2 Stegen i benchmarkingprocessen

I Camps (1993) artikel beskrivs ett benchmarkingfall berörande tillverkningsföretaget Xerox och hur stegen gick till under deras omfattande process. Processen består av fyra större steg där de fyra större momenten har två till fyra delmoment i sig. Stegen illustreras nedan och följt av det kommer en beskrivning av de delar som studien kommer ta del av, följt av en kort motivering till vilket steg som är gjort eller inte gjort och varför. Valet att inte ta med alla stegen grundar sig på Jetmarovás (2011) teori som säger att stegen Camp (1993) beskriver går att använda och anpassa till författarens egen benchmarkingprocess. Processen påbörjas från steg ett, vilket är längst ned i bilden och följande steg samt beskrivningar är alla utdrag från Camps (1993) artikel “Learning from the Best Leads to Superior Performance”.

Figur 4: Egenkonstruerad och översatt bild över Camps (1993) steg i Xerox benchmarkingprocess.

Steg 1. Identifiera benchmarkingobjekt. Välj en organisation där brister finns som sedan ska förbättras, i studiens fall är benchmarkingobjektet Mälardalens Studentkår.

Steg 2. Identifiera jämförbara verksamheter. Välj externa respondenter som i den funktionsinriktade benchmarkingens metod ska spegla liknande enheter som Mälardalens Studentkår har. I studiens fall är studentkårer valda med liknande förutsättningar som Mälardalens Studentkår. Det strategiska urvalet beskrivs vidare i avsnitt 3.3.4 Urval.

Steg 3. Bestäm datainsamlingsmetod och samla in data. En bra metod är att använda företagsekonomisk litteratur samt att göra en webbaserad sökning av relevant information. Hur den teoretiska grunden tagits fram återfinns i avsnitt 3.4.1 Strukturerad informationssökning samt 3.4.1.1. Val av vetenskapliga artiklar. Presentationen av den teoretiska grunden återfinns i avsnitt 3. Teoretisk referensram

Steg 4. Identifiera prestandagapet internt. Det är viktigt att förstå Mälardalens Studentkårs interna processer till fullo innan en jämförelse med externa studentkårer görs för att ha en bra grund för analys av “best practise”. Det här är gjort med hjälp av fem intervjuer med invalda i Mälardalens Studentkår. Intervjuprocessen beskrivs vidare i avsnitt 3.4.2 Öppna intervjuer samt avsnitt 3.4.3 Semistrukturerade intervjuer.

Steg 5. Jämför med prestandagapet externt. Oavsett vilket utfall som blir hos de externa studentkårerna, är det viktigt att låta det utfallet ligga till grund för hur Mälardalens Studentkårs

(21)

16 av 61 ideala prestanda kan bli. Under intervjuer med externa studentkårer har fler delar tagits i beaktande oavsett om de verkat vara sämre eller bättre än Mälardalens Studentkår. Prestandagapet presenteras i avsnitt 4. Resultat och analys och en tabell med likheter och skillnader finns i avsnitt 4.2 Sammanställning över studentkårernas likheter och skillnader. Steg 6. Informera om och påbörja integrering benchmarkingens resultat. Det framtagna resultatet som Mälardalens Studentkår kan ta till sig bör rapporteras till alla och integreras. Genom kontinuerlig kontakt med Mälardalens Studentkår kommer de delvis få reda på var slutresultatet kommer hamna och till sist under ett slutseminarium kommer resultatet av benchmarkingen att presenteras. Integreringen av resultatet kommer författarna inte ansvara för. Däremot kommer resultatet presenteras på ett sådant sätt att informationen är lätt att ta till sig. Detta presenteras i avsnitt 5. Slutsats.

Steg 7. Skapa konkreta mål. Skapandet av konkreta mål ansvarar Mälardalens Studentkår för. Det steget kommer infalla långt efter studien är färdigproducerad. Förslag vad de bör ta i beaktande kommer presenteras i avsnitt 5. Slutsats samt 5.1 Slutord.

Steg 8. Utveckla handlingsplaner. Skapandet av konkreta handlingar som ämnar till att nå målen. Ett annat begrepp för detta är strategi och det förklaras i teoriavsnittet 3.1.3 Strategi. Utveckling av handlingsplaner är något som Mälardalens Studentkårs ansvarar för i enlighet med samma motivering som finns i steg 7.

Steg 9. Implementera åtgärder och följ upp utvecklingen. Se motiveringen för steg 7.

Steg 10. Avpassa benchmarks. För att studiens resultat ska göra en ypperligt bra inverkan på Mälardalens Studentkår krävs att de fortsätter med att vara nyfikna på externa studentkårer för att inte bli bekväma med framtidens aktuella prestandanivå. Detta steg ligger, liksom steg 7 – 9, utanför författarnas ansvar.

3.4 Datainsamling

Denna studie har använt sig av både primär- och sekundärdata. Insamlingen av primärdata har genomförts genom intervjuer och observationer. Sekundärdata har sammanställts genom tidigare forskning, webbsidor, kurslitteratur, vetenskapliga artiklar samt dokument från samtliga studentkårer som deltagit i studien (Blomkvist et al., 2018).

3.4.1 Strukturerad informationssökning

Studiens teori är genomförd med en strukturerad informationssökning vilket är en metod som är anpassad för en forskningsuppgift (Mälardalens högskola, 2020). Genom metoden har all relevant litteratur samlats in inom ämnet (Mälardalens högskola, 2020) och sökningen har utförts efter Mälardalens högskolas guide för att få litteratursökningen strukturerad. Studiens litteratursökning har grundat sig i en stor databas vars namn är ABI/INFORM Global, där utgångspunkten har varit att välja de högst rankade journalerna enligt Academic Journal Guide 2018.

Enligt Mälardalens högskolas (2020) guide kan sökningen av litteraturen gå till genom en bred eller smal metod. Den breda metoden har tillämpats i denna studie (se figur 5) eftersom

(22)

17 av 61 förhoppningen har varit att få med all relevant litteratur. En bred sökning innefattar få sökord och därmed får sökningen en större träffmängd (Mälardalens högskola, 2020).

Figur 5: Strukturerad litteratursökning. Källa: Mälardalens högskola. (2020).

3.4.1.1 Val av vetenskapliga artiklar

Artiklar har främst valts ut utifrån journalens ranking enligt Academic Journal Guide 2018 eller att forskare som har till hög grad påverkat teorier inom ämnet. Undantag har gjorts när en vetenskaplig artikels syfte har fyllt i luckor i litteraturen. Ett exempel på detta är studiens referenser om ideella föreningar där journalen endast har lägre ranking i Academic Journal Guide 2018. Studien är byggd på kända teorier som översatts och testats på studiens syfte. Forslund (2016) poängterar att generella teorier kan appliceras och jämföras med organisationer som har olika intressen och förutsättningar. Detta eftersom organisationer ofta står inför samma utmaningar där exaktheten om hur utmaningarna ser ut kan skiljas åt. Forslund (2016) hävdar ändå att det går att översätta en teori som tagits fram till en annan typ av organisation för att jämföra och diskutera utmaningen. Denna studie har därav även sökt på styrverktyg för vinstdrivande företag.

3.4.2 Öppna intervjuer

Utförda intervjuer av Mälardalens Studentkår har inledningsvis varit av mer öppen art eftersom öppna intervjuer enligt Blomkvist et al. (2018), har till syfte att ge en klarare bild av sammanhanget. Deltagandet i det första mötet var av en mer inledande karaktär där Cecilia Lind, inspektor i Mälardalens Studentkår, Jessica Tallbacka, ordförande i studentkåren och Josefin Häggström, restaurangansvarig för Kåren medverkade. Anteckningar fördes vid tillfället och framtagning av teori kunde påbörjas eftersom problemet nu hade börjat preciserats. Nästa möte, som hölls några veckor senare med ekonomiansvarig på Mälardalens Studentkår, (som valt att vara anonym i studien) innehöll även öppna frågor. Målet med intervjutillfället var att få en djupare bild av studentkårens ekonomi och hur budgetprocessen samt verksamhetsstyrningen såg ut. Tillsammans med de två öppna intervjuerna samt Mälardalens Studentkårs dokument som verksamhetsplan, budget och resultatrapporter, fanns det tillräckligt med underlag för att bygga en semistrukturerad intervjuguide till utvalda respondenter på andra studentkårer. Sharan (2011) påpekar att forskning brukar kombinera olika intervjumetoder för att få fram ett rimligt resultat, där öppna intervjuer ofta används i inledningsfasen, medan semistrukturerade intervjuer används för att få ut mer standardiserad information.

(23)

18 av 61

3.4.3 Semistrukturerade intervjuer

Intervjuerna med studentkårerna har genomförts genom en kvalitativ semistrukturerad metod. Metoden bygger på att intervjufrågorna dokumenterats i förväg men upptas i den ordning som passat bäst (Blomkvist et al., 2018). Ett exempel på detta är vid intervjun med Örebro studentkårs ordförande. Innan intervjutillfället hade information hittats i Örebro studentkårs tidning “Lösnummer”, att studentkåren uppnådde 4 000 medlemmar år 2016. Detta var något som de inte haft sedan avskaffandet av kårobligatoriet. Med denna information hade vi delvis redan ett svar på fråga 9. Hur har medlemsantalet ändrats från avskaffandet av obligatoriet 2020? Vid intervjutillfället togs händelsen upp och kopplades till fråga 6. Hur många medlemmar har ni i er studentkår? Vi kunde därmed få svar på fråga sex samtidigt som ordförande utvecklade frågan om hur kårobligatoriet utvecklats sedan avskaffandet av kårobligatoriet. På så vis togs frågorna upp i den ordning som passade bäst vid intervjutillfället. De semistrukturerade intervjuerna har ljudinspelats för att sedan transkriberats. Två av författarna har deltagit under varje intervju. Anledningen till att två deltog i intervjun och inte alla tre författare beror på respondentens möjlighet att känna sig bekväm samt för att effektivisera processen.

3.4.4 Urval

Kvalitativa fallstudier utgår från icke sannolikhetsurval och den vanligaste formen är målinriktad urvalsprocess (Sharan, 2011). Sharan (2011) beskriver att den målinriktade processen utgår från vilka organisationer studien önskar att studera. Genom att finna ett ramverk på kriterier vilka som är lämpliga i urvalsprocessen (Sharan, 2011). Denna studies kriterier är att organisationen ska vara en erkänd studentkår på ett lärosäte. Benchmarkingobjektet ska kunna identifiera sig på vissa plan med de jämförda föreningarna. Identifieringen av likheter är till exempel två orter för en högskola, antal studenter, campus ligger i centrum eller de har eller har haft en pub- och kaféverksamhet som avvecklats.

Mejl skickades till nio studentkårer var av fyra inte svarade, två tackade ja och tre tackade nej. Upprepade påminnelsemejl skickades till de studentkårer som inte svarade, dessvärre utan respons. Valet av studentkårer ägde rum under empiriinsamlingen och de som tackade nej hade anledning att det inte fanns utrymme med intervjuer ur tidsaspekt. Dock påpekade de att fenomenet som skulle undersökas var aktuellt och att de gärna tog del av resultatet.

En funktionsinriktad benchmarking utförs enklast med verksamheter som har liknande enheter som andra verksamheter har (Ax et al., 2015). De två studentkårer som tackade ja till studien (och därmed ligger till grund för analysen) är Örebro studentkår som tillhör Örebro universitet och Linnéstudenterna som tillhör Linnéuniversitetet. Örebro studentkår liknar Mälardalens Studentkår genom likartat antal studerande på lärosätet, däremot bedrivs deras kafé- och pubverksamhet som ett aktiebolag, där studentkåren äger alla aktier. Linnéstudenterna har samma problematik som Mälardalens Studentkår gällande att ha två studieorter och de erbjuder kafé- och pubverksamhet på den ena orten.

(24)

19 av 61

3.5 Metoddiskussion

I en kvalitativ forskning krävs en diskussion om studiens tillämpbarhet, rimlighet, trovärdighet och samvetsgrannhet för att den ska vara aktuell och läsbar. (Patel & Tebelius, 1987). Detta är också en förutsättning för möjligheten till insyn i studien.

3.5.1 Tillämpbarhet

Patel och Tebelius (1987) beskriver att studien ökar sin tillämpbarhet genom att göra ett målinrikta urval, eftersom det ger studien en rikare mångsidig information. De beskriver vidare vikten av att respondenterna i studien verkligen ger rikhaltig information som speglar deras erfarenhet av problemet. Detta är något denna studie har tagit hänsyn till. Fallstudien inriktar sig på Mälardalens Studentkår och flertalet datainsamlingar har gjorts med olika tekniker som semistrukturerade- och öppna intervjuer samt med ett flertal dokument. Studie är genomförd med tre studenter, varav två deltagit under intervjutillfället och en transkriberat, för att sedan de som deltagit vid intervjuerna granskat transkriberingen. Vid oklarheter eller delade åsikter om tolkning av fenomen har plattformen teams används, där frågor ställts till ordförande och resturangansvig på Mälardalens Studentkår för att få klarhet. Studien är utförd i slutet av Mälardalens Studentkårs verksamhetsår vilket utmynnar i att respondenterna har utfört “verksamhetsstyrningen” under verksamhetsåret och har därmed haft inblick i problemet som studeras. Samtidigt har studentkårens ekonom erfarenhet efter många års arbete i studentkåren. Patel och Tebelius (1987) beskriver att utgångspunkten är att respondenten genom reflektioner och erfarenheter kan spegla verkligheten såsom den är meningsfull för dem, i all sin komplexitet och variationsrikedom.

3.5.2 Rimlighet

Patel och Tebelius (1987) beskriver att rimligheten bedöms av tekniken av insamling av data och det som studien ska tänka på är fyllig, associationsrik och öppen information. Det är också viktigt att ta hänsyn till respondenternas “livssituation”. När forskarna har kännedom av “livssituationen” har forskarna möjlighet att använda sina egna erfarenheter och ge impulser att ta upp förhållanden som annars kanske skulle förbigås (Patel & Tebelius, 1987). Studien har uppfyllt dessa kriterier genom att använda många tekniker för insamling av data där exempelvis balans- och resultatrapporter pratar för sig själva. Informationen från intervjuerna har granskat och jämförts med varandra samt gjorts en jämförelse mot vad som står i verksamhetsplanen respektive ramverk från högskola och kommun. Författarna har dessutom kännedom om Mälardalens Studentkår sedan innan, eftersom samtliga studerar på högskolan samt att en är medlem. När författarna har för god kännedom om objektet som studeras kan en risk vara att viktiga aspekter antas självklara och därav förbises beskriver Patel och Tebelius (1987). Därav har studien låtits korrekturläsas av en ekonom som saknar kännedom om Mälardalens Studentkår, men god inblick i verksamhetsstyrning, så att inget skulle förbigås. Fem seminarietillfällen har också genomförts som bidragit till värdefulla insikter och en hög rimlighet.

Studentkårerna som är benchmarkade har bara använts i studien för att undersöka förbättringspotential (riktmärken) därav det inte varit i intresse att göra en större djupdykning. En intervju har genomförts med respektive benchmarkade studentkår vilket har transkriberats och kodats (3.8 analysmodellen) och jämförts med deras dokument.

(25)

20 av 61

3.5.3 Trovärdighet

En förutsättning för att studien ska vara trovärdig är att respondenten anger sina genuina upplevelser och känslor (Patel & Tebelius, 1987). Respondenten måste känna att problemet är relevant för dem och måste vara beredda att lämna uppriktig och fyllig information. Mälardalens Studentkår är uppdragsgivare. Av den anledningen har det inte funnits några hinder att få ta del av viss information och respondenterna har varit väldigt öppna med sina reflektioner och erfarenheter. Studien har även tagit hänsyn till att respondenterna vill framhäva Mälardalens Studentkårs styrkor genom jämförelser av dokument. Ett exempel är intervjufråga 22. Har ni någon vision? där respondentens svar inte alltid har stämt överens med visionen som står i verksamhetsplanen vilket studien har tagits i beaktning.

Trovärdighet i tolkningar kan kontrolleras genom att låta respondenten granska de tolkningar som forskaren har gjort (Patel & Tebelius 1987). Detta har tyvärr inte studien tagit hänsyn till på grund av tidsaspekten. Däremot innehåller studiens resultat- och analysdel genomgående citat från respondenterna vilket skapar en högre noggrannhet, vilket definieras som samvetsgrannhet i en kvalitativ forskning.

Argumentet som styrker studiens tillämpbarhet, trovärdighet och rimlighet är att respondenterna är uppdragsgivare. Uppdragsgivare ser syftet med studien som relevant och vill därav ge rikligt med information och visar på ett genuint intresse för problemet. Patel och Tebelius (1987) styrker detta med att beskriva att det är av stor vikt att respondenterna anser att problemet är betydelsefullt och vill ge ut uppgifter.

3.6 Etik

För att säkerställa att bearbetning av insamlat material har skett på ett etiskt sätt har fyra krav som ställs från Vetenskapsrådets forskningsetiska principer inom humanistisk samhällsvetenskaplig forskning, beaktats (Blomkvist et al., 2018). De fyra kraven är informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet samt nyttjandekravet. Genom att respondenterna har fått ta del av studiens syfte i den inledande kontakten samt under intervjutillfället har informationskravet uppfyllts. Att respondenterna i Mälardalens Studentkår samt de benchmarkade studentkårerna har gått med på att bli studerade uppfylls samtyckeskravet. Insamlat material har behandlats varsamt och konfidentiellt och hänsyn har tagits till respondenter som önskat vara anonyma, och därmed har konfidentialitetskravet uppfyllts. Slutligen har insamlat material endast använts till denna studie, i överenskommelse med respondenterna, vilket uppfyller nyttjandekravet.

3.7 Operationalisering

Operationalisering innebär att översätta eller operationalisera abstrakta och omätbara definitioner till något tydligt och mätbart (Davidson & Patel, 1991). Med ett antal frågor är det meningen att fånga in det som anses vara centralt för de begrepp som mäts (Davidson & Patel, 1991). Intervjufrågorna till empiriinsamlingen har berört områdena syfte, mål, prestationsmätning och medlemmar. Intervjufrågor om syftet har legat till grund för att identifiera om organisationer, i studiens fall studentkåren, gör rätt saker (Gratton, 2018). Intervjufrågor om mål är ställda med ändamålet att uppfatta huruvida studentkårerna arbetar med sina mål. Enligt Forslund (2016) har en organisation svårt med framgång utan bra och tydliga mål. Intervjufrågor är också ställda om prestationsmätning. Med hjälp av teorin har

(26)

21 av 61 prestationsmätning identifierats som en viktig faktor till bra styrning (Öberg, 2017; Bredmar, 2015). Frågor kring medlemmar har ställts eftersom studentkårens viktigaste resurs är just medlemmarna. Utan medlemmar har studentkåren ingen stark studentröst. Hos ideella föreningar, vilket studentkårerna kategoriseras som, innebär det en låg legitimitet (Leardini, Moggi & Rossi, 2018). I tabell 1, nedan är intervjufrågorna refererade i spalten till vänster och en motivering till varför frågorna är ställda finns till höger. Intervjufrågorna i sin helhet återfinns i bilaga 3.

Tabell 1: Operationaliseringsmallen

3.8 Analysmetod

Analysen utgår från en tematisk analys. Braun och Clark (2006) poängterar att vissa beslut är nödvändiga att ta innan en tematisk analys genomförs. Ett av besluten är att definiera vad som räknas som ett tema, vilket är ett relativt fritt och brett område. Därav gjorde författarna ett eget tematiskt ramverk där intervjusvaren har fått tillhöra ett visst tema (se bilaga 2).

Eftersom forskningsansatsen är abduktiv men lutar åt det deduktiva hållet i samband med genomförande av analysen, har stöd tagits från litteraturen vid analysering av insamlade data. En kritik som lyfts fram i detta tillvägagångssätt är att risken finns att forskaren lägger fokus kring inläst litteraturs synvinkel och kan därav missa essentiella delar (Braun & Clark, 2006). Genom att vara medveten om risken har den tagits i beaktning vid analyserandet för att förhindra brist på trovärdigheten.

Figur

Figur 1: Omarbetad figur över verksamhetsstyrningens disposition med inspiration från Ax et al

Figur 1:

Omarbetad figur över verksamhetsstyrningens disposition med inspiration från Ax et al p.10
Figur 2: Egenkonstruerad figur över legitimitetsteorins disposition

Figur 2:

Egenkonstruerad figur över legitimitetsteorins disposition p.15
Figur 3 illustrerar hur verksamhetsstyrning och legitimitet sammankopplas i studien. Med stöd  av  teorin  kommer  studien  bidra  med  insikter  hur  Mälardalens  Studentkår  kan  styra  sin  verksamhet i rätt riktning

Figur 3

illustrerar hur verksamhetsstyrning och legitimitet sammankopplas i studien. Med stöd av teorin kommer studien bidra med insikter hur Mälardalens Studentkår kan styra sin verksamhet i rätt riktning p.17
Figur 4: Egenkonstruerad och översatt bild över Camps (1993) steg i Xerox benchmarkingprocess.

Figur 4:

Egenkonstruerad och översatt bild över Camps (1993) steg i Xerox benchmarkingprocess. p.20
Figur 5: Strukturerad litteratursökning. Källa: Mälardalens högskola. (2020).

Figur 5:

Strukturerad litteratursökning. Källa: Mälardalens högskola. (2020). p.22
Tabell 1: Operationaliseringsmallen

Tabell 1:

Operationaliseringsmallen p.26

Referenser

  1. et al. (2015, s. 53) .......................................................................................................... 5
  2. benchmarkingprocess. ................................................................................................. 15
  3. och teoretisk motivering ............................................................................................... 24
  4. s i João
  5. https://facultystaff.richmond.edu/~tmattson/AJG%202018%20Journal%20Guide.pdf
  6. https://doi.org/10.1002/jsc.772.
  7. . https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1191/1478088706QP063OA
  8. 10.1111/j.1754-7121.2010.00126.x
  9. https://doi.org/10.1108/09513570210435852
  10. https://www.givasverige.se/kunskap/sa-kan-framtiden-se-ut-for-ideella-organisationer/
  11. http://search.proquest.com/docview/2099388933/
  12. https://www.riksdagen.se/sv/dokument-lagar/dokument/svensk- forfattningssamling/hogskolelag-19921434_sfs-1992-1434
  13. n http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:832437/FULLTEXT01.pdf
  14. http://search.proquest.com/docview/856829776/
  15. n https://link-springer-com.ep.bib.mdh.se/article/10.1007/s11266-017-9933-2
  16. https://link-springer-com.ep.bib.mdh.se/article/10.1007/s11266-017-9933-2
  17. 8. https://link.springer.com/article/10.1007/s11266-015-9560-8
  18. https://link.springer.com/article/10.1007/s11266-015-9560-8
  19. http://www.diva-portal.org/smash/get/diva2:1310606/FULLTEXT01.pdf
  20. 10.1080/01900692.2018.1491593.
  21. https://linnestudenterna.se/intervjuer/
  22. ån https://lnu.se/student/under-studierna/studentkaren/
  23. https://lnu.se/student/under-studierna/studentkaren/
  24. , http://www.losnummer.se/orebro-studentkar-slar-rekord-i-antal-medlemmar/
  25. https://doi.org/10.1177/1609406917733847
  26. https://libguides.mdh.se/c.php?g=672595&p=4778795
  27. https://www.mdh.se/kort-om-mdh
  28. https://www.mdh.se/om-mdh
  29. https://www.mdh.se/download/18.114ed7c617085944129858/1582799243708/%C3%85rsredovisning%202019.pdf
  30. https://karen.nu/historik/
Relaterade ämnen :