Att leda på distans
-Vilka utmaningar står ledare inför vid distansarbete
To lead from a distance
-What challenges do leaders face in remote leadership
Sara Bergman & Rebecca Ilanius Göransson
Ledarskap och Organisation III
Kandidatnivå, C-uppsats
15 HP
HT 2020
Sammanfattning
Arbetet syftar till att ge läsaren en djupare förståelse om vilka utmaningar som tillkommer för en ledare vid distansarbete. Viruset Covid-19 skakade om världen i slutet av 2019 och ställde många företag inför nya utmaningar, bland annat distansarbete. Oförutsedda situationer ställer ledarskapet på prov varpå uppsatsen har sin utgångspunkt ur den rådande Corona pandemin. Åtta personer som erhållit en chefs/beslutsfattarroll har deltagit i form av semistrukturerade intervjuer och det empiriska materialet har samlats in i form av en kvalitativ metod. Utifrån empirin har forskarna försökt hitta likartade drag för att kunna dra paralleller mellan utsagorna och det teoretiska materialet. Analysen av det empiriska materialet och det teoretiska underlaget resulterade i en förståelse om vilka utmaningar som ledarna behövt anpassa sig till samt hur de har hanterat den nya verkligheten, att leda på distans. Ett transformativt ledarskap har visat sig vara gynnsamt samt en ökad och tydlig kommunikation hos ledarna. Gemenskap har varit den mest betydelsefulla faktorn i att bibehålla organisationskulturen och den största utmaningen för ledarna har varit att hantera den psykiska hälsan hos de anställda. En ökad och förtydligad kommunikation, tillit och gemenskap har varit tre huvudteman i ett framgångsrikt distansledarskap.
Abstract
The work aims to give the reader a deeper understanding of the challenges that arise for a leader in remote work. Covid-19 shocked the world at the end of 2019 and presented many companies with new challenges, including remote work. Unforeseen situations put the leadership to the test, and this essay is therefore based on the current Corona pandemic. Eight people who have been given a manager / decision-making role have participated in the form of semi-structured interviews and the empirical material has been collected in the form of a qualitative method. Based on the empirical data, the authors have tried to find similar features in order to be able to draw parallels between the statements and the theoretical material. The analysis of the empirical material and the theoretical basis resulted in an understanding of what challenges the leaders had to adapt to and how they have handled the new reality, to lead at a distance. A transformative leadership has proven to be beneficial as well as an increased and clarified communication among the leaders. Community has been the most important factor in maintaining the organizational culture and the biggest challenge for leaders has been managing the mental health of employees. Increased and clarified communication, trust and community have been three main themes in a successful distance leadership.
Nyckelord: Ledarskap, Distansledarskap, Organisationskultur, Psykisk hälsa, Kommunikation Keywords: Leadership, Remote leadership, Organizational culture, Mental health,
Innehållsförteckning
1. INLEDNING ... 1
2. PROBLEMFORMULERING ... 2
2.1 LEDARSKAP ... 2
2.2 ORGANISATIONSKULTUR ... 2
2.3 MÄNNISKAN SOM SOCIAL VARELSE ... 3
2.4 SYFTE OCH FRÅGESTÄLLNINGAR ... 3
3 TEORI ... 4
3.1 VIRTUELLT LEDARSKAP ... 4
3.1.1 Virtuella team ... 4
3.2 TRANSFORMATIVT LEDARSKAP ... 5
3.3 LEDARSKAP UNDER STRESS ... 7
3.3.1 Före-fasen ... 7
3.3.2 Under-fasen ... 8
3.3.3 Ledarskap under svår stress ... 9
3.4 SITUATIONSANPASSAT LEDARSKAP ... 11
3.5 SYMBOLISK INTERAKTIONISM ... 12
3.6 ORGANISATIONSKULTUR ... 13
4 METOD ... 15
4.1 KVALITATIV METOD & SEMISTRUKTURERAD INTERVJU ... 15
4.2 INDUKTIV, DEDUKTIV OCH ABDUKTIV ANSATS ... 15
4.3 ETIK ... 16 4.4 URVAL ... 16 4.5 FÖRFÖRSTÅELSE ... 17 4.6 DATAINSAMLING ... 17 4.7 GENOMFÖRANDE ... 17 4.8 AVGRÄNSNING ... 18 4.9 TEMATISK ANALYS ... 18 4.10 METODKRITIK ... 19 5 EMPIRI ... 20 5.1 LEDARSTIL ... 20 5.2 ORGANISATIONSKULTUR ... 23 5.3 PSYKISK HÄLSA ... 24 6 ANALYS ... 28 6.1 LEDARSTIL ... 28
6.1.1 Transformativt och situationsanpassat ledarskap ... 28
6.1.2 Kommunikation ... 29 6.1.3 Tillit ... 30 6.2 ORGANISATIONSKULTUR ... 31 6.2.1 Interaktion ... 31 6.2.2 Gemenskap ... 32 6.3 PSYKISK HÄLSA ... 33 6.3.1 Social kontakt ... 33 7 AVSLUTANDE DISKUSSION ... 36 8 SLUTSATS ... 38 9 FRAMTIDA FORSKNING ... 39 10 REFERENSER ... 40 Bilaga 1
1
1. Inledning
Viruset Covid-19 spred sig snabbt över världen i slutet av 2019. Spridningen av Covid-19 ökade under mars månad vilket ledde till att World Health Organization (WHO) klassade viruset som en pandemi. Den globala ekonomin kraschade och såväl stora som små företag gick i konkurs. Det dröjde inte länge förrän hela världen stod inför en lågkonjunktur med arbetslöshet, minskad ekonomisk tillväxt, karantän och andra förödande konsekvenser (Regeringskansliet 2020). Människor kunde inte längre ta sig till sina arbetsplatser, förutsatt att de haft jobb kvar att gå till. Den 25:e november 2020 hade världen 59 204 902 antal konfirmerade fall och 1 397 139 antal dödsfall (WHO 2020). Organisationer har behövt anpassa sig till den nya verkligheten för att skydda sina anställda. En organisatorisk konsekvens av Covid-19 är att företagen har behövt ställa om till ett arbete på distans. Digitaliseringen har blivit väsentlig och digitalt ledarskap har varit grunden för ledarna.
Ledarskap är ett komplext område med många benämningar. Stogdill (1974, 259) menar att det nästan finns lika många definitioner av ledarskap som det finns personer som försökt definiera konceptet. Däremot blir slutsatsen av många definitioner densamma, att det handlar om en process där avsiktligt inflytande utövas över andra personer för att vägleda, strukturera och främja aktiviteter och relationer i en grupp eller organisation (Yukl 2012, 18). Vissa forskare har tidigare varit fundersamma över om ledarskap är en vetenskaplig konstruktion men oavsett tror de flesta beteendeforskarna att ledarskap är ett verkligt fenomen som är viktigt för organisationers effektivitet (Yukl 2012, 19). Ett ledarskap kan även vara destruktivt och sätta organisationen i ett icke-effektivt stadie (Einarsen et al. 2007, 208). Forskning visar att även om ledaren i vanliga situationer har ett fungerande ledarskap kan sammanhang fyllda med stress förändra ledarstilen till destruktiv (Brandebo el al. 2018, 90). Att leda i en kris innebär ofta att ledaren måste leda inom organisationen men samtidigt samarbeta med andra organisationer under press från samhället och media. Det här är något som sätter press på ledarna (Uhr 2017, 302). Vad som nu måste implementeras på företagen är distansledarskap. Ett distansledarskap där tid inte fanns att planera omställningen. Samtidigt som ledarna ska implementera distansledarskap ska de även hantera pandemin som pågår, ett distansledarskap i kris. Arbetet syftar därmed att studera hur en ledare förhåller sig till ett distansledarskap och vilka utmaningar som tillkommer.
2
2. Problemformulering
Detta avsnitt syftar att ge läsaren en bakgrundsbild till studien. Avsnittet fortsätter med en diskussion kring problemet som vidare mynnar ut i ett undersökningsproblem, vilket
tydliggörs i syftet. Virtuellt ledarskap, organisationskultur och människan som social varelse framförs i detta avsnitt.
2.1 Ledarskap
I boken ”Leadership in organizations” beskriver Yukl (2012, 4–5) att begreppet ledarskap inte är ett statiskt fenomen. Det här beror på att olika studier om ledarskapsteorier ständigt
uppkommer samt att det finns ett spektrum av definitioner på ledarskap. Allt från formella ledare som innehar en chefsbefattning till informella ledare som kan utövas av vilken individ som helst (Sveningsson & Mats 2010, 16; Northouse 2016, 2). Vad som ofta blir slutsatsen är att ledarskap anses vara det mest viktiga och effektiva svaren på utmaningarna och
möjligheterna som presenteras i det globala sammanhanget. Ledarskap är viktigt inom varje organisation och bidrar till förändring, motivation, tolerans och utvecklar värderingar och kultur (Vasilescu 2019). Virtuellt ledarskap har kommit att bli en aktuell ledarstil under 2020 när Covid-19 satte världen i förändring. Distansarbete blev en ny verklighet och virtuellt ledarskap blev det nya sättet att leda. I grund och botten handlar ledarskap om att inspirera sina medarbetare till förändringar som vidare ska driva både medarbetaren och verksamheten framåt. En ledare behöver arbeta med att effektivisera och modernisera organisationen som den har ansvar för (Yukl 2012, 12 ff). Och denna syn på ledarskap ska nu implementeras genom ett virtuellt ledarskap.
2.2 Organisationskultur
Covid-19 chockerade världen på många vis, bland annat genom ett helt nytt sätt att leda och arbeta på. Välkända symboler för organisationslivet som fyllda kontor av arbetande
människor har ersatts av datorskärmar. Vardagliga rutiner som “kaffemaskinssnack” har bytts ut mot zoom-möten. Keyton (2011, 17) menar att organisationskultur handlar om
organisationens normer, värderingar, symboler och uppfattningar som är gemensamma för fler människor i en social situation. Kultur är inget som produceras till organisationer utan det skapas av dem själva när de interagerar med varandra. Kniffin et al. (2020) menar på att många organisationers underliggande principer har skriftat från utforskning och kreativitet till ett säkerhetstänk. Organisationskultur är en betydelsefull del på en arbetsplats då den formas av organisationens medlemmar genom en social situation. Den interaktionen som vi är vana
3
vid, det vill säga att träffas på en fysisk arbetsplats, är numera inte en del av vårt vardagliga liv. Den här förändringen utgör en utmaning för ledarna. Hur bygger man en
organisationskultur på distans?
2.3 Människan som social varelse
Ett distansarbete är för många nytt, ensamhet och en avsaknad av gemenskap kan uppstå. Ledaren behöver tillhandahålla medel som hjälper de anställdas välbefinnande, det här kan ske genom omedelbara och konkreta resurser, såsom information, tillgång till rådgivning, terapi, utbildning eller liknande, psykologiska resurser såsom feedback, support och inspiration genom regelbunden kontakt med de anställda (Kniffin et al. 2020). Symbolisk interaktionism är ett känt begrepp som har inspirerats av framförallt George Herbert Mead. Mead talar om social handling, vilket antyder att han fäster avseende vid såväl inre som yttre processer. Det är gruppen som ger det sociala sammanhanget och utgör jordmånen för människors handlingar, människans tillblivelse är social. I den verklighet vi lever i idag med distansarbete, kan det här försvåras då vi via virtuella medel måste hitta en ny form av samhörighet som skapar en psykologisk och social trygghet.
2.4 Syfte och frågeställningar
Syftet med uppsatsen är att studera distansledarskap under den rådande Corona pandemin. Sättet vi arbetar på i dagsläget är inte som det brukar vara. Pandemin har kastat organisationer och ledare in i förändring oavsett om de har velat det eller inte. Vi vill undersöka hur ledarna hanterar och navigerar i krisen utifrån ett ledarperspektiv, organisationskulturperspektiv samt psykisk hälsa. Distansarbete och distansledarskap kommer fortsätta vara aktuellt en tid till, ingen vet när företagen kan återgå till det tidigare arbetssättet, att vara på plats. Hur arbetar ledarna i den nya verkligheten på distans? Forskarna har studerat det genom följande frågeställningar:
- Vilka utmaningar upplever en ledare vid ett distansledarskap?
- Vilken typ av ledarstil har en ledare upplevt framgångsrikt vid distansarbete?
4
3 Teori
Följande avsnitt redovisar den teoretiska referensramen som används för att ge läsaren en förståelse. Ledarskap, symbolisk interaktionism och organisationskultur lyfts fram i det här avsnittet.
3.1 Virtuellt ledarskap
Virtuellt ledarskap är en konsekvens av Covid-19. Det som Alward och Phelps (2019) nämner i sin artikel sammanfattar många vetenskapliga artiklar som publicerats. Studien undersöker ledarnas uppfattning kring de kompetenser som behövs för ett effektivt virtuellt ledarskap. Resultatet visade sju stycken huvudteman; (1) Utbildning och utveckling, vilket innebär att en virtuell ledare vinner på att ha tidigare kunskap av att leda virtuellt eller själv ha varit med i virtuella team. (2) Förtroende/tillit, handlar om ansvarighet, lära känna sina anställda och klara förväntningar. Tillit är en av de viktigaste delarna av ledarskap, oavsett om det är virtuellt eller face-to-face enligt Alward och Phelps (2019). Klara förväntningar syftade på att ledaren förmedlar vad som ska göras och vad som förväntas för att sedan ha tillit till de anställda och låta dem arbeta fritt. (3) Emotionell intelligens visade att det fanns en koppling mellan stark emotionell intelligens, framgångsrikt ledarskap och akademisk vinning. Att en ledare känner emotionell intelligens öppnade upp för självreflektion och att ledaren enklare kunde läsa av sina anställda på distans. (4) Kommunikation/teambuilding/teknik visade på att tekniken är “livsavgörande” för produktiviteten och teambuilding är viktigt för att skapa relationer. (5) Anställdas igenkännande och motivation handlar om uppskattning och
bekräftelse av ledaren och dess positiva effekter på virtuellt ledarskap och virtuella team. (6) Ledarstilar handlar om vetskapen om att leda på plats vilket inte är detsamma som att leda på distans. (7) Virtuella ledarskapskompetenser unika för högre utbildning handlar om att
ledaren kan ha fördelar ifall denne har en större kompetens kring ledarskap. Vid distansarbete menar Kniffin et al. (2020) att ledaren behöver tillhandahålla medel som hjälper de anställdas välbefinnande, det här kan ske genom omedelbara och konkreta resurser, såsom information, tillgång till rådgivning, terapi, utbildning eller liknande, psykologiska resurser såsom
feedback, support och inspiration genom regelbunden kontakt med de anställda.
3.1.1 Virtuella team
Virtuella team är beroende av ledarskap, kommunikation, självförtroende, motivation och kultur för att kunna fungera (Kirel 2007). Studier har visat att problem som ofta uppstår är
5
ledarskapsorienterande. Om ledaren saknar självförtroende skapas en känsla av oro och en avsaknad av kontroll hos de anställda (Azderska & Jerman-Blazic 2013). Det är även viktigt med gemensamma mål och att få de anställda att tro på dem. En virtuell ledare måste ha kunskapen och möjligheten att ge samarbete, självförtroende till deras anställda och även kommunicera effektivt. Det skapar en miljö av förtroende där ledaren kan hantera kulturella olikheter och coachar sina anställda (Kirel 2007). I tidigare forskning har forskare konstaterat att virtuella team, som är en konsekvens av Covid-19 saknar kommunikation och teamwork-problem såsom att konflikter och koordination kan eskalera fortare (Mortensen & Hinds 2001). Struktur är en viktig del för att minska konflikter, skapa starka team, säkerhet och god kommunikation. Det är därför viktigt med processer, klargöra teammål och bygga strukturella lösningar för att främja god och säker diskussion inom gruppen (Gibson & Gibbs 2006).
3.2 Transformativt ledarskap
James MacGregor Burns (1978) var en politisk forskare som myntade begreppet
transformativt ledarskap. Han menade att det finns ett transformativt och ett transaktionellt ledarskap varpå han delade in begreppet i två delar.
Det transformativa ledarskapet avser ledare som inspirerar och motiverar sina följare genom att skapa mening och utmaningar till deras arbete. Ledaren visar entusiasm och optimism som skapar laganda. Vidare involverar ledaren följarna i arbetet genom att visualisera attraktiva framtida tillstånd. Ledaren skapar och kommunicerar tydliga förväntningar som följarna vill uppnå samt visar engagemang för gemensamma visioner och mål (Bass 1996, 5). En
transformativ ledare uppmärksammar varje individs behov och ägnar särskild hänsyn åt deras personliga utveckling och prestation. På så vis agerar de coacher eller mentorer för deras följare. Kollegorna och följarna utvecklas successivt till nya höjder av potential. För att individuell hänsyn ska kunna uppnås i praktiken menar Bass att det måste utvecklas ett stödjande klimat som ger möjligheter till lärande. Individers olikheter i form av behov och önskemål identifieras varpå ledaren accepterar dessa och tar hänsyn till dem. En
tvåvägskommunikation mellan ledare och följare är önskvärt och att “management by walking around” på arbetsplatsen praktiseras (Bass 1996, 5 ff). Den transformativa ledaren lyssnar effektivt och vikten av en personlig kommunikation mellan ledare och följare betonas. Ledaren delegerar också uppgifter i syfte att utveckla följarna samtidigt som han eller hon övervakar om uppgifterna sköts korrekt. Det här i syfte om att kunna ge ytterligare
6
anvisningar eller stöd om det behövs. Idealt märker följarna inte av att ledarna övervakar dem. Transformativa ledare stimulerar och uppmuntrar sina följares kreativitet och nyskapande på olika sätt. Det kan vara genom att omformulera problem, närma sig gamla situationer på nya sätt eller ifrågasätta antaganden. Följarna ses som en del i processen att hitta lösningar till befintliga problem och att prova nya metoder uppmuntras. Att göra fel leder inte till någon offentlig kritik och kritik riktas inte heller mot följarna om deras idéer inte överstämmer med ledarnas (Bass 1996, 6).
Det transaktionella ledarskapet handlar om att följare och ledare jobbar tillsammans mot ett gemensamt mål, men att deras relation är baserad på utbyte av resurser. Det kan handla om exempelvis tid, pengar, hjälp och instruktion (Burns 1978, 19). Ledaren motiverar således sina följare genom att tala till deras egenintresse. Enligt det transaktionella ledarskapet är det endast utbytet av resurser som för ledaren och följaren tillsammans (Burns 2003, 24). Det transformativa ledarskapet står däremot i kontrast till det transaktionella då ledarskapet snarare behandlar ledarens förmåga att tala till och påverka sina följares moraliska
värderingar. Det här i syfte om att öka följarnas kännedom om etiska frågor samt spara deras energi och resurser till att göra förändringar som förbättrar institutioner (Yukl 2012, 281). Transformativt ledarskap ser följaktligen till att en eller flera personer samarbetar med varandra på ett sådant sätt att ledare och följare höjer varandra till höga nivåer av motivation och moral. Burns menade att transformativa ledare inte bara förändrar deras grupper,
organisationer och samhällen, utan även sig själva och deras följare (Burns 1978, 20).
Skillnaden mellan de olika ledarskapsstilarna utgör således grunden i den transformativa ledarskapsteorin (Yukl 2012, 296). En version av teorin som har tillämpas i hög grad inom empirisk forskning har formulerats av den industriella organisationspsykologen Bass (1997), som identifierade fyra olika komponenter inom det transformativa ledarskapet. De olika delarna består utav karismatiskt ledarskap eller individuell påverkan, inspirerande motivation, individuell hänsyn samt intellektuell stimulans. Bass (1997, 52 & 130 ff) menar att ett
karismatiskt ledarskap eller idealiserad påverkan handlar om att transformativa ledare blir förebilder för sina följare. Genom att sätta andras behov framför sina egna samt dela riskerna med sina följare i alla lägen erhåller de respekt, beundran samt förtroende varpå följarna identifierar sig med ledarna för att efterlikna dem. Transformativa ledare ställer även höga krav på etik och moral när det gäller beteende, och makt utövas endast när det är nödvändigt och inte för personlig vinning (Bass 1996, 5). I tidigare studier har forskare sett att ett
7
transformativt ledarskap har varit gynnsamt för ett effektivt distansarbete (Antonakis et al. 2016).
3.3
Ledarskap under stress
Att leda under stress kan vara en utmaning för många ledare. Vårt moderna samhälle är sårbart, det är inte alltid kriser skapas av människan själv utan ligger “osynliga” i bakgrunden. Ser man ingen vändpunkt eller slut på händelsen blir det mer komplicerat att både bearbeta den samt lägga den bakom sig (Enander 2006, 292). På försvarshögskolan har bland annat Gerry Larsson forskat på ledarskap under stress. Nedan följer två faser som beskriver hur organisationer kan hantera situationer under hög stress samt en modell framtagen av Gerry Larsson et al. (2001).
3.3.1 Före-fasen
Hur bra eller dåligt en organisation lyckas hantera en kris grundar sig i vilka resurser
organisationen har före händelsen. De här delas in i personrelaterade, organisationsrelaterade och samhällsrelaterade resurser. De personrelaterade resurserna handlar om tillitsfull
personlighet och värdegrund. Studier har visat att en ledare med god självkännedom och gott självförtroende arbetar bäst i påfrestande situationer. En person med dessa egenskaper ser inte enbart svårigheter utan även möjligheter. De har även kompetensen att hålla lugnet och kan ta till sig befogad kritik. Motsatsen till detta är utan tvivel ogynnsamma betingelser (Larsson et al. 2001, 441 ff). Inom de personrelaterade resurserna ingår även förutsättningarna att vara utbildad och övad. De egna tidigare erfarenheterna av påfrestande situationer underlättar situationsförståelse och beslutsfattande. De här två förutsättningarna tillsammans med
personkännedom har vid en statistisk analys av 431 olyckor visat sig ha en positiv korrelation med bedömningen av insatsens effektivitet (Sjöberg et al. 2006, 13 ff).
Organisationsrelaterade resurser som även anses vara av stor vikt är de administrativa förhållanden där arbetsmetod, rutin och regelverk kan räknas in. Det kan handla om
planeringsmodeller för olika situationer och att ha en formell organisation vid krishantering. Det har visat sig betydelsefullt att ha någon form av struktur för att fortsätta arbeta effektivt trots att stressnivån stiger (Vrbanjac et al. 2006, 13). En annan aspekt som visat sig vara betydelsefull är organisationsklimat. Ett organisationsklimat som bygger på tillit och lojalitet istället för hierarki har ett klimat som kan hantera högre nivåer av stress (Nilsson et al. 2006, 15–16). En sista aspekt inom organisationsrelaterade resurser är organisationens
8
hur konsekvent de betonas av organisationens ledning. Ledarskap underlättas under akut stress om organisationens grundläggande värden är tydliga och om de överensstämmer med flertalets av de anställdas personliga värderingar (Larsson et al. 2001, 441 ff). Mycket av det som nämns under organisationsrelaterade resurser kan kopplas till begreppet
organisationskultur, vanor, organisationsklimatet och värderingar. Den sista delen handlar om samhällsrelaterade resurser, hur den politiska ledningen genom lagstöd, informationsspridning och beslutsfattande kan påverka operativ ledning (Alvinius et al. 2007, 9 ff). Forskarna till uppsatsen har valt att lägga större vikt vid de två tidigare resurserna, personrelaterade och organisationsrelaterade.
3.3.2 Under-fasen
“Inga regler, kör!; Fatta snabba beslut; informellt - gör rätt sen; inga begränsningar”
(Vrbanjac et al. 2006, 15). Tidigare studier har visat två återkommande teman, det ena handlar om professionell kompetens inom sitt eget fackområde. Det andra handlar om ledarens
intuitiva känsla och förmåga att hantera en balansakt mellan behovet av struktur, tydliga uppdrag, rutiner och mallar men även behovet av frihet och handlingsutrymme för de andra inom organisationen. Genom att leda på det säkra sättet, att följa rutiner, strukturer och mandat uppstår lätt handlingsförlamning i nya och komplexa situationer. Vid en överbetoning av frihet och handlingsutrymme uppstår lätt samordningsproblem och konflikter kan uppstå när aktörer vill olika saker (Larsson et al. 2007, 24 ff). Det är här balansakten blir viktig och det kräver mycket av ledaren att lyckas med det här i pressade situationer. Det kan kallas ledarskapets konst. Vidare i denna del tar forskarna upp vikten av kommunikation i “under-fasen” av krisen.
Kommunikation är ett av ledarskapets mest centrala verktyg vid hantering av krissituationer (Larsson 2010, 98). Två olika aspekter av kommunikation är av vikt, dels att vara tydlig och dels att samtidigt vara ödmjukt motiverande. Tydlighet innebär exempelvis att ledaren kommunicerar med ett kommandospråk av “gör X” istället för “kan du tänka dig göra X”, däremot har studier visat att det är viktigt att ledaren uppträder på ett ödmjukt sätt mot sina anställda (Larsson 2010, 98–99). Hyllengren (2007,36) beskriver hur ledaren behöver förbereda sina anställda på vad de kan förvänta sig. Ledaren behöver motivera en given uppgift och skapa en positiv stämning. Det ödmjuka motiverande ledarskapet handlar även om att ha förtroende för sina anställda, visa att man litar på dem och inte inskrida i deras uppgifter för mycket (Larsson 2010, 99).
9 3.3.3 Ledarskap under svår stress
Modellen under figur 1. beskriver alla nödvändiga delar som ledarskap under stress behöver för att vara effektivt. Den handlar om ledarens karaktärsdrag, organisationens karaktärsdrag, vardagligt ledarskap och två ledarstilar. Modellen är skapad utifrån en studie gjord av Gerry Larsson et al. (2001).
1. Ledarens karaktärsdrag är den första delen av modellen. Två delar nämns, generella personrelaterade karaktärsdrag och professionsrelaterade karaktärsdrag. De
generella personrelaterade karaktärsdragen handlar om de fysiska och psykiska egenskaperna en ledare har under svår stress. Det är viktigt att ledaren själv tar hand om sin hälsa genom sömn och energiintag. Vidare är självförtroende, personlighet, självkännedom och sociala färdigheter viktiga delar hos en ledare som hanterar en svårt stressig situation. Med sociala färdigheter menas ledarens kompetens att se personer som enskilda individer inom gruppen, att ta sig tid att tala med dem och lyssna tillbaka, visa ömsesidig omtanke och empati. Det innebär också att ledaren ska ha kompetensen att kommunicera effektivt med olika typer av människor. En ledare med god etik och moral är även något som har visat skapa en större respekt från gruppmedlemmarna, ”live as you learn” (Larsson 2001, 443–444). Utifrån studien är ledarens förmåga att se sina starka och svaga punkter bland det viktigaste hos en ledare i högt stressiga miljöer, en form av självkännedom (Larsson et al. 2001, 443).
Professionsrelaterade karaktärsdrag handlar om hur en ledare innehar nödvändig kunskap och färdigheter i relation till den uppgiften ledaren har. Det handlar om att skapa ett så effektivt och starkt team som möjligt (Larsson et al. 2001, 444). Ledarskap under hög stress påverkas av ledarens förmåga att visa hänsyn under den kritiska perioden samt ledarens förmåga att hindra och hantera starka emotioner bland gruppmedlemmarna. Sista resultatet handlar om identifikation och engagemang från ledaren till den givna uppgiften denne har. Ledaren ska vara engagerad att nå det gemensamma målet som finns. Det handlar även om ledarens förmåga att motivera och inspirera sina anställda att arbeta med uppgifterna mot det gemensamma målet (Larsson et al. 2001, 444).
2. Struktur och värden är den första delen som nämns under organisationens karaktärsdrag. Det handlar om organisationens informella och formella regler och rutiner. Ledarskap under hög stress blir lättare om det finns en tydlig uppdelning av roller och ansvar mellan de olika aktörerna, samt om tydliga värderingar som är familjära och stämmer överens med de personliga normerna och värderingar finns. Ledarskapet underlättas även om
10
horisontell kommunikation är mest effektiv för att skapa tillit och sammanhållning, något som är avgörande för effektiva team och organisationer (Larsson 2001, 444–445). Sista delen inom organisationens karaktärsdrag handlar om gruppsammanhållning. Tillit, respekt, kamratskap och ett stödjande klimat är viktigt för ett effektivt team under hög stress. Studien visar att i dessa grupper blir ledarskapet lättare och vice versa (Larsson 2001, 445).
3. Enligt Larsson et al. (2001) behöver en ledare vara en ledare från start till slut, det är ett heltidsjobb. Likaså är det ett sådant ledarskap som skapar tillit hos medarbetarna och får dem att arbeta bättre i högt stressade situationer (Larsson et al. 2001, 445). Under
tillitsbaserat ledarskap under högt stressiga situationer dominerar ömsesidig tillit mellan ledare och följare, där tilliten byggs upp för varje dag som går. Studien visar att en ledare som sitter med öppen dörr som välkomnar sina anställda genererar större tillit och respekt. Tillit är inget en ledare kan kräva, det är något man förtjänar (Larsson et al. 2001, 445). Studien visar även att ledaren ska se sina anställdas kompetenser och låta dem utvecklas, låta de anställda uttrycka sig. Vidare ska ledaren själv erkänna sina misstag och inte straffa sina anställda för deras misstag. Slutligen ska ledaren visa var han eller hon står utifrån egna värderingar och leva upp till dem genom sitt beteende (Larsson et al. 2001, 445).
4. Två ledarstilar tas upp, uppgiftsorienterat- och relationsorienterat ledarskap. Uppgiftsorienterat ledarskap under svår stress handlar om att ledaren behöver tänka kring hela situationen, inte underskatta den eller ta för snabba beslut. Ledaren ska dessutom hantera sina egna känslor och våga visa lämplig sårbarhet. En ledare som är för tuff och känslokall kan implementera samma beteende på sina anställda och vice versa. En sista del är att ledaren ska våga kommunicera lodrätt, om ett beslut kommer högre ifrån som inte ledaren förstår eller instämmer med behöver han eller hon våga kommunicera de tankarna (Larsson et al. 2001, 446). Relationsorienterat ledarskap under svår stress handlar dels om att ledare måste kunna förändra sin ledarstil mellan demokratisk och en mer auktoritär ledarstil vid vissa beslut och situationer. Viktigt i det är att samtidigt få gruppen att förstå varför det görs. Vidare handlar ledarstilen om att motivera och visa hänsyn genom aktiv handling. Ledaren behöver
informera sina anställda inför tuffa situationer för att mentalt förbereda dem för uppgiften. Genom att göra på det sättet skapas en positiv sinnesstämning som motiverar hela gruppen att klara situationen tillsammans. Visa hänsyn via aktiv handling handlar om att det inte alltid är mest effektivt att “lägga en hand på axeln” utan att istället ta bort eller lägga till uppgifter för sina anställda då vissa uppgifter kan skapa ångest (Larsson et al. 2001, 446).
11
Figur 1 - Leadership under severe stress (Larsson et al. 2001, 443)
3.4
Situationsanpassat ledarskap
Hersey och Blanchard är två välkända namn och grundarna för det situationsanpassade ledarskapet. Modellen utgår ifrån att ledarskapet anpassas till varje situation som
verksamheten står inför och att det inte finns en ledarstil som är bäst lämpad, utan att det snarare beror på situationen. Genom att analysera behoven i varje enskild situation och därefter utvärdera vilken som är den lämpligaste ledarskapsstilen att använda, menar Hersey och Blanchard att ledarskapet blir mest effektivt. Ledarstilen erfordrar en viss flexibilitet samt kunskap om att kunna identifiera rådande situation för att kunna ändra ledarstil (Hersey et al. 2001, 173–175). Hersey och Blanchard (2001) framställer två varianter på beteenden inom ledarskapsstilar i sin bok “Management of organizational behavior”. Stilarna avser
relationsorienterat beteende (relationship behavior) samt uppgiftsorienterat beteende (task behavior). “Relationship behavior” och “task behavior” är följaktligen två separata
dimensioner av ledarstilar. Relationsorienterat beteende handlar om en
tvåvägskommunikation där följaren vet hur uppgiften ska utföras men om hon eller han stöter på hinder behövs en viss uppmuntran för att klara uppgiften. Relationsorienterat beteende avser därför att ledaren lägger fokus på att lyssna, underlätta och stödja följaren.
Uppgiftsorienterat beteende handlar emellertid om en envägskommunikation från ledaren till följaren. Ledaren har i uppgift att hjälpa följaren nå de uppsatta målen genom att detaljerat instruera vad som ska göras (Hersey & Blanchard 2001, 173–174).
Inom det situationsanpassade ledarskapet lyfts ofta “Readiness” fram som ett viktigt begrepp. Readiness belyser följarens beredskap att utföra en specifik arbetsuppgift vilket i sin tur visas
12
i form av kompetens (ability) och villighet (willingness). Hersey och Blanchard (2001, 176– 177) menar på att kompetens omfattar kunskap, erfarenhet och skicklighet varpå villighet definieras som uppvisandet av självsäkerhet, åtagande och motivation. Olika nivåer av vilja och kompetens kommer att resultera i olika mognadsgrader en arbetsgrupp besitter. Ledaren väljer därefter en ledarstil baserat på vilken mognadsgrad hon eller han kan identifiera hos sina medarbetare (Hersey & Blanchard 2001,173 ff).
Vid låg kompetens och låg vilja hos medarbetarna definieras mognadsgraden som låg. Då brukar man tillämpa en så kallad styrande ledarstil som benämns som Style 1 (S1). Ledaren fokuserar på att vara starkt styrande och svagt stödjande. Vid låg kompetens men hög vilja definieras mognadsgraden som måttlig och benämns som Style 2 (S2). Ledaren tillämpar en coachande ledarstil och är starkt styrande och starkt stödjande. Vid hög kompetens men låg vilja definieras mognadsgraden likväl som måttlig och benämns som Style 3 (S3). Ledaren fokuserar på att vara svagt styrande och starkt stödjande och tillämpar en stödjande ledarstil. Vid hög kompetens och hög vilja definieras mognadsnivån som hög och benämns som Style 4 (S4). Ledaren applicerar en delegerande ledarstil och agerar svagt styrande och svagt
stödjande (Hersey & Blanchard 2001,174 ff).
Figur 2 - Situationsanpassat ledarskap (Hersey, Blanchard & Natemayer 1979, 421)
3.5 Symbolisk interaktionism
Det är i mötet med andra som vi finner oss själva eller som Berg (1975, 44) uttrycker det: “organismens födsel är biologisk, men människans födsel är social”. Symbolisk
13
interaktionism är ett känt begrepp som har inspirerats av framförallt George Herbert Mead. Mead talar om social handling, vilket antyder att han fäster avseende vid såväl inre som yttre processer. Det är gruppen som ger det sociala sammanhanget och utgör jordmånen för människors handlingar, människans tillblivelse är social. Mead menar även på att vi i
psykologisk bemärkelse föds i samspelet, eller interaktionen, med andra människor. Vårt jag och vårt medvetande blir till i mänskliga möten i vardagen, i en process han kallar social spegling (Mead 1976, 123 ff). Människan speglar sig i andras reaktioner och attityder och handlar därefter för att skapa ett jag. Den sociala speglingsprocessen handlar om ett ömsesidigt meningsskapande som sker genom kollektiva samspelsmönster. Enligt den symboliska interaktionismen är människans sätt att uppfatta sig själv, förstå sina tankar, sina känslor och sin omvärld ett resultat av samlade sociala erfarenheter. Erfarenheterna tolkas i en kollektiv process, i ett samspel mellan sociala förväntningar, positioner och subjekts krafter varpå ett jag konstrueras (Mead 1976, 121 ff). I människans vilja att relatera, iscensätta en dialog mellan inre och yttre värld och yttre verklighet, söker hon mening. Meningsskapande handlar om att föra en dialog mellan inre värld och yttre värld, en process som har sin existentiella grund i behovet att skapa och vidmakthålla en socialt fungerande identitet. Genom vår kropp, våra handlingar, känslor och tankar är vi länkade till vårt sociala
sammanhang. Genom att fråga “hur känner du dig?”, “vad tänker du på”, “vad gör du?” eller “hur mår du?” har vi valt ett tilltal som “anropar” via olika “kanaler”, känsla, tanke, handling eller kropp (Mead 1976, 123 ff).
3.6 Organisationskultur
Organisationskultur har fått många olika benämningar, Schein (2004, 17) definierar det på följande sätt “a pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems”. Hans definition erkänner den underförstådda strukturella stabiliteten i kulturen som både är djup, ofta omedveten, och bred, belägger alla gruppfunktioner som kommer från det mänskliga behovet av att integrera en omgivning i en sammanhängande helhet (Keyton 2011, 19–20). Vidare menar Keyton att organisationskultur handlar om organisationens normer, värderingar, symboler och uppfattningar som är
gemensamma för fler människor i en social situation. Kultur är inget som produceras till organisationer utan det skapas av dem själva när de interagerar med varandra.
14
Organisationskulturen är under ständig förändring av medlemmarna, mönster, förväntningar och normer förhandlas och omförhandlas när medlemmar kommer och går från den sociala kulturen (Keyton 2011, 17). Gemenskap, motivation och tillit är tre effekter som
organisationskultur har på människans beteende. När dessa uppfylls skapas en starkare kultur, större sammanhållning samt motivation hos de anställda. Det blir en mer stabil arbetsstyrka (Jacobsen & Thorsvik 2014, 113 ff). Individer i en organisation hålls ihop genom kulturen, hårdare eller lösare, positivt eller negativt, via kommunikationen genom
organisationsstrukturen allteftersom de arbetar för att uppfylla organisationens, deras egna personliga och professionella mål (Keyton 2011, 19).
15
4 Metod
Avsnittet kommer redovisa olika verktyg och metoder som har använts för genomförandet av undersökningen, det här för att ge läsaren en förståelse för hur empiri har insamlats.
4.1
Kvalitativ metod & semistrukturerad intervju
Uppsatsen utgår från en kvalitativ metod med syfte att besvara frågeställningen och erhålla fördjupad kunskap om distansledarskap och dess påverkan på effektiviteten. Genom att ställa krav på trovärdighet samt generaliserbarhet tillåter den kvalitativa metoden oss att skaffa kunskap om samhällsprocesser (Ahrne & Svensson 2015, 14 ff). Uppsatsen utgår från semistrukturerade intervjuer med personer som erhåller en chefs/ledarposition. Forskarna fokuserade på orden och meningarna som uttrycktes, snarare än frågorna. Därav valet med semistrukturerade intervjuer. Intervjuerna var strukturerade såtillvida att frågorna var bestämda i förväg, men lämnade utrymme för utsvävningar som ansågs relevanta för ämnet. Forskarna ämnade att skapa ett samtal där forskarna följde respondentens tankebanor vilket i sin tur möjliggjorde att ställa oförutsägbara frågor. För att lyckas med detta krävs det att forskaren är lyhörd och fokuserad på vad respondenten säger (Alvehus 2013, 87). I syfte att hitta sammanhang i det empiriska materialet, det vill säga intervjuerna, ansåg forskarna att en kvalitativ metod var mest lämplig. Då detta kräver en fördjupad förståelse bearbetade och analyserade forskarna kontinuerligt det insamlade materialet för att både tydliggöra samt hitta sammanhang (Eliasson 2013, 27). Sammanhanget krävde i sin tur djupare förståelse, vilket inte alltid är tydligt vid första anblick. Genom att bearbeta de tryckta orden i form av de transkriberade intervjuerna, framträdde en tydlighet mer och mer. En kvalitativ metod var passande då forskarna var medvetna om att genom transkribering av det empiriska materialet kunde en tolkning och analys göras för att finna dess innebörd (Eliasson 2013, 27).
4.2
Induktiv, deduktiv och abduktiv ansats
Forskarna ämnade åt att utgå från en induktiv ansats. Detta innebar att de inte erhöll någon teoretisk förförståelse kring ämnet. I boken “Att skriva uppsats med kvalitativ metod” menar dock Alvehus (2013) att de flesta studier mynnar ut i en så kallad abduktiv ansats. Renodlade deduktiva och abduktiva ansatser uppfattas mer som ideal att sträva efter. Att enbart arbeta
16
efter en induktiv ansats är utmanande då tolkningar som kommer att göras inte sker helt utan en teoretisk förförståelse (Alvehus 2013, 109; Ahrne & Svensson 2015, 219).
4.3
Etik
Forskarna har tagit hänsyn till de etiska forskningsprinciperna som vägleder forskare och opponenter under forskningsprocessen för att upprätthålla forskningsetik och rättvisa för respondenter som deltog i vår forskning. Enligt Vetenskapsrådet (2002, 6 ff) finns det fyra forskningsetiska principer, informationskravet, samtyckeskravet, konfidentialitetskravet och nyttjandekravet. Informationskravet innebär att informanten ska informeras om
undersökningen och dess syfte och ändamål innan intervjun genomförs. Vid intervjutillfället ska respondenten vara medveten om att deltagandet är frivilligt och att opponenten kan avsluta sin medverkan närhelst. Samtyckeskravet innebär att forskarna ska anskaffa samtycke från opponenten. Respondenten har själv friheten att bestämma över sin medverkan i
forskningsprocessen (Vetenskapsrådet 2002, 9). Vid intervjutillfället betonade vi att
deltagandet var frivilligt och att respondenten fick avsluta sin medverkan när som helst under uppsatsens gång. Den tredje principen är konfidentialitetskravet som tillämpas när
opponenten undertecknar en försäkran om anonymitet gällande användning av etiskt känsliga uppgifter såsom identifikation av personer och företag. Det fjärde och sista kravet är
nyttjandekravet som handlar om de uppgifter som samlas in från opponenten. De ska enbart användas till forskningssyftet och får inte utlånas eller användas igen vid icke-vetenskapliga ändamål. Respondenterna fick ett informationsmail inför intervjuerna där vi förklarade syftet mer djupgående. I den mailkontakt fick vi även samtycke från respondenterna. Vid
intervjutillfället förklarade vi kort syftet igen och betonade även att respondenterna fick avsluta sin medverkan när som helst under uppsatsens gång. Vi berättade att respondentens medverkan är anonym och att materialet vi samlar in enbart används till ändamålet.
4.4
Urval
Studien har utgått från en målinriktad urvalsteknik, vilket Bryman (2011, 434)
rekommenderar att tillämpa vid en kvalitativ forskningsmetod. Målinriktad urvalsteknik innebär att valet av enhet och informanter görs utifrån strävan att skapa överenskommelse mellan undersökningens forskningsfrågor och själva urvalet (Bryman 2011, 434).
Enheterna som forskarna valde att undersöka och fördjupa sina kunskaper inom var åtta företag inom liknande bransch, där respondenterna erhöll en chefsposition. Alvehus (2013,
17
73) menar att ett heterogent urval kan bidra till en bredare förståelse samt en mer nyanserad studie. Forskarna fann respondenterna via Linkedin, mail och telefonsamtal. Majoriteten av respondenter nåddes via en kontaktperson till forskarna, resterande besvarade annonsen forskarna publicerat på Linkedin.
4.5
Förförståelse
Förförståelse är ett begrepp som Jakobsson (2011, 55) definierar som den kunskap skribenterna har med sig under skrivprocessen. Det här syftar på de förkunskaper som skribenterna oundvikligen använder sig av i samband med exempelvis val av teori. Båda forskarna till studien studerar vid Malmö Universitet och läser tredje terminen inom ledarskap och organisation. Detta medförde en viss kunskap gällande teori och ledarskaps- och
organisationsfrågor. Studenterna bakom studien erhöll även en generell förståelse om distansundervisning då de själva har påverkats av den rådande situationen. Detta påverkade följaktligen valet av studiens inriktning.
4.6
Datainsamling
Det insamlade materialet spelades in via röstinspelaren på mobiltelefonen. Materialet är inspelat på dubbla enheter för ökad säkerhet samt för att okomplicerat kunna transkribera empirin. Syftet med att spela in materialet på dubbla enheter var för att minimera risken att empirin skulle gå förlorad om en olycka skulle inträffa. Sammanlagt hölls åtta intervjuer varpå intervjuerna ägde rum via Zoom eller Teams. Att genomföra en digital intervju kan ge upphov till problematik då kroppsspråk och tonfall inte är en del av kommunikationen. Det finns en risk att resultatet saknar detaljerade beskrivningar (Kvale & Brinkmann 2009, 165). Det här ställde krav på oss forskare, att vara extra uppmärksamma över detaljer i
videosamtalet och att ställa följdfrågor för att inte förbise någon detalj. Att vara lyhörd och uppmärksam är även en avgörande faktor för att kunna samla in användbart material (Alvehus 2019, 87).
4.7
Genomförande
Forskarna genomförde åtta intervjuer med personer som besitter en ledarroll av något slag. Allt från projektledare till chefer för avdelningar inom branscher som fått arbeta på distans någon gång under pandemins gång. Till en början var fokus under intervjun riktat mot ledarens roll i arbetsmässiga frågor, hur organisationerna arbetat under pandemin för att
18
upprätthålla effektiviteten. Denna kunskap hade forskarna med sig sedan tidigare varpå de första intervjufrågorna byggde på denna kunskap. Därav är en renodlad induktiv ansats svår att genomföra. Redan efter ett par intervjuer kunde forskarna se att effektiviteten inte minskat betydelsefullt, däremot nämndes de mänskliga faktorerna såsom ensamhet, psykisk ohälsa och de organisationskulturella aspekterna mer frekvent som ett problem. Forskarna valde därmed att förändra fokus på intervjufrågorna åt ett mer relationsorienterat håll. Forskarna började utnyttja de semistrukturerade intervjuernas fördelar och fördjupade sig under intervjuns gång utifrån det opponenten talade om. Intervjuernas längd varierade mellan 25–40 minuter och hölls via Zoom eller Teams. Majoriteten av intervjuerna hölls av båda forskarna med något undantag på grund av sjukdom.
4.8
Avgränsning
Studien avspeglar åtta organisationer varpå arbetsplatsernas ledare intervjuades. Det är viktigt att belysa att studien inte illustrerar samtliga organisationer och därmed inte är generaliserbar, vilket är ett medvetet val. Cheferna som intervjuades leder för tillfället sina organisationer på distans, vilket arbetet syftar på.
4.9
Tematisk analys
I boken “Att skriva uppsats med kvalitativ metod” skriver Alvehus (2019, 32) att empiri är den information som samlats in för att kunna göra undersökningen. Empirin skapades genom transkribering av samtliga intervjuer. Därefter använde forskarna sig av en tematisk analys som är ett analytiskt verktyg för att kunna tolka det empiriska materialet (Bryman 2018, 707). Det insamlade materialet lästes initialt utan någon specifik eftertanke då forskarna endast markerade det som enligt dem stack ut. Därefter fördes diskussioner och jämförelser kring anteckningarna i sin helhet. I empiriavsnittet valde forskarna att ta bort utfyllnadsord från opponenternas citat för att få en tydligare och mer sammanhängande text. Likt
Wästerfors (2008, 66 ff)skrift, fördes en dialog mellan forskarna där tolkningar luftades och förtydligades. Det här skedde med jämna mellanrum under arbetets gång för att säkerställa att vi hade förstått informationen rätt. Efter tolkningsprocessen och sortering av våra utsagor landade vi till en början i fyra teman eller begrepp som vi valde att benämna: ledarstil, gemenskap, kommunikation samt mänskliga behov. Då samtliga begrepp var
sammankopplade med varandra, valde forskarna att smalna ner begreppen till ledarstil, organisationskultur och psykisk hälsa, för att skapa en röd tråd i studien. Analysprocessen
19
avslutades med diskussion gällande huruvida vi kunde finna gemensamma nämnare för de samtliga begreppen.
4.10
Metodkritik
En kritik till vår metod är att vi inte hade möjlighet att möta våra opponenter på en fysisk intervju. Alla intervjuer skedde via videosamtal på grund av den rådande pandemin och allas säkerhet. Att genomföra intervjuerna via distans gjorde att vi inte kunde läsa av kroppsspråk på liknande sätt som forskarna kan göra om intervjuerna skedde på plats. Denscombe (2018, 284) ser en fördel med att genomföra intervjuerna på plats då forskarna kan studera den icke-verbala kommunikationen. Vi kan enbart spekulera i vad effekterna har blivit jämfört med om intervjuerna hade skett på det traditionella sättet, dvs. på plats. Ett annat problem vi stötte på under arbetets gång var tematisk analys, det var en utmaning att avgränsa och finna
huvudområden i vår uppsats. Vi valde således att strukturera upp empirin och hitta gemensamma nämnare.
20
5 Empiri
I detta avsnitt kommer empirin att presenteras under rubrikerna ledarstil, organisationskultur och psykisk hälsa för att i nästa avsnitt analyseras.
5.1
Ledarstil
Majoriteten av respondenterna lyfter fram vikten av kommunikation och ett transparent ledarskap vid distansarbete. Respondent II citerar: “Att alla har koll på det som alla ska ha koll på och jag är för ett transparent ledarskap, [...]min roll [...]är egentligen att vara en facilitator”. Vidare menar respondent II:
“Jag tror att för att fånga tilliten, ja transparens, alltså var där, var nära, ställ frågor. [...]Skapa en känsla av att “ja vi har inte alla svaren men vi ska hjälpas åt i detta och
försöka” [...] finnas tillgänglig, kommunicera, även när det inte finns någonting att kommunicera.[...] Så att tillgänglighet och transparens, kommunikation, information, det
är nog så vi försöker vara.”.
Flertalet respondenter betonar även vikten av ett nära ledarskap där man jobbar för att skapa psykologisk trygghet och inkludera sina medarbetare. Det är väsentligt att medarbetarna känner sig sedda och delaktiga varpå respondent I citerar:
“Jag tror att ena grundförutsättningen i det är att skapa psykologisk trygghet som gör att man känner sig trygg. Så det tror jag är grunden och sen tror jag att man ska jobba med att
ställa frågor. Leda… och också lyssna på svaren.” Vidare citerar respondent VI:
“Som ledare är jag väldigt inkluderande och jag har den ambitionen jag tror väldigt mycket på ett inkluderande och nära ledarskap. Att jobba för teamet, skapa en inkludering och en delaktighet i allt jag gör och att det är viktigt att ha överseende med medarbetare så
de trivs på jobbet och har kul och då tror jag att man når bästa resultat så jag lägger mycket energi på det, att se till så att de har det bra och trivs och att det funkar och att man är tydlig med förväntningarna, det är väl viktigt också tror jag att sätta grundplåt kring vad
som förväntas och vad förväntar de av mig och vad förväntar jag mig av dem och vad behöver dem av mig för att kunna leverera på topp och må bra och trivas liksom”.
21
Vidare har vi forskare även kunnat konstatera att ledarna har tillämpat en tydligare kommunikation under den rådande pandemin än vad de tidigare utövat. Respondenterna menar att deras kommunikation har skett på fler plattformar samt i större utsträckning. Respondent III citerar:
“Krisen får mig att vara mer tydlig för att få fram vad jag vill och det krävs lite mer också när man jobbar på distans på det sättet så krävs det att kommunikationen måste bli lite annorlunda när man inte alls får träffa varandra. Så det har påverkar min ledarstil. Det
tycker jag”.
Vidare citerar respondent V och VIII: “Jag kommunicerar mer nu under pandemin och via fler olika kanaler”. “Att ständigt behöver hitta nya kommunikationsvägar det är otroligt många fler mail som man får.”.
Under merparten av alla intervjuerna som genomförts har vi forskare konstaterat att tydlighet, tillit och respekt har varit tre ledord. Respondent I citerar:
“Jag tycker tillit och respekt är två ledord. [...]Att försöka vara ganska tydlig med vad man vill men också släppa och låta folk göra saker på sitt sätt och vara lite öppen för att det inte bli exakt som man har tänkt sig. Jag förutsätter att folk är drivna själva och utgår ifrån att
man är här för att göra ett bra jobb tills det att motsatsen är bevisad”. Vidare stärker respondent III och IV citatet:
“Det är att vara tydlig tycker jag är viktigt och jag tycker det är viktigt att vara rak och
ärlig med de jag jobbar tillsammans med. Och tydlighet är viktigt också så att de förstår vad det är som gäller men även också att det är viktigt att man lyssnar på vad de andra
tycker, vad de andra vill och så”.
“Tydlighet, [...] för mig är det viktigt att man får lov att utvecklas och själv ta ansvar oavsett vilken nivå man är på och på så sätt växer man. Därför är det viktigt att man också
har ramar och att man vet vart man är på väg.”. Respondent VII citerar även:
“Mitt ledarskap har jag jobbat under årens lopp med mycket delegering. Det är eget ansvar till medarbetarna. Jag har försökt att ha regelbundna avstämningar så att man vet
att medarbetarna vet att de är på rätt väg, men också att stödja i att när det dyker upp problem, utmaningar och frustration eller hur man ska komma vidare i sitt projekt eller sitt
22
arbete så har jag haft regelbundna medarbetarsamtal. Men det blir lite annorlunda när man jobbar på distans.”
Respondent VII menar även på att tillit och målstyrt arbete är väsentligt enligt följande citat: “Man måste ju fullständigt lita på sina medarbetare och släppa kontrollen. Det handlar ju
om att man måste jobba mer målstyrt, man måste sätta upp mål tillsammans. Men det kräver mer, och man kan inte bara släppa och jag tror att det är oerhört viktigt för medarbetarna att känna delvis att de vet vad de ska göra, att de vet att de gör rätt saker och att de får stöd i det arbetet. Där är ju chefen jätteviktig, extra viktig i det här. För man behöver fortfarande känna sig bekräftad även om man arbetar på distans och bli sedd. Det
tror jag är än viktigare på distans.”
Flertalet respondenter betonar även vikten av att arbeta som ett team varpå ledarens roll är att leda teamet framåt. Respondenterna framhåller att medarbetarna får vara med och tycka till samt sätta upp företagets visioner. Respondent III citerar:
“Ganska demokratisk. Många får vara med och tycka, klart jag är ganska bestämd ändå men ja många får vara med. Det är ju mer som en teamledare, att vi jobbar i team så man
är mer inkluderande och som en ledare.” Vidare följer respondent IV:
“Jag är väldigt tydlig i min kommunikation, visionär, strategiskt hur jag jobbar men ger också mycket ansvar till mitt team och de som direktrapporterar till mig. För mig så handlar det mycket om att vi sätter visionen tillsammans, jobbar ihop strategiskt, driver framåt vad vi ska göra och sen så är det mycket att jag ger ansvar till teamet och så får de
komma som de vill. Jag gillar transparens så mycket kommunikation man kan”. Ett sista citat kommer från respondent VIII:
“Vi gör långsiktiga saker tillsammans och sedan lära oss nya saker med alla nya tekniker, vi hjälper varandra på ett eller annat sätt. Folk är ju mer vana vid att räcka ut handen, jag behöver hjälp, men åt andra sidan vill vi visa mer tillgänglighet, men jag kan hjälpa dig.”. Slutligen kan vi konstatera att utifrån flertalet intervjuer belyser respondenterna vikten av ett nära ledarskap med tydlig kommunikation. Tillit och respekt har även varit återkommande begrepp i samtliga intervjuer.
23
5.2 Organisationskultur
Respondenternas svar angående arbetet med organisationskultur på distans har varit svåra att tyda. Många respondenter förklarar svårigheten med att hålla ihop kulturen digitalt.
Respondent V citerar:
“Kulturen är i mitt tycke jäkligt avgörande och den bygger man inte digitalt. Sen kan man ju tro på det eller välja att inte tro på att kultur är viktigt men kultur kommer inte kunna byggas på samma sätt såhär. Kultur handlar om att se nyckelpersoner bete sig, säga och göra saker och sen till sist tar majoriteten över sen blir det nya nyckelpersoner som kliver
fram osv. Kulturellt tror jag det här är för dåligt.”.
Vad varje respondent har talat om kopplat till organisationskultur är vikten av en fortsatt gemenskap trots distansarbete. Det har skett på olika sätt, bl.a. genom virtuella fikor eller dylikt samt en ökad kommunikation om icke-jobbrelaterande ämnen. Ett återkommande citat har varit “Hör av dig, ring till folk, ha möten, ha digitala fikor”. Respondent I betonade även vikten av att skicka ut små gåvor vid dagar som exempelvis kanelbullens dag för att bibehålla organisationens traditioner:
“Vi försöker göra saker även om det innebär att vi får göra dem annorlunda. Häromveckan var det kanelbullens dag, vi samlar alltid folk och delar ut kanelbullar men vi skickade ut
digitala kanelbullar att man kunde gå och köpa”.
Resultatet av frågorna gällande gemenskap var att alla betonade vikten av att fortsätta arbeta med gemenskapen. Framförallt nu på distans då respondenterna känner en avsaknad av social tillhörighet. Respondent II citat “Jag nästan säger till dem att det ingår i deras jobb att ta hand om varandra, att göra det informella ändå” beskriver alla respondenternas tankar väl. Vidare presenteras mer ingående hur respondenterna har arbetat för att bibehålla en
gemenskap. Respondent IV citerar “Vi har haft virtuella cocktails, bara för att, en
fredagskväll. Ha en virtuell AW, men så är det och då får man sitta framför sin skärm, så får det vara.”. Respondent IV och VII menar även på att:
“I alla fall att man har fika och inte pratar om jobbet utan man får socialisera sig och den har varit jätteviktig. Sen förutom det så har man också gjort utmaningar, tävlingar, vilket
24
“En tjej har dragit igång yogapass varje fredag. Då kopplar man upp sig och så yogar vi tillsammans, vilket är väldigt uppskattat”.
Respondent VI citerar:
“Från början så körde vi också lite quiz, vi körde lite AW, vi körde lite såna grejer, men nu sa vi faktiskt det, jag och min chef, att vi tror att vi måste börja köra det igen för nu är vi ju tillbaka till där många är hemskickade igen. Så vi behöver nog fräscha upp det där, ta ett omtag igen och vara lite mer engagerade för nu har vi vant oss vid det här men det är för
den saken skull betyder inte det att det är kul att sitta hemma”.
Angående virtuella aktiviteter kan vi tyda att det har avtagit i citatet ovan, något som vi även kan se i många av de andra respondenternas svar. Under sommaren avtog flertalet av dessa aktiviteter för att sedan återkomma under pandemins andra våg när majoriteten återgick till enbart distansarbete.
Respondent VIII citerar “Vi försöker göra allt vi annars gör i små kaffepauser.”. Respondenterna betonar även vikten av att se varandra och få arbeta tillsammans.
Respondent I citat “Kulturen bärs av människorna och det är viktigt att försöka fortsätta ha möten även om det är digitalt” förklarar en av organisationskulturens grunder. Citatet ovan stärks av flertalet respondenter genom uttalandena:
Respondent III: “Varje vecka har vi möte och när vi går igenom grejer och sådant så har vi försökt att teama upp lite men visst, det blir ju inte som att jobba tillsammans på ett kontor, det blir det inte. Respondent VII “Ha kameran på, det hjälper väldigt mycket. Det hjälper
alla att hålla mer fokus, det hjälper och känns mer personligt och individuellt när man pratar.”. Respondent IV “Det är svårare att läsa av människor via teams eller zoom”.
5.3
Psykisk hälsa
Flertalet av respondenterna betonar vikten av fysisk kontakt som försvinner vid distansarbete. Att inte kunna träffa sina kollegor påverkar den psykiska hälsan varpå respondent I citerar
“Jag och många andra ledare är inte vana att leda på detta sätt dvs distans. Det upplevs torftigt och tråkigt. Det blir ingen riktigt dynamik och inte så kul. Jag saknar människor av
25
Vidare stärker respondent III citatet genom uttalandet “Ja, det är väl det att man inte kan träffas och prata och att inte kunna hitta på saker tillsammans [...] vi är ju ändå sociala och vi har missat allt det”. Vad vi forskare kan se utifrån resultatet är att det finns en saknad av det sociala. Merparten av respondenterna framhåller just detta varpå de anser att det inte är som det brukar när man arbetar på plats. Vidare försvinner även de små mötena där ledarna kan fånga upp mående och sina medarbetares känslor. Respondent III citerar “Det sociala och enkelheten att bara prata ihop sig snabbt om något har försvunnit.”. Vidare menar
respondent II:
“Jag måste boka in med medarbetare för att ha en kort avstämningen. Jag kan inte bara gå
förbi, fånga stämningen eller man ser ju på folk och kroppsspråk hur man mår och allt det, det är tappat och det tror jag att vi alla lider av”.
Flertalet respondenter nämner även en oro över sina medarbetares psykiska hälsa. Att det är svårt för ledarna att fånga upp eventuella riskbeteenden och ohälsa. Respondent II citerar:
“Det finns en oro på hur fångar vi upp psykisk ohälsa i detta och den har vi inte knäckt. [...] Hur ser det ut om vi sitter såhär fram till sommaren. [...] Det är nog min stora oro faktiskt, att det går att gömma sig mycket lättare för det gör man ju inte riktigt när man
förväntas vara på kontoret”. Respondent I:
“Jag tycker utmaningen nu är det som inte är så uppenbart och det som man inte ser. Hur faktiskt människor mår, det är svårt att plocka upp det på distans och sånt där så att jag ser
en risk i vad gäller ohälsa och missbruksbeteende och sånt som vi inte ser. Men det utdragna förloppet tär på folk. Men vi talar öppet om baksidorna med nuläget men jag kan
vara osäker på om vi ser om någon mår riktigt dåligt ”. Respondent VII:
“Jag tror framför allt, det jag är rädd för, det som jag ser som en utmaning på många arbetsplatser är psykiska ohälsa. Jag tror allmänt att det kan bli lite bekymmer med just missbruk och sådant efteråt som vi inte ser allt och det kommer uppdagas när vi kommer
26 Respondent VIII:
“Vi chefer säger alltid att om det är något så absolut bara ring. Ja, jag är tillgänglig, till exempel är även under helgdagar, så det är helt okej om någon vill diskutera något så är
jag där.”
Vid frågan hur respondenterna jobbar med sina anställdas psykiska hälsa såg vi liknande svar men också en liknande oro som även syns i ovan stycke. Respondenterna nämner hur de försöker ha som policy att exempelvis ha kameran på vid varje möte och kommunicera via telefon om annat än arbete. Respondent III:
“Man försöker ringa och prata, man försöker ställa några frågor och sånt men det är ju inte samma sak som när man träffas. Det är svårt, det är mycket svårare att kontrollera deras mående på något sätt.”. Respondent VI “Jag kör ju att de är lite tvingade i att ha
igång kameran när vi kör våran morgonfika”.
Generellt finns det en stor oro kring distansarbete gällande psykisk hälsa och de små mötena som är viktiga för människan som social varelse. Respondenterna har uttryckt en oro
angående pandemins slut, en ovisshet som skapar en känsla av stress hos ledarna. Flertalet nämner en rädsla över hur det ska gå om pandemin hemförlovar alla till sommaren 2021 eller längre. Respondent II:
“Det oroar mig nog mest framöver, om det är så att vi kommer sitta hemma i framtiden, nästa vår, sommar. Hur sjutton, hur gör vi?”. Respondent III citerar “Det är ju alltid ovissheten som är jobbigast att man inte vet hur det ska gå i framtiden. Det är svårast”. Mikromöten i form av kaffemaskinpauser var ett återkommande ämne som majoriteten av respondenterna talade om. De små informella mötena som man oftast stöter på under en arbetsdag finns inte längre. Man måste numera boka ett bestämt möte varpå “chitchattet” försvinner. Respondent II citerar:
“Att se sina medarbetare, få dem att känna sig sedda, att inte glömma bort kallpratet. Hur mår dina barn eller hur gick det med köket som ni skulle byta ut eller hur var helgen när ni
skulle... Allt det här som man får i de snabba mötena vid kaffemaskinen eller när man går förbi varandra”.
27
Vidare berättar även respondenterna att de saknar den sociala kontakten som skapar en form av trygghet och gemenskap. Respondent IV:
Men svårast skulle jag säga är att se på de människor som det tagit hårt på och hur hjälper man dem? Det är inte det man är där för men samtidigt så gör man ju det, jag behöver ett
team som mår bra”. Respondent VI:
“Svårast har nog varit att just det här snacket emellan att man inte fångar upp så mycket för min roll är ju ganska mycket spindeln i nätet och se till så att vi fångar saker och ting
och kunna finnas där och stötta”. Respondent V:
Jag saknar det här småsnacket som inte nödvändigtvis måste handla om innovation och framåt lyfta bolaget utan mer komma in stämma av hur man mår, höra någon rolig
anekdot, bara chabba, det försvinner, inte helt men ganska mycket”.
Respondent VIII:
“Vi saknar, allihopa har uttryckt den saknad av att aldrig träffas, även om vi ses digitalt så är det ju inte samma sak som att träffas och äta lunch tillsammans eller prata igenom en
procedur tillsammans”.
Avslutningsvis beskriver följande citat av respondent VII en generell uppfattning hos majoriteten av våra respondenter:
“Det är en lärorik tid som har unika möjligheter och jag tror att i den nya tiden kommer vi att hantera ett hybrid arbetssätt på ett bra sätt. Dvs att vi har både kontorsarbete
kombinerat med ett etablerat bra kvalitetsarbete hemifrån. Men för vårt psykiska välmående måste vi ha sociala och fysiska kontakter, tycker jag”.
28
6
Analys
I analysavsnittet diskuteras den insamlade empirinmed bakgrund i de teorier som presenterats i tidigare avsnitt.
6.1 Ledarstil
6.1.1 Transformativt och situationsanpassat ledarskap
Baserat på empirin och det insamlade materialet har vi forskare kunnat göra följande
antaganden. Vikten vid tillit, tydlig kommunikation och ett nära, stödjande ledarskap har varit återkommande i merparten av intervjuerna. Det här kan vi koppla till det transformativa ledarskapet där en ledare motiverar, inspirerar och involverar sina medarbetare samt agerar förebild för sina anställda. En transformativ ledare sätter även sina egna behov åt sidan och ser till organisationens bästa varpå ledarskapet inte handlar om egenintresse (Bass, 1996). I flertalet av intervjuerna lyfter respondenterna även fram att det är viktigt att släppa
kontrollen och låta medarbetarna utvecklas, exempel ser vi i respondent VII citat “Man måste ju fullständigt lita på sina medarbetare och släppa kontrollen.”. Ledarna finns där som stöd men litar på att de anställda jobbar mot de uppsatta målen. Ett stödjande ledarskap nämns även av Hersey & Blanchard (2001) i situationsanpassat ledarskap. Ett stödjande ledarskap innebär att ledaren är svagt styrande men starkt stödjande. Vi kan utifrån respondenternas svar se att det behövs ett stöd från ledarna till de anställda. Många respondenter betonar vikten av att involvera, inspirera och motivera sina medarbetare. Respondent III citerar:
“Många får vara med och tycka, klart jag är ganska bestämd ändå men ja många får vara med. Det är ju mer som en teamledare, att vi jobbar i team så man är mer inkluderande och
som en ledare.” Respondent VII stödjer den analysen genom följande citat:
“Jag har försökt att ha regelbundna avstämningar så att man vet att
medarbetarna vet att de är på rätt väg, men också att stödja i att när det dyker upp problem”. Stödjande ledarskap krävs när gruppen har hög kompetens men låg vilja, i ett citat av
respondent VIII ser vi att ledaren känner att gruppen kan hamna i en svacka där motivationen inte längre är hög (Hersey & Blanchard 2001). Som vi ser i citatet nedan betonar
